Entrega

Nombre de la materia
Competencias gerenciales

Nombre de la licenciatura
Pedagogia

Nombre del alumno

Dalia Arellano Santes

Matrícula
010192802

Nombre de la tarea
Análisis de caso: Cirque du Soleil

Unidad 5

Nombre del Profesor

 Unidad 5

Nombre de la materia
Maria Antonieta Martinez

Fecha
08 octubre de 2022

Aná lisis de caso: Cirque du Soleil

Introducción
El tema central del articulo del Cirque du Soleil es el crecimiento como empresa y los
retos y dificultades que este implica.
En una industria en decadencia, en donde el potencial de crecimiento es limitado
debido a la presió n que ejercen los artistas sobre los dueñ os de los circos, la reducció n
del pú blico infantil por formas alternativas de espectá culos y la creciente
preocupació n por el uso de animales en los circos por parte de los defensores de los
derechos de los animales. Es en este escenario donde el Cirque du Soleil encontró un
nuevo nicho al dirigir su espectá culo a los adultos y a clientes corporativos dispuestos
a pagar un precio mucho mayor por un espectá culo sin precedentes. Con lo cual y de
manera muy acertada, su primera producció n se tituló
“Reinventamos el circo”.
Desarrollo
El reclutamiento de personal implica un reto enorme debido a que la selecció n se
realiza a través de “castings” alrededor del mundo, lo cual, conlleva a una selecció n
minuciosa de los artistas. Los buscadores de talento no solo analizan el talento y las
habilidades de los concursantes del casting, sino que buscan una serie de valores
humanos que se identifiquen con los valores del Cirque, con la finalidad de que los
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artistas contribuyan má s allá del uso de su talento, participando de forma activa en el

diseñ o del show, aportando sus propias ideas y propuestas.
Crecimiento acelerado
Descripción:
Murielle Cantin, directora de elenco, necesita evaluar los talentos y conseguir 100
nuevos artistas por añ o para mantener á gil al staff y al espectá culo. Con frecuencia,
tenía que viajar a má s de 20 países para conocer a los artistas locales y organizar
audiciones
¿Hay trabajo en equipo?
Si existe el trabajo en equipo, ya que la directora de elenco cuenta con asesores
artísticos en todo el mundo, sin embargo, la carga de trabajo es muy grande.
Tipo de conflicto:
El tipo de conflicto disfuncional en esta situació n es de tarea ya que las metas del
elenco está n sobrepasando las capacidades de la directora.
¿Có mo abordarías el conflicto?
La directora de elenco debe delegar o compartir parte de sus funciones. Debido a que
las metas reflejan las necesidades del Cirque para cubrir a los artistas que son
requeridos en los shows de todo el mundo no es una opció n el modificarlas, por lo que
la mejor opció n es conseguir personal de la confianza de la directora Cantin para
ayudarle en las audiciones.
Las competencias principales requeridas para manejar el conflicto son:
 Empatía.
 Localizació n de carencias.
 Negociació n.
 Trabajo en equipo.
Comportamiento general de los artistas.
Descripció n:
Suele suscitarse la falta de buen juicio entre los artistas que en ocasiones llegan a
improvisar fiestas en suslugares de trabajo.
¿Hay trabajo en equipo?
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Si bien es cierto, el Cirque no contrata a artistas individuales en sus giras de “casting”,

con la finalidad de evitar el aislamiento y la soledad que representa el dejar sus
comunidades de origen. De esta manera, el Cirque estimula un ambiente multicultural,
de camaradería y apoyo entre los propios artistas que redundan en beneficio del
espectá culo, estrechando los lazos y aumentando la confianza de cada artista en el
trabajo de los demá s compañ eros. Es así como el trabajo en equipo está presente para
disminuir los problemas interpersonales.
Tipo de conflicto:
El tipo de conflicto disfuncional en esta situació n es de relació n. Debido a que un
grupo multicultural de artistas puede presentar cierta volatilidad y desorden. Durante
las giras, el grupo de artistas puede ser mas
propenso a no distinguir apropiadamente las líneas entre la apropiado e inapropiado
en el lugar de trabajo.
¿Có mo abordarías el conflicto?
Marc Gagnon, director de operaciones, se encargaba siempre de proporcionar
transporte para asegurarse de que la gente no tuviera problemas para conducir bajo
los efectos del alcohol y siempre asignaba personal que monitoreara de cerca las
fiestas, con el objeto de prevenir conflictos u otras situaciones de acoso.
Considerando el tipo de personalidades que se encuentran en un grupo así, es normal
que sean frecuentes los festejos al finalizar el show y difícilmente se podrá n evitar o
negá rseles al equipo de trabajo. La forma en que el director de operaciones es la má s
prudente para evitar frustraciones del equipo de trabajo.
Las competencias principales requeridas para manejar el conflicto son:
• Pensamiento crítico.
• Autocontrol.
• Intuició n.
• Planificació n.
• Trabajo en equipo.
• Liderazgo.
Distanciamiento de la casa matriz.
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Descripció n:
Martín Dumont, director interino, consideraba que algunas personas de las giras
sentían que la casa matriz en Montreal estaba demasiado distante como para entender
lo que significa la vida en el camino.
¿Hay trabajo en equipo?
No hay trabajo en equipo, debido a que las personas en las oficinas centrales olvidan
que sus horarios son muy diferentes a los horarios del personal en las giras, por lo que
generan descontento al solicitarles informació n en horas no apropiadas.
Tipo de conflicto:
El tipo de conflicto disfuncional en esta situació n es de proceso ya que hay un
malentendido en có mo se debe realizar el trabajo.
¿Có mo abordarías el conflicto?
El principal problema es la falta de comunicació n entre ambos personales. Una
manera de resolverlo es haciendo conciencia al personal de las oficinas centrales, ya
que podemos suponer que sus horarios son fijos, mientras que los horarios del
personal en las giras son variables y sujetos a las circunstancias del viaje. El director
interino, también podría elaborar un agenda del viaje para establecer en qué horarios
es má s factible atender los asuntos con el personal de las oficinas centrales.
Las competencias principales requeridas para manejar el conflicto son:
• Comunicació n eficaz.
Aná lisis de caso
• Proactividad.
• Empatía.
• Seguimiento.
• Asertividad.
Pago por evento.
Descripció n:
Muchos de los actores provenían de otros tipos de espectá culos y circos, Soleil
representaba un reto tanto en lo econó mico como en lo laboral, pero les ocasionaba
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conflictos ya gran parte de sus actividades laborales no eran remuneradas

econó micamente por el método de pago por evento que tenían.
¿Hay trabajo en equipo?
Si existe el trabajo en equipo. En realidad, este conflicto se reduce a través de la
selecció n del personal pues en la bú squeda de talento, se requiere a personas que
realmente estén comprometidas con pertenecer al Cirque y el modelo de negocio,
implica que no es posible dar un pago diario a los artistas.
El tipo de conflicto disfuncional en esta situació n es de proceso, ya que el
reclutamiento es costoso, y durante la formació n de los nuevos artistas no hay un
pago diario de por medio a diferencia de los espectá culos de
Broadway.
¿Có mo abordarías el conflicto?
La solució n aplicada por el Cirque du Soleil es de las má s acertadas pues ofrece
hospedaje y alimentació n a los artistas durante la formació n de los mismos,
haciendolos participar durante 6 meses sin promesa de contrato en los shows
alrededor del mundo. Perfeccionando sus habilidades y ofreciéndoles una posibilidad
de carrera dentro del Cirque.
Las competencias principales requeridas para manejar el conflicto son:
• Liderar desde dentro.
• Recompensar
• Comunicar con claridad.
• Empatía.
• Gestió n de éxitos.
• Motivació n.
• Negociació n.
• Planificació n.
Conclusiones
El gran éxito del Circo del Sol se debe a la creació n de un nuevo mercado en el que no
tienen competencia incorporando elementos del mundo del teatro, ballet y Broadway
que les ha permitido crear un show inigualable.
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La reducció n de costos lograda y la diferenciació n al crear un show ú nico, les permitió

atraer rá pidamente una gran masa de clientes, generando economías de escala que
dejaron a los competidores en una situació n clara de desventaja.
Su éxito se debe a la alineació n de un conjunto de elementos que les ha permitido
desarrollar un modelo de negocio ú nico y difícil de imitar.
Ademá s de crear un negocio ú nico, han levantado suficientes barreras para estar en él
có modamente instalados, aunque con grandes retos que afrontar.