UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFECIONAL DE ECONOMÍA

INFORME ACADÉMICO

Titulo

COSTO ABC - COSTOS ABM

Curso
Costos y Presupuestos

Autores:
 Bocanegra Perea José Andrés
 García Montalván Orfa Sarali
 García Tapullima Emanuel
 Malón Granda Esteban Jhair
 Peña Valles Liz Carmela Mercedes
 Pintado Velasco Aldo Lenin

Docente
Mg. Martha Liz Reátegui Reátegui

Morales- Perú

2022
 ÍNDICE

CAPÍTULO I
COSTO ABC- Costo basado en actividades ................................................................... 4
1.1. Historia del modelo de costo ABC .................................................................... 4
1.2. Sistema de costos – ABC .................................................................................... 4
1.3. Aspectos teóricos de los costos ABC. ................................................................ 5
1.4. Identificación de actividades ............................................................................. 7
1.5. Instrumentación del ABC .................................................................................. 8
1.6. Finalidad del modelo ABC ................................................................................ 8
CAPÍTULO II
COSTOS ABM- Gerencia basada en actividades .......................................................... 9
2.1. Concepto .............................................................................................................. 9
"Una empresa que sepa imaginar el futuro no estará ahí para disfrutarlo". ............ 9
2.2. Aplicación del Costeo ABC................................................................................ 9
2.3. Toma de decisiones ........................................................................................... 10
2.3.1. Metodología ............................................................................................... 11
2.3.2. Procesos estratégicos ................................................................................. 13
2.3.3. Procesos operativos ................................................................................... 13
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 14
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 15
ANEXOS .......................................................................................................................... 16
 INTRODUCCIÓN

El presente informe tiene como objetivo explicar que son los Costos ABC Y ABM,
además de su aplicación en el ámbito económico. Las empresas de forma gradual implementan
cambios para adaptarse al progreso de la sociedad y a las exigencias de mercados más
competitivos y complejos. Uno de esos cambios es la utilización de alternativas más eficientes
para la obtención de información financiera útil y confiable.

En la actualidad todas las empresas independientemente de cual sean sus actividades

buscan alcanzar mayor rentabilidad, crecimiento y permanencia en el mercado; tomando en
cuenta que los beneficios no solo son para los accionistas sino para todos los interlocutores de
las empresas, dentro de los cuales se destacan sus trabajadores, la comunidad, entre otros. Una
nueva cultura organizativa se va alcanzando paulatinamente en las empresas, para tratar de
adaptarse al nuevo entorno que les rodea, con el fin de aumentar sus posibilidades de mercado,
ocurren cambios en el exterior por lo que también, es necesario realizar cambios en el interior
mediante la utilización de nuevas herramientas administrativas como es el caso del sistema
ABC/ABM.

Por ello mediante este informe daremos a conocer un modelo de gestión de costos
ABC/ABM, sustentado en identificar las actividades que realiza la organización, los recursos
que consume, centro de costo y la cantidad de los recursos que es demandada por cada proceso
hasta el producto o servicio final; y así, poder determinar el costo por actividad y costo final.

Es así que, a mediados de la década de los años 80, surgieron los costos ABC (Activity
Based Cost System). Los primeros autores en tratar esta temática fueron Cooper Robin y Kaplan
Robert, quienes propusieron un nuevo sistema de costos y una gestión basada en actividades
(ABC/ABM); en vista de que el costeo tradicional no cumplía con las expectativas y
necesidades de los empresarios.

Uno de los objetivos de los Costos ABC/ABM es identificar todas las actividades que
consumen recursos (inclusive las que no están directamente relacionadas), y asignarlos de
manera adecuada y exacta a los diferentes procesos. Esto permite obtener información
financiera confiable y relevante que es el sustento para la planificación y toma de decisiones
(Mayorga, 2015). En consecuencia, el sistema de costos ABC no solo asigna o permite conocer
los costos del proceso productivo, sino también, permite identificar cuál de los productos es
más rentable para la empresa, entendiéndose como producto un bien o servicio (Pérez, 2009).
 CAPÍTULO I

COSTO ABC- Costo basado en actividades

1.1. Historia del modelo de costo ABC

A mediados de la década de los 80, aparece el modelo de costes ABC, o también llamado
"Basado en Actividades", el cual tuvo como promotores a Cooper Robín y Kaplan Robert.

Este modelo es considerado, hasta la fecha, uno de los más efectivos ya que permite tener una
mayor exactitud en la asignación de los costes de las empresas, y permite, además, la visión de
ellas por actividad. El modelo de coste ABC permite mayor exactitud en la asignación de los
costes de las empresas y permite la visión de ellas por actividad.

Tanto Robin como Robert justifican su aplicación para intentar dar respuesta a las
limitaciones, que, desde un punto de vista de gestión, planteaban los sistemas tradicionales de
contabilidad de costes como podían ser la incertidumbre creada por la internacionalización de
los mercados, la continua evolución tecnológica y la menor duración de ciclo de vida de los
productos, etc... Estas limitaciones tenían como consecuencia una modificación de las
estructuras de costes de las empresas que hacen inválidos los sistemas de costes tradicionales.

1.2. Sistema de costos – ABC

El sistema de Costes Basado en las Actividades ABC (Activity Based Costing), es un

modelo que permite la asignación y distribución de los diferentes costes indirectos, de acuerdo
a las actividades realizadas, pues son éstas las que realmente generan costes. Este sistema nace
de la necesidad de dar solución a la problemática que presentan normalmente los costes
estándar, cuando no reflejan fielmente la cadena de valor añadido en la elaboración de un
producto o servicio determinados, y por lo tanto, no es posible una adecuada determinación del
precio.
El modelo de coste ABC asigna y distribuye los costes indirectos conforme a las
actividades realizadas en el proceso de elaboración del producto o servicio, identificando el
origen del coste con la actividad necesaria, no sólo para la producción sino también para su
distribución y venta; la actividad se entiende como el conjunto de acciones que tiene como fin
el incorporar valor añadido al producto a través del proceso de elaboración. Complementando
la definición de actividad, debe mencionarse que el Modelo ABC se basa en que los productos
y servicios consumen actividades, y éstas a su vez son las generadoras de los costes. Este
sistema es apropiado para empresas que producen a gran escala y quieren evaluar la asignación
de sus recursos. El costo se le asigna a cada una de las actividades necesarias para la elaboración
del producto, y después a los productos mediante el uso de inductores.
1.3. Aspectos teóricos de los costos ABC.

El sistema de costos ABC determina los costos de las actividades basado en el uso de los
recursos y establece costos a los objetos de costos, de acuerdo al consumo de cada una de las
actividades; por ello, es importante considerar lo siguiente:

 Identificación de recursos.
 Identificación de las actividades.
 Asignación de inductores de costo asociados con cada actividad.
 Centro de Costos.
 Asignación de costos a los productos multiplicando la tarifa de inducción de costo por
el volumen de unidades consumidas conductoras de costo por el producto.
Figura 1. Pasos para la implementación de un sistema de Costos ABC.

Identificación Identificación de Centro de

de Recursos Actividades Costos

Determinación de
Inductores o costo Costo Total
drivers

Fuente: Baldera (2016)

a. Identificación de Recursos.
Los recursos son todos los elementos que se utilizan o se consumen en el desarrollo de las
actividades. El sistema de costos ABC tiene como objetivo presentar los costos de un bien o
servicio real considerando los materiales, la mano de obra, los materiales indirectos y todos los
costos de las actividades necesarias para la producción. Así mismo, se deben considerar las
actividades operativas realizadas por las áreas de apoyo (Cuervo, Osorio, y Duque, 2016).
 No obstante, no se consideran como un costo los gastos financieros, otros gastos
administrativos y de otras áreas que no participan con el proceso productivo y los gastos donde
no existe una erogación de dinero, tal como la depreciación de la propiedad, planta, equipo,
maquinaria, entre otros.

b. Identificación de Actividades.
Las actividades se definen como la secuencia de tareas para lograr un objetivo. En este
escenario, Rodríguez (2008) clasifica las actividades directas e indirectas o también conocidas
como de apoyo. Las actividades directas son aquellas que benefician directamente a la
producción; mientras que las actividades de apoyo se identifican como el conjunto de tareas
relacionadas, pero que no son parte del proceso productivo, por ejemplo: actividades realizadas
por la parte administrativa. Por otra parte, Möller (2011) afirma que las actividades se clasifican
de acuerdo a lo que se quiere analizar:
a) en función de la actuación con respecto al producto,
b) según el ámbito de acción,
c) en función de su capacidad para añadir valor al producto o servicio,
d) según la frecuencia de ejecución, e) según la función o área a la que estén adscritas,
f) por su incidencia en la consecución de los factores clave de éxito
c. Creación y asignación de drivers o inductores de Recursos.
Para garantizar la confiabilidad del modelo ABC, es necesario trabajar con inductores,
(también conocidos como conductores o drivers) para que se cumpla con el propósito de brindar
información fiable, confiable y relevante. En este aspecto, un inductor de costo es un
mecanismo de medida que presenta el costo de una actividad de forma precisa, permitiendo la
asignación moderada de los costos a los productos o servicios. Una de las principales
características de los inductores de costos es que vinculan las actividades con los productos,
buscando una relación entre el consumo de factores y la producción alcanzada (Mölller, 2011).

d. Centro de Costos
El centro de costos es el lugar en donde se incorporan los elementos de costos con las
actividades, esta información se puede obtener de dos formas; la primera considera la naturaleza
del elemento del costo y agrupando con las actividades, la segunda es mediante el análisis de
los informes y documentación de lo que ha se ha consumido en los diferentes departamentos
para ciertas actividades (Bustamante, 2015).
 Es importante mencionar que, una vez identificado los elementos del costo, las
actividades, los recursos que necesitan las actividades y subprocesos; se deben multiplicar los
inductores de asignación de los costos por el valor del recurso obteniendo como resultado del
costo de la actividad y finalmente del costo total.

1.4. Identificación de actividades

En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las
actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el
momento que se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de responder con
eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Después que se hayan
especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario
establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relación de transformación de
los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente
el costo de los inputs sobre el costo de los outputs.

Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costes asociados, podrá

ofrecer a la dirección de la empresa una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así
como la información relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el
proceso de creación de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es
fácil aplicar los inductores de eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos factores que
influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de la actividad
cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación productiva. Estos
inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los procesos y
productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades
centrales y a reducir costos.

Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren

continuamente cómo va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los
inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparación del estado real de la acción
frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena
de valor propuesta.
 1.5. Instrumentación del ABC

Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que miden
la transformación de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de costos
ya que es sabido que toda actividad y proceso consume un coste, como así los productos y
servicios consumen una actividad. En este modelo los costes afectan directamente la materia
prima y la mano de obra frente a los productos finales, distribuyendo entre las actividades el
resto, ya que por una parte se consumen recursos y por otras son utilizadas para obtener los
outputs. Como las actividades cuentan con una relación directa con los productos, con el sistema
de costes basado en las actividades se logra transformar los costos indirectos respecto a los
productos en costo directo respecto de las actividades, lo que conlleva a una forma más eficaz
de la transformación del coste de los factores en el coste de los productos y servicios.

Después de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de las actividades de
acuerdo a su nivel de causalidad para la obtención de los productos y servicios en:

o Actividades a nivel interno del producto (Unit level)

o Actividades relacionadas con los pedidos de producción (Batch-level)
o Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Product-level)
o Actividades relacionadas con el mantenimiento de la producción
o Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo (Facility-level)
o Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (Customers- level)
o Asignación de los costes

En un sistema de coste ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los
productos, llegando a una mayor precisión en la imputación.

1.6. Finalidad del modelo ABC

Los estudiosos de este sistema tienen variadas teorías sobre la finalidad del modelo, dentro
de las más utilitarias se pueden extractar:

o Producir información útil para establecer el costo por producto.

o Obtención de información sobre los costos por líneas de producción.
o Análisis ex-post de la rentabilidad.
o Utilizar la información obtenida para establecer políticas de toma de decisiones de la
dirección.
 CAPÍTULO II

COSTOS ABM- Gerencia basada en actividades

2.1. Concepto

"Una empresa que sepa imaginar el futuro no estará ahí para disfrutarlo".

El ABM (Activity-Based Management) o la Gestión de Costes por las Actividades es un

modelo de Gestión de Costes basado fundamentalmente en la información que le proporciona el
ABC (Activity Based Costing). Este modelo empieza tomando referencia de los principios y de
los procesos de negocio frente al «Mejor» (Banchmarking). El ABM es una disciplina que se
centra en la gestión de las actividades como vía para mejorar el valor recibido por los clientes y el
beneficio alcanzado al proporcionar dicho valor. Esta disciplina incluye el análisis de lo que
genera costes, el análisis de las actividades desarrolladas por la empresa y la medida del rendi-
miento. Los clientes esperan productos y servicios de la más alta calidad de las empresas que se
pueden obtener en el menor tiempo posible y al precio más asequible.

Todas las organizaciones cuentan con recursos limitados, por lo que su uso eficiente es
condición indispensable para su supervivencia en el tiempo. Mantener un beneficio estable
elevando los precios inevitablemente debilitará la posición de la empresa en el mercado. A medida
que los productos o servicios maduran, aumenta la competencia, los precios y las ganancias caen
inevitablemente y usted sucumbe a la presión competitiva.

2.2. Aplicación del Costeo ABC

El ABM es una herramienta para la toma de decisiones, que permite a la administración de

una empresa mejorar a través de la disminución de los costos e incremento de la eficiencia,
desarrollando ventajas competitivas y alcanzando metas de rentabilidad. El ABM, no solamente
se enfoca en el logro de la excelencia empresarial, sino también, en el sostenimiento de la misma,
exigiendo una mejora continua de todas las actividades de la empresa, tanto de las áreas
productivas como la administrativa. Es así que, el ABC evalúa la viabilidad, mientras que el ABM
garantiza la viabilidad (Cuervo, Osorio, y Duque, 2016).

Los costos ABC se relacionan con el ABM al tratar la asignación de los costos por actividades
y decidir sobre aspectos tales como: la reducción de costos, la dirección o planificación estratégica,
la merma de desperdicios, el desarrollo de acciones competitivas, el manejo de forma adecuada de
la estrategia de precios, y la generación de información que permita elegir si desarrollar o comprar
un bien.

Por tanto, el ABM se enfoca en la gestión y excelencia de las empresas mientras que, el ABC
alcanza sus objetivos a través de dos subcomponentes adjuntos dentro del ABM: operativo y
estratégico. El ABM operativo se refiere al mejoramiento continuo de las actividades de una
organización, engloba las gestiones que incrementan la eficiencia, reducen costos y mejoran la
utilización de los recursos; realiza una reingeniería de procesos, busca la calidad total en todas las
actividades y aumenta la eficiencia de los recursos de la empresa; lo que lleva a su vez, a obtener
costos reducidos e ingresos mayores y menos costosos. Mientras que, el ABM estratégico intenta
realizar un cambio en las actividades para incrementar la rentabilidad, asumiendo que la eficiencia
de la actividad sigue siendo constante (Golpe, 2017).

El ABM como se mencionó en párrafos anteriores, es una herramienta para la toma decisiones
por lo que es necesario comprender y entender la definición de las decisiones y su clasificación.
En tal sentido, las decisiones son aquellas situaciones en el que un sujeto o individuo tiene dos
alternativas, opciones o formas para resolver la misma, por otro lado, las alternativas no siempre
dan resultados positivos o negativos, se podrá decir que es un riesgo al que está sujeto cada
individuo al momento de tomar una decisión. Por ello, la toma de decisiones debe ser razonada y
planificada. Por lo general las decisiones se toman con el objetivo de buscar un resultado positivo
para lograr el éxito y no llegar al fracaso (Fundación para el desarrollo Socioeconómico y
Restauración Ambiental, 2011).

2.3. Toma de decisiones

Solano en el 2003 indicó que las alternativas deben ser analizadas y evaluadas para
determinar las ventajas y desventajas, después se debe identificar las soluciones a esas
alternativas y con ello garantizar que los resultados sean los esperados y que reflejen validez y
efectividad. Por lo antes anotado, se debe considerar la importancia de las decisiones, es decir
ubicarles de forma abstracta en un orden de prioridad y peso, lo que permite a un individuo que
le dedique más tiempo y recursos para aquella decisión que dependerá o involucra más factores.

Por ejemplo, la decisión de comprar herramientas (decisión ligera e irrelevante), mientras

si desea comprar una empresa (es una decisión que involucra más factores lo cual será necesario
un análisis de la situación para poder decidir). En función a ello, las decisiones se clasifican en
estratégicas, tácticas y operacionales. En virtud de ello, las decisiones estratégicas son tomadas
por los altos directivos, quienes ponen en consideración los fines, objetivos, misión y visión de
la organización que dirigen. Además, toman en consideración otros factores, como tiempo,
calidad y costos. En consecuencia, la información a tratar debe ser eficiente, oportuna y de
calidad ya que si se toma una mala decisión estaría en riesgo toda la organización (Canós, Pons,
Valero, y Maheut, 2012).

De igual manera, las decisiones tácticas o también llamadas de pilotaje son aquellas
tomadas por la dirección media de la empresa u organización, la cual se encarga de ejecutar las
decisiones estratégicas, utilizando los recursos de forma racionalizada para evitar el desperdicio
de recursos. Un error en este nivel no afectaría a toda la organización (Universidad de Jaén,
2005).

Mientras que, las decisiones operativas se tratan en los niveles jerárquicos más bajos tales
como los supervisores o jefes departamentales. En este nivel se encargan de las decisiones
relacionadas con las funciones rutinarias de la empresa u organización. De modo que, si se
comete un error, éste se podría considerar como leve ya que no implicaría cambios muy fuertes
(ibídem)

Los tipos de decisiones se pueden dividir en:

• Decisiones estratégicas
• Decisiones tácticas
• Decisiones operativas

2.3.1. Metodología

Hernández y Baptista (2014) afirman que el enfoque mixto de la investigación implica un

proceso de recolección, análisis y vinculación de datos cualitativos y cuantitativos en un mismo
estudio o una serie de investigaciones para responder a un planteamiento del problema. Por lo
antes expuesto, la presente investigación se enmarco en un enfoque mixto donde se empleó
herramientas cualitativas para elaborar las bases teóricas y cuantitativas para valorar los datos
que se obtuvieron en el diagnóstico de la empresa, con un alcance descriptivo-explicativo.

Los métodos empleados en la investigación fueron: el histórico–lógico que permitió

analizar las variables de estudio bajo un orden cronológico y con una secuencia lógica, además
se empleó el método deductivo-inductivo, este par dialectico posibilitó la identificación de
procesos y actividades en la empresa objeto de estudio; finalmente se aplicó el método para el
tratamiento de la literatura consultada.
 En lo referente a las técnicas e instrumentos se utilizaron encuestas aplicada de manera
estratificada mediante cuestionarios a los socios y personal de los departamentos de
contabilidad y técnico. Se utilizó la entrevista estructurada para obtener información a
profundidad sobre las decisiones estratégicas de la empresa. En virtud de lo mencionado, se
consideró como universo de estudio a 14 personas (tabla 1) que se encuentran relacionada
directa e indirectamente con la determinación de los costos y la toma de decisiones.

Ejemplo 1:

La empresa Plan ERP actualmente cuenta con un sistema de costeo tradicional, el mismo
que no presenta información confiable, oportuna y acertada de los costos de cada proyecto de
implementación del software, provocando que la administración tome decisiones poco
acertadas.

Se evidencio que no existe un adecuado reconocimiento de los elementos del costo, lo que
ocasiona que los costos reflejados en los estados financieros sean incompletos y parte de los
costos estén considerados como un gasto, provocando un costo de venta irreal y presentando
un margen de rentabilidad confuso y poco veraz.

Existe un desconocimiento por parte del personal sobre los procesos de implementación
del software (Sistema de Información Integral Multifinalitario SIIM), lo que conlleva a la
duplicidad de funciones y sobre estimación de los tiempos requeridos para el cumplimiento de
actividades.

No se realiza un plan de control para el personal, aun cuando cuenta con herramientas de
control de actividades, esto da paso a que en ocasiones existan retrasos en los tiempos de
implementación del software y una incorrecta asignación de horas hombre a los diferentes
proyectos.
 Se evidenció que la información contable presentada a la administración es poco confiable
debido al deficiente sistema de costeo que aplica la empresa.

2.3.2. Procesos estratégicos

La gerencia considerando la información obtenida de las diferentes áreas determina cómo

asignar los recursos económicos y humanos y cómo se vincula con las operaciones de la
empresa. Además, hace frente a problemas legales de cualquier naturaleza; ya sea, por contratos
con clientes, seguros (pólizas) y/o casos tributarios.

Así también, dentro de los procesos estratégicos se encuentra la gestión de recursos

humanos donde se elaboran pruebas de admisión: psicológicas y técnicas para el reclutamiento,
pero además cuestionarios de evaluación y medición del desempeño del personal mediante
herramientas de control de tiempos de trabajo.

2.3.3. Procesos operativos

Levantamiento de información de clientes. Elaboración de planes de trabajo de acuerdo

a los plazos estipulados, solicitar documentación tales como: leyes, ordenanzas, resoluciones,
políticas y fórmulas de cálculo que permita conocer el manejo y flujos de procesos de la entidad;
ya que esto posteriormente se implementara y/o parametrizara en el sistema.

Migración de datos. Se solicita la base de datos del sistema anterior; es decir, la

información con que cuenta la entidad para iniciar con el análisis, extracción, transformación y
carga de datos al sistema SIIM.

Instalación del sistema SIIM, configuración y pruebas de operación: Instalación del

sistema SIIM en el servidor de la entidad, parametrización del sistema, aplicación de lo
estudiado en los documentos, leyes, resoluciones, etc.

Preparación final previo al despliegue: Levantamiento de actas sobre las pruebas

funcionales y no funcionales por parte de los usuarios expertos encargados de cada módulo del
sistema, levantamiento de actas del proceso de capacitación a los usuarios finales del sistema y
capacitación técnica a los departamentos de sistemas de los clientes o entidades.
 CONCLUSIONES

1. La implantación del método ABC, es muy costosa, los procedimientos inherentes a la

producción e ingeniería de procesos requiere personal calificado de muy alto nivel, la
información que se produce, por sí misma no envía acciones y decisiones que conduzcan a
un mejoramiento de ganancias y actuación operacional.

2. El ABC, más que un método es un proceso gerencial para administrar las actividades y
procesos del negocio, beneficia decisiones estratégicas y operacionales.

3. El método ABC constituye un valioso aporte a los sistemas de costos actuales, por cuanto,
no solamente facilita una mejor asignación de los costos, sino también los concibe con una
mayor integración a los procesos y actividades dentro de una organización, a partir de
análisis profundos y detallados. Asociado a este sistema, si lo que se necesita es una
adecuada gestión de los procesos, por otra parte, el método ABM se destaca como la técnica
de gestión correspondiente para lograr un análisis más completo y objetivo.
4. La determinación de los costos de calidad se enmarca en dos propósitos muy claros, cuyo
cumplimiento se facilita mediante el empleo del método ABC: la satisfacción del cliente y
la eliminación de todos aquellos agentes que entorpecen los procesos de las organizaciones.
5. La implementación de un sistema ABC/ABM se debe aplicar cuando las condiciones de la
empresa sean adecuadas y antes de aplicarlo se debe estudiar las variables que afectan su
implementación de manera exitosa; de igual manera, se debe aplicar el ABC/ABM cuando
el porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la organización tenga un peso
significativo, debido a que no sería muy útil su implementación si la empresa presta un
solo servicio al cliente.
6. Por el contrario, es conveniente la aplicación del ABC/ABM en las empresas con diversos
tipos de servicios y donde es muy difícil conocer la proporción de gastos indirectos de cada
producto; Otro de los casos donde beneficia la aplicación de este sistema es en empresas
que se encuentran dentro de mercados sumamente competitivos o con empresas
posicionadas; en donde se busca la preferencia por parte de los clientes reduciendo los
precios de venta, que son consecuencia de una correcta identificación, análisis y
optimización de los costos de producción.
 BIBLIOGRAFÍA

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PEREZ BARRAL, O. (2009). Origen del sistema de gestión y costos basados en

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 ANEXOS

Figura 1. Organización de los Costos ABC Y ABM

Figura 2. Diferencias entre costo ABC Y ABM