AUTODIAGNÓSTICO DE G

DIRECCIONAMIENTO Y PLA

INSTRUCCIONES DE DILIGENC

AUTODIAGNÓSTICO

PLAN DE ACCIÓN
AGNÓSTICO DE GESTIÓN
ONAMIENTO Y PLANEACIÓN

CIONES DE DILIGENCIAMIENTO

AUTODIAGNÓSTICO

PLAN DE ACCIÓN
 AUTODIAGNÓSTICO DE GESTIÓN POLÍTIC
INSTRUCCIONES DE D
Este archivo hace parte de un conjunto de herramientas de Autodiagnóstico que permitirán a cada entidad desa
Modelo Integrado de Gestión y Planeación, con el propósito de que la entidad logre contar con una línea b
institucional. Este puede ser utilizado en el momento en que lo considere pertinente, sin implicar esto reporte

A continuación, se explica en detalle como se debe diligenciar.

Autodiagnóstico:

Está compuesto por las siguientes columnas:

- Componentes: son los grandes temas que enmarcan la política objeto de medición.
- Calificación: puntaje automático obtenido como resultado de la autocalificación que haga en el ava
- Categoría: corresponde a las acciones que la entidad debe contemplar para el avance de la respe
- Calificación: puntaje automatico obtenido como resultado de la autocalificación que haga en el ava
- Actividades de Gestión: son las actividades puntuales que la entidad debe estar implementando p
- Puntaje: es la casilla donde la entidad se autocalificará de acuerdo con las actividades descritas, en
- Observaciones: en este espacio, podrá hacer las anotaciones o comentarios que considere pertin

Las ÚNICAS celdas que debe diligenciar son la del nombre de la Entidad y la columna de Puntaje (resaltada en

Para la calificación, se estableció una escala de 5 niveles así:

Puntaje Nivel Color

0 - 20 1
21 - 40 2
41 - 60 3
61- 80 4
81- 100 5

Cuando se ingresa un puntaje, esa columna automáticamente mostrará el color que corresponde según la esca
automáticamente. Recuerde sólo ingresar puntajes de 0 a 100
Los resultados finales solo reflejarán el resultado de los puntajes diligenciados. Si alguna casilla se deja en blan

Si usted considera que alguna de las actividades no aplica para su Entidad por sus características particulares,
se efectúan negociaciones colectivas por no haber sindicatos, en el ítem "Negociación Colectiva" usted no debe

ES MUY IMPORTANTE que los puntajes ingresados sean lo más objetivos posible, y que exista un soporte para
fundamental ser objetivos en los puntajes ingresados.

Cuando finalice de calificar las actividades de gestión, podrá ver de manera gráfica los principales resultados, ha

Gráficas:

En esta hoja se podrán visualizar de una manera más clara y sencilla los resultados obtenidos. Estas se genera

En la primera gráfica, se muestra el puntaje total obtenido por la entidad, comparado con cada uno de los nivele
para alcanzar el maximo puntaje.

En la segunda gráfica se presentan las calificaciones obtenidas por cada uno de los componentes que integran

Y por último, se muestra la calificación por categorías. Dado que el número de categorías es muy grande, se div

En conjunto, estos resultados le permitirán identificar cuales son las categorías y componentes que presentan u
realizar el plan de implementación.

Plan de Acción:

Esta hoja contiene un cuadro que le permitirá establecer una planeación y una ruta de acción, con base en las a

Planeación y Ruta de acción (color naranja): la idea es generar un plan de acción con base en el diagnóstico re

- Diseñar alternativas de mejora

- Definir las mejoras a implementar, incluyendo el plazo y los responsables de la implementación
- Evaluar la eficacia de las acciones implementadas y volver a diligenciar el autodiagnóstico

Aunque el cuadro puede ser diligenciado en su totalidad, se recomienda iniciar y darle prioridad a aquellas activ
GESTIÓN POLÍTICA DIRECCIONAMIENTO Y PLANEACIÓN
TRUCCIONES DE DILIGENCIAMIENTO
permitirán a cada entidad desarrollar un ejercicio de valoración del estado de cada una de las dimensiones en las cuales se e
d logre contar con una línea base respecto a los aspectos que debe fortalecer, los cuales deben ser incluídos en su pl
inente, sin implicar esto reporte alguno a Función Pública, a otras instancias del Gobierno o a organismos de Control.

jeto de medición.
tocalificación que haga en el avance de la política.
mplar para el avance de la respectiva política.
tocalificación que haga en el avance de la política.
dad debe estar implementando para considerar el avance en la implementación de la política.
con las actividades descritas, en una escala de 0 a 100
omentarios que considere pertinentes

lumna de Puntaje (resaltada en azúl). La de observaciones de manera opcional si lo considera necesario.

que corresponde según la escala anterior. Así mismo, la calificación de las categorías, de los componentes y la calificación to
Si alguna casilla se deja en blanco, no contará para los resultados

sus características particulares, no diligencie puntaje, y en la columna Observaciones escriba "No aplica". Por ejemplo, si en s
iación Colectiva" usted no deberá ingresar ningún puntaje y deberá escribir en la columna Observaciones "No aplica"

ble, y que exista un soporte para cada uno de ellos. El propósito principal es identificar oportunidades de mejora, para lo cual e

ica los principales resultados, haciendo click en el botón GRÁFICAS, o regresar al menú principal.

dos obtenidos. Estas se generarán automáticamente una vez sea diligenciado el autodiagnóstico.

rado con cada uno de los niveles de calificación. De esta manera podrá visualizar en que nivel se encuentra actualmente y cua

los componentes que integran la política. Igualmente se comparan con los 5 niveles establecidos.

ategorías es muy grande, se dividieron en varias gráficas.

y componentes que presentan un mayor rezago, o cuya implementación está más retrasada, y así poder centrar su prioridad a

uta de acción, con base en las actividades de gestión que fueron evaluadas.

ón con base en el diagnóstico realizado. Los elementos mínimos que se proponen para ello, son:

sables de la implementación
nciar el autodiagnóstico

darle prioridad a aquellas actividades que obtuvieron menores puntajes y que se encuentran en color rojo, naranja y amarillo.
INICIO
ÓN

nes en las cuales se estructura el

er incluídos en su planeación
os de Control.

ntes y la calificación total se generan

 ". Por ejemplo, si en su entidad no
s "No aplica"

mejora, para lo cual es

ntra actualmente y cuantos le faltan

centrar su prioridad al momento de

ojo, naranja y amarillo.

 AUTODIAGNÓSTICO DE GESTIÓN POLÍTICA DIRECCIONAMIENTO Y PLANEACIÓN
ENTIDAD CALIFICACIÓN TOTAL
75.9

PUNTAJE
COMPONENTES CALIFICACIÓN CATEGORÍAS CALIFICACIÓN ACTIVIDADES DE GESTIÓN OBSERVACIONES
(0 - 100)

Identificar el propósito fundamental (misión, razón de ser u objeto social) para el cual fue Aunque ya está formulada la plataforma
estgratégica, se debe revisar y actualizar en
creada la entidad, los derechos que garantiza y los problemas y necesidades sociales que está 70 coherencia con la visión de largo plazo que
llamada a resolver. se defina en el POT

Difundir entre todos los servidores, las competencias y funciones asignadas por el acto de Coordinar con Administrativa en el proceso
creación, la Constitución y la Ley a la entidad 50 de inducción y reinducción
Conocimiento de la
organización
55.0
Difundir entre todos los servidores el rol que desempeña la entidad en la estructura de la Coordinar con Administrativa en el proceso
Administración Pública (naturaleza jurídica) o del Estado? 50 de inducción y reinducción

Difundir entre todos los servidores, el aporte que el trabajo de la entidad hace al cumplimiento Coordinar con Administrativa en el proceso
de los objetivos del Gobierno (PND o PTD - Rama ejecutiva) 50 de inducción y reinducción

Existen caracterización de ciudadanos para

rendición de cuentas y de ciudadanos que
Identificar el (los) grupo(s) de ciudadanos al (los) cual(es) debe dirigir sus productos y servicios acceden a través de la oficina de atención
ciudadana, sin embargo pendiente con
(grupos de valor) y para qué lo debe hacer, es decir, cuáles son los derechos que se deben 60 todas los procesos misionales realizar la de
garantizar, qué necesidades se deben satisfacer, qué problemas se deben solucionar. los grupos de valor (usuarios o beneficiarios
de los bienes o servicios que ofrece la
entidad)

Existen caracterización de ciudadanos para

rendición de cuentas y de ciudadanos que
Identificar los grupos de interés de la entidad, esto es, los ciudadanos u organizaciones acceden a través de la oficina de atención
ciudadana, sin embargo pendiente con
sociales que por su actividad, son afectados o tienen interés de participar en la gestión de la 60 todas los procesos misionales realizar la de
entidad. los grupos de valor (usuarios o beneficiarios
de los bienes o servicios que ofrece la
entidad)

Existen caracterización de ciudadanos para

rendición de cuentas y de ciudadanos que
acceden a través de la oficina de atención
Establecer y priorizar variables que permitan caracterizar (identificar, segmentar y reconocer) ciudadana, sin embargo pendiente con
sus grupos de valor y, especialmente, sus derechos, necesidades y problemas. 60 todas los procesos misionales realizar la de
los grupos de valor (usuarios o beneficiarios
de los bienes o servicios que ofrece la
entidad)

Identificación de los
grupos de valor y 60.0
sus necesidades

Contexto
 Existen caracterización de ciudadanos para
rendición de cuentas y de ciudadanos que
Levantar la información necesaria para la identificación y caracterización de los grupos de acceden a través de la oficina de atención
valor y el conocimiento de sus necesidades, detectando si ya cuenta con dicha información y ciudadana, sin embargo pendiente con
Identificación de los en qué fuentes se encuentra, o de ser necesario, definir procedimientos y herramientas para 60 todas los procesos misionales realizar la de
su obtención. los grupos de valor (usuarios o beneficiarios
grupos de valor y 60.0 de los bienes o servicios que ofrece la
sus necesidades entidad)

Existen caracterización de ciudadanos para

rendición de cuentas y de ciudadanos que
acceden a través de la oficina de atención
Contexto Clasificar los grupos de personas (naturales o jurídicas) dependiendo de características
60 ciudadana, sin embargo pendiente con

Estratégico
58.8 similares (necesidades, problemas, ubicación territorial, entre otras). todas los procesos misionales realizar la de
los grupos de valor (usuarios o beneficiarios
de los bienes o servicios que ofrece la
entidad)

Existen caracterización de ciudadanos para

rendición de cuentas y de ciudadanos que
Identificar, los problemas o necesidades de los grupos de valor, con precisión, pertinencia y acceden a través de la oficina de atención
ciudadana, sin embargo pendiente con
prioridad, a partir de su y siempre teniendo presente el propósito fundamental, mediante 60 todas los procesos misionales realizar la de
procesos participativos. los grupos de valor (usuarios o beneficiarios
de los bienes o servicios que ofrece la
entidad)
Existen caracterización de ciudadanos para
rendición de cuentas y de ciudadanos que
acceden a través de la oficina de atención
Proyectar los problemas o necesidades de los grupos de valor a 4, 10, 20 años o según se ciudadana, sin embargo pendiente con
disponga en la entidad. 60 todas los procesos misionales realizar la de
los grupos de valor (usuarios o beneficiarios
Existen caracterización
de los bienes o serviciosde ciudadanos
que ofrece la para
rendición
entidad) de cuentas y de ciudadanos que
Estimar los tiempos en los cuales se espera atender dichos problemas o necesidades, acceden a través de la oficina de atención
ciudadana, sin embargo pendiente con
teniendo claro cuál es el valor agregado que, con su gestión, aspira aportar en términos de 60 todas los procesos misionales realizar la de
resultados e impactos. los grupos de valor (usuarios o beneficiarios
de los bienes o servicios que ofrece la
entidad)
Existe el análisis de entorno por procesos y
Adelantar un diagnóstico de capacidades y entornos de la entidad para desarrollar su gestión y general, sin embargo con la revisión del
lograr un desempeño acorde con los resultados preevistos. 60 POT y la formulación del PDM se
recomienda actualizar la inforamción

Revisar aspectos internos tales como el talento humano, procesos y procedimientos, Existe el análisis de entorno por procesos y
general, sin embargo con la revisión del
estructura organizacional, cadena de servicio, recursos disponibles, cultura organizacional, 60 POT y la formulación del PDM se
entre otros. recomienda actualizar la inforamción

Diagnóstico de
capacidades y 60.0 Identificar el conocimiento tácito y explícito de la entidad, así como el conocimiento de los
entornos servidores públicos (formación, capacitación y experiencia) que posteriormente permitirá la
difusión del conocimiento, la generación de proyectos articulados y el desarrollo de los 50 Articular con Gestión del Talento Humano
procesos de la organización.

Identificar sus capacidades en materia de tecnologías de la información y las comunicaciones

que apalancan el desarrollo de todos sus procesos, el manejo de su información y la 50 Articular con Dirección TICS
prestación de trámites y servicios a sus usuarios.

Revisar aspectos externos a la entidad, algunos generales como su entorno político, Existe el análisis de entorno por procesos y
económico y fiscal, y otros más particulares, como la percepción que tienen sus grupos de general, sin embargo con la revisión del
valor frente a la cantidad y calidad de los bienes y servicios ofrecidos, sus resultados e 80 POT y la formulación del PDM se
impactos. recomienda actualizar la inforamción
 Utilizar la información generada en el análisis de capacidad institucional, informes de gestión,
desempeño y cumplimiento de planes en vigencias anteriores, resultados de la evaluación de En el proceso de formulación del PDM se
Toma de decisiones toma como insumo la información de Cierre
indicadores y de riesgos, autoevaluación, auditorías internas y externas, resultados de las
basada en 80.0 estrategias de rendición de cuentas y de la consulta, diagnóstico o planeación participativa 80 Exitoso de Gobierno y demás para
construir, a partir de información existente,
evidencias realizada, ejecuciones presupuestales, entre otras evidencias vitales para la proyección la proyección estratégica de la entidad
estratégica de la entidad (analítica institucional)

La Alcaldía Mayor dentro de su estructura

Contar con un líder o área responsable encargada del proceso de planeación. 100 se encuentra la OAP - liderada por el Jefe
de la Oficina Asesora de Planeación

Formular resultados a alcanzar en términos de cantidad y calidad de los productos y servicios Los PDM contemplan logros a 4 años. El
que va a generar, año a año y en el largo plazo (4, 10, 20 años). 80 POT a 12 años y más

El PDM se construye a partir de un

diagnóstico en el que se contemplan las
Formular las metas de corto y largo plazo, financiables, tangibles, medibles, cuantificables,
audaces y coherentes con los problemas y necesidades que deben atender o satisface 80 problemáticas y potencialidades del
territorio, sobre el cual se construye la parte
programática y financiera

Garantizar que las metas formuladas en el plan estén ajustadas a la capacidad real de la El PDM contempla las realizaciones con los
recursos aterrizados a la realidad fiscal, sin
entidad, procurando esfuerzos adicionales que le permitan mejorar esa capacidad a través de
alternativas innovadoras como las alianzas estratégicas, redes de conocimiento o gestión de 80 embargo también contempla acciones de
cooperación para aumentar la capacidad
recursos de cooperación internacional financiera del territorio

En el proceso de formulación del PDM se

trabajó con la matriz de programas y
Establecer qué se debe medir y qué información se quiere obtener de esa medición, para
saber qué tipo de indicador se necesita 80 productos del DNP (proyectos),
identificando los productos - indicadores
pertinentes

Los productos establecidos con sus

Formular los indicadores que permitirán verificar el cumplimiento de objetivos y metas así
respectivos indicadors se asocian a
como el alcance de los resultados propuestos e introducir ajustes a los planes de acción 80 indicadores de bienestar o de resultado,
(evaluación del desempeño institucional) teniendo en cuenta la cadena de valor

Formular indicadores tomando en cuenta los objetivos, planes, programas y proyectos para Establecer la cadena de valor en donde a
identificar los aspectos prioritarios a ser susceptibles de medición y determinar puntos o partir de los resultados esperados se
factores críticos de éxito, es decir, aquellas acciones o actividades de cuyo desarrollo depende 60 puedan identificar los factores críticos de
la consecución de los objetivos éxito

Una vez definido el PDM, es importante

Establecer la frecuencia adecuada para la medición de los indicadores, a fin de tomar elaborar la hoja de vida de cada indicador,
decisiones en el momento justo 60 estableciendo la periodicidad de medición
pertinente
Formulación de Con la realización de la cadena de valor, los
planes
80.6 Identificar, en la medida de lo posible) los efectos o cambios que se quiere generar en el
60 indicadors de resultado permitiran
mejoramiento de las condiciones de vida de sus grupos de valor establecer losde
cambios
En el decreto seguimiento se establecen
los roles y responsabilidades del sistema,
Diseñar los controles necesarios para que la planeación y su ejecución se lleven a cabo de partiendo del autocontrol del generador de
manera eficiente, eficaz, efectiva y transparente, logrando una adecuada prestación de los 80 la información y del coordinador del sistema
servicios o producción de bienes que le son inherentes con la generación de información útil para
toma de decisiones para el mejoramento de
la gestión.
Analizar el contexto interno y externo de la entidad para la identificación de los riesgos y sus Con la formulación del PAAC se
identificaron los riesgos de corrupción y el
posibles causas (incluidos riesgos operativos, riesgos de riesgos de contratación, riesgos para 80 mecanismo para gestionarlos, así mismo se
la defensa jurídica, riesgos de seguridad digital, entre otros) identifican los riesgos de gestión.

Se realizó un primer ejercicio de articulación

Incluir la planeación de las demás dimensiones de MIPG y de sus políticas, acorde con lo en la planeación en la cual se relacionó la
señalado para cada una, tales como talento humano, TIC, plan anticorrupción y de servicio al 70 parte de gestión y desempeño con la parte
ciudadano, plan anual de adquisiciones, planes de archivo, entre otros. estratégica, sin embargo una vez formulado
el PDM se pasará a actualizar el ejercicio

Calidad de la
Planeación
85.8
 Formular el Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano que contenga la estrategia de El PAAC se ha formulado cada año,
cumpliendo con los tiempos definidos para
lucha contra la corrupción y de atención al ciudadano de la entidad, como parte integral del 100 su publicación e incluyendo todos los
plan de acción institucional, con acciones, responsables y fechas de cumplimiento esperadas componentes que exige la Ley
El PAAC se ha formulado cada año,
Socializar el PAAC antes de su publicación para que actores internos y externos formulen sus cumpliendo con los tiempos definidos para
Calidad de la observaciones y propuestas 100 su publicación e incluyendo todos los
Planeación
85.8 componentes que exige la Ley

Publicar el Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano a más tardar el 31 de enero de El PAAC se ha formulado cada año,
cumpliendo con los tiempos definidos para
cada año en la sección "transparencia y acceso a la información pública" del sitio web oficial 100 su publicación e incluyendo todos los
de la entidad. componentes que exige la Ley

Documentar el ejercicio de planeación en donde se contemple una orientación estratégica y

una parte operativa en la que se señale de forma precisa los objetivos, las metas y resultados Como tal se realiza un ejercicio general, sin
a lograr, las trayectorias de implantación o cursos de acción a seguir, cronogramas, 60 embargo es importante documentar en
responsables, indicadores para monitorear y evaluar su cumplimiento y los riesgos que pueden detalle todo el ejercicio para mayor claridad
afectar tal cumplimiento y los controles para su mitigación

El PAAC se ha formulado cada año,

cumpliendo con los tiempos definidos para
Publicar el Plan de Acción Anual a más tardar el 31 de enero de cada vigencia 100 su publicación e incluyendo todos los
componentes que exige la Ley
Formular los planes en consonancia con la programación presupuestal de la entidad (Marco de
Gasto de Mediano Plazo -MGMP y presupuesto anual) de tal manera que la planeación sea 100
presupuestalmente viable y sostenible.

Formular los planes con base en resultados obtenidos (información sobre desempeño) en
programas, planes o proyectos anteriores 100

Priorizar la asignación de recursos (tanto de inversión como de funcionamiento) con base en

las metas estratégicas definidas 100

Para las entidades que se rigen por las normas del Presupuesto General de la Nación N/A

Desagregar el presupuesto para cada vigencia en el aplicativo destinado para tal fin (SIIF
Nación), a partir de la aprobación de la Ley Anual de Presupuesto y de la expedición del N/A
decreto de liquidación, (enero de cada año)

el software que se utiliza en el Municipio es

Iniciar la ejecución presupuestal, una vez registrada la información en SIIF Nación Finanzas plus

Programación Definir, en el Programa Anual Mensualizado de Caja PAC, el monto máximo mensual de
presupuestal
100.0 fondos disponibles en la Cuenta Única Nacional (para los órganos financiados con recursos de
la Nación), y el monto máximo mensual de pagos (para los establecimientos públicos del orden 100
nacional en lo que se refiere a sus propios ingresos), con el fin de cumplir sus compromisos.

no se radica a la Nacion, el Municipio hace

Radicar el PAC en la Dirección General de Crédito Público y Tesoro Nacional de MinHacienda aprobacion antes de que se acabe la
antes del 20 de diciembre vigencia, una vez las sectoriales hagan las
distribucion y la remiten a la tesoreria

no se presenta a la nacion, según el

Presentar las solicitudes de modificación al PAC a la Dirección General de Crédito Público y
manual de procesos el tesorero pude hacer
Tesoro Nacional, en el formato que ésta establezca y de manera oportuna. sus modificaciones

Se coordina la elaboración de PAA por

Formular el Plan Anual de Adquisiciones PAA, que contenga las adquisiciones de bienes y cada sectorial, planeación consolida en
servicios que requiera una entidad, con cargo a los presupuestos de funcionamiento y de 100 armonía con los proyectos de inversión y
inversión. contratación publica con la oportunidad
requerida
 Se cumple con la obligación de la
Publicar el PAA a fin de informar a los proveedores sobre posibles oportunidades de negocio publicación del PAA tanto en enero o en la
permitiendo la preparación anticipada de procesos contractuales. 100 medida en que el instrumento va teniendo
alguna modificación
Para la formulación del PDM, se organizó
Involucrar a la ciudadanía y grupos de interés en el diagnóstico y formulación de los planes,
programas o proyectos de la entidad, de interés ciudadano 100 un cronograma para la participación y
Desde el PAAC se formula la estrategia de
aporte de los ciudadanos
Rendición de Cuentas para promover la
Planeación transparencia y el control ciudadano, así
Participativa
90.0 Incorporar en su ejercicio de planeación estrategias encaminadas a fomentar el control mismo los informes de gestión contemplan
ciudadano y el diálogo en la rendición de cuentas, brindar transparencia y eficiencia en el uso información general de avance de
de los recursos físicos, financieros, tecnológicos y de talento humano, con el fin de visibilizar el 80 compromisos, inversión, contratación, etc.
accionar de la administración pública y prevenir hechos de corrupción Es recomendable desde los mismos Planes
de Acción definir estrategias que
promuevan la participación en todo el ciclo
Demostrar, por parte del equipo directivo, compromiso con los resultados esperados y La
de Alta Dirección
la gestion usa la información para
pública
orientar la gestión hacia el mejoramiento de
objetivos propuestos, con el cumplimiento del propósito fundamental de la entidad y con la 90 resultados que procuran la solución de
satisfacción de las necesidades y resolución de los problemas de sus grupos de valor necesidades de los ciudadanos

Construir un marco estratégico, por parte del equipo directivo, que permita trazar la hoja de Aunque ya están definidos los planes, es
ruta para la ejecución de las acciones a cargo de toda la entidad, y encaminarla al logro de los 70 importante documentar y socializar los
objetivos, metas, programas y proyectos institucionales lineamientos para la planeación institucional

Formular los lineamientos para administración del riesgo, por parte del equipo directivo Existe la política de gestión del riesgo,
(lineamientos precisos para el tratamiento, manejo y seguimiento a los riesgos que afectan el 95 liderada desde la OAP y aprobada en el
logro de los objetivos institucionales Comité Institucional de Control Interno
Existe la política de gestión del riesgo,
Identificar, por parte del equipo directivo, aquellos riesgos que impidan el logro de su propósito
Liderazgo Liderazgo fundamental y las metas estratégicas. 95 liderada desde la OAP y aprobada en el

Estratégico
79.4 Estratégico
79.4 Comité Institucional de Control Interno
La formulación del PDM es liderada desde
OAP, sin embargo de este ejercicio
Facilitar la participación de los equipos de trabajo en el ejercicio de planeación institucional 80 participan los líderes de las diferentes
sectoriales
Aunque ya están definidos los planes, es
Comunicar los lineamientos estratégicos y operativos previstos en los planes a todos los
miembros del equipo de trabajo de la organización 75 importante documentar y socializar los
lineamientos para la planeación institucional

Aunque ya están definidos los planes, es

Enfocar el trabajo hacia la atención de las prioridades identificadas y la consecución de los
resultados de la entidad 70 importante documentar y socializar los
lineamientos para la planeación institucional

Aunque ya están definidos los planes, es

Optimizar el uso de recursos, el desarrollo de los procesos y la asignación del talento humano,
de acuerdo con las prioridades de los planes 70 importante documentar y socializar los
Aunque ya están
lineamientos paradefinidos los planes,
la planeación es
institucional
importante documentar y socializar los
Desarrollar y mantener alianzas estratégicas con grupos de valor o grupos de interés con el fin
de lograr sus objetivos 70 lineamientos para la planeación
institucional, y la promoción de las alianzas
con grupos de valor
 RESULTADOS DIRECCIONAMIE

1. Calificación total:

100

80 DIRECCIONA

60

40

20

0
DIRECCI

2. Calificación por componentes:

100

80

60 58.8

40

20
 40

20

0
Contexto Estratégico

3. Calificación por categorías:

100
Acciones
Conocimiento
80 Identificació
Diagnóstico

60
55.0

40

20

100

80 80.0

60

40

20
40

20

0
Toma de decisiones basada Formulación
en evidencias

100

80

60

40

20

0
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLANEACIÓN

Niveles Calificación
100 76
76

DIRECCIONAMIENTO Y PLANEACIÓN

Variable Rangos 85.8

Puntaje actual
Contexto Estr 100 58.8 79.4
Calidad de la 100 85.8
Liderazgo Est 100 79.4
58.8
ontexto Estratégico Calidad de la Planeación Liderazgo Estratégico

Categorías del componente 1:

Contexto Estratégico

Niveles Calificación
100 55.0
100 60.0
100 60.0

60.0 60.0
55.0

Categorías del componente 2

Calidad de la Planeación

100.0
Toma de deci 100 80.0 90
Formulación 100 80.6
80.0 80.6
Programación 100 100.0
Planeación Pa 100 90
siones basada Formulación de planes Programación presupuestal Planeación Participativa
dencias

Categorías del componente 3

Liderazgo Estratégico

categoria nivel puntaje

Liderazgo Est 100 79.4 79.4

Liderazgo Estratégico

INICIO
 PLAN DE ACCIÓN DIR

COMPONENTES CATEGORÍAS

Conocimiento de la
organización

Identificación de los
grupos de valor y sus
necesidades

Contexto
Estratégico
 Identificación de los
grupos de valor y sus
necesidades

Contexto
Estratégico

Diagnóstico de
capacidades y
entornos

Toma de decisiones
basada en evidencias
Formulación de
planes
Calidad de la
Planeación
Programación
presupuestal

Planeación
Participativa
 Liderazgo Liderazgo
Estratégico Estratégico
 PLAN DE ACCIÓN DIRECCIONAMIENTO Y PLANE

ACTIVIDADES DE GESTIÓN PUNTAJE

Identificar el propósito fundamental (misión, razón de ser u objeto

social) para el cual fue creada la entidad, los derechos que garantiza y los
problemas y necesidades sociales que está llamada a resolver. 70

Difundir entre todos los servidores, las competencias y funciones

asignadas por el acto de creación, la Constitución y la Ley a la entidad

50

Difundir entre todos los servidores el rol que desempeña la entidad en la

estructura de la Administración Pública (naturaleza jurídica) o del
Estado? 50

Difundir entre todos los servidores, el aporte que el trabajo de la entidad

hace al cumplimiento de los objetivos del Gobierno (PND o PTD - Rama
ejecutiva) 50

Identificar el (los) grupo(s) de ciudadanos al (los) cual(es) debe dirigir sus

productos y servicios (grupos de valor) y para qué lo debe hacer, es
decir, cuáles son los derechos que se deben garantizar, qué necesidades
se deben satisfacer, qué problemas se deben solucionar. 60

Identificar los grupos de interés de la entidad, esto es, los ciudadanos u

organizaciones sociales que por su actividad, son afectados o tienen
interés de participar en la gestión de la entidad. 60

Establecer y priorizar variables que permitan caracterizar (identificar,

segmentar y reconocer) sus grupos de valor y, especialmente, sus
derechos, necesidades y problemas. 60

Levantar la información necesaria para la identificación y caracterización

de los grupos de valor y el conocimiento de sus necesidades, detectando
si ya cuenta con dicha información y en qué fuentes se encuentra, o de
ser necesario, definir procedimientos y herramientas para su obtención. 60
Clasificar los grupos de personas (naturales o jurídicas) dependiendo de
características similares (necesidades, problemas, ubicación territorial,
entre otras). 60

Identificar, los problemas o necesidades de los grupos de valor, con

precisión, pertinencia y prioridad, a partir de su y siempre teniendo
presente el propósito fundamental, mediante procesos participativos. 60

Proyectar los problemas o necesidades de los grupos de valor a 4, 10, 20

años o según se disponga en la entidad.
60

Estimar los tiempos en los cuales se espera atender dichos problemas o

necesidades, teniendo claro cuál es el valor agregado que, con su
gestión, aspira aportar en términos de resultados e impactos.
60

Adelantar un diagnóstico de capacidades y entornos de la entidad para

desarrollar su gestión y lograr un desempeño acorde con los resultados
preevistos. 60

Revisar aspectos internos tales como el talento humano, procesos y

procedimientos, estructura organizacional, cadena de servicio, recursos
disponibles, cultura organizacional, entre otros. 60

Identificar el conocimiento tácito y explícito de la entidad, así como el

conocimiento de los servidores públicos (formación, capacitación y
experiencia) que posteriormente permitirá la difusión del conocimiento,
la generación de proyectos articulados y el desarrollo de los procesos de 50
la organización.

Identificar sus capacidades en materia de tecnologías de la información y

las comunicaciones que apalancan el desarrollo de todos sus procesos, el
manejo de su información y la prestación de trámites y servicios a sus
usuarios. 60

Revisar aspectos externos a la entidad, algunos generales como su

entorno político, económico y fiscal, y otros más particulares, como la
percepción que tienen sus grupos de valor frente a la cantidad y calidad
de los bienes y servicios ofrecidos, sus resultados e impactos. 80

Utilizar la información generada en el análisis de capacidad institucional,

informes de gestión, desempeño y cumplimiento de planes en vigencias
anteriores, resultados de la evaluación de indicadores y de riesgos,
autoevaluación, auditorías internas y externas, resultados de las
estrategias de rendición de cuentas y de la consulta, diagnóstico o
planeación participativa realizada, ejecuciones presupuestales, entre
otras evidencias vitales para la proyección estratégica de la entidad 80
(analítica institucional)
Contar con un líder o área responsable encargada del proceso de
planeación.
100

Formular resultados a alcanzar en términos de cantidad y calidad de los

productos y servicios que va a generar, año a año y en el largo plazo (4,
10, 20 años). 80

Formular las metas de corto y largo plazo, financiables, tangibles,

medibles, cuantificables, audaces y coherentes con los problemas y
necesidades que deben atender o satisface
80

Garantizar que las metas formuladas en el plan estén ajustadas a la

capacidad real de la entidad, procurando esfuerzos adicionales que le
permitan mejorar esa capacidad a través de alternativas innovadoras
como las alianzas estratégicas, redes de conocimiento o gestión de
recursos de cooperación internacional 80

Establecer qué se debe medir y qué información se quiere obtener de

esa medición, para saber qué tipo de indicador se necesita

80

Formular los indicadores que permitirán verificar el cumplimiento de

objetivos y metas así como el alcance de los resultados propuestos e
introducir ajustes a los planes de acción (evaluación del desempeño
institucional) 80

Formular indicadores tomando en cuenta los objetivos, planes,

programas y proyectos para identificar los aspectos prioritarios a ser
susceptibles de medición y determinar puntos o factores críticos de
éxito, es decir, aquellas acciones o actividades de cuyo desarrollo
depende la consecución de los objetivos 60

Establecer la frecuencia adecuada para la medición de los indicadores, a

fin de tomar decisiones en el momento justo
60

Identificar, en la medida de lo posible) los efectos o cambios que se

quiere generar en el mejoramiento de las condiciones de vida de sus
grupos de valor 60

Diseñar los controles necesarios para que la planeación y su ejecución se

lleven a cabo de manera eficiente, eficaz, efectiva y transparente,
logrando una adecuada prestación de los servicios o producción de
bienes que le son inherentes 80
Analizar el contexto interno y externo de la entidad para la identificación
de los riesgos y sus posibles causas (incluidos riesgos operativos, riesgos
de riesgos de contratación, riesgos para la defensa jurídica, riesgos de
seguridad digital, entre otros) 80

Incluir la planeación de las demás dimensiones de MIPG y de sus

políticas, acorde con lo señalado para cada una, tales como talento
humano, TIC, plan anticorrupción y de servicio al ciudadano, plan anual
de adquisiciones, planes de archivo, entre otros. 70

Formular el Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano que

contenga la estrategia de lucha contra la corrupción y de atención al
ciudadano de la entidad, como parte integral del plan de acción
institucional, con acciones, responsables y fechas de cumplimiento 100
esperadas

Socializar el PAAC antes de su publicación para que actores internos y

externos formulen sus observaciones y propuestas
100

Publicar el Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano a más tardar

el 31 de enero de cada año en la sección "transparencia y acceso a la
información pública" del sitio web oficial de la entidad. 100

Documentar el ejercicio de planeación en donde se contemple una

orientación estratégica y una parte operativa en la que se señale de
forma precisa los objetivos, las metas y resultados a lograr, las
trayectorias de implantación o cursos de acción a seguir, cronogramas,
responsables, indicadores para monitorear y evaluar su cumplimiento y
los riesgos que pueden afectar tal cumplimiento y los controles para su 60
mitigación

Publicar el Plan de Acción Anual a más tardar el 31 de enero de cada

vigencia
100

Formular los planes en consonancia con la programación presupuestal

de la entidad (Marco de Gasto de Mediano Plazo -MGMP y presupuesto
anual) de tal manera que la planeación sea presupuestalmente viable y
sostenible. 100

Formular los planes con base en resultados obtenidos (información

sobre desempeño) en programas, planes o proyectos anteriores
100

Priorizar la asignación de recursos (tanto de inversión como de

funcionamiento) con base en las metas estratégicas definidas
100

Para las entidades que se rigen por las normas del Presupuesto General
de la Nación
0
Desagregar el presupuesto para cada vigencia en el aplicativo destinado
para tal fin (SIIF Nación), a partir de la aprobación de la Ley Anual de
Presupuesto y de la expedición del decreto de liquidación, (enero de
cada año) 0

Iniciar la ejecución presupuestal, una vez registrada la información en

SIIF Nación
0

Definir, en el Programa Anual Mensualizado de Caja PAC, el monto

máximo mensual de fondos disponibles en la Cuenta Única Nacional
(para los órganos financiados con recursos de la Nación), y el monto
máximo mensual de pagos (para los establecimientos públicos del orden
nacional en lo que se refiere a sus propios ingresos), con el fin de cumplir
sus compromisos. 100

Radicar el PAC en la Dirección General de Crédito Público y Tesoro

Nacional de MinHacienda antes del 20 de diciembre
0

Presentar las solicitudes de modificación al PAC a la Dirección General de

Crédito Público y Tesoro Nacional, en el formato que ésta establezca y
de manera oportuna. 0

Formular el Plan Anual de Adquisiciones PAA, que contenga las

adquisiciones de bienes y servicios que requiera una entidad, con cargo a
los presupuestos de funcionamiento y de inversión. 100

Publicar el PAA a fin de informar a los proveedores sobre posibles

oportunidades de negocio permitiendo la preparación anticipada de
procesos contractuales. 100

Involucrar a la ciudadanía y grupos de interés en el diagnóstico y

formulación de los planes, programas o proyectos de la entidad, de
interés ciudadano 100

Incorporar en su ejercicio de planeación estrategias encaminadas a

fomentar el control ciudadano y el diálogo en la rendición de cuentas,
brindar transparencia y eficiencia en el uso de los recursos físicos,
financieros, tecnológicos y de talento humano, con el fin de visibilizar el
accionar de la administración pública y prevenir hechos de corrupción 80

Demostrar, por parte del equipo directivo, compromiso con los

resultados esperados y objetivos propuestos, con el cumplimiento del
propósito fundamental de la entidad y con la satisfacción de las
necesidades y resolución de los problemas de sus grupos de valor 90
Construir un marco estratégico, por parte del equipo directivo, que
permita trazar la hoja de ruta para la ejecución de las acciones a cargo
de toda la entidad, y encaminarla al logro de los objetivos, metas,
programas y proyectos institucionales 70

Formular los lineamientos para administración del riesgo, por parte del
equipo directivo (lineamientos precisos para el tratamiento, manejo y
seguimiento a los riesgos que afectan el logro de los objetivos 95
institucionales

Identificar, por parte del equipo directivo, aquellos riesgos que impidan
el logro de su propósito fundamental y las metas estratégicas.
95

Facilitar la participación de los equipos de trabajo en el ejercicio de

planeación institucional
80

Comunicar los lineamientos estratégicos y operativos previstos en los

planes a todos los miembros del equipo de trabajo de la organización
75

Enfocar el trabajo hacia la atención de las prioridades identificadas y la

consecución de los resultados de la entidad
70

Optimizar el uso de recursos, el desarrollo de los procesos y la asignación

del talento humano, de acuerdo con las prioridades de los planes
70

Desarrollar y mantener alianzas estratégicas con grupos de valor o

grupos de interés con el fin de lograr sus objetivos
70
CCIONAMIENTO Y PLANEACIÓN
MEJORAS A IMPLEMENTAR
DISEÑE ALTERNATIVAS DE
(INCLUIR PLAZO DE LA
MEJORA
IMPLEMENTACIÓN)

Actualizar la plataforma estratégica de la Anual

entidad según la visión del POT y del PDM

Coordinar con el proceso de Gestión del Anual

Talento Humano para que en los procesos de
inducción y reinducción se incluya la
socialización de las competencias y funciones
de la entidad, el rol que desempeña en la
estructura de la administracion pública y la
articulación de los diferentes niveles de
planeación,
Coordinar con el proceso de Gestión del Anual
Talento Humano para que en los procesos de
inducción y reinducción se incluya la
socialización de las competencias y funciones
de la entidad,
Coordinar con el
el rol que desempeña
proceso de Gestión en
della Anual
estructura de la administracion
Talento Humano para que en lospública y lade
procesos
articulación de los diferentes niveles
inducción y reinducción se incluya la de
planeación,
socialización de las competencias y funciones
de la entidad, el rol que desempeña en la
Caracterizar
estructura delosla grupos de valor pública
administracion según variables
y la Anual
definida, atendiendo lo dispuesto en la guía de
articulación de los diferentes niveles
caracterización de ciudadanos, usuarios yde
planeación,
grupos de interés

Caracterizar los grupos de valor según variables Anual

definida, atendiendo lo dispuesto en la guía de
caracterización de ciudadanos, usuarios y
grupos de interés

Caracterizar los grupos de valor según variables Anual

definida, atendiendo lo dispuesto en la guía de
caracterización de ciudadanos, usuarios y
grupos de interés
Caracterizar los grupos de valor según variables Anual
definida, atendiendo lo dispuesto en la guía de
caracterización de ciudadanos, usuarios y
grupos de interés
Caracterizar los grupos de valor según variables Anual
definida, atendiendo lo dispuesto en la guía de
caracterización de ciudadanos, usuarios y
grupos de interés
Caracterizar los grupos de valor según variables Anual
definida, atendiendo lo dispuesto en la guía de
caracterización de ciudadanos, usuarios y
grupos de interés

Caracterizar los grupos de valor según variables Anual

definida, atendiendo lo dispuesto en la guía de
caracterización de ciudadanos, usuarios y
grupos de interés

Caracterizar los grupos de valor de la entidad, Anual

según variables definidas, atendiendo lo
dispuesto en la guía de caracterización de
ciudadanos, usuarios y grupos de interés

A partir de la DOFA, elaborar un diagnóstico de Anual

capacidades y entornos de la entidad (aspectos
internos, externos: talento humano, procesos,
procedimientos, estructura, conocimiento
tácito
A y explícito
partir de la
de la DOFA, entidad,unTICs,
elaborar entre de Anual
diagnóstico
otros)
capacidades y entornos de la entidad (aspectos
internos, externos: talento humano, procesos,
procedimientos, estructura, conocimiento
tácito y explícito de la entidad, TICs, entre
otros)
A partir de la DOFA, elaborar un diagnóstico de Anual
capacidades y entornos de la entidad (aspectos
internos, externos: talento humano, procesos,
procedimientos, estructura, conocimiento
tácito y explícito de la entidad, TICs, entre
otros)

A partir de la DOFA, elaborar un diagnóstico de Anual

capacidades y entornos de la entidad (aspectos
internos, externos: talento humano, procesos,
procedimientos, estructura, conocimiento
tácito y explícito de la entidad, TICs, entre
otros)
A partir de la DOFA, elaborar un diagnóstico de Anual
capacidades y entornos de la entidad (aspectos
internos, externos: talento humano, procesos,
procedimientos, estructura, conocimiento
tácito y explícito de la entidad, TICs, entre
otros)
Hacer uso de información existente para toma Cuatrienal
de decisiones que procuren el mejoramiento de
la gestión.
Formular los Planes de corto, mediano y largo Anual
plazo con metas (producto y resultado) e
indicadores concretos y alcanzables y con la
identificación de proyectos de inversión y
factores claves de éxito que permitan el logro
de los objetivos propuestos.
Formular los Planes de corto, mediano y largo Anual
plazo con metas (producto y resultado) e
indicadores concretos y alcanzables y con la
identificación de proyectos de inversión y
factores claves de éxito que permitan el logro
de los objetivos propuestos.

Formular los Planes de corto, mediano y largo Anual

plazo con metas (producto y resultado) e
indicadores concretos y alcanzables y con la
identificación de proyectos de inversión y
factores claves de éxito que permitan el logro
de los objetivos propuestos.

Formular los Planes de corto, mediano y largo Anual

plazo con metas (producto y resultado) e
indicadores concretos y alcanzables y con la
identificación de proyectos de inversión y
factores claves de éxito que permitan el logro
de los objetivos propuestos.

Formular los Planes de corto, mediano y largo Anual

plazo con metas (producto y resultado) e
indicadores concretos y alcanzables y con la
identificación de proyectos de inversión y
factores claves de éxito que permitan el logro
de los objetivos propuestos.
Formular los Planes de corto, mediano y largo Cuatrienal
plazo con metas (producto y resultado) e
indicadores concretos y alcanzables y con la
identificación de proyectos de inversión y
factores claves de éxito que permitan el logro
de los objetivos propuestos.

Elaborar hojas de vida de los indicadores

especificando la periodiciadad de la medición

Formular los Planes de corto, mediano y largo Anual

plazo con metas (producto y resultado) e
indicadores concretos y alcanzables y con la
identificación de proyectos de inversión y
factores claves de éxito que permitan el logro
de los objetivos propuestos.
Gestionar periódicamente los controles Semestral
establecidos en el proceso y tomar las acciones
pertinentes en caso de ser necesario
Monitorear los riesgos identificados y asociados Semestral
al proceso direccionamiento estratégico

Establecer un cronograma de implementación Mensual

de MIPG, en el marco del ciclo PHVA y realizar
seguimiento permanente

Documentar la política de Planeación Cuatrienal

Institucional para ser aprobada en el Comité
Institucional de Gestión y Desempeño

Elaborar el POAI con base en la formulación y Anual

priorización de proyectos de inversión

Socializar insumos necesarios para elaborar los Anual

planes insitucionales

Orientar la programación presupuestal con Anual

base en prioridades identificadas y justificadas
por cada sectorial
Elabroar cronograma de participación para la
formulación del PDM

Diseñar una estrategia de RdC que responda a Anual

las expectativas de la comunidad, con
información completa, útil, oportuna y que
permita el díalogo permanente con la
comunidad

Elaborar informes periódicos de seguimiento a

la gestión para ser presentados en Consejos de
gobierno
Documentar la política de Planeación Anual
Institucional para ser aprobada en el Comité
Institucional de Gestión y Desempeño

Formular y socializar la política de gestión del Anual

riesgo y presentarla para aprobación ante el
Comité Institucional de Control Interno

Elaborar, socializar y gestionar el mapa de Semestral

riesgos de la entidad

Documentar la política de Planeación Anual

Institucional para ser aprobada en el Comité
Institucional de Gestión y Desempeño

Documentar la política de Planeación Anual

Institucional para ser aprobada en el Comité
Institucional de Gestión y Desempeño

Documentar la política de Planeación Semestral

Institucional para ser aprobada en el Comité
Institucional de Gestión y Desempeño

Documentar la política de Planeación Anual

Institucional para ser aprobada en el Comité
Institucional de Gestión y Desempeño

Documentar la política de Planeación Anual

Institucional para ser aprobada en el Comité
Institucional de Gestión y Desempeño
EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DE
LAS ACCIONES IMPLEMENTADAS