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Tecnológico Nacional de México Campus Villahermosa

Departamento Ciencias de la Tierra

Carrera Ingeniería Petrolera

Proceso Administrativo

Trabajo de investigación que presenta el estudiante

Gustavo Enrique Inurreta Ramirez

Villahermosa Tabasco, 28 de septiembre del 2022

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índice
Índice

Portada ......................................................................................................................................1
Índice .........................................................................................................................................2
Introducción ..............................................................................................................................3
2.1 Planeación. ...........................................................................................................................4
2.1.1 Tipos de planes .................................................................................................................4
2.1.2 Pasos de la planeación. .....................................................................................................6
2.1.3 Planeación estratégica ......................................................................................................7
2.2 Organización........................................................................................................................8
2.2.1 Organización formal e informal. ......................................................................................9
2.2.2 Departamentalización..................................................................................................... 10
2.2.3 Autoridad de línea/staff. ................................................................................................. 10
2.2.4 Descentralización. ........................................................................................................... 10
2.2.5 Recursos humanos. ......................................................................................................... 12
2.3 Dirección. ........................................................................................................................... 12
2.3.1 Las teorías X y Y de Douglas McGregor. ...................................................................... 13
2.3.2 La jerarquía de las necesidades de Maslow. .................................................................. 14
2.3.3 La comunicación en el proceso administrativo.............................................................. 17
2.4 Control. .............................................................................................................................. 17
2.4.1Gráficas de control. ......................................................................................................... 18
2.4.2Auditoria administrativa. ................................................................................................ 19
Conclusión ............................................................................................................................... 20
Bibliografía .............................................................................................................................. 21
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Introducción

La planificación (planeación o planeamiento) es una función administrativa que

comprende el análisis de una situación, el establecimiento de objetivos, la formulación de

estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos, y el desarrollo de planes de acción que

señalen cómo implementar dichas estrategias.

La planeación y la organización representan la etapa mecánica de la administración. Para

que las empresas tengan un presente y futuro exitoso debe determinarse correctamente la

planeación con todas sus partes, así como la organización.

Si la planeación es la base del proceso administrativo, la organización es la estructura y

ordenamiento correcto de todas sus partes.

En esta unidad se tratarán los temas de planeación, incluyendo su proceso, concepto,

elementos, tipos de planeación, como es la estratégica, táctica y operativa, también se estudiarán

las fases de la misma.

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2.1 Planeación.

La planeación se puede describir como: 1) elegir un destino, 2) evaluar rutas alternativas

y 3) decidir el camino específico. La planeación como tal es una disciplina que puede ayudar a

los ejecutivos a profundizar en los asuntos y problemas y diseñar alternativas para considerar las

situaciones y superar los problemas.

La planeación representa el inicio y la base del proceso administrativo. Sin esta lo que se

realice en la organización, dirección y control no tiene razón de ser, dado que se funcionaria sin

haber terminado los resultados que persigue todo organismo social y esto sería poner en peligro

su futuro.

La planeación determina que quiere ser la empresa, donde se va establecer, cuando va

iniciar operaciones y como lo va lograr. Estas palabras representan y deben de tener las

respuestas correctas para no poner en riesgo al grupo social en el futuro, que siempre es el

enfoque de la planeación.

2.1.1 Tipos de planes

La planeación se clasifica en:

• estratégica

• táctica

• operativa

Planeación estratégica

La planeación estratégica no pronostica el futuro, pero para un dirigente presenta la

posibilidad de:
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• Ayudar a enfrentarse con efectividad a las contingencias futuras

• Proporcionarle una primera oportunidad para corregir errores inevitables

• Ayudarlo a tomar decisiones respecto a las cosas adecuadas en el momento adecuado

• Enfocarse en las acciones que se deben tomar para dar forma al futuro según se desea

Planeación estratégica se concibe como “el proceso que consiste en decidir sobre la

misión, visión, valores, objetivos y estrategias de una organización, sobre los recursos que serán

utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y coordinación de tales

recursos, considerando a la empresa como una entidad total, en un mediano y largo plazo”.

Planeación táctica

Se determina en los mandos medios de la empresa que dependiendo su tamaño pueden ser

gerencias o departamentos, tomando como base la planeación estratégica se establece

generalmente a corto y mediano plazo.

Algunas características de la planeación táctica son:

• Se da dentro de la definición de la planeación estratégica

• Es conducida o ejecutada por los ejecutivos de nivel medio de la empresa

• Se refiere a las áreas específicas de actividad de las que se integra la empresa

• Se coordina información externa e interna

• Se orienta hacia la administración de recursos

• Su base principal es la efectividad

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Planeación operativa

Trata básicamente la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las

personas en cada una de sus unidades operativas.

Las características más sobresalientes de la planeación operativa son:

• Se desarrolla dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y la

táctica.

• Es conducida o ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico

• Trata con actividades normales programadas

• Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión

• Generalmente es a corto plazo

2.1.2 Pasos de la planeación.

La planeación se hace a la medida de cada empresa. Aunque los conceptos básicos son

los mismos, la filosofía y cultura de cada empresa resultará en un conjunto de prioridades

ligeramente diferentes.

Los niveles de participación y un método de comunicación consistente son fundamentales

para el éxito, como lo es el uso intensivo del personal de staff en el proceso de planeación.

El proceso de planeación o determinación de la estrategia gerencial y la fijación de metas pueden

dividirse en cinco elementos:

1. Identificar lo que la empresa debe hacer. Esto puede ser determinado por el medio

ambiente, en gran parte por la oportunidad de mercado.

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2. Evaluar lo que la organización puede hacer en cuanto a recursos y capacidades.

3. Decidir qué es lo que la empresa desea hacer con referencia a los valores personales y

las aspiraciones de sus ejecutivos clave.

4. Determinar qué debe hacer respecto a sus obligaciones reconocidas con ciertos

segmentos de la sociedad distintos a los accionistas.

5. Organizar oportunidades, capacidades, valores y obligaciones con la sociedad en un

nivel aceptable de riesgo para la consecución de las metas de la empresa.

2.1.3 Planeación estratégica

Este nivel de planeación considera las preguntas más genera les, supervisa el medio

externo para asegurar que el enfoque sea realista. Esto se hace por escrito, y se puede comunicar

a los involucrados internos y externo.

Beneficios de la estrategia:

• Rentabilidad: producir una utilidad neta para la empresa.

• Participación de mercado: ganar y sostener una participación del mercado del producto

específica.

• Talento humano: reclutar y retener una fuerza laboral de alta calidad.

• Salud financiera: adquirir capital financiero y ganar rendimientos positivos.

• Eficiencia en costos: usar los recursos bien para funcionar con costos bajos.

• Calidad de productos: producir productos o servicios de alta calidad.

• Innovación: desarrollar productos o procesos nuevos.

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• Responsabilidad social: hacer una aportación positiva a la sociedad.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los

objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales

que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como

una entidad total.

2.2 Organización.

La organización es un grupo de personas con una meta común, unidos por un conjunto de

relaciones de responsabilidad – autoridad. Una de las responsabilidades de la Administración es

organizar los recursos de la empresa disponibles para realizar operaciones efectivas.

La organización es una función que persigue obtener un fin, que fue previamente definido

a través de la planeación. Organizar busca efectuar una serie de actividades y después

coordinarlas de tal forma que el conjunto de las mismas actué como una sola, para lograr

propósitos comunes.

El proceso de organizar es esencial para todos los tipos de empresas. Una vez formulados

los objetivos y planes, la administración debe crear una manera ordenada de reunir recursos

físicos y humanos esenciales para cumplir las metas de la empresa. A esta tarea se le conoce

como función de organización de la administración.

Al estudiar la estructura de la empresa, también es importante tener presente la definición

de organización: la entidad que hace posible que un grupo o equipo trabajen juntos con más

eficiencia de la que lograrían solos para alcanzar las metas.

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2.2.1 Organización formal e informal.

Organización formal:

Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e

integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que

manejan el proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está en el papel. Es

generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de

organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En

otros términos, es la organización formalmente oficializada.

Organización informal:

Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan

posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como

ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del

surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro

documento formal.

La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las

personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal. Surge a partir de las relaciones

e interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de los cargos.

La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido

planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes, por tanto,

para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.

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2.2.2 Departamentalización.

Departamentalizar consiste en agrupar gente y cargos en unidades administrativas más

dúctiles para lograr los objetivos de la empresa de manera eficiente y eficaz. Se pueden usar

diversos medios con este fin.

Es posible departamentalizar de muchas maneras: mediante funciones, por proceso, pro

ducto, mercado, división, por cliente, por área geográfica, e incluso por matriz (también llamada

proyecto de organización). Una combinación de éstas son comunes en muchas empresas.

2.2.3 Autoridad de línea/staff.

Cuando se añaden especialistas staff a una organización lineal para "asesorar", "servir", o

"apoyar" a la línea de alguna manera, estamos frente a una organización en línea y staff. Estos

especialistas contribuyen a la eficacia y la eficiencia de la organización. Por lo general su

autoridad está limitada a hacer recomendaciones a la organización lineal.

A veces, esto crea conflictos. No obstante, ese conflicto puede resolverse al hacer que el

staff de especialistas tenga alguna experiencia de los de línea, lo que les permitirá comprender

mejor los problemas que los gerentes de línea enfrentan. Son funciones de staff típicas las de

administración de recursos humanos, y de investigación y desarrollo.

2.2.4 Descentralización.

La descentralización es la acción de transferir o delegar la autoridad a otras jerarquías, es

decir, otros departamentos o unidades de una organización o gobierno pueden tomar decisiones y

generar mayores beneficios. Se puede, incluso, tener un sistema descentralizado de educación.

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En política, la descentralización es un término que se refiere a ceder parte de la autoridad

y poder a otros entes u organizaciones gubernamentales a fin de que den solución a diversas

situaciones que les atañen directamente. En este caso, la descentralización puede ser en mayor o

menor grado, según sea designado.

Ventajas de la descentralización

• Se incrementa la capacitación de las jerarquías inferiores.

• Los jefes de departamento son los que toman las decisiones directamente,

por lo que se hace un mejor aprovechamiento y uso del tiempo.

• Se puede tener mayor control en ciertos temas laborales o

gubernamentales.

• Se incrementa la capacitación del personal subordinado.

Desventajas de la descentralización

• En ocasiones las decisiones de los departamentos u organizaciones no

están alineadas según los términos generales que los rigen.

• Puede haber pérdida de tiempo y dinero en el caso de que dos o más

personas, sin saberlo, trabajen en una misma tarea que puede ser resuelta por uno solo.

• No se toman en cuenta los conocimientos de los especialistas porque

pertenecen al departamento central de la empresa u organización.

• Puede ocurrir, que los departamentos no cuenten con los equipos

apropiados para el desarrollo de sus tareas por falta de capacitación.

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2.2.5 Recursos humanos.

La gente que trabaja en una empresa constituye sus recursos humanos, lo que satisface las

necesidades de la organización de adquirir las capacidades necesarias para conducir un negocio

eficaz y eficiente. Existen cuatro tareas que el directivo debe enfrentar en el área de los recursos

humanos.

La primera de éstas es captar los trabajadores necesarios. La segunda tarea es poner a los

empleados correctos en los puestos correctos. Esto puede requerir una capacitación amplia del

empleado. La tercera tarea que debe enfrentar un ejecutivo en el aspecto de recursos humanos, es

motivar un desempeño humano eficiente que lleve al trabajador a niveles aceptables de

productividad. La obligación final de un gerente es evaluar el desempeño de un empleado.

2.3 Dirección.

Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo,

es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la

dirección son una misma cosa.

Elemento del Concepto.

• Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

• Motivación.

• Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.

• Comunicación.

• Supervisión.
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• Alcanzar las metas de la organización.

La dirección es trascendental porque:

• Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación

y la organización.

• A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los

miembros de la estructura organizacional.

• La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad.

• Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de

métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.

• A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la

organización funcione.

2.3.1 Las teorías X y Y de Douglas McGregor.

La teoría X y teoría X son dos postulados sobre cómo los empleados se relacionan con su

empresa y respecto a cuáles son los móviles que influyen en su comportamiento.

Es decir, la teoría X y teoría Y tratan de explicar, desde visiones contrapuestas, qué

determina el accionar de un trabajador en el marco de ciertos objetivos planteados por su

empleador.

Estas teorías fueron planteadas por Douglas McGregor en su obra «El lado humano de las

organizaciones», publicada en la década de 1960.

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Teoría X

Esta teoría supone que las personas prefieren no trabajar y evitan, en lo posible,

desarrollar sus labores. Por tanto, los individuos deben ser dirigidos y controlados a través de

mecanismos de recompensas y castigos. Dicha teoría supone que el individuo tiende a evitar

grandes responsabilidades y no posee enormes ambiciones. En cambio, persigue seguridad y es

resistente a los cambios. Este modelo plantea, entonces, que los líderes de una empresa deben ser

autoritarios y que deben dirigir a los trabajadores muy de cerca para la consecución de los

objetivos trazados.

Teoría Y

Esta teoría plantea que las personas tienen motivaciones para trabajar. Así, no esquivan

sus responsabilidades en busca de seguridad. Dicha teoría plantea que los empleadores deben

incentivar a sus trabajadores pensando en que estos puedan alcanzar una realización personal, es

decir, procurando que puedan lograr, por ejemplo, ciertas metas en su vida profesional, o que

puedan cumplir ciertos objetivos que les llene de satisfacción más allá del aspecto monetario.

Lo anterior implica que el líder debe pensar más allá del esquema recompensa-castigo

planteado por la teoría opuesta, la X.

2.3.2 La jerarquía de las necesidades de Maslow.

La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención

sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Las fuerzas de

crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas

regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Según la pirámide de

Maslow dispondríamos de:

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Necesidades básicas

Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (referente a la salud);

dentro de estas, las más evidentes son:

• Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.

• Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal.

• Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos.

• Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.

Necesidades de seguridad y protección

Estas surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas. Son las

necesidades de sentirse seguro y protegido, incluso desarrollar ciertos límites en cuanto al orden.

Dentro de ellas encontramos:

• Seguridad física y de salud.

• Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.

• Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.

Necesidades de afiliación y afecto

Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de:

• Asociación

• Participación

• Aceptación
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Necesidades de estima

Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.

• La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye

sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y

libertad.

• La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de

atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso

dominio.

Autorrealización o autoactualización

Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo:

«motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y «autorrealización».

Es la necesidad psicológica más elevada del ser humano, se halla en la cima de las

jerarquías, y es a través de su satisfacción que se encuentra una justificación o un sentido válido

a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a ésta cuando todos los

niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto.
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2.3.3 La comunicación en el proceso administrativo.

Es la relación comunitaria humana consistente en la emisión-recepción de mensajes entre

interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor reciprocidad, siendo por

ello un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la

sociabilidad del hombre.

Es el proceso social esencial, para el hombre, la comunicación es la vía mediante la cual

adquiere su humanidad individual, mantiene y desarrolla sus relaciones sociales. Es el rasgo

característico, definitorio de las agrupaciones humanas. Solo el hombre puede transmitir e

interactuar sean verbos claves en el proceso comunicacional. Asimismo, podemos señalar como

complementarios a compartir e influir. Es una relación establecida entre dos o más personas, una

puesta en común a través de un conjunto de señales, las cuales tienen un significado o mensaje.

2.4 Control.

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente

con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el

ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización y no existe un mecanismo

que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional

para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico. A fin de incentivar que cada uno

establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios

autores estudiosos del tema:

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Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM

adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin

señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes,

diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de

acuerdo con los planes establecidos.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades,

de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo

estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de

acuerdo con el plan.

2.4.1Gráficas de control.

Las gráficas de control son herramientas muy efectivas para mantener el control

estadístico de un proceso y utilizadas también para estimar parámetros y analizar la capacidad

del proceso. Para usar una gráfica de control se debe especificar un tamaño de muestra, la

frecuencia de muestreo y los límites de control.

A la selección de estos parámetros se le conoce como el diseño de la gráfica de control.

Las gráficas de control se pueden diseñar con criterios estadísticos, económicos o estadísticos-

económicos. El diseño económico de las gráficas de control es introducido por Duncan.

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El principal objetivo de estos estudios es determinar los parámetros óptimos de diseño.

Estos parámetros son el tamaño de muestra, la longitud del intervalo de muestreo, y los

coeficientes de los límites de control, de tal manera que los costos involucrados en el diseño sean

minimizados.

2.4.2Auditoria administrativa.

Las auditorías se presentan también a la comunidad general como certificaciones de la

salud financiera. Como tales, con frecuencia las llevan a cabo contadores profesionales externos,

contadores públicos certificados (CPC) quienes certifican la validez de las auditorías. Las

auditorías se efectúan a menudo sobre una base interna para proporcionar a la gerencia

información relevante y oportuna, de tal manera que puedan tomar decisiones más efectivas.

Estas auditorías las llevan a cabo auditor: internos. El propósito de estas auditorías

internas es similar al de las auditorías de CPC, para asegurar que la información así obtenida sea

válida y que gerencia pueda depender de ésta en el proceso de toma de decisiones. Los

empleados de la compañía generalmente tienen una mayor familiaridad con sus operaciones que

los auditores externos, por lo que pueden examinar con mayor detalle las operaciones de la

empresa.
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Conclusión

El proceso administrativo es el flujo continuo e interrelacionado de las actividades de

planeación, organización, dirección y control, desarrolladas con el objetivo de aprovechar los

recursos con los que cuenta la organización para hacerla efectiva.

En esta unidad se observó que en el proceso administrativo es el proceso de planificar,

organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de

todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la

organización.

Se visualizaron cada una de estas etapas con sus características tan peculiares las cuales te

llevan a un resultado requerido, en estos mismos existen métodos los cuales corregirán los

errores que se encuentren durante el proceso de tal administración, estos métodos fueron

observados en esta unidad.

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