COSTOS INDUSTRIALES

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SISTEMA DE COSTEO ABC

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL - Costos Industriales 1|Pgina

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Facultad de Ingeniera
Escuela de Ingeniera Industrial

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Facultad de Ingeniera
Sistema de Costeo ABC

CURSO
DOCENTE

:
:

COSTOS INDUSTRIALES
ING. HUGO ZAVALETA VALVERDE

ALUMNOS

CABANILLAS AGUIRRE, LIZETH MARIA CCEDA CAPRISTN, SUSAN CATHERINE CARLOS SANTA CRUZ, ERIKA MIRELLA GONZLEZ BARBARN, SOFA LORENA LPEZ ROMERO, LIANA MELISA

CICLO

VI

TRUJILLO PER 2011

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NDICE

RESUMEN.. 4 INTRODUCCIN.... 5 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES..6 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC).. 6 GENERADORES DE COSTO 7 DIFERENCIAS DEL SISTEMA DE COSTEO ABC CON EL SISTEMA TRADICIONAL...8 ASIGNACIN DE LOS COSTOS.. 12 CARACTERSTICAS DEL COSTEO ABC.... 16 PROCEDIMIENTO DE COSTEO... 17 VENTAJAS Y DESVENTAJAS 20 PAUTAS BSICAS PARA UNA IMPLANTACIN EXITOSA DELCOSTEO (ABC)21 CONCLUSIONES..31

BIBLIOGRAFA.32

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RESUMEN

La contabilidad de costos tradicional responde claramente a paradigmas no vlidos ya para el actual estado de la tecnologa y las necesidades de adoptar decisiones en base a una mejor informacin, dado el alto nivel de competitividad. Bajo la tecnologa tradicional de distribucin de costos indirectos, se realizan los prorrateos de costos de los centros de servicios a los centros productivos; sin embargo, los costos acumulados en los centros productivos son asignados a los productos o procesos normalmente con base en las horas mquina, horas hombre o unidades producidas; pero estas bases no reflejan con precisin los recursos consumidos por los diferentes productos o procesos. La metodologa de Costeo Basado en Actividades (ActivityBasedCosting) se basa en el hecho de que una empresa para producir productos o servicios necesita llevar a cabo actividades, las cuales consumen recursos, por lo que primero se costean las actividades y luego el costo de las actividades es asignado a los diferentes objetos de costo (producto, servicios, grupos de clientes y regiones, procesos, etc.) que demandan dichas actividades; de tal forma lograse una mucho mayor precisin en la determinacin de los costos y de la correlativa rentabilidad. Los contables basados en bibliografa propia de la era tayloriana, y desconocedores de los procesos fabriles, continan por tradicin y facilismo con un sistema de costeo que da lugar a tomas de decisiones y anlisis incorrectos. Estas incorrecciones generan errores en materia de fijacin de precios, clculos de rentabilidades, deteccin de desperdicios, costeo de productos y/o servicios, y determinacin de planes y presupuestos. Es hora de desmontar esas viajas ideas y paradigmas, para reemplazarlos por nuevas concepciones adecuadas tanto a las nuevas tecnologas de produccin e informacin, como as tambin a las nuevas situaciones de alta competitividad. El anlisis de los costos es fundamental a la hora de prevenir, detectar, reducir y eliminar desperdicios. Para dar solucin a estos inconvenientes y basados en el desarrollo de la nueva tecnologa informtica, tenemos el aporte dado por el sistema de Costeo Basado en Actividades, comnmente denominado ABC (ActivityBasedCosting). El ABC interviene en el costeo de los costos indirectos, distribuyndolas entre las actividades que consumen dichos recursos. El ABC es por tanto una tentativa de transformar los costos indirectos en costos directos en la forma de incidir en cada actividad, lo cual indudablemente exige una mayor precisin que en las prcticas tradicionales de costeo.

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INTRODUCCIN

En los aos 80s, a raz de la arremetida de la industria japonesa en los mercados estadounidenses, se inicia una revolucin en la Contabilidad de Gestin que da como resultado el ABC, un nuevo mtodo de clculo del costo del producto mucho ms exacto y que brinda informacin para las nuevas formas de produccin y gestin, como el mejoramiento continuo. El objetivo de este informe es primeramente introducir el tema del costeo ABC y su aplicacin en la administracin con el ABM, luego analizar las diferencias con el sistema tradicional y brindar ejemplos de sistemas de costeo y de cmo se pueden gerenciar actividades con la informacin de un ABC.

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COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

1. EL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC)

Tenemos algunas definiciones: El costeo basado en actividades es un mtodo de costeo de productos de doble fase que asigna costos primero a las actividades y despus a los productos basndose en el uso de las actividades por cada producto. Una actividad es cualquier tarea discreta que una organizacin emprende para hacer o entregar un producto o servicio. El costeo basado en actividades esta basado en el concepto de que los productos consumen actividades y las actividades consumen recursos. Es un mtodo destinado a dar solucin a un problema que tiene lugar en la mayora de las organizaciones que utilizan el sistema tradicional de costeo. Atiende las nuevas necesidades de un anlisis estratgico de costos y es considerado como la parte instrumental del gerenciamiento estratgico de costos: segn la cual son las actividades de todas las reas funcionales de manufactura las que consumen recursos y los productos consumen las actividades, con el objetivo de discriminar en las actividades que adicionan valor y las que no adicionan valor a los productos. El ABC, es una de las respuestas a los grandes cambios en la determinacin de los costos que conjuntamente con JIT y el ABM, constituyen un procedimiento o modelo de la excelencia empresarial. Segn la Cadena de Valor de Michael Porter; El ABC concibe al negocio como una serie de actividades cuya prioridad es la satisfaccin del cliente entregando un bien y/o un servicio con valor agregado que perciba el cliente.

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Este mtodo de costeo rompe varios paradigmas y exige un entendimiento del comportamiento de todos los costos de la compaa. El principal paradigma que rompe, a mi entender, es el de que normalmente se ha costeado los costos de produccin de un bien o servicio que se entrega al cliente; todo lo dems gastos en que incurre la compaa (administracin, logstica, marketing, etc.) simplemente se agrupan en cuentas contables y a lo ms son controlados contra un presupuesto, poco se conoce de cmo se comportan o cmo puede hacerse para ser ms eficientes. La idea bsica del ABC es que los productos o servicios se logran mediante la realizacin de actividades y que son estas actividades a su vez causan costos. Entonces para costear un producto o servicio se debe asignar aquellos costos que son causados por las actividades necesarias para su obtencin. La metodologa considera medir primero los recursos, luego asignarlos a las actividades para luego ser asignados al objeto de costeo (bien o el servicio o lo que se desea costear).

2. GENERADORES DE COSTO Generadores de costos son los factores que tienen relacin directa de causa-efecto con un costo. Presentan las siguientes caractersticas: Limitados a una cantidad razonable Costo de medirlos no debe ser mayor que el beneficio de su uso Fciles de entender Relacin directa con la actividad Apropiado para la medicin del desempeo

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Anlisis del Generador de Costos A qu nivel es identificable el costo? Costos a nivel unitario Materia prima directa, MOD Costos a nivel lote Arranques, inspecciones, traslados Costos a nivel producto/proceso Ajustes a la produccin, desarrollo del producto Costos de las instalaciones u organizacionales Depreciacin del edificio, remuneracin del gerente de planta

Comportamiento del Costo de Producto Costos a nivel unitario: varan en relacin a cambios en el volumen de produccin Costosa nivel de lotes, producto/proceso, y organizacionales: varan por razones diferentes a los cambios en el volumen de produccin

3.

DIFERENCIAS DEL SISTEMA DE COSTEO ABC CON EL SISTEMA TRADICIONAL

El sistema de costeo tradicional intenta relacionar los costos de produccin al producto o servicio, y en el caso de los costos indirectos se presentan dificultades porque stos no pueden identificarse en forma econmicamente factible en el producto o servicio final. Normalmente incluye gastos fijos como seguro de planta, alquiler, impuestos, depreciacin de maquinarias y edificios y variables como materiales indirectos, qumicos, mano de obra indirecta. Estos costos indirectos, se acumulan y deben asignarse sobre una base, las ms usadas son las horas mquina (cuando es producto intensivo en capital), horas MOD (producto intensivo en mano de obra o servicio), costo de materiales del producto.

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La limitacin aqu es que si bien este sistema de costeo ha servido en pocas anteriores en que no eran necesarios precisin; hoy en da generan distorsiones. Los libros de contabilidad de costos alertan sobre el costeo tipo cacahuate1, en los que se asigna de modo uniforme el costo de recursos cuando realmente el objeto de costo lo consume en modo no uniforme. As tenemos productos sobrecosteados o subcosteados que llevan a psimas decisiones, como mantener productos que dan prdidas o fijando precios poco competitivos. El ABC se basa en el concepto de la Cadena de Valor de Michael Porter; concibe al negocio como una serie de actividades cuya prioridad es la satisfaccin del cliente entregando un bien y/o un servicio con valor agregado que perciba el cliente. Este mtodo de costeo rompe varios paradigmas y exige un entendimiento del comportamiento de todos los costos de la compaa. El principal paradigma que rompe, a mi entender, es el de que normalmente se ha costeado los costos de produccin de un bien o servicio que se entrega al cliente; todo lo dems gastos en que incurre la compaa (administracin, logstica, marketing, etc) simplemente se agrupan en cuentas contables y a lo ms son controlados contra un presupuesto, poco se conoce de cmo se comportan o cmo puede hacerse para ser ms eficientes. Otro cambio respecto a lo tradicional es la profundidad de manejo de las relaciones causa efecto. El costeo tradicional no entra en mucho detalle para la asignacin de los costos indirectos de fabricacin, los agrupa y los asigna bajo un criterio y de esta forma podamos tener un clculo grueso, que funcionaba cuando la competencia era menor, cuando los costos indirectos no eran tan significativos y las empresas manejaban grandes mrgenes. Pero que puede resultar muy perjudicial hoy en da en sectores competitivos. La idea bsica del ABC es que los productos o servicios se logran mediante la realizacin de actividades y que son estas actividades a su vez causan costos. Entonces para costear un producto o servicio se debe asignar aquellos costos que son causados por las actividades necesarias para su obtencin. La metodologa considera medir primero los recursos, luego asignarlos a las actividades para luego ser asignados al objeto de costeo (bien o el servicio o lo que se desea costear).

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Sistema de Costeo Tradicional Acumulacin de costos por planta Planta Huacho: Sueldos Administracin Depreciacin General Gastos Comunes Acumulacin de costos por lnea Lnea Grasas Lnea Jabn de Tocador Lnea de Jabn de Lavar

Planta Ventanilla: Sueldos Administrativos Depreciacin oficinas Gastos Comunes Ejm: S/. 58,000 x mes Presupuesto mes 5,868 horas

Lnea Cosmeticos Gastos Indirectos de planta asignados S/.19,333 Gastos Indirectos de Linea S/.114,000 Horas mq. 1956 Tasa S/. 68.17

asignacin por horas mquina

Lnea Detergente Gastos Indirectos de planta asignados S/.38,667 Gastos Indirectos de Linea S/.143,000 Horas mq. 3912 Tasa S/. 46.44

Sistema Refinado Costos Indirectos de 14.60 19.85 7.02 12.78 35.32 39.33 128.90 17.03 22.05 9.44 12.78 35.32 59.00 155.63

Sistema Tradicional Costos Indirectos de

Base Limon (Postdosing) Granel Limon (Secado) Batido Neutralizado Sulfonacion Envasado Detergente Limn Granel Base Blancura Granel Blancura Batido Neutralizado Sulfonacion Envasado Detergente Blancura

1TM 0.286 0.333 0.156 0.350 0.704 1.000 2.830 0.333 0.370 0.211 0.350 0.704 1.500 3.468

Tasas 51.1 59.54 44.85 36.52 50.16 39.33

46.44

131.41

51.1 59.54 44.85 36.52 50.16 39.33

46.44

161.08

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Sistema de Costeo ABC: Planta Ventanilla-Lnea de Detergentes Recursos Sueldos: Gerente de Planta Jefe de Lnea Supervisores Ingenieros Ingenieros Mant Obreros Ayudantes Almaceneros Refrigerios Uniformes Seguros Otros materiales: Petrleo Repuestos Lubricantes Utiles de Oficina Driver de Recurso Actividades Driver de Actividad Objeto de Costo Detergente Amigo 15 Kg

Planificacin de la Produccin 35%

# de rdenes de produccin

20%

15% Autorizar gastos y pagos de lnea Seleccin de personal

25% Requisitos formales de planta # de informes para Oficina Central y Ministerios

# de contratados

# Informes 40% Muestreo de Control de Calidad de productos terminados: Frecuencia de revisin 30% 8% 20% Almacenar inventarios de materia prima En funcin a la rotacin Mantenimiento preventivo de equipos Frecuencia de revisin por lnea y luego # de horas mquina

Detergente Opal Blancura 50gr 90gr 225gr 900gr

Servicios de Terceros Alquiler Seguridad de Planta Energa Agua Limpieza 5%

# muestras

Detergente Opal Limn 50gr 90gr 225gr 900gr

das promedio de inventario MP

Depreciacin: Edificio Maquinarias Tanques Equipos

Detergente Opal Floral 50gr 90gr 225gr 900gr

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4.- ASIGNACIN DE LOS COSTOS En un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los productos, llegando a una mayor precisin en la imputacin. FASES PARA LA ASIGNACIN

FASE I: DETERMINACIN DEL COSTO DE LAS ACTIVIDADES DE CADA CENTRO. En esta fase, los costos se clasifican en un conjunto de costos generales o pool para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost-driver. 1 ETAPA: Localizacin de los costos indirectos en los centros. Se procede a localizar los cargos indirectos respecto al producto en cada uno de los centros en los que se encuentre dividida la empresa, de manera similar a como lo hacen los modelos tradicionales. Esta localizacin se limita a situar los cargos en el centro donde se realiza la actividad a la que despus se traspasar. En algunas exposiciones del Modelo de Costos ABC, no siempre se incluye esta etapa. Sin embargo, se observa una tendencia creciente a hacer una referencia expresa a los centros de costos para situar en ellos las actividades. Una adecuada divisin de la empresa o instalacin en centros de actividad, que estn orientados principalmente hacia las propias actividades, potencia la aplicacin del Modelo ABC y la ejecucin de su proceso contable. No lo desvirta, puesto que no sustituye la aparicin de las actividades. 12 | P g i n a

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2 ETAPA: Identificacin de actividades por centros. En el mbito de cada centro generalmente tiene lugar la ejecucin de actividades diferentes. Precisamente aqu se identifican y clasifican cada una de las actividades que se realizan en cada centro, constituyendo una de las etapas ms delicadas e importantes. Para ello, uno de los procedimientos que se utilizan es el cuestionario o entrevista entre personas integradas a los centros. Es muy importante el descubrimiento de todas las actividades que se realizan en la instalacin. Adems se debe sealar que las actividades deben recibir slo costos directos con relacin a ellas, es decir, no se ha de llevar a cabo ninguna asignacin para trasladar costos indirectos a las actividades. La seleccin de las actividades ha de eliminar la existencia de costos indirectos con respecto a ellas.

3 ETAPA: Eleccin de cost- drivers o generadores de costos de las actividades. Supone un momento crucial en estos procesos de asignacin. Dentro de cada actividad se deber elegir aquel cost-driver, portador o inductor de costos, que mejor respete la relacin causa - efecto Entre: Consumo de recursos Actividad Recursos Asimismo se deber tender, entre los que cumplan la anterior condicin, hacia el ms fcil de medir e identificar.

4 ETAPA: Reclasificacin de actividades. Como se abord anteriormente dentro de los distintos centros de costos, pueden existir idnticas o similares actividades, en este sentido son actividades comunes. Se trata de agregar esas actividades para simplificar los procesos de asignacin y adems para determinar los costos originados por cada una de las diferentes actividades. A tal fin, se agrupan las actividades de similares caractersticas, formndose as los costos totales por actividad.

5 ETAPA: Reparto de los costos entre las actividades. Identificadas y definidas cada una de las actividades de los centros, el proceso se completa en esta quinta etapa, con la distribucin o reparto de los costos localizados en los centros, entre las distintas actividades que lo han generado. Este reparto no es, en general, complejo, dado que en la mayor parte de las ocasiones es posible identificar de manera directa y simple los costos ocasionados por las distintas actividades dentro de cada centro, por lo que su determinacin no debe resultar problemtica; no obstante en presencia de repartos difciles de efectuar, se necesitar disponer de la suficiente informacin para que el reparto realizado no se lleve a cabo de manera subjetiva.

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6. ETAPA: Clculo del costo de los generadores de costos. Conocidos los costos de las actividades, y determinados los generadores de costos para cada una de ellas, el costo unitario se determina, dividiendo los costos totales de cada actividad entre el nmero de generadores de costos. El costo unitario del generador de costos representa la medida del consumo de recursos que cada inductor ha necesitado para llevar a cabo su misin, o en otros trminos, el costo que cada inductor genera dentro de una actividad concreta.

FASE II: DETERMINACIN DEL COSTO DE LOS PRODUCTOS. En esta fase, el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos. Se hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida del montante de recursos consumidos por cada producto. El clculo de los costos asignados desde cada pool de costo a cada producto es:

El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el nmero de unidades producidas. El resultado es el costo unitario de costos generales de produccin. Aadiendo este coste al unitario por materiales y por mano de obra directa, se obtiene el costo unitario de produccin.

7 ETAPA:Asignacin de los costos de las actividades a los productos. Tiene una profunda significacin en el Modelo ABC, pues los productos consumen actividades y las actividades recursos, siendo los generadores o inductores, los que relacionan de manera directa a unos y otros, por lo que, llegado este momento en el proceso de asignacin, son conocidos ya los costos generados por cada portador de costos; asimismo y de acuerdo con la correspondencia directa entre estos y los productos, se puede saber de manera inmediata el consumo que cada producto ha hecho de cada actividad. El consumo realizado de cada actividad vendr expresado por el nmero de prestaciones con las que la actividad ha contribuido a la formacin del producto.

8 ETAPA:Asignacin de los costos directos a los productos. Los costos directos respecto del producto no han intervenido en las etapas anteriores del proceso contable del Modelo ABC. El proceso de asignacin terminar trasladando los costos directos respecto al producto. Conviene hacer un apartado respecto a la mano de obra directa. El Modelo ABC, propugna la asignacin de la mano de obra directa a las actividades y su reparto desde stas a los productos, de acuerdo con un portador de costo representativo, como es el caso del nmero de horas consumidas en cada actividad por los diferentes productos. La mano de obra directa, suele representar una parte del costo de muchas actividades,

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por lo que de no tenerse en cuenta, se estara deformando el costo total de las actividades.

En conclusin, todo lo anterior se resume en los siguientes esquemas: ESQUEMA 1:

Fig. 4.1: Muestra la asignacin de los costos indirectos de las actividades a los productos.

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ESQUEMA 2:

Fig. 4.2: Muestra la asignacin de los costos directos e indirectos a los productos.

FACTORES DE ASIGNACIN Los factores de asignacin, estn relacionados con las etapas frente a su diseo y operatividad de forma directa. Estos factores son la eleccin de pools de costos, la seleccin de medios de distribucin de los costos generales a los pools de costos y la eleccin de un cost-drivers para cada pool de costo. Estos factores representan el mecanismo bsico de un sistema ABC.

5.- CARACTERSTICAS DEL COSTEO ABC Segn lo visto anteriormente, las caractersticas principales de este tipo de costeo en: Es un sistema de gestin integral Permite conocer el flujo de actividades Proporciona herramientas de valor No son los productos sino las actividades las que causan los costos. Son los productos los que consumen las actividades

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6.- PROCEDIMIENTO DE COSTEO: A continuacin se presenta un modelo de costeo basado en actividades (ABC) El modelo de Csico Basado en Actividades (ABC) comprende 4 pasos: Paso 1: Identificacin y Listado de actividades. Paso 2: Asignar costos a las actividades. Paso 3: Identificar las salidas u objetos de costos. Paso 4: Relacionar costos de las activiidades con las salidas.

Paso 1: Identificacin y listado de actividades La actividad es un proceso o procedimiento que genera trabajo y por tanto consume recursos. Una actividad es un conjunto de tareas y acciones realizadas por un individuo o un equipo que emplea un conjunto homogneo de conocimientos, que tienen un comportamiento coherente desde el punto de vista de los costos y eficiencia, y por lo tanto, puede ser objeto de medidas, que puede caracterizarse globalmenle por entradas y salidas bien identificadas y que tienen una importancia significativa para la eficiencia econmica de la entidad analizada; tiene que ser siempre integrada y discreta. Existen varios niveles de actividad: unidad, producto, lote, instalaciones, centro de actividades

Actividad a nivel de unidad Una actividad a nivel de unidad se realiza en una unidad de producto, tal como lo sera el torneado o fresado de una pieza. Actividad a nivel de producto Una actividad a nivel de producto involucra todas las unidades de un producto. Un ejemplo es actualizar las hojas de ruta o lista de materiales de un pruducio. Actividad a nivel de lote Una actividad a nivel de lote se realiza sobre el lote de un producto tal como programar la produccin de los lotes de un producto. 17 | P g i n a

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Actividad a nivel de instalaciones Una actividad a nivel de instalaciones, implica a la operacin en su totalidad y no slo un producto individual como por ejemplo el trabajo de mantenimiento. Centro de actividad Un centro de actividad es un grupo de actividades que estn relacionadas por su funcin o proceso. Por ejemplo, si es funcional el departamento de finanzas; si es un proceso el proceso de mezclado. Los centros de actividades normalmente se componen de los principales procesos que den mayor valor agregado a la empresa. Los centros de actividades son agrupaciones lgicas de actividades de negocios. Listado de actividades La lista de actividades es una especie de diccionario donde se enumeran y describen detalladamente todas las actividades con su respectivo cdigo. El listado incluye las actividades en varios niveles de detalle y su costo y/ o conductores de costo. Los conductores de costo son llamados drivers (conductores), factores de costo o transacciones. Conductores de costo (factores o transacciones) Un conductor de costo es una medida de frecuencia e intensidad de las demandas de los objetos de costo sobre las actividades. Los factores de costo son causantes de costos. Por ejemplo, se le puede a signar un costo a las preparaciones, dividiendo todos los costos relacionados con las mismas entre las horas totales de preparacin, para obtener un costo horario de preparacin. Esta cifra se puede usar, en conjunto con las horas de preparacin de la base asignacin, para asignar los costos de preparacin del producto. Algunos factores (impulsores) de costos utilizados son: Horas de preparacin Nmero de preparaciones Horas de manejo de material Nmero de corridas de produccin Nmero de veces que se maneja el material Horas de pedidos Nmero de veces que se hacen pedidos (requisiciones u rdenes de compra) Cantidad de piezas mantenidas Horas del proceso restrictivo Costos de materiales Nmero de inspecciones El resultado del paso 1 es un diccionario con el listado de actividades, su cdigo y conductores de costo y una descripcin de cada actividad.

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La actividad debe tener un nombre reconocible, expresado en el lenguaje de la empresa. Tiene que ser identificada con una descripcin tan breve y objetiva como sea posible: debe estar localizada en la organizacin. Caractersticas esenciales son: describir la salida principal precisando la actividad destino y, si procediere, la unidad y la frecuencia de medida. El cliente o usuario de la salida principal, la unidad elegida para medir el nivel de actividad, una lista de entradas, tanto si se trata de entradas fsicas como informativas, medida de capacidad, lista de parmetros que permiten recoger las principales caractersticas de eficiencia y el activador principal (transaccin). Las actividades pueden sor segn su naturaleza actividades de: diseo, producto, servicio, proceso, organizacin, realizacin (fabricacin, emisin de facturas), mantenimiento, discrecionales.

Paso 2: Asignacin del costo a las actividades A todas las actividades tiene que asignrseles un costo. El costo puede ser del entunada directamente o bien usando conductores de costos para su asignacin.

Paso 3: Identificar salidas Las salidas constituyen el objeto de costo, que puede ser un producto, un proceso, un departamento.

Paso 4: Relacionar costos de las actividades con las salidas Se asigna el costo de las actividades a las salidas que, por lo general, son los productos o un grupo de productos o lneas de productos. La asignacin se puede utilizar el procedimiento directo si es econmicamente factible o bien utilizando los conductores de costo de cada actividad

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7.- VENTAJAS Y DESVENTAJAS:

Ventajas:

Analiza el proceso de produccin enfocado a las actividades. Determina bienes o servicios que generan mayor contribucin al negocio. Facilita el mejor control y administracin de los costos indirectos de fabricacin. Poderosa herramienta en planeacin, suministra informacin para decisiones estratgicas. No afecta la estructura orgnica de tipo funcional, ABC gestiona las actividades y stas se ordenan horizontalmente a travs de la organizacin. Mide el desempeo de los empleados y departamentos, asimismo identifica el personal requerido por la empresa.

Desventajas:

Centran exageradamente la atencin en la administracin y optimizacin de los costos. Descuidando la visin sistmica de la organizacin. Requiere mayor esfuerzo y capacitacin para lograr implementacin adecuada. La eleccin de los inductores es a criterio de los que lo implementan. ABC es un sistema de costos histricos, la excesiva variabilidad de costos futuros complica administrarlo. Consume gran parte de los recursos en las fases de diseo e implementacin. An siendo el costeo ms preciso, nunca se logra obtener el costo exacto de los productos porque existen efectos o gastos realizados a ltima hora que no pueden dividirse adecuadamente

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8. PAUTAS BSICASPARAUNA IMPLANTACIN EXITOSA DELCOSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC)

Son casi dos dcadas desde que en 1987 Robert S. Kaplan y RobinCooper creadores del ABC establecen este nuevo enfoque de calculary gestionar los costos, herramienta indispensable para poder competiren el ambiente empresarial actual donde las organizaciones requierencontar con informacin sobre los costos y eficiencia de los procesos delnegocio que les permita tomar decisiones empresariales en forma acertada y oportuna. La metodologa de costeo convencional presenta dos fases principales: 1. La primera fase de acumulacin de los costos de los recursos insumidosen una clasificacin natural o autodescriptiva de los mismos (cuentascontables de gastos), los cuales a su vez pueden ser directos o indirectos. 2. La segunda fase es la adjudicacin de los costos indirectos, estaltima fase del costeo convencional es la cuestionada por los seguidoresdel ABC. Con los costos directos no existen controversias porque su imputacin es tangible y verificable. El cuestionamiento en el costeo convencional en esta segunda fase esdebido a que este utiliza bases de volumen, como horas hombre, horasmquina, kilogramos de producto terminado, etc. no tomando en cuenta elgrado de dificultad en elaborar los productos, esto descalificara la precisin del costeo convencional, segn los seguidores de esta metodologa.El hecho que el costeo convencional utilice bases de volumen para la distribucin de los costos indirectos no significa que no pueda considerarnuevas bases como los inductores de actividad y uso. Una crtica que ha recibido la tcnica de costeo ABC por algunos es que no cumple con los principios contables; sin embargo, esto no es del todocierto ya que por ejemplo versiones actualizadas del Plan Contable General revisado aplicado para empresas peruanas plantea disear las cuentas costos con denominacin de actividades en lugar de centros de costos de esta forma es posible efectuar la dinmica contable en funcin a actividades, tal como se hace otros pases. Pero la adopcin de estas nuevas bases de distribucin en funcin a las actividades demandar inversin de recursos y tiempo que algunas organizaciones no estn dispuestas a brindar. El ABC requiere de dos consideraciones bsicas y previas para su aplicacin; una de ellas, es que la empresa haya diversificado sus lneas deproductos y servicios en forma considerable y la segunda es que una porcin importante de sus costossean indirectos. Existen empresas que han obtenido beneficios importantesderivados de una adecuada implantacindel ABC; sin embargo, tambin existen compaasque debido a una mala administracin del proyectono han logrado reducir sus costos, incrementar susutilidades, mejorar su desempeo o realizar cambioalguno. El Ingeniero Industrial tiene la formacin profesionaly la orientacin a la optimizacin de procesos que lepermiten tomar el liderazgo en este tipo de proyectos,ya que maneja las estrategias de la empresa ypuede generar y administrar informacin sobre loscostos, la rentabilidad y el desempeo del negocio.

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Es por esto, que la promocin y administracin deun proyecto de costos ABC es una gran oportunidadpara mejorar el posicionamiento del Ingeniero Industrialen los niveles directivos de la empresa. Cmo saber si su empresa requiere elcosteo ABC y est en posibilidades deacceder a l? A continuacin se describen algunos aspectos importantesque deben considerarse para evaluar sise justifica en una empresa la implantacin de unsistema ABC: a. Existencia de sistema integrado funcionando adecuadamente Para que una empresa pueda implantar el costeo ABC, primero debe contar con sistemas automatizados para el procesamiento y registro integral de sus operaciones, en virtud de que una gran cantidad de la informacin que es requerida por el costeo ABC proviene de datos estadsticos de subsistemas operativos, tales como Compras, Almacenes, Produccin, Ventas, etc., as como de subsistemas financieros como Contabilidad General, Activos Fijos, Cobranza, etc. Si la empresa no cuenta con un sistema integradopara la cuantificacin de sus actividades primeramentedebe dedicar sus esfuerzos a resolvereste asunto. b. Sistema de Costeo funcionando adecuadamente En el caso de empresas manufactureras se debe contar previamente con un costeo adecuado de los materiales y mano de obra directos, debido a que la mecnica de costeo de los mismos permanece intacta al adoptar la tcnica ABC. Es decir, si una empresa costea por orden o proceso, en forma estndar o histrica bajo un esquema absorbente lo seguir haciendo de igual manera an despus de utilizar ABC. Lo nico que cambiar con el ABC para efectos decosteo de productos, es la asignacin de los gastosindirectos de fabricacin a los productos o serviciosque ser en funcin a bases de actividad. En una empresa de servicios los costos directosnormalmente son mnimos, la mayor parte sonindirectos, por lo que el ABC se aplica por default. c. Magnitud significativa en los gastos indirectos Si una empresa se encuentra con altos niveles de costos indirectos, se deber considerar seriamente la aplicacin de la tcnica ABC. Uno de los cambios importantes en el ambientede manufactura ha sido la incorporacin de maquinariay equipo con tecnologa avanzada, locual, en consecuencia, ha generado una reduccinen los costos de mano de obra directa.

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d. Alta diversidad de productos, clientes, canalesde distribucin y puntos de venta Cuando una empresa fabrica en una misma plantadiversas lneas y tipos de productos y costeabajo la tcnica tradicional de asignacin de gastosindirectos normalmente se incurre en subsidioscruzados entre los diferentes productos,porque la distribucin se realiza con bases devolumen, las cuales no reflejan de manera adecuadala absorcin de todos los recursos utilizadosen la planta. En resumen, podemos establecer que si una empresatiene un sistema administrativo integral, unconsiderable nivel de costos indirectos y ademsexiste una alta diversidad de productos, canales dedistribucin, puntos de venta, clientes, y la imperantenecesidad de precisin respecto al costo unitariode produccin, se deber considerar seriamente laimplantacin el costeo ABC en su empresa.

ORGANIZACIN DEL PROYECTO Si bien la implantacin del ABC representa una oportunidadimportante para mejorar la ventaja competitivaen las empresas, este tipo de proyectos conllevana un alto grado de dificultad y riesgo.Para el desarrollo de este proceso y reduccin delriesgo aludido es recomendable realizar las siguientesactividades preliminares: 1. Designar a un grupo de profesionales, integradopor personas que tengan el respaldo absoluto dela alta direccin y con amplia experiencia en losprocesos de la empresa y en administracin decostos. Este grupo ser el responsable de la organizacin,planeacin y administracin del proyectohasta su implantacin. 2. Capacitar al grupo profesional en la metodologaABC para su implantacin.Una vez que se cuente con el grupo base adecuadamentecapacitado para el desarrollo del proyectoABC, ser responsabilidad de ste, promover el proyectoen toda la organizacin.Es comn que muchas empresas candidatas parautilizar un sistema ABC an no lo hayan implantadodebido a que la alta direccin y la gerencia no hanentendido su importancia y otorgan mayor prioridada otros proyectos como incrementar la capacidadinstalada en ciertas lneas de produccin, abrir nuevasplantas y nuevos centros de distribucin, invertiren el desarrollo de nuevos productos, entre otros.Lo que desconocen es que al no contar con la informacinque proporciona ABC pueden estar invirtiendoen productos, clientes o canales de distribucinno rentables y al mismo tiempo afectando el desarrollode otros que s lo son.

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9. RENTABILIDAD POR PRODUCTO MEDIANTE EL COSTEO BASADOENACTIVIDADES. CASOENEL SECTOR INDUSTRIA En la bsqueda de sincerar sus costos los empresarios buscan implementar reducciones generales de gastos como: mantenimiento, aseguramientode calidad, labores de anlisis para el mejoramiento continuo,etc., pero no ponen en consideracin que estas reducciones alimplementarse implican que se podran disminuir actividades tanto beneficiosascomo las perjudiciales.Las reducciones indebidas pueden generar un deterioro innecesario. Elanlisis del proceso empresarial y la gestin basada en actividades puedenorientar a las organizaciones a un mejoramiento de su eficiencia enlas reas que lleva a obtener una mejor rentabilidad. Es por ello que sedebe buscar un mejoramiento continuo de los procesos empresariales enconjuncin al costeo ABC para que las empresas sean motivadas cadada ms para aplicar este sistema, considerndola una herramienta paraincrementar la rentabilidad y la competitividad de las empresas. METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DEL SISTEMA ABC 1. Capacitar al personal, a cargo del jefe de proyecto, quien es designadopor el gerente de rea, a los colaboradores de las diversas reasque intervengan en el costo final del producto o servicio. 2. Determinar los recursos e inductores, cada departamento tiene suspropios recursos (depreciaciones, seguros, varios, etc), los cuales sonasignados a las actividades mediante los inductores de recursos a loscostos indirectos (mano de obra indirecta y gastos generales). 3. Crear un diccionario de actividades, se debe de tomar en cuenta lamayor cantidad de actividades que se realizan en un departamento,para su posterior anlisis; se recurrir a entrevistas a los jefes de departamento,estudio de tiempos y movimientos, y a datos histricospara dicho fin. 4. Racionalizar las actividades, en ste caso se proceder a analizarlas actividades descritas anteriormente, para lo cual se debe de tenerpresente lo siguiente: Las actividades que consumen menos del 5% del tiempo del personalque lo realiza, no se debe considerar como una actividad que sedebe analizar. Asociar a cada actividad el porcentaje de tiempo, para poder asignarla proporcin del costo del recurso (sueldos) a ser repartidoentre las actividades. Tener presente qu actividades no aaden valor,para de ser posible, eliminarlas.

5. Graficar relaciones entre departamentos, pararealizarlo se analizarn las actividades que tienenlugar en los diferentes departamentos en quese divide la empresa, teniendo en cuenta que haydepartamentos en los cuales se realizan actividadesprincipales que 24 | P g i n a

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generalmente son produccin,ventas; y otros en los que se realizan actividadessecundarias o auxiliares, de apoyo a la produccincomo la direccin, contabilidad, logstica,mantenimiento, control de calidad, etc. 6. Determinar las relaciones y su costo entre los departamentos. 7. Comparacin de resultados.

CASO DE ESTUDIO Cierta empresa de confecciones se dedica a la producciny comercializacin de prendas de algodn.La empresa cuenta con tres departamentos principales(produccin, ventas y distribucin). Cada unocuenta con un gerente responsable del rea y suscolaboradores como se muestra en el siguiente cuadrode personal. La capacidad de produccin mensuales de 5 000 prendas de polos para caballeros,5 500 prendas de polos para damas. La capacidadde planta est dada considerando un turno de trabajodiario, por 6 das a la semana lo que hace untotal de 48 horas en cada semana de produccin.Se paga S/. 3 ,375 por hora de trabajo. Los productosa vender son: polos para caballeros y polos paradamas, cuyo valor de venta es S/ 15,00 y S/ 25,00respectivamente. Personal Se les remunera como se indica en el Cuadro 1,incluyendo sus beneficios sociales y aportesempresariales.

Se consideran 2 tipos de costos, los fijos y los variables.Los costos variables son aquellos fcilmenteidentificables y se le asignan a cada producto conexactitud.

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Los costos fijos no son identificables con los productos. Los costos fijos anuales de la empresa se detallan a continuacin:

Actualmente se realiza el costeo con el mtodo tradicional, basndose en el costeo directo para el clculo de las utilidades; los costos indirectos se asignan en base al volumen de ventas, como se puede apreciar en el cuadro siguiente:

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Planteamiento de solucin Se debe tener en cuenta que para la implementacin del costeo ABC, los costos directos de fabricacin (mano de obra directa y materia prima), se mantienen igual. El anlisis para este costeo slo se realiza para los costos indirectos. Luego de realizar el estudio de actividades e inductores en la empresa, se ha llegado a identificarlas actividades en los departamentos (ver Cuadro 5).

1. Se determinaron las relaciones entre departamentos. En la empresa se tienen como departamentos principales de produccin, ventas y distribucin lo cual ocasiona que los costos fluyan de manera horizontal. Si en una empresa existen departamentos de apoyo que trabajan interrelacionados nos indicara que los costos de sus actividades fluirn de un departamento a otro, y parte de ese costo puede formar parte del gasto del periodo al no ser asignado a ningn otro departamento. Se debe tener en cuenta que en una empresa se tienen departamentos de apoyo como son logstica, administracin, mantenimiento, etc. los cuales tendrn participacin de acuerdo a su inter relacin en sus actividades. El flujo de costos para el presente problema es como indica en el siguiente esquema.

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2. Asignacin de los costos indirectos a cada actividad de cada rea, la cual se puede dividiren dos partes. a. Costos indirectos generales Estos costos (depreciacin, seguros, electricidad, etc.) se asignarn de acuerdo a las bases de clculo inicial. b. Costos de mano obra indirecta Se ha distribuido el costo indirecto a cada rea, tomando como base de asignacin el porcentaje de tiempo que la persona responsable le dedica, aadindole los costos generales de acuerdo a la distribucin porcentual de cada persona en su rea. Nota: Slo se consideran las actividades que aaden valor al producto o que estn ligadas estrechamente al producto. El Cuadro 6 muestra el procedimiento aplicado al departamento de produccin, lo mismo se realiz con los dems departamentos: ventas y distribucin.

Obtenindose los resultados que se muestran en el Cuadro 7. Dicho cuadro tambin muestra el costo unitario de cada producto en los tres departamentos.

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3. Luego de trabajar con los inductores de las actividades se determinaron los costos unitarios de cada producto y el Estado de Resultados para el costeo ABC. Ver cuadro 8.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DEL EJEMPLO Analizando los estados de resultados bajo el mtodo de costeo tradicional y mtodo de costeo ABCl as rentabilidades cambian de un mtodo a otro debido a que en el costeo ABC se incluye un clculo ms exacto en la asignacin de los costos tomando en cuenta la eficiencia con que las personas realizan las actividades. El sistema ABC permite visualizar mejor el clculo delos costos y permite, comparando ambas metodologas, establecer prdidas o ganancias ocultas.

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La implementacin del Costeo ABC es el primer paso para conseguir el engranaje con el Activity Based Management (ABM) o Gerencia Basada en Actividades. El compromiso de la alta gerencia debe ser incondicional y debe proporcionar a todo el personal de la empresa una capacitacin general no solo exponerles la teora general sino a su vez exponerles los beneficios que dara este tipo costeo a su empresa. Adicionalmente se debe proporcionar una capacitacin ms rigurosa al grupo de trabajo en cuanto el levantamiento de las informacin y la metodologa de asignacin de los costos a las actividades. Se debe considerar un lder para llevar dicho proceso. Este no slo debe ser motivador sino debe tener conocimientos detallados de cmo fluye la informacin en los procesos hasta llegar a los objetos de costos internos (por rea) y costos externos (por productos finales, lneas de productos, etc.)

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CONCLUSIONES El costeo dc ABC no es un sistema alternativo dc costeo al costeo por rdenes procesos. El costeo ABC permite costear las rdenes procesos con mayor precisin menor sesgo. La caracterstica distintiva es que el costeo ABC se enfoca a las actividades como los objetos fundamentales del costo su asignacin a otros objetos dc costo utilizando transacciones. En general, el costeo basado en actividades ofrece tres grandes ventajas. Primero, el ABC proporciona un costo ms exacto de los productos. Un factor que cobra importancia cuando se hacen anlisis dc rentabilidad dc productos individuales se hacen anlisis estratgicos de lneas de productos. al fijar precios. Segundo, el ABC es totalmente consistente con los ltimos adelantos en los conceptos metodologas de manufactura. Tercero, el ABC implementado apropiadamente resulta en un cambio de la cultura corporativa. El futuro del promete en varias reas, primero, la aplicabilidad percibida de los conceptos enfoques del a los entornos que no son de manufactura se est ampliando: bancos, compaas de seguros, aerolneas, mercadeo. Segundo, la asignacin de costos del ABC se usar con ms frecuencia en la asignacin de costos indirectos. Tercero, con forme florecen los programas de calidad total mejoras de procesos es probable que el uso del ABC se utilice con mayor frecuencia. Cuarto, a medida que las empresas se vuelvan ms intensivas en capital el uso de ABC ser ms difundido. Quinto, el ABC se usara ms en los anlisis estratgicos de costos Un sistema de costeo ABC se justifica siempre que los costos de instalar dicho sistema estn ms que compensados por sus ventajas a largo plazo. Un sistema de costos es obsoleto y se debe actualizar cuando el valor actual neto de los beneficios obtenidos con los mejores costos do productos es mayor que los costos dc rediseo.

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