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Incertidumbre, innovación,
y capacidades dinámicas:
A N I NTRODUCCIÓN

David Teece
Sohvi Leih

Este número especial se basa en una variedad de raíces intelectuales , que van desde la economía financiera hasta la organización.
teoría, diseñar teoría y cognición humana. El objetivo de este número especial es atraer a académicos de diferentes
disciplinas recientes junto con profesionales que han tenido éxito aplicando el marco para ayudar a otros
Los gerentes llevan a sus organizaciones a niveles más altos de desempeño.

No asociado con una mayor interdependencia en el mundo económico e ino-

sistema de vation y la mayor velocidad con la que la información, ideas y
es raro
propagación de tecnología. quedice
Se nos los que
gurús de competencia
esta la administración comenten
conduce los desafíos
a un mayor riesgo.
y volatilidad en las ganancias empresariales. En respuesta, muchos gerentes recurren a su herramienta
kit de técnicas de gestión de riesgos (que incluyen cobertura, seguro y amortiguación)
inventarios) y duplicar con respecto a la inversión y atención a
protocolos y procedimientos de gestión de riesgos opcionales. Sin embargo, esto es a menudo un tonto
recado. Lo que realmente está sucediendo no es tanto que los negocios sean cada vez más
arriesgado, más bien es que el entorno empresarial en muchos sectores de la economía,
incluidos todos aquellos abiertos al comercio internacional y la inversión, se está volviendo más
incierto. Reconocer la diferencia entre riesgo e incertidumbre es fundamental para
Éxito en el negocio. El riesgo puede cuantificarse utilizando probabilidades, incluidas las condicionales
probabilidades La incertidumbre no puede cuantificarse de esa manera en absoluto. Con incertidumbre
Se desconocen las incógnitas, que requieren respuestas de gestión muy diferentes
 y mecanismos de afrontamiento y propensiones empresariales. Por otra parte, la clásica
paradigmas de gestión estratégica, si tratan con innovación y cambio,
tienden a centrarse en las perturbaciones (negativas o positivas) debido a la volatilidad cuantificable.

Sin embargo, como Lord Keynes señaló hace más de medio siglo, es incierto
Tainty, no riesgo, que es la circunstancia más frecuente en la economía y los negocios.
ambientes. Keynes vio la incertidumbre como un desafío para los inversores. También lo vemos como un
gran desafío para los gerentes. La incertidumbre era endémica de la economía mundial en el

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1930; es aún más hoy, no porque estemos

David Teece es el profesor Tusher en
Global Business y el Director de la
en una Gran Depresión pero por: los éxitos
Instituto de Innovación Empresarial de la con la globalización, distribuciones más generalizadas
Haas School of Business en la universidad (tanto geográficamente como en todos los sectores) en el mercado
de California, Berkeley.
ces de nuevas tecnologías, y el declive de la
Sohvi Leih es un erudito postdoctoral.
Estados Unidos y el Reino Unido como potencias hegemónicas. Competitivo
trabajando en gestión estratégica en el
Haas School of Business en la universidad las respuestas pueden surgir de lo conocido y lo desconocido
de California, Berkeley. competidores en lugares conocidos y desconocidos. Más-
terminado, los mercados también pueden verse afectados por
compañero y pretendiendo actores estatales. Cuando los gobiernos imponen nuevas regulaciones y
participar en actividades políticas y militares, esto puede causar mercados inesperados
vueltas, al igual que los incidentes terroristas no iniciados por el Estado y los ciberataques.

Mientras que grandes economistas como Frank Knight (escribiendo en la década de 1920) y Lord
Keynes (escribiendo en las décadas de 1920 y 1930) ha reconocido por mucho tiempo la importancia de
profunda incertidumbre para el sistema económico, no se ha pensado bien
lo que significa para la toma de decisiones de gestión, organización empresarial y negocios
estrategia. La proporción de gerentes que también tienen que tomar decisiones diarias
como decisiones a largo plazo, con información altamente incompleta solo ha aumentado
ya que Knight y Keynes reflexionaron sobre estos temas. Insistiendo, como algunos lo hacen, que
Las decisiones judiciales estrictamente "basadas en evidencia" a menudo equivalen a una decisión de congelamiento
haciendo. 1 Cuando ocurre la inacción, la inversión y el desarrollo de las empresas vacilan.

En resumen, carecemos de información y conocimiento sobre el futuro, incluso en la actualidad.

mundo de "big data" y rápida difusión de información. Como GLS Shackle una vez
señaló: “¿Dónde, en la vida real, estamos justificados al asumir que poseemos 'suficiente'
información? ” 2 Dicho de otra manera, cuando el futuro aún no se ha creado, y apenas
comenzado a desarrollarse, los enfoques deductivos e inductivos pueden no ser capaces de ayudar al hombre
los agentes atraviesan la niebla que crea una profunda incertidumbre. En tales circunstancias, evi-
La deficiencia debe complementarse con la comprensión, el conocimiento de los expertos y el
juicio de los líderes, y posiblemente incluso algo de sabiduría de las multitudes. Más bien que
inacción gerencial, debe haber un sesgo de acción para activar y amplificar el aprendizaje
Acerca de lo que realmente está sucediendo.

Lord Keynes creía que los empresarios / propietarios-gerentes en el capitalista

el sistema tenía una disposición optimista para enfrentar y manejar la incertidumbre y que esto
 fue importante para el progreso económico. El marco de capacidades dinámicas fue
desarrollado con el fin de ayudar a guiar las decisiones y acciones en complejos que cambian rápidamente
ambientes. El marco de capacidades dinámicas tomó forma durante la década de 1990 en
Una serie de artículos de David Teece y sus coautores. 3 Desde entonces, el marco
ha atraído el interés académico como un paradigma potencialmente global que puede ayudar
priorizar y dar forma a las decisiones de gestión estratégica. Presenta una teoría de la firma.
y de ventaja competitiva a nivel de empresa en entornos caracterizados por profundos
incertidumbre. 4 4

El concepto de capacidad

Una capacidad es un conjunto de actividades que la empresa realiza de forma semi-rutinaria.

moda para permitir que se realice un conjunto particular de tareas de una manera que

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permite, contra la oposición de las circunstancias, que los productos y servicios sean
realizados y entregados y beneficios a generar. Las capacidades ordinarias implican
el desempeño de aquellos relacionados con la administración, las operaciones o la gobernanza
funciones que son necesarias para completar tareas. Las capacidades dinámicas son más altas
actividades de nivel que permiten a una empresa dirigir sus actividades hacia la producción
bienes y servicios con alta demanda (o que probablemente lo estén pronto).
Las capacidades dinámicas permiten a la empresa integrar, construir y reconfigurar internamente
y recursos externos para abordar y dar forma al entorno empresarial que cambia rápidamente
ments. Mientras que las capacidades ordinarias consisten en hacer las cosas bien, la capacidad dinámica
las habilidades son sobre hacer lo correcto.
En la mayoría de los tratamientos de capacidades dinámicas, incluida la nuestra, el tipo de
El entorno en el que las capacidades dinámicas fuertes serán más relevantes es uno con
condiciones competitivas medias a altas, lo que algunos académicos llaman "hipercompetencia"
ción. ” 5 Sin embargo, la hipercompetencia es en realidad un término algo nebuloso. En prrac-
En ocasiones, se usa para reflejar la presión competitiva general de los nuevos participantes o
tendencia hacia ciclos de producto más cortos. En este ensayo introductorio, sin embargo, notamos
que términos como "volatilidad" o "hipercompetencia" o "turbulencia" reflejan un
dimensión importante y más fundamental que vale la pena destacar, a saber, el nivel
de incertidumbre Para comprender mejor la incertidumbre y los desafíos de gestión
y las oportunidades que presenta, debemos entender el riesgo y cómo difiere de
incertidumbre y por qué los dos conceptos no deben combinarse.
Con riesgo, no sabemos qué va a suceder, pero sabemos qué
distribución de probabilidad de posibles resultados parece. Con incertidumbre, no
solo no sé qué va a suceder, pero tampoco sé qué es posible
la distribución de resultados (o futuros) se ve, en parte porque ni siquiera
Conocer el rango de posibles resultados.

En los últimos 50 años, el dominio de los riesgos familiares utilizando diversas estadísticas
Los análisis y los instrumentos financieros han aumentado dramáticamente. Gestión de riesgos
 se ha convertido en una función bien definida en bancos, compañías de seguros y otros negocios
ness organizaciones y ahora se ve como necesario para la optimización y eficiencia. En
formulaciones de inversión, el equilibrio entre riesgo y rendimiento basado en lo esperado
Los valores son cuantificables. El riesgo se ilustra en la Figura 1a como una elección entre futuros con
probabilidades conocidas Muchos riesgos pueden gestionarse a través de contratos de seguro o por
cobertura utilizando diversos valores financieros. Por lo tanto, si las perturbaciones de un tipo particular
(por ejemplo, los precios volátiles del petróleo) son frecuentes, es probable que la mejor estrategia para una aerolínea sea
implican una combinación de medidas de eficiencia de ahorro de combustible y coberturas financieras.
El tamaño de la cobertura se puede calibrar de acuerdo con el apetito de riesgo de la compañía.
Sin embargo, con incertidumbre, manejando para un futuro desconocido con el punto
Los requisitos del presupuesto tradicional de capital y la gestión de riesgos es "francamente
peligroso ". 7

Lidiando con la incertidumbre profunda

Prácticamente todos los enfoques tradicionales o clásicos de la gestión estratégica.

ment (por ejemplo, las "cinco fuerzas" de Porter) asumen implícitamente un entorno relativamente predecible
ments. Estos enfoques pueden reconocer el riesgo, pero ignoran la profunda incertidumbre. En

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FIGURA 1. Riesgo e incertidumbre

(b) Incertidumbre

F1
¿F? F2
(un riesgo

¿F? F3

Pr (A) Pr (B)
¿F? F4

¿F? ¿F?
Pr (CIA) Pr (DIA) Pr (FIB)

Pr (BEI) ¿F?
¿F?

C re mi F
Los gerentes identifican futuros alternativos ¿F? ¿F?
con probabilidades conocidas y conocidas
probabilidades condicionales ¿F? ¿F?
¿F?

Los gerentes no conocen futuros lejanos

(Y mucho menos sus probabilidades)

Clave: C, D, E y F son futuros distintos pero conocidos con probabilidades conocidas; F1-F4 son conocidos
posibles futuros; ¿F? Son futuros desconocidos.
 En efecto, tienden a suponer que uno puede manejar la incertidumbre al igual que el riesgo. Acuerdo-
Por lo general, son de poca ayuda para los gerentes que descubren cómo competir en entornos
caracterizado por fermento tecnológico, volatilidad financiera y otras fuentes de desorden
ruptura Peor aún, al no reconocer las diferencias fundamentales entre riesgo
e incertidumbre, los gerentes se ven obligados a pensar que una buena gestión de riesgos es buena
gestión bajo profunda incertidumbre. Generalmente no es suficiente.

La profunda incertidumbre es el tipo de entorno operativo que el entonces Secretario de los EE. UU.
de Defensa Donald Rumsfeld caracterizado por el término "incógnitas desconocidas" 8.
Un desconocido conocido es cuando falta conocimiento vital que no podría-
menos conocido, dado el tiempo y los recursos suficientes. Por ejemplo, en la batalla de
A mitad de camino, ambos lados sabían que la flota enemiga existía, pero no sabían dónde.
Por el contrario, un desconocido desconocido es cuando ni siquiera hemos pensado en la pos-
evento posible. 9 En la Figura 1b, que representa la incertidumbre, se conocen F1 a F4
incógnitas (es decir, F = futuros posibles) y F? refleja las incógnitas desconocidas
que siempre están ahí afuera

La profunda incertidumbre es omnipresente en el complejo negocio interdependiente de hoy.

mundo. Grandes conmociones inesperadas, denominadas "eventos del Cisne Negro" por un teórico financiero
Nicholas Taleb, ocurre "fuera del modelo"; 10 sin embargo, como argumentó Taleb, a menudo conducen
cambios en la fortuna de países y empresas. Mientras que los choques a gran escala son
raros, los choques más pequeños son bastante frecuentes. Tales choques son particularmente comunes en
La arena tecnológica. Todas las industrias están compitiendo en un mundo donde las capacidades

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se han extendido a más regiones geográficas que nunca y la interconexión

puede propagar ondas de choque de rincones del mundo que alguna vez fueron oscuros a los principales mercados
en el giro de un ciclo de noticias. Como señaló el capitalista de riesgo William Janeway, "el
La economía de la innovación está saturada de incertidumbre no cuantificable ” 11.
Los eventos inciertos no siempre resultan en resultados negativos. Un gran, inexplicable
el evento esperado también puede ser positivo, como cuando un consumidor genera en línea
El video "se vuelve viral" y crea una demanda masiva de un juguete. Sin embargo, como cualquier pequeño
la empresa no puede aprovechar un repentino aumento temporal de la demanda
sabe, los choques positivos requieren una gestión ágil y organizaciones flexibles. Con
incertidumbre presente, el principal problema para los gerentes e inversores es calcular
qué hacer La ejecución eficiente (cómo hacerlo de manera más rentable) es decididamente
secundario. Es por eso que el marco de capacidades dinámicas pone la gestión
prioridad alrededor de descubrir cómo hacer las cosas correctas; cómo hacer las cosas bien es de
importancia secundaria
Para los gerentes en la economía de la innovación, el objetivo debe ser navegar
eventos inesperados con un mínimo de interrupción, y preferiblemente sin recurso
ing a la gestión de crisis. La gestión de crisis consume mucho y desvía al hombre
 el compromiso de participar con oportunidades concomitantes. ¿Qué se requiere para
la rentabilidad sostenida es que la empresa comercial se construya para responder a la
inesperado al establecer y mantener sistemas flexibles, que son distintivos
de fuertes capacidades dinámicas.

Hay una protección financiera limitada a corto plazo disponible para protegerse contra
tal incertidumbre, o para aprovechar la oportunidad inesperada. Tener efectivo es un buen
protegerse de sorpresas desagradables; Es una forma de autoseguro contra los no asegurados.
incertidumbres (negativas) que una empresa (o individuo) podría enfrentar. Es también
Es bueno tenerlo si surgen nuevas oportunidades de repente. Sin embargo, la gestión de la incertidumbre
Tainty requiere un tipo diferente de recurso que es profundamente de naturaleza empresarial.

Capacidades dinámicas e incertidumbre profunda

Con profunda incertidumbre, la buena gestión debe incluir el arte de la imaginación.

creando un futuro y tratando de construirlo. La razón y el análisis son solo un elemento
del proceso El conocimiento de las oportunidades disponibles es importante, y a menudo es
ayudado por la imaginación.
Las capacidades empresariales son primordiales. Fuertes capacidades dinámicas
tener una dimensión empresarial y una "orquestación de activos". Permiten comp
paga para hacer un mejor trabajo respondiendo (y configurando) futuros desconocidos. por
ejemplo, si una empresa tiene un buen sistema de alerta temprana (es decir, puede "detectar" desarrollos
en el entorno empresarial rápidamente), puede tener más tiempo para responder a los positivos
y choques negativos. Las capacidades de detección generalmente ejercen el conocimiento cognitivo
habilidades asociadas con la detección y la creación de sentido que pueden beneficiar a cualquier organización.
Del mismo modo, una organización con fuertes capacidades de captura y transformación tendrá
Ser más resistente cuando los choques requieren una rápida alineación o expansión. Una cultura de
La renovación continua mantiene a las organizaciones flexibles y receptivas. La alternativa es
perseguir la eficiencia frente a eventos sorprendentes y consecuentes cuando es un
distracción de lo que la organización debería estar haciendo. Las ganancias de correr

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Incertidumbre, innovación y capacidades dinámicas: una introducción

eficientemente con procedimientos operativos rígidos se puede negar fácilmente si un escenario diferente
nario de repente surge.
Las empresas también pueden gestionar la incertidumbre desarrollando carteras de opciones reales (en
la forma de nuevos proyectos de desarrollo de productos) que pueden ejercer como futuro
se desarrolla y se reduce la incertidumbre. La empresa y sus gerentes pueden seleccionar y administrar
sus proyectos de manera que los inversores no afiliados (como los fondos de capital privado)
Le resulta difícil de hacer.
Las reglas simples favorecidas por la teoría de la decisión para la gestión de riesgos también se quedan cortas.
de lo que se necesita cuando la incertidumbre es endémica en el entorno empresarial. por
Por ejemplo, el criterio de Laplace (razón insuficiente) postula que si no hay información
está disponible sobre las probabilidades (pero se conocen los pagos), es razonable suponer que
son iguales. Tales reglas son inadecuadas y posiblemente dañinas. Lo que se requiere
 cuando existe una profunda incertidumbre no es la optimización sino el emprendimiento, la exploración,
aprendizaje, adaptación y transformación. En otras palabras, la profunda incertidumbre exige
fuertes capacidades dinámicas, ahora el tema de una gran literatura y los artículos que
seguir.

Los contribuyentes

Los siete artículos que aparecen en este número especial sobre solicitudes
de capacidades dinámicas para que las organizaciones se esfuercen por avanzar en el campo, no
simplemente aplicando principios generales a contextos particulares, pero reflexionando sobre
y rearticulándolos a la luz de lo particular. Cada uno enfatiza cómo organ-
Las implementaciones desarrollan y aplican capacidades dinámicas para el rendimiento en el mundo real cuando
ante la abrumadora complejidad del mundo real y la necesidad de actuar
rápido. Juntas, estas contribuciones constituyen una base para una nueva forma de pensar.
Acerca de cómo lidiar con el medio ambiente que se ha vuelto más incierto,
ambiguo y discontinuo.
El artículo de Teece, Peteraf y Leih proporciona un conjunto de principios y prácticas.
que difieren según si una empresa gestiona riesgos regulares o incertidumbre profunda.
Destacan que tales distinciones son críticas, como el uso equivocado del riesgo
Las herramientas de gestión en un entorno de profunda incertidumbre solo brindan una falsa comodidad.
El enfoque propuesto abarca conceptos de la economía financiera (por ejemplo,
cobertura y opciones reales) y teoría de gestión estratégica (por ejemplo, gerencial /
orquestación de activos empresariales). Los autores concluyen que una fuerte dinámica
las capacidades son esenciales cuando las empresas enfrentan una profunda incertidumbre, que frecuentemente
hacer en economías interdependientes que experimentan un rápido cambio tecnológico y
interrupción financiera.
Al integrar las perspectivas de capacidades dinámicas y ambidestreza,
Birkinshaw, Zimmerman y Raisch proporcionan un enfoque contingente a la
marco de capacidades dinámicas para comprender cómo las empresas se adaptan al descontento
cambio continuo Con base en tres estudios de caso, encuentran que un conjunto distinto de capacidades
Se requieren capacidades dependiendo de cuál de los tres modos de adaptación (estructural
separación, integración de comportamiento o alternancia secuencial) ha sido priorizado.
Los autores también ofrecen orientación a los gerentes sobre los enfoques alternativos.
pueden tomarse cuando buscan adaptarse a las discontinuidades ambientales.

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Incertidumbre, innovación y capacidades dinámicas: una introducción

Day y Schoemaker destacan la importancia de los líderes estratégicos para tiempos de

cambio rapido. Su investigación nos ayuda a comprender mejor las capacidades dinámicas que
guiar a las organizaciones sobre cómo adaptarse. Contrastan dos casos: un biocombustible a largo plazo
inversión de DuPont y el rápido despliegue de tecnologías digitales de Novartis en
marketing, que conduce a un modelo de contingencia embrionario que ilustra por qué
Las capacidades dinámicas difieren en su importancia relativa entre las empresas.
Felin y Powell profundizan en la cuestión de cómo las organizaciones pueden
 Poner en práctica capacidades dinámicas. Identifican varias formas en que
los gerentes pueden aprovechar nuevas formas organizativas para desarrollar una capacidad de detección,
dar forma y aprovechar oportunidades. Centrándose en el poder del diseño organizacional,
examinan nuevos principios de diseño, como la poliarquía, las pruebas sociales y los nuevos
formas de organización abierta, que permiten a las organizaciones desarrollar capacidades dinámicas
para una innovación sostenida en entornos dinámicos. Muestran que se mueve rápido
los entornos favorecen procesos abiertos de organización y autoorganización que rápidamente
Convierta las capacidades individuales en intelecto colectivo accionable. Argumentan aún más
que los procesos de autoorganización no se organizan a sí mismos sino que requieren que los gerentes
diseñarlos y ejecutarlos.

Dong, Garbuio y Lovallo se propusieron desenredar un conjunto de microfundaciones

de capacidades dinámicas que se han descuidado en la investigación y la práctica. Ellos
Identificar dos microfundamentos de la capacidad de detección: encuadre y abducción.
y proporcionar ejemplos de cómo pueden integrarse en organizaciones para mejorar
Opción de generación. Discuten cómo la "detección generativa" puede generar proactivamente
comió hipótesis sobre los eventos y los probó para generar nuevos datos de forma recursiva
proceso.
Song, Lee y Khanna presentan una década de investigación en curso en Samsung
Group, que describe cómo compitieron Samsung Group y su división de telefonía móvil
con éxito en teléfonos inteligentes. Encuentran que la capacidad de gestionar la cooperación:
fuerzas simultáneas de competencia y cooperación dentro del grupo empresarial
Es un tipo particular de capacidad dinámica que ha mantenido a Samsung en una excelente posición.
Argumentan que confiar puramente en exhortaciones internas para cooperar a menudo conduce a
falta de dinamismo, mientras que la competencia sin trabas deja sinergias proverbiales
completamente sin explotar y genera inversiones duplicadas.
Agwunobi y Osborne demuestran cómo los hospitales pueden usar la dinámica
Marco de capacidades para generar un rendimiento mejorado y competitivo
ventaja en el sector sanitario. El sector de la salud en los EE. UU. Opera en
Un contexto altamente regulado que genera limitaciones distintivas en la gestión
opciones Se identifican e implican las principales limitaciones para los gerentes del sector de la salud.
Se identifican las opciones para la evaluación de la gestión estratégica del sector.
En resumen, este número especial se basa en una variedad de raíces intelectuales:
de la economía financiera a la teoría de la organización, a la teoría del diseño y al ser humano
cognición. Estas ideas ayudan a ampliar el marco de capacidades y demuestran que puede
ayudar a abordar problemas dispares en múltiples sectores de la economía. El objetivo de esto
El tema especial es reunir a académicos de diferentes disciplinas con profesionales
que han tenido éxito aplicando el marco para ayudar a otros gerentes a liderar
sus organizaciones a niveles más altos de rendimiento. Nuestra tarea no es solo mostrar qué

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Incertidumbre, innovación y capacidades dinámicas: una introducción

funciona, pero también para ayudar a sensibilizar a gerentes y académicos por igual a la gran cantidad de
enfoques y consejos poco útiles que residen en la práctica aceptada y el libro de texto
ortodoxia. Creemos que es necesario pensar nuevamente sobre cómo
Los métodos y la estructura organizativa creada para la era industrial pueden renovarse
para ayudar a entregar el tipo de gestión necesaria para el conocimiento del siglo XXI
economía de vanguardia en la que la innovación, el cambio y la disrupción son tan frecuentes, pero no
siempre, la norma.

Notas
1. J. Pfeffer y R. Sutton, "Gestión basada en la evidencia", Harvard Business Review , 84/1 (enero
2006): 62-74.
2. GLS Shackle, Epistemics & Economics: A Critique of Economic Doctrines (Cambridge, Reino Unido: Cambridge
University Press, 1972).
3. DJ Teece, G. Pisano y A. Shuen, "Capacidades dinámicas y gestión estratégica", Stra-
Tegic Management Journal , 18/7 (agosto de 1997): 509-533; D. Teece y G. Pisano, "La dinámica
Capacidades de las empresas: una introducción, " Industrial and Corporate Change , 3/3 (1994): 537-556.
4. D. Teece, “Los fundamentos del rendimiento empresarial: capacidades dinámicas y ordinarias en
an (Economic) Theory of Firms ”, Academy of Management Perspectives , 8/4 (2014): 328-352.
5. RA D'Aveni, Hypercompetition: Gestión de la dinámica de maniobras estratégicas (Nueva York, NY:
Free Press, 1994).
6. FH Knight, Riesgo, incertidumbre y beneficio (Nueva York, NY: Harper, 1921).
7. H. Courtney, J. Kirkland y P. Viguerie, "Estrategia bajo incertidumbre", Harvard Business
Review , 75/6 (noviembre / diciembre de 1997): 67-79.
8. Resumen informativo del Departamento de Defensa de los Estados Unidos, 12 de febrero de 2002. La frase "desconocido
incógnitas "ya se usaba con frecuencia en la NASA y quizás apareció por primera vez en un neoyorquino de 1982
artículo de John Newhouse citando el ejemplo de la fatiga del metal que causa el choque de los británicos
Avión Havilland Comet en la década de 1950.
9. B. Conerly, "Incertidumbre y gestión de riesgos: ¿Qué hacer con los cisnes negros?" Forbes ,
20 de febrero de 2013, pág. 2)
10. NN Taleb, The Black Swan: The Impact of the Highlight Improbable (Nueva York, NY: Aleatorio
Casa, 2007).
11. WH Janeway, Haciendo el capitalismo en la economía de la innovación: mercados, especulación y el estado
(Cambridge, Reino Unido: Cambridge University Press, 2012).

California Management Review , vol. 58, núm. 4, págs. 5–12. ISSN 0008-1256, eISSN 2162-8564. © 2016 por
Los regentes de la Universidad de California. Todos los derechos reservados. Solicitar permiso para fotocopiar o
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http://www.ucpress.edu/journals.php?p=reprints. DOI: 10.1525 / cmr.2016.58.4.5.

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