octubre 2004 1

Las industrias siguen trayectorias

distintivas de cambio. Es más probable que
las inversiones en innovación den resultado
si se toman en cuenta esos caminos.

CÓMO CAMBIAN LAS

IND STRIAS por Anita M. McGahan

N
o es posible hacer inversiones inteligentes dentro de una orga-
nización a menos que se comprenda como la industria entera está
cambiando. Si su industria está en mitad de un cambio radical,
eventualmente tendrá que desmantelar negocios antiguos. Si la industria
está experimentando un cambio incremental, probablemente deberá rein-
vertir en el negocio central. La necesidad de comprender el cambio en la
industria puede parecer obvia, pero ese conocimiento no siempre es fácil
de adquirir. Las empresas malinterpretan las pistas y llegan a conclusiones
falsas todo el tiempo. Sotheby’s, por ejemplo, invirtió en las subastas en
línea (en su propio sitio web así como en un venture con Amazon) como
si Internet fuese meramente otro canal; en realidad, la nueva tecnología
representaba un shock fundamental a la estructura de la industria.
Para comprender verdaderamente hacia dónde se encamina su industria,
usted debe aislarse del ruido proveniente de la prensa de negocios y de la
presión de amenazas competitivas inmediatas para adoptar una visión de
más largo plazo sobre el contexto en el cual hace negocios. Esto es lo que
algunos colegas y yo hicimos. La investigación descrita en este artículo se
basa en una mirada de alto nivel a una variedad de empresas de una amplia
muestra de industrias estadounidenses. La investigación, que se inició a
comienzos de los años 90 y continúa hoy, se enfocó originalmente en cómo
la estructura de la industria afecta la rentabilidad del negocio y los retornos
LEO ESPINOSA

para los inversionistas. Este análisis estadístico arrojó varias hipótesis sobre

2 harvard business review


cómo evolucionan las industrias, las que luego fueron
puestas a prueba y refinadas en una serie de casos de
estudio sobre estructura de la industria, cambio en la
industria y ventaja competitiva.
La conclusión, que simplificaré aquí en aras de la clari-
dad, es que las industrias evolucionan siguiendo cuatro
trayectorias distintivas: radical, progresiva, creativa y de
intermediación.1 Además, la estrategia de una empresa
–su plan para lograr un retorno sobre el capital inver-
tido– no puede tener éxito a menos que esté alineada
con la trayectoria de cambio de la industria. Las cuatro
trayectorias fijan los límites sobre lo que generará uti-
lidades en un negocio. Muchas empresas han incurrido
en pérdidas porque han tratado de innovar fuera de
eso límites. Uno de los ejemplos más famosos es Xerox,
legendaria por sus innovaciones y por sus dificultades
para cosechar utilidades de ellas. A mediados de los
Las industrias evolucionan siguiendo cuatro trayectorias distintivas
–radical, progresiva, creativa y de intermediación– que fijan los límites
sobre lo que generará utilidades en un negocio.
años 80, la industria de fabricación de copiadoras había
madurado en torno a un modelo de negocio que enfa-
tizaba “productos de éxito” creativos. Mientras tanto,
la industria de computadoras personales estaba en su
infancia y, aun cuando Xerox PARC había sido pionera
en inventos de PC como la interfaz gráfica de usuario y
el mouse, la empresa fue incapaz de incursionar en esta
floreciente industria que requería un conjunto total-
mente nuevo de actividades de negocios.
Ninguna estrategia de innovación funciona para cada
empresa en cada industria. Pero si usted comprende
la naturaleza del cambio en su industria, podrá deter-
minar qué estrategias probablemente tengan éxito y
cuales fracasarán.
Cuatro trayectorias de cambio
Antes de examinar las cuatro trayectorias de evolución
de la industria en profundidad, es importante recono-
cer que éstas son definidas por dos tipos de amenazas
de obsolescencia. La primera es una amenaza a las ac-
Anita M. McGahan (amcgahan@bu.edu) es Everett V. Lord
Distinguished Faculty Scholar y profesora en la School of
Management de Boston University y asociada senior del
Institute for Strategy and Competitiveness de Harvard
University en Cambridge, Massachusetts. Este artículo está
adaptado de su próximo libro How Industries Evolve:
Principles for Achieving and Sustaining Superior Per-
formance (Harvard Business School Press, 2004).
octubre 2004
Cómo cambian las industrias
tividades centrales de la industria, es decir, las activida-
des que históricamente han generado utilidades para la
industria. Éstas están amenazadas cuando se vuelven
menos relevantes para los proveedores y clientes de-
bido a una nueva alternativa externa. En la industria
de automóviles, por ejemplo, muchos concesionarios
están descubriendo que sus actividades tradicionales
de ventas son menos valoradas por los consumidores,
quienes están acudiendo a Internet por información
sobre características, rendimiento y precios de los autos
que quieren. La segunda es una amenaza a los activos
centrales de la industria, es decir, los recursos, cono-
cimiento y capital de marca que históricamente han
hecho única a la organización. Éstos están amenaza-
dos si fallan en generar valor como alguna vez lo hi-
cieron. En la industria farmacéutica, por ejemplo, los
medicamentos superventas están constantemente bajo
amenaza a medida que las patentes expiran y que se
desarrollan nuevos fármacos.
El recuadro “Trayectorias de cambio de la industria”
presenta las relaciones entre estas dos amenazas y las
cuatro trayectorias de cambio a continuación. El cam-
bio radical ocurre cuando tanto los activos centrales
como las actividades centrales de una industria están
amenazados por la obsolescencia. Esta trayectoria es
la más cercana al concepto de cambio disruptivo ana-
lizado por Clayton M. Christensen, de Harvard. Bajo
este escenario, el conocimiento y el capital de marca
acumulados en la industria se erosionan, y lo mismo
sucede con las relaciones con clientes y proveedores. Se
estima que, durante los años 80 y 90, 19% de industrias
estadounidenses atravesó por alguna etapa de cambio
radical. Un buen ejemplo es el negocio de viajes. Las
actividades y activos centrales de las agencias se vie-
ron bajo amenaza cuando las aerolíneas implantaron
sistemas para acentuar la competencia directa de pre-
cios (tales como SABRE y otros sistemas de reservas) y
cuando los clientes de las agencias se volcaron a siste-
mas en Internet (como Expedia, Orbitz y Travelocity)
que ofrecían un nuevo valor (monitoreo en línea de
vuelos y tarifas disponibles, por ejemplo).
Cuando ni los activos ni las actividades centrales están
amenazados, la trayectoria de cambio de la industria es
progresiva. En los últimos 20 años, ésta ha sido lejos la
trayectoria más común; cerca de 43% de las industrias
estadounidenses cambió progresivamente, incluyendo
el transporte terrestre de larga distancia y las aerolíneas
3
Có m o ca m bi a n l a s i n du s t r i as
comerciales. En esas industrias, los activos, actividades
y tecnologías subyacentes básicas permanecieron esta-
bles. Innovadores como Yellow Roadway, Southwest y
JetBlue tuvieron éxito no porque las fortalezas de los
incumbentes se volvieran obsoletas, sino porque las fir-
mas entrantes tenían una percepción inteligente sobre
cómo optimizar la eficiencia.
Las otras dos trayectorias de cambio –creativa y de in-
termediación– han sido descuidadas por la literatura de
gestión, posiblemente debido a sus matices. El cambio
creativo ocurre cuando los activos centrales están bajo
amenaza pero las actividades centrales están estables.
Esto significa que las empresas deben continuamente
encontrar maneras de restaurar sus activos, protegiendo
al mismo tiempo las relaciones actuales con clientes y
proveedores; piense en los estudios cinematográficos
produciendo en serie nuevas películas o en las empresas
petrolíferas explorando nuevos pozos. Cerca de 6% de
todas las industrias estadounidenses está en una trayec-
toria de cambio creativo.
El cambio de intermediación ocurre cuando las activi-
dades centrales están amenazadas por la obsolescencia
–las relaciones con clientes y proveedores han sido for-
zadas y están frágiles–, mientras que los activos centrales
retienen su capacidad para crear valor. Sotheby’s, por
ejemplo, sigue tan buena como siempre en tasar finas
obras de arte, pero, debido a la tecnología que hizo posi-
ble eBay, la actividad de ubicar compradores de la casa de
subastas ya no crea tanto valor. El desafío en un cambio
de intermediación es encontrar maneras de preservar el
conocimiento, el capital de marca y otros activos valiosos
mientras se cambian fundamentalmente las relaciones
con clientes y proveedores. Durante los años 80 y 90,
aproximadamente 32% de las industrias estadounidenses
atravesó alguna forma de cambio de intermediación.
Cambio radical
La transformación radical ocurre cuando tanto las acti-
vidades centrales como los activos centrales están ame-
nazados por la obsolescencia. La relevancia de las ca-
pacidades y recursos establecidos de una industria es
disminuida por alguna alternativa externa; las relaciones
con compradores y proveedores se ven atacadas, y las
empresas eventualmente entran en crisis. La evolución
radical de una industria es relativamente inusual. Nor-
malmente se presenta luego de la introducción masiva
de alguna nueva tecnología. También puede producirse
cuando hay cambios en la regulación (como en la indus-
tria de rutas aéreas de larga distancia en los años 70, por
ejemplo) o simplemente debido a cambios en los gustos
(el abandono de los cigarrillos por parte de los consumi-
dores estadounidenses durante los últimos 20 años, por
ejemplo).
4 harvard business review
Una industria en una trayectoria de cambio radical
se transforma por completo, pero no de un día para
otro. Normalmente toma décadas para que el cambio
se haga claro y se manifieste. El resultado final es una
industria completamente reconfigurada, y usualmente
disminuida. El negocio de entrega de correspondencia
en 24 horas está actualmente en las primeras fases de
una transformación radical que comenzó hace unos diez
años. A medida que se ha extendido el uso de Internet,
el e-mail (en especial el e-mail encriptado) ha surgido
como una amenaza para esta industria. Pero el volumen
de cartas entregadas en 24 horas está aumentando; el
negocio todavía prospera, porque la amenaza aún está
en su infancia.
Ésa es parte de las buenas noticias asociadas a una
transformación radical: las industrias que están en una
trayectoria de cambio radical muchas veces siguen
siendo rentables por largo tiempo, especialmente si las
empresas en estas industrias reducen sus compromisos
en concordancia. Las empresas también tienen tiempo
para desarrollar opciones estratégicas que pueden ser
ejercidas en el futuro, si reconocen a tiempo la trayec-
toria en la que están. Por ejemplo, la adquisición de
Kinko’s por parte de Federal Express ayudará a FedEx a
crear relaciones más profundas con empresas pequeñas
y medianas que requieran servicios de almacenamiento,
manejo y diseminación de documentos.
El único enfoque razonable ante el cambio radical es
enfocarse en el juego final y en sus implicaciones para
la estrategia actual de la empresa. La salida no es la
única opción; a veces unos pocos sobrevivientes pueden
mantener posiciones rentables luego que otros dejan
la industria. El negocio de computadoras mainframe,
por ejemplo, sigue siendo bastante grande a pesar de
la amenaza de los fabricantes de PC y de estaciones de
trabajo.
Para considerar la mejor estrategia cuando su indus-
tria esté en una trayectoria de cambio radical, observe
sus cifras de productividad, el ritmo y el momento de
la transición en la industria y los costos de cambio para
los compradores. Las empresas que se mueven primero
pueden emplear una estrategia escalonada, buscando
mejoras incrementales en las actividades de negocios
establecidas y realizando experimentos selectivos al de-
sarrollar nuevos activos. Así es como las empresas de
enciclopedias respondieron a la amenaza radical que
planteaban los motores de búsqueda en línea: experi-
mentaron con nuevos productos y servicios electrónicos,
mientras creaban nuevos canales de distribución, comer-
cializaban agresivamente sus productos existentes y ac-
tualizaban sus sistemas de gestión de inventarios.
Históricamente, muchas organizaciones enfrentadas
al cambio radical en sus industrias han abandonado sus
posiciones establecidas y se han movido hacia líneas

emergentes de negocios, incurriendo en enormes ries-
gos en el proceso. Varios fabricantes de máquinas de es-
cribir, por ejemplo, intentaron ingresar al negocio de fa-
bricación de PC sólo para abortar sus esfuerzos cuando
las demandas de la industria emergente se hicieron
más claras (IBM tuvo éxito con esta estrategia, pero su
éxito en la industria de PC tuvo estrecha relación con
su experiencia en otras áreas de la computación). La
alternativa –reinvertir en la industria establecida– tam-
bién es riesgosa porque compromete a la empresa a
un enfoque que podría volverse no rentable. Las em-
presas enfrentadas a una transformación radical deben
aceptar lo inevitable del cambio y trazar un rumbo que
maximice los retornos sin acelerar el compromiso con
el negocio atribulado, algo que es mucho más fácil decir
que hacer.
Cambio de intermediación
El cambio de intermediación es más común que la evo-
lución radical de una industria. Normalmente ocurre
cuando compradores y proveedores tienen nuevas op-
ciones porque han ganado un acceso sin precedentes a
la información. Las actividades centrales de las indus-
trias en una trayectoria de cambio de intermediación
están amenazadas. Pero los activos centrales de estas
industrias –conocimiento, capital de marca, patentes e
incluso equipos especializados de fabricación– retienen
Trayectorias de cambio de la industria
Al determinar qué tipo de cambio está atravesando su industria –y, sin duda, está atravesando algún tipo de transformación–,
usted debe considerar si existen amenazas a las actividades centrales de su industria (las acciones recurrentes que su
empresa realiza para atraer y retener a proveedores y compradores) y a los activos centrales de la industria (los recursos
durables, incluidos los intangibles, que hacen a su empresa más eficiente al realizar actividades centrales).
Actividades centrales
Amenazadas
Cambio radical
Todo está en el aire.
Amenazados
Ejemplos: fabricantes de teléfonos de línea
fija, empresas de entrega de correspondencia
Activos centrales
en 24 horas y agencias de viajes.
No amenazados
Cambio de intermediación
Las relaciones son frágiles.
Ejemplos: concesionarios de
automóviles, corredores de inversiones
y casas de subastas.
octubre 2004
Cóm o cam b ian las indu st r ia s
la mayor parte de su valor si se los usa de nuevas for-
mas. En efecto, las industrias están en una trayectoria
de cambio de intermediación cuando sus actividades
de negocios para operar en mercados aguas arriba y
aguas abajo están amenazadas simultáneamente. El
cambio de intermediación se está produciendo en los
concesionarios de automóviles, por ejemplo, por varias
razones. Primero, las actividades tradicionales de venta
de automóviles se están volviendo menos relevantes
debido a Internet y porque los vehículos ahora duran
tanto que los consumidores compran automóviles con
menos frecuencia. Segundo, los fabricantes están bus-
cando relaciones más cercanas con los conductores y,
como resultado, están comenzando a compartir con sus
concesionarios la gestión de las relaciones con los clien-
tes; en algunos casos, están tratando de hacerse cargo
completamente de las relaciones con los clientes. Por
último, los concesionarios individuales están perdiendo
el control de la gestión de inventarios a medida que las
TI y el financiamiento sofisticado crean economías de
ámbito que sólo pueden ser explotadas por empresas
más grandes e integradas.
Gestionar una empresa en una industria que está ex-
perimentando un cambio de intermediación es extraor-
dinariamente difícil. De todas las trayectorias de cambio
descritas en este artículo, ésta es quizás la más desafiante,
porque las empresas deben simultáneamente preservar
sus activos valiosos y reestructurar sus relaciones clave.
No amenazadas
Cambio creativo
La industria está constantemente redesarrollando
activos y recursos.
Ejemplos: industria cinematográfica, dueños de
equipos deportivos y la banca de inversión.
Cambio progresivo
Las empresas implementan pruebas incrementales
y se adaptan al feedback.
Ejemplos: subastas en línea, aerolíneas comer-
ciales y transporte terrestre de larga distancia.
5
Có m o ca m b i a n l a s i n d u s t r i a s
Los ejecutivos tienden a subestimar la amenaza a sus
actividades centrales al suponer que los clientes antiguos
todavía están satisfechos y que las antiguas relaciones
con proveedores aún son relevantes. En realidad, estas
relaciones probablemente se han vuelto frágiles. El valor
de los activos centrales a menudo aumenta, lo que agrava
la confusión de los ejecutivos. Por ejemplo, las casas de
subastas inicialmente experimentaron una oleada de
acentuado interés en su experiencia acumulada de tasa-
ción porque eBay había creado un gran entusiasmo por
las subastas.
En períodos de cambio de intermediación, la presión
en la industria tiende a aumentar hasta alcanzar un
punto de quiebre, y entonces las relaciones se rompen
en forma dramática para luego ser reconstituidas tem-
poralmente hasta que el ciclo se repite. Considere las
grandes empresas de corretaje. Por largo tiempo habían
enfrentado críticas por conflictos de interés en sus áreas
de analistas. Pero las gotas que rebalsaron el vaso fueron
la reciente caída del mercado y los escándalos contables,
ambos ligados a cambios fundamentales en la informa-
ción disponible para los inversionistas y las empresas en
busca de capital de inversión. Los activos centrales en el
corretaje de inversiones –incluidos los sistemas para ana-
lizar valores y para procesar transacciones– retuvieron
su valor, pero las antiguas relaciones ya no ofrecían las
mismas oportunidades de generación de utilidades.
Las empresas enfrentadas a un cambio de interme-
¿Una porción justa?
Las cuatro trayectorias de cambio no están distribuidas de
manera uniforme entre industrias. Sorprendentemente, dado
el tiempo y atención que gran parte de la literatura de gestión
le dedica, el cambio radical afecta a menos de un quinto de
todas las industrias. Más extendidos son el cambio progre-
sivo y el de intermediación. Los porcentajes mostrados son
estimaciones de la distribución de trayectorias de cambio en
industrias estadounidenses entre 1980 y 1999, con base en la
variabilidad de los ingresos y activos entre grandes empresas.
Radical
19%
Intermediación
32%
Creativo
6%
Progresivo
43%
6 harvard business review
diación deben encontrar maneras no convencionales de
extraer valor de sus recursos centrales. Podrían diversi-
ficarse, ingresando a un nuevo negocio o incluso a una
nueva industria. O podrían vender activos o servicios a
antiguos competidores. En la industria de la música, por
ejemplo, las empresas discográficas están comenzando
a vender sus servicios a la carta a músicos aspirantes, en
lugar de hacer enormes inversiones en los artistas de
antemano e incurrir en todos los costos de su desarrollo
(promociones de radio, coreografía y manejo de ima-
gen, entre otros gastos). El cliente y las actividades han
cambiado, pero el recurso central –la capacidad de las
empresas discográficas para desarrollar nuevos artistas–
retiene su valor. En otro ejemplo, algunos subastadores
tradicionales, amenazados por eBay, han capitalizado
su experticia de tasación en Internet; por una tarifa, cer-
tifican el valor de las mercancías que se intercambian
en línea. Al reconfigurar sus viejos activos de nuevas
maneras, estas empresas están lidiando eficazmente con
la intermediación.
Los retornos iniciales bajo esta trayectoria de cambio
pueden ser relativamente altos y luego caer en forma
dramática, sólo para recuperarse temporalmente. Las
utilidades de las empresas discográficas, por ejemplo,
han sido volátiles a medida que las empresas se adaptan
a la intermediación con distintos niveles de éxito. Una
nivelación del desempeño puede crear la ilusión de que
reinvertir en el negocio de siempre es una buena idea.
Pero las organizaciones que reconocen la trayectoria en
que está su industria pueden convertir períodos relati-
vamente calmos en oportunidades de transformación
estratégica.
Cambio creativo
En industrias que están en una trayectoria de cambio
creativo, las relaciones con clientes y proveedores son
generalmente estables, pero los activos rotan constan-
temente. La industria cinematográfica es un buen ejem-
plo. Las empresas productoras más grandes gozan de
relaciones continuas con actores, agentes, dueños de
salas y ejecutivos de televisión por cable. Dentro de
esta red, producen y distribuyen nuevas películas todo
el tiempo. Esta combinación de activos inestables (nue-
vas películas) y relaciones estables (con compradores y
proveedores) hace posible entregar un desempeño su-
perior en el largo plazo. De hecho, las mejores empresas
en industrias de cambio creativo suelen mantener su
prestigio por largos períodos.
Otras industrias que evolucionan en trayectorias
creativas incluyen la farmacéutica, la de exploración
de petróleo y gas y la de software preempaquetado.
En la industria farmacéutica, las empresas investigan,
desarrollan y prueban nuevos medicamentos y luego

usan sus habilidades administrativas y de marketing
para comercializarlos. En la exploración de petróleo
y gas, las empresas gestionan sus carteras de ventures
de exploración y mantienen relaciones con refinerías
y distribuidores. En la industria del software preem-
paquetado, los desarrolladores crean y prueban múl-
tiples aplicaciones con la esperanza de que una o más
tengan éxito. Aplicando refinadas pruebas de usuario
y habilidades de marketing, los líderes de la industria
perpetúan su éxito.
La trayectoria de cambio creativo, como la trayectoria
de intermediación, no ha sido estudiada extensamente.
Es fácil confundirla con el cambio radical, pese a la es-
tabilidad de las relaciones dentro de la red. Cuando se
comete este error, las empresas pueden sobrerreaccio-
nar y descuidar relaciones importantes que son críticas
para su rentabilidad. Por ejemplo, algunas empresas far-
macéuticas se enfocaron tanto en métodos emergentes
de descubrimiento de medicamentos que invirtieron
capital exclusivamente en nuevas relaciones de investi-
gación y no desarrollaron fuerzas de ventas apropiadas
en nuevos mercados.
La innovación en un cambio creativo ocurre intermi-
tentemente. Aunque existen varias fórmulas probadas
para producir películas exitosas, por ejemplo, ocasional-
mente surge un nuevo género o enfoque técnico para
su realización. De manera similar, las empresas de la
industria farmacéutica han estado experimentando con
nuevos métodos de descubrimiento de medicamentos
durante los últimos 15 años. Pese a estos cambios, las
empresas que lideran estas industrias no son nuevos
entrantes. Han mantenido su fortaleza capitalizando
sus redes de relaciones.
Existen muchas maneras para que las empresas de
una industria en una trayectoria de cambio creativo
generen retornos sólidos sobre el capital invertido. Por
ejemplo, las empresas líderes en estas industrias tienden
a repartir el riesgo del desarrollo de nuevos proyectos
dentro de un portafolio de iniciativas. Como resultado,
sus retornos son menos volátiles que los de competido-
res más pequeños. Otras tácticas incluyen tercerizar las
tareas de gestión y desarrollo de proyectos.
Cambio progresivo
La evolución progresiva se parece a la evolución creativa
en que los compradores, los proveedores y los incum-
bentes de la industria tienen incentivos para preservar
el statu quo. La diferencia es que los activos centrales
no están amenazados por la obsolescencia en el cambio
progresivo, por lo que las industrias en esta trayectoria
son más estables que aquellas en una trayectoria de
cambio creativo. Actualmente las industrias de minoris-
tas de descuento, transporte terrestre de larga distancia
octubre 2004
Cómo cambian las industrias
y aerolíneas comerciales están evolucionando de esta
forma.
La evolución progresiva se asemeja más al tipo de
cambio al que Christensen se refiere como “sostenido”.
El progreso ocurre, y la tecnología puede tener un
enorme impacto, pero se produce dentro del marco
existente del negocio. Los recursos centrales tienden a
apreciarse más que a depreciarse en el tiempo. Cambio
progresivo no significa que el cambio sea menor o que
sea lento. Con el tiempo, los cambios incrementales
pueden llevar a importantes mejoras y a grandes cam-
bios. Piense en lo que ha ocurrido con los minoristas de
descuento en los últimos diez años. El impacto acumu-
lativo de Wal-Mart ha sido extraordinario, y la empresa
ha desarrollado una influencia sin precedentes. Pero ha
desarrollado esa ventaja profundizando sus relaciones
existentes con clientes y proveedores, y no buscando
otras completamente nuevas.
Las estrategias corporativas más rentables en in-
dustrias de cambio progresivo generalmente implican
labrar posiciones diferenciadas con base en experti-
cia geográfica, técnica o de marketing. El objetivo es
construir recursos y capacidades en forma constante
e incremental. Las empresas rara vez se enfrascan en
duelos de fuerza o en competencia cara a cara y no
necesitan arriesgar grandes cantidades de capital antes
de descubrir si una innovación crea valor. En lugar de
eso, su desempeño depende de sus rápidas respuestas
al feedback. Southwest Airlines, por ejemplo, prueba
nuevas rutas de vuelo, pero no teme abandonarlas si
finalmente no funcionan bajo el enfoque de la empresa
para los viajes aéreos.
Las empresas exitosas en industrias de cambio pro-
gresivo tienden a ser vistas por la comunidad financiera
como de mínimo riesgo con el potencial de retornos
sólo moderados. En el largo plazo, sin embargo, estas
empresas pueden de hecho crear retornos totales muy
altos para los inversionistas. Money ha reportado que
las dos empresas que generaron los mayores retornos
totales para los accionistas durante los 25 años de exis-
tencia de la revista no fueron otras que Wal-Mart y
Southwest.
¿En qué trayectoria está usted?
Identificar al instante la trayectoria evolutiva de una
industria es difícil. Es fácil dejarse distraer o confundir
por la sabiduría convencional, por las demandas de los
clientes y por las movidas de los competidores. Para
asegurar su exactitud, el análisis debe ser enfocado y
sistemático.
El primer paso es definir la industria. Usted puede
comenzar identificando las empresas en su industria
que comparten compradores y proveedores. Muchos
7
 Có m o cam bia n l as in dustria s
El ciclo de vida de la industria revisitado
Una vez que usted ha determinado en qué trayectoria de
cambio está su industria, tendrá que descubrir qué fase del
cambio la industria está experimentando. El clásico modelo
del ciclo de vida de la industria es relevante para compren-
der las fases del cambio progresivo y del creativo. Pero este
modelo no es aplicable a industrias que están experimen-
tando cambio radical o de intermediación.
En el modelo tradicional de ciclo de vida, las industrias
comienzan en un período de fragmentación a medida que
las empresas experimentan con diferentes enfoques para
abordar un mercado. Las empresas ofrecen una variedad
de productos y operan con volúmenes bajos. Tienden a ser
emprendedoras, de capital cerrado y enfocadas en atender
áreas geográficas reducidas. Con el tiempo, la industria ex-
perimenta una reestructuración o shakeout, normalmente
debido a que un modelo de negocios alcanza mayor legi-
timidad que los otros. Los competidores se vuelven más
eficientes, el volumen de ventas aumenta y la industria ge-
nera valor sin precedentes para proveedores y compradores.
Cuando las industrias alcanzan la madurez, el crecimiento
de las ventas disminuye y los líderes muchas veces aseguran
sus posiciones. A medida que el volumen de ventas cae, las
industrias entran en declinación. En esta fase, las empresas
a menudo buscan mejoras incrementales en eficiencia para
El Modelo tradicional
Fragmentación Reestructuración Madurez Declinación
(Shakeout)
Volumen de ventas
Volumen de ventas
tiempo
economistas usan una regla de 5% para evaluar si la
coincidencia es suficiente para calificar a las empresas
como competidores directos: si una fluctuación de 5%
en los precios de una empresa lleva a los clientes o
proveedores a cambiarse a otra, las empresas califi-
can como competidores directos. Cuando un grupo de
empresas trata de atraer a los mismos compradores y
depende de los mismos proveedores, tendrá evidencia
adicional de que son competidores directos. Y cuando
las empresas usan tecnologías similares para crear
valor, es probable que califiquen como competidores
directos.
El segundo paso es definir los activos y actividades
centrales de la industria. He aquí una manera fácil
de comprobar si algo es central: si desapareciera hoy,
8 harvard business review
recuperar la rentabilidad (vea “El modelo tradicional”).
Pero si usted aplica este modelo en industrias que están
experimentando un cambio radical o de intermediación,
podría terminar tratando de renovar su posición en una
industria que ya no generará retornos significativos. O po-
dría terminar perdiendo oportunidades tanto en industrias
establecidas como emergentes.
Un modelo más exacto para quienes estén en trayectorias
radicales o de intermediación es el que se muestra más abajo,
que refleja cambios en la manera en que compradores y pro-
veedores responden al nivel de la amenaza de obsolescencia
(vea “Un modelo alternativo”). Durante un período inicial de
surgimiento, las empresas entrantes ameritan atención pero
pueden no ser lo suficientemente significativas para indu-
cir a las empresas establecidas a reestructurarse. A medida
que el nuevo enfoque converge en volumen, las empresas
establecidas podrían reaccionar reconfigurando algunas de
sus actividades. Durante un período de coexistencia, los com-
pradores y proveedores se vuelven cada vez más sofisticados
para evaluar el nuevo enfoque y, como resultado, pueden sur-
gir nuevas oportunidades de creación de valor incluso en la
antigua industria. Durante una fase final de dominancia, los
productos y servicios de la industria son evaluados bajo nue-
vos criterios que reflejan la popularidad del nuevo enfoque.
Un Modelo alternativo
Surgimiento Convergencia Coexistencia Dominancia
Industria establecida
Industria emergente
tiempo
¿caerían las utilidades al cabo de un año, pese a los es-
fuerzos por trabajar sin lo que falta? Si la respuesta es
sí, entonces definitivamente califica. En la industria de
subastas, por ejemplo, la capacidad de evaluar obras de
arte es una actividad central. En la industria de bebidas,
la marca Coca-Cola es un activo central. La desaparición
de cualquiera de estas capacidades dañaría seriamente
la rentabilidad en sus respectivas industrias.
El tercer paso es determinar si los activos y activida-
des centrales están amenazados por la obsolescencia.
Para calificar, la amenaza debe hacer que los activos y
actividades centrales sean potencialmente irrelevan-
tes para la rentabilidad. Debe ser lo suficientemente
significativa para hacer peligrar la supervivencia de al
menos un líder de la industria, y suficientemente exten-

dida para influenciar a todas las empresas en la indus-
tria. Una vez que usted sepa si las actividades y activos
centrales están amenazados, podrá identificar cuál de
las cuatro trayectorias se aplica a la industria que está
estudiando.
El paso final del diagnóstico es evaluar la fase de
la trayectoria evolutiva. Este paso es importante: el
cambio de la industria suele producirse en un período
largo, y las opciones para lidiar con el cambio normal-
mente disminuyen bruscamente después de cada fase
(vea el recuadro “El ciclo de vida de la industria revi-
sitado”).
También es esencial observar que una industria ge-
neralmente evoluciona siguiendo una sola trayectoria
a la vez. Casi siempre comienza en una trayectoria pro-
gresiva o creativa porque, colectivamente, las empresas
en la industria no pueden capturar valor sin un modelo
claro para organizar sus actividades centrales. Con el
tiempo, la industria puede sentirse presionada a cam-
biar esas actividades, impulsada, por ejemplo, por las
demandas de los clientes y por nuevas tecnologías. La
amenaza de obsolescencia puede catapultar a la indus-
tria a una trayectoria radical o de intermediación. A
medida que la industria reestructura sus actividades
y activos centrales, la amenaza de obsolescencia po-
dría atenuarse, trayendo de vuelta la transición de la
industria a una trayectoria creativa o progresiva. Una
empresa que ha sobrevivido a estas transiciones puede
en ocasiones mantener la rentabilidad, aunque casi
siempre debe operar a menor escala y con un enfoque
muy diferente.
Las industrias no cambian sus trayectorias muy a me-
nudo; ninguna industria que he estudiado ha cambiado
caminos evolutivos más de una vez en diez años. De ma-
nera que es seguro apostar a que una industria determi-
nada haya estado en una única trayectoria evolutiva por
al menos algunos años. Y aunque a veces es posible que
empresas individuales influencien la trayectoria de toda
una industria, el esfuerzo requerido es casi siempre de-
masiado grande para valer la pena y el fracaso puede ser
devastador para la rentabilidad de la empresa, e incluso
para su supervivencia.
Capitalizar la evolución
de la industria
Comprender el cambio de la industria puede hacer más
que ayudarle a evitar errores. Las reglas de cada trayec-
toria pueden ayudarle a pronosticar tempranamente
cómo el cambio ocurrirá en su industria, y a determi-
nar cómo explotar ese cambio a medida que ocurra.
Sería imposible enumerar aquí todas las contingencias
posibles para el cambio en cada trayectoria y en cada
etapa. Pero he aquí algunas nociones generales:
octubre 2004
Cómo cambian las industrias
Analizar el cambio radical y el de intermediación.
Como ya se dijo, las empresas que operan en una indus-
tria que está en una trayectoria de cambio radical o de
intermediación deben hacer un acto de equilibrio: per-
seguir agresivamente las utilidades en el corto plazo
y al mismo tiempo evitar inversiones que más tarde
puedan impedirles reducir sus compromisos. Para lo-
grar el equilibrio correcto, póngase en el lugar de los
proveedores y en el de los compradores. ¿Qué nuevas
opciones están surgiendo?
Tome el ejemplo de los concesionarios de automó-
viles, que siguen una trayectoria de cambio de inter-
mediación. Están amarrados en pactos de varios años
con los fabricantes, sus proveedores. Pero su interme-
diación presenta nuevas oportunidades para que los
fabricantes se relacionen con los consumidores: ¿Qué
ganan y qué pierden los fabricantes si hacen publicidad
en colaboración con los concesionarios, en lugar de ha-
cerlo directamente a los consumidores? ¿Cómo pueden
lograr algo así sin violar sus contratos con los conce-
sionarios? Sólo pensando de manera no convencional
–más allá de la investigación de mercado estándar y de
los planes de publicidad– podrán los fabricantes encon-
trar respuestas a estas preguntas.
El cambio radical y el de intermediación también
exigen nuevas formas de lidiar con las amenazas com-
petitivas. En lugar de ver a los rivales en términos con-
vencionales, considere si usted puede usar alianzas
para proteger intereses comunes y defenderse ante la
nueva competencia de externos, o para facilitar la con-
solidación. Cuando algunas regiones de EE.UU. se satu-
raron de concesionarios de automóviles, aquellos que
estaban afiliados (concesionarios Honda en pueblos
adyacentes, por ejemplo) se fusionaron.
En el cambio radical y en el de intermediación, tam-
bién es importante interpretar de una nueva manera
los conflictos al interior de su organización. “Guerras ci-
viles” pueden surgir dentro de una organización cuando
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Có m o ca m b i a n l a s i n d u s t r i a s
las divisiones expuestas a diferentes segmentos del ne-
gocio desarrollan visiones opuestos sobre la naturaleza
y el ritmo del cambio. Es asombroso con qué frecuencia
ocurre esto. Se requiere un liderazgo fuerte y central
para lidiar eficazmente con el problema.
Sobrevivir al cambio radical y al creativo. Bajo estas
condiciones, una buena idea es evaluar con qué ra-
pidez se están depreciando sus activos centrales. La
forma más fácil de hacerlo es identificar cuánto está
gastando para renovarlos. Invertir en una iniciativa de
contabilidad de costos a gran escala vale la pena, ya
que el valor de sus activos puede variar entre diferentes
segmentos del negocio de maneras sorprendentes. El
objetivo de este análisis debería ser distinguir los seg-
mentos en los cuales usted puede proteger su posición
competitiva, de aquellos en los cuales su posición se
erosionará rápidamente. A menudo, esta evaluación
arroja información importante acerca del valor de la
propiedad intelectual y de cómo resguardarla más in-
tensivamente. Por ejemplo, un estudio cinematográfico
podría descubrir que, en algunas áreas geográficas, las
pérdidas causadas por la piratería de videos superan a
las utilidades potenciales derivadas de la distribución
minorista de contenidos en video o DVD.
Para navegar las trayectorias de cambio radical y
creativo con éxito, las empresas deben tener el coraje
de decepcionar a algunos compradores y proveedores,
al margen de sus historiales, si los riesgos son dema-
siado altos. A pesar de los éxitos de taquilla de Marlon
Brando durante los años 50, los estudios cinematográ-
ficos eran reacios a trabajar con él debido a sus excen-
tricidades. Es simplemente demasiado lo que está en
juego al desarrollar nuevas películas como para que
los productores tomen muchos riesgos. Debido a la
volatilidad del desarrollo de nuevos activos, también
es crucial cultivar relaciones con inversionistas que
aseguren un rápido acceso al capital cuando aparece
un proyecto que vale la pena.
Gestionar el cambio progresivo. El cambio progre-
sivo no es fácil de gestionar, pese al hecho de que ni
los activos centrales ni las actividades centrales están
amenazados. El impacto acumulado de los cambios
incrementales puede elevar los estándares para hacer
negocios hasta el punto en que sólo un puñado de
empresas es competitivo. Por ejemplo, los líderes del
comercio minorista de descuento (Wal-Mart y Target
entre ellos) han gestionado incansablemente los cam-
bios incrementales en sus actividades durante décadas.
Como resultado, sólo unos pocos minoristas estadou-
nidenses poseen estructuras de costos competitivas a
gran escala. En último término, una de las estrategias
más exitosas para empresas en industrias que siguen
una trayectoria de cambio progresivo es desarrollar
un sistema de actividades interrelacionadas que sean
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defendibles debido a su efecto compuesto en las uti-
lidades, y no porque sean difíciles de comprender o
replicar. Considere que muy poco sobre el enfoque de
Wal-Mart es secreto. Las eficiencias de la empresa se
han acumulado desde que Sam Walton construyó sus
primeros centros de distribución décadas atrás.
Adaptarse a las etapas del cambio. Como hemos
observado, las cuatro trayectorias normalmente se des-
envuelven durante décadas, lo que significa que las
organizaciones tienen tiempo de delinear opciones es-
tratégicas para el futuro. A medida que el cambio ocu-
rre, combatirlo es casi siempre demasiado costoso para
que valga la pena. En las etapas finales, las empresas
que se apegan a sistemas presupuestarios y procesos
de contabilidad de costos anticuados están invitando
problemas. Las organizaciones deben reconfigurarse
para un menor crecimiento de los ingresos y desarro-
llar la capacidad de mover actividades y recursos fuera
del negocio.
Diversificar el negocio. Algunas de las oportuni-
dades más estimulantes asociadas a la evolución de
la industria se relacionan con la diversificación entre
industrias. Al participar en más de una industria con
una trayectoria progresiva, Wal-Mart ha acentuado los
efectos de sus poderosos sistemas de distribución. Y
con su adquisición de Kinko’s, FedEx se ha diversificado
en respuesta al cambio radical. Algunos de los prin-
cipales desafíos de la diversificación tienen relación
con compartir actividades y activos centrales entre di-
visiones con trayectorias diferentes, y con desarrollar
líneas claras de autoridad para resolver disputas entre
divisiones, a medida que sus industrias generan dife-
rentes requerimientos de inversión. Es virtualmente
imposible diversificarse rentablemente sin compren-
der las diferencias en las trayectorias y fases de cambio
de la industria.
•••
Las trayectorias antes descritas pueden ayudarle a an-
ticipar cómo el cambio se producirá en su industria,
y cómo tomar ventaja de las oportunidades a medida
que surjan. Para escapar a las amenazas de la industria,
su empresa debe cultivar una comprensión profunda
de cómo los cambios en la industria se desarrollarán en
el tiempo. ¿Cómo se verán afectadas las relaciones con
compradores y vendedores? ¿Son los activos intangi-
bles, como capital de marca y conocimiento, verdadera-
mente adaptables entre una industria y otra? El trabajo
de analizar sistemáticamente el entorno de negocios
no es fácil, pero la recompensa es grande: una mejor
toma de decisiones estratégicas para su empresa.
1. Este artículo desarrolla lo expuesto por la autora en “How Industries
Evolve”, Business Strategy Review, Autumn 2000.
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