PFA

Indicadores de gestión para la

evaluación de proveedores
SESIÓN N°03
Mgtr. JAVIER ALEXANDER FERNANDEZ ARRASCUE

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

 PFA

Indicadores de gestión para la

evaluación de proveedores
“Cada cosa
en su lugar y
un lugar para
cada cosa”
Logro

Al finalizar la sesión 3, el
estudiante define con
sus palabras Análisis y
Planificación de la
demanda. - Pronósticos.
- Indicadores de gestión para la evaluación
de proveedores.
- Estrategias de compras integradas en el
Supply Chain
- Outsoursing y sub contratación.
- Modelos organizativos de gestión de
compras: Lean Buying
 COTIZACIONES
Solicitud de cotizaciones Recepción de cotizaciones
• Es el documento que se emite al • Se irán recepcionando una a
proveedor a fin de que realice el
presupuesto correspondiente a lo una de los proveedores y
solicitado.
• Debe registrarse en este :
colocando la fecha de
– Nombre del proveedor recepción.
– Fecha de entrega de la solicitud
– Número de requisición ( para poder • Al llegar la fecha límite se
–
anexarla a ella la respectiva cotización)
Fecha límite para recibir cotizaciones.
irán abriendo todas para la
final evaluación.
• Debe anexarse a la solicitud las
especificaciones de lo solicitado ( o • Los datos contenidos deben
planos) ser vaciados en una hoja
• Debe ir la firma del comprador
• El proveedor debe firmar una copia de
resumen a fin de facilitar la
recibido recapitulación.
 COTIZACIONES
Selección de la cotización
• Se realiza un análisis comparativo a partir de
los precios y las especificaciones solicitadas
• Recomendaciones para la selección:
• No tener en cuenta cotizaciones de veracidad
dudosa.
• Es común desarrollar en las empresas un
área de ingeniería de compras, que es un
especialista en materiales y mantienen
actualizados los precios en el mercado.
• Para cada proveedor siempre es posible
negociar hasta un 10% el precio inicial,
apoyados en la opinión del especialista de
compras.
• Preferentemente elegir a los proveedores
que constantemente investigan.
• Coordinar con finanzas las políticas de pago.
• Se deben determinar las cantidades a
comprar conjuntamente con producción,
almacén y finanzas.
COTIZACIONES – Número de oferentes
Fuentes de contactos personales
Fuentes de información y experiencia
• Directorio telefónicos • Entrevista con vendedores o
clasificados representantes de fabricantes.
• Guia de compradores: • Fuentes internas especialistas
abarcan una industria en en el área ( de a misma
empresa.
particular.
• Los integrantes del área de
• Registros: Son listados compras.
semioficiales para hallar
• Índice de archivo de
contactos
proveedores.
• Catálogos, literaturas, • Muestras y exhibiciones
referencias específicas. comerciales (FERIAS)
 COTIZACIONES – SOLICITUD DE
EVALUACIÓN DE COTIZACIONES
Localización geográfica de la
Características de los artículos: fuente
• Clasificación interna e • Fuentes de abastecimiento
investigación de industrias y en el extranjero.
comercios que venden lo
• Compras de importación
solicitado.
• Disponibilidad comercial del
producto.
• Cantidad que ha de ser
comprada.
• El tiempo como elemento
de compra.
1
0

EVALUACIÓN DE
PROVEEDORES
Características de un buen proveedor:

• Venta de productos de calidad.

• Respeto de las fechas establecidas.
• Precio aceptable.
• Capacidad para resolver necesidades
imprevistas.
• Servicio superior.
• Desarrollo de nuevos productos y
servicios.
• Asesoría tecnológica.
 EVALUACIÓN DE PROVEEDORES –
Fuentes existentes y potenciales
A) Evaluación y clasificación de proveedores:
La persona encargada del área de compras llevará
una tabulación continua de cada uno de los
proveedores con los que YA SE TRABAJA, a base
de la eficiencia en los siguientes indicadores:
• Cumple con las fechas de entrega
• Acepta normalmente las fechas de entrega
propuestas, etc

b) Evaluación de proveedores potenciales

• Capacidad técnica e ingeniería
• Capacidad productiva
• La situación financiera
• La capacidad gerencial.
• Evaluación financiera
• Evaluación de la administración
 EVALUACIÓN DE PROVEEDORES -
Vigilancia de la estabilidad del proveedor
Consideraciones Financieras Calidad de producto
• Precio Es el grado de calidad, que resultará en la vida útil más
económica del artículo, para el propósito requerido. Es la
• Costo de transporte
medida de las características deseadas del producto:
• Costo de instalación • Especificaciones y diseño
• Costo de preparación • Reputación
• Impuestos sobre ventas • Capacidad de abatecer volúmenes anticipados
• Cpompromisos con otros.
• Términos de pago
• Protección de precios.

Responsabilidad financiera
Habilidad para proteger un producto en caso de falla
Confiabilidad de abastecimiento.
Relaciones de trabajo
La interrelación que existe entre la Administración y los
trabajadores de la planta de un proveedor, es de más interés
para un comprador, que confía en esa planta para un
abastecimiento consistente y regular de un producto
INDICADORES ESTRATÉGICOS DE
EFICIENCIA DE PROVEEDORES
 Estrategias de compras
integradas en el Supply Chain
 Es el proceso de adquisición de insumos, repuestos y materiales en la cantidad necesaria,
a la calidad adecuada y al precio conveniente, puestos a disposición de operaciones en
el lugar y momento requerido.

Compras
 Los Objetivos de las Compras

Planificar las compras permite generar Políticas y gestionar inventarios

La gestión de compras es un elemento
clave para mantener y mejorar
la posición competitiva de la empresa.
Ayuda a identifica los productos y
servicios que mejor se pueden obtener
de forma externa.
Desarrollar, evaluar y determinar el mejor
proveedor, precio y entrega de estos
productos.
Buscar las opciones de adquisición mas
económicas que permitan alcanzar el
objetivo de la empresa y/o institución.
•
¿Qué debemos valorar de un proveedor?

parámetros para comprar

¿Cuanto debo
comprar?
Demora en las entregas
Resultados anteriores obtenidos
por el proveedor
Garantías que están vinculadas al
producto
Capacidad de producción
Competencia técnica
Posición financiera
Además, en la actualidad los resultados de muchos análisis confirman que para determinar el verdadero
rendimiento de una organización y, por consiguiente, su valor en el mercado, la mejor herramienta
consiste en poder compararlos con los de empresas equivalentes de su entorno, a poder ser, empresas de
éxito, líderes en el mercado, con un rendimiento corroborado.
El objetivo de dicha medición consiste en identificar puntos de referencia que representen las normas de
buenas prácticas en áreas tan importantes como la gestión de compras. Se trata de un proceso conocido
con el término inglés de benchmarking, que identifica en que aspectos de la gestión son necesarios o
posibles los cambios que permitan mejorar el rendimiento empresarial.
Asimismo, hay tres tipos de benchmarking que pueden aplicarse para evaluar la gestión de compras.
✓ El benchmarking interno, aplicado en empresas grandes formadas por distintos departamentos, que
compara los rendimientos alcanzados dentro de la misma organización.

✓ El benchmarking competitivo, que se utiliza cuando se ha detectado una competencia agresiva,

comparando algunos aspectos con los competidores más directos o con los líderes del mercado de un
producto determinado.

✓ El benchmarking funcional, que consiste en compararse con empresas que no pertenecen su misma
industria.
 Outsourcing o
SUBCONTRATACION
¿Qué es el outsourcing?
Es el proceso económico empresarial en el que una sociedad
mercantil transfiere los recursos y las responsabilidades referentes al
cumplimiento de ciertas tareas a una sociedad externa, empresa de
gestión o subcontratista, que precisamente se dedica a la prestación de
diferentes servicios especializados

Las empresas subcontratistas o de outsourcing son aquellas que brindan

servicios a otras compañías para el desempeño o desarrollo de ciertas
actividades del proceso productivo, ya sea dentro o fuera de la empresa
contratante.
Ejemplos:
 Gestión de compras

Los departamentos de compras son una de las áreas de la empresa de más

importancia, con un nivel de influencia mayúsculo frente a las demás
secciones funcionales de una organización empresarial. Por lo tanto, su
estructura organizativa es la base sobre la que se sustenta la capacidad de
éxito y mejora de la gestión general de una empresa.
Existen dos conceptos más que reconocidos en este tipo de cuestiones: la
gestión de compras centralizada y la denominada gestión de compras
descentralizada. Se trata de dos modelos que de forma natural se han
implantado en el esquema organizativo del área de compras de una
compañía.
Dos preguntas claves para entender un modelo de gestión de compras.
Numerosos estudios y profesionales del área procurement se afanan en dar con el principio
en el que sustenta la elección de modelo organizativo de gestión de compras u otro. De entre
todas las teorías y líneas escritas sobre ello, se desprenden dos preguntas importantes cuya
respuesta establece el principio de definición de la gestión de compras de una empresa:
➢ ¿Dónde deben ubicarse las funciones de compras de una organización? Ante esta
cuestión se desprenden nuevos hilos de discusión y planteamiento estratégico
derivados de la idea de la implantación de varios departamentos de compras o de
constituir un eje procurement centralizado, saliendo a relucir la tradicional controversia
gestión de compras centralizada o descentralizada.
➢ ¿Qué nivel de autoridad debe tener las funciones de compras ? La respuestas a esta
pregunta gira en torno a la futura evolución del área procurement de la empresa y sobre
la capacidad estratégica de externalizar esta función a medio y largo plazo.
 Compras Centralizadas

En primer lugar, debemos partir de la

definición sobre qué significa un modelo de
gestión de compras centralizada. En pocas
palabras, se puede decir que se refiere a un
tipo de gestión que implica la coordinación
de todas las actividades de compra a
través de una ubicación central. Un único
lugar donde se procesan las diferentes
solicitudes y se seleccionan a los
proveedores.
Del modelo centralizado se pueden destacar interesantes ventajas:
• Se elimina la multiplicación de esfuerzos incidiendo en un costo menor y en un mayor eficiencia.
• Mayor volumen de información y transparencia de datos de proveedores y transacciones de
compra.
• Es posible aprovechar la habilidad especializada de los responsables de compras, relevando de
esa responsabilidad a otros departamentos.
• Permite compras de productos mediante protocolos estandarizados.
• La compra al por mayor y de gran cantidad de productos, refuerza la posición negociadora del
departamento de compras.
• Permite desarrollar y mantener buenas relaciones con los proveedores. Además, facilita al
proveedor mantener relaciones con pocos compradores potenciando la confianza y
beneficiándose de los favores de la misma (descuentos, tolerancia, etc).
 Compras Descentralizadas

Por otro lado, el modelo de gestión descentralizado de compras se

entiende como aquella estructura organizativa procurement donde la
autoridad y la responsabilidad de las compras están dispuesta en
diferentes áreas de una empresa. A diferencia de la opción
centralizada, este modelo implica diferentes puntos organizativos de
compras con sus propios responsables y estrategias personalizadas.
La principal ventaja que se destaca de este tipo de organización está
relacionada con la facilidad de desarrollar una gestión más racional y
real de las necesidades de los departamentos, además de simplificar
las tomas de decisiones.
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 8436

Promedio = ( 7850 +8025+8025+8363+8488)/5

Promedio = ( 8150.2+8909.8+8254.2+8429.8)/4
Hallando el índice o factor multiplicador

8150.2/8436

Dividir /4 ( cantidad 4 trimestres)

sumar
Numero de años
 =Y
Promedio (7850+8800+ 7950+7900)/4 = 32500
Sumatoria promedio