Manual de Gobierno Corporativo - Cci

MANUAL DE GOBIERNO
CORPORATIVO PARA
PYMES
DEL SECTOR DE
INFRAESTRUCTURA
MANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO PARA
PYMES
DEL SECTOR DE INFRAESTRUCTURA
CÁMARA COLOMBIANA CESA COLEGIO DE ESTUDIOS

DE LA INFRAESTRUCTURA: SUPERIORES DE ADMINISTRACIÓN
Calle 26 # 59 -41 Piso 10 - Bogotá D.C. Casa Rocha - Dg. 34A # 5A-57 2º Piso - Bogotá D.C.
www.infraestructura.org.co www.cesa.edu.co/centros-de-estudio/cegc/
PBX: +(571) 6053030
María Andrea Trujillo Dávila, Ph. D.
E-mail: maria.trujillo@cesa.edu.co
Juan Martín Caicedo Ferrer Alexander Guzmán Vásquez, Ph. D.
Presidente Ejecutivo E-mail: alexander.guzman@cesa.edu.co
Profesores Titulares y Codirectores

Centro de Estudios en Gobierno Corporativo
Jorge Alberto Marín Gómez
Vicepresidente Técnico Teléfono: (+57 1) 339 53 00 Ext. 1102 y 1188
Isabel Agudelo Peña

Vicepresidenta de Asuntos Económicos
Juan Carlos Quiñones Guzmán
Vicepresidente Jurídico
Carlos Lora Falquez
Director de Comunicaciones
Hernando Augusto Bernal Mórtigo IFC COLOMBIA
Gerente Comercial
Adriana Jiménez Peña International Finance Corporation
Gerente Administrativa y Financiera Carrera 7 N 71-21- Bogotá D.C.
www.ifc.org
Francisco Prada Ramírez
EQUIPO A CARGO DEL PROYECTO: Oficial de Gobierno Corporativo
para Latinoamérica y el Caribe
Email: fprada@ifc.org
Isabel Agudelo Peña Telefono:(+57 1) 319 2361
Vicepresidenta de Asuntos Económicos
iagudelo@infraestructura.org.co
Daniel Vergel León

Coordinador de Asuntos Económicos
dvergel@infraestructura.org.co
Laura Gómez Cely

Economista Sénior
lgomez@infraestructura.org.co
Daniel Gordo Garzón

Economista Junior INSTITUTO COLOMBIANO DE
dgordo@infraestructura.org.co
GOBIERNO CORPORATIVO
Diagonal 34A No. 5A-23 - Bogotá D.C.

DISEÑO Y CORRECCIÓN DE ESTILO: www.ICGC.com.co
Cynthia Lewis Torres Catalina Zea Muñoz

Edición y Corrección de Estilo Directora Ejecutiva
Angélica Guzmán Salgado Email:direccionejecutiva@ICGC.com.co
Dirección de arte/Diseño CCI Teléfono: (+571) 339 53 00 Ext. 2151
TABLA DE CONTENIDO
Página
5 Página
INTRODUCCIÓN
6
PILAR 1:
MÁXIMO ÓRGANO SOCIAL
Página
7 a. Mantener actualizada la información del libro de socios o

accionistas.
8 b. Formalizar los medios para promover la mayor asistencia

a reuniones del Máximo Órgano Social.
9 c. Verificar todo el conjunto de aspectos que debe contener

la convocatoria del Máximo Órgano Social.
11 d. Crear un reglamento interno de funcionamiento del

Máximo Órgano Social
14 e. Definir una política que esté documentada de remunera-

ción de administradores.
15
f. Crear una política que esté documentada para la realiza-
ción de operaciones con partes vinculadas.
17 g. Generar una política que esté documentada para la eje-

cución de operaciones de enajenación global de activos.
19
h. Definir una política que esté documentada para la reali-
zación de segregaciones.
i. Verificar la independencia del revisor fiscal frente a la so-

21 ciedad o empresas que conforman el grupo empresarial, y
garantizar que esto sea declarado en el informe de audito-
ría.
Página
24
PILAR 2:
ADMINISTRADORES
Página
25 a. Establecer mecanismos de control adecuados cuando los

administradores participen en el capital social de la empresa.
27 b. Establecer funciones diferenciadas por órganos societarios

en los estatutos.
29 c. Establecer un reglamento interno (adicional al de los esta-

tutos) para el funcionamiento de la Junta Directiva u órgano
equivalente.
31 d. Verificar que la Junta Directiva de la empresa realice el con-

junto de funciones que les corresponde.
33 e. Verificar que la Junta Directiva u órgano equivalente cuente

con participación femenina significativa.
35 f. Definir una política de remuneración de los miembros de la

Junta Directiva u órgano equivalente.
36
g. Definir un procedimiento para la presentación de candida-
tos para miembros de Junta Directiva u órgano equivalente.
Página
40
PILAR 3:
CONTROL DE LA GESTIÓN
Página
41 a. Elaborar un documento de presupuesto anual.
42 b. Someter el presupuesto anual a la aprobación del Máximo

Órgano Social.
43 c. Elaborar un documento de plan estratégico que tenga un

horizonte mínimo de dos años.
44 d. Someter el plan estratégico a la aprobación del Máximo Ór-

gano Social.
45
e. Verificar las operaciones celebradas con partes vinculadas
para asegurarse de que no haya conflictos de interés, ni incum-
plimiento de las disposiciones legales o regulación interna de
la empresa.
47 f. Se recomienda que los administradores no participen en so-

ciedades o actividades análogas al objeto social de la empresa.
50 g. En los grupos empresariales, se recomienda desarrollar una

arquitectura de control con alcance consolidado, formal, y que
abarque a todas las empresas subordinadas.
Página
54
PILAR 4:
TRANSPARENCIA
Página
55 a. Revisar la información que los administradores presen-

tan en su informe de gestión.
56 b. Verificar el origen de capital de nuevos inversionistas,

proveedores y clientes.
59 c. Se recomienda la rotación del revisor fiscal por lo menos

cada cinco años.
60 d. Adoptar la política de revelación de información para

grupos empresariales y conglomerados.
Página
62
CONCLUSIONES
Página
65
BIBLIOGRAFÍA
INTRODUCCIÓN
5
E
l presente manual tiene como objeto dar a conocer las prácticas
empresariales de Gobierno Corporativo, que deben implementar las pe-
queñas y medianas empresas (Pymes) del sector de infraestructura, te-
niendo en cuenta el nivel de madurez de su propio modelo adoptado.
Para la elaboración del Manual de Gobierno Corporativo para Pymes del Sec-
tor de Infraestructura, se tuvieron en cuenta los resultados del Índice de Go-
bierno Corporativo medido por la Cámara Colombiana de Infraestructura en
2017 y 2018.
En primer lugar, se revisaron las oportunidades de mejora de las empresas al

momento de implementar las buenas prácticas enmarcadas en los cuatro pila-
res de Gobierno Corporativo: Máximo Órgano Social (o Asamblea General de
Socios), Gestión de los Administradores (que involucra el quehacer de Juntas
Directivas y Gerentes), Control de la Gestión y Transparencia. Posteriormen-
te, se seleccionaron las principales recomendaciones a ser implementadas en
cada pilar.
Así, en la estructura del presente manual cada uno de los cuatro pilares de Go-
bierno Corporativo se convierten en una sección. Al interior de cada sección,
se presentan definiciones y recomendaciones, así como una hoja de ruta y los
indicadores que confirman la importancia de su implementación.
1
E
PILAR
MÁXIMO
ÓRGANO
SOCIAL
:
l Máximo Órgano Social (MOS) se de-

fine como el “máximo órgano de deci-
sión de una sociedad, constituido por
los socios o accionistas, como las Juntas de
Socios o la Asamblea General de Accionis-
tas” ¹. Para el caso de empresas más peque-
ñas, el MOS se refleja en la existencia del
Consejo de Familia o el Consejo Asesor. La
importancia de esta instancia radica en su
rol en la toma de decisiones de gran enver-
gadura para la empresa, así como en la apro-
bación de mecanismos de planeación, estra-
tegia, y control a la gestión realizada por los
administradores, es decir, Junta Directiva y ¹ Superintendencia de Sociedades, Cá-
Gerentes. mara de Comercio de Bogotá y Confe-
cámaras (2009). Guía colombiana de
A continuación, se presentan cada una de las Gobierno Corporativo para Sociedades
recomendaciones sugeridas para el fortale- Cerradas y de Familia. Pág. 102.
cimiento del pilar de Máximo Órgano Social.
a. Mantener actualizada la información del libro de so-
cios o accionistas.
Sabía que…
Según la Cartilla de Administradores de la Superintendencia de Sociedades, los adminis-

tradores están obligados a tener en cuenta la gestión de los libros oficiales, de acuerdo
con las disposiciones legales y estatutarias, así como los requisitos establecidos para el
7
contenido de las actas que elaboren, para efecto de hacer constar los hechos y decisiones
adoptadas por los órganos sociales.
Por lo anterior se debe establecer un procedimiento para actualizar periódicamente la

información contenida en el libro de accionistas o de socios, con el propósito de com-
pletar espacios vacíos y obtener los datos de contacto necesarios para comunicarse
eficientemente con los accionistas, especialmente aquellos que se encuentran fuera del
domicilio de la sociedad, por ejemplo correo electrónico, teléfono celular o skype, como
lo establece la Metodología para la implementación de Gobierno Corporativo en Socie-
dades Cerradas de Confecámaras.
¿Cómo se implementa?
Confecámaras y la Secretaría de Estado para Asuntos Económicos de Suiza en su
documento ‘Metodología para la implementación de Gobierno Corporativo en So-
ciedades Cerradas’, señalan que para la “actualización periódica de la información
contenida en el libro de accionistas o de socios, es útil un formato donde se solicite
toda la información pertinente de los socios o accionistas. De igual forma, debe infor-
marse a los accionistas ante quién y cómo pueden actualizar sus datos” (p.25).
“La empresa debe establecer dentro de su Código de Buen Gobierno Corporati-

vo o en un documento idóneo equivalente, que actualizará los libros de registro
de socios o accionistas, y que llevará a cabo procedimientos de actualización de la
información de los socios o accionistas periódicamente, permitiendo que en cual-
quier momento sus socios o accionistas puedan actualizar sus datos” (Confecá-
maras y la Secretaría de Estado para Asuntos Económicos de Suiza, 2013. p.26).
Indicadores de cumplimiento
Según Confecámaras y la Secretaría de Estado para Asuntos Económicos de Suiza
(2013, p. 26), el indicador de cumplimiento de esta recomendación es:
• Contar con un libro actualizado de registro de accionistas o de socios, con certi-
ficación del Revisor Fiscal cuando existiere.
b. Formalizar los medios para promover la mayor asis-

tencia a reuniones del Máximo Órgano Social.
8
Sabía que…
La Guía Colombiana de Gobierno Corporativo para Sociedades Cerradas y Empresas

Familiares, en la Medida 14, establece que la formalización de los medios implica que
estos sean definidos en los estatutos de la empresa.
Los medios por los cuales se puede hacer la convocatoria son:
• Medios tradicionales: cartas por correo certificado, fax, facsímil o avisos de perió-
dicos.
• Nuevos medios: correo electrónico, página web, redes sociales o plataformas tecno-
lógicas diseñadas para grupos específicos.
La guía señala que los medios tradicionales se pueden complementar con los nuevos me-
dios; no obstante, es importante tener en cuenta que la citación debe quedar por escrito
y que se deben utilizar medios de alta propagación para garantizar el recibo efectivo de
la citación por parte de todos los asociados convocados.
La ‘Metodología para la implementación de Gobierno Corporativo en Sociedades
Cerradas’, establece que “la compañía, de acuerdo con la información que dispone
de sus socios o accionistas, debe invitar a sus socios con medios adicionales a los es-
tablecidos en los estatutos, que pueden lograr que el socio o accionista conozca so-
bre la realización de la reunión de la Asamblea General de Accionistas (…) u órgano
equivalente.
La empresa debe establecer dentro de su Código de Buen Gobierno Corporativo

o en un documento idóneo equivalente, el deber de utilizar medios adicionales a
los establecidos en la ley o los estatutos para convocar a los socios o accionistas a
las reuniones de la Asamblea General de Accionistas, la Junta de Socios u órgano
equivalente, siempre teniendo en cuenta las características de sus asociados.” (2013,
p.25-26).
(2013, p.26), los indicadores de cumplimiento de esta recomendación son: 9
• Libro actualizado de Registro de Accionistas o de Socios, con certificación del
revisor fiscal cuando existiere.
• Formato de recolección de información de contacto de los socios debidamente

diligenciado, por todos los que se encuentran en el libro de Registro de Accionis-
tas o de Socios.
• Documentos que demuestren que los socios han sido convocados con medios
adicionales a los medios indicadores en los estatutos.
• Código de Buen Gobierno, Reglamento del Máximo Órgano Social, Acta de la

Asamblea o de la Junta Directiva, en la que se imparta la instrucción a la adminis-
tración de utilizar los medios adicionales a los definidos en los estatutos, que pro-
muevan mayor asistencia a las reuniones del Máximo Órgano Social, de acuerdo
con los datos contenidos en los formatos de información de contacto.
c. Verificar todo el conjunto de aspectos que debe

contener la convocatoria del Máximo Órgano Social.
Sabía que...

Familiares, en la Medida 15, señala que la convocatoria debe contar con todas las garan-
tías para que se dé la participación informada y efectiva de los asociados en el Máximo
Órgano Social, lo cual implica, que esta debe incluir la totalidad de los siguientes aspec-
tos:
1. El orden del día, evitando menciones genéricas (punto de varios, etc.).
2. El lugar específico, fecha y hora de la reunión.

3. El lugar, oportunidad y persona ante quien podrá ejercerse el derecho de inspección
de los accionistas o socios, en los casos en los que la ley lo establece.
4. Los mecanismos necesarios para garantizar que los asociados estén debidamente
10 informados de los temas a tratar.
La ´Metodología para la implementación de Gobierno Corporativo en Sociedades
Cerradas´, señala que “La empresa debe citar a la reunión ordinaria de la Asamblea
General de Accionistas, donde se aprobarán balances de fin de ejercicio, con mínimo
15 días hábiles de antelación. Para los demás casos basta con una antelación de 5
días comunes, a menos que se trate de una Sociedad por Acciones Simplificada en
la cual la antelación mínima para todas las Asambleas General de Accionistas (…) u
órganos equivalentes es de cinco días hábiles.
Es importante verificar que en los Estatutos no se haya pactado una antelación su-
perior a la establecida en la ley, en cuyo caso se deberá convocar con la antelación
establecida en los etatutos.
En la convocatoria se debe mencionar claramente la siguiente información:
• El orden del día, evitando menciones genéricas, es decir que no se incluyan te-
mas generales que abarquen diversos aspectos, por ejemplo “varios”, “aproba-
ciones”, “autorizaciones contratos”, etc., sino que se especifiquen claramente los
temas que se tratarán en la reunión.
• El lugar específico, fecha y hora de la reunión.
• El lugar, oportunidad y persona ante quién podrá ejercerse el derecho de ins-

pección, en los casos en los que la ley lo establece. Sobre este aspecto es impor-
tante tener en cuenta las recomendaciones efectuadas en la cartilla de asambleas
y juntas de socios exitosos, especialmente para las sociedades limitadas en don-
de los socios pueden ejercer el derecho de inspección en cualquier momento.
De otro lado, para el caso de las Sociedades por Acciones Simplificadas S.A.S., si
bien dicho derecho puede ser ejercido por los accionistas durante todo el año, la
Asamblea General de Accionistas u órgano equivalente puede reglamentar los
términos, condiciones y horarios en que dicho derecho será ejercido.
• Los mecanismos necesarios para garantizar que los asociados estén debida-
mente informados de los temas a tratar. Como una buena práctica y en la medida
en que los costos lo permitan, es importante que se anexen a la convocatoria los
documentos y la información necesaria para facilitar la comprensión de los asun-
tos contenidos en el orden del día, como pueden ser los estados financieros, ex-
plicaciones de la operación que debe aprobarse, etc. Asi mismo, puede resultar
pertinente que no solo se remitan los documentos que ilustran una proposición,
sino que es posible que la compañía realice jornadas informativas en donde la
administración oriente a los asociados sobre la forma en que pueden evaluarse
11
distintas alternativas”(2013,p.28-29).
(2013), los indicadores de cumplimiento de esta recomendación son (P.29-30):
• Última Convocatoria al Máximo Órgano Social donde conste que:
• Se cumplió con la antelación establecida en los estatutos o en su defecto en la

ley, para convocar a los socios.
• El orden del día, evitando menciones genéricas.
• El lugar específico, fecha y hora de la reunión.
• El lugar, oportunidad y persona ante quien podrá ejercerse el derecho de ins-

pección, en los casos en los que la ley lo establece.
• Los mecanismos necesarios para garantizar que los asociados estén debida-
mente informados de los temas a tratar.
d. Crear un reglamento interno de funcionamiento del

Máximo Órgano Social.
Sabía que...

Familiares, en la Medida 16, señala que el reglamento interno de funcionamiento del
Máximo Órgano Social (MOS) se constituye en la herramienta para realizar un control
adecuado de las reuniones del MOS. Este es un documento diferente de los estatutos de
la empresa.
Confecámaras y la Secretaría de Estado para Asuntos Económicos de Suiza en su docu-

mento ´Metodología para la implementación de Gobierno Corporativo en Sociedades
12 Cerradas´, establecen que “la empresa debe elaborar un reglamento que dicte los prin-
cipios, normas y procedimientos de la Asamblea General de Accionistas, la Junta de So-
cios u órgano equivalente, el cual busca administrar los riesgos de conflictos, facilitar la
actuación del órgano, dando mayor seguridad, transparencia y eficacia a sus decisiones”
(p.33).
Confecámaras y la Secretaría de Estado para Asuntos Económicos de Suiza (2013)
en su documento ´Metodología para la implementación de Gobierno Corporativo
en Sociedades Cerradas´, establecen que “la empresa debe elaborar un reglamento
que dicte los principios, normas y procedimientos de la Asamblea General de Accio-
nistas, la Junta de Socios u órgano equivalente, el cual busca administrar los riesgos
de conflictos, facilitar la actuación del órgano, dando mayor seguridad, transparencia
y eficacia a sus decisiones” (p.33-34). Este reglamento debe:
• Establecer el tiempo máximo que transcurrirá entre la hora de citación y la de

instalación de la reunión.
• Señalar aquellas medidas que garanticen una participación activa de todos

los asistentes, y una dinámica para el proceso de toma de decisiones, como los
tiempos de intervención, quién y cómo se otorga la palabra y la relevancia de las
intervenciones, pues muchas veces la reunión es utilizada para ventilar asuntos
distintos de los que le interesan a la Asamblea o la Junta, afectando así su normal
desarrollo.
• Contemplar un procedimiento para determinar quien ejerce la presidencia y la

secretaría de la reunión, cuando la designación de estos cargos no está prevista
estatutariamente.
• Clarificar los deberes y responsabilidades de los miembros de la comisión apro-

batoria de actas, en el caso en el cual esta función haya sido delegada por la Asam-
blea General de Accionistas, la Junta de Socios u órgano equivalente.
• Incluir la obligación de someter a aprobación previa el orden del día, puesto que
existe una tendencia a la dispersión de los temas en el desarrollo de la reunión.
• Incluir la obligación de que los temas propuestos en el orden del día y los que
surjan como adición al mismo sean discutidos por separado.
• Establecer el procedimiento a seguir en caso de suspensión de las reuniones. En

especial, para verificar el cumplimiento del artículo 430 del Código de Comercio. 13
• Definir el mecanismo mediante el cual los socios pueden hacerse representar.
Esto implica establecer si existen prohibiciones como hacerse representar por
miembros de la competencia o por personas que tienen intereses contrarios a la
compañía.
• Establecer los mecanismos que debe adoptar la administración para garantizar

que las decisiones sean adoptadas conforme al quórum y las mayorías requeridas
por la ley y los estatutos. En este caso, las compañías pueden utilizar controles
como la verificación de las normas legales y estatutarias por parte del secretario
de la reunión, el asesor jurídico o inclusive los órganos de auditoría y fiscalización..
• Este reglamento debe encontrarse incluido en el Código de Buen Gobierno

Corporativo de la Compañía o en los estatutos de esta (Confecámaras y la Secre-
taría de Estado para Asuntos Económicos de Suiza, 2013. p34).

(2013, p.34), el indicador de cumplimiento de esta recomendación es:
• Estatutos vigentes o Código de Buen Gobierno adoptado por el Máximo Órgano

Social que contenga un reglamento de funcionamiento que garantice que este órga-
no cumple con los requisitos señalados en la medida 16 de la Guía Colombiana de
Gobierno Corporativo para Sociedades Cerradas y Empresas de Familia.
e. Definir una política que esté documentada de remune-
ración de administradores.
Sabía que…
14 Según la Guía Colombiana de Gobierno Corporativo para Sociedades Cerradas y Em-

presas Familiares, en la Medida 17, es importante que la definición de una política de
remuneración de los representantes legales y ejecutivos claves de la empresa, obedezca
al direccionamiento estratégico de la misma y sea conocida y aprobada por el Máximo
Órgano Social.
en su documento ´Metodología para la implementación de Gobierno Corporativo
en Sociedades Cerradas´, establecen que
“la empresa debe diseñar una política que rija este tipo de operaciones, de forma
que se establezca claramente los componentes y conceptos que hacen parte de la
remuneración de los administradores (Presidentes, Vicepresidentes, miembros
de Junta Directiva; etc.), especialmente en el evento en que dichos administra-
dores son socios de la empresa o miembros de la familia. En la política podrá es-
tablecerse si existe una remuneración variable, y qué tipo de gastos o beneficios
asumidos por la compañía (vehículo, pago gastos salud, recreación, clubes, etc.) se
entienden que hacen parte de su remuneración, de tal forma que todos los socios
de la empresa puedan tener total claridad sobre la remuneración obtenida por los
administradores. Además, la empresa debe presentar esta política a la Asamblea
General de Accionistas, la Junta de Socios u órgano equivalente para que este le
imparta su aprobación. Esto permite que los socios o accionistas de la empresa
tengan conocimiento de la política y expresen su sentido del voto sobre la mis-
ma en el seno del Máximo Órgano Social, permitiendo que, aunque la misma sea
aprobada por la mayoría, los socios disidentes en la decisión la hayan conocido”
(2013, p..37).
La empresa debe tener documentada la política de remuneración de administra-

dores en el Código de Gobierno Corporativo, que es necesario, en todos los casos,
someter a consideración de la Asamblea General de Accionistas, la Junta de Socios
u órgano equivalente. Siempre que se planteen modificaciones a esta política, debe
ser llevadas nuevamente al Máximo Órgano Social para su respectiva aprobación.
La empresa deberá garantizar que dentro de las funciones del Máximo Órgano So-
cial está la aprobación de la política de remuneración de administradores, las opera-
ciones con partes vinculadas y la política de enajenación global de activos y segre-
gaciones. Esta aprobación debe ser de competencia exclusiva de este órgano social.
15
(2013, p.37.38), los indicadores de cumplimiento de esta recomendación son:
• Documento de política de remuneración de los administradores
• Acta del Máximo Órgano Social en donde conste que se sometió a consideración la
política de remuneración de los administradores
• Estatutos vigentes de la sociedad que establezcan dentro de las funciones del

Máximo Órgano Social, que será de competencia exclusiva de este órgano, la apro-
bación de la política de remuneración de los administradores.
f. Crear una política que esté documentada para la

realización de operaciones con partes vinculadas.
Sabía que...

Familiares (2009, p.102), define las partes vinculadas como “(...) las personas jurídicas o
naturales relacionadas con los propietarios o los administradores de la compañía”.
Ejemplos de estas, respecto de las personas naturales, pueden ser:
a. El cónyuge o compañero permanente o personas con análoga relación de afectivi-

dad como los novios, etc.
b. Los padres, suegros, hijos, hijastros, hermanos y cuñados.
c. Los padrastros, madrastras, yernos y nueras.
d. Los socios del administrador en compañías que no sean emisoras de valores.

Ejemplos de estas, respecto de las personas jurídicas, pueden ser:
a. Las sociedades que tengan la consideración de empresa del grupo, asociada o de un

mismo conglomerado económico.
b. Las sociedades que compartan algún miembro de Junta Directiva, salvo que éste
16 no ejerza una influencia significativa en las políticas financiera y de explotación de

ambas.
c. La sociedad cuya propiedad se encuentra en manos de los accionistas de otra com-

pañía” .
Con el fin de prevenir situaciones como conflictos de interés, decisiones inconvenien-

tes y riesgos para los accionistas minoritarios, se debe definir política de realización
de operaciones con partes vinculadas (Guía Colombiana de Gobierno Corporativo
para Sociedades Cerradas y Empresas Familiares, 2009).

en su documento ´Metodología para la implementación de Gobierno Corporativo en
Sociedades Cerradas´ establecen que “la empresa debe elaborar una política que rija
este tipo de operaciones, de forma que se establezca claramente que dichas opera-
ciones, no pueden perjudicar en ningún caso a la compañía, aun cuando se celebren
con socios, miembros de la familia o cualquier parte vinculada a estos o aquellos”.
Cuando se trata de operaciones con administradores (presidentes, gerentes, subge-

rentes, miembros de la Junta Directiva), debe darse cumplimiento a lo establecido
en el numeral 7 del artículo 23 de la Ley 222 de 1995, en virtud de la cual, los admi-
nistradores no pueden realizar operaciones en conflicto de interés o en competen-
cia con la compañía, sin autorización de la Asamblea General de Accionistas, la Junta
de Socios u órgano equivalente, y se exige para el efecto que dicha operación nunca
perjudique a la empresa. Para el efecto es pertinente consultar las páginas 13-17 de
la Cartilla para Administradores de la Superintendencia de Sociedades.
La empresa debe presentar la política para la realización de operaciones con partes

vinculadas a la Asamblea General de Accionistas, la Junta de Socios u órgano equi-
valente, para que estos le impartan su aprobación, de forma que la totalidad de los
socios, especialmente los minoritarios, puedan conocer los criterios con base en los
cuales dichas operaciones se pueden realizar. En este aspecto, deberá tenerse en
cuenta que los socios que aprueben la operación a sabiendas de que perjudique a
la compañía, son responsables por los perjuicios que ésta haya causado, bien sea a
la empresa, a otros socios, o a terceros. Para mayor ilustración puede consultar el
Decreto 1925 de 2009.
La empresa debe tener documentada la política de operaciones con partes vincu-

ladas en el Código de Gobierno Corporativo, que es necesario, en todos los casos,
someter a consideración de la Asamblea General de Accionistas, la Junta de Socios
u órgano equivalente. Siempre que se planteen modificaciones a esta política, debe
ser llevadas nuevamente al Máximo Órgano Social para su respectiva aprobación.
17
La empresa deberá realizar una reforma estatutaria, la cual incluya que, dentro de las
funciones del Máximo Órgano Social, que serán competencia exclusiva de este ór-
gano, la aprobación de la política de remuneración de administradores, operaciones
con partes vinculadas, enajenación global de activos y segregaciones.
(2013, p.39), los indicadores de cumplimiento de esta recomendación son:
• Documento de política para operaciones con partes vinculadas.
• Acta del Máximo Órgano Social en donde conste que se sometió a considera-
ción la política para la realización de operaciones con partes vinculadas.

Máximo Órgano Social, que será de competencia exclusiva de este órgano, la
aprobación de la política para la realización de operaciones con partes vinculadas.
g. Generar una política que esté documentada para la

ejecución de operaciones de enajenación global de ac-
tivos.
Sabía que...
La Ley 1258 de 2008 por medio de la cual se crea la Sociedad por Acciones Simplificada
establece, en su artículo 32, que “se entenderá que existe enajenación global de activos
cuando la sociedad por acciones simplificada se proponga enajenar activos y pasivos que
representen el cincuenta (50%) o más del patrimonio líquido de la compañía en la fecha
de enajenación. La enajenación global requerirá aprobación de la asamblea, impartida
con el voto favorable de uno o varios accionistas que representen cuando menos la mitad
más una de las acciones presentes en la respectiva reunión. Esta operación dará lugar al
derecho de retiro a favor de los accionistas ausentes y disidentes en caso de desmejora
18 patrimonial”.
Con el fin de prevenir situaciones como conflictos de interés, decisiones inconvenientes

y riesgos para los accionistas minoritarios, se debe definir una política de realización de
operaciones que representen enajenación global de activos (Guía Colombiana de Go-
bierno Corporativo para Sociedades Cerradas y Empresas Familiares, 2009).
Confecámaras y la Secretaría de Estado para Asuntos Económicos de Suiza (2013,

p.40) en su documento ´Metodología para la implementación de Gobierno Corpo-
rativo en Sociedades Cerradas´, establece que “la empresa debe diseñar una política
que rija este tipo de operaciones, de forma que se establezca claramente que estas
operaciones no perjudicarán los intereses de la compañía.
“La empresa debe presentar esta política a la Asamblea General de Accionistas, la

Junta de Socios u órgano equivalente, para que este le imparta su aprobación. Esto
permite que los socios de la empresa tengan conocimiento de la política y expresen
su sentido del voto sobre la misma en el seno del máximo órgano social, permitiendo
que, aunque la misma sea aprobada por la mayoría, los socios disidentes en la deci-
sión la hayan conocido”..
La empresa debe tener documentada la política para la ejecución de operaciones de

enajenación global de activos en el Código de Gobierno Corporativo, que es necesa-
rio, en todos los casos, someter a consideración de la Asamblea General de Accionis-
tas, la Junta de Socios u órgano equivalente. Siempre que se planteen modificacio-
nes a esta política, debe ser llevadas nuevamente al Máximo Órgano Social para su
respectiva aprobación.
La empresa deberá realizar una reforma estatutaria que incluya que, dentro de las
funciones del Máximo Órgano Social, serán competencia exclusiva de este órgano,
la aprobación de la política de remuneración de administradores, operaciones con
partes vinculadas, enajenación global de activos y segregaciones” (Confecámaras y
la Secretaría de Estado para Asuntos Económicos de Suiza, 2013. p.41).

(2013, p.40-41), los indicadores de cumplimiento de esta recomendación son:
• Documento de política para la ejecución de operaciones de enajenación global

de activos
19
ción la política de enajenación global de activos.

aprobación de las operaciones de enajenación global de activos.
h. Definir una política para la realización de segrega-

ciones, que esté documentada.
Sabía que...
La Superintendencia Financiera de Colombia (2005) establece que “se entiende por

segregación o escisión impropia, la operación mediante la cual una sociedad, que se
denomina “segregante” destina una o varias partes de su patrimonio a la constitución
de una o varias sociedades o al aumento de capital de sociedades ya existentes, que se
denominarán “beneficiarias”, generalmente en forma de aportes en especie. Como con-
traprestación, la sociedad segregante recibe acciones, cuotas o partes de interés de las
sociedades beneficiarias.
Se considerará que un aporte en especie constituye segregación cuando, como resultado

del mismo, se entregue una línea de negocio, establecimiento de comercio o se produzca
un cambio significativo en el desarrollo del objeto social de la entidad segregante.
Se presume que se ha producido un cambio significativo en el desarrollo del objeto social

de la entidad segregante cuando el valor neto de los bienes aportados equivalga o sea
superior al veinticinco por ciento (25%) del total del patrimonio de la respectiva sociedad
o cuando los activos aportados generen el treinta por ciento (30%) o más de los ingresos
operacionales de la misma, tomando como base los estados financieros correspondien-
tes al ejercicio inmediatamente anterior”.
Con el fin de prevenir situaciones como conflictos de interés, decisiones inconvenientes
y riesgos para los accionistas minoritarios, se debe definir una política de realización de
segregaciones (Guía Colombiana de Gobierno Corporativo para Sociedades Cerradas y
Empresas Familiares, 2009).
20 ¿Cómo se implementa?
Confecámaras y la Secretaría de Estado para Asuntos Económicos de Suiza (2013,
p.42) en su documento ´Metodología para la implementación de Gobierno Corpora-
tivo en Sociedades Cerradas´, establecen que “la empresa debe diseñar una política
que rija este tipo de operaciones, de forma que se establezca claramente que estas
operaciones no perjudicarán los intereses de la compañía”.
La empresa debe presentar esta política a la Asamblea General de Accionistas, la

Junta de Socios u órgano equivalente, para que este le imparta su aprobación. Esto
permite que los socios de la empresa tengan conocimiento de la política y expresen
su sentido del voto sobre la misma en el seno del Máximo Órgano Social, permitien-
do que, aunque la misma sea aprobada por la mayoría, los socios que no están de
acuerdo con la decisión la hayan conocido.
La empresa debe tener documentada la política para la realización de segregaciones

en el Código de Gobierno Corporativo, que es necesario, en todos los casos, some-
ter a consideración de la Asamblea General de Accionistas, la Junta de Socios u ór-
gano equivalente. Siempre que se planteen modificaciones a esta política, debe ser
llevadas nuevamente al Máximo Órgano Social para su respectiva aprobación.
La empresa deberá realizar una reforma estatutaria que incluya que, dentro de las
funciones del Máximo Órgano Social, que serán competencia exclusiva de este ór-
gano, la aprobación de la política de remuneración de administradores, operaciones
con partes vinculadas, enajenación global de activos y segregaciones”.
(2013, p.42), los indicadores de cumplimiento de esta recomendación son:
• Documento de política para la realización de segregaciones.
ción la política para segregaciones.
aprobación de la política de segregaciones.
i. Verificar la independencia del Revisor Fiscal frente

a la sociedad o empresas que conforman el grupo em-
presarial, y garantizar que esto sea declarado en el in-
21
forme de auditoría.
Sabía que...
La Superintendencia Financiera (1999) en su Concepto No. 1998063805-1 de enero

22 de 1999, define que “la revisoría fiscal es uno de los instrumentos a través de los cua-
les se ejerce la inspección y vigilancia de las sociedades mercantiles, en cuanto vela por el
cumplimiento de las leyes, de los estatutos sociales y de las decisiones de los órganos de
administración, y da fe pública al respecto.(...) Ahora bien, en virtud de su importancia y
responsabilidad, al revisor se le exige que desarrolle su labor con criterio personal e inde-
pendencia frente a los órganos de dirección y administración del ente para el cual presta
sus servicios.”
Al respecto, señala la Superintendencia Financiera que, en el caso de los conglomerados,

“quien haya sido elegido como revisor fiscal, no podrá desempeñar en la misma sociedad,
ni en sus subordinadas, ningún otro cargo durante el período respectivo”. Así mismo, el
ejercicio de la revisoría fiscal en la subordinada “(...) se debe ejercer con independencia
respecto de la matriz, pues en tal caso la función del revisor protege no sólo los intereses
de aquella, sino también los demás que envuelva la existencia y el desarrollo del objeto
social de la subordinada”.
Trujillo Dávila y Guzmán Vásquez (2017, p.68) en su libro ´Emisores de Valores y la
Gobierno Corporativo´, establecen que “las buenas prácticas recomiendan no es-
tablecer relaciones comerciales con los revisores fiscales, diferentes al proceso de
revisoría fiscal como tal. Lo anterior para evitar potenciar los conflictos de intereses
y afectar la independencia del revisor f iscal”.
“La independencia de los revisores fiscales o auditores externos es fundamental
para garantizar un ejercicio transparente orientado a la identificación de falencias en
la administración de una empresa” (Trujillo Dávila y Guzmán Vásquez, 2017. P.164).
Asi mismo, la medida 39 del Código País “(...) recomienda que el emisor, en los con-
tratos que suscriba con su revisoría fiscal, pacte cláusulas en las que la firma de revi-
22 soría se comprometa a rotar a las personas naturales que al interior adelantan dicha
función con por lo menos una periodicidad de cinco años. Igualmente, se recomienda
pactar que la persona que ha sido rotada solamente pueda retomar la auditoría de la
misma compañía luego de un periodo de dos años. La misma recomendación aplica
para los casos en los cuales el revisor fiscal sea una persona natural” (Trujillo Dávila y
Guzmán Vásquez, 2017. p 168-169).
“La rotación es importante para garantizar la independencia del ejercicio de revisoría

fiscal. La permanencia en los cargos crea vínculos sociales y nubla el juicio de las per-
sonas encargadas de ese ejercicio de control, además de imposibilitar una rotación
cuando el revisor no es el más idóneo para la tarea encomendada” (Trujillo Dávila y
Guzmán Vásquez, 2017. p.169)
Trujillo Dávila y Guzmán Vásquez (2017, p.62) en su libro “Emisores de Valores y la
Gobierno Corporativo”, señalan que en la Subdimensión 3. Revisor Fiscal del Código
País, las recomendaciones son las siguientes:
• Se recomienda no designar como revisor fiscal a personas o firmas que hayan

recibido ingresos de la compañía y/o de sus vinculados económicos, que repre-
sentan el veinticinco por ciento o más de sus últimos ingresos anuales.
• Se recomienda que el emisor o sus vinculados económicos, no contraten con el

revisor fiscal servicios distintos a los de auditoría.
• Se recomienda que el emisor, en los contratos que suscriba con su revisoría fis-
cal, pacte cláusulas en las que la firma de revisoría se comprometa a rotar a las
personas naturales que al interior adelantan dicha función con por lo menos una
periodicidad de cinco años.
23
24
PILAR :
ADMINISTRADORES
D
entro de este pilar se encuentra definida
la gestión con la Junta Directiva, los Ge-
rentes, el Representante Legal y quienes,
de acuerdo con la ley, ejerzan o detenten funciones
de administración. Según la Guía para diligenciar
Informe 42 Prácticas Empresariales`, del Ministe-
rio de Comercio y la Superintendencia de Socie-
dades, la Junta Directiva es el “órgano colegiado e
intermedio entre la junta de socios o asamblea de
accionistas y el órgano de gestión de la compañía” y
sus funciones son la orientación de los negocios, la
adopción de políticas operativas y financieras, ade-
más de las estrategias frente a la competencia. Por
su parte, los Gerentes son los actores en quienes
recae la responsabilidad y discrecionalidad para
tomar decisiones y poner en marcha la gestión em-
presarial.
A continuación se presentan los principales aspec-

tos a tener en cuenta en el pilar de Administrado-
res.
a. Establecer mecanismos de control adecuados cuan-
do los administradores participen en el capital social
de la empresa.
Sabía que…
La Guía para diligenciar Informe 42 Prácticas Empresariales del Ministerio de Comercio,

Industria y Turismo y la Superintendencia de Sociedades, define que los administradores
25
“son el representante legal, el liquidador, el factor, los miembros de juntas o consejos di-
rectivos, y quienes de acuerdo con la ley ejerzan o detenten funciones de administración.
Artículo 22 de la Ley 222 de 1995”.
En la estructura de los órganos societarios, los accionistas cuentan con los derechos de
propiedad para controlar y dirigir la empresa; no obstante, delegan las tareas de direc-
ción de la empresa en los gerentes y los derechos de control en las Juntas Directivas,
como lo señalan Trujillo, Guzmán y Prada (2015, p.20) en su libro “Juntas Directivas en
el desarrollo del Gobierno Corporativo”. En la dinámica de esta estructura, los autores
manifiestan que, específicamente, los gerentes pueden enfrentarse a conflictos de inte-
rés que generan pérdidas económicas, ya que tienen más información sobre la empresa
que sus accionistas y cuentan discrecionalidad en la toma de decisiones, por lo que pue-
den inclinarse por las que les sean más favorables.
Así plantean que “diferentes autores, entre los más reconocidos Smith (1776) y Jensen
y Meckling (1976), aseguran que la función gerencial necesariamente es llevada a cabo
con un mayor o menor grado de negligencia y despilfarro, en la medida en que se admi-
nistra la riqueza de otros antes que la propia. Lo anterior se facilita debido a las asime-
trías de información entre los propietarios y el gerente. El segundo siempre tiene más
conocimiento respecto del esfuerzo y los recursos necesarios para llevar a cabo las fun-
ciones que le son encomendadas”.
Establecer un control adecuado implica que se fortalezcan las funciones de
los diferentes órganos de gobierno de la empresa, como la Junta Directiva, ya
que como lo definen Trujillo, Guzmán y Prada (2015, p.15) en su libro ´Juntas
Directivas en el desarrollo del Gobierno Corporativo´, los accionistas delegan
los derechos de control en la Junta Directiva y una función inherente a este
órgano es supervisar al gerente; así, específicamente, esta “(...) se hace cargo
de supervisar el desempeño del equipo de alta gerencia y asesorarlo para ga-
rantizar una toma de decisiones adecuada y que favorezca a los accionistas”.
En el caso de las empresas familiares, Marcelo Barrios (2015, p.20) en su artí-
culo “Superposición de roles gerenciales y roles propietarios en las pequeñas y
medianas empresas familiares”, señala que “para los modelos de control de las
empresas familiares es natural que los propietarios tengan la presencia en el
Directorio, principalmente porque ellos no son anónimos (Coombes y Watson,
2001). Es bastante típico en este modelo de control, que los accionistas sean
26 también gerentes o directivos. Esto resulta en que los accionistas frecuente-

mente pueden tener derechos de control en exceso de sus derechos sobre los
flujos de fondos.
De Angulo y De Angulo (2000) y Anderson y Reeb (2004) sugieren que la pre-

valencia de familias fundadoras en las empresas familiares es propensa a ejer-
cer un control sustancial de extracción privada de los beneficios a través del
pago de dividendos extraordinarios.
Sin una supervisión vigilante, Faccio, Lang y Young (2001) afirman que el alto
nivel de concentración de la propiedad conduce a la expropiación de intereses
de los accionistas minoritarios que participan en las empresas familiares”.
El mismo autor establece que “La distinción entre gobierno y dirección es en

la práctica más difícil de implementar en las empresas familiares que en las no
familiares (Clutterbuck y la Waine, 1994)”. Esta se considera como una de las
principales trampas de la empresa familiar (Gallo, 2001 y Kenyon-Rouvinez y
Ward, 2005) (Barrios, 2015. P.20).
Los indicadores de cumplimiento de esta recomendación son:
• En caso de no tenerla, revisar la conveniencia de conformar una Junta

Directiva u órgano equivalente para la empresa, definiendo claramente la
función de control de las acciones del gerente como dueño o participante
en el capital social.
• Si la empresa ya tiene la Junta Directiva u órgano equivalente conforma-

do, verificar que esta cuente con la función de control de las acciones del
gerente como dueño o participante en el capital social, y que esté documen-
tada en los estatutos vigentes.
b. Establecer funciones diferenciadas por órganos so-
cietarios en los estatutos.
Sabía que...
La diferenciación en las funciones de los órganos societarios de la empresa es fundamen-

tal para: 27
• Contar con una adecuada organización interna.
• Evitar conflictos de roles.
• Evitar duplicidad en el desarrollo de actividades.
La Guía Colombiana de Gobierno Corporativo para Sociedades Cerradas y de Familia

(2009, p.46-47) establece lo siguiente en la Medida 19: “(...) la compañía deberá comen-
zar por identificar cuál es la naturaleza o razón de ser de cada uno de sus órganos, y en
atención a esa observación, tendrá que proceder estatutariamente a la asignación de sus
responsabilidades y obligaciones”.
La guía recomienda establecer las funciones que están a cargo de los siguientes órganos
societarios:
• Máximo Órgano Social

• Junta Directiva
• Altos directivos
• Miembros de la administración
• Órganos de fiscalización
Un aspecto importante que señala la guía es que “para poner en práctica esta recomen-
dación, puede utilizarse, por ejemplo, un documento que aclare la estructura de la com-
pañía definiendo la composición, funciones y miembros de las respectivas áreas de res-
ponsabilidad” (Guía Colombiana de Gobierno Corporativo para Sociedades Cerradas y
de Familia, 2009. p.47).
Confecámaras y la Secretaría de Estado para Asuntos Económicos de Suiza
(2013, p.47) en su documento ´Metodología para la implementación de Go-
bierno Corporativo en Sociedades Cerradas´, señalan que “La empresa debe
definir cuáles son las funciones de los órganos societarios (Asamblea General
de Accionistas, la Junta de Socios u órgano equivalente, Junta Directiva, Ge-
rente o Presidente, Representante Legal, Revisor Fiscal, entre otros).
La empresa debe verificar que las funciones de los órganos societarios sean
diferentes. Cuando ocurra que dos órganos tienen la misma función deberá
consultar que, de acuerdo con la Ley, a que órgano corresponde dicha función,
28 y posteriormente, debe establecer si la función es susceptible de delegación en

otro órgano, caso en el cual, de acuerdo con las características de la compañía
y la naturaleza de la función, debe asignarla al órgano cuya gestión sea más
eficiente para la empresa.
La empresa debe incluir en los estatutos las funciones de los órganos societa-
rios (Asamblea General de Accionistas, la Junta de Socios u órgano equivalen-
te, Junta Directiva, Gerente o Presidente, Representante Legal, Revisor Fis-
cal, entre otros), teniendo en cuenta que, de acuerdo con la Ley, a qué órgano
corresponden las funciones, estableciendo qué funciones son susceptibles de
delegación en otros órganos, casos en los cuales de acuerdo a las característi-
cas de la compañía y la naturaleza de cada función, debe asignarla en los esta-
tutos al órgano cuya gestión sea más eficiente para la empresa”.
Según Confecámaras y la Secretaría de Estado para Asuntos Económicos de
Suiza (2013, p.48), los indicadores de cumplimiento de esta recomendación
son:
• Documento en donde conste la verificación de los estatutos de la socie-

dad en donde se establezca que se encuentran expresamente definidas las
funciones de todos los órganos societarios (Máximo Órgano Social, Junta
directiva-direccionamiento y seguimiento-, representante legal - Adminis-
tración y Gestión, Revisor Fiscal, entre otros) y si dichas funciones son dife-
rentes para cada órgano.
• Estatutos vigentes en donde conste que las funciones de los órganos so-
cietarios están definidas y son diferentes para cada uno de ellos.
c. Establecer un reglamento interno (adicional al de los
estatutos) para el funcionamiento de la Junta Directi-
va u órgano equivalente.
Sabía que…
29
(2009, p.15) establece, en la Medida 23, que “La Junta Directiva o el órgano equivalente
tendrá un reglamento de organización interno que contemplará al menos los siguientes
aspectos:
• Los deberes, derechos, incompatibilidades e inhabilidades de los miembros, así como

los supuestos en que debe darse el cese o dimisión de sus miembros.
• La periodicidad de las reuniones.
• La forma, antelación y competencia para realizar la convocatoria, así como los do-
cumentos que deben acompañarla para garantizar el derecho de información de los
miembros.
• La forma en que la Junta Directiva tendrá acceso a la información de la compañía,
estableciendo que cualquier solicitud de información de un miembro individual deberá
ser aprobada por la misma.
• Las reglas para la instalación, desarrollo y terminación de sus reuniones”.
(2013) en su documento ´Metodología para la implementación de Gobierno
Corporativo en Sociedades Cerradas establecen que “la empresa debe elabo-
rar un reglamento para su Junta Directiva donde se contemplen los siguientes
aspectos:
• Los deberes y derechos de sus miembros.
• Las incompatibilidades e inhabilidades de sus miembros.
• Los supuestos en los que debe darse el cese o la dimisión de sus miembros.
• La forma, antelación y competencia para realizar la convocatoria.

• Los documentos que se deben anexar a la convocatoria para garantizar el
derecho de información de los miembros.
• La forma en que la Junta Directiva tendrá acceso a la información de la

empresa, entendiendo que cualquier solicitud de información de un miem-
bro individual debe ser aprobada por la Junta Directiva.
30 • Las reglas para la instalación, desarrollo y terminación de sus reuniones.
• La empresa debe formalizar en el reglamento de Junta Directiva lo si-

guiente:
• Los deberes y derechos de sus miembros.
• Las incompatibilidades e inhabilidades de sus miembros.
• Los supuestos en los que debe darse el cese o la dimisión de sus miembros.
• La forma, antelación y competencia para realizar la convocatoria.
• Los documentos que se deben anexar a la convocatoria para garantizar el

derecho de información de los miembros.
• La forma en que la Junta Directiva tendrá acceso a la información de la

empresa, entendiendo que cualquier solicitud de información de un miem-
bro individual debe ser aprobada por la Junta Directiva.
• Las reglas para la instalación, desarrollo y terminación de sus reuniones.
• Se recomienda que el reglamento de la Junta Directiva se encuentre en

un acta aprobada por la Junta Directiva o en el Código de Buen Gobierno
Corporativo” (P.59).
son:
• Documento que contiene el reglamento de la Junta Directiva.
• Acta de la Junta Directiva en la que conste que se ha adoptado el regla-

mento de funcionamiento cumpliendo con la totalidad de aspectos sugeri-
dos en la medida 23 de la Guía Colombiana de Gobierno Corporativo para
Sociedades Cerradas y de Familia.
31
d. Verificar que la Junta Directiva de la empresa reali-
ce el conjunto de funciones que les corresponde.
Sabía que...
Trujillo, Guzmán y Prada (2015, p. 15) en su libro ´Juntas Directivas en el desarrollo del
Gobierno Corporativo´ establecen las Juntas Directivas tienen dos funciones principales:
una es la de asesorar, que es la más importante en las sociedades cerradas y, la otra es la
de supervisar. Así, “este órgano de gobierno se hace cargo de supervisar el desempeño del
equipo de alta gerencia y asesorarlo para garantizar una toma de decisiones adecuada y
que favorezca a los accionistas”.
En el marco de estas dos funciones principales, las Juntas Directivas en Colombia deben
desarrollar el conjunto de funciones definidas en la Medida 22 de la Guía Colombiana
de Gobierno Corporativo para Sociedades Cerradas y Empresas de Familia, así: “la Junta
Directiva, o el Máximo Órgano Social en ausencia de Junta Directiva, adelantará de for-
ma indelegable, las siguientes funciones:
• Aprobar el presupuesto anual, el plan y objetivos estratégicos de la compañía.

• Realizar seguimiento periódico al desarrollo del plan estratégico.
• Establecer las políticas de nombramiento, retribución, evaluación y destitución de
los altos directivos de la compañía.
• Identificar las partes vinculadas.
• Verificar el adecuado funcionamiento del sistema de control interno, c
umplimiento de las políticas contables y administración de riesgos.
• Determinar las políticas de información y comunicación con los grupos de interés
de la compañía.
• Establecer el programa para mitigar el riesgo de sucesión del ejecutivo principal de
la compañía.
• Velar por el cumplimiento de las normas de Gobierno Corporativo.
• Administrar los conflictos de interés de los funcionarios distintos a los administra-
dores” (p. 53).
Confecámaras y la Secretaría de Estado para Asuntos Económicos de ´Meto-
dología para la implementación de Gobierno Corporativo´ en que (2013, p.56)
“la empresa debe incorporar dentro de sus estatutos, que son siguientes:
32 • Aprobar el presupuesto anual.
• Aprobar el plan estratégico.
• Aprobar los objetivos estratégicos.
• Realizar seguimiento periódico al desarrollo del plan estratégico.
• Establecer las políticas de nombramiento de los altos directivos.
• Establecer las políticas de remuneración de los altos directivos.
• Establecer las políticas de evaluación de los altos directivos.
• Establecer las políticas de destitución de los altos directivos.
•Identificar las partes vinculadas.
• Verificar el adecuado funcionamiento del sistema de control interno.
• Verificar el cumplimiento de las políticas contables.
• Verificar la administración de riesgos.
• Determinar la política de información y comunicación con los grupos de

interés de la empresa.
• Establecer el programa para mitigar el riesgo de sucesión del ejecutivo

principal de la empresa.
• Velar por el cumplimiento de las normas de Gobierno Corporativo.
• Administrar los conflictos de interés de los funcionarios distintos a los Admi-

nistradores. (por cuanto los conflictos de interés de los presidentes, gerentes,
miembros de junta directiva y similares deben ser administradores de acuerdo
con lo establecido en el artículo 23 numeral 7 de la Ley 22 de 1995, y el Decre-
to 1925 de 2008, para el efecto puede verse la cartilla de administradores)”.

Suiza (2013, p.56), el indicador de cumplimiento de esta recomendación es:
• Estatutos de la sociedad vigentes debidamente inscritos en el registro

33
mercantil, en donde estén previstas de forma indelegable las funciones de
junta directiva consagradas en la medida 22 de la Guía Colombiana de Go-
bierno Corporativo para Sociedades Cerradas y Empresas de Familia.
e. Verificar que la Junta Directiva u órgano equivalen-

te cuente con participación femenina significativa.
Sabía que…
Existen diferentes experiencias internacionales en las que está definido un porcentaje de

participación femenina en las Juntas Directivas. En Colombia esto no está establecido,
pero Trujillo, Guzmán y Prada (2015, p.75) en su libro ´Juntas Directivas en el desarro-
llo del Gobierno Corporativo´ señalan que se parte del supuesto de que “(...) una mayor
presencia de las mujeres incrementa la eficiencia de la junta directiva”. No obstante, los
autores afirman existe una baja participación de las mujeres en las Juntas Directivas de
la generalidad de los países, ya que el promedio mundial es menor al 10%.
Para Trujillo, Guzmán y Prada (2015, p.75), “(...) incorporar una mayor proporción de
mujeres puede elevar el nivel de preparación y exigencia de la junta. Además, existe la
creencia generalizada de que las mujeres pueden actuar de manera más independien-
te que los hombres, ya que no pertenecen al grupo tradicional de directores y gerentes,
lo que implica un menor nivel de vínculos sociales”. Así mismo, los autores referencian
a Adams y Ferreira (2009, p.76), quienes afirman que “(...) las mujeres tienen mayores
niveles de asistencia a las reuniones en comparación con los hombres. Además, la asis-
tencia de los directores hombres incrementa en la medida en que se hace mayor la par-
ticipación de las mujeres en la junta. Por otra parte, las directoras mujeres tienden más
a involucrarse en comités de supervisión, como los de auditoría, nominación y Gobierno
Corporativo. Con respecto al Gobierno Corporativo de las empresas, las juntas con ma-
yor diversidad de género son más exigentes con sus gerentes, lo que se evidencia en una
mayor sensibilidad de la rotación del gerente en relación con el desempeño financiero de
la empresa”.
Para Avolio y Di Laura (2017), en su artículo “Progreso y evolución de la in-

serción de la mujer en actividades productivas y empresariales en América
del Sur”, “Es ampliamente reconocido que los directorios, como órganos de
dirección de las empresas donde se toman las decisiones estratégicas, tienen
34 un mejor desempeño cuando incluyen miembros con diferentes perspectivas,

habilidades y experiencias profesionales. En algunos estudios se ha demos-
trado que hay un mayor crecimiento en el valor de mercado de las empresas
europeas cuando existe una mayor proporción de mujeres en los equipos de
alta dirección (McKinsey y Company, 2007). Las empresas que contaban con
más mujeres en los directorios presentaban un aumento del 42% en los rendi-
mientos sobre las ventas y del 66% en los rendimientos de la inversión (Joy y
otros, 2007). Más que a una cuestión de género, este efecto positivo se atribu-
ye a que la contribución combinada de personas con diferentes habilidades y
perspectivas, diferentes experiencias y estilos de vida permite una visión más
holística de los problemas.
“En el mundo existe interés en incrementar la participación femenina en la di-

rección de las empresas. (...) En algunos países se han establecido cuotas le-
gales definidas por los gobiernos sobre el número de mujeres en los directo-
rios y se considera que es la única forma de incrementar su participación. En
otros se estima que el sistema de cuotas no es apropiado y que se requiere
otro tipo de iniciativas. Algunos ejemplos de estas iniciativas incluyen la obli-
gatoriedad para las empresas que cotizan en bolsas de valores de explicitar
una política sobre la diversidad en sus juntas directivas, el establecimiento de
procesos de contratación de mujeres con habilidades directivas, el incremento
de la capacitación, educación y mentoría de las mujeres y la publicidad y pro-
moción de estas posiciones (Deloitte, 2011)” (Avolio y Di Laura, 2017. P.49).
Tomando como referencia a Trujillo, Guzmán y Prada (2015, p.149) en su libro

“Juntas Directivas en el desarrollo del Gobierno Corporativo”, el indicador de
cumplimiento de esta recomendación es:
• Porcentaje de puestos de junta directiva ocupados por mujeres.

f. Definir una política de remuneración de los miem-
bros de la Junta Directiva u órgano equivalente.
Sabía que…

(2009, p.37) establece, en la Medida 17, que “la compañía deberá someter a conside-
ración del Máximo Órgano Social la aprobación de las políticas de remuneración de los
35
administradores, las operaciones que representen enajenación global de activos, las ope-
raciones con partes vinculadas, y aquellas cuya realización pueda obrar en detrimento
de los intereses de la sociedad y de los socios” .
Trujillo, Guzmán y Prada (2015, p.254) en su libro ´Juntas Directivas en el desarrollo del
Gobierno Corporativo´, señalan que una remuneración apropiada de los miembros de
Junta Directiva es clave para el desarrollo de una cultura de profesionalismo entre ellos.
“Los directores deberían recibir una remuneración que: (1) refleje en forma adecuada el
tiempo, esfuerzo y experiencia que ellos aportan a la tarea; (2) proporcione incentivos
razonables para el desempeño que alinea los intereses de los directores con aquellos de
los accionistas; y (3) no comprometa la capacidad de los directores para ejercitar su juicio
independiente en el sólo interés de la compañía y de sus accionistas”.
bierno Corporativo en Sociedades Cerradas´, establecen que “la empresa
debe diseñar una política que rija este tipo de operaciones, de forma que se
establezca claramente los componentes y conceptos que hacen parte de la re-
muneración de los administradores (Presidentes, Vicepresidentes, miembros
de Junta Directiva; etc.), especialmente en el evento en que dichos administra-
dores son socios de la empresa o miembros de la familia. En la política podrá
establecerse si existe una remuneración variable, y qué tipo de gastos o benefi-
cios asumidos por la compañía (vehículo, pago gastos salud, recreación, clubes,
etc.) se entienden que hacen parte de su remuneración, de tal forma que todos
los socios de la empresa puedan tener total claridad sobre la remuneración
obtenida por los administradores.
Además, la empresa debe presentar esta política a la Asamblea General de

Accionistas, la Junta de Socios u órgano equivalente para que este le imparta
su aprobación. Esto permite que los socios o accionistas de la empresa ten-
gan conocimiento de la política y expresen su sentido del voto sobre la misma
en el seno del Máximo Órgano Social, permitiendo que, aunque la misma sea
aprobada por la mayoría, los socios disidentes en la decisión la hayan conocido”
(P.37).
36 Indicadores de cumplimiento
Suiza (2013, p.37-38), los indicadores de cumplimiento de esta recomenda-
ción son:
• Documento de política de remuneración de los administradores.
• Acta del Máximo Órgano Social en donde conste que se sometió a consi-
deración la política de remuneración de los administradores.
• Estatutos vigentes de la sociedad que establezcan dentro de las funciones

del Máximo Órgano Social, que será de competencia exclusiva de este ór-
gano, la aprobación de la política de remuneración de los administradores.
g. Definir un procedimiento para la presentación de

candidatos para miembros de Junta Directiva u órga-
no equivalente.
Sabía que…
Siguiendo los lineamientos de la Guía Colombiana de Gobierno Corporativo para Socie-

dades Cerradas y de Familia (2009), en este procedimiento debe tener un peso impor-
tante la idoneidad personal y profesional de los candidatos. Es importante verificar los
siguientes aspectos:
• Experiencia, calificación y prestigio personal del candidato.
• Si el candidato tiene vínculos laborales o es miembro de otras juntas de empresas

con igual o similar objeto social al de su compañía.
La guía establece, en la Medida 20, que “(...) es altamente recomendable la definición de
un marco de criterios razonables y objetivos para seleccionar las personas a cuyo cargo
estará la dirección y administración de la empresa. Preferiblemente esa función debería
radicarse en manos de una comisión específicamente diseñada para realizar los nom-
bramientos, de suerte que se garantice la escogencia de las personas más calificadas y
convenientes para la compañía”. (p.50).
37
bierno Corporativo en Sociedades Cerradas´, afirman que “la empresa debe
establecer un procedimiento de selección de los candidatos a miembros de la
Junta Directiva u órgano equivalente que verifique: Las inhabilidades e incom-
patibilidades establecidas en la Ley, como las señaladas en los artículos 202 y
435 del Código de Comercio. Si existen razones que no recomienden la desig-
nación de un candidato por la posibilidad de incurrir en conflicto de interés,
bien sea por pertenecer a Juntas Directiva u órgano equivalente de la compe-
tencia, por ser proveedor, cliente o por mantener cualquier otro vínculo con la
empresa que pueda llevarlo a privilegiar intereses distintos a los de la compa-
ñía en detrimento de esta. El cumplimento de los perfiles o disposiciones de los
estatutos o reglamentos de la Junta Directiva u órgano equivalente sobre las
calidades o requisitos de los candidatos a miembros de dicho órgano”.
“El procedimiento para la presentación de candidatos para miembros de Junta

Directiva u órgano equivalente en el que se verifique el régimen de inhabilida-
des e incompatibilidades establecidas en la Ley, los Estatutos y demás regula-
ción interna aplicable, debe formalizarse en un documento interno de la com-
pañía como el acta de un órgano, el reglamento de la Junta Directiva u órgano
equivalente, o en el Código de Buen Gobierno” (Confecámaras y la Secretaría
de Estado para Asuntos Económicos de Suiza, 2013. P.49-50).

Suiza (2013, p.49 - 50), los indicadores de cumplimiento de esta recomenda-
ción son:
• Procedimiento para la presentación de candidatos a la Junta Directiva.

• Acta del máximo órgano social, Reglamento de la Junta Directiva debi-
damente aprobado, o Código de Buen Gobierno en donde se establece el
procedimiento para la presentación de candidatos para miembros de Junta
Directiva u órgano equivalente, en el que se verifique el régimen de inhabi-
lidades e incompatibilidades establecidas en la Ley, los Estatutos y demás
regulación interna aplicable.
38 • Documento del responsable de la verificación del cumplimiento del pro-

cedimiento de selección de miembros de junta directiva, donde establez-
ca si se ha cumplido para la elección anual y sus recomendaciones frente a
eventuales incumplimientos.
39
3
40
E
PILAR
CONTROL
DE LA GESTIÓN
:
l ´Documento conceptual de Gobierno Cor-
porativo´ de la Superintendencia Financiera
de Colombia establece que, “una adecuada
estructura de Gobierno Corporativo parte del
supuesto de una evaluación al interior de los dis-
tintos órganos que conforman el sistema de Go-
bierno Corporativo. El grado de evaluación que se
ejerce al interior de las entidades depende de cua-
tro elementos principales: (i) la fijación de políticas,
metas y orientación estratégica de la entidad; (ii)
la asignación de responsables de su ejecución; (iii)
el seguimiento y evaluación de su cumplimiento;
y (iv) la adopción de mecanismos correctivos”. De
ahí, la necesidad de implementar las siguientes re-
comendaciones que permitan alinear la platafor-
ma estratégica empresarial con los mecanismos
de control, en otras palabras, poner en marcha el
Ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar).
A continuación se presentan los principales as-

pectos a tener en cuenta en el pilar de Control a
la Gestión.
a. Elaborar un documento de presupuesto anual.
Sabía que…

(2009) establece, que las empresas deben realizar un proceso ordenado de planeación
estratégica que parta del establecimiento de la misión y visión, para luego identificar los
objetivos estratégicos de largo plazo, y así, establecer los planes y elaborar los presupues-
tos asociados.
41
Confecámaras y la Secretaría de Estado para Asuntos Económicos de Suiza (2013, p.9)
en su documento´Metodología para la implementación de Gobierno Corporativo en So-
ciedades Cerradas´, establece que “el presupuesto es el mecanismo ideal para controlar
la planeación de corto plazo, esta herramienta le permite a la empresa tener una visión
financiera con base en la cual pueda programar y controlar sus actividades año tras año.
Si la empresa puede realizar ese control y aprende a planear por medio de su presupues-
to, podrá anticiparse a situaciones que en el día a día serían imprevistos. De otro lado, el
presupuesto le permite identificar sus necesidades de financiación conforme a los objeti-
vos establecidos y a su proyección de crecimiento”.
Según Confecámaras y la Secretaría de Estado para Asuntos Económicos

de Suiza (2013, p.10) en su documento ´Metodología para la implementa-
ción de Gobierno Corporativo en Sociedades Cerradas´, para implementar
esta recomendación en la empresa, “debe existir un procedimiento que es-
tablezca la forma, el responsable de la elaboración y presentación del presu-
puesto al Máximo Órgano Social, así como la periodicidad, forma y respon-
sable de su evaluación. Este documento debe encontrarse como reglamento
aprobado por la Junta Directiva u órgano equivalente que consta en el acta
respectiva, o puede incluirse en el Código de Buen Gobierno o estatutos
de la empresa debidamente aprobados por la compañía. Ahora bien, la obli-
gación de que el presupuesto sea aprobado por el Máximo Órgano Social
(Asamblea de Accionista, Junta de Socios, u órgano equivalente), debe en-
contrarse expresamente en las funciones indelegables de dicho órgano”.

Suiza (2013), el indicador de cumplimiento de esta recomendación es (P.10):
•Documento de presupuesto anual.

b. Someter el presupuesto anual a la aprobación del
Máximo Órgano Social (Junta de Socios o Asamblea
General de Accionistas).
Sabía que…
42 La Guía Colombiana de Gobierno Corporativo para Sociedades Cerradas y de Familia

(2009, p.18) establece, en la Medida 1, que “el Máximo Órgano Social o el Máximo Ór-
gano de Administración de la compañía deberá aprobar un presupuesto anual”.
Confecámaras y la Secretaría de Estado para Asuntos Económicos de Suiza (2013, p.9)

en su documento ´Metodología para la implementación de Gobierno Corporativo en
Sociedades Cerradas´, establecen que “La empresa debe llevar el presupuesto anual al
Máximo Órgano Social (Asamblea de Accionistas, junta de Socios, u órgano equivalen-
te) para su aprobación. La aprobación del presupuesto debe verse reflejada en el acta
correspondiente a la reunión donde este fue presentado y aprobado, y el presupuesto se
debe anexar al acta”.
Según Confecámaras (2013), para implementar esta recomendación en la em-

presa, “debe existir un procedimiento que establezca la forma, el responsable
de la elaboración y presentación del presupuesto al Máximo Órgano Social, así
como la periodicidad, forma y responsable de su evaluación. Este documento
debe encontrarse como reglamento aprobado por la Junta Directiva u órgano
equivalente que consta en el acta respectiva, o puede incluirse en el Código
de Buen Gobierno o estatutos de la empresa debidamente aprobados por la
compañía. Ahora bien, la obligación de que el presupuesto sea aprobado por
el Máximo Órgano Social (Asamblea de Accionista, junta de Socios, u órgano
equivalente), debe encontrarse expresamente en las funciones indelegables
de dicho órgano” (P.10).
son:
• Documento de presupuesto anual.

• Acta del Máximo Órgano Social en la que conste la aprobación del presu-
puesto del año en curso o al menos que el mismo fue debidamente sometido
a dicho órgano.
• Estatutos, Código de Buen Gobierno o Acta de la Junta Directiva en don-

de se establezca la fecha, el responsable de la elaboración y presentación al
Máximo Órgano Social del presupuesto, la periodicidad, la forma y respon-
sable de su evaluación. 43
• Estatutos en donde conste la obligación de que el presupuesto sea apro-
bado por el Máximo Órgano Social (Asamblea de Accionista, junta de So-
cios, u órgano equivalente).
c. Elaborar un documento de plan estratégico que ten-

ga un horizonte mínimo de 2 años.
Sabía que…

(2009) establece, en la Medida 1, 2 y 3, señala que las empresas deben realizar un pro-
ceso ordenado de planeación estratégica que parta del establecimiento de la misión y
visión, para luego identificar los objetivos estratégicos de largo plazo, y así, establecer los
planes y elaborar los presupuestos asociados.
Suiza (2013, p.12) en su documento ´Metodología para la implementación de
Gobierno Corporativo en Sociedades Cerradas´, para implementar esta reco-
mendación, “la empresa debe elaborar un procedimiento documentado donde
se establezca el responsable, la forma, y periodicidad con la que se elabora el
plan estratégico, así como la forma, el responsable y la periodicidad en la que
se realizarán los informes de evaluación de cumplimiento del plan estratégico.
Este procedimiento debe encontrarse en un acta del órgano de dirección o en
el Código de Buen Gobierno. De otro lado, debe encontrarse expresamente
señalada en los estatutos de la compañía, la facultad indelegable de la Asam-
blea General de Accionistas, la Junta de Socios u órgano equivalente, de apro-
bar el plan estratégico”.
Suiza (2013, p.12), el indicador de cumplimiento de esta recomendación es:
• Documento en donde conste el plan estratégico para un periodo igual o
44 superior a dos años.
d. Someter el plan estratégico a la aprobación del Máxi-

mo Órgano Social (Junta de Socios o Asamblea General
de Accionistas).
Sabía que…

(2009, p.18) establece en la Medida 2 que “el Máximo Órgano Social o el Máximo Órga-
no de Administración de la compañía deberá aprobar un plan estratégico que cubra un
período igual o superior a dos años” .
Confecámaras y la Secretaría de Estado para Asuntos Económicos de Suiza (2013) en

su documento ´Metodología para la implementación de Gobierno Corporativo en Socie-
dades Cerradas´, establecen que la aprobación y comentarios al plan estratégico deben
constar en un acta del Máximo Órgano Social, la cual debe tener anexo el plan corres-
pondiente.
Suiza (2013,p.12) en su documento ´Metodología para la implementación de
Gobierno Corporativo en Sociedades Cerradas´, para implementar esta reco-
mendación, “la empresa debe elaborar un procedimiento documentado donde
se establezca el responsable, la forma, y periodicidad con la que se elabora el
plan estratégico, así como la forma, el responsable y la periodicidad en la que
se realizarán los informes de evaluación de cumplimiento del plan estratégico.
Este procedimiento debe encontrarse en un acta del órgano de dirección o en
el Código de Buen Gobierno. De otro lado debe encontrarse expresamente se-
ñalada en los estatutos de la compañía, la facultad indelegable de la Asamblea
General de Accionistas, la Junta de Socios u órgano equivalente, de aprobar el
plan estratégico”.
son:
• Documento donde conste el plan estratégico para un periodo igual o su-

perior o dos años. 45
• Acta del Máximo Órgano Social o Máximo Órgano de Administración en
la que conste la aprobación del plan estratégico o al menos que el mismo fue
debidamente sometido a dicho órgano.
• Estatutos, Código de Buen Gobierno o Acta de la Junta Directiva en don-

de se establezca la forma, el responsable de la elaboración y presentación
el plan estratégico al Máximo Órgano Social (Asamblea de Accionista, junta
de Socios, u órgano equivalente), la periodicidad, la forma y responsable de
su evaluación.
• Estatutos en donde conste la obligación de que el plan estratégico sea

aprobado por el Máximo Órgano Social (Asamblea de Accionista, junta de
Socios, u órgano equivalente).
e. Verificar las operaciones celebradas con partes vin-

culadas para asegurarse de que no haya conflictos de
interés, ni incumplimiento de las disposiciones legales
o regulación interna de la empresa.
Sabía que…

(2009, p.23) establece, en la Medida 9, que “la compañía deberá identificar riesgos de
incumplimiento de la Ley y de la regulación interna”. De esta manera, la guía afirma que
es indispensable que la empresa se anticipe a las dificultades, identificando las exigen-
cias de Ley que atañen a su funcionamiento, con el objetivo de reducir los riesgos de su
incumplimiento. Para esto, se requiere una labor de divulgación de las disposiciones le-
gales en la empresa.
Posterior a la identificación de los riesgos de incumplimiento de la Ley y de la divulgación
de las disposiciones legales en la empresa, la guía establece que esta debe adoptar las po-
líticas para su implementación y cumplimiento. De igual forma, la guía llama la atención
en que se generan problemas cuando se incumple la regulación interna de las empresas;
por tanto, también hay que divulgarla.
46 ¿Cómo se implementa?

bierno Corporativo en Sociedades Cerradas´, establecen que la empresa debe
conocer estos mínimos legales del formato de verificación de mínimos legales
de la Superintendencia de Sociedades y, una vez ha identificado los mínimos
legales.
“Es importante tener en cuenta que la empresa puede tener mínimos legales
impuestos por su actividad, que dependiendo del tipo de negocio que desa-
rrolle la compañía se pueden originar mínimos legales adicionales, ejemplos
ambientales, de seguridad laboral, etc.
Una vez la empresa tenga identificados los mínimos legales y la regulación

interna, debe establecer si en el desarrollo del negocio no se han cumplido,
o si aun cumpliéndose, resulta posible que en el futuro se presenten incum-
plimientos, bien sea porque son desconocidos, no existen medidas para con-
trolar su cumplimiento o inciden otros factores.
Resulta recomendable que el acompañamiento para establecer el nivel de

cumplimiento de los mínimos legales y estatutarios sea efectuado por pro-
fesionales con conocimiento en derecho societario o mercantil, una de las
herramientas útiles para desarrollar esta tarea son las Cartillas de adminis-
tradores y de Asamblea y Juntas Exitosas”.
Una de las preguntas incorporadas en el formato de verificación de mínimos

legales de la Superintendencia de Sociedades es: “¿La compañía ha celebrado
operaciones con las siguientes personas?
• El cónyuge o compañero permanente del administrador, o las personas

con análoga relación de afectividad.
• Los ascendientes, descendientes y hermanos del administrador o del cón-

yuge del mismo.
• Los cónyuges de los ascendientes, de los descendientes y de los hermanos
del administrador o del cónyuge del mismo.
• Los socios del administrador, en compañías que no tengan la calidad de

emisores de valores, o en aquellas sociedades en las cuales, dada su dimen-
sión, el administrador conozca la identidad de sus consocios. (Artículo 23,
Numeral 7° de la Ley 222 de 1995, Circular Externa 100-006 del 25 de
marzo de 2008 de la Superintendencia de Sociedades (conflicto de interés
por interpuesta persona).)” (Confecámaras y la Secretaría de Estado para
47
Asuntos Económicos de Suiza, 2013. P.18).
son:
• Formato de Mínimos Legales de la Superintendencia de Sociedades dili-

genciado, consignando los casos en que hay incumplimiento y las razones
por las cuales este se produce. Para facilitar la verificación se recomienda
consultar al Revisor Fiscal de la compañía.
• Documento con el mapa de regulación externa que debe cumplir la com-

pañía de acuerdo con su objeto y particularidad, consignando, en los casos
en que hay incumplimiento, las razones por las cuales este se produce.
• Documento con el mapa de regulación interna que debe cumplir la empre-

sa (estatutos, reglamentos de funcionamiento de órganos, actas de órganos,
memorandos etc.), consignando, en los casos en que hay incumplimiento, las
razones por las cuales este se produce.
f. Se recomienda que los administradores no participen

en sociedades o actividades análogas al objeto social
de la empresa.
Sabía que…
La Cartilla de Administradores de la Superintendencia de Sociedades (2009, p.20), se-

ñala que “(...) debe entenderse que las personas que representan a la sociedad podrán
celebrar o ejecutar todos los actos y contratos comprendidos dentro éste, conforme al
régimen de cada tipo de sociedad, es decir, que el objeto social incluye los actos directa-
mente relacionados con el mismo y los que tengan como finalidad ejercer los derechos o
cumplir con las obligaciones derivadas de la existencia y actividad de la sociedad (artícu-
los 196 y 99 del Código de Comercio)” .
48 Una de las prohibiciones legales que tienen los administradores, definida en la cartilla
es “participar por sí o por interpuesta persona en interés personal o de terceros, en ac-
tividades que impliquen competencia con la sociedad o en actos respecto de los cuales
exista conflicto de intereses. Tampoco puede votar en la autorización para incurrir en
dichas conductas (artículo 23 numeral 7 de la Ley 222 de 1995)” (Superintendencia de
Sociedades, 2009. P.22).
Por su parte, la Guía Colombiana de Gobierno Corporativo para Sociedades Cerradas y

de Familia (2009, p.23) establece, en la Medida 9, que “la compañía deberá identificar
riesgos de incumplimiento de la Ley y de la regulación interna”. De esta manera, la guía
afirma que es indispensable que la empresa se anticipe a las dificultades, identificando
las exigencias de Ley que atañen a su funcionamiento, con el objetivo de reducir los ries-
gos de su incumplimiento. Para esto, se requiere una labor de divulgación de las disposi-
ciones legales en la empresa.
Posterior a la identificación de los riesgos de incumplimiento de la Ley y de la divulgación

de las disposiciones legales en la empresa, la guía establece que esta debe adoptar las po-
líticas para su implementación y cumplimiento. De igual forma, la guía llama la atención
en que se generan problemas cuando se incumple la regulación interna de las empresas;
por tanto, también hay que divulgar la regulación interna en la empresa (Guía Colombia-
na de Gobierno Corporativo para Sociedades Cerradas y de Familia, 2009).

bierno Corporativo en Sociedades Cerradas´, señalan que la empresa debe co-
nocer los mínimos legales del formato de verificación de mínimos legales de la
Superintendencia de Sociedades y, una vez ha identificado los mínimos legales,
“(...) debe identificar la regulación interna como los Estatutos, Reglamentos,
Códigos de Ética o de conducta, decisiones de los órganos sociales, entre otros.
Es importante tener en cuenta que la empresa puede tener mínimos legales

impuestos por su actividad, que dependiendo del tipo de negocio que desa-
rrolle la compañía, se pueden originar mínimos legales adicionales, ejemplos
ambientales, de seguridad laboral, etc.
Una vez la empresa tenga identificados los mínimos legales y la regulación in-
terna debe establecer si en el desarrollo del negocio no se han cumplido, o si
aun cumpliéndose, resulta posible que en el futuro se presenten incumplimien-
tos, bien sea porque son desconocidos, no existen medidas para controlar su
cumplimiento o inciden otros factores. 49
Resulta recomendable que el acompañamiento para establecer el nivel de
cumplimiento de los mínimos legales y estatutarios sea efectuado por profe-
sionales con conocimiento en derecho societario o mercantil, una de las herra-
mientas útiles para desarrollar esta tarea son las Cartillas de administradores
y de Asamblea y Juntas Exitosas”.
“Si la empresa ha establecido que no se cumplen algunos de estos mínimos,

debe establecer las razones por las cuales se ha dado dicho incumplimiento,
para adoptar las medidas necesarias que garanticen su cumplimiento en el fu-
turo, como pueden ser, la amplia difusión de mínimos legales y de la regulación
interna entre socios y funcionarios de la empresa, o la asignación de un respon-
sable para su verificación periódica” (Confecámaras y la Secretaría de Estado
para Asuntos Económicos de Suiza, 2013. p.20).
Una de las preguntas incorporadas en el formato de verificación de mínimos

legales de la Superintendencia de Sociedades es:”¿Los administradores par-
ticipan en sociedades o actividades análogas al objeto social de la compañía?
(Artículo 23, Numeral 7, Ley 222 de 1995, Circular Externa 100-006 del 25
de marzo de 2008 de la Superintendencia de Sociedades)” (Confecámaras y la
Secretaría de Estado para Asuntos Económicos de Suiza, 2013. p.18).

son:
• Formato de Mínimos Legales de la Superintendencia de Sociedades dili-

genciado, consignando, en los casos en que hay incumplimiento, las razones
por las cuales este se produce. Para facilitar la verificación se recomienda
consultar al Revisor Fiscal de la compañía.
• Documento con el mapa de regulación externa que debe cumplir la com-
pañía de acuerdo con su objeto y particularidad, consignando en los casos,
en que hay incumplimiento, las razones por las cuales este se produce.
• Documento con el mapa de regulación interna que debe cumplir la empre-

sa (estatutos, reglamentos de funcionamiento de órganos, actas de órganos,
50 memorandos etc.), consignando, en los casos en que hay incumplimiento, las

razones por las cuales este se produce.
g. En los Grupos Empresariales, se recomienda desa-

rrollar una arquitectura de control con alcance conso-
lidado, formal, y que abarque a todas las empresas su-
bordinadas.
Sabía que…
La CAF (2013) en su publicación “Lineamientos para un Código Latinoamericano de

Gobierno Corporativo” señala que “la arquitectura de control es un concepto integral,
que aglutina todo lo que tiene ver con la materia de ambiente de control, gestión de ries-
gos, sistemas de control interno, información y comunicación, y monitoreo.
Básicamente, podría decirse que la arquitectura de control es el sistema integral que per-
mite a la empresa contar con una estructura, políticas y procedimientos ejercidos por
toda la empresa (desde el Directorio, y la Alta Gerencia, hasta los propios empleados),
que provean una seguridad razonable con relación al logro de los objetivos de la empre-
sa” (P.98).
La CAF (2013) en su publicación ‘Lineamientos para un Código Latinoame-

ricano de Gobierno Corporativo’ señala que para el Committe of Sponsoring
Organizations of the Tradeway Commission (COSO), que establece las princi-
pales directivas para la implantación, gestión y control de un sistema de Con-
trol Interno (COSO I) y administración de riesgos (COSO II), la arquitectura de
control tiene cinco grandes componentes:
• Ambiente de control: entendido como el tono de la organización en lo

relativo a administración de riesgos y control, y por tanto se relaciona con la
filosofía de gestión, la definición de estructura (roles y responsabilidades),
valores éticos, y en definitiva, el ambiente en la organización relativo a la
administración de riesgos y control.
• Gestión de riesgos: entendido como el tratamiento de la identificación y

gestión de riesgos en la organización.
• Establecimiento de objetivos a alcanzar (estratégicos, operaciones, re-

porte de información financiera y no financiera.)
51
• Identificación de eventos que puedan afectar (en positivo o en negati-
vo) la consecución de los objetivos.
• Evaluación de riesgos (probabilidad e impacto), por los cual los eventos

potenciales puedan afectar los objetivos del negocio.
• Respuesta al riesgo, fundamentalmente evitar, mitigar, compartir o acep-

tar el riesgo.
• Actividades de control: Políticas y procedimientos que ayudan a la ge-

rencia a asegurar que las respuestas a los riesgos son ejecutadas de forma
apropiada y oportuna.
• Información y comunicación: Comunicación a toda la organización para

el funcionamiento de la arquitectura de control.
• Monitoreo: Evaluación para asegurar el funcionamiento eficaz de la ar-

quitectura de control.
De carácter general, cualquier empresa cuenta con sistemas de control y de

administración de riesgos que, en determinados casos, se ven complementa-
dos con sistemas externos de control llevados a cabo por diferentes entidades
(del auditor externo, o el supervisor para el caso de empresas supervisadas).
Las razones de costo no pueden primar sobre la existencia de una sólida arqui-
tectura de control, que además y en último término, aporta confiabilidad a la
información financiera y no financiera revelada, una seguridad razonable en la
consecución de los objetivos definidos por la empresa.
De hecho, la existencia de una adecuada arquitectura de control es una pieza

clave para el propio Directorio, tanto para que éste pueda ejercer de forma
debida la función de control sobre la Alta Gerencia de la sociedad, al disponer
de información veraz y de calidad, como para supervisar la seguridad y confia-
bilidad de la propia empresa.(P.98 - 99).
52 Tomando como referencia lo establecido por la CAF (2013) en su publicación

“Lineamientos para un Código Latinoamericano de Gobierno Corporativo” (P.
100-106), los indicadores de cumplimiento de esta recomendación son los si-
guientes:
Ambiente de control:
• Existencia de un sólido ambiente de control adaptado al tamaño y c o m -

plejidad de la empresa.
Gestión de riegos:
• Existencia de un mapa de riesgos, conocido y supervisado por el Directo-

rio.
• Contar con una política de administración de riesgos aprobada por el Di-

rectorio.
• Contar con una política de delegación de riesgos aprobada por el Direc-

torio.
• Alta Gerencia responsable del proceso de gestión de riesgos.
• Existencia de un Gerente de Riesgos.
Sistema de control interno:
• Directorio como responsable de velar por la existencia de un adecuado

sistema de control interno.
• Supervisión de la eficacia del sistema de control interno por el Directorio

o el Comité de Auditoría.
• Implementar el principio de autocontrol en toda la organización.

• Contar con un Ejecutivo Principal o Gerente de Riesgos como responsa-
ble del diseño de los controles.
La información y comunicación de la administración de riegos y sistema

de control:
• Contar con sistemas de información de administración de riesgos y con-

trol 53
• Tener un proceso de comunicación interno sobre riegos y control.
• Contar con líneas de denuncia anónima.
Monitoreo de la arquitectura de control:
• Involucrar a la Auditoría interna y Auditoría externa en la labor de moni-

toreo.
• Contar con un Estatuto de Auditoría interna.
• Lograr independencia profesional del máximo de Auditoría interna.
• Definir responsabilidad del Directorio en el nombramiento y cese del Au-

ditor interno.
• Contar con una línea de reporte jerárquico del Auditor interno al Comité
de Auditoría.
54
4
PILAR
TRANSPARENCIA
L
:
a transparencia en la gestión destaca la im-
portancia de la revelación de información
para promover eficiencia al interior de la
toda la organización, especialmente en el nivel di-
rectivo, para la adecuada y oportuna toma de de-
cisiones, la definición de la plataforma estratégica,
toma de acciones correctivas, el mejoramiento de
esquemas de control y el seguimiento a la gestión,.
Como lo establece el Documento conceptual
de Gobierno Corporativo de la Superintenden-
cia Financiera de Colombia “la revelación de
información es un importante elemento de Go-
bierno Corporativo, pues genera disciplina de
mercado que refuerza los controles externos a
los que están sometidas las entidades vigiladas”.
A continuación se presentan los principales as-

pectos a tener en cuenta en el pilar de Transpa-
rencia.
a. Revisar la información que los administradores pre-
sentan en su informe de gestión.
Sabía que...

(2009) establece, en la Medida 26, que “los Administradores, en su informe de gestión,
deberán revelar información sobre:
55
• Las operaciones celebradas con los Administradores, los asociados y personas vin-
culadas a éstos y aquellos.
• El resultado de las operaciones que comportaron enajenación global de activos.
• El cumplimiento de las Prácticas de Gobierno Corporativo” (P.66).
En este sentido, la guía establece que “en rigor, los informes de gestión que revelan las
operaciones celebradas con los administradores, los asociados y personas vinculadas a
éstos y aquellos; el resultado de las operaciones que comportaron enajenación global de
activos, y el cumplimiento de las prácticas de Gobierno Corporativo son informes que
cumplen a cabalidad su función de trasmitir a los asociados y a los grupos de interés cuál
es la situación real de la empresa, de manera que puedan actuar de conformidad y prote-
ger sus intereses” (Guía Colombiana de Gobierno Corporativo para Sociedades Cerradas
y de Familia, 2009. P.68).

(2013) en su documento ´Metodología para la implementación de Gobierno
Corporativo en Sociedades Cerradas´ establecen que “la empresa debe pre-
sentar a la Asamblea General de Accionistas, la Junta de Socios u órgano equi-
valente, un informe de gestión de acuerdo con lo establecido en los artículos
46 y 47 de la Ley 222 de 1995 (ver Cartilla de Administradores).
En su informe de gestión los administradores (presidentes, gerentes, Junta

Directiva, etc.) además de lo que exige el artículo 47 de la Ley 222 de 1995,
deben incluir información sobre:
• Las operaciones celebradas con los administradores.

• Las operaciones celebradas con los socios o accionistas.
• Las operaciones celebradas con personas vinculadas a los administrado-
res.
• Las operaciones celebradas con personas vinculadas a los socios o accio-
nistas.
• El resultado de las operaciones de enajenación global de activos.
56 • El cumplimiento de las prácticas de Gobierno Corporativo” (P.63).

Suiza (2013), los indicadores de cumplimiento de esta recomendación son
(P.63-64):
• Acta de la Asamblea o Junta de Socios donde conste la presentación del
informe de gestión, cumpliendo los requisitos de la Ley 222 y los temas exi-
gidos de la medida 26 de la Guía Colombiana de Gobierno Corporativo para
Sociedades Cerradas y de Familia.
• Estatutos vigentes debidamente inscritos en el registro mercantil, Código
de Buen Gobierno debidamente adoptado en donde se establezca la obliga-
ción de los administradores de presentar anualmente su informe de gestión
de acuerdo con lo señalado en la Ley 222, y con los temas exigidos de la me-
dida 26 de la Guía Colombiana de Gobierno Corporativo para Sociedades
Cerradas y de Familia.
b. Verificar el origen de capital de nuevos inversionis-

tas, proveedores y/o clientes.
Sabía que…
Se recomienda realizar con un proceso adecuado de valoración de riesgos a partir de una

Debida Diligencia o “Due Diligence”, que, como lo define Restrepo Londoño (2008) en
su artículo “Due Diligence Financiero, una forma para garantizar la toma eficiente de
decisiones en la adquisición de empresas”, consiste en el levantamiento de información
previo a la realización de un negocio, para evaluar las contingencias que podrían presen-
tarse en caso de que este se llegara a concretar.
En este orden de ideas, “es un proceso de investigación y análisis detallado de las activi-
dades financieras y operativas de cierta entidad con el objetivo de asistir a la empresa
compradora en la evaluación de los riesgos y debilidades que presenta la empresa objeti-
vo, es decir, su esencia o fin principal es proporcionar información veraz, clara y detallada
que sirva de soporte o base confiable para tomar decisiones” (Restrepo Londoño, 2008.
P. 264).
¿Cómo se implementa? 57
Según Restrepo Londoño (2008) en su artículo ´Due Diligence Financiero, una
forma para garantizar la toma eficiente de decisiones en la adquisición de em-
presas´, existen cinco clases de “Due Diligence”:
• Legal: El objetivo es establecer la validez de las afirmaciones e información

del vendedor respecto a las constituciones de licencias, préstamos, litigios,
situación con los trabajadores, arreglos contractuales, situación tributaria,
titularización de activos, propiedades y propiedades intelectuales.
• Financiero: El objetivo es señalar y revisar los aspectos de la información

financiera y comercial de la empresa. Valorizar los activos es uno de los fac-
tores críticos que el comprador o el inversionista están dispuestos a con-
siderar de manera prioritaria en la determinación del precio justo. Implica
considerar los resultados de operaciones actuales y proyectadas de la em-
presa objetivo, tal como se encuentran revelados en sus estados financieros
(Estado de Resultados, Balance General, Estado de Flujos de Efectivo), así
como también las declaraciones de impuestos y otros documentos. Es de
rigor revisar el financiamiento y estructura de capital de la empresa objetivo
y evaluar los diferentes regímenes contables y fiscales.
• Operativo: Este varía entre una y otra compañía objetivo, pero general-
mente se evalúa la creación de nuevos productos a nuevos servicios, el com-
portamiento de los mercados en que opera, la competencia, las ventas, el
recurso humano e incluso el impacto ambiental.
• Circunstancial: El objetivo es identificar el riesgo real de asumir pasivos

debido a los frecuentes y bruscos cambios en las leyes.
• Tributario: El objetivo es estar alerta ante la posibilidad de alguna deuda

tributaria no expuesta por la empresa y/o propuestas de ayuda en casos de
problemas tributarios. Debe considerarse que algún tipo de elusión o eva-
sión en los años anteriores puede perjudicar a los nuevos accionistas tanto
financiera como legalmente.
Cualquiera sea la clase de “Due Diligene” que se realice, es un proceso de reco-

ger información suficiente y competente previa a la compra o inversión con la
finalidad de permitir al interesado tomar la mejor decisión” (P. 267).
58 Para Restrepo Londoño (2008), específicamente, el “Due Diligence” financiero

hace énfasis en operaciones del pasado, en las que se verifica información crí-
tica. Sus fases son:
• Fase preliminar: “El comprador debe especificar las líneas maestras del
encargo y elegir a los profesionales (abogados, expertos fiscales, auditores,
financieros, contables) que se han de ocupar de revisar distintas áreas de la
sociedad que está interesado en adquirir. Dependiendo de las característi-
cas de la empresa a inspeccionar, puede solicitar el asesoramiento de otros
profesionales como consultores medioambientales, corredores de seguros,
empresas de valoración de inmuebles y otros asesores técnicos especializa-
dos. A su vez, el vendedor ha de designar a los trabajadores o a los profesio-
nales y técnicos externos integrantes del equipo que ha de atender las pe-
ticiones de información del comprador” (Restrepo Londoño, 2008. P.270).
• Fase de investigación: En esta fase se da la recolección y análisis de la

información, considerando los siguientes aspectos, siguiendo a Restrepo
Londoño (2008):
• Análisis de los resultados y posición financiera de la empresa.

• Ingresos reportados por la empresa.
• Utilidades o EBITDA.
• Contingencias y pasivos adicionales.
• Contratos y compromisos a largo plazo.
• Diferencias en principios contables.
• Precio y cláusulas en contrato de compra – venta.
• Ajustes por capital de trabajo.
• Deuda y partidas asimilables a deuda.
• Fase de confirmación de datos: “A medida que se va obteniendo infor-

mación sobre los distintos aspectos de la sociedad, se debe ir analizando su
impacto jurídico” (Restrepo Londoño, 2008. P. 274).
• Fase de emisión del informe de “Due Diligence”: “El resultado de la in-
formación recopilada y de su análisis legal queda recogido y documentado
en un informe” (Restrepo Londoño, 2008. P. 275).
59
• Estatutos vigentes donde conste que la empresa realizará un proceso de
“Due Diligence” para verificar el origen del capital de los nuevos inversio-
nistas, proveedores y/o clientes.
• Selección de la metodología de “Due Diligence” a implementar en la em-
presa.
• Implementación de la metodología y elaboración de los informes de “Due
Diligence” de los nuevos inversionistas, proveedores y/o clientes.
c. Se recomienda la rotación del revisor fiscal por lo

menos cada 5 años.
Sabía que…

(2009) establece, en la Medida 18, que las empresas deben definir políticas adecuadas
para preservar la idoneidad y la independencia profesional de quienes ejercen la reviso-
ría fiscal. Una de estas políticas consiste en la rotación de las personas que ejercen este
cargo, por lo menos cada 5 años, lo cual se toma del Código País colombiano en el que se
recomienda que “(...) el emisor, en los contratos que suscriba con su revisoría fiscal, pacte
cláusulas en las que la firma de revisoría se comprometa a rotar a las personas natura-
les que al interior adelantan dicha función con por lo menos una periodicidad de cinco
años” (Medida 29 del Código País, 2014).
La Superintendencia de Sociedades en su Circular Externa 115-000011, se-

ñala que “atendiendo los estándares y las prácticas internacionales, esta Su-
perintendencia considera adecuado recomendar que los entes económicos
adopten medidas adicionales que faciliten el mantenimiento de la indepen-
dencia del revisor fiscal, orientadas a:
• Designar como revisor fiscal a personas o firmas que no hayan recibido in-
gresos de la compañía y/o de su matriz o de alguna de sus subordinadas que
representan el veinticinco por ciento (25%) o más de los últimos ingresos
anuales de aquél.
• Que el ente económico, en los contratos que suscriba con su revisoría fis-
60 cal, pacte cláusulas en las que la firma de contadores se comprometa a rotar

a las personas que al interior de la entidad adelantan dicha función con por
lo menos una periodicidad de cinco (5) años. Igualmente, a pactar que la per-
sona que ha sido rotada solamente pueda retomar la auditoría de la misma
compañía luego de un periodo de dos (2) años. Esta recomendación también
aplica para los casos en los cuales el revisor fiscal sea una persona natural,
sobre el entendido de evaluar la relación entre auditor y auditado, con el
fin de establecer si aún permanecen todas las condiciones necesarias que
permitan garantizar la independencia del Revisor Fiscal” (P. 9).
El indicador de cumplimiento de esta recomendación es:

• Estatutos vigentes en los que conste la rotación del Revisor Fiscal mínimo
cada cinco años.
d. Adoptar la política de revelación de información

para grupos empresariales / conglomerados.
Sabía que…
El Código País (2014) establece que “en el caso de Conglomerados, la revelación a ter-
ceros de información es integral y transversal, referente al conjunto de empresas, que
permita a los terceros externos formarse una opinión fundada sobre la realidad, organi-
zación, complejidad, actividad, tamaño y modelo de gobierno del Conglomerado”.
Trujillo Dávila y Guzmán Vásquez (2015) en su libro ´Revelación de informa-

ción y valor de las empresas en América Latina´ señalan que “(...) la información
revelada más valorada por el mercado es la relacionada con las juntas directi-
61
vas, los riesgos legales que afronta la empresa, y las políticas de relación con
clientes, proveedores y accionistas” (P.25)
De esta forma, “respecto a la política de revelación de información, CAF (2013)

sugiere que las empresas listadas y las entidades financieras emitan una polí-
tica de revelación de información en la que se identifique como mínimo qué
información se debe revelar, cómo se debe revelar, a quién se le debe revelar, y
los procedimientos para asegurar su calidad y representatividad. Nuevamente
hace énfasis en la necesidad de revelar información financiera siguiendo los
estándares internacionales (NIIF), resalta la importancia de las páginas web
como herramienta de divulgación de información, y especifica el contenido que
debería desarrollar el informe anual de Gobierno Corporativo” (P.312).
En la nueva versión del Código País que surge en el 2014, la Superintendencia

Financiera de Colombia “adoptó para las empresas listadas en Colombia las
recomendaciones realizadas por CAF en el 2013. Se sugiere la aprobación por
parte de la junta directiva de una política de revelación de información, y se
hacen recomendaciones sobre los estados financieros y las operaciones con
partes vinculadas. Además, respecto a mecanismos de revelación de informa-
ción a los mercados, se hace énfasis en la importancia de la página web de la
sociedad, y se recomienda que esté organizada de forma amigable, de manera
que resulte sencillo para el usuario acceder a la información asociada o relacio-
nada con el gobierno de la empresa. Finalmente, se da un papel protagónico al
informe anual de Gobierno Corporativo, detallando el contenido que debe ser
incluido en el mismo, de forma similar a lo hecho por CAF en sus lineamientos”
(P.314).

• Política de revelación de información.
• Estatutos vigentes donde conste que la empresa contará con una política
de revelación de información.
62
CONCLUSIONES
S
egún el Manual de la Corporación Financiera Internacional (IFC) de
Gobierno de Empresas Familiares (2015), el Gobierno Corporativo se
define como el conjunto de estructuras y procesos para la dirección y
control de las empresas, que busca mejorar su desempeño e incrementar su
acceso al capital externo, para así contribuir al desarrollo económico sosteni-
ble, por lo que se ocupa de las relaciones entre la alta gerencia, la junta direc-
tiva, los accionistas controladores, los accionistas minoritarios y otras partes
interesadas.
Teniendo esta definición y con el propósito de fortalecer los procesos de direc-
ción, gerencia y control de las empresas del sector, la Cámara Colombiana de
Infraestructura elaboró el Manual Básico de Gobierno Corporativo en las
Pymes del Sector de Infraestructura¸ recopilando las recomendaciones más
importantes a ser implementadas para el fortalecimiento de buenas prácticas
empresariales.
Algunas compañías del sector cuentan con esquemas sólidos en Gobierno

63
Corporativo , y los gerentes a cargo coinciden con los siguientes impactos po-
sitivos para la gestión empresarial:
• Garantiza la sostenibilidad de la empresa en el tiempo, a través de una mejo-

ra continua a los procesos, gestión y desempeño de la compañía.
• Incrementa la rentabilidad empresarial como resultado del desarrollo juicio-
so de la planeación estratégica, la gestión y el control de la dinámica organiza-
cional, así como el acceso a esquemas de financiación.
• Permite el desarrollo de mejores prácticas empresariales, dentro de las que
se destacan:
- Una Junta directiva con dinámicas efectivas, eficientes y responsables.

- Trato equitativo para los accionistas sin importar su capacidad de control.
- Transparencia en la información que se provee a los grupos de interés.
- Control de los riesgos reales o potenciales que pueden afectar la empresa.
• Genera esquemas de asociación con aliados estratégicos, así como el esta-

blecimiento de mejores relaciones con empresas de otros sectores.
Por lo anterior, queremos invitar a las empresas del sector a trabajar en las re-
comendaciones de Gobierno Corporativo señaladas a lo largo del documento,
haciendo realidad los beneficios mencionados en el sector de obras civiles.
64
BIBLIOGRAFÍA
• Alcaldía Mayor de Bogotá D.C. (05 de 12 de 2008). Ley 1258 de 2008 Nivel
Nacional. Obtenido de Régimen Legal de Bogotá D.C. 65
• Avolio, B., y Di Laura, G. (agosto de 2017). Progreso y evolución de la inserción
de la mujer en actividades productivas y empresariales en América del Sur. Re-
vista de la CEPAL (122), 35-62.
• Barrios, M. (2015). Superposición de roles gerenciales y roles propietarios en

las pequeñas y medianas empresas familiares. Palermo Business Review, 7-60.
• Cámara de Comercio de Bogotá. (2010). El Gobierno Corporativo de las so-

ciedades de familia en Bogotá.
• Cámara de Comercio de Bogotá, Superintendencia de Sociedades y la Confe-

cámaras. (2009). Guía Colombiana de Gobierno Corporativo para Sociedades
Cerradas y Empresas Familiares.
• Confecámaras y la Secretaría de Estado para Asuntos Económicos de Suiza.

(2013). Metodología para la implementación de Gobierno Corporativo en So-
ciedades Cerradas.
• Corporación Andina de Fomento. (2013). Lineamientos para un Código Lati-

noamericano de Gobierno Corporativo.
• Corporación Financiera Internacional. (2015). Manual IFC de Gobierno de

Empresas Familiares. Washington D.C.
• Hilb, M. (2008). New Corporate Governance: Succesful Board Management

Tools. Berlín: Springer - Verlag Berlin Heidelberg.
• Instituto de consejeros - Administradores de la Asociación Española de Con-

sejeros. (2017). Principios de buen Gobierno Corporativo para empresas no co-
tizadas. Madrid.
•Karapetyan, D. (14 de December de 2017). Corporate Governance Analysis

for Investment. Bogotá: International Finance Corporation World Bank Group.
• Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y la Superintendencia de Socieda-
des. (s.f.). Guía para diligenciar Informe 42 Prácticas Empresariales.
• Restrepo Londoño, I. D. (Jul - Dic de 2008). DUE Diligence Financiera, una

forma para garantizar la toma eficiente de decisiones en la adquisición de em-
66 presas. El Cuadrerno - Escuela de Ciencias Estratégicas, 2(4), 263-278.
• Superintendencia de Sociedades. (2009). Cartilla de Administradores. Bogotá

D.C.
• Superintendencia Financiera. (2014). Código de Mejores Prácticas Corporati-

vas 2014 -Código País-.
• Superintendencia Financiera de Colombia. (1999). Concepto No. 1998063805-

1. enero 22 de 1999. Secretario General.
• Trujillo Dávila, M. A., y Guzmán Vásquez, A. (2017). Emisores de Valores y la

Gobierno Corporativo. Un análisis de las encuestas de Código País 2007 - 2014.
Bogotá D.C.: CESA - Colegio de Estudios Superiores de Administración.
• Trujillo Dávila, M., y Guzmán Vásquez, A. (2015). Revelación de información

y valor de las empresas en América Latina. Bogotá: CESA - Colegio de Estudios
Superiores de Administración.
• Trujillo Dávila, M., Guzmán Vásquez, A., y Prada Ramírez, F. (2015). Juntas di-
rectivas en el desarrollo del Gobierno Corporativo. Bogotá: Colegio de Estudios
Superiores de Administración -CESA-.
• Trujillo, M., y Guzmán, A. (2012). Hacia la implementación de buenas prácticas

de Gobierno Corporativo en sociedades cerradas. Bogotá: CESA - Colegio de
Estudios Superiores de Administración.
2019
P
ara la elaboración
de este manual,
se compilaron do-
cumentos de Gobierno
Corporativo del Centro
de Estudios Superiores
de Administración y se
tuvieron en cuenta los
resultados del Índice de
Gobierno Corporativo
2017-2018, medido por
la Cámara Colombiana
de la Infraestructura. Asi-
mismo, se revisaron las
oportunidades de mejora
de las empresas al mo-
mento de implementar
las buenas prácticas de
Gobierno Corporativo.
ESCANEE ESTE CÓDIGO QR

Y ENCUENTRE TODA LA
INFORMACIÓN RELACIONADA
CON LA IMPLEMENTACIÓN
DE PRÁCTICAS DE GOBIERNO
CORPORATIVO EN LAS COMPAÑÍAS
DE INFRAESTRUCTURA.

Manual de Gobierno Corporativo - Cci

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Manual de Gobierno Corporativo - Cci

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

MANUAL DE GOBIERNO

CÁMARA COLOMBIANA CESA COLEGIO DE ESTUDIOS

Profesores Titulares y Codirectores

Isabel Agudelo Peña

Daniel Vergel León

Laura Gómez Cely

Daniel Gordo Garzón

Diagonal 34A No. 5A-23 - Bogotá D.C.

Cynthia Lewis Torres Catalina Zea Muñoz

7 a. Mantener actualizada la información del libro de socios o

8 b. Formalizar los medios para promover la mayor asistencia

9 c. Verificar todo el conjunto de aspectos que debe contener

11 d. Crear un reglamento interno de funcionamiento del

14 e. Definir una política que esté documentada de remunera-

17 g. Generar una política que esté documentada para la eje-

i. Verificar la independencia del revisor fiscal frente a la so-

25 a. Establecer mecanismos de control adecuados cuando los

27 b. Establecer funciones diferenciadas por órganos societarios

29 c. Establecer un reglamento interno (adicional al de los esta-

31 d. Verificar que la Junta Directiva de la empresa realice el con-

33 e. Verificar que la Junta Directiva u órgano equivalente cuente

35 f. Definir una política de remuneración de los miembros de la

41 a. Elaborar un documento de presupuesto anual.

42 b. Someter el presupuesto anual a la aprobación del Máximo

43 c. Elaborar un documento de plan estratégico que tenga un

44 d. Someter el plan estratégico a la aprobación del Máximo Ór-

47 f. Se recomienda que los administradores no participen en so-

50 g. En los grupos empresariales, se recomienda desarrollar una

55 a. Revisar la información que los administradores presen-

56 b. Verificar el origen de capital de nuevos inversionistas,

59 c. Se recomienda la rotación del revisor fiscal por lo menos

60 d. Adoptar la política de revelación de información para

En primer lugar, se revisaron las oportunidades de mejora de las empresas al

l Máximo Órgano Social (MOS) se de-

Según la Cartilla de Administradores de la Superintendencia de Sociedades, los adminis-

Por lo anterior se debe establecer un procedimiento para actualizar periódicamente la

“La empresa debe establecer dentro de su Código de Buen Gobierno Corporati-

b. Formalizar los medios para promover la mayor asis-

La Guía Colombiana de Gobierno Corporativo para Sociedades Cerradas y Empresas

Los medios por los cuales se puede hacer la convocatoria son:

La empresa debe establecer dentro de su Código de Buen Gobierno Corporativo

• Formato de recolección de información de contacto de los socios debidamente

• Código de Buen Gobierno, Reglamento del Máximo Órgano Social, Acta de la

c. Verificar todo el conjunto de aspectos que debe

La Guía Colombiana de Gobierno Corporativo para Sociedades Cerradas y Empresas

1. El orden del día, evitando menciones genéricas (punto de varios, etc.).

2. El lugar específico, fecha y hora de la reunión.

10 informados de los temas a tratar.

En la convocatoria se debe mencionar claramente la siguiente información:

• El lugar específico, fecha y hora de la reunión.

• El lugar, oportunidad y persona ante quién podrá ejercerse el derecho de ins-

• Última Convocatoria al Máximo Órgano Social donde conste que:

• Se cumplió con la antelación establecida en los estatutos o en su defecto en la

• El orden del día, evitando menciones genéricas.

• El lugar específico, fecha y hora de la reunión.

• El lugar, oportunidad y persona ante quien podrá ejercerse el derecho de ins-

d. Crear un reglamento interno de funcionamiento del

La Guía Colombiana de Gobierno Corporativo para Sociedades Cerradas y Empresas

Confecámaras y la Secretaría de Estado para Asuntos Económicos de Suiza en su docu-

• Establecer el tiempo máximo que transcurrirá entre la hora de citación y la de

• Señalar aquellas medidas que garanticen una participación activa de todos

• Contemplar un procedimiento para determinar quien ejerce la presidencia y la

• Clarificar los deberes y responsabilidades de los miembros de la comisión apro-