Naid Naid-532 Material 003

GESTIÓN DE LA CALIDAD
UNIDAD III
INDICE
3.1 SIX SIGMA .......................................................................................................... 2
3.1.1 Objetivo Six Sigma: Disminución de la variabilidad de los
procesos. ................................................................................................................... 2
3.1.2 Aplicación de la Metodología DMAIC y otras herramientas de Six
sigma. 3
3.1.3 Capacidad del proceso ............................................................................ 8
3.1.4 Calculo niveles sigma por variables y atributos (k sigma) y
número de fallas por millón de productos. .................................................... 11
3.2 REQUISITOS DE BUENAS PRACTICAS ................................................... 14
3.2.1 Manufactura .............................................................................................. 14
3.2.2 Almacenamiento ...................................................................................... 15
3.2.3 Higiene ....................................................................................................... 15
3.3 COSTOS DE LA CALIDAD ............................................................................ 16
3.3.1 Costos de Prevención ............................................................................ 17
3.3.2 Los costos por fallas internas.............................................................. 17
3.3.3 Los costos por fallas externas ............................................................ 18
3.3.4 Costos de Evaluación ............................................................................ 18
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 1
3.1 SIX SIGMA
3.1.1 Objetivo Six Sigma: Disminución de la variabilidad de los

procesos.
Seis Sigma (6σ) es una estrategia de mejora continua del negocio que
busca mejorar el desempeño de los procesos de una organización y
reducir su variación; esto lleva a encontrar y eliminar las causas de los
errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio, tomando como
punto de referencia en todo momento a los clientes y sus necesidades.
Esta estrategia se apoya en una metodología altamente sistemática y
cuantitativa, orientada a la mejora de la calidad del producto o del proceso.
Tiene tres áreas prioritarias de acción: satisfacción del cliente, reducción
del tiempo de ciclo y disminución de los defectos. La meta de 6σ, que le
da el nombre, es lograr procesos con una calidad Seis Sigma, es decir,
procesos que como máximo generen 3.4 defectos por millón de
oportunidades de error. Este objetivo se alcanza mediante un programa
vigoroso de mejora, diseñado e impulsado por la alta dirección de una
organización. La clave está en desarrollar proyectos 6σ con el propósito
de lograr mejoras y remover defectos y retrasos de los productos,
procesos y transacciones. La metodología en la que se apoya Seis Sigma
está definida y fundamentada en las herramientas y el pensamiento
estadístico. Se introdujo Seis Sigma por primera vez en 1987, en Motorola,
por un equipo de directivos encabezado por el presidente de la compañía
Bob Galvin, con la intención de reducir los defectos de productos
electrónicos. Además de Motorola, dos organizaciones más que
contribuyeron a consolidar la estrategia Seis Sigma y sus herramientas
son Allied Signal, que inició su programa en 1994, y General Electric (GE),
que empezó en 1995. Un factor decisivo de su éxito fue que sus
presidentes, Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente, encabezaron
de manera entusiasta y firme el programa en sus empresas. En
Latinoamérica, Mabe es una de las organizaciones que ha logrado
conformar uno de los programas Seis Sigma más exitoso. (Gutierrez

Pulido, 2010)
3.1.2 Aplicación de la Metodología DMAIC y otras herramientas de

Six sigma.
Definir el proyecto (D)
En la etapa de definición se enfoca el proyecto, se delimita y se sientan

las bases para su éxito. Por ello, al finalizar esta fase se debe tener claro
el objetivo del proyecto, la forma de medir su éxito, su alcance, los
beneficios potenciales y las personas que intervienen en el proyecto. Todo
lo anterior se resumirá en el marco del proyecto (project charter). El primer
paso para lograr un proyecto exitoso será su selección adecuada que, por
lo general, es responsabilidad de los champions y/o de los black belts. Es
deseable que sean áreas de mejora de alto impacto, como reducción de
defectos, mejora del flujo de un proceso o ligado directamente con la
satisfacción del cliente (quejas, por ejemplo). El proyecto debe contar con
el apoyo y comprensión de la alta dirección, y su efecto tiene que ser
importante y medible. Hay que tener cuidado en cuanto a que el proyecto
tenga factibilidad de realizarse en un lapso de tres a seis meses.
Establecer el marco del proyecto. Con el bosquejo de definición de
proyecto que el champion entrega al líder del equipo, éste debe completar
la definición especificando los diferentes elementos del marco del
proyecto. De tal forma que, a través de éste, quede claro de qué trata el
proyecto, los involucrados, los beneficios esperados, etcétera. Realizar el
diagrama de proceso. Adicionalmente al marco del proyecto, es usual
hacer un diagrama de proceso, que puede ser un diagrama PEPSU, de
flujo o un mapeo de proceso de un nivel macro o intermedio. En la
selección de las métricas es importante asegurarse de que, a través de
ellas, se está escuchando al cliente, por lo que pueden ser variables
críticas del desempeño y la calidad del proceso (tiempo de ciclo, costos,
defectos, quejas, productividad). (Gutierrez Pulido, 2010)
Medir la situación actual (M)

El objetivo general de esta segunda fase es entender y cuantificar mejor
la magnitud del problema o situación que se aborda con el proyecto. Por
ello, se define el proceso a un nivel más detallado para entender el flujo
del trabajo, los puntos de decisión y los detalles de su funcionamiento; se
establecen con mayor detalle las métricas (las Y9s) con las que se
evaluará el éxito del proyecto, y se analiza y valida el sistema de medición
para garantizar que las Y9s puedan medirse en forma consistente.
Además, con el sistema de medición validado se mide la situación actual
(o línea base) para clarificar el punto de arranque del proyecto respecto a
las Y9s. Las herramientas de mayor utilidad en esta etapa son mapeo de
procesos a un nivel detallado, métodos para realizar estudios de
repetibilidad y reproducibilidad y otras técnicas estadísticas, como
herramientas básicas, capacidad de proceso, AMEF y métricas Seis
Sigma. (Gutierrez Pulido, 2010)
Analizar las causas raíz (A)

La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz del problema
(identificar las X vitales), entender cómo éstas generan el problema y
confirmar las causas con datos. Se trata entonces de entender cómo y por
qué se genera el problema, buscando llegar hasta las causas más
profundas y confirmar éstas con datos. Obviamente, para encontrar las X
vitales, primero será necesario identificar todas las variables de entrada
y/o posibles causas del problema. Aquí se podría aplicar la técnica de los
cinco porqués para encontrar la causa principal. Las herramientas de
utilidad en esta fase son muy variadas, por ejemplo: lluvia de ideas,
diagrama de Ishikawa, Pareto de segundo nivel, estratificación, cartas de
control, mapeo de procesos, los cinco porqués, despliegue de la función
de calidad para relacionar variables de entrada con variables de salida,
diseño de experimentos, prueba de hipótesis, diagrama de dispersión,
etcétera. (Gutierrez Pulido, 2010)
Mejorar (I)
El objetivo de esta etapa es proponer e implementar soluciones que
atiendan las causas raíz y asegurarse de que se corrija o reduzca el
problema. Es recomendable generar diferentes alternativas de solución
que atiendan las diversas causas, apoyándose en algunas de las
siguientes herramientas: lluvia de ideas, técnicas de creatividad, hojas de
verificación, diseño de experimentos, poka-yoke, etc. La clave es pensar
en soluciones que ataquen la fuente del problema (causas) y no el efecto.
(Gutierrez Pulido, 2010)
Controlar para mantener la mejora (C)
Una vez que se alcanzaron las mejoras deseadas, en esta etapa se diseña
un sistema que mantenga las mejoras logradas (controlar las X vitales) y
se cierra el proyecto. Muchas veces esta etapa es la más dolorosa o difícil,
puesto que se trata de que los cambios hechos para evaluar las acciones
de mejora se vuelvan permanentes, se institucionalicen y generalicen.
Esto implica la participación y adaptación a los cambios de toda la gente
que participa en el proceso, lo que puede tener sus resistencias y
complicaciones. Al final de cuentas, el reto de la etapa de control es que
las mejoras soporten la prueba del tiempo. En este sentido, es necesario
establecer un sistema de control para:
• Prevenir que los problemas que tenía el proceso no se vuelvan a

repetir (mantener las ganancias);
• Impedir que las mejoras y conocimiento obtenidos se olviden;
• Mantener el desempeño del proceso, y a alentar la mejora continua.
De acuerdo con lo anterior, se deben acordar acciones de control en tres

niveles: proceso, documentación y monitoreo. A nivel proceso, se deciden
acciones para asegurar las mejoras a través de cambios en los sistemas
y estructuras que forman el proceso en sí, tratando de no depender de
controles manuales y de vigilancias sobre el desempeño. A nivel
documentación, se busca trabajar en mejorar o desarrollar nuevos

documentos que faciliten el apego a los procedimientos estándar de
operación del proceso. En cuanto al método de monitoreo del proceso
hacerle los cambios necesarios para que aporte la evidencia de que el
nivel de mejoras logrado se sigue manteniendo. Por último, se debe cerrar
y difundir el proyecto. La idea es asegurarse de que el proyecto 6σ sea
fuente de evidencia de logros, de aprendizaje, y que sirva como
herramienta de difusión para fortalecer la estrategia 6σ. En específico, se
debe documentar el historial del proyecto en una carpeta, la cual servirá
de evidencia para lo hecho en cada etapa; además, al final de ésta se
resaltarán, mediante un resumen, los principales cambios y soluciones
dadas para el problema, el impacto del proyecto y los principales
aprendizajes alcanzados con el mismo. Lo anterior ayudará a difundir lo
hecho y los logros alcanzados. (Gutierrez Pulido, 2010)
Dos de las características únicas de DMAIC son el hincapié en los

requisitos del cliente y el uso de herramientas y metodologías
estadísticas. Este enfoque requiere de entendimiento y compromiso con
el pensamiento estadístico, así como el uso de enfoques para la solución
de problemas en un nivel que puede ser extraño para los gerentes y otros
empleados en muchas organizaciones.
Tabla 1: Herramientas Six Sigma más comunes para DMAIC
Las herramientas utilizadas en DMAIC existen desde hace mucho tiempo.

Por ejemplo, Deming defendía el uso de la estadística para entender y
reducir la variación, y Juran promovió el uso de herramientas sencillas
para solucionar los problemas y mejorar la calidad.
Sin embargo, la mayoría de las organizaciones rara vez llegan más allá
de las herramientas básicas para mejorar y no reconocen los beneficios
de herramientas estadísticas más avanzadas, como el diseño de
experimentos. Six Sigma reconoció el poder de los métodos estadísticos
avanzados y los llevó más allá de la ingeniería. Además, una
característica única de Six Sigma es la integración de estas herramientas
y la metodología DMAIC en los sistemas administrativos de toda la
organización.
La tabla 1 muestra una lista de las herramientas más populares usadas

en DMAIC. Estas herramientas están integradas en los planes de estudio
estándar de Six Sigma, que casi siempre comprenden una mezcla de
temas técnicos, así como temas sobre liderazgo y administración de

proyectos.
A continuación, se muestra otra forma de agrupamiento del uso de las

herramientas en el Six Sigma:
• Herramientas estadísticas elementales (estadística básica, pensamiento

estadístico, prueba de hipótesis, correlación, regresión simple).
• Herramientas estadísticas avanzadas (diseño de experimentos, análisis
de la varianza, regresión múltiple).
• Diseño y confiabilidad de productos (despliegue de la función de calidad,
modo de falla y análisis de los efectos).
• Medición (capacidad de los procesos, análisis de los sistemas de
medición).
• Control de procesos (planes de control, control estadístico de procesos).
• Mejora de procesos (planeación de mejora de procesos, diagramación
de procesos, pruebas de errores).
• Implementación y trabajo en equipo (eficacia organizacional, evaluación
de equipos, herramientas para facilitarlos, desarrollo de equipos). (R.
EVANS & M. LINDSAY, 2008)
3.1.3 Capacidad del proceso

El índice de capacidad potencial del proceso, Cp se define de la siguiente
manera:
donde σ representa la desviación estándar del proceso, y ES y EI son las

especificaciones superior e inferior para la característica de calidad. Como
se puede observar, el índice Cp compara el ancho de las especificaciones
o variación tolerada para el proceso con la amplitud de la variación real
del proceso:
Interpretación del índice Cp Para que el proceso pueda considerarse

potencialmente capaz de cumplir con especificaciones, se requiere que la
variación real (natural) siempre sea menor que la variación tolerada. De
aquí que lo deseable es que el índice Cp sea mayor que 1, y si el valor del
índice Cp es menor que uno, es una evidencia de que no cumple con
especificaciones. Para una mayor precisión en la interpretación, la tabla 2
presenta cinco categorías de procesos que dependen del valor del índice
Cp, suponiendo que el proceso está centrado. Ahí se ve que el Cp debe
ser mayor que 1.33, si se quiere tener un proceso bueno, pero debe ser
mayor o igual que 2 si se quiere tener un proceso de clase mundial
(calidad Seis Sigma).
Tabla 2: Valores de Cp y su interpretación
Índices Cpk, Cpi, Cps
El índice Cp estima la capacidad potencial del proceso para cumplir con

especificaciones, pero una de sus desventajas es que no toma en cuenta
el centrado del proceso, ya que en su fórmula para calcularlo no incluye
la media del proceso µ. Una forma de corregir esto es evaluar por
separado el cumplimiento de las especificaciones inferior y superior, a
través del índice de capacidad para la especificación inferior (Cpi), y el
índice de capacidad para la superior (Cps), que se calculan de la siguiente
manera:
Estos índices sí toman en cuenta µ y calculan la distancia de la media del

proceso a una de las especificaciones, que representa la variación
tolerada para el proceso de un solo lado de la media. A tal distancia se le
divide entre 3σ porque sólo se está tomando en cuenta la mitad de la
variación natural del proceso.
Por su parte, el índice de capacidad real del proceso (Cpk) se puede ver
como una versión corregida del Cp que sí toma en cuenta el centrado del
proceso. Para calcularlo hay varias formas equivalentes, una de las más
comunes es la siguiente:
Como se puede apreciar, el índice Cpk es igual al valor más pequeño de

entre Cpi y Cps, es decir, el índice Cpk es igual al índice unilateral más
pequeño, por lo que si el valor del Cpk es satisfactorio (mayor que 1.25),
eso indicará que el proceso en realidad es capaz. Si Cpk < 1, entonces el
proceso no cumple con por lo menos una de las especificaciones. Algunos

elementos adicionales para la interpretación del índice Cpk son:
• El índice Cpk siempre será menor o igual que el índice Cp. Cuando
sean muy próximos, eso indicará que la media del proceso está muy cerca
del punto medio de las especificaciones, por lo que la capacidad potencial
y real son similares.
• Si el valor del índice Cpk es mucho más pequeño que el Cp, esto
indicará que la media del proceso está alejada del centro de las
especificaciones. De esa manera, el índice Cpk estará indicando la
capacidad real del proceso, y si se corrige el problema de descentrado,
se alcanzará la capacidad potencial indicada por el índice Cp.
• Cuando el valor del Cpk sea mayor que 1.25 en un proceso ya
existente, se considerará que se tiene un proceso con capacidad
satisfactoria. Mientras que para procesos nuevos se pide un Cpk > 1.45.
• Es posible tener valores del Cpk iguales a cero o negativos, e
indicarán que la media del proceso está fuera de las especificaciones.
3.1.4 Calculo niveles sigma por variables y atributos (k sigma) y

número de fallas por millón de productos.
Six Sigma empezó por destacar una medida común de calidad. En la

terminología Six Sigma, un defecto, o no conformidad, es un error o
equivocación que llega al cliente. Una unidad de trabajo es el resultado de
un proceso o paso individual en un proceso. Una medida de la calidad de
los resultados son los defectos por unidad (DPU):
Defectos por unidad = número de defectos descubiertos/número de

unidades producidas.
Sin embargo, este tipo de indicador de resultados suele enfocarse hacia

el producto final y no hacia el proceso que conduce a la obtención de tal
producto; además, es difícil usarlo en procesos de complejidad diversos,
sobre todo en las actividades de servicios. Dos procesos diferentes
pueden tener una cantidad de oportunidades de error totalmente diferente,
con lo que se dificultan las comparaciones apropiadas. El concepto Six
Sigma redefine el desempeño de la calidad como defectos por millón de
oportunidades (dpmo):
dpmo = (número de defectos descubiertos/oportunidades de error) × 1 000

000
Por ejemplo, suponga que una línea aérea quiere medir la eficacia de su
sistema de manejo del equipaje. Una medida DPU podría ser las maletas
perdidas por cliente. Sin embargo, es posible que los clientes tengan
diferente número de maletas; por tanto, el número de oportunidades de
error es el número promedio de maletas por cliente. Si el número promedio
de maletas por cliente es 1.6, y la línea aérea registró tres maletas
pérdidas por 8 000 pasajeros en un mes, entonces
El uso de dpmo permite definir la calidad en forma amplia. En el caso de

la línea área, una definición amplia podría significar todas las
oportunidades de una falla al cumplir con las expectativas del cliente,
desde la entrega inicial de los boletos hasta la recuperación de las
maletas. (R. EVANS & M. LINDSAY, 2008)
Métricas Seis Sigma
Índice Z
En 6s, la capacidad o nivel de calidad de un proceso con una

característica de calidad de tipo continuo que tiene especificaciones se
suele medir mediante el índice Z, el cual consiste en calcular la distancia
entre las especificaciones y la media μ del proceso en unidades de la
desviación estándar, σ. En específico, para un proceso con doble
especificación se tiene Z superior, Zs, y Z inferior, Zi, definidos de la
manera siguiente:
La capacidad de un proceso medida en términos del índice Z es igual al

valor más pequeño de entre Zs y Zi , es decir:
Z = Mínimo [Zs, Zi]
Ejemplo:
En un proceso de envasado de cemento de una empresa se tiene como

especificación que los costales deben contener 50 kg, con una tolerancia
de 6600 g. De esta forma la especificación inferior es EI = 49.4 kg, y la
superior ES = 50.6 kg. De acuerdo con datos históricos se tiene que la
media y la desviación estándar del proceso son µ = 50.01 y σ = 0.2 kg. De
aquí que:
Z = 2.95
El menor valor.
3.2 REQUISITOS DE BUENAS PRACTICAS

3.2.1 Manufactura
Las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM), es un conjunto de
instrucciones operativas o procedimientos operacionales que tienen que
ver con la prevención y control de la ocurrencia de peligros de
contaminación. Tiene que ver con el desarrollo y cumplimiento de nuevos
hábitos de Higiene y de Manipulación, tanto por el personal involucrado
en los procesos, como en las instalaciones donde se efectúa el proceso,
en los equipos que se utilizan para hacer un producto, en la selección de
los proveedores.
La implementación de BPM es una herramienta básica para la obtención

de productos y/ alimentos seguros para el consumo humano, que se
centralizan en la higiene y forma de manipulación.
BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR LAS BPM

1. Producción adecuada de alimentos.
2. Procedimientos óptimos para la producción.
3. Reducción de reclamos, devoluciones, reprocesos y rechazos.
4. Aumento de la competitividad y de la productividad de la empresa.
5. Disminución en los costos y ahorro de recursos.
6. Proporciona evidencia de una manipulación segura y eficiente de los
alimentos.
7. Posicionamiento de la empresa de acuerdo a estándares obligatorios.
8. Indispensable para comercializar internacionalmente.
9. Crece la conciencia del trabajo con Calidad entre los empleados, así
como su nivel de capacitación.
3.2.2 Almacenamiento
Las Buenas Prácticas de Almacenamiento (BPA), son un conjunto de
normas que establecen los requisitos y procedimientos operativos que
deben cumplir los establecimientos que fabrican, importan, exportan,
almacenan, comercializan, distribuyen, dispensan y expenden productos
con el fin de garantizar el mantenimiento de sus condiciones y
características optimas durante el almacenamiento.
3.2.3 Higiene
En muchos países de la región de las Américas, las enfermedades

relacionadas con la falta de medidas adecuadas de protección de
alimentos y de saneamiento ambiental constituyen un serio problema para
la salud de la población. Todos los días, hay gente que contrae
enfermedades debido a los alimentos o el agua que consumen. Dichas
enfermedades reciben el nombre de enfermedades transmitidas por los
alimentos (ETA) y son causadas por comer un alimento o por utilizar agua
o alimentos contaminados por microorganismos o gérmenes peligrosos
y/o químicos tóxicos que pueden causar enfermedades y llegar a causar
hasta la muerte. Estas enfermedades representan una grave amenaza
para la salud, afectando principalmente a los niños y niñas, mujeres
embarazadas y personas de la tercera edad. Cada año, millones de niños
y niñas mueren por enfermedades diarreicas, en tanto que otros cientos
de millones, sufren episodios frecuentes de diarrea afectando de gran
forma su estado nutricional. Según la Organización Mundial de la Salud
(OMS), el 70% de los casos de diarrea se deben al consumo de alimentos
o agua contaminada. La mayor parte de este tipo de enfermedades
pueden atribuirse al mal manejo de los alimentos por: 1) mala salud o
hábitos deficientes de higiene por parte de las personas que manipulan
los alimentos, 2) contaminación de alimentos cocidos con alimentos
crudos o con superficies contaminadas; y 3) mala cocción de los alimentos
que no permite la destrucción total de los microbios. Estas enfermedades
de origen alimentario podrían evitarse si se realizan procedimientos que

limiten el crecimiento y sobrevida de los microbios en los alimentos.
Las Buenas Prácticas de Higiene son todas las prácticas referentes a las
condiciones y medidas necesarias para garantizar la inocuidad y la aptitud
de los alimentos en todas las etapas de la cadena alimentaria.
3.3 COSTOS DE LA CALIDAD

Juran, uno de los gurús en materia de calidad, define que los costos
asociados a la calidad son de 2 tipos: los evitables y los no evitables. Una
buena Calidad en nuestros productos y servicios nos permite ahorrar y
racionalizar el uso de nuestros recursos, muchas veces escasos o caros
y de difícil disponibilidad. Los diversos indicadores de la calidad se
concretan en un denominador común: la rentabilidad.
LOS COSTOS DE CALIDAD EVITABLES

Se asocian a los errores cometidos en los procesos desde que se fabrica
hasta que llega al consumidor. Se dividen en:
3.3.1 Costos de Prevención
Son las inversiones que permiten mejorar los niveles de calidad. El efecto
de estos costos se manifiesta en las fallas internas y las fallas externas.
Los costos de prevención abarcan entre otras actividades:
• Programas de capacitación, orientados al perfeccionamiento y

fomento de la calidad, tendientes a elevar o reforzara en todos los niveles
de la empresa, el grado de concientización del personal en lo referente a
la calidad.
• Trabajos previos a la producción para resguardar la calidad, sobre
todo cuando se va a trabajar con procedimientos o productos nuevos o
modificados.
• Preparación de las pruebas y desarrollo de experimentos.
• Análisis y/o evaluación de proveedores.
Los costos de prevención surgen de los esfuerzos de la compañía durante

el proceso de diseño y elaboración del producto, que previenen la no
conformidad con las especificaciones. La prevención refleja la filosofía de
“hacerlo a la primera” sobre la calidad.
3.3.2 Los costos por fallas internas
Son Los costos derivados de los errores cometidos durante su proceso de

fabricación antes del envío del producto al mercado, estos aparecen
cuando los productos o los métodos de fabricación no corresponden a las
exigencias establecidas en las especificaciones y/o planos técnicos, los
que a su vez deben reflejar los requisitos de los clientes.
• Productos defectuosos.
• Depreciación de productos que por su deficiente calidad se venden
con gran descuento (“con yaya”, “de segunda”)
• Pruebas y ensayos que deben repetirse.
• Inventarios mayores para cubrir las variaciones en las entregas,

debido a unidades falladas.
• Horas - máquinas improductivas como consecuencia de paradas
para detectar y corregir las causas de la falla.
• Los costos relacionados con los errores que ocurren desde el inicio
del envío del producto hasta que lo recibe el consumidor se llaman fallas
externas (ejemplo costos de garantía, quejas de los clientes, materiales
devueltos, descuentos por productos defectuosos, etc.).
3.3.3 Los costos por fallas externas

Son costos relacionados que ocurren como resultado de errores que NO
se detectaron en los productos o servicios antes que éstos lleguen al
consumidor externo, como, por ejemplo:
• Trabajos y servicios cubiertos por la garantía otorgada al cliente.
• Capacitación y entrenamiento al personal de servicio en el campo.
• Costos y gastos por demanda/indemnización debido a malos
productos o servicios que provocaron daño a los clientes.
• Administración de quejas y reclamos
LOS COSTOS DE CALIDAD INEVITABLES

Son aquellos que se incurren con la finalidad de mantener los costos
evitables en un nivel bajo. Se divide en:
3.3.4 Costos de Evaluación
Son los gastos generados por todas las actividades que se deben realizar
para detectar errores cometidos durante el proceso, con la finalidad de
que no lleguen al consumidor. Los costos de evaluación más
representativos son:
• Inspección y comprobación de operaciones.
• Procedimientos de los datos de la inspección y comprobación de
los informes respectivos.
• Mantenimiento de aparatos de prueba y medición.

• Pruebas durante y al final de la producción.
• Pruebas de entrada de materiales, componentes y equipos
REFERENCIAS
Gutierrez Pulido, H. (2010). Calidad Total y Productividad. México:

McGRAW-HILL.
R. EVANS, J., & M. LINDSAY, W. (2008). Administración y Control de la

Calidad. México: Editores, S.A.

Naid Naid-532 Material 003

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Naid Naid-532 Material 003

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

GESTIÓN DE LA CALIDAD

3.1 SIX SIGMA

3.1.1 Objetivo Six Sigma: Disminución de la variabilidad de los

conformar uno de los programas Seis Sigma más exitoso. (Gutierrez

3.1.2 Aplicación de la Metodología DMAIC y otras herramientas de

Definir el proyecto (D)

En la etapa de definición se enfoca el proyecto, se delimita y se sientan

Medir la situación actual (M)

Analizar las causas raíz (A)

Controlar para mantener la mejora (C)

• Prevenir que los problemas que tenía el proceso no se vuelvan a

De acuerdo con lo anterior, se deben acordar acciones de control en tres

documentación, se busca trabajar en mejorar o desarrollar nuevos

Dos de las características únicas de DMAIC son el hincapié en los

Tabla 1: Herramientas Six Sigma más comunes para DMAIC

Las herramientas utilizadas en DMAIC existen desde hace mucho tiempo.

La tabla 1 muestra una lista de las herramientas más populares usadas

temas técnicos, así como temas sobre liderazgo y administración de

A continuación, se muestra otra forma de agrupamiento del uso de las

• Herramientas estadísticas elementales (estadística básica, pensamiento

3.1.3 Capacidad del proceso

donde σ representa la desviación estándar del proceso, y ES y EI son las

Interpretación del índice Cp Para que el proceso pueda considerarse

Tabla 2: Valores de Cp y su interpretación

Índices Cpk, Cpi, Cps

El índice Cp estima la capacidad potencial del proceso para cumplir con

Estos índices sí toman en cuenta µ y calculan la distancia de la media del

Como se puede apreciar, el índice Cpk es igual al valor más pequeño de

proceso no cumple con por lo menos una de las especificaciones. Algunos

3.1.4 Calculo niveles sigma por variables y atributos (k sigma) y

Six Sigma empezó por destacar una medida común de calidad. En la

Defectos por unidad = número de defectos descubiertos/número de

Sin embargo, este tipo de indicador de resultados suele enfocarse hacia

dpmo = (número de defectos descubiertos/oportunidades de error) × 1 000

El uso de dpmo permite definir la calidad en forma amplia. En el caso de

Métricas Seis Sigma

En 6s, la capacidad o nivel de calidad de un proceso con una

La capacidad de un proceso medida en términos del índice Z es igual al

Z = Mínimo [Zs, Zi]

En un proceso de envasado de cemento de una empresa se tiene como

3.2 REQUISITOS DE BUENAS PRACTICAS

La implementación de BPM es una herramienta básica para la obtención

BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR LAS BPM

En muchos países de la región de las Américas, las enfermedades

de origen alimentario podrían evitarse si se realizan procedimientos que

3.3 COSTOS DE LA CALIDAD

LOS COSTOS DE CALIDAD EVITABLES

3.3.1 Costos de Prevención

• Programas de capacitación, orientados al perfeccionamiento y

Los costos de prevención surgen de los esfuerzos de la compañía durante

3.3.2 Los costos por fallas internas

Son Los costos derivados de los errores cometidos durante su proceso de

• Inventarios mayores para cubrir las variaciones en las entregas,

3.3.3 Los costos por fallas externas

LOS COSTOS DE CALIDAD INEVITABLES

3.3.4 Costos de Evaluación

• Mantenimiento de aparatos de prueba y medición.

Gutierrez Pulido, H. (2010). Calidad Total y Productividad. México:

R. EVANS, J., & M. LINDSAY, W. (2008). Administración y Control de la

También podría gustarte