20-9-2022

EQUIPO NUMERO 2
PONER SUS NOMBRES
• Zuñiga Santiago Airam Daniela
• Balderas Jimenez Maria de los Angeles
INDICE
Tema 1. Análisis de estabilidad del proceso
1.1 Análisis de variabilidad de proceso……………………………….
1.2 Análisis de capacidad de proceso………………………...............
Tema 2. Implementación de Manufactura esbelta
2.1 Mapeo de procesos (VSM)………………………………………….
2.2 Herramientas para mejora del proceso…………………………….
2.2.1 Aplicación de 5 Ss. en la optimización de procesos………….
2.2.2 Aplicación de Mantenimiento productivo total…………………
2.2.3 aplicación de Kanban…………………………………………….
2.2.4 Balanceo de líneas……………………………………………….
2.3 Sistemas de cambios rápidos (SMED)……………………….…….
2.4 Evaluación de indicadores de manufactura esbelta………………
Tema 3. Implementación de Seis Sigma
3.1 Fase Definir…………………………………………………………….
3.1.1 Descripción de problemática…………………………………….
3.1.2 definición del objetivo de calidad………………………………..
3.2 Fase Medir
3.2.1 Análisis del sistema de medición (MSA)………………………
3.2.2 Muestreo de datos de producción ……………………………..
3.3.3 Evaluación de la variabilidad del proceso…………………….
3.3 Fase Analizar
3.3.1 Identificación de las causas potenciales de variabilidad……
3.3.2 Análisis de los datos…………………………………………….
3.3.3 Comparación de las causas con los factores………………..
3.4 Fase Mejorar
3.4.1 Plan de mejora………………………………………………….
3.4.2 Herramientas estadísticas para la solución de problemas..
 3.4.2.1 Diseño de experimentos…………………………………
3.4.2.2 Regresión lineal múltiple…………………………………
3.4.3 Implementación de la mejora…………………………………
3.4.4 Evaluación de la mejora………………………………………
3.5 Fase Controlar
3.5.1 Seguimiento por medio de gráficos de control y análisis de
capacidad de proceso…………………………………………………………
 3. IMPLEMENTACION DE SEIS SIGMA
Implementar seis sigmas, tiene como objeto mejorar y optimizar la organización, por
medio de proyectos plausibles y medibles en el tiempo. La propuesta de seis sigmas
consiste en cinco pasos:
Definir el proyecto o problema de calidad, tomando la información suficiente
que permita obtener las necesidades del cliente.
Medir las condiciones del problema, evaluando la capacidad SPC, según la
información suministrada por el proceso.
Analizar las causas del problema aplicando técnicas estadísticas
consistentes, tales como el diseño experimental contraste de hipótesis,
modelos lineales.
Mejorar las condiciones del proceso, identificando y cuantificando las
variables criticas del proceso. Implementando soluciones adecuadas a cada
una de las causas encontradas y valorando los resultados, AMEF.
Controlar las variables criticas del proceso, para que el problema de calidad
no sea recurrente.
3.1 FASE A DEFINIR
Seis sigmas es un método de gestión de calidad combinado con herramientas
estadísticas cuyo propósito es mejorar el nivel de desempeño de un proceso
mediante decisiones acertadas, logrando de esta manera que la organización
comprenda las necesidades de sus clientes.
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben
ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto, se prepara su misión y se selecciona el equipo más
adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.
ORÍGENES DE SEIS SIGMA
En 1988 Motorola alcanzó el prestigioso premio americano a la excelencia Malcom
Baldrige National Quality Award. Una de las bases fundamentales de su estrategia
de calidad fue el “Programa Seis Sigma”. Este programa lo diseñó y dirigió Bill Smith
con el pleno apoyo del CEO Bob Galvin. El objetivo de este programa fue reducir la
variación de los procesos hasta alcanzar una fracción defectuosa media de 3.4 ppm
(partes por millón, sí ha leído bien, 3.4 defectos por cada millón de oportunidades).
Bill falleció en 1993 en pleno éxito de Seis Sigma. Esta reducción de la variabilidad
se consiguió empleando métodos estadísticos (diseño de experimentos, ANOVA,
regresión, gráficos de control, etc.) y también otras herramientas no estadísticas
(AMFE, QFD, 7M) combinado con técnicas de gestión de procesos. La columna
vertebral de esta estrategia gravitaba sobre expertos en la aplicación de estas
herramientas, que se denominaron posteriormente “black belts”, es decir,
“cinturones negros”, (probablemente fue una ironía para hacer frente a la
competencia japonesa). De la mano de Mikel Harry y Leonard Schroeder, Seis
Sigma se extendió con éxito a otras grandes empresas, como Allied Signal, Polaroid
y sobre todo, a la compañía presidida por el famosísimo Jack Welch, General
Electric. Jack Welch se convirtió en el primer pregonero de las “maravillas” de Seis
Sigma, hasta el punto de incluir en las memorias anuales algunos éxitos alcanzados
por GE con Seis Sigma.
El éxito en General Electric supuso el espaldarazo total a Seis Sigma y a partir de
ahí empezó una mimetización por casi todas las grandes corporaciones
norteamericanas. Naturalmente aquellas empresas que se limitaron a seguir “la
moda” de manera frívola no alcanzaron los éxitos previstos, mientras que aquellas
que entendieron y adaptaron las esencias de Seis Sigma, consiguieron mejoras en
sus resultados de calidad y su posición competitiva. Si bien no existe una definición
de Seis Sigma con reconocimiento formal por parte de todos sus practicantes, Mikel
Harry define Seis Sigma como “un proceso de negocio que permite a las empresas
mejorar tremendamente su cuenta de resultados mediante el diseño y seguimiento
diario de las actividades cotidianas de manera que se minimice el desperdicio a la
vez que se maximiza la satisfacción del cliente”. Esta definición liga la finalidad del
beneficio financiero, propio de una organización empresarial, con el medio para
conseguirla (reducción del desperdicio y aumento de la satisfacción del cliente).

3.1.2 DEFINICION DEL OBJETIVO DE CALIDAD

Los objetivos de calidad son metas empresariales específicas para el valor y el
rendimiento de los productos o servicios. Cada objetivo de calidad pretende
garantizar la alineación con la Política de Calidad de la empresa, la declaración de
su dirección estratégica. Tanto los objetivos como las políticas de calidad son
requisitos estándar de la norma ISO 9001:2015. Por lo general, los objetivos de
calidad los fijan los directivos, los supervisores o un responsable. El incumplimiento
de los objetivos de calidad fijados puede dar lugar a productos y servicios de calidad
inferior, procesos ineficaces y ruptura de la comunicación entre los equipos.
Objetivos de Calidad: reglas
• Fijados por la alta dirección.
• Coherentes con la Política de Calidad.
• Enfocados a la Mejora Continua.
• Que sean objetivos medibles y alcanzables
La ISO 9001:2015 no ha modificado la filosofía de establecimiento de los objetivos
de calidad, solamente adiciones unas condiciones, que ya estaban implícitas en la
antigua versión, cuales son: monitorear, comunicar y alcanzar los objetivos.
Los objetivos de calidad han de ser establecidos en términos medibles y
cuantificables, al objeto de comprobar si se han cumplido, así mismo se establecen
plazos para su consecución.
Pueden fijarse objetivos de calidad a corto plazo (un año) o bien a medio plazo o
largo plazo.
Se establece un objetivo general y en base al mismo se fijarán objetivos concretos
para cada uno de los procesos.

En una Organización los objetivos generales fijados por la alta dirección deben
incluirse en el Manual de Calidad.
Cualquier forma la Estrategia de Calidad a largo plazo, debe ser coherente con los
objetivos generales de la Organización, facilitando su logro con calidad y eficacia.

Debe asimismo tener en cuenta los intereses de todas las partes interesadas:
clientes, asociados, sociedad, accionistas y empleados.

Algunos objetivos de calidad precisan de ciertas actividades que a su vez pueden

ser objetivos.

Ejemplo de objetivo de calidad: aumentar la facturación de agua suministrada, es

un objetivo claro de calidad, que implica menores pérdidas de agua, mejor lectura,
menos interrupciones del servicio, cambio de contadores en mal estado, etc., estas
metas también son objetivos de calidad.

Los objetivos de calidad además deben estar perfectamente definidos, para todos
los niveles, secciones, departamentos, divisiones etc.

Todos los trabajadores deben estar perfectamente informados de que es lo que la

organización espera de su trabajo para alcanzar el objetivo definido.
 3.4.2 HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS PARA LA SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
HERRAMIENTAS DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROL
AMFE
Análisis de componentes de
la varianza
Análisis de la varianza
Análisis de los sistemas de
medida. Estudios R&R
Análisis de partes implicadas
Análisis de tolerancia RSS
Análisis del valor del proceso
Árbol CTQ
Árbol de soluciones
Business case
Capacidad de procesos
Contrastes de hipótesis; t-test
Contrastes de hipótesis; t-test
pareado
Diagrama de Afinidad
Diagrama de despliegue
Diagrama de dispersión
Diagrama de Gantt
Diagrama de Ishikawa
(Causa-Efecto)
Diagrama de Pareto
Diagrama SIPOC
Diagramas de concentración
Diagramas de frecuencia
Diagramas estratificados de
frecuencia
Diagramas temporales (run
charts)
Diseños Box-Behnken
Diseños de mezclas
Diseños factoriales a dos
niveles
Diseños factoriales
fraccionales a dos niveles
Diseños Plakett Burmann
Diseños Robustos
Estratificación
Estudios R&R
Fichas de muestreo
Gráficos CUSUM
Gráficos de control para
series cortas
Gráficos EWMA
Gráficos I-MR
Gráficos p, np, c y u
Gráficos X-R / X-S
Histogramas
Hojas de comprobación
Hojas de confirmación
Intervalos de confianza
Matriz de impacto esfuerzo
Métodos superficie respuesta
y EVOP
Muestreo
MULTIVAR/ BOXPLOT
Plan de control del proceso
Plan de recogida de datos.
Formularios de recogida de
datos
Project charter
QFD y matrices causa efecto,
CTQ, CTP
Regresión logística
Regresión Múltiple
Regresión simple y
correlación
Tabla de planificación
Test Chi-2 y tablas de
contingencia
Tormenta de ideas