TRABAJO FINAL DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

INSTRUCCIONES

1. El trabajo es grupal, asincrónico y remoto.

2. El trabajo se envía al correo griselle.maureira@usach.cl con fecha máxima el día 25 de

Septiembre de 2023. Colocar en asunto Trabajo dirección de RRHH

3. Todas las preguntas deben ser respondidas.

4. Cada pregunta tiene un límite de 800 palabras.

5. Ponderación 70% de la nota final

Nombre de los Integrantes:

1.- María Jesús Palma Araya.

2.- Nataly Escalona.

3.- Christian Ramos G.

4.- Jenny Fuentes V.

PREGUNTAS DE DESARROLLO

1. Nombre 3 formas o maneras en que se puede incrementar el llamado salario emocional en las
compensaciones e indique cuáles cree usted que son los más apropiados para la realidad social,
cultural y económica chilena. Desarrolle su respuesta.

El salario emocional se ha convertido en un elemento clave para las empresas que desean atraer,
retener y maximizar el rendimiento de sus trabajadores, enfocándose en el bienestar y satisfacción
emocional de los mismos, haciendo que estos se sientan valorados y comprometidos con la
organización, destacando dentro de los beneficios mejorar los índices de rotación, incrementar la
retención de talento, reforzar el sentimiento de pertenencia, mejora la productividad y la
captación del talento.

Dentro de las formas en que se puede incrementar el salario emocional para la realidad social,
cultural y económica Chilena se encuentran:

Social:

La Flexibilidad laboral: Hoy en día ha adquirido gran importancia dentro de las empresas chilenas,
sobre todo post pandemia, el permitir horarios flexibles, opciones de trabajo remoto o la
posibilidad de organizar pausas laborales para asuntos personales. Muchas empresas han podido
comprobar cómo lejos de la creencia común la productividad no tiene por qué verse resentida con
modalidades de trabajo no presencial, brindando como principal objetivo que el trabajador cuente
con una mayor autonomía para cumplir con sus funciones y organizar su tiempo según sus
necesidades personales o familiares (llevar a tus hijos al colegio, realizar algún deporte, estudiar,
etc.).

Así como también el trabajo a distancia, que nos permite poder estar en lugares más alejados,
pero que tal vez aportan en el bienestar psicológico de las personas.

Cultural:

Días extra de permisos y/o días por celebridades:

Una de las iniciativas que se han masificado y además entregado muy buenos resultados, tienen
que ver con la implementación de días extra de descanso aparte de los legales, como también la
flexibilidad horaria, en esto, se encuentran días libres por cumpleaños, como también para
acompañar a los hijos al doctor, permiso por fallecimiento de mascota, entre otros.

Según lo indica EMOL en un reportaje de Julio de este año “De acuerdo a nuestros últimos
indicadores, la implementación de programas de incentivos no monetarios en grandes empresas
nacionales ha permitido durante el último tiempo un aumento de productividad entre el 10% y
25%, logrando a la fecha una participación de adherencia del 70% al 85% de parte del capital
humano.”

También, es lógico escuchar y leer en diferentes estudios, que la segmentación en virtud de las
generaciones para los beneficios ha sido altamente aceptado, es así como se puede armar una
amplía gama de beneficios enfocados en las necesidades de cada generación y/o intereses
personales.

Económica:

Oportunidades de desarrollo profesional: Consiste en ofrecer la posibilidad de aprender o

reforzar conocimientos mediante la realización de programas de capacitación y desarrollo,
mentorías o planes de carrera para los trabajadores lo que les brinda la posibilidad de crecer y
adquirir nuevas habilidades, lo que genera un sentimiento de motivación y valoración. Al mismo
tiempo, las empresas aprovechan la formación del talento para cubrir las vacantes disponibles,
ofreciéndoles planes de carrera a futuro o cargos de mayor responsabilidad.

“Cualquier gestor empresarial sabe que la capacidad de una organización para adaptarse a los
cambios del entorno depende directamente de la capacidad de adaptación de sus empleados.
También sabe que los cambios en la estrategia de negocio suelen exigir competencias y
habilidades distintas por parte de estos. De ahí que no nos cansemos de afirmar que las empresas,
para tener éxito en el mercado, requieren invertir de forma continua en la formación de sus
empleados”.

(Dirección de Personas “Evidencias y perspectivas para el siglo XXI”, pagina 168, Bonache-Cabrera)

2. En los últimos años investigadores han estado alertando sobre el impacto de la llamada cuarta
revolución industrial en los países, las organizaciones y las personas (Schwab, 2016). Se ha dicho
que en la llamada economía del conocimiento los recursos intangibles, tales como el conocimiento
y la información, son los nuevos factores diferenciadores sobre las que se fundamenta el éxito de
una organización. Se estima que sobre el 50% del PIB en los países desarrollados puede explicarse
por efecto directo o indirecto del capital intelectual de la fuerza laboral (Suciu, 2004).
Considerando que, en cierta medida, esta tendencia también se está produciendo en los países en
desarrollo; indique tres desafíos que la economía del conocimiento conlleva a las organizaciones
productivas en Chile desde la perspectiva de la administración de su fuerza laboral. Fundamente.

Considerando en primera instancia que la economía del conocimiento abarca temáticas como la
educación, investigación y desarrollo, alta tecnología, informática, telecomunicaciones, robótica,
nanotecnología e industria aeroespacial la inversión en este capital intangible ha crecido
considerablemente incluso en mayor medida que el capital tangible, si bien la economía del
conocimiento no genera gran valor tangible sino que crea valor añadido en los productos y
servicios en cuyo proceso de creación el conocimiento es mucho más que mera información lo
que significa formas, métodos y maneras de abordar y resolver problemas. Bajo este
planteamiento se podría decir que los desafíos de la economía actual productiva en Chile se
encuentran enfocada en la tecnología la cual se aplica para la actualización de las maquinarias que
actualmente operan para la producción, software y telecomunicaciones que se ven rejuvenecidas
por la aplicación productiva de las nuevas tecnologías y la inversión en investigaciones la cual es
fundamental para la innovación y desarrollo del país.

3. Desarrolle tres desafíos que tienen los gestores de recursos humanos en Chile en relación al
diseño, ejecución y desarrollo de políticas y prácticas de diversidad organizacional. Fundamente.

La diversidad organizacional es más que contratar personas con habilidades diferentes, se refiere
también a la variedad de culturas, creencias, orientaciones sexuales, edad, experiencias y modos
de pensar. Todo esto conforma la identidad de un individuo y se refleja en su estilo de trabajo, para
ello existen algunos desafíos importantes a los que deben enfocarse los gestores de recursos
humanos en la actualidad, tales como:

Diseño organizacional y gestión de cambio: Los constantes cambios actuales en el sistema laboral
están impulsando un constante desgaste de los trabajadores, lo que fomenta un desinterés
generalizado por permanecer dentro de las empresas. Esto aumenta la rotación de talentos y el
desánimo de los mismos. Frente a ello, es importante la adopción de una estrategia de cambio que
apoye a los empleados durante períodos de incertidumbre mediante una actitud abierta y más
colaborativa. Es decir, involucrar a los colaboradores de la empresa durante todos los procesos de
cambio para que se sientan realmente parte del desarrollo necesario y la evolución inminente.

Reclutamiento: El problema de hoy es el deterioro de los trabajadores, lo que genera en los

equipos de contratación desafíos clave entre la merma de las ofertas y la baja retención que existe
a nivel mundial. La nueva necesidad del año 2023 implica liderar en un mercado laboral volátil
mediante estrategias de contratación más eficaces. Se deben aprovechar los datos del mercado
para encontrar habilidades de nuevas fuentes, construir un mercado laboral interno equilibrado y
desarrollar programas de incorporación que promuevan el compromiso de los nuevos trabajadores
a través de los nuevos desafíos.

Desarrollo de talento dentro de la empresa: Este es un gran problema actual, ya que el

crecimiento dentro de la empresa es clave para el trabajador de estos tiempos. Estudios
demuestran que, 3 de cada 4 personas buscan un nuevo puesto laboral cuando sienten un
estancamiento profesional dentro de la misma empresa, por lo tanto, el nuevo desafío consiste en
fomentar el crecimiento profesional tanto vertical como horizontal, donde el trabajador pueda
desempeñarse en diferentes áreas de interés. Así también, relacionado al crecimiento, es
importante crear planes de desarrollo enlazados a la capacitación y flexibilidad en los roles, dado
que, hoy por hoy el trabajo en células ha tomado forma, y busca no tener personas especialistas
sólo en 1 área, si no más bien, muchos especialistas del rubro que puedan aportar en cualquier
situación en caso que la empresa deba modificar procesos, expandirse o achicarse… entre otros. En
esto, es importante tener un área de formación robusta, que permita apoyar el crecimiento en
aprendizaje y estudios a todos aquellos colaboradores que desee crecer y proyectarse, como
también, comenzar a afiliar a aquellos que suelen moverse mucho dentro del mercado laboral, a
través de esta gestión de talento y capital humano.
4. En los últimos años muchas empresas han adoptado el modelo de gestión por competencias
como base de su gestión de recursos humanos. Dentro de estas, las competencias conductuales
(también llamadas “competencias blandas”) son las más valoradas a la hora de seleccionar
personal en las empresas. Pero, ¿cómo es posible para una especialista en selección reconocer
esas competencias conductuales? Indique él o los instrumentos más utilizados en el mercado
laboral chileno.

El modelo de gestión por competencias se entiende como el conjunto de conocimientos,

habilidades y actitudes, valores, rasgos y motivos que se requiere de un colaborador, estos son
definidos por la alta dirección y permiten alcanzar los objetivos organizacionales

Dentro de los instrumentos más utilizados por el mercado laboral chileno se encuentran:

Entrevista Conductual/ Entrevista por competencias: Mediante este instrumento se pueden

detectar las habilidades blandas mediante una serie de preguntas centradas en la conducta del
entrevistado esto puede aplicarse para revelar su potencial mediante las experiencias pasadas al
igual que también detecta comportamientos problemáticos en los que puede incurrir. Es así, como
al entrevistado se le pide exponer diferentes escenarios donde ha experimentado ciertas
competencias que piden para el cargo, y a través de preguntas detalladas y especializadas se
indaga en la experiencia del candidato y/o colaborador, para que pueda mostrar de la manera más
clara como ha confrontado estas situaciones.

Cuestionarios de personalidad: Estos test o cuestionario es una herramienta que se utiliza

normalmente para evaluar las fortalezas y debilidades del candidato, con esta evaluación es
posible determinar las habilidades y competencias del individuo, así como los rasgos de
personalidad que pueden influir directamente en el desempeño laboral. Cabe destacar que este
cuestionario es psicológico por lo cual debe ser evaluado por un personal competente en la
materia.

Existen diferentes tipos de cuestionarios hoy en día, entre los más conocidos podríamos destacar
el DISC extended que ayuda a conocer a la persona tanto en cómo funciona, cómo también
gestionar sus talentos para un mejor desarrollo dentro de la compañía.

También existen test a través de gamificación, y/u otro tipo de software o programas que nos
permiten visualizar algunos rasgos para predecir algunos comportamientos específicos.

Assessment:

Se trata de un método de selección de personal que simula situaciones reales con el fin de evaluar
una serie de conductas concretas que permitan identificar y evaluar competencias y habilidades de
los candidatos para predecir su rendimiento en el puesto.

Es un proceso bastante interesante, para situar a los candidatos de una evaluación en diferentes
situaciones que ocurren en el día a día de la compañía y visualizar in situ como lo resolverían o que
tipo de rol toma durante las dinámicas. Algunas de las preguntas a las que apunta este tipo de
dinámicas son:

¿Cómo reacciona el candidato ante una situación de estrés?

¿Qué dinámicas de comportamiento grupal tiene el candidato?

¿Qué tal se desenvuelve el candidato cuando tiene que enfrentarse a problemas nuevos?

CASO

De acuerdo al Diario el Mostrador, los efectos de la pandemia por Covid-19 en el empleo femenino
han sido devastadores: el número de mujeres con trabajo remunerado cayó a cifras equivalentes a
las que el país tenía hace diez años; caída que ocurrió porque, por una parte, las medidas de
confinamiento afectaron más a actividades económicas feminizadas, como el comercio, los
servicios de alojamiento, comida y cuidado personal, y las trabajadoras de casa particular, en lo
que se conoce como la segregación horizontal del empleo por género –esto es, la concentración de
hombres y mujeres en ramas de actividad económica diferentes–. Pero hubo otra razón muy
importante: las dificultades que muchas chilenas tuvieron para conciliar trabajo y familia, en un
contexto de pandemia donde los apoyos habituales para atender responsabilidades domésticas y
de cuidado –salas cuna, colegios y redes de parentesco, típicamente otras mujeres de la familia–
no estuvieron disponibles por las medidas que debieron tomarse para contener los contagios. Sin
embargo, el problema de la conciliación trabajo-familia no es nuevo. La pandemia viene a visibilizar
dramáticamente la fragilidad de algunos de los avances que Chile ha hecho en materia de igualdad
de género. Por ejemplo, de acuerdo con datos de las Encuestas Nacionales de Empleo anteriores a
la pandemia, históricamente más de un tercio de las mujeres fuera de la fuerza de trabajo (esto es,
no ocupadas ni buscando empleo) señalaba no trabajar fuera del hogar debido a razones familiares
permanentes, esto es, responsabilidades de cuidado de hijos, hijas u otros familiares. En contraste,
menos del 3 % de los hombres entregó esta razón para no incorporarse al mercado laboral. Las
Encuestas CASEN entregan cifras similares, mostrando cómo a pesar de los avances educacionales
de las chilenas, su inserción laboral sigue estando marcada por una mirada tradicional sobre los
roles de género y la expectativa social de que sean las mujeres quienes se hagan cargo del trabajo
doméstico y de cuidado. Si bien Chile ha hecho importantes avances en materia legislativa y de
políticas públicas para facilitar el cuidado de niñas, niños y adolescentes, muchas de estas medidas
continúan presentando un sesgo de género importante. Un caso es el del derecho a salas cuna
(artículo 203 del Código del Trabajo), que a pesar de varios intentos de reforma legislativa sigue
asignado exclusivamente a la madre. En el otro extremo del ciclo vital, hay escasos apoyos para el
cuidado de personas mayores no autovalentes u otros adultos en situación de dependencia, en un
contexto en el cual la población de 75 años y más aumentará significativamente en la próxima
década. Investigaciones recientes muestran que pocas empresas en Chile tienen medidas para
facilitar la conciliación trabajo-familia, como horarios de entrada y salida diferidos, bancos de horas
o semana comprimida… y cuando los tienen, tienden a entenderse como medidas para las
mujeres, y no para el conjunto de los y las trabajadores/as. Ello no fomenta la corresponsabilidad
de hombres y mujeres en las tareas domésticas y de cuidado, reproduciendo la desigualdad de
oportunidades por género. En este escenario, muchas mujeres deben enfrentar una contradicción
sistémica –cumplir simultáneamente los roles de trabajadora y responsable por los cuidados
familiares– con recursos personales. En ese esfuerzo, la pandemia ha forzado a muchas
trabajadoras a dejar sus empleos ante la imposibilidad de conciliar ambas tareas. Para otras, que
son proveedoras principales de sus hogares, esa opción ni siquiera existe. No se trata de un
porcentaje menor: según datos del INE, antes de la pandemia un 38 % de los hogares chilenos
dependía principal o exclusivamente del ingreso aportado por una mujer. Por ello, la conciliación
trabajo-familia sigue siendo una deuda importante no sólo con la equidad de género, sino con el
bienestar de toda nuestra sociedad.

PREGUNTAS DE ANÁLISIS

De acuerdo con lo aprendido en el curso responda las siguientes preguntas:

a. Explique cuál es el valor estratégico que tienen las políticas de conciliación trabajo y familia
para las organizaciones.

Las políticas de trabajo-familia pueden ser definidas como facilidades patrocinadas por la
organización, diseñadas para apoyar la combinación de trabajo remunerado y responsabilidades
familiares de sus empleados. Las políticas de trabajo-familia pueden ser formales, políticas escritas
o acuerdos informales dentro de la compañía.

(Dirección de Personas “Evidencias y perspectivas para el siglo XXI”, pagina 473, Bonache-Cabrera)

Se han implementado varios tipos de políticas organizacionales con el fin de ayudar a los
trabajadores a equilibrar sus responsabilidades laboral y familiar entre las que se encuentran
políticas de flexibilidad, acuerdos de despido, estipulaciones de asistencia, acuerdos de apoyo,
estipulaciones convencionales para calidad en el trabajo y compensación/beneficios.

Estas políticas por si solas no dan solución y no son accesibles para todos los empleados o todo
tipo de empresas, siendo requerido para el éxito de su implementación que a su vez exista un
apoyo y cambio de actitud de los Directivos para la implementación de estas dentro de la
organización acompañándose de un cambio de Cultura organizacional.

Por tanto, el valor estratégico que se espera lograr al implementar políticas de conciliación trabajo/
familia es animar a los trabajadores a mantener una vida equilibrada que le permita desarrollarse
en ambos ámbitos permitiendo por una parte alcanzar el compromiso, valoración y lealtad por
parte de los trabajadores hacia la organización aumentando la productividad y reduciendo el
ausentismo en el trabajo, mejorando el ambiente laboral, favoreciendo la igualdad entre hombres
y mujeres lo que también mejora la imagen de la empresa frente a los trabajadores, clientes y
proveedores.

b. ¿Considera que los programas de conciliación de vida laboral y familiar son un costo o una
inversión para una organización? Fundamente su respuesta.

Esto es considerado una inversión puesto que según el ejemplo citado:

En el caso de la empleada embarazada, la cabeza del departamento con quien la empleada ha
tenido una larga, estable y satisfactoria relación profesional (relación de intercambio social), puede
pedirle que siga en la empresa (cambio de percepciones), argumentando que la empleada es un
elemento muy valioso para el funcionamiento del departamento (motivación intrínseca). El jefe
puede poner su propia reputación en juego y negociar con el departamento de recursos humanos
para hacerle una atractiva oferta (inversión incrementada), con la condición de que ella continúe
trabajando a tiempo completo. Como la cabeza del departamento le promete un incremento en la
flexibilidad (permitiéndole irse más pronto del trabajo y trabajar desde casa algunos días de la
semana) (beneficios incrementados), ella de repente se da cuenta de que el trabajo y la familia
pueden seguir siendo compatibles (cambio de percepción, costes más bajos asociados con el
trabajo). Al final decide quedarse. Además, a su vuelta al trabajo después de su embarazo está
más motivada y mejor organizada que nunca (inversión incrementada).

(Dirección de Personas “Evidencias y perspectivas para el siglo XXI”, pagina 471, Bonache-Cabrera)

Se puede comprobar que bajo la implementación de una política de trabajo familia/trabajo como
es la flexibilización en el ejemplo antes visto, la trabajadora obtiene una nueva mentalidad y
disposición hacia la organización evaluando favorablemente la carga y función realizada lo que
conlleva a un mejoramiento de desempeño y retención del talento no solo a un colaborador, sino
que a todos los trabajadores.

c. ¿Cree que los programas de conciliación de la vida laboral y familiar pueden incrementar la
retención de trabajadores? ¿Por qué sí o por qué no? Fundamente su respuesta.

El conflicto trabajo-familia ha presentado como consecuencia entre los trabajadores el absentismo

laboral, la intención de dejar el trabajo, la disminución en el compromiso adquirido con la
organización y una disminución de la satisfacción en el trabajo, la familia y la vida en general.

Los programas de conciliación de vida laboral y familiar si pueden incrementar la retención de los
trabajadores en la organización puesto que se ha descubierto que la provisión de políticas de
excedencia aplicadas por las organizaciones aumenta la lealtad y ética en sus empleados, y ha
reducido el abandono del puesto de trabajo.

Como también, mencionamos anteriormente, la flexibilidad frente a las jornadas laborales como
también hacia los días extras, es algo altamente recomendado y efectivo que permite el
compromiso en los colaboradores, como también la sensación de importancia que toma la familia
en la institución.