Wuolah Free TEMA 3 ESTR II

TEMA-3-ESTR-II.
pdf
AprobadoGarant
Dirección Estratégica II
3º Grado en Administración y Dirección de Empresas
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Universidad de Cádiz
Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
TEMA 3: DIVERSIFICACIÓN
1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS.
La diversificación es una estrategia corporativa que consiste en ampliar las unidades de negocios. Estas pueden ser o
no ser similares o guardar algún tipo de relación. Estas empresas finalmente buscan la sinergia, es decir, buscan la
posibilidad de explotar ventajas derivadas de las relaciones entre sus diferentes actividades.
Las empresas se diversifican por dos razones:
• Por el atractivo del sector, determinado por los beneficios potenciales de ese sector.
• Por la posibilidad de establecer ventajas competitivas en un sector determinada
2. TENDENCIAS EN DIVERSIFICACIÓN A LO LARGO DEL TIEMPO.

Al principio, la diversificación se origina debido a la preocupación por el crecimiento; al final este crecimiento mejora
los resultados financieros.
Pero hasta los años 90 se había observado y se han dado cuenta de que el objetivo primordial no debe ser aumentar
los rendimientos financieros de la empresa, sino también los beneficios de los inversores de la empresa (valorar más

al accionista).
Finalmente, no solo las empresas crean valor diversificando su tamaño si no también, a comienzos del año 2000,
descubren que es importante buscar interrelaciones entre las distintas unidades de negocio para evitar, por ejemplo,
duplicidad de costes entre las unidades de negocio.
a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-4627124
3. RAZONES PARA LA DIVERSIFICACIÓN.
Un hecho fundamental fue la reordenación de los objetivos corporativos. La diversificación corporativa estuvo
marcada por dos objetivos fundamentales; el crecimiento y la reducción de riesgo.
Los objetivos de la diversificación son los siguientes:
• Crecimiento.
o Hay crecimiento cuando existe interés de los directivos por incorporarse a nuevos sectores para crecer
empresarialmente.
o También hay crecimiento, cuando se mantienen las tasas de crecimiento interanual.
o La transición a la madurez y declive. En sectores estancados, la diversificación es una posible solución, para no
entrar en una fase de declive.
o ¿El interés del accionista se encuentra en el crecimiento de la empresa? Si una empresa amplia capital la
importancia de un accionista con pocas acciones se reduce, por tanto, este objetivo no crea valor para el
accionista.
• La dispersión del riesgo.

o Evitar la dependencia de los flujos de caja de un único negocio; diversificar causa que el riesgo de las unidades
de negocios se distribuya entre ellas, y por tanto, el riesgo se dispersa.
o Si un accionista tiene muchas acciones de una sola empresa, la interesa que dicha empresa diversifique para
que su riesgo de que caigan el valor de las acciones sea menor. Aun así, este objetivo no crea valor para el

accionista. La única ventaja sería que las empresas pudieran diversificar a un menor coste que el inversor
individual.
• CREACIÓN DE VALOR PARA LOS ACCIONISTAS. Este objetivo debe ser primordial con respecto a los otros
objetivos; se utiliza el test de Porter para medir la medida en que se crea valor para los accionistas.
o Test del atractivo: Los sectores elegidos para diversificar: 1) deben ser estructuralmente atractivos para
diversificarse; o 2) la empresa debe tener la capacidad para hacerlos atractivos. Un aspecto clave es que el
atractivo del sector es insuficiente por sí mismo. Aunque la diversificación permite a la empresa acceder a
oportunidades de inversión más atractivas, tiene que enfrentarse al reto de entrar en un sector nuevo.
o Test del coste de entrada: Los costes de entrada no deben ser superior a los beneficios esperados/futuros. Para
las empresas que no pertenecen a un sector, el coste de entrada puede contrarrestar el atractivo de este. Hay
dos alternativas para diversificarse en nuevos sectores:
▪ Creación de una nueva empresa, pero claro, haciendo frente a las barreras de entrada.
▪ Adquiero una empresa ya asentada en el sector pagando una prima sobre la valoración de la
empresa en el mercado.
o Test de mejora global. ¿La propiedad común mejora la rentabilidad de los negocios? Con esta cuestión Porter
trata de plantear si los diferentes negocios dependientes de una empresa son más rentables, es decir, si se crea
valor combinando los diferentes negocios. Mas coloquialmente, puedo apreciar si un sector es atractivo, pero
el test de mejora global solo se cumple si la integración de las diferentes unidades de negocios crea un valor
añadido entre ellas, es decir, que incorporar una nueva unidad de negocio no perjudique las que ya poseemos.
Combinando negocios distintos pero relacionados entre sí, se puede mejorar la ventaja competitiva del negocio
original. La nueva unidad debe obtener ventajas competitivas por su integración en la corporación y viceversa.
Tenemos lo que nos faltaba: Imprime tus apuntes al mejor precio y recíbelos en casa
4. LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA DIVERSIFICACIÓN.
Si la fuente principal de creación de valor que ofrece la diversificación es la explotación de las interrelaciones entre los
distintos negocios, cabe preguntarse cuales son estas interrelaciones y como se explotan. Los vínculos clave son los
que surgen mediante la puesta en común de R y C entre diferentes negocios.
• Economías de ámbito En los recursos compartidos, se ahorra en costes por el aumento de un número de
unidades múltiples, es decir, que los costes de producción se reparten entre las diferentes unidades de negocio
y por ello sean muy bajo unitariamente.
Pueden darse en los:
o Recursos tangibles. A mayor sea el CF de estos R, más probable que las economías de ámbito sean
mayores.
o Recursos intangibles → Posibilidad de transferir una sola marca (por ejemplo) a diferentes productos
o negocios adicionales a un coste reducido; es lo que se denomina extensión de la marca.
o Capacidades funcionales → Transferir capacidades de negocios de unas unidades de negocios a otras;
como la capacidad del marketing.
o Capacidades directivas → Capacidades para coordinar, delegar y tomar decisiones en las unidades de
negocio.
• Economías de la internalización de transacciones. Se da normalmente a través de la licencia de recursos y

capacidades.
o Si hay riesgo de licencia de recursos y capacidades, es decir que la licencia no está protegida (la
patente o licencia es en ámbito nacional). Ante este riesgo, se prefiere diversificar de forma interna
mi empresa, en lugar de hacerlo externamente al ceder mi licencia que no está protegida y puedo
encontrar problemas y puede ser copiada mi ventaja competitiva en recursos y capacidades.

o Los costes de transacción suponen un desincentivo para los costes de internalización, es decir, para
que las empresas se diversifiquen con sus recursos y capacidades y no acudan al mercado
(subcontratación)
• Ventajas de la propiedad corporativa. La propiedad corporativa son los recursos y habilidades de la dirección
de la empresa matriz (directivos generales). Si la dirección corporativa es capaz de disminuir recursos, costes
al aumentar unidades de negocio, crea una ventaja competitiva más duradera y difícil de imitar; debido a la
efectiva gestión de todas las unidades de gestión, gracias a la dirección general de la empresa matriz
• La empresa diversificada como mercado interno. Las economías de ámbito no ofrecen suficientes razones
por sí mismas para la diversificación, debe estar apoyadas por la posibilidad de reducir costes de transacción.
o Mercados internos de capitales → Distribuir eficazmente los R y C a cada unidad de negocio a través
del presupuesto de capital (capital de la empresa). Se trata de plantear si es eficaz el mercado interno
de capital o los mercados externos.
▪ Ventaja: Al mantener una cartera de negocio y consumidores equilibrada y efectiva, las
empresas pueden evitar y reducir los costes del mercado de capitales externo y el coste de
emisiones externas.
▪ Ventaja: Contar con más información de las perspectivas financieras.
▪ Desventaja: son las subvenciones cruzadas que se destinan a las filiales que se encuentran en
una situación financiera peor.
o Mercados internos de capital y mano de obra: Mientras las empresas diversificadas transfieren
empleados de unas unidades de negocio a otras, en el mercado externo se acude a la
subcontratación o reclutamiento externo. la eficiencia también emana de la capacidad de las
empresas de transferir empleados entre sus divisiones, especialmente directivos y especialistas
técnicos, en lugar de recurrir a la contratación externa y al despido. Entre los costes asociados se
encuentran los de publicidad, tiempo invertido en entrevistas y selección de personal, costes de
agencias cazatalentos, costes de despido que pueden ser muy elevados, e indemnizaciones…
▪ Ventaja: Desarrollo de la carrera profesional y reducción del coste.
5. TIPOS DE DIVERSIFICACIÓN.
• Relacionada: Compartir recursos y capacidades en negocios diferentes. Ofrece mejores resultados/beneficios
potenciales, pero al estar muy vinculadas generan problemas de gestión más complejos.
• No relacionada: No comparte R y C en negocios diferentes, sino que se da la creación de valor a partir de la

dirección corporativa (direcciones estratégicas que toman los directivos). Generan menos beneficios
potenciales, pero reduce el riesgo alejándose de los negocios originales.
DETERMINANTES DE LA RELACIÓN ESTRATEGIA ENTRE ACTIVIDADES
6. EL PAPEL DE LA DIRECCIÓN CORPORATIVA.
Para añadir valor a la dirección corporativa, el beneficio de cada unidad de negocio incluida en la empresa debe superar
al coste que le supone a la dirección corporativa gestionar ese negocio y; aportar más valor al negocio que sus
competidores. Es decir, que tomar la decisión de crear una nueva unidad de negocio genere un coste menor que los
beneficios que genere ejecutar dicha decisión.
Existen 4 actividades mediante las cuales la dirección corporativa aporta valor a sus negocios:
• Dirección de la cartera de negocios global: • Dirección de cada negocio: Como competir en
o Adquisiciones. cada uno de los negocios, estrategias
o Desinversiones. corporativas diseñadas por la matriz principal.
o asignación de recursos. Estrategias de negocio para producir más, por
ejemplo.
• Gestión de las relaciones entre negocios.
• Gestión del cambio
A. MODELOS DE PLANIFICACIÓN DE CARTERA. Son útiles para los directivos ya que permite conocer en que

negocios debe operar la empresa y como deben dirigir esos negocios.
Análisis de carteras: Representación gráfica de los negocios como apoyo a tomar decisiones de:
▪ La asignación de recursos entre unidades de ▪ El establecimiento de objetivos de resultado
negocio. por cada negocio.
▪ Formulación de estrategias de negocio de cada ▪ Análisis del equilibrio de cartera (análisis del
unidad comparando la posición estratégica de cash-flow, continuidad y riesgo de cada
cada negocio. negocio
Destacamos dos variables clave:

• Crecimiento del mercado.
• Cuota de participación relativa: porcentaje relativo con respecto al total que mi empresa tiene en el mercado.
• Método de McKinsey: Representación gráfica de los negocios individuales de una empresa diversificada para
tomar decisiones. Estudia la rentabilidad de cada unidad de negocio.
Clasifica los negocios en función del:
▪ Atractivo del sector.
▪ Posición competitiva del negocio.
• Modelo de BCG: Representación gráfica de los negocios individuales en función de:

o La Tasa interanual de crecimiento del mercado (%). Mide el atractivo del sector.
o La cuota de mercado relativa: cuota de mercado de la empresa en %relativo con respecto a su principal
competidor. Mide la VC.
Esta matriz “crecimiento-participación” compara las posiciones estratégicas de distintos negocios. Utiliza un único
indicador para cada una de las dimensiones, el atractivo del sector se mide por la tasa de crecimiento del mercado y
la ventaja competitiva por la cuota de mercado relativa. Los cuatro cuadrantes de la matriz predicen pautas de
beneficios y flujos de caja e indican las estrategias que se deben adoptar. Se puede preparar fácilmente y ofrece una
imagen clara de la cartera de negocios de una empresa en relación con algunas características estratégicas importantes
El objetivo final de esta metodología/modelo es conocer la posición estratégica/competitiva de cada una de las
unidades de negocio en función de las variables anteriormente comentadas. Compara las posiciones estrategias de
distintos negocios.
Ciclo de vida, cadena de valor y ventaja competitiva:
• Estrella: Beneficio alto y en crecimiento. El cash-flow
(liquidez – flujo de caja) es neutral. Estrategia: Invertir
para crecer. El mercado crece y tengo una posición
importante dentro de ese mercado; todos los
beneficios que obtengo los invierto por ello mi cash
Flow es neutral.
• Interrogante: Beneficios bajos e inestables. El cash-flow es negativo. Estrategia: Analizar si la unidad de negocio
se convierte en estrella o en perro. Mi mercado tiene mucha demanda, pero debo estudiar si hacer mi negocio
atractivo y conseguir mayor cuota de mercado relativa (estrella) o desinvertir, disminuir mi tasa anual de
crecimiento en el mercado y por tanto pasar a perro.
• Vaca: Beneficio altos y estables. El cash-flow es alto y estable. Estrategia: Financiar nuevos negocios. Poseo buena

posición competitiva (ej. Pionero en el sector), pero el sector está en madurez-declive; pero no suelo invertir, por
ello mi cash Flow es alto, pero seguramente esa liquidez se destine a invertirla en un nuevo negocio no en el que
se encuentra en fase de declive.
• Perro: Beneficios bajos e inestables. Cash Flow neutral o negativo. La estrategia: desinvertir. Estos negocios tienen
poca presencia en las cuotas de mercado y mi demanda es pequeña.
Representación gráfica de la cartera de Ashridge: Esta teoría de carteras de negocios afirma que el potencial de un
negocio depende de las características de ese negocio y de las características de la empresa matriz.
B. GESTIÓN DE CADA NEGOCIO:
• Influencia autónoma: Forma de crear valor desde la sede corporativa a través de las habilidades para mejorar la
dirección estratégica corporativa y operativa de cada negocio. Se relaciona con la capacidad para nombrar al
director general de cada negocio e influir sobre el desarrollo de la dirección y la planificación de sus procesos.
Consiste en aprobar y rechazar planes o propuestas; asesorar y ofrecer una guía para las políticas a seguir. Se crea
valor mediante el control de los inputs a través de la toma de decisiones (decisiones) y los outputs de las
estrategias (resultados). La sede central influye en los negocios mediante sugerencias y presiones realizadas en
reuniones y contactos, tanto formales como informales, con la línea directiva y a través de la cultura organizativa.
La sede corporativa puede controlar los negocios individuales exigiendo que ciertas decisiones sean remitidas
hacia los niveles superiores paras su aprobación corporativa o estableciendo y haciendo un seguimiento de
objetivos de resultados, respaldados por incentivos y sanciones para motivar su consecución
• El sistema de planificación estrategia. las estrategias de negocio son formuladas conjuntamente por los directivos
corporativos y de división. Los directivos inician las estrategias y los directivos corporativos comprueban, valoran,
modifican y aprueban las propuestas. Este sistema se lleva a cabo mediante:
o Planes de negocio integrados en los planes corporativos: Quiere decir que, en las empresas
diversificadas, los directivos divisionales inician la estrategia de negocio y los directivos corporativos
comprueban, aprueban, valoran y modifican los presupuestos de las estrategias divisionales.
o Limitaciones de los sistemas de planificación estratégica; es decir, que limitan el potencial de crear
valor de la planificación estratégica de cada unidad de negocio:
o La principal limitación es que la planificación estrategia tiene una alta formalidad, disminuyendo la
creatividad, flexibilidad y espíritu empresarial.
o Para lograr una adecuada ejecución de la estrategia hay que vincular la planificación estratégica a las

actividades operativas.
Las estrategias de negocio son formuladas conjuntamente por los directivos corporativos y de división. Los directivos
divisionales inician las estrategias y los directivos corporativos comprueban, valoran, modifican y aprueban las
propuestas.
• Dirección por resultados y control financiero: En las empresas multidivisionales o diversificadas se sigue un
proceso de planificación dual (paralela o conjunta) de la planificación estrategia (medio y l/p) y la planificación
financiera (control de resultados a c/p).
o Durante el primer año de la planificación estratégica se incluyen los presupuestos anuales para el año siguiente
en términos de presupuestos operativos, de gastos de capital, objetivos estratégicos sobre cuotas de
mercado, niveles de producción y empleo e hitos estratégicos. Por ejemplo, un presupuesto operativo pueden
ser los resultados de una empresa, mientras que un presupuesto de gastos de capitales puede ser planes de
empleo (son más bien inversiones).
o Estos presupuestos anuales de resultados son aprobados por los altos directivos de cada unidad de negocio y
la dirección corporativa. Estos planes/presupuestos requieren de un seguimiento mensual y trimestral en el
que se evalúan y se verifican los resultados con lo que se planificó, en reuniones de revisión de resultados de
la dirección corporativa con la de negocio.
o Los objetivos de resultados de la planificación estratégica se sustentan sobre incentivos y sanciones para la
dirección. Las compañías cuyos sistemas de dirección están muy orientados hacia los objetivos de beneficios
muy exigentes, utilizan habitualmente poderosos incentivos para motivar a los directivos divisionales.
Estos objetivos de resultados se dividen en tres:
o Objetivos Financieros: Como el margen bruto.
o Objetivos Estratégicos: Como el desarrollo de un nuevo producto. Deben estar en equilibrio con los objetivos
financieros.
o Objetivos Operativos: Como la productividad; resultados día a día.
Estos objetivos de resultados se suelen detallar concretamente en el primer año de esa planificación.
Debe de haber un equilibrio entre la planificación estratégica y el control financiero. El presupuesto financiero
pertenece a la planificación estratégica. Una consecuencia de la contraposición entre el control de los input y el de los
outputs es que, en el diseño de los sistemas de control corporativo, las empresas deben priorizarla planificación
estratégica y el control financiero.
Por otro lado, una consecuencia de la contraposición entre el control del input y el de los outputs es que, en el
diseño de los sistemas de control corporativo, las empresas deben priorizarla planificación estratégica y el control
financiero.
CARACTERÍSTICAS DE LOS DIFERENTES ESTILOS DE DIRECCIÓN CORPORATIVA
La planificación estratégica es elaboraba por la dirección corporativa con la sección divisional; si las unidades de
negocio están más relacionadas le doy más importancia a la planificación estratégica para minimizar costes. La
planificación financiera la realizan los directivos funcionales
C. Gestión de relaciones entre negocios: Como la dirección corporativa crea valor mediante las
oportunidades que se originan de interrelacionar las unidades de negocio. Las empresas diversificadas
crean valor mediante la puesta en común de sus recursos y la transferencia de capacidades entre negocios;
mediante la relación directa entre los negocios y/o centralizando los servicios comunes en el nivel
corporativos.
o Servicios corporativos comunes: Forma más sencilla de compartir recursos. Es la provisión centralizada de
los servicios y funciones comunes.
o Planificación estratégica, control financiero, tesorería, gestión de riesgos, auditoría interna, fiscalidad, asesoría
jurídica, relaciones institucionales, relaciones con los accionistas
Muchas compañías divisionales dividen su sede corporativa en dos grupos:
• Unidades de dirección corporativa: Responsables de sustentar el equipo corporativo en actividades de apoyo
básica como planificación estrategia, finanzas y legal.
• Organización de servicios compartidos: Responsable de suministrar a los negocios servicios de investigación,
ingeniería, formación y tecnología de la información.
Esta centralización de los servicios corporativos permite obtener ventajas de economías de escala porque evita la
duplicidad de coste, pero genera pocos incentivos para atender a las necesidades de cada unidad de negocio
(estandarización)
Por otro lado, las economías de escala y sistemas de estandarización han reducido costes, aunque la ventaja
competitiva que genera mayor valor y más duradera es la interrelación entre las diferentes unidades de negocio.
Existen 4 estrategias corporativas de Porter que permiten la interrelación entre diferentes unidades de negocio para
crear una ventaja competitiva:
• Gestión de cartera (recursos): Forma más limitada de compartir recursos donde la empresa matriz adquiere
una cartera de negocios más atractiva y bien gestionada, y los conecta mediante un mercado interno de
capitales eficiente.

• Reestructuración. Consiste en adquirir empresas mal dirigidas, nombrar una nueva dirección y eliminar las
unidades de negocio no rentables; reestructurar el balance y reducir costes. En muchos casos, es una forma
de crear valor de forma limitada porque la empresa lo hace con fondos de inversión internos; menos riesgo,
pero también menos rentabilidad.
• Transferencia de habilidades (capacidades): Transferir habilidades organizativas entre las diferentes unidades
de negocio haciendo que las mismas capacidades sean aplicables a otras unidades de negocio; estableciendo
mecanismos para transferir estas habilidades mediante el intercambio de personal y la difusión de las mejores
prácticas.
• Compartir actividades: Fuente más importante para explotar economías de ámbito en recursos y actividades
comunes. El papel de la dirección corporativa es clave ya que formula estrategias de las unidades de negocio
e interviene en los asuntos operativos de las unidades de negocio para asegurar que las oportunidades de
compartir I+D, publicidad, sistemas de distribución y redes de servicio se aprovechan por completo.
o Cuanto mayor sea la interrelación de los negocios, mayores son las oportunidades para crear valor compartiendo
recursos y transfiriendo C y mayor será la necesidad de que la sede corporativa coordine todos los negocios.
o El desarrollo y puesta en común de R y C puede requerir una organización interna de equipos de trabajo
interdivisionales (Ad-hoc; destinados para un fin) se encargan del desarrollo y puesta en común de los R y C que
requiere la organización. Estos equipos se pueden formar para la introducción y difusión de la gestión de la calidad
total, replantear las prácticas de dirección financiera, promover un ciclo más rápido de desarrollo de nuevos
productos o coordinar el desarrollo de los negocios.
o El grado implicación de la sede corporativa en los asuntos interdivisionales determina el tamaño de la sede
corporativa.
o De la cartera de negocios a las actividades compartidas: Indica que el potencial para crear valor aumenta a medida
que la estrategia se basa en integrar actividades y no en gestionar carteras de negocios de manera individual.
Explotar la interrelación entre negocios supone unos costes. El compartir actividades entre las diferentes unidades
de negocio crea sinergias financieras y directivas, pero no operativas. A medida que la compañía se mueve desde
una estrategia imprecisa de gestión de carteras hacia una estrategia más integrada de actividades compartidas,
ese potencial no siempre se realiza.
o El éxito de la gestión operativa depende de cómo los directivos conceptualizan el negocio y toman decisiones
claves en la asignación de recursos, predominando una lógica dominante global entre los negocios.
D. Gestión del cambio

Las ideas sobre la función de la dirección corporativa de la empresa diversificada se han transformado con el tiempo.
Estas modificaciones están asociadas con las diferentes prioridades sobre la creación de valor en la empresa
diversificada. En los años 70-80 la dirección corporativa se preocupaba por la creación de grandes imperios
empresariales. La motivación era parte del crecimiento y la creencia de que las nuevas herramientas de dirección
financiera y estratégica podrían traspasar las fronteras sectoriales.
Ante los cambios que se producen en el entorno, las unidades de negocio deben de adaptarse a los cambios. En este
apartado, veremos como la organización crea valor a través de la reestructuración corporativa cuando se dan cambios
en el entorno.
o La reestructuración corporativa consiste en modificar de manera periódica la cartera de unidades de negocio por
unos malos resultados financieros; con el fin de crear valor. Gran parte de las mayores corporaciones pasaron por
fases de cambios corporativos que eran desencadenados por resultados financieros negativos o alguna amenaza
externa.
o Más allá de la reestructuración, actualmente, las sedes corporativas han dejado un lado su dedicación al control,
para darle más importancia a identificar nuevos mercados que creen valor en cada negocio y entre ellos.
Sistemas y estrategias de gestión del cambio y reestructuración de la empresa:
• La tensión adaptativa es un sistema de dirección corporativa que descentraliza la toma de decisiones en los
directivos de negocio para la mejora de resultados e incrementar la flexibilidad ante cambios externos (Ej.

General Electric).
• Institucionalización del cambio estratégico: Consiste en la reorganización/reorientación de la estrategia para

detectar cambios externos y responder a oportunidades de mercado.
• Iniciativas de desarrollo a gran escala, de arriba abajo: consiste en relacionar los objetivos estratégicos, con
un número reducido de proyectos y programas específicos. Empresas con muchas unidades de negocios como
Samsung.
Elementos que nos indican la necesidad de una reestructuración

• Puntos de inflexión estratégicos son claves para el cambio estratégico, porque indican cuando se requiere
una redirección de la estrategia.
• Creación de confianza y seguridad para las personas en la gestión del cambio; y crear una identidad (esto
último es más complejo para una empresa que abarque varios negocios distintos que otra cuya diversificación
se base en los productos
7. GOBIERNO CORPORATIVO.
El Gobierno Corporativo es el sistema por el que se dirigen y controlan las compañías. Es importante porque permite
controlar la separación entre la propiedad y el control, sobre todo en empresas grandes cotizadas y también en
empresas donde el propietario no sea directivo, y/o la empresa esté muy dispersa. Ya que de esta manera se evita que
los directivos de la empresa la gestionen en su propio interés.
El Consejo de Administración (organismo intermediario entre el propietario y los directivos) es el responsable del
Gobierno Corporativo.
• Los problemas de agencia consisten en la búsqueda del enriquecimiento personal antes que la maximización
del valor de los propietarios/accionistas; cuando la propiedad está dispersa, es decir, que el mayor accionista
tiene pocas acciones de la empresa.
Hay problemas de agencia en cuanto a coordinación e incentivos, porque si los accionistas poseen solo una pequeña
parte de las acciones el coste de participación es muy elevado, debido a que estos accionistas están desincentivados
a involucrarse en la empresa
El consejo de administración es un organismo que trata de maximizar el valor para los accionistas.
Derechos de los accionistas (suelen ser suprimidos por la empresa)

• Derechos a vender sus acciones.
• Derecho a la información sobre la empresa incluido los estados financieros auditados.
• Derecho a cesar y elegir miembros del consejo de administración.
• Derecho a participar en los beneficios de la empresa

Responsabilidad del Consejo de Administración: El consejo tiene la responsabilidad de velar por la orientación
estratégica de la empresa, el control eficaz de la dirección y la obligación de responder frente a la compañía y los
accionistas.
• Debe ser guía estratégico de la empresa del control eficaz de la dirección y de las cuentas.
• Debe supervisar la dirección y las cuentas. Los miembros del consejo deben actuar de buena fe, con la debida
diligencia y cuidado, mirando por el interés de la compañía, deben revisar y guiar la estrategia corporativa, los
planes de acción, la política de riesgos, los presupuestos y los planes de negocio
Problemas de los Consejos de Administración:
• Consejo dominado por los directivos, dominio del consejo por los consejeros ejecutivos que elegirán entre la
empresa o los accionistas.
• Combinación de consejeros delegados y presidentes sobre todo en consejos entrelazados. Combinación de las
funciones del CEO y los consejos delegados.
• Más aspectos formales que estratégicos. El consejo de administración, en su mayoría, llevan a cabo aspectos
formales y legales en lugar de aspectos estratégicos (deben ser guía estratégico de la empresa)
• Retribución de los directivos ha generado conflicto con respecto a la retribución de los accionistas, debido a
que la retribución de los directivos se incrementaba y la de los accionistas disminuían. El incremento de la
remuneración de los Ceo en las grandes empresas cotizadas desde principios de los 90 ha sido asombroso.
8. LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA DIVERSIFICADA.
La teoría de la empresa con Forma-M sirve para las empresas multidivisionales.
Características:
• Adaptación a la racionalidad limitada de los directivos, es decir, al dividir la empresa en varias unidades de
negocio se intenta reducir el número de variables aleatorias a la hora de tomar una decisión.
• Distribución de la toma de decisiones, descentralización de la toma de decisiones de la oficina corporativa a

los directivos divisionales.
Estas dos características están relacionadas, ante la limitación de los directivos corporativos para abarcar decisiones
para todas las unidades divisionales de la empresa; se descentraliza la toma de decisiones a los directivos divisionales.
• Minimización de los costes de coordinación, porque minimiza la interdependencia de las unidades de
negocio.
• Identificación con objetivos de rendimiento global de la empresa, quiere decir, que aun así las unidades de
negocio están al mando de la oficina corporativa.
• Soluciones a problemas de grandes empresas:

o Asignación de recursos: La empresa multidivisional crea un mercado interno de capital competitivo
donde se asignan recursos a las unidades de negocio, en función de criterios financieros y estratégicos.
o Resolución de problemas de agencia: Porque en la empresa multidivisional, el consejo de
administración tiene menos poder para controlar a la dirección.

Rigideces de la teoría:
o Restricciones en la descentralización: Las divisiones o unidades de negocio tienen un poder muy
centralizado, producto de la responsabilidad del director divisional.
o Estandarización de la dirección divisional de forma individual: En este caso, cada división puede
adaptarse a las condiciones de su sector, lo que dificulta estandarizar los estilos de dirección en las
unidades de negocio y crear interrelación y pierdes sinergia financiera y estratégica.
9. RESUMEN Y CONCLUSIONES
• Diversificación:
o Complejidad de la decisión.
o Hay más fracasos que éxitos.
o Hacerlo es inevitable en un mundo cambiante.
o ¿relación éxito/motivos? Para conseguir ventajas competitivas.
• El papel de la dirección corporativa.
o Formulación de la estrategia corporativa.
o Análisis de cartera.
o Negocios individuales.
o Relaciones entre negocios.
o Gestión del cambio.
• Gobierno corporativo.
• Necesidad de una visión – GE: ¿qué empresa queremos ser?

Wuolah Free TEMA 3 ESTR II

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Wuolah Free TEMA 3 ESTR II

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

TEMA-3-ESTR-II.

3º Grado en Administración y Dirección de Empresas

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Reservados todos los derechos.

2. TENDENCIAS EN DIVERSIFICACIÓN A LO LARGO DEL TIEMPO.

Reservados todos los derechos.

o También hay crecimiento, cuando se mantienen las tasas de crecimiento interanual.

• La dispersión del riesgo.

Reservados todos los derechos.

• Economías de la internalización de transacciones. Se da normalmente a través de la licencia de recursos y

Reservados todos los derechos.

• No relacionada: No comparte R y C en negocios diferentes, sino que se da la creación de valor a partir de la

DETERMINANTES DE LA RELACIÓN ESTRATEGIA ENTRE ACTIVIDADES

Reservados todos los derechos.

Destacamos dos variables clave:

• Modelo de BCG: Representación gráfica de los negocios individuales en función de:

Reservados todos los derechos.

Reservados todos los derechos.

CARACTERÍSTICAS DE LOS DIFERENTES ESTILOS DE DIRECCIÓN CORPORATIVA

Reservados todos los derechos.

D. Gestión del cambio

Reservados todos los derechos.

• Institucionalización del cambio estratégico: Consiste en la reorganización/reorientación de la estrategia para

Elementos que nos indican la necesidad de una reestructuración

Derechos de los accionistas (suelen ser suprimidos por la empresa)

Reservados todos los derechos.

• Distribución de la toma de decisiones, descentralización de la toma de decisiones de la oficina corporativa a

• Soluciones a problemas de grandes empresas:

Reservados todos los derechos.

• Necesidad de una visión – GE: ¿qué empresa queremos ser?

También podría gustarte