Libros en 15’
GESTIÓN I MÁRKETING I FINANZAS I OPERACIONES I RECURSOS HUMANOS I TECNOLOGÍAS I INNOVACIÓN
La chispa de la innovación
como clave para sobrevivir
a la crisis
Closing the Innovation Gap
S
i algo caracteriza al siglo XX es,
sin duda, el desarrollo tecnológi-
co procurado por las innovacio-
nes científicas. Esto no ha sido cuestión
de suerte o del destino, sino el fruto de
un entorno y unos valores determina-
dos, capaces de superar un mundo de
contradicciones para que la innovación
florezca.
La innovación prospera en el caos
organizado en el que viven las univer-
sidades y los laboratorios. Es el caso
opuesto al mundo empresarial, en el
que la clave del éxito es organizar y
uniformizar. La innovación tiene hori-
zontes de un largo, larguísimo plazo;
sin embargo, las empresas son juzga-
das, minuto a minuto, por el éxito re-
flejado en su crecimiento día a día.
La innovación requiere las agallas y
la sangre fría de un aventurero, cuyo
lugar puede estar en el comienzo de la
creación de una empresa, antes de ce-
der el control a los gestores profesiona-
les. La innovación se alimenta de las
aportaciones de decenas de investiga-
dores y profesionales que cooperan
para resolver problemas. Las empresas
www.managerfocus.com
La reproducción y distribución de ‘Manager Focus’ está regulada por nuestros términos de uso
por Judy Estrin
Algunas claves
compiten entre sí; para ellas, cooperar
es algo nuevo en su mundo. “Al igual que hay
No obstante, innovación y éxito em- reglas básicas que
presarial y, por consiguiente, de toda la
sociedad, van de la mano. Un país que
fundamentan los
ejemplifica como ningún otro hasta ecosistemas
qué punto es así es Estados Unidos. En
la segunda mitad del siglo XX conoció
biológicos, hay unos
tal prosperidad que parecía ilimitada. valores esenciales
Sin embargo, la fuente de la que se nu-
tría –fuerza laboral cualificada, apoyo
que deben operar
gubernamental a la investigación y vi- en equilibrio
sión a largo plazo– se ha ido secando a
medida que el mercado puro y duro y
para apoyar
las empresas emergentes reemplazaban la innovación:
los valores fundamentales de la inno-
vación por los de la eficiencia y el cor- cuestionamiento,
toplacismo. asunción de riesgos,
Al mal tiempo, buenas ideas: ese de- apertura, paciencia
bería ser el lema de estos tiempos. Si
las innovaciones en ciencia y tecnolo-
y confianza”
gía han elevado la riqueza y el bienes-
tar de países como Estados Unidos en
un momento de la historia, puede que
haya llegado el momento de prender
esa chispa en otros lugares de condi-
ciones similares en los ámbitos de la
sociedad, la política y la empresa.
© PMP Management Factory

La autora
Judy Estrin es consejera
delegada de JLABS, LLC. Ha
sido cofundadora de siete
empresas de tecnología y ha
participado en la junta
directiva de The Walt Disney
Corporation y de FedEx
Corporation.
La editorial
McGraw-Hill
254 páginas
www.managerfocus.com
La última edad de oro
de la innovación...
En la segunda mitad del siglo XX,
mencionar la innovación
significaba decir Estados Unidos.
Existen muchos avances científicos
y tecnológicos con algún
estadounidense en su origen. Entre
el transistor de 1948 y el
microprocesador de los años
ochenta hay apenas cuarenta años
y un mundo de diferencia. Este es
solo un ejemplo, porque lo mismo
puede decirse de la medicina, la
astronomía o la alimentación.
Los héroes de la Segunda Guerra
Mundial eran los ingenieros y los
científicos que habían ayudado a
ganarla. Ese respeto se tradujo en
iniciativas como llevar a la
universidad a los soldados o
montar la Oficina de Investigación
y Desarrollo Científico (que, en
manos del Vannebar Bush, estuvo
detrás del Proyecto Manhattan), la
NASA, la nueva Agencia Federal de
Fármacos (FDA), la ARPA (preludio
de la DARPA) y la Internet actual.
Las empresas eran grandes
monopolios o dominantes en sus
sectores, con laboratorios en
consonancia como Bell Labs de
AT&T, IBM Research o Xerox PARC,
y sus miras estaban puestas más
allá de un plan de negocios anual y
amplios bolsillos con que financiar
su propia investigación. La
sensación de vivir un momento
mágico en el que todo era posible
permeaba los esfuerzos de millares
de personas. Con tanto talento,
investigación y dinero empezaron a
surgir emprendedores ya desde los
años cincuenta, que aspiraban a
llevar al mercado las novedades
con sus pequeñas start-ups.
A partir de los años setenta, la
inversión en I+D de las empresas
2
superaba a la del gobierno, lo cual
se debía primero a factores
económicos, como la crisis del
petróleo, pero también a la pérdida
de estima del ejército en torno a la
guerra de Vietnam. Mientras que
anteriormente trabajar para el
Departamento de Defensa –uno de
los grandes impulsores de la
investigación– era tan honorable
como trabajar en el sector privado
o incluso más, en esos momentos
no gozaba de prestigio social. Más
adelante, la era Reagan avanzó en
esa tendencia que limitaba la
implicación del gobierno en lo que
carecía de interés para el sector
privado.
El impulso emprendedor busca el
éxito comercial, para lo cual
prevalece la investigación aplicada
y no la básica, con sus inciertos
usos prácticos. El éxito comercial
supone éxito en la bolsa, la
principal fuente de financiación de
nuevas iniciativas. El éxito se mide
en margen de beneficio, el nuevo
marcador de la eficiencia. Métodos
como el Six Sigma, el cuadro de
mando integral y el just-in-time
señalan el nuevo signo de los
tiempos. A partir de ahora solo
cuenta lo que se puede medir.
... y el principio del fin
Estados Unidos siguió con los
motores de la innovación a pleno
rendimiento entre los años ochenta
y noventa. La aparición y
adopción de Internet dio nuevas
energías al mundo empresarial y
financiero. El crecimiento del
mercado bursátil de la época pasó
de potente a irracional, sin base
económica lógica. Pura
exuberancia.
Sucesos como la fiebre repentina y
posterior estallido de las
“punto-com”, seguidos por los
© PMP Management Factory
 Closing the Innovation Gap

El ecosistema de la innovación Para superarlo, las empresas han de

sobreponerse al cortoplacismo.
Nuestras miras deben superar el
La innovación no surge en el vacío. Transformar una idea o descubrimiento en incrementalismo para lanzarse a
un producto de éxito en el mercado requiere la participación de grupos de por las profundas innovaciones que
personas con capacidades diferentes y en entornos diferentes. De la misma forma fundamentarán el crecimiento del
que un árbol no forma un bosque, tampoco una idea supone innovación. El éxito futuro. Necesitamos un marco
procede del concierto entre tres grupos o comunidades: ciencia, desarrollo y político que trabaje a favor de la
aplicación. innovación, no en contra de ella.
• La comunidad científica, trabajando tanto sobre la ciencia básica como sobre la Queremos un sistema educativo que
aplicada, forma las raíces del sistema en su búsqueda del conocimiento puro. prepare a los futuros innovadores.
Los científicos se mueven con gusto en la ambigüedad de las preguntas
ambiciosas y de difícil respuesta, durante todo el tiempo que sea necesario, sin
presiones comerciales por medio. Son los cartógrafos del nuevo mundo.
El caldo de cultivo
de la innovación
• La comunidad de desarrollo traslada las ideas al mercado. Está compuesta por
ingenieros, diseñadores, expertos en márketing y fuerza de ventas. Estos El “momento eureka” está muy
convierten los nuevos descubrimientos en productos y servicios útiles, de ahí sobrevalorado. “Lo raro no es tener
que sus horizontes sean más cortos y sus intereses más variados, siempre con una idea, sino crear ese caldo de
el ojo puesto en el próximo reto. Son los escaladores de las montañas cultivo en el que a muchas
localizadas por los científicos. personas se les ocurren ideas y
• La comunidad de la aplicación conecta las innovaciones con las necesidades de tener un sistema que las traduce en
las personas y las organizaciones. Informa a los científicos y a los algo efectivo”, afirma Danny Hills,
desarrolladores del espíritu de los tiempos. Está en la frontera de la innovación cofundador de Applied Minds, una
porque la que crea el cambio no es la mera existencia de una tecnología, sino consultora de I+D. Ese caldo de
su correcta adopción. cultivo requiere cinco ingredientes,
los cinco valores de la innovación:
cuestionar, asumir riesgos, ser
abierto, ser paciente y confiar.
sucesivos escándalos corporativos, la información que hacían
desestabilizaron aquel ecosistema pública. 1. Cuestionar
de la innovación que tan buenos Los innovadores se preguntan por
resultados había dado en el pasado. • Huida del talento a sectores el qué, el cómo y el porqué de las
El resultado puede verse como una menos regulados, como las firmas cosas que existen y de las que no.
concatenación de eventos que de capital riesgo y los fondos Gracias a esa curiosidad innata es
fueron acelerando la caída: especulativos (hedge funds). posible ir más allá del
incrementalismo. En ausencia de
• Fin de la confianza en las • Opacidad de muchos nuevos esta libertad para cuestionar el
empresas, antes concebidas como proyectos, considerados de interés estado de la cuestión, la savia de la
creadoras de riqueza para la para la seguridad nacional y, por innovación entra en hibernación.
sociedad, a raíz de los engaños tanto, cerrados a investigadores Un ejemplo de ello puede ser Tesla
masivos de Enron, Arthur extranjeros aunque vivieran en y sus vistosos coches eléctricos: lo
Andersen y Worldcom, entre Estados Unidos.
otras.

• Nuevas normas administrativas y

Las relaciones entre innovadores,
emprendedores e inversores han
“Lo que crea el
financieras en las empresas, adquirido un tinte más amargo, ya cambio no es la
como la ley Sarbanes-Oxley, para
forzar una transparencia e
que todas las partes tienen vívidos
recuerdos de los excesos y los mera existencia
impedir nuevos escándalos, lo
cual, paradójicamente, hizo que
errores del pasado. Se han
convertido en adversarios, no en
de una tecnología,
las empresas pudieran controlar socios. sino su adopción”
3
© PMP Management Factory www.managerfocus.com
 MF
“El crecimiento
de las empresas
depende cada
vez más del resto
del mundo; están
empezando
a descubrir
cómo ser mejores
ciudadanos
mundiales,
de tal forma que
también aporten
un beneficio
económico”
que su fundador cuestiona es por
qué no pueden fabricarse coches
eléctricos con un diseño
impactante. Otra muestra es la
medicina personalizada de Genomic
Health: ¿por qué no usar el
creciente banco mundial de datos
genéticos para crear un tratamiento
personalizado para cada paciente
en función de su composición
genética?
2. Asumir riesgos
Las ganas de probar diferencian a
los innovadores inquietos de los
conservadores felices. Una cultura
organizativa y social que valora el
esfuerzo del intento y, si falla, el
análisis de las causas para
aprender del fracaso resurgirá
siempre de sus cenizas. Una
cultura que valora solo el éxito
probado está condenada, ya que la
naturaleza de la innovación es tal
que no hay modo de saber si algo
www.managerfocus.com
funcionará o no con un 100 % de
seguridad. Una reflexión que
deberían contemplar los tímidos es
la siguiente: el riesgo derivado de
no innovar es mayor que el
derivado de fracasar.
3. Ser abierto
En un clima de apertura, hay
libertad para crear y colaborar.
Silicon Valley está lleno de
emprendedores que dieron el paso
cuando sus empleadores anteriores
cerraron las puertas a sus
innovaciones. Muchos grandes
inventos tienen en su origen a
alguien con la mente
suficientemente abierta para ir más
allá del plan original. La medicina
ofrece muchos ejemplos de
fármacos creados para un fin que
se convierten en superventas en
otros campos de manera imprevista
porque alguien pensó que podrían
funcionar de otro modo, como
sucedió con el Viagra (creado
originalmente para la hipertensión)
o, en otro ámbito, las ubicuas notas
Post-it.
4. Ser paciente
La FDA estadounidense aprobó
Avastin para el cáncer de colon 15
años después de que Genentech
comenzara su investigación inicial.
Esto demuestra que la paciencia y
los recursos puestos al servicio de
la innovación pagan dividendos.
Por este motivo, los horizontes en
I+D no pueden ser los mismos que
los de márketing o ventas. Una
empresa necesita compaginar
ambos para garantizar el presente y
el futuro.
5. Confiar
El sustrato de todo lo anterior. El
clima de confianza mutua precede
a la capacidad de cuestionar, de
4
La innovación
ortogonal
La innovación puede resultar en
mejoras rupturistas o incrementales,
pero hay un tercer tipo de
innovación, que se deriva de aplicar
tecnologías existentes de un modo
novedoso. El iPod, por ejemplo, no
aplica una nueva tecnología porque,
para cuando nació el formato MP3,
las descargas de música y la
posibilidad de grabar música en CD
eran viejos conocidos. Lo que hace
es integrar un soporte de elevado
valor añadido en diseño con el
software de descarga iTunes, con
periféricos, márketing y tiendas en
las que probarlo.
Otro ejemplo es la tarjeta de
débito. Nacida mucho después de la
tarjeta de crédito, que surgió en la
década de los veinte como una
innovación rupturista, la tarjeta de
débito aplica la misma tecnología,
pero otro modelo de negocio.
Las innovaciones ortogonales, a
diferencia de las rupturistas, no
precisan tanto tiempo para
extenderse, ya que cuentan con un
núcleo de conocimiento en el
mercado. A diferencia de las
incrementales, que solo alargan el
ciclo de vida del producto actual,
constituyen el punto de arranque de
nuevos ciclos de negocio, como las
rupturistas, de ahí la necesidad de
combinar los tres tipos de
innovaciones, con sus diferentes
horizontes temporales y ventajas,
para garantizar el crecimiento.
arriesgarse, de actuar con libertad
y de esperar. Además, la confianza
empieza por uno mismo. El
innovador necesita creer en sí
mismo para enfrentarse a los
obstáculos y contagiar a los
demás.
© PMP Management Factory
 Closing the Innovation Gap

Retos para el crecimiento del futuro • Derribar las barreras a las nuevas
ideas. La dirección tiene que
decidir constantemente qué
Los retos del futuro se enmarcan en cuatro sectores: energía, medio ambiente, nuevos proyectos va a financiar
sanidad y seguridad nacional. Amenazan el planeta y nuestro modo de vida, por lo y cuáles no. Unos criterios
que su solución ofrece las mayores oportunidades para la innovación. Hay que financieros estrictos, como el
reducir nuestra dependencia del petróleo por motivos económicos y estratégicos, posible retorno de la inversión o
y crecer con fuentes de energía limpias, abundantes y “pagables”. La salud del la tasa crítica de rentabilidad,
planeta es otra prioridad que exige una respuesta que proteja los recursos pueden matar las innovaciones
naturales y permita el progreso tecnológico y económico. Los costes de una disruptivas. Es preferible dedicar
población envejecida y una distribución de la riqueza cambiante requieren un plan menos tiempo a las cifras y
de cobertura sanitaria de alta calidad y asumible, que no frene el desarrollo de las centrarse en el proyecto,
ciencias médicas. Por último, la seguridad del país debe ser protegida de sus
juzgando su probabilidad de
enemigos sin limitar las libertades de los ciudadanos.
éxito con factores blandos como
Todo ello requiere dinero e ideas. El gobierno de China tiene un plan de 15 la intuición y el buen criterio
años para dedicar el 60 % del crecimiento económico global del país a la empresarial.
innovación científica y tecnológica.
A favor de Estados Unidos juega un ecosistema pleno de innovación, con la • Favorecer la diversidad o, si
libertad como valor de base, así como las características de la fortaleza entendemos la innovación como
económica, que no es un juego de suma cero, a diferencia del poder militar. Si un ecosistema, sembrar la
muchos países crecen y se fortalecen, todos ganan. Si muchos se retraen y se “biodiversidad”. Nunca se sabe de
debilitan, todos pierden. dónde vendrá la siguiente gran
idea, por lo que es mejor tener
varios proyectos en desarrollo y,
por supuesto, contar con
suficientes recursos y
Organizarse para ese es el reto. Las recomendaciones
capacidades para atenderlos. La
son claras:
la innovación dirección debe gestionar tres
horizontes temporales al mismo
Entre los cinco valores que • Lanzarse a la aventura y fracasar
tiempo: el actual, con mejoras
sustentan la innovación no figura pronto. Esto es mejor que
ninguna referencia a la necesidad esperar a tenerlo todo
controlado. Asimismo, es
de maximizar: ni el valor del
accionista, ni la eficiencia de necesario ir aprendiendo de los “El volumen de
procesos, ni la fuerza de ventas.
Esto es así porque la innovación se
errores. Google e eBay
inicialmente se lanzaron
inversiones en
mueve entre la incertidumbre. Sin incompletos, con fallos técnicos investigación
embargo, las empresas que se
benefician de ella y los mercados
garrafales, antes de convertirse
en lo que son ahora. de un país
bursátiles que la premian o la
castigan se han acostumbrado a • Promover las preguntas,
determinará sus
vivir en el mundo de lo medible y cuestionarlo todo y en todas las ciclos de negocio
direcciones dentro de la
lo contable.
organización. Un enfoque para las próximas
Ahora que hemos exprimido los
frutos de una innovación plantada
estrecho, obsesivo en el éxito de
hoy, limita la visión. Incluso
dos o tres
hace décadas, es el momento de puede ser recomendable décadas”
pensar cómo volver a sembrarla, de
organizarse para inspirarla, por un
canibalizar el producto actual
para facilitar la llegada del (John Chambers,
lado, mientras se gestiona lo que es
susceptible de beneficiarse del
próximo (antes de que lo haga la
competencia y se quede con el
consejero delegado
poder que da la escala, por otro; mercado). de Cisco)
5
© PMP Management Factory www.managerfocus.com
 MF
“Si alguien tratara
de repetir hoy lo
que hizo ARPA en
los años sesenta y
setenta, es posible
que no funcionara
debido al interés
comercial en
convertir las ideas
en dinero” (Vint
Cerf, uno de los
creadores de
Internet)
incrementales; la próxima
generación de mejoras, que
garantiza la supervivencia de la
empresa frente a los
competidores conocidos; y el
crecimiento futuro, que puede
venir de clientes y mercados
desconocidos en el momento o
de productos y servicios que no
existen.
• Comprar la innovación. Esta es
la táctica favorita entre las
grandes empresas una vez que
alcanzan una posición
privilegiada en el mercado.
Empresas como Cisco e eBay han
llegado a donde están por haber
sabido adquirir lo que
necesitaban.
• Incentivar para el éxito. Por
mucho que la dirección hable de
innovación, si no se incentivan
sus raíces, las palabras se pueden
ahorrar. Para empezar, nada que
impulse resultados a corto plazo
va a favorecer la innovación. Es
www.managerfocus.com
difícil crear incentivos precisos
para el valor potencial cuando la
cultura actual se centra en el
horizonte inmediato. Subidas
salariales, primas de fin de año,
promociones y reconocimiento
intangible son instrumentos que
pueden premiar o desincentivar
el riesgo.
Ciencia y tecnología
al rescate
Los retos a los que se enfrentan los
países occidentales (energía, clima,
seguridad nacional y sistema
sanitario) tendrán que resolverse en
un entorno económico recesivo. Si
el pasado esplendor económico
estuvo propiciado por el progreso
tecnológico, tendremos que buscar
en esa misma fuente las claves para
avanzar.
Sabemos que la innovación surge
en condiciones de confianza y
apertura, por lo que, lejos de
replegarnos en nosotros mismos,
haciendo caso a las fuerzas
fundamentalistas, se requiere un
esfuerzo en sentido contrario para
abrir las fronteras y atraer los
mejores talentos, cultivando la
paciencia y premiando el riesgo. En
conjunto, hay que atacar de tres
formas:
1. Con inspiración. Cuando el
incrementalismo no es suficiente,
se impone un cambio de
planteamiento. Fomentar la
innovación no es fácil porque no
responde al corto plazo. Igual que
en materia monetaria, los bancos
centrales se encargan de tomar
decisiones de alcance, más allá de
los cuatro años con los que opera
el Congreso. Una organización
equivalente, unificada, haría
avanzar la ciencia y la tecnología
al servicio de una innovación
sostenible.
6
2. Con políticas públicas. América se
ha beneficiado de una
transferencia masiva de propiedad
intelectual mediante la
inmigración. Una de cada cuatro
empresas formadas con capital
riesgo ha sido creada por
inmigrantes. El talento libre para
viajar acude a donde están las
posibilidades, y estas han estado
durante décadas en Estados
Unidos. Ahora hay quien dice que
“antes importábamos talento;
ahora exportamos puestos de
trabajo”. Las políticas de atracción
del talento, combinadas con la
preparación de la fuerza laboral
nativa, son otro instrumento
público a favor de la innovación.
3. Con financiación. Financiar la
educación y la I+D ofrece el
máximo impacto en el ecosistema
de la innovación. A largo plazo
también surten efecto los
incentivos a la inversión por vía
fiscal. Lo que no procede es
incentivar el corto plazo: el pan
para hoy es, con seguridad, el
hambre para mañana. No se trata
de que haya faltado dinero: el
gasto en investigación, ciencia e
ingeniería se incrementó
sustancialmente durante los
últimos años. Sin embargo, la
mayoría del dinero se concentró
en las áreas de moda, como la
biotecnología, las matemáticas o
la informática, en detrimento de
las ciencias del medio ambiente y
la física. La distribución no puede
regirse por criterios políticos, sino
estar al servicio de los
investigadores y del país.
Los innovadores del futuro
Están en primaria, pero no sabemos
quiénes tendrán las ideas, las ganas
y el tesón necesarios para buscar
las respuestas a los retos, de ahí la
necesidad de contar con la mejor
© PMP Management Factory
 Closing the Innovation Gap

¿Dónde están las ideas? “La mitad de las

La parte buena de esta coyuntura económica es que las buenas ideas están por
innovaciones más
todas partes. La mala es que hay muchos modos de matarlas. Cuantos más niveles importantes
jerárquicos existen sobre el profesional de a pie, más dificultades se presentan para
que las nuevas ideas prosperen. Cuanto más difícil es acceder a los diferentes proceden de una
departamentos y contar con su apoyo para cualquier iniciativa, menos
colaboración se obtiene y menos nuevas ideas podrán surgir. Cuanto menos nueva comprensión
implicada está la dirección en el día a día de una organización, menos estímulos
llegan a los profesionales para que aporten sus ideas.
de algo, la otra
La dirección de la empresa puede alimentar las ideas o secarlas. Los líderes mitad se produce
tienen que abrir vías de comunicación para que las ideas se manifiesten y
establecer mecanismos para encauzarlas, juzgarlas y priorizarlas. Esos canales por accidente y
pueden ser conversaciones personales, sesiones de creatividad o brainstorming,
herramientas online, etc.
nunca según un
En Googleplex, uno puede acudir un día cualquiera a una conferencia impartida programa previsto”
por un astrofísico sobre la probabilidad de encontrar vida en otros planetas. Este
evento no tiene nada que ver con la actividad diaria de Google, pero indica la (Roger McNamee,
apertura de la empresa hacia las ideas, vengan de donde vengan.
inversor en
En HP Labs, después de un largo historial de proyectos materializados con éxito
en productos, han concluido que el tiempo medio para llevar a un producto del tecnología)
laboratorio al mercado es de cinco años. Ahora, el compromiso de la dirección con
los nuevos proyectos es de cinco años, pasados los cuales se reexamina la
situación. Para reforzar la cohesión de las
Procter & Gamble ha creado una iniciativa mundial, llamada Connect & Develop, escuelas, además de cambios
cuya única tarea es ayudar a resolver nuevos retos. Cuando surge una dificultad administrativos se necesitan fondos
técnica o de negocio, los expertos de Connect & Develop son los encargados de para mejorar los sueldos de los
buscar en universidades, grupos de investigación y empresas para valorar las últimas profesores, el funcionamiento de las
novedades en el tema que puedan servir a su causa. Son un nexo de información escuelas (se han convertido en un
entre el exterior y el interior. segundo hogar para muchos niños
cuyos hogares no cubren las
necesidades básicas de alimentación
y disciplina) y el compromiso de la
educación posible. De todas las ¿Y ahora? Es el momento de comunidad universitaria con la
armas con las que cuenta un país actualizar nuestro sistema enseñanza.
para su desarrollo, es la única que educativo, cambiando lo que se
no falla nunca. enseña y cómo se enseña. Al igual Por último, el modo de enseñar
que las medidas de eficiencia han debe evolucionar. Hacer ciencia y
Cuando la agricultura dejó de ser la ahogado la creatividad en la matemáticas es emocionante y así
fuente de riqueza, desapareció la empresa, las pruebas escolásticas ha de sentirse en la escuela. Uno de
demanda de mano de obra rural. La actuales amenazan con centrar la los mejores modos de hacerlo es ver
solución fue educar a la población atención exclusivamente en lo que un laboratorio por dentro. Esas
financiando y haciendo obligatoria es medible y no en lo que se está visitas inspiran e ilusionan; plantan
la educación superior. De igual enseñando. una semilla de curiosidad. También
modo, cuando al final de la pueden copiarse recetas del mundo
Segunda Guerra Mundial el país se Otro problema añadido es el deportivo: las competiciones y los
volvió a encontrar con cientos de sistema educativo. Necesitamos que concursos elevan la competitividad
miles de personas sin saber qué las escuelas sean capaces de operar y las ganas de saber. Otra exigencia
hacer, la solución fue el programa con independencia, pero que se es reforzar el papel del ordenador y
que llevó a las universidades a gestionen en colaboración para ser de Internet en el aprendizaje, que
hombres valientes y activos. competitivas. aún está por explotar.

7
© PMP Management Factory www.managerfocus.com
 Libros en 15’
Esperamos que los contenidos de
este Manager Focus te hayan
resultado tan interesantes como a
nosotros. Ahora:
1. Visita de nuevo la página del
libro, y compártela haciendo
clic en los botones de Facebook
Twitter, LinkedIn etc.
2. Si estás interesado en leer el
libro, en esa misma página
encontrarás los enlaces a
Amazon, donde podrás
adquirirlo en los formatos
disponibles.
3. Para continuar mejorando tus
habilidades y capacidades,
consulta otros resúmenes
disponibles o suscríbete a
Manager Focus para recibir
regularmente nuevos resúmenes
al mejor precio. Accede a más
información pinchando aquí.
Manager Focus es una publicación
mensual elaborada por directivos y
profesores de las más prestigiosas
Business Schools (Harvard,
Berkeley, IESE, IE, ESADE,
Novacaixagalicia, etc.) que, de
forma rigurosa y gracias a su
comité editorial, selecciona
aquellos títulos que son valorados
como los más relevantes. Pretende
ser un avance de los títulos y una
incitación a la lectura de dichos
libros.
ISSN: 2340-227X
© 2009. PMP Management Factory.
Ref.: 7/09
info@managerfocus.com
www.managerfocus.com
Closing the Innovation Gap por Antonio Hidalgo Nuchera, profesor titular de
Nuestra tribuna Organización de Empresas en la Escuela Técnica Superior de
Ingenieros Industriales de la Universidad Politécnica de Madrid.
E
l futuro de la innovación exige que sea
considerada como una responsabilidad de
todos en la organización y superar lo que
se conceptualiza actualmente como paradigma
racionalista de la gestión, según el cual las
empresas se organizan bajo el esquema de
trabajadores-mente que dirigen a trabajadores-
cuerpo que ejecutan. En estas organizaciones, la
responsabilidad de la innovación es
mayoritariamente de una elite de profesionales y
no del conjunto de la organización.
En este contexto, la innovación en la empresa
no se produce a partir de buenas ideas de
mentes brillantes. En primer lugar, porque las
personas que se encuentran distantes del
espacio en el que se produce la fabricación o el
contacto con el cliente por lo general no son
capaces de darse cuenta de las oportunidades
que se suceden en esos rincones. Las ideas
innovadoras surgen preferentemente como
adaptaciones a hechos que importan, e incluso
obsesionan, a quien los generan y muy
raramente como resultado del actuar
descomprometido de inteligencias superiores. En
segundo lugar, porque, aunque un individuo
pudiera producir buenas ideas de forma
sistemática, lo más probable sería que su
implementación fuera difícil precisamente por
ser las ideas de una persona poco comprometida
con el sistema social de la organización.
Cada vez más, la supervivencia de la empresa
se está convirtiendo en algo muy incierto debido
al riesgo que la rodea, a lo inesperado y a la
competencia. Se sabe que la inteligencia de unos
pocos tecnócratas, incluso los más brillantes, es
insuficiente para enfrentarse a estos retos.
Solamente la inteligencia de todos los
empleados puede permitir a una organización
vivir con los altibajos de los requerimientos de
un nuevo entorno, lo que lleva a avanzar en la
idea de que es crítico promover e incentivar
actividades innovadoras en todos los miembros
de la organización.
No obstante, no hay que olvidar que otro
elemento distintivo en la gestión de la
innovación se relaciona con la vinculación que
mantiene la empresa con sus clientes, sus
proveedores, sus competidores y su entorno.
Para ello, la empresa no debe estar volcada
hacia dentro, sino, al contrario, hacia las
interacciones con el exterior, y la gestión de la
innovación deberá estar orientada desde fuera
hacia dentro. Sin embargo, no se trata
únicamente de interaccionar con el cliente, ni
siquiera de pedir sus comentarios y
requerimientos; la clave es escuchar, lo que
implica una disposición a abrirse y a
comprometerse con sus problemas,
preocupaciones e intereses. Normalmente, el
racionalismo induce a cometer errores en este
aspecto, por cuanto nos hace mirar al cliente
“Solo la inteligencia
de todos permite a
una organización vivir
un nuevo entorno”
como un ente racional que sabe cuáles son sus
problemas y lo que necesita de nosotros.
Por último, hay que asumir que no será
posible competir con éxito en el terreno de la
innovación si no se desarrollan nuevas
concepciones sobre las organizaciones y su
gestión. Concepciones modernas que sean de
utilidad en los nuevos escenarios que se están
dibujando: globalización, cambio tecnológico y,
principalmente, competencia en economías
basadas en paradigmas diferentes a los
actualmente conocidos en nuestro entorno más
próximo. Sin embargo, no se trata de copiar
paradigmas de otras culturas, algo que sabemos
de antemano que no es posible ni conveniente.
Lo más razonable es generar, en plazos
relativamente breves y sin grandes requisitos de
inversiones, personas innovadoras y con la
capacidad y el coraje de desprenderse de los
viejos paradigmas cuyos resultados ya están
descontados. (© 2009)