Sal A La Vainilla Ejemplar Final1

Facultad de Contaduría y Administración
Región Xalapa
Especialización en Administración del Comercio Exterior
Proyecto de exportación de sal a la vainilla a Francia

Proyecto de Exportación
para obtener el diploma de Especialista en
Administración del Comercio Exterior
Presentan:
L.A Adán García Espíritu
L.G.D.N Ana Lilian Landa López
Directora:
Dra. Rosa Marina Madrid Paredones
Agosto de 2021
“Lis de Veracruz: Arte, Ciencia, Luz”

Universidad Veracruzana
Facultad de Contaduría y Administración

Región Xalapa
Especialización en Administración del Comercio Exterior
Proyecto de exportación de sal a la vainilla a Francia
Proyecto de Exportación para obtener el diploma de Especialista en

Administración del Comercio Exterior
Presentan:
L.A Adán García Espíritu
L.G.D.N Ana Lilian Landa López
Directora:
Dra. Rosa Marina Madrid Paredones
Asesor:
Dr. Rogelio Ladrón de Guevara Cortés
Agradecimientos
Primero que nada, queremos agradecer a nuestra familia y amigos por apoyarnos e
incentivarnos a terminar este posgrado ya que, sin su apoyo, su paciencia y sus consejos nada
de esto hubiera sido posible, ustedes nos motivaron a terminar en tiempo y forma esta
formación profesional, nos acompañaron durante todo este camino por que estuvieron en
nuestras desveladas y malos momentos, por lo que queremos dedicarles este logro a ustedes.
Asimismo, también queremos agradecer a nuestros tutores por brindarnos su apoyo, tiempo
y conocimientos en especial a nuestra directora la maestra Rosa Marina Madrid Paredones
ya que ella estuvo en todo este proceso y nos brindó su apoyo y consejos sin importar el
tiempo ni la distancia. También queremos hacer un agradecimiento especial a la maestra
Margarita Altamirano ya que ella nos ayudó y nos brindó su asesoría en partes claves que
conforman este proyecto y que, sin ella, no se hubiera podido haber logrado su culminación.
Agradecemos también a la Tec. Regina Herrera Castelán por abrirnos las puertas de su
empresa The Mexican Vanilla Plantation y por tenernos la confianza de trabajar mano a mano
en la realización de este proyecto y esperamos que le sea de utilidad para poder lograr una
exportación eficaz y eficiente.
Por último, queremos agradecer a nuestros maestros, a la coordinación y a la Universidad

Veracruzana por brindarnos las herramientas necesarias para crecer profesionalmente y
forjarnos para ser personas preparadas para poder sobresalir en este mundo altamente
globalizado.
Índice
Agradecimientos ..................................................................................................................... 1
Resumen ................................................................................................................................. 3
Introducción ............................................................................................................................ 4
I. Resumen ejecutivo .............................................................................................................. 6
II. Descripción de la empresa ................................................................................................. 8
II.1 Antecedentes de la empresa ......................................................................................... 8
II.2 Equipo de dirección ...................................................................................................... 9
II.3 Estructura organizacional ........................................................................................... 10
II.4 Aspectos jurídicos ...................................................................................................... 11
II.5 Macro y Micro localización ....................................................................................... 13
II.5.1 Macro localización .............................................................................................. 13
II.5.2 Micro localización ............................................................................................... 14
II.6 Misión, visión y valores ............................................................................................. 16
II.6.1 Misión .................................................................................................................. 16
II.6.2 Visión .................................................................................................................. 17
II.6.3 Valores ................................................................................................................. 17
II.7 Análisis FODA de la empresa .................................................................................... 17
II.8 Planes Futuros ............................................................................................................ 18
III. Descripción del producto ................................................................................................ 19
III.1 Características del producto ...................................................................................... 19
III.2 Proceso de producción .............................................................................................. 20
III.2.1 Descripción del proceso de producción ............................................................. 20
III.2.2 Flujograma del proceso de producción de la sal de vainilla .............................. 22
III.3 Envase y embalaje .................................................................................................... 23
III.3.1 Envase ................................................................................................................ 23
III.3.2 Embalaje ............................................................................................................. 25
IV. Análisis del Mercado ...................................................................................................... 26
IV.1 Descripción del sector en México............................................................................. 26
IV.1.1 Vainilla ............................................................................................................... 26
IV.1.2 Sal ...................................................................................................................... 28
IV.1.3 Condimentos Gourmet ....................................................................................... 29
IV.1.4 Sal a la vainilla ................................................................................................... 30
IV.2 Descripción del país destino: Francia ....................................................................... 31
IV.3 Descripción del sector en Francia ............................................................................. 32
IV.3.1 Vainilla ............................................................................................................... 32
IV.3.2 Sal ...................................................................................................................... 34
IV.3.3 Condimentos Gourmet ....................................................................................... 34
IV.3.4 Sal a la vainilla ................................................................................................... 35
IV.4 Consideraciones políticas y legales .......................................................................... 36
IV.5 Consideraciones económicas .................................................................................... 37
IV.6 Consideraciones culturales y sociales ....................................................................... 40
IV.7 Mercado Objetivo ..................................................................................................... 42
IV.8 Clientes potenciales .................................................................................................. 43
IV.9 Estrategia de entrada propuesta ................................................................................ 44
IV.10 Investigación de mercados ...................................................................................... 47
IV.10.1 Investigación de mercados a través de redes sociales ...................................... 51
IV.11 Competencia ........................................................................................................... 60
IV.11.1 Competencia nacional ...................................................................................... 60
IV.11.1 Competencia Internacional .............................................................................. 61
IV.12 Barreras de entrada ................................................................................................. 64
IV.12.1 Barreras Arancelarias ....................................................................................... 64
IV.12.2 Fracción arancelaria ......................................................................................... 65
IV.12.3 Sección ............................................................................................................. 65
IV.12.4 Partida .............................................................................................................. 65
IV.12.5 Subpartida ........................................................................................................ 66
IV.12.6 Fracción............................................................................................................ 66
IV.12.7 Barreras No Arancelarias ................................................................................. 67
IV.12.8 Requisitos Sanitarios/Fitosanitarios ................................................................. 67
IV.12.8.1 Requisitos de etiquetado, envase y embalaje. ............................................... 68
IV.12.8.2 Requisitos técnicos........................................................................................ 68
IV.13 Recinto Fiscal ......................................................................................................... 69
IV.14 Despacho Aduanero ................................................................................................ 69
IV.15 Regímenes aduaneros ............................................................................................. 71
V. Operaciones para la exportación ...................................................................................... 71
V.1 Logística y distribución.............................................................................................. 71
V.1.2 Cubicaje ............................................................................................................... 72
V.1.3 Transporte y ruta ................................................................................................. 75
V.1.4 Distribución ......................................................................................................... 77
V.2 Documentos de exportación ....................................................................................... 77
V.3 Aspectos del precio .................................................................................................... 78
V.3.1 Costos Fijos ......................................................................................................... 78
V.3.2 Costos Variables .................................................................................................. 80
V.3.3 Precio actual y punto de equilibrio ...................................................................... 80
V.3.4 Gastos de exportación ......................................................................................... 81
V.3.5 Precio de venta en el lugar de destino ................................................................. 83
V.4 Aspectos de promoción .............................................................................................. 83
V.5 Formas de pago y contratación .................................................................................. 84
V.6 Soporte al cliente........................................................................................................ 85
VI. Análisis de riesgos .......................................................................................................... 86
VI.1 Riesgos internos del proyecto ................................................................................... 87
VI.2 Riesgos externos del proyecto .................................................................................. 88
VI.3 Planes de contingencia ............................................................................................. 90
Seguros.............................................................................................................................. 94
VII. Análisis financiero ........................................................................................................ 94
VII.1 Situación actual de la empresa ................................................................................ 94
VII.1.1 Inflación y tipo de cambio aplicado para proyecciones financieras ................. 97
VII.2 Proyecciones financieras ......................................................................................... 98
VII.2.1 Análisis financiero para el escenario moderado de la empresa ...................... 100
VII.2.2 Análisis financiero para el escenario pesimista de la empresa ....................... 106
VII.2.3 Análisis financiero para el escenario optimista de la empresa ....................... 112
VII.3 Razones financieras ............................................................................................... 117
VII.3.1 Razones financieras escenario moderado. ...................................................... 119
VII.3.2 Razones financieras escenario pesimista. ....................................................... 121
VII.3.3 Razones financieras escenario optimista. ....................................................... 123
VII.4 Evaluación financiera ............................................................................................ 126
Conclusiones....................................................................................................................... 129
Referencias ......................................................................................................................... 131
Anexos ................................................................................................................................ 134
Anexo 1. Infografía explicando el proyecto de exportación ........................................... 134
Anexo 2. Descripción de puestos .................................................................................... 135
Anexo 3. Cuestionario de investigación de mercados a través de redes sociales. .......... 150
Anexo 4. Contrato de Compraventa internacional .......................................................... 152
Índice de imágenes ............................................................................................................. 156
Índice de tablas ................................................................................................................... 157
Índice de gráficos................................................................................................................ 159
2
Resumen
La empresa The Mexican Vanilla Plantation es una Sociedad Cooperativa dedicada desde
hace 20 años a la cosecha y comercialización de productos agrícolas con un enfoque principal
en vainilla y sus derivados, ubicada en Tuxpan, en el estado de Veracruz. Los principales
productos que comercializan son extracto, vainas de vainilla, mieles de agave y de
cardamomo. Su marca está posicionada como una de las empresas de vainilla más
importantes a nivel nacional ya que vende a cadenas comerciales como Liverpool, Palacio de
Hierro y Superama. Asimismo, tiene presencia a nivel internacional, ya que exporta todos los
años a Estados Unidos, Alemania y Canadá. La empresa siempre ha estado interesada en
crear productos que contengan la esencia de la vainilla, por lo cual creó una mezcla de sal de
mar, vaina de vainilla y extracto llamándola sal a la vainilla.
El objetivo de este proyecto es describir las condiciones óptimas para exportar este
producto a Francia con la ayuda de un intermediario, el cual se logró contactar con el apoyo
de la Embajada de México en Francia y determinar su viabilidad. Este intermediario colabora
para la empresa Le Marché Euro Prix que se interesó por el producto y considera adquirir
una cantidad de 10,000 unidades de 100 gramos, realizando las adecuaciones al empaque y
embalaje de este producto para cumplir con la legislación del país de destino.
El presente proyecto se divide en siete capítulos que tienen como finalidad guiar al
empresario para lograr esta exportación con éxito. El primer capítulo se presenta el resumen
ejecutivo del proyecto, mientras que el Capítulo Dos presenta la información general sobre
la empresa y el producto. El tercer capítulo habla acerca del proceso de producción y la
cadena de suministro que se sigue para su elaboración. En el Cuatro se menciona la
investigación de mercado en el país de destino a través de Facebook y documental. Por otra
parte, en el Capítulo Cinco se realizan los cálculos de cubicaje y se desarrollan las
especificaciones del envío al país de destino. En el Sexto apartado se mencionan los riesgos
internos y externos que pueden afectar la exportación y en el Capítulo Siete se desarrollan
las proyecciones financieras considerando tres escenarios: pesimista, moderado y optimista,
además del análisis de indicadores financieros los cuales indican que en dos de los tres
escenarios el proyecto de exportación resulta viable.
Palabras clave: Sal a la vainilla, viabilidad, factibilidad, exportación.
3
Introducción
La vainilla es una de las orquídeas más populares del mundo por la infinidad de usos que se
le da principalmente en el sector culinario. Esta planta, al ser originaria de México y de otros
países de América Latina es una de las principales fuentes de ingreso para distintas
organizaciones de estos países.
Sin embargo, existe la problemática de que, en países como Madagascar o Tahití, al
ver un potencial en el mercado con este producto, han creado ofertas más competitivas, ya
que cuentan con mano de obra barata logrando así reducir costos y mejorar su precio de venta
dejando de lado a la vainilla latinoamericana. Esta circunstancia crea la necesidad de que las
empresas que se dedican a producir y comercializar vainilla deban innovar en nuevas
alternativas de productos utilizando esta especia para poder seguir compitiendo en un
contexto internacional dando pie a la creación de una singular mezcla, la cual se denomina
sal a la vainilla, un producto de la empresa The Mexican Vanilla Plantation.
Derivado de lo anterior, este plan de exportación se divide en siete capítulos en los
que se dan a conocer distintos tópicos que tienen relevancia para justificar su ejecución al
igual que en el anexo I. En el primer apartado se hace una breve explicación sobre el
proyecto, resumiendo los puntos más representativos de la investigación realizada, así
como los objetivos y los resultados obtenidos. En el segundo capítulo se plantea la
descripción de la empresa, la cual está bajo un régimen general de persona moral que se
encuentra conformada por una estructura organizacional básica y con valores
representativos.
En el tercer capítulo se especifica a detalle el producto, dando a conocer sus
principales características, beneficios, su proceso de elaboración artesanal: de igual manera,
se muestra el envase, embalaje y etiqueta con la que se presenta actualmente al consumidor
nacional. Así mismo, se presentan propuestas de estas que contemplan la legislatura del
mercado francés para lograr una adecuada aceptación entre los posibles consumidores y una
logística exitosa sin ningún percance.
En el capítulo cuatro se describe el análisis del mercado que, debido al hecho de que
el producto es una mezcla y un producto relativamente nuevo en el mercado, se describieron
los tres sectores en donde participa: la vainilla, la sal y los condimentos gourmet en el país
origen y en el país destino. Adicionalmente, se mencionan las consideraciones
legales, políticas, económicas y socioculturales que comprende el mercado objetivo francés
al que va a ir dirigida la sal a la vainilla, entre otros temas más.
4
En el quinto capítulo corresponde lo relativo a las operaciones para la exportación,
esta sección comprende la logística y la distribución, dentro de las cuales se mencionan los
cálculos del cubicaje, transporte, ruta y distribución. También se indican los documentos
requeridos para la exportación y, finalmente, los aspectos referentes a la determinación del
precio: costos fijos y variables, precio actual y punto de equilibrio, gastos de exportación, así
como el precio de venta en el lugar de destino.
Por su parte, en el sexto capítulo se presenta la información concerniente al análisis
de riesgos que se encuentra conformada por los riesgos internos y externos para el proyecto,
los planes de contingencia para afrontar estos riesgos y los seguros que se consideran dentro
del proyecto de exportación. Para poder mostrar información adicional en algunos de estos
capítulos, se tuvo que hacer uso de 4 anexos para poder reforzar o mostrar información
relevante que no necesariamente era pertinente mostrar en el contexto principal.
Finalmente, en el séptimo capítulo se presenta la evaluación financiera de la empresa,
describiendo inicialmente la situación actual, seguidamente se muestran las proyecciones
financieras considerando los tres escenarios: moderado, optimista y pesimista. Por último, se
encuentran las razones financieras propias de la empresa y las evaluaciones financieras
considerando los mismos escenarios indicados anteriormente para demostrar la viabilidad del
proyecto de exportación.
5
I. Resumen ejecutivo
La empresa Orquídea de Vainilla de Tuxpan S.C. de R.L. de C.V., conocida por su nombre
comercial The Mexican Vanilla Plantation es una empresa con 20 años de experiencia que
se dedica a la producción, comercialización, promoción de la vainilla mexicana y sus
derivados, los cuales son cultivados en la región del Totonacapan en el estado de Veracruz,
estos productos están presentes en el mercado nacional e internacional.
La empresa se interesó en este sector, ya que la vainilla es una orquídea nativa de las
selvas tropicales del sureste del país e históricamente México se ha ubicado como el quinto
productor de vainilla a nivel internacional, con 4.97 %. Este porcentaje se logra ya que 52
municipios se dedican a su siembra dentro de los estados de Puebla, Oaxaca y Veracruz,
siendo este último quien lidera la producción nacional.
Actualmente la empresa tiene presencia en todo el país gracias a que sus productos
son comercializados en cadenas nacionales de renombre como Liverpool, Palacio de Hierro,
Green Corner y Superama, convirtiéndolos en sus clientes principales. Además, en un
contexto internacional se hacen exportaciones anuales a clientes ubicados en Estados Unidos,
Canadá y Alemania, reafirmando que la empresa cuenta con capacidad operativa y logística
para realizar actividades de exportación.
Hoy en día, la empresa comercializa diversos productos derivados de la vainilla. Su
producto más reciente lleva por nombre sal a la vainilla que es una mezcla de sal de mar,
extracto y vainas de vainilla, que tiene como función ser un condimento que al igual que otros
que se usan en varias ubicaciones del mundo les dan a los alimentos un toque diferente,
creativo, original y único.
Este producto es el que se tiene contemplado en este proyecto de exportación, que
servirá como guía para definir la viabilidad de la introducción de la empresa en el mercado
francés, pretendiendo orientar las decisiones que el empresario propietario de la empresa
debe tomar en el proceso exportador reconociendo que es un producto original y poco
conocido en México, por lo que exportarlo a Francia es una oportunidad que no se debe
desaprovechar.
Como mercado destino se eligió Francia para esta exportación, debido a que es
conocido el interés que sus habitantes tienen sobre los productos gourmet. Esto se puede
comprobar debido a que en el 2014 la exportación en la categoría de condimentos gourmet
6
al que pertenece este producto ascendió a 354,136.31 miles de euros, mientras que las
importaciones alcanzaron los 708,707.27 miles de euros.
En este mercado ya se comercializa la sal a la vainilla, lo que facilita que nuestra sal
tenga un ingreso al mercado con mayor facilidad. De acuerdo con las preferencias de los
franceses, los envases pequeños son los preferidos en categorías gourmet. Así lo demuestran
los competidores que comercializan este mismo producto en presentaciones que van desde
los 50 hasta 150 gramos. Es por esta razón que este proyecto de exportación, la sal a la vainilla
se envasará en una presentación de 100 gramos para competir dentro de este mercado
adecuadamente.
Para reafirmar la factibilidad del ingreso exitoso de este producto a Francia, se realizó
una investigación de mercado histórica sobre productos gourmet debido a que no se cuenta
con una investigación específica sobre la sal a la vainilla, complementa con una reciente
mediante una campaña publicitaria y la aplicación de un cuestionario mediante redes sociales,
lo anterior también ayudó en la búsqueda de clientes potenciales.
Estas investigaciones reafirmaron las preferencias de compra y consumo de
condimentos gourmet por parte de los franceses, así como las tendencias de compra y
aceptación de la sal a la vainilla. También se identificaron las condiciones óptimas de un
mercado ideal para la introducción de sal a la vainilla que puede ser hombre o mujer en un
rango de edad entre los 35 y 44 años.
Asimilando que las tendencias de demanda son favorecedoras, se dio a la tarea de
buscar un intermediario que ayudó a introducir el producto en el mercado y hacerlo llegar al
cliente final, que en este caso es la empresa Le Marche Euro Prix. La cual se dedica a
comercializar condimentos asiáticos y de la India. Por esta razón, contempla abrir una nueva
gama de productos provenientes de América Latina.
El cliente solicitó una tonelada de sal a la vainilla, la cual equivale a una cantidad de
10,000 frascos con 100 gramos de sal cada uno. Los cuales se acomodarán en 51 cajas
acomodadas en 1.8 pallet estándar con medidas de 120cm x 100cm x 205cm (alto x ancho x
alto), que su peso con carga es de 1,158.92 kg. Cada caja contendrá 198 frascos que se
transportarán en un contenedor de uso compartido que saldrá del almacén de la ciudad de
México hacia el puerto del Estado de Veracruz, el cual será descargado en el puerto destino
de Le Havre, Francia cumpliendo hasta aquí con la responsabilidad de la mercancía por parte
de la empresa de acuerdo con el incoterm CIF.
7
Con la finalidad de tomar decisiones asertivas para este proyecto, fue necesario
contemplar los riesgos que afectarían en tres diferentes escenarios, los cuales se proyectaron
a 5 años. Como resultado se obtuvieron los escenarios pesimista, moderado y optimista, lo
cual permitió evaluar las distintas perspectivas de rentabilidad y establecer las diferentes
opciones para la empresa.
II. Descripción de la empresa

II.1 Antecedentes de la empresa
The Mexican Vanilla Plantation es una sociedad cooperativa con 20 años de experiencia,
dedicada a la producción y comercialización de productos orgánicos especialmente de la
vainilla de alta calidad, de exquisitos sabores y aromas. Los pioneros de esta sociedad se
dedicaban a productos fotográficos de rollo, pero con la quiebra de este sector y la llegada de
la fotografía digital, decidieron cambiar de oficio interesándose en un producto representativo
de la región, el cual es la vainilla.
Para el año 2000, de acuerdo con lo expresado por Herrera (2020), vieron la
oportunidad en el sector de vainilla de la región de Totonacapan ya que la producción de
vainilla se fortalecía e incrementaban las plantaciones.
Por otra parte, para el año 2005 iniciaron operaciones diseñando su marca y la
elaboración de sus primeros productos, entre ellos el extracto de vainilla, el cual sigue
comercializándose actualmente en su sitio web y tiendas departamentales.
Consecuentemente, en el año 2006 generaron sus primeras ventas y tuvieron presencia
en exposiciones nacionales e internacionales dándose a conocer. Así mismo, fueron partes
del programa ACERCA creado por la Secretaria de Agricultura y Desarrollo Rural (SADER).
En el año 2008, al no obtener resultados tan positivos a nivel internacional decidieron
consolidarse a nivel nacional creando una mayor variedad de productos como el néctar de
agave a la vainilla y la sal a la vainilla.
De acuerdo con Herrera (2020), para el año 2010 estaba consolidada su marca y sus
productos estaban presentes en sitios comerciales como Palacio de Hierro, The Green Corner,
Liverpool, Montdani Internacional, Cullinary collective, por mencionar a algunas. En el año
2016, sus productos fueron posicionados en la cadena de Superama, creando mieles de abeja
con vainilla y con cardamomo.
8
En el año de 2020, la empresa y su marca son altamente conocidas en el sector gourmet
vendiéndole a Chefs importantes como Gerardo Vázquez Lugo y Osvaldo Tapia.
La empresa tiene presencia en diversos comercios en todo el país, y han exportado a España,
Estados Unidos y Canadá. En este último país cuenta con tres distribuidores.
Su objetivo es poner en alto a México ante el mundo generando empleos desde la siembra
hasta la venta y, sobre todo, les dan un trato justo a sus productores dignificando esta gran
tradición ya que en la empresa están conscientes de la importancia de sembrar nuestra tierra
para dar vida a nuestro país.
En la imagen 2.1, se presenta el logo actual de la empresa.
Imagen 2.1 Logo de la empresa The Mexican

Vanilla Plantation
The Mexican Vanilla Plantation, (2005). Recuperado
de: http://themexicanvanilla.com/quienes-somos-2/
1Imagen 2.1 Logo de la empresa The Mexican
II.2 Equipo de dirección

The Mexican Vanilla Plantation marca propiedad de Orquídea de Vainilla de Tuxpan S.C.
de R.L. de C.V., es representada por el Mtro. David Blass Cabrera como Director General y
por la Tec. Regina Herrera Castelán como Directora Comercial. Desde tiempo atrás, ambos
han estado a cargo de la empresa, a pesar de que tienen los puestos anteriores, en realidad y
como es común en México, desarrollan varias actividades dentro de la empresa por lo que
son considerados todólogos la mayor parte del tiempo.
9
II.3 Estructura organizacional
Actualmente la empresa se encuentra laborando con un organigrama simple, ya que como se
menciona, el Director General y la Directora Comercial realizan varias actividades al mismo
tiempo y fungen como vendedores, productores, directores, supervisores y desarrolladores
de productos. Asimilando esto se muestra en la estructura actual de la empresa en la imagen
2.2:
Director General
Director Comercial
Producción y
Desarrollo de Ventas y Facturación Credito y Cobranza Contabilidad
Producto
Imagen 2.2 Organigrama de la empresa The Mexican Vanilla Plantation.

Elaboración propia basada de la información de la empresa, (2020).
2Imagen 2.2 Organigrama de la empresa The Mexican Vanilla Plantation.Elaboración

Lapropia basada de la información de la empresa, (2020).
empresa cuenta con tres áreas generales en la empresa y un área de contabilidad
externa ya que solo se contrata cuando se requieren sus servicios y no se encuentra
1Imagen 2.2 Organigrama de la empresa The Mexican Vanilla Plantation. (Elaboración
propiaen
formalmente basada en la información
la empresa. de la empresase
Posteriormente 2020).
propone una estructura organizacional
realizada 1Imagen 2.2 Organigrama Simple de la empresa The Mexican Vanilla Plantation.
en conjunto con la directora comercial de la empresa donde se definen líneas de
(Elaboración propia basada en la información de la empresa 2020).
mando y 1esImagen
clasificada en siete áreas funcionales divididas estratégicamente, para trabajar
2.2 Organigrama Simple. (Elaboración propia basada en la información de la
empresa 2020).
conjuntamente. Supervisadas por una gerencia especializada y el director general para así
poder cumplir eficazmente con cada actividad en la organización. Con este cambio, se
contrataríaImagen
a catorce empleadosSimple
2.2 Organigrama nuevos
de laque aumentarían
empresa los Vanilla
The Mexican costosPlantation.
fijos alrededor de un 40
por ciento sobre el monto que la empresa destina para salarios del personal que ya labora en
2 Imagen 2.2 Organigrama Simple. (Elaboración propia basada en la información de la
la organización, pero los tres primeros meses, debido a su capacitación y a su curva de
empresa 2020).
aprendizaje, no se les pagará su salario completo, sólo el salario mínimo para evitar que estos
costos fijos impacten en la empresa en un corto plazo mientras se realiza la exportación. Esta
Imagen 2.2 Organigrama Simple de la empresa The Mexican Vanilla Plantation.
propuesta(Elaboración
se plantea propia
para que funcione
basada como un cambio
en la información permanente
de la empresa 2020). en la organización. Este
organigrama se puede
3 Imagen apreciar enSimple.
2.2 Organigrama la imagen 2.3.
(Elaboración propia basada en la información de la
empresa 2020).
10 Imagen 2.2 Organigrama Simple de la empresa The Mexican Vanilla Plantation.

4 Imagen 2.2 Organigrama Simple. (Elaboración propia basada en la información de la

empresa 2020).
Imagen 2.3 Organigrama propuesto de la empresa The Mexican Vanilla Plantation.
Elaboración propia basada en la información de la empresa (2020).
3Imagen 2.3 Organigrama

La descripción propuesto
de cada uno dedeestos
la empresa These
puestos Mexican Vanilla
encuentra enPlantation.Elaboración
el anexo II de estepropia
trabajo.
basada en la información de la empresa (2020).
II.4 Aspectos jurídicos

17
La empresa Orquídea de Vainilla de Tuxpan S.C. de R.L. de C.V está constituida como
18 Imagen 2.3 Organigrama Propuesto de la empresa The Mexican Vanilla Plantation. (Elaboración propia
basada en la información de la empresa 2020).
régimen general de personas morales con un RFC: ODV071023SK7. Sin embargo, su
imagenes 65 Imagen 2.3 Organigrama Propuesto de la empresa The Mexican Vanilla Plantation. (Elaboración
nombre comercial es The Mexican Vanilla Plantation. Se puede observar que es una Sociedad
propia basada en la información de la empresa 2020).
Civil de Responsabilidad Limitada de Capital Variable que se desempeña en la elaboración
66 Imagen 2.2 Organigrama Simple. (Elaboración propia basada en la información de la empresa 2020).
y comercialización de la vainilla y derivados con operaciones desde el año 2007.
Asimismo, es importante conocer el marco jurídico que rodea a todo el proyecto de
Imagen 2.3 Organigrama propuesto de la empresa The Mexican Vanilla Plantation. (Elaboración propia
exportación,
basada con la finalidad
en la información de fortalecer
de la empresa 2020). y fundamentar las bases de la investigación llevada
19a cabo. Por esta misma razón, tomando como referencia a la tabla 1 de García et al. (2019),
20así como2.3
Imagen lasOrganigrama
leyes, reglamentos
Propuesto yde
normas que The
la empresa conforman
Mexican el marco
Vanilla jurídico(Elaboración
Plantation. en México.propia
En la
tabla 2.1 se muestra la adaptación para el producto de la sal a la vainilla, desglosando la
normativa
propia basada correspondiente
en la información deal
la proyecto:
empresa 2020).
Imagen 2.3 Elaboración propia basada en la información de la empresa (2020). Organigrama propuesto de la
empresa The Mexican Vanilla Plantation.
21
22 Imagen 2.3 Organigrama Propuesto de la empresa The Mexican Vanilla Plantation. (Elaboración propia
propia basada en la información de la empresa 2020).
11
Ley, Tratado, Código, Objetivos y Relación
Norma y Reglamento
Constitución Política Es la Ley Suprema de nuestro país en la que se contemplan los tratados
de los Estados Unidos internacionales. Los artículos relacionados con el comercio exterior que se
Mexicanos encuentran en la Constitución son los siguientes: 76, 89, 131, 1331 entre
otros.
Tratados En nuestro caso para el proyecto de exportación de sal a la vainilla aplica el

internacionales Tratado de Libre Comercio entre la Unión Europea y México (TLCUEM).
Ley Aduanera Esta es la ley regula la entrada y salida de mercancías en México mediante
diversos recintos fiscales, mejor conocidos como aduanas. Así mismo, legaliza
el funcionamiento de estas.
Ley de los Impuestos Contiene la nomenclatura en la que se basa la tarifa arancelaria, y su objeto
Generales de es precisar o explicar el contenido y alcance de las secciones, capítulos,
Importación y de subcapítulos, partidas y subpartidas de la LIGIE.
Exportación
Reglamento de la Ley Este reglamento prevé detalles de la entrada, salida, control de mercancías y
Aduanera medios de transporte marítimo y fluvial, terrestre, aéreo y ferroviario, así
como los lugares que podrían ser habilitados en casos fortuito o fuerza mayor
por parte de las autoridades aduaneras.
Reglamento interior Este reglamento establece la estructura orgánica y funcional del SAT, así como
del SAT sus atribuciones para la realización de procesos fiscales, supervisión,
comprobación, cobros, imposición de sanciones y la investigación de delitos
fiscales.
Reglas de Comercio Este documento tiene por objeto informar en términos generales los
Exterior aspectos más relevantes como lo son: Consulta de información y solicitud de
copias certificadas de pedimentos, manifestación de valor, rectificación de
pedimentos por peso y volumen, entre otros muchos aspectos más.
Código fiscal de la Es el ordenamiento jurídico donde se definen los conceptos fiscales

federación fundamentales y se plasman contribuciones y obligaciones.
Código Penal Federal Este código hace referencia a los delitos que se inicien, preparen o cometan
en el extranjero, cuando produzcan o se pretenda que tengan efectos en el
territorio de la República. Cualquier acto que atente en contra de la población
puede ser castigado tomando en consideración este documento, incluso si se
trata de importaciones o exportaciones no autorizadas o permitidas.
Ley del SAT Esta ley tiene la responsabilidad de aplicar la legislación fiscal y aduanera con
el fin de que las personas físicas y morales contribuyan proporcional y
equitativamente al gasto público.
Ley Federal de Esta ley establece las cantidades a pagar por los bienes y servicios que el
Derechos Estado brinda para el dominio público. Respecto al pago de servicios
aduaneros se encuentran contemplados en la sección tercera a partir del
artículo 40.
Ley de Comercio Esta es la ley encargada de promover el intercambio de bienes y servicios

Exterior entre México y otros países, así como de señalar las restricciones y las
regulaciones no arancelarias.
Norma Oficial Bienes y servicios. Sal yodada y sal yodada fluorizada. Especificaciones
Mexicana sanitarias.
12
NOM-040-SSA1-1993
Norma Oficial Regula el sistema de etiquetado frontal que deben tener todos los alimentos
Mexicana y bebidas no alcohólicas preenvasados, destinadas al consumidor final, de
fabricación nacional o extranjera, comercializados en territorio nacional.
NOM-051-SCFI/SSA1-
2010
Norma Oficial Información comercial-etiquetado de extracto natural de vainilla (vanilla spp),

Mexicana derivados y sustitutos.
NOM-139-SCFI-2012
Norma Oficial Vainilla de Papantla, extractos y derivados-especificaciones, información

Mexicana comercial y métodos de ensayo (prueba).
NOM-182-SCFI-2011
Tabla 2.1 Marco Jurídico que rodea al proyecto.

Elaboración propia basada de García et al., (2019). Y en las leyes como la Constitución Política de los Estados
Unidos Mexicanos, Ley Aduanera, Ley Federal de los Impuestos Generales de Importación y Exportación,
Código Fiscal de la Federación y Penal Federal, tratados internacionales como el TLCAN, reglamentos del
SAT y aduanero y en las Normas Oficiales Mexicanas que conforman el Marco Jurídico en México, (2020).
Recuperado de: https://www.gob.mx/se/acciones-y-programas/comercio-exterior-paises-con-tratados-y-
acuerdos-firmados-con-mexico
II.5 Macro y Micro localización

1Tabla 2.1 Marco Jurídico que rodea al proyecto.Elaboración propia basada de García et al., (2019). Y en las
II.5.1
leyes como Macro localización
la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, Ley Aduanera, Ley Federal de los
Impuestos Generales de Importación y Exportación, Código Fiscal de la Federación y Penal Federal, tratados
La sede y lacomo
internacionales planta de producción
el TLCAN, reglamentosde dellaSAT
empresa They en
y aduanero Mexican Vanilla
las Normas Plantation
Oficiales están
Mexicanas que
conforman el Marco Jurídico en México, (2020). Marco Jurídico. Recuperado de:
ubicadas en el estado de Veracruz, que se encuentra en el este de México, limita con
https://www.gob.mx/se/acciones-y-programas/comercio-exterior-paises-con-tratados-y-acuerdos-firmados-
con-mexico
Tamaulipas al norte, Oaxaca y Chiapas al sur, el Golfo de México al este y al poniente con
San Luis Potosí, Hidalgo y Puebla y con Tabasco al sureste como se muestra en la imagen
2.4.
1Tabla 2.1 Marco Jurídico. (Elaboración propia basada en García et al., 2019 y en las leyes como la
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, Ley Aduanera, Ley Federal de los Impuestos
Generales de Importación y Exportación, Código Fiscal de
Tabla 2.1 Elaboración propia basada de García et al., (2019). Y en las leyes como la Constitución Política de
los Estados Unidos Mexicanos, Ley Aduanera, Ley Federal de los Impuestos Generales de Importación y
Exportación, Código Fiscal de la Federación y Penal Federal, tratados internacionales como el TLCAN,
reglamentos del SAT y aduanero y en las Normas Oficiales Mexicanas que conforman el Marco Jurídico en
México, (2020). Marco Jurídico. Recuperado de: https://www.gob.mx/se/acciones-y-programas/comercio-
exterior-paises-con-tratados-y-acuerdos-firmados-con-mexico
2Tabla 2.1 Marco Jurídico. (Elaboración propia basada en García et al., 2019 y en las leyes como la
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, Ley Aduanera, Ley Federal de los Impuestos
Generales de Importación y Exportación, Código Fiscal de 13
Imagen 2.4 Mapa de Macro localización de la empresa.
Google Maps, (2020). Recuperado de:
https://www.google.com.mx/maps/place/T%C3%BAxpam+de+Rodr%C3%ADguez+Cano,+Ver./
Esta macro localización se ubica en esta parte de la Republicana Mexicana ya que la

plantación de la vainilla esta favorecida por el clima que brinda el estado de Veracruz, lo cual
aporta una ventaja competitiva para el cultivo de la planta ya que se puede cultivar en grandes
cantidades.
Además, las rutas terrestres que la rodean permiten una logística ideal para ahorrar
costos ya que minimiza los tiempos de entrega de la mercancía a los distintos puntos de
comercialización y entre las dos micro localizaciones de la empresa. Por último, está
localizada junto al Golfo de México ya que se encuentran cercana a los principales puertos
marítimos del país los cuales son el puerto de Tuxpan Ver, y el puerto de Veracruz,
favoreciendo que sus exportaciones se lleven a cabo en el menor tiempo posible.
II.5.2 Micro localización

La empresa cuenta con dos micro localizaciones. La primera es donde se encuentra la sede
principal junto con la planta de producción. Ambas se encuentran en el municipio de Tuxpan
Veracruz, en la calle de Morelos No 20 Int. 3 Col. Centro C.P: 92800. Una referencia es que
está a 4 km de la Carretera Libre llegando por Chacuaco Municipio de Tuxpan Veracruz.
14
La segunda se encuentra en la ciudad de México al sur de la ciudad. Aquí está ubicado
un almacén y se encuentra el departamento de investigación y desarrollo de nuevos
productos. Estas ubicaciones brindan a The Mexican Vanilla Plantation una ventaja
competitiva sobre las empresas que comercializan los mismos productos ya que en la primera
micro ubicación, la sede se encuentra cerca de los plantíos controlando la producción y a los
trabajadores en el campo.
También, al ser una cooperativa y controlar distintos plantíos en esta micro
localización logra una integración hacia atrás de su producción, para asegurar su materia
prima. Además, en esa ubicación genera oportunidades laborales para las personas de la
región ya que la empresa está comprometida con el trato justo hacia los campesinos logrando
así fidelidad y calidad.
La segunda micro localización en la ciudad de México brinda a la empresa la ventaja
de estar cerca de sus principales distribuidores como Liverpool y Palacio de Hierro, evitando
retrasos y ahorrando tiempos de entrega. Adicionalmente, al desarrollar sus nuevos productos
en este lugar asegura que la producción principal en Tuxpan del extracto de vainilla y el
procesamiento de la vaina no se vean alentados en sus respectivas producciones, ya que no
cuenta con la capacidad de llevar varios procesos al mismo tiempo. Se muestra en la imagen
2.5 solo la micro locación en Tuxpan ya que por motivos de confidencialidad y seguridad se
resguarda la ubicación en la Ciudad de México.
15
Imagen 2.5 Mapa de Micro localización de la empresa en Tuxpan.
https://www.google.com.mx/maps/place/Centro,+92800+T%C3%BAxpam+de+Rodr%C3%ADguez+Cano
,+Ver./
II.6 Misión, visión y valores

II.6.1 Misión
Actualmente la empresa The Mexican Vanilla Plantation ya cuenta con una misión
establecida: “Ofrecer, al paladar del mundo, la mejor vainilla de nuestras plantaciones a
precios justos que reditúen en beneficio de los clientes que nos prefieren, las comunidades
en que habitamos, los socios, proveedores y empleados con quienes colaboramos,
fomentando siempre el equilibrio de la naturaleza y un comercio de clara conciencia
ecológica.”
Para un contexto internacional es definida de forma precisa su razón de ser, así como
los objetivos a cumplir en el presente sirviendo para guiar a su grupo de trabajo se propone
la siguiente: “Elaborar y comercializar a nivel internacional vainilla y sus derivados, con la
mejor calidad; promoviendo el equilibrio del medio ambiente, operando con altos estándares
sociales y responsables para la comunidad”.
16
II.6.2 Visión
De igual manera ya se contaba con una visión: “Continuar con la antigua tradición de
liderazgo en la industria de la vainilla orgánica de nuestra región a nivel mundial. Desde el
cultivo de la planta, la destilación de extracto para uso culinario y farmacéutico, hasta la
creación de productos terminados como cajeta, miel, helado, gelatinas, flanes, licores y otra
inmensa gama de alimentos”.
Nuestra propuesta es la siguiente: “Ser una empresa reconocida a nivel mundial en la
industria de la vainilla, abasteciendo las necesidades de todos nuestros clientes”.
II.6.3 Valores
Los valores que se practican dentro de la empresa se describen a continuación:
• Confianza: Dar trato justo y confianza a nuestros clientes, con la seguridad de la
calidad de nuestros productos para el beneficio de la relación cliente – proveedor.
• Socialmente responsable: Cuidar al medio ambiente con acciones encaminadas a la
preservación y aprovechamiento sustentable del entorno.
• Lealtad: Retribuir a nuestros socios con el pago puntual, íntegro y transparente de las
utilidades y con nuestra gratitud por su confianza.
• Respeto: Convivir respetuosamente con nuestra competencia para contribuir al
desarrollo y fortalecimiento de nuestros mercados.
• Responsabilidad: Conducirnos con una responsable previsión del futuro, a fin de
obtener lo mejor de nosotros a las generaciones venideras.
II.7 Análisis FODA de la empresa

El análisis FODA es una herramienta que permite identificar y contrastar las fortalezas y
debilidades de la empresa, contra las oportunidades y amenazas que depara el contexto. De
esta forma, en la tabla 2.2 se muestra el análisis FODA de la empresa:
17
Fortalezas Debilidades
• La empresa tiene una antigüedad de más de 20 • La empresa no cuenta con una estructura
años que respaldan su experiencia y conocimiento organizacional adecuada.
en el mercado de la vainilla, lo cual ayuda a • La directora comercial y el gerente general no
consolidar su marca en la región de Veracruz. delegan obligaciones y la mayoría de las
• Gran variedad de productos derivados de la actividades administrativas las realizan ellos.
vainilla. • La empresa carece de tecnología para
• La sal a la vainilla es un producto innovador y estandarizar e incrementar la producción de sal
artesanal. a la vainilla.
• Cuentan con redes sociales y página web para • No se cuenta con una planeación enfocada en el
atraer a un mayor número de clientes. marketing y promoción de sus productos.
• Presencia en cadenas comerciales importantes • La sal a la vainilla no se promociona, ni aparece
como Liverpool, Superama y Palacio de en su catálogo de productos de su página web ni
Hierro. en redes sociales.
• Ya se tiene experiencia exportando a • La etiqueta de la sal a la vainilla no cuenta con
mercados internacionales. los requisitos exigidos por la ley internacional
• Cuentan con socios comerciales que se llamada Ley de Toulon de Francia la cual regula
dedican a la plantación de vainilla por lo que el etiquetado en el país destino de exportación.
tienen materia prima asegurada.
• Cuentan con 2 ubicaciones para hacer más
eficiente su cadena de suministro ya que en
Tuxpan se fabrica y en ciudad de México se
distribuye y se crean nuevos productos.
Oportunidades Amenazas
• Expandirse a nuevos mercados gracias a su • Condiciones climatológicas impredecibles y
variedad de productos. desfavorables para producir la vainilla.
• La sal a la vainilla no tiene impuestos ni • Competencia desleal.
aranceles para entrar al mercado meta. • Saborizantes artificiales de vainilla a menor
• La empresa podría crecer más con el alcance costo.
que podría aportar el comercio electrónico. • Los precios de Madagascar prácticamente
• Nuevos clientes en el mercado internacional definen los precios internacionales para ellos en
de Canadá y Estados Unidos. la vainilla.
• Los productos gourmet y artesanales son bien • Se comercializa la sal a la vainilla en el mercado
recibidos en el mercado europeo. francés a precios menores.
• No es un producto de primera necesidad.
Tabla 2.2. Análisis FODA de la empresa.

Elaboración propia basada en información de la empresa, (2020).
2Tabla 2.2. Análisis FODA de la empresa. Elaboración propia basada en

II.8 Planesinformación
Futurosde la empresa, 2020..
La empresa se encuentra en constante crecimiento, por este motivo el director general, así
5Tabla 2.2. Análisis FODA. (Elaboración propia basada en la información de la
como la directora comercial
empresa, 2020). consideran varios planes futuros que a continuación se detallan:
• Planes comerciales:
➢ Incrementar la cantidad de productos en tiendas departamentales ya que solo se
Tabla 2.2. Elaboración propia basada en información de la empresa, 2020. Análisis
FODA.
presentan la vaina de vainilla y miel de vainilla.
➢ Se busca estar
6Tabla 2.2. presentes en el
Análisis FODA. comerciopropia
(Elaboración electrónico incorporándose
basada en la información de ala las diferentes
empresa, 2020).
plataformas de comercio electrónico como MercadoLibre o Amazon.
18
➢ Comercializar de forma frecuente con países extranjeros que compartan su visión de
competencia leal, que aprecien los productos nacionales y que sean socialmente
responsables.
• Planes Productivos:
➢ Se busca diversificar la producción, empezando a cosechar y producir canela y sus
derivados.
➢ Desarrollar nuevos productos con la vainilla, una de sus propuestas es crema de
cacahuate y vainilla.
➢ Adquisición de herramientas y maquinarias de mayor capacidad para aumentar la
producción, optimizar tiempos y rendimientos económicos.
• Planes Organizacionales:
➢ Estructurar adecuadamente las cadenas de mando y definir las actividades en cada
perfil de puesto.
➢ Se busca capacitar al personal semestralmente para el logro de los objetivos trazados
dentro de la organización.
III. Descripción del producto

III.1 Características del producto
La sal a la vainilla es una mezcla de sal de mar, extracto
y vainas de vainilla, el cual es un condimento que al
igual que otros, se usan en varias ubicaciones del
mundo les dan a los alimentos un toque diferente,
creativo, original y único.
Del mismo modo, según Herrera (2021), en
México la sal a la vainilla es empleada para
potencializar postres, para marinar carnes de monte
Imagen 3.1 Sal a la vainilla en su
(conejo, ardilla, armadillo, venado, jabalí, conejo,
presentación actual.
tlacuache, entre otros), pescados y mariscos. Al estar The Mexican Vanilla Plantation,.
Recuperado de:
saborizada con vainas de vainilla ayuda mucho en http://themexicanvanilla.com
neutralizar los sabores fuertes y potencializar los

sabores de las carnes.
19
En los platillos dulces como en la repostería es usual usar la sal ya que potencializa
los sabores, la coloración, alarga su conservación, fermenta más lento y equilibra los sabores.
También no muchos son conscientes del hecho de que la vainilla es extremadamente popular
en todo el mundo, lo cual la convierte en una especie muy costosa ya que su aroma se usa no
solo en pasteles y helados, sino también para tratar malestares a través de la aromaterapia.
Además, la vainilla es la especia que da sabor a gaseosas, chocolates, aroma a perfumes,
cosméticos, productos para el hogar, así como a productos farmacéuticos.
En Francia, es una sal ideal para platos como foie gras que es un platillo a base del
hígado de pato o ganso sobrealimentado, langostinos que son una especie de mariscos y
magret de pato, el cual es un corte magro y grueso de la pechuga de ganso o pato, por
mencionar algunos platillos (Gastronosfera, 2015).
Por lo cual, combinando las propiedades de los dos principales productos, se puede
decir que la sal a la vainilla es lo mejor de los dos mundos, y que principalmente destaca en
el ámbito culinario por su versatilidad, ya que sirve para condimentar y decorar platillos ya
sean dulces o salados.
Por estas razones, los alimentos que contengan sal a la vainilla gozarán de todos los
beneficios de la sal, y también obtendrán el dulzor y las propiedades nutritivas de la vainilla.
Otro uso de la sal a la vainilla es como sal aromática ya que como se mencionó anteriormente,
la vainilla se utiliza en la aromaterapia, por lo cual la sal al contener la vainilla desprende un
olor muy agradable y sirve para fomentar la relajación y ambientación de un espacio.
Los principales beneficios de la sal a la vainilla, aparte del valor nutricional que
proporciona es que al usarse en comida que necesite sal y vainilla como ingredientes,
ahorraría costos, ya que se podría usarse como una alternativa de uso en lugar de un
saborizante artificial o de comprar cada cosa por separado y, por otro lado, se puede reducir
la proporción de sal que se añade al plato al utilizar otros saborizantes o aromatizantes.
III.2 Proceso de producción

III.2.1 Descripción del proceso de producción
A continuación, se describen las diferentes etapas del proceso de producción de la sal a la
vainilla:
20
Etapa 1: Deshidratación
I. Una vez que se tiene en las instalaciones la sal de mar de Cuyutlán, se mide la
cantidad de sal de acuerdo con los gramajes establecidos en la fórmula secreta.
Aproximadamente por una presentación para venta el 87% es sal, el 8% es
extracto de vainilla y el 5% es vaina de vainilla.
II. Se vierte la sal en una charola para hornearla por 15 minutos.
III. Mover la sal y repetir el proceso de sacar y meter del horno tres veces.
IV. Dejar de 1 a 3 días reposar la sal en un ambiente fresco para poder deshidratarla
completamente.
Etapa 2: Maceración
I. Después de que la sal esta deshidratada por completo, se le agrega el extracto de
vainilla y la vaina de vainilla.
II. Se sella herméticamente la mezcla y se deja macerar.
III. Posteriormente de que la sal se haya dejado reposar por una semana, se le vuelve
a agregar extracto y vaina, este proceso se repite de 4 a 5 veces a lo largo de 4
semanas.
IV. La sal queda lista en un periodo aproximado de un mes.
Etapa 3: Disposición Final de Venta
I. La sal esta lista para la venta cuando toma el color, consistencia y aroma deseada
por el productor y que sea agradable para el consumidor.
II. Se envasa, se etiqueta y queda lista para su venta.
21
III.2.2 Flujograma del proceso de producción de la sal a la vainilla
Se presenta un diagrama de flujo que contiene los pasos que involucran la producción de la
sal a la vainilla. Para tal efecto se utilizó Business Process Model and Notation 2.0 (BPMN
2.0), la cual es una notación gráfica estandarizada que permite modelar procesos de negocio
en un formato de flujo de trabajo y que muestra las diferentes actividades de este proceso de
elaboración.
Imagen 3.2 Diagrama de flujo del proceso de sal a la vainilla usando BPMN 2.0.
Elaboración propia basada en información de la empresa, (2020).
22
7Imagen 3.2 Diagrama de flujo del proceso de sal de vainilla usando BPMN 2.0. Elaboración propia basada
en información de la empresa, (2020).
III.3 Envase y embalaje
III.3.1 Envase
Para la exportación, se sugiere utilizar envases de vidrio para su venta individual por parte
de los intermediarios. Esta elección es debido a que este material tiene una gran resistencia a
la compresión. Además, protege al producto de la contaminación, es incoloro e insaboro. Esto
beneficia al producto ya que mantiene las propiedades y la calidad intactas desde su
fabricación hasta su consumo final.
Actualmente los envases en los que se comercializa la sal a la vainilla son
transportados en cajas con 12 unidades. Para reducir costos, se utilizan las mismas cajas en
las que vienen los frascos de cristal para la comercialización de la sal a la vainilla.
Se utilizarán envases de vidrio con pequeñas cantidades del producto para maximizar
la utilidad entre todos los agentes involucrados en el proceso de comercialización. Por esta
razón, para el mercado europeo y para Francia, los frascos con sal a la vainilla serán de 100
gramos, continuando con la sentencia de que los productos gourmet son comercializados en
muy pequeñas cantidades.
También, en cuestiones de etiquetado, cada envase del producto debe de llevar una
etiqueta o impresión de acuerdo con los lineamientos generales establecidos en la Norma
NOM-051 de nuestro país y en el Artículo 25 del Título Segundo del Reglamento del Control
Sanitario de Productos y Servicios de la Ley General de Salud, así como también lo
establecido en la Ley de Toulon de Francia que es la que se encarga de regular los aspectos
del etiquetado en el país destino. Estos reglamentos señalan que en la etiqueta se deben
especificar en el idioma del país destino y el país de origen los ingredientes, contenido y
nombre del producto. Asimismo, se sugiere insertar un código QR que redireccione a su
página web con opción de idioma español y francés, código de barras, el sello de hecho en
México y logo de la marca actualizado de la compañía. A continuación, en la imagen 3.3 y
3.4 se muestra la etiqueta actual con su propuesta. Por otra parte, en la imagen 3.5 y 3.6 se
muestra el envase con la etiqueta actual con su cambio respectivo que cumple con los
lineamientos marcados en los reglamentos y sugerencias antes mencionados.
23
Imagen 3.3 Etiqueta actual de la sal a la vainilla.
Herrera, (2020).
8Imagen 3.3 Etiqueta actual de la sal de vainilla. Herrera, (2020).
13Imagen 3.3. Etiqueta actual de la sal de vainilla. (Herrera, 2020).
Imagen 3.4 Propuesta de etiqueta para la sal a la vainilla.

Elaboración propia basada en los requerimientos de las leyes de etiquetado y envasado de México-
Francia, (2020).
9Imagen 3.4. Propuesta de etiqueta para la sal de vainilla Elaboración propia basada en los requerimientos
de las leyes de etiquetado y envaso de México- Francia, (2020).
14Imagen 3.4. Propuesta de etiqueta para la sal de vainilla. (Elaboración propia basada en los
requerimientos de las leyes de etiquetado y envaso de México- Francia, 2020).
Imagen 3.4. Elaboración propia basada en los requerimientos de las leyes de etiquetado y envaso de
México- Francia, (2020). Propuesta de etiqueta para la sal de vainilla.
15Imagen 3.4. Propuesta de etiqueta para la sal de vainilla. (Elaboración propia basada en los
requerimientos de las leyes de etiquetado y envaso de México- Francia, 2020).
Imagen 3.5. Sal a la vainilla en su

Imagen 3.6. Sal a la vainilla en su presentación
presentación actual.
propuesta.
Sitio Oficial The Mexican Vanilla Plantation,
Elaboración propia basada en los requerimientos de las
(2020). Recuperado de:
leyes de etiquetado y envaso de México- Francia, (2020).
http://themexicanvanilla.com
24
III.3.2 Embalaje
Para garantizar la integridad del producto se sugiere, utilizar cajas de cartón corrugado de
alta resistencia y con divisiones entre cada nivel para maximizar la protección de los
productos. El cartón corrugado está formado por una o más hojas de cartón liso y una o más
hojas de cartón ondulado. Se utilizarán separadores que son complementos de determinados
tipos de cajas para que los envases de vidrio no se muevan. En total se usaran 7 y se colocarán
198 frascos en cada caja. En la imagen 3.7 se muestra un ejemplo de tipo de embalaje con
medidas de: 58cm x 38cm x 40cm (largo x ancho x alto).
Imagen 3.7 Sitio Web Uline, 2020).

Propuesta de embalaje. Recuperado de:
https://es.uline.mx/Cls_04/Boxes-
Corrugated?keywords=cajas&SearchKeywo
rd=boxs
25
IV. Análisis del Mercado
IV.1 Descripción del sector en México
En México, la vainilla es un símbolo representativo de la cultura, por lo cual, tiene un alto
potencial de mercado dado que las exportaciones del país no tienen una elevada presencia en
el comercio internacional (Camaño et al.,2015).
Por la importancia de este producto y su potencial, según Herrera (2020), se ha
encontrado la necesidad de cubrir otros sectores del mercado usando a la vainilla como
materia prima fundamental. Esto llevó a la creación del condimento innovador llamado sal a
la vainilla. Pero antes de explicar el sector de la sal a la vainilla se analizarán las producciones
y cifras en México de las tres categorías en las que se encuentra este producto las cuales son:
la sal, vainilla y los condimentos gourmet, para que, de un contexto general a uno particular
se entienda como la sal a la vainilla es un producto de alto valor agregado y con gran potencial
en un contexto nacional e internacional.
IV.1.1 Vainilla
La vainilla es una orquídea nativa de las selvas tropicales del sureste de México y América
Central (Bello et al., 2015). Por las características del cultivo, crece en climas subtropicales,
cálidos, húmedos y en altitudes inferiores a los 600m. Aunque la vainilla es originaria de
nuestra nación, en un contexto mundial no es el
principal productor. Históricamente, México se
ha ubicado como el quinto productor de vainilla
a nivel internacional con 4.97 %, después de
Indonesia (34.93 %), Madagascar (31.81 %),
China (11.63 %) y Papúa Nueva Guinea (6.97
%); y antes de Uganda (2.90 %), Turquía (2.58
%), Tonga (2.08%) y otros países como
Guadalupe, Zimbabue, Kenia, Malawi, Reunión,
Polinesia Francesa y Comoras que, como grupo,
representan 2.14 %de la producción en el mundo Imagen 4.1 Producción de la sal a la vainilla por
municipios.
según datos de la secretaria de Agricultura, SIAP, (2017). Recuperado de:
http://infosiap.siap.gob.mx:8080/agricola_siap_gobmx/Re
Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y sumenProducto.do
26
Alimentación (SAGARPA, 2017) . En las principales industrias, en donde la vainilla es muy
demanda, son la refresquera y la culinaria.
En un contexto nacional en México hay 52 municipios que se dedican a su siembra.
Estos municipios se encuentran principalmente en Puebla, Oaxaca y Veracruz, siendo este
último quien lidera la producción nacional (SIAP, 2017). De las 15 especies de vainillas
mesoamericanas, nueve se encuentran en México; Veracruz cuenta con la Vainilla de
Papantla (Vanilla Planifolia Andrews), la cual contaba con una Denominación de Origen
(D.O.), que actualmente ya no está operando oficialmente pero que servía para determinar
una especie como única por su origen, calidad y componentes, lo cual protegía los extractos
y derivados. 39 municipios de nuestra entidad y Puebla tenían esta D.O. Hoy en día, ya no es
necesario usar específicamente una certificación de este tipo, con mostrar documentación
comercial del producto y empresa es suficiente. En la imagen 4.1 se muestra la distribución
de la producción de vainilla por municipios.
De acuerdo con datos de la Secretaría de Agricultura y Desarrollo Rural la (SADER,
2016), la producción del saborizante fue de 512 toneladas en 2016, de las cuales Veracruz
aportó más de 400. Esta producción apenas representa el 0.007% del PIB agrícola nacional.
De las 512 toneladas producidas solo se exportan 30.82. Los principales países a los que
México exporta la vainilla son, en primer lugar, Estados Unidos, Alemania y España en
segundo y tercer lugar respectivamente según lo muestra el gráfico 4.2.
Gráfico 4.1 Destinos de Exportaciones de vainilla 2016.

Elaboración propia basados en datos de SAGARPA, (2017). Recuperado de:
https://www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/257086/Potencial-
Vainilla.pdf
27
La demanda de vainilla se ha incrementado en 15 países que incluyen integrantes del
TPP (Acuerdo Estratégico Trans-Pacífico de Asociación Económica) y el TLCTN (Tratado
de Libre Comercio del Triángulo Norte), Hong Kong, Corea del Sur y Turquía, así como del
bloque de la Unión Europea y otros con los que México no tiene tratado de libre comercio.
Esto es un breve resumen de lo que representa la vainilla en nuestro país, ahora analizaremos
el siguiente componente que es la sal.
IV.1.2 Sal
La sal (cloruro de sodio) es rica en minerales, como potasio o magnesio, indispensables para
nuestro funcionamiento. Hay sales que vienen de mar y sales que vienen de minas; esto la
hace un mineral. Según Attolini (2017), “la sal de mesa es una sal ya procesada. Aunque
venga del mar, en su proceso pierde yodo y magnesio, y se le agrega aluminio y azúcar para
poder conservar su color pues se blanquea. Es económica y sirve para resaltar el sabor de los
alimentos y como conservador. De ahí que la saboreemos en distintos insumos de la industria
alimenticia, por ejemplo, en las botanas.
México es el octavo productor de sal en el Mundo con una producción de casi 9 mil
toneladas métricas al año. El primer lugar es China con una producción minera de unos 60
millones de toneladas métricas. Le siguen Estados Unidos e India, con 42 y 30 millones
respectivamente. En total, la extracción de sal en el mundo se situó cerca de los 300 millones
en ese año, el valor más alto registrado en el periodo analizado (Fernández, 2019). En un
contexto nacional, según la Revista Lideres Mexicanos (2016), el principal estado productor
se localiza en Guerrero Negro, Baja California con una producción de 7,434,700 toneladas,
seguido de estados como Veracruz con 1,035,070 toneladas, Yucatán con 522,324 toneladas,
Nuevo León con 467,258 toneladas, Tamaulipas con 140,000 toneladas, Colima con 75,000
toneladas, Sonora 28, 500 toneladas y Sinaloa con 15,175 toneladas.
De toda esta producción no solo existe un solo tipo de sal, hay diferentes tipos de sal,
como la sal de mesa, la sal de mar que se obtiene a partir de la evaporación del agua del mar
en las salinas y no pasa por ningún procesamiento, conservando así algunos minerales como
el calcio, el magnesio o el yodo, también está la flor de sal, que cuyo mayor productor es
Francia y proviene de la primera capa que se forma sobre la superficie del agua marina en las
28
salinas, la sal kosher que es de procedencia india, o la Sal Maldon que viene de Inglaterra,
entre otros más.
La sal se concibe como un condimento o aderezo, habitualmente incluida como

especia, aunque sean productos completamente diferentes. Es un ingrediente mineral, la única
roca comestible para el ser humano, capaz de potenciar ciertos sabores y de reducir o matizar
otros. Además, cumple determinadas funciones en los procesos de cocinado, a partir de
ciertas reacciones químicas, y es un poderoso conservante natural usado desde tiempos muy
antiguos (Directo al Paladar, 2020). Asimilando que la sal también es conocida como un
condimento, es necesario profundizar en los mismos para poder dar un marco de referencia
exacto en la descripción de la sal a la vainilla.
IV.1.3 Condimentos Gourmet

De acuerdo con el departamento de comercio exterior de ProChile1 (2015), los condimentos
gourmet son aquellos que cumplen con una alta calidad y con al menos una de estas
características: carácter único, que sea exótico, procesamiento particular, diseño u oferta
diferenciada, aplicación atípica o envase diferenciado. El rango de productos que se
consideran como condimentos gourmet es muy amplio por lo cual el portal de ProChile
estableció cuatro distintas categorías para poder acotarlas están son: las especies que incluye
flores aromáticas exóticas, como el azafrán, la sal, sal sazonada o sustitutos de la sal, extractos
y la pimienta.
La sal a la vainilla cuenta con un procesamiento particular, un carácter único y es una

sal sazonada por lo que es claro señalar que forma parte de estos condimentos. En México,
los condimentos gourmet han presentado una evolución y un crecimiento de consumo en los
últimos años. De 2010 a 2015 la producción aumentó en un 12.8%, se estimó que a finales
del 2016 tuvieron un crecimiento cercano al 8.0%. La demanda de este giro es relativamente
constante durante todo el año, aunque se incrementan las ventas en los meses de invierno
(Secretaria de Economía, 2016). En el mercado nacional, las importaciones de estos
productos van en aumento ya que del año 2013 al 2014 se presentó un consumo acelerado
como se muestra en la tabla 4.1.
_______________________
1
Institución del Ministerio de Relaciones Exteriores encargada de la promoción de la oferta exportable de
bienes y servicios chilenos, así como de contribuir a su difusión e inversión extranjera.
29
2013 2014 var % 2013-2014
Exportaciones 19,571,9 29 24,028,623 22.8
Importaciones 30,572,953 28,664,221 (-6.2)
Tabla 4.1 Variación de exportaciones e importaciones de los condimentos gourmet.

Elaboración propia basada en SE, (2018). Recuperado de:
http://www.contactopyme.gob.mx/cpyme/guiasempresariales/guias.asp?s=8&guia=46&giro=1
3Tabla 4.1 Variación de exportaciones e importaciones de los condimentos gourmet. Elaboración propia basada
Algunos
en SE, (2018).. de los países
Recuperado de: de donde vienen estas importaciones son de Estados Unidos,
Italia, España, China, Taiwán, Canadá, entre otros. También es posible apreciar que las
exportaciones tienen una variación de incremento de 22.8%, por lo cual es ideal enfocarse en
la7Tabla 4.1 Variación de exportaciones e importaciones de los condimentos gourmet. (Elaboración propia basado
elaboración
en SE, 2018).
de condimentos gourmet para abarcar una demanda nacional creciente, ya que,
según el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, 2018), las personas en México
cada vez muestran mayor interés en este tipo de productos considerados gourmet, en especial
Tabla 4.1 Elaboración propia basada en SE, (2018). Variación de exportaciones e importaciones de los
condimentos
las gourmet.
amas de casa Recuperado
y personas conde:un nivel educativo y poder adquisitivo más alto de la media
en un rango de edad de los 25 a los 65 años que siguen tendencias de alimentación saludable.
8Tabla 4.1 Variaciónabre

También de exportaciones
una brechae importaciones de los para
de oportunidad condimentos gourmet. (Elaboración
las empresas como The propia basado
Mexican
en SE, 2018).
Vanilla Plantation que ya incursionan en el mercado de condimentos en especial con su sal
a la vainilla para poder cubrir con esta demanda nacional y poder comercializarlo
internacionalmente. Con esta intención es que la empresa observa la oportunidad en el
mercado y lanza la sal a la vainilla.
IV.1.4 Sal a la vainilla

El mercado de la sal a la vainilla en México es relativamente nuevo, ya que no existen
estadísticas oficiales para medir su impacto en el país, por lo cual, como se menciona
anteriormente, se tomaron los tres rubros claves que la rodean que son la sal, la vainilla y los
condimentos gourmet para dar un marco de referencia de esta investigación con datos
cuantificables. Cabe resaltar que hay productores que al ver los beneficios que tiene la sal a
la vainilla, como por ejemplo ser una opción viable de un condimento natural capaz de
favorecer los sabores, reducir el consumo de sal, o ser otra alternativa natural de saborizante
30
de vainilla en vez de saborizantes artificiales, se decantaron por su elaboración por lo cual no
es inexistente su producción.
Esto se demuestra ya en un contexto mundial de exportación: los principales

productores de vainilla, como son Indonesia o Madagascar, ya crean este producto y lo
comercializan por lo que abren el mercado a empresas de otros países para que pueda empezar
a crecer la oferta y demanda de este producto y sea una opción popular entre los
consumidores.
También se aprecia, en un contexto nacional, que en los estados de Hidalgo,

Chihuahua y Guadalajara ya han empezado a comercializarla nacionalmente empresas como
Molino Real o la empresa con Sabor a México como un producto artesanal y local. Asimismo,
en Veracruz también hay productores de vainilla que están produciendo, comprando y
vendiendo este producto un ejemplo es la marca Murrah que se encuentra en la misma región
que The Mexican Vanilla Plantation.
Estos datos indican que el mercado emergente en México del producto conocido como
sal a la vainilla, cada vez está más presente en la mente del consumidor lo que promueve una
tendencia alcista; es decir, se espera que sus expectativas de oferta y demanda se cumplan y
sigan creciendo lo que comprobaría que es un producto viable, para que puede crecer
exponencialmente nacional e internacionalmente, así como tener la capacidad de competir
con los otros países que ya lo producen.
IV.2 Descripción del país destino: Francia

Estos datos indican que el mercado emergente en México del producto conocido como sal a
la vainilla, cada vez está más presente en la mente del consumidor lo que promueve una
tendencia alcista, es decir, se espera que sus expectativas de oferta y demanda se cumplan y
sigan creciendo lo que comprobaría que es un producto viable para que puede crecer
exponencialmente nacional e internacionalmente Francia, también conocida como República
Francesa, es una de las 10 economías más importantes del mundo. Limita al noroeste con el
Canal de la Mancha; al este con Alemania y Suiza; al sudeste con Italia, Mónaco y el mar
Mediterráneo; al sur con España y Andorra, y al oeste con el océano Atlántico y se encuentra
en Europa Occidental.
31
La capital de Francia es una de sus principales ciudades, mundialmente conocida:
París. Además, es una nación semipresidencialista, es decir, cuenta con un presidente y un
primer ministro junto con un gabinete, está organizada en 18 regiones administrativas: 13 son
metropolitanas y 5 de ultramar. Cuenta con una población de 67.098.824 habitantes. Donde
también su moneda es el euro y su principal idioma es el francés. Abarca una superficie de
549.087 km2 y su religión predominante es el cristianismo.
En términos económicos, su deuda pública en 2019 fue de 2.380.106 millones de

euros, con una deuda del 98,1% del PIB está entre los países con más deuda respecto al PIB
del mundo (Datos Macro, 2019). Esto indica que, aunque los franceses cuenten como una
buena calidad de vida también son de las personas más endeudas del mundo.
Así lo demuestra también el Índice de Desarrollo Humano (IDH), en donde Francia

se encuentra en la posición 24 que elabora las Naciones Unidas para medir el progreso de un
país y que en definitiva nos muestra el nivel de vida de sus habitantes, indicando que los
franceses tienen una buena calidad de vida. Para lograr esta buena calidad de vida Francia
invierte en la administración pública, la defensa, la educación, la sanidad y los servicios
sociales, el comercio mayorista y minorista, el transporte, la hostelería y la restauración en
las actividades profesionales, científicas y técnicas. (Datos Macro, 2018).
Asimismo, si la razón para visitar Francia son negocios, es útil saber que Francia se
encuentra en el 32º puesto de los 190 que conforman el ranking Doing Business, que clasifica
los países según la facilidad que ofrecen para hacer negocios.
IV.3 Descripción del sector en Francia

En esta descripción, se analizarán al igual que en el contexto nacional, las estadísticas y datos
relevantes de los tres sectores que tienen relación con la sal a la vainilla los cuales son sal,
vainilla y condimentos gourmet para crear un marco de referencia para este producto en
Francia.
IV.3.1 Vainilla
De acuerdo con datos de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la
Alimentación (FAO, 2018), para 2018 Francia se posicionó en el segundo lugar dentro de los
32
5 países con mayor importación de vainilla, sólo por detrás de Estados Unidos. Mientras que
en tercer lugar se encuentra Alemania, Canadá en cuarto y Reino Unido en quinto lugar.
En cuanto a la cantidad de vainilla importada, en la gráfica 4.2 se muestra que Estados

Unidos importó 13, 526 toneladas, seguido por Francia por 850 toneladas.
16,000
13,526
14,000
12,000
10,000
8,000
6,000
4,000
2,000 850 497 313 239
0
Estados Francia Alemania Canadá Reino Unido
Unidos
Volumen (toneladas)
Grafica 4.2. Mayores Importadores Mundiales 2018.

Elaboración propia basada en FAO, (2018). Recuperado de:
http://www.fao.org/faostat/es/#data/QC/visualize
2Grafica 4.2. Mayores Importadores Mundiales 2018. Elaboración propia

En referencia albasada
valor en
de FAO,
sus importaciones (en de:
(2018). Recuperado millones de dólares), también Francia se ubicó
en segundo lugar con un total de 276,033 millones seguido de Alemania y países bajos.
Es claroGrafica
ver que, en Francia,propia
4.2. Elaboración la vainilla tiene
basada en una
FAO, amplia
(2018). demanda y gama de usos y
Mayores
los principales Importadores
solicitantes Mundiales 2018. Recuperado
son los fabricantes de:
de productos a gran escala que se encuentran
en las ciudades centrales, como París. De acuerdo con la lista de empresas importadoras que
proporciona PYMEXPORTA (2015), la vainilla se utiliza para hacer artesanías y producir
productos comestibles como yogur, helados, galletas, dulces, panadería, repostería, bebidas,
jarabes y perfumes. Sin embargo, no todas las empresas que ofrecen son fabricantes de
productos, la mayoría son solo comercializadores.
33
IV.3.2 Sal
Tratando el tema de las importaciones de sal por parte de Francia, este país se posicionó en
el lugar número diecisiete a nivel mundial en cuanto a volumen para el año 2019 de acuerdo
con TRADEMAP (2019). El total importado ascendió a la cantidad de 744.441 mil toneladas
en 2019, 723.793 mil toneladas en 2018 y 639.717 mil toneladas en el año 2017.
Considerando el valor de sus importaciones, los datos posicionan a Francia en el lugar
número nueve. Para 2019 el valor ascendió a 965,000.00 dólares, para 2018 772,000.00
dólares y para 2017 764,000.00 dólares.
De acuerdo con estas cifras, la sal es un ingrediente de alto consumo en el mercado

francés debido a sus diferentes propiedades en especial para condimentar la comida, en
promedio la ingesta de sal en la población de adultos mayores de 20 años es de 15 gramos al
día y es una de las principales causas de muerte entre sus habitantes (OMS, 2018).
Por otra parte, como es conocido hay diferentes vertientes de la sal como sal kosher,
sal de mesa, Sal Maldon entre otras, pero en Francia se produce y comercializa una sal que
soló crece en su territorio. Esta sal es llamada sal de guerande cultivaba en la península de
Pays de Loire. Tiene un aspecto grisáceo, consistencia húmeda, es cultivada de manera
artesanal y orgánica y es considerada como una de las sales con más calidad en el mundo
culinario por ser menos dañina para la salud, según los expertos de expo gourmet, (2016). Es
relevante mencionar esta sal ya que, de acuerdo con el servicio geológico mexicano, Francia
en el 2016 exportó alrededor de 6000 toneladas métricas de sal, de las cuales una cuarta parte
fueron de sal de guerande (Dirección general de desarrollo minero, 2017).
IV.3.3 Condimentos Gourmet

En Francia no hay una distinción clara entre los condimentos normales y los condimentos
gourmet, pero para fines estadísticos los condimentos gourmet formaran parte de la categoría
conocida como épicerie salée. Esta categoría incluye todos los productos destinados a ser
aromatizados, es decir, productos que aumentan el sabor de los alimentos o preparaciones
para cocinar. Se trata de una serie de productos, con un gran representante de ventas de
aproximadamente 1.864 millones de euros en 2014 (Degustam, 2015).
Los condimentos gourmet en el mercado francés está dominado por las grandes
empresas multinacionales como supermercados a gran escala o con áreas especializadas en
34
lo gourmet y orgánico. Estas empresas están tomando partido por las tendencias de los
franceses de enfocarse en marcas con toques orgánicos, naturales, exóticos y que toman
partido por reducir su lista de compras de productos artificiales dándole oportunidad a
pequeños fabricantes de comercializar sus productos tradicionales y orgánicos (Aguirre,
2020). Es visible un crecimiento en este sector ya que en el año 2014, según datos de la
Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en París (2014), la exportación
de condimentos ascendió a 354,136.31 miles de euros, mientras que las importaciones
alcanzaron los 708,707.27 miles de euros. A lo largo de un par de décadas, con la influencia
de los chefs y programas de televisión que fomentan la cocina, los condimentos se han vuelto
particularmente importantes haciendo posible preparar platillos gourmet en los hogares.
IV.3.4 Sal a la vainilla

No existen datos cuantificables del mercado de la sal a la vainilla en el mercado francés que
muestren su desempeño en este país, pero sí existen marcas que comercializar recientemente
este producto que pueden dar una referencia de cómo es percibido este producto en Francia.
Las principales sales de vainilla que se comercializan en Francia vienen de países

como Tahití, Madagascar o Estados Unidos. Las tiendas especializadas en condimentos y
especias de todo el mundo son los principales comercializadores de este tipo de sal, y las
marcas que están presentes en el mercado están enfocadas en un giro tradicional, exótico y
orgánico. Estas marcas están presentes ya sea en tiendas físicas en puntos estratégicos de
Francia o llegan a los consumidores franceses a través del comercio digital.
La sal es percibida como un producto gourmet y las tiendas lo comercializan como

un condimento de temporada, o lo incluyen en promociones para que la gente se familiarice
con sus usos y beneficios. De acuerdo con una encuesta realizada a clientes en el portal de la
marca conocida como Terre Exotique (2019), que es una de las marcas que están presentes
físicamente en Francia. La sal a la vainilla es percibida por los franceses como una sal de
consistencia espesa, olor agradable, sabor intenso y funcional para su uso en la cocina en la
preparación de postres o marinar carnes, pero que, por su elevado precio, dudarían en volverlo
a comprar.
Asimismo, indican que deberían cambiar las presentaciones realizadas con materiales
orgánicos y reciclables, amigables con el medio ambiente. El poder comercializar este y otros
35
productos propios de la compañía es posible gracias a acuerdos políticos y económicos
realizados en el pasado, vigentes o renovados actualmente.
IV.4 Consideraciones políticas y legales

Creando un marco de referencia para la sal a la vainilla, es preciso mencionar a continuación
las cuestiones políticas y legales que se presentan en el país destino que, directa o
indirectamente, están relacionadas con el proceso de exportación de la sal a la vainilla. En
primer lugar, en las consideraciones políticas, Francia siempre se ha centrado en la sana
colaboración y ser partidaria del libre comercio. Esto se demuestra debido que ha participado
activamente en cada una de las etapas de la construcción europea apoyando la creación del
sistema monetario europeo, impulsando el Acta única, respaldando la creación de un espacio
de libertad, justicia y seguridad y participando en el lanzamiento de una moneda única, el
euro. Además, la construcción europea es uno de los ejes esenciales de la política exterior
francesa. Cabe recordar que fueron precisamente dos franceses, Robert Schuman y Jean
Monnet, quienes contribuyeron al origen de las Comunidades Europeas y que Francia fue
uno de los seis miembros fundadores de la Comunidad Europea del Carbón y del Acero en
1951 y de la Comunidad Económica Europea en 1957 (Organización de información
diplomática, 2019).
Debido a estas políticas de cooperación, Francia es actual miembro de organizaciones

mundiales que buscan el bien común de todas las naciones según el Banco Mundial(2019),
Francia es perteneciente de organismos como el G20, es uno de los cinco miembros
permanentes del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas; también pertenece al Consejo
de Europa, la Organización de Tratado del Atlántico Norte (OTAN), la Organización
Mundial del Comercio (OMC), la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico
(OCDE), y a la Organización internacional de la Francofonía, remarcando que su capital
conocida como París funge como sede de la UNESCO y la OCDE. Adicionalmente, también
está presente en diversos tratados de libre comercio y apertura económica, pero para fines de
este trabajo solo se hablará del TLCUEM ya que México es participe de él afianzando su
relación comercial.
En el sitio de internet del SICE (s.f.), se describe el Acuerdo de Asociación

Económica, Concertación Política y Cooperación entre los Estados Unidos Mexicanos y la
36
Comunidad Europea y sus Estados Miembros (TLCUEM) y sus países miembros. En este
acuerdo participan 27 naciones las cuales son: Alemania, Grecia, Austria, Hungría, Bélgica,
Irlanda, Bulgaria, Italia, Chequia, Letonia, Chipre, Lituania, Croacia, Luxemburgo,
Dinamarca, Malta, Eslovaquia, Países Bajos, Eslovenia, Polonia, España, Portugal, Estonia,
Rumanía, Finlandia y Suecia.
Este tratado rige las relaciones de libre comercio entre naciones avanzadas europeas
y México, constituyendo, así, un acuerdo comercial con el mayor bloque económico del
mundo que actualmente consta de 28 países y que forma parte del Acuerdo de Asociación
Económica, Concertación Política y Cooperación entre México y la Comunidad Europea
firmado el 8 de diciembre de 1997. Su principal objetivo es establecer un marco para
fomentar el desarrollo de los intercambios de bienes y servicios, incluyendo una
liberalización bilateral y preferencial, progresiva y recíproca del comercio de bienes y
servicios que tenga en cuenta la sensibilidad de determinados productos y sectores de
servicios, y de conformidad con las normas pertinentes de la Organización Mundial del
Comercio (OMC, 2018).
Por otra parte, es importante mencionar como se rigen las leyes en Francia. Según
SantarderTrade (2020), el entorno legal de Francia está regido por la constitución, leyes de
votadas por el parlamento, decretos y órdenes ministeriales, así como de leyes comunitarias
que son exigidas por su integración a la Unión Europea. Asimismo, El sistema jurídico
francés es complejo ya que para un extranjero puede resultar difícil comprender el derecho
francés, por este motivo se recomienda hacer uso de las leyes internacionales o recurrir a un
sistema de arbitraje. Tradicionalmente, debido a esta dificultad se han aceptado las leyes
internacionales en contratos firmados con empresas francesas, pero deben de precisar las
obligaciones del vendedor y los métodos de control de calidad. Este aspecto se tomará en
cuenta para la realización de un contrato llevado a cabo en el momento que se concrete la
exportación a este país.
IV.5 Consideraciones económicas

Es importante conocer el entorno del país destino por lo que es pertinente mencionar los
aspectos económicos de Francia. Esta nación fue catalogada como la séptima economía más
grande del mundo en 2019, pero en términos económicos, debido a la situación de pandemia
37
provocada por el COVID-19, Francia ha sufrido una grave reincidencia y su coste de
recuperación es superior al de otros países de la UE. De acuerdo con las estimaciones
actualizadas del FMI (2020), debido al brote de COVID-19, el crecimiento del PIB cayó a -
7,2% en 2020, y repuntará a 4,5% en 2021, según la recuperación de la economía global, sin
embargo, no se esperan grandes cambios debido a la continuidad de la pandemia.
El gobierno francés buscó realizar fuertes reformas económicas desde el año 2019 y
durante el 2020 para poder hacer frente a los desafíos provocados por el coronavirus y crisis
pasadas. Según SantanderTrade (2019), algunas de estas reformas fueron flexibilizar el
mercado laboral mediante reformas centrales dirigidas al mercado laboral y la fiscalidad,
alinear mejor los costes laborales con la productividad. Además, se aprobó una reforma para
cambiar el estatus de la Corporación Nacional de Ferrocarriles, recortes de impuestos y otros
incentivos para apoyar el poder adquisitivo de los trabajadores y la competitividad
empresarial; también se incluyó nuevas simplificaciones de las medidas administrativas y
tributarias; extensión de las estrategias de reducción de la pobreza; aumento de los
presupuestos de defensa y seguridad así como apoyo a la transición energética (en el mercado
de vehículos eléctricos). Pero todos estos cambios no pudieron evitar que el déficit del
presupuesto llegara a 3.1% del PIB en 2019, un desempleo estructuralmente elevado
especialmente entre los jóvenes, una débil competitividad, una fuerte recesión y una elevada
deuda pública como privada.
Por otra parte, no todo son cuestiones negativas en aspectos económicos de Francia,
ya que antes de la pandemia, a principios del 2019, el PIB per cápita indicaba que era de
35,960 euros, mostrando que los franceses gozaban de un buen nivel de vida ubicándose en
el puesto 27 de los 196 países del ranking de PIB per cápita (Datos Macro, 2019).
Consecuentemente, Francia como una de las principales potencias tiene aspectos de

estructura que lo ayudan a enfrentar las crisis como la que genero la enfermedad del
coronavirus una de estas fortalezas es que funge como la principal potencia agrícola en la
Unión Europea generando una cuarta parte de la producción total representando el 1.6% de
PIB con productos como el maíz, trigo, vino y carne. Además, su industria manufacturera
está muy diversificada poseyendo grandes conglomerados internacionales y ocupando una
posición de liderazgo en las industrias automotriz, farmacéutica, energética, de lujo,
38
agroalimentaria y de distribución. También, su sector terciario es uno de sus grandes
representantes en su PIB representando el 70%. La razón es que Francia es el primer destino
turístico del mundo, con cerca de 89.3 millones de turistas extranjeros en 2018
(SantanderTrade, 2019).
El mercado francés ofrece un entorno favorable para la entrada de inversores

extranjeros e intercambios, sin apenas restricciones a la participación de capital extranjero en
actividades en diferentes campos de actividad. Según el Informe sobre las inversiones en el
mundo 2016, elaborado por la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y
Desarrollo (UNCTAD), Francia recibió 42,883 millones de dólares de inversión extranjera
directa en 2015. Debido a este entorno favorable para los intercambios en el exterior según
el World Integrated Trade Solution (2018), los principales productos que exporta son aviones,
medicamentos al por menor, aceites de petróleo y vehículos a países como Estados Unidos,
España, Alemania e Italia. En cuanto a las importaciones, los principales productos que
entran en esta categoría son aceites crudos de petróleo, medicamentos acondicionados, partes
de helicópteros o aviones y los países que le proporcionan estos productos son Alemania,
Estados Unidos, China, Bélgica y España.
Adicionalmente, siguiendo el contexto de la facilidad que tiene Francia para el

comercio exterior y sus intercambios, es pertinente hablar de la relación que tiene con
México, ya que el país francés es el onceavo proveedor y catorceavo cliente de este y tiene
un excedente comercial cada año desde 1991. En el grafico 4.3 se muestra la balanza
comercial entre los dos países desde el año 2014 al 2018.
39
8000
7000
millones de dolares (USD) 6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
2014 2015 2016 2017 2018
Importaciones 2308.69 2717.24 2735.52 2760.99 2738.98
Exportaciones 3361.73 3556.11 4096.24 3822.46 3868
Gráfico 4.3 Balanza Comercial desde la perspectiva de Francia.

Elaboración propia basado en datos de ExportaMx, (2020). Recuperado de:
https://exportamx.economia.gob.mx/
En el 3Gráfico
grafico
propia
4.3 Balanza Comercial desde la perspectiva de Francia Elaboración
4.3 en
basado sedatos
corrobora que las
de ExportaMx, exportaciones
(2020).. generales de mercancías de
Recuperado de:
México a Francia han ido en aumento desde el 2014 y se han mantenido en constante
crecimiento con el paso de los años, lo que da a entender la buena relación comercial que hay
3Gráfico 4.3. Balanza Comercial desde la perspectiva de Francia. (Elaboración
propia basada en datos de ExportaMx 2020).
entre ambos países.
IV.6 Consideraciones culturales y sociales

Gráfico 4.3. Elaboración propia basado en datos de ExportaMx, (2020).
El consumidor francés
Balanza se caracteriza
Comercial por ser altamente
desde la perspectiva de Francia. exigente y de:
Recuperado cada vez más consciente
de la contribución y los efectos de la alimentación en su salud. Las crisis que afectaron el
4Gráfico 4.3. Balanza Comercial desde la perspectiva de Francia. (Elaboración
sector agroalimentario hace algunos años en Europa, específicamente la de la Encafalopatía
propia basada en datos de ExportaMx 2020).
Espongiforme Bovina, contribuyeron a un cambio en la actitud del consumidor alertándolo
sobre los desarrollos y procesos a los que se someten los alimentos y hasta hoy en día se ha
vuelto clave en su estilo de vida.
Otra parte el alto nivel de ingresos y el estándar de vida alcanzado, hacen que el
consumidor francés busque cada vez más valor agregado en los productos que adquiere,
específicamente en los alimentos. Los factores social-demográficos tienen un impacto
importante sobre la demanda de alimentos. Así, el envejecimiento gradual de la población
marca pautas en la alimentación, especialmente del grupo de la tercera edad alrededor de los
40
65 años en adelante representa, hoy en día, el 20% de la población francesa según datos del
Índice de Desarrollo Humano (IDH) y cuya demanda se rige a los productos sanos, dietéticos
y funcionales, donde la frutas y hortalizas, especialmente frescas y los productos orgánicos
juegan un papel importante aquí la sal a la vainilla podría jugar un papel importante ya que
es un producto natural sin conservadores y tiene bastantes usos .
También, el índice de ingreso de la mujer laboral, que representa actualmente el 40%,

muestra que la población modifico sus hábitos de consumo, incremento el gasto en alimentos
fuera del hogar y disparó el uso del servicio de comidas a domicilio, entre otros.
El gasto en alimentos en los hogares franceses aumentó entre 2000 y 2010 en 12% y
entre los rubros más dinámicos se registraron: las especies y salsas, las cuales crecieron al
20.6%; el pescado y la comida de mar en un 17.8%; el azúcar, mermelada, miel y demás al
12.3%; los lácteos y los huevos11.9% y las frutas y hortalizas al 11%.
En materia de cultura (Muy Interesante, 2020) se puede resaltar que la gran mayoría
de personas asocian a Francia directamente con París, ciudad de la moda, la gastronomía, el
arte y la arquitectura. Sin embargo, la cultura francesa es muy amplia y presenta costumbres
y tradiciones muy diversas en cada región. Brevemente, la cultura francesa es reconocida
mundialmente por su cocina, moda, fiestas y tradiciones.
París es el hogar de la alta costura y la moda. Los atuendos típicos franceses incluyen
vestidos sofisticados, trajes, abrigos largos, bufandas y boinas. El término haute (alta costura)
se asocia con la moda francesa y, en términos generales, significa prendas elegantes que están
hechas a mano o por encargo. Los franceses celebran las fiestas cristianas de Navidad y de
Pascua. También festejan el Día del Trabajador (1 de mayo) y el Día de la Victoria en Europa
(8 de mayo) conmemorando así el final de la Segunda Guerra Mundial. El 14 de julio tiene
lugar el Día de la Toma de la Bastilla, fecha en la que los revolucionarios asaltaron la fortaleza
de la Bastilla para iniciar la Revolución Francesa. En Francia, la comida y el vino son
fundamentales en todas las reuniones, ya que se socializa mucho en la mesa y las cenas suelen
prolongarse. Uno de los platos franceses más clásicos es el bous bourguignon, un guiso
estofado de ternera, vino tinto, ajo, cebolla y champiñones (Muy Interesante, 2020).
41
Otro factor para considerar es el grado de importancia que le dan los franceses a la
vainilla, la cual es una materia prima de nuestro producto. En Francia como en otras partes
del mundo, la vainilla es utilizada en cosmética, además, la vaina es utilizada en numerosos
productos por su riqueza en polifenoles con acción antirradicalaria y de protección de las
células. Además, entra en la composición de numerosos productos de perfumería. En
particular, es muy apreciada en el ámbito de la gastronomía, en los ultramarinos finos y la
pastelería. Por ejemplo, son muchos los grandes pasteleros parisinos que se desplazan
personalmente para aprovisionarse de este exclusivo producto. Por estas razones y debido a
sus cualidades y a su rareza, la vainilla es unánimemente considerada como una vainilla de
lujo, u oro negro por ser una especia tan rara.
IV.7 Mercado Objetivo

Según los autores Philip Kotler y Gary Armstrong (2003), el mercado objetivo es un conjunto
de compradores que tienen necesidades y / o características comunes a los que la empresa u
organización decide atender. En esta ocasión, el mercado objetivo debe definirse de manera
que la sal a la vainilla llegue a los consumidores adecuados, por lo que primero se debe
conocer al consumidor y luego definir tu mercado objetivo. El perfil del consumidor objetivo
de nuestro producto fue compilado a partir de fuentes como la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) (2019) y Datos Macro (2020), que
publican estadísticas sobre ciudadanos franceses y estudian diferentes oportunidades de
negocios entre países. Rectificando este punto a continuación, se muestran las pautas que
componen nuestro consumidor objetivo.
Este consumidor objetivo puede ser hombre o mujer, tener un rango de edad entre los
35 y 44 años, su esperanza de vida es de 79.7 años, debe ser independiente y responsable,
vivir soltero o con una familia pequeña, tener ingresos superiores a 41,000 euros anuales.
Gusta de probar cosas nuevas, gourmet y exóticas, vive en las principales ciudades como
París. Se caracteriza por ser una persona que se preocupa por el medio ambiente y su
conservación, también le gusta leer sobre nuevas culturas, así como los postres y cocinar, no
escatima en gastos de comida y le gusta comer cosas tradicionales conservando una dieta
orgánica y equilibrada.
42
En resumen, este grupo de consumidores deben ser personas a las que les guste comer
alimentos nuevos y exóticos traídos de otros países, que les guste cocinar postres y preparar
sus propios platos sin salir a comprarlos, cocineros, amas de casa o personas solteras con
aficiones culinarias que vivir en las grandes ciudades enfocándonos principalmente en París
que es su ciudad con mayor número de habitantes. Conociendo el perfil de estos
consumidores objetivo, ya se puede definir el mercado objetivo. La forma de definir el
mercado objetivo es variada, depende de la visión del gerente de marketing y de querer
apoyar a la marca para que cumpla sus objetivos.
Según Bórquez (2011), existen tres formas diferentes de elegir su mercado objetivo,
la primera es la mezcla indiferenciada que se enfoca en características comunes del mercado
sin distinguir sus diferencias, esto reduce costos, pero su marca es limitada. El segundo es el
mix diferenciado que se orienta a diferentes segmentos de mercado y crea planes de
marketing para cada uno, para que tengan variedad en sus productos y mayor alcance.
Finalmente, está el que solo se enfoca en un solo segmento ya que se enfoca en uno o varios
submercados buscando conocerlo bien, esto tiene el riesgo de que su producto solo llegue a
un cierto número de personas. En esta ocasión se utilizará el del mix indiferenciado ya que
al definir las características comunes de nuestros clientes y sabiendo que nuestro producto
final no les llegará directamente de nuestra mano, debemos reducir todos los costos posibles.
Por tanto, nuestro mercado objetivo serán los intermediarios franceses como los
supermercados que cuentan con secciones de productos importados de otros países,
supermercados gourmet o con una sección enfocada a estos productos, tiendas especializadas
en condimentos y especias, tiendas artesanales, ecológicas y con productos de cuidado del
medio ambiente. En adición, se podrían también integrar empresas importadoras de especias
y condimentos que las entregan a estos lugares.
IV.8 Clientes potenciales

Como consecuencia de elegir a intermediarios franceses como nuestro mercado objetivo, es
indispensable definir a estos proveedores que se encargaran de realizar la venta directa al
consumidor final y así The Mexican Vanilla solo se encargaría de producir la sal a la vainilla
en territorio nacional. Resulta conveniente hacer la venta del producto a través de estos
proveedores ya que están más posicionados y ya tienen cierta popularidad en el país destino.
43
Haciendo uso de la Plataforma de SantanderTrade (2020), posicionándonos en el
apartado de Francia y como distribuir un producto se seleccionaron y contactaron a los
siguientes intermediarios:
• Carrefour: Hipermercado que ofrece productos alimentarios con una línea

gourmet de productos internacionales.
• Metro: Hipermercado especializado en los profesionales que gustan de productos
gourmet y comer orgánico.
• La grande epicerie parís: Tienda especializada en gastronomía fina y
ultramarinos.
• Pontiac Vanilla: es una empresa especializada en la producción y exportación de
vainilla Bourbon de alta calidad y diferentes condimentos, en Francia e
internacionalmente.
• Carla epices et produits alimentaires: es una fabricante y productor, que
desarrolla su actividad en el sector Condimentos, extractos y especias.
• Le Marche Euro Prix: es una empresa que se dedica a la importación de
condimentos y especias.
• Seléctarome: es una empresa que se dedica a la fabricación de aromas
alimentarios. Proponemos una amplia gama de aromas alimentarios naturales,
sales aromáticas, colorantes alimentarios, aromas para líquidos de cigarrillos
electrónicos, además de aditivos y otros texturizantes.
• Alelor: es una empresa que se encuentra en el sector de alimentación dietética y
ecológica. También está presente en los sectores de alimentación, condimentos,
extractos y especias.
IV.9 Estrategia de entrada propuesta

La estrategia de entrada a utilizar será la de diferenciación, que, según Economipedia (2013),
es una estrategia que utiliza una empresa que busca producir y vender productos que se
perciban como únicos y originales, que sean difíciles de imitar y que permita una ventaja
competitiva. La sal a la vainilla es un condimento gourmet realizado en su totalidad en
territorio mexicano y de acuerdo con el diario La Jornada (2018), los franceses tienen un gran
interés por la cultura mexicana, ya sea su comida, cultura o mitos culturales.
44
Esta estrategia de diferenciación se compone de los siguientes elementos:
• Características del producto tangibles: consistencia, materias primas, envase,

embalaje, gramaje y sabor. Así como las intangibles: percepción de marca, fiabilidad
y consideraciones sociales.
• Precio ofrecido al consumidor final.
• Medios por los cuales se tendrá acercamiento con los clientes (redes sociales y
comunicación efectiva).
Lo que se pretende es exportar un producto de calidad y competitivo en el mercado

internacional. La sal a la vainilla es un condimento gourmet que se prepara de manera
artesanal, con un sabor único que resalta el sabor de la vainilla mexicana, lo que ocasiona
que el producto tenga altos estándares de calidad.
Para llevar a cabo la estrategia es necesario mostrar el valor agregado que tiene el
producto sobre otros que ya se comercialicen en Francia, se espera mantener los costos bajos
de producción que maneja la empresa para poder llegar al mercado con un precio competitivo.
El producto se diferenciará por el sabor, ya que la sal a la vainilla es algo inigualable

a otros tipos de sales que se comercializan en Francia, debido a que la vainilla utilizada por
la competencia en su sal tiene un sabor cremoso y un poco intenso debido a que usan vainilla
de Madagascar en su mayoría, en cambio la The Mexican Vanilla tiene un sabor a nuez
moscada y ahumada lo que le da un toque profundo a su sal (Reel, 2020). Además, se utilizará
un envase reciclado y amigable con el medio ambiente y una presentación de 100g ideal para
nuestro mercado objetivo.
Dentro de los aspectos intangibles, se utilizará la percepción de las personas que

tengan hacia la marca esperando que la reconozcan como algo tradicional, gourmet e ideal
para que lo tengan en sus hogares. Las características del mercado se abordarán haciendo una
diferencia en la originalidad del producto, ya que la sal a la vainilla tiene diferentes usos
principales en la cocina dándoles sabor intenso a sus platos, sirviendo como decoración en
postres y marinando carnes ofreciendo diferentes platillos finales.
La estrategia también consiste en la forma en que se comunique con el cliente ya que

la comunicación será totalmente directa con la empresa, encargándose esta última de que el
45
producto llegue en el tiempo y forma acordados, así como dando un seguimiento inmediato
al cliente para aclarar cualquier duda que surja mediante el código QR que direcciona
directamente a la página de la empresa mostrando información esencial del producto como
la manera en que se debe de utilizar y servicio personalizado para atenderlos.
Además, la empresa The Mexican Vanilla Plantation necesita apoyarse fuertemente

de las redes sociales, pues hoy en día éstas han tomado un papel protagónico como medio de
comunicación en el mundo a causa de la pandemia causada por coronavirus SARS-CoV-2.
Conforme al estudio realizado por el Institut Nationel de la Statistique et des Études
Économiques (INSEE), sobre las tendencias de las redes sociales en Francia se puede
cuantificar el efecto de este fenómeno y el impacto que tuvo en el país destino, ya que de
enero de 2020 a enero 2021 las ventas online y las redes sociales tuvieron un incremento
significativo en comparación con las ventas y actividades físicas a partir de marzo, fecha en
la cual se dio a conocer de manera oficial el inicio de la pandemia.
Para el primer trimestre del año 2021, el comportamiento de los franceses había
migrado mayormente a las plataformas digitales tanto de entretenimiento como de compras
y ventas en línea. Los consumidores franceses se abstuvieron de gastar en combustible,
alojamiento, servicio de catering, ropa y calzado, equipamiento del hogar y, en su lugar,
priorizaron la compra de comida en las primeras semanas de la pandemia. A partir de mayo,
el monto de las transacciones cambió nuevamente, en esta ocasión se observa que el
equipamiento del hogar fue la prioridad. En otro informe publicado por We Are Social &
Hootsuite (2021), se indica que el 91% de la población francesa son usuarios de internet, en
el mismo estudio se observa que hay 49.6 millones de usuarios activos de redes sociales y
que las principales redes sociales que utilizan son YouTube, Facebook y Facebook
Messenger, reafirmando la importancia de usar medios digitales como estrategia de entrada.
Por tal motivo, se utilizaron las redes sociales en especial Facebook como estrategia
de entrada a Francia mediante una campaña publicitaria dirigida a nuestra audiencia principal
que se conforma de personas en un rango de edad entre 35 a 44 años. Los resultados tanto de
la campaña publicitaria como del cuestionario se detallan en la sección IV.10.1.
46
IV.10 Investigación de mercado
Para la investigación de mercado, se utilizaron como base los productos gourmet en general,
asimilando que la sal a la vainilla es parte de esta categoría dentro del segmento de sales.
Para tal fin, se tomaron en cuenta dos estudios de mercado acerca de los productos
gourmet en Francia, el primero es el mercado de los productos gourmet y su distribución en
Francia realizado por Bernar (2006) y el segundo es el mercado de los condimentos en
Francia realizado por Aguirre (2020) con la ayuda de España Exportación e Inversiones
(ICEX) y la supervisión de la embajada de España en París.
En el estudio denominado “El mercado de los productos gourmet y su distribución en

Francia” se indica que se puede hacer una aproximación global a la definición de productos
gourmet basándose en los requisitos exigidos para ser considerado como tal:
• Que requieran un proceso de elaboración minucioso.

• Que pertenezca a una serie de producción limitada o sea de producción
artesanal.
• Que posea una imagen cuidada y esmerada.
• Que tenga alguna certificación de origen (D.O) o similar que garantice una
metodología y calidad.
• Que use ingredientes naturales y de primera calidad.
De este modo, las principales conclusiones de dichos estudios se pueden resumir de

la manera siguiente:
Entre los productos gourmet franceses por excelencia en la cima de los productos de
alimentación de alto valor añadido en Francia, se encuentran el champagne, el foie-gras
entero, los productos artesanales de chocolate (y otros dulces como las frutas en almíbar), el
caviar, condimentos y salsas, así como el salmón ahumado.
Por otra parte, no todos los productos gourmet son considerados como tal en Francia,
es el caso de muchas conservas de hortalizas, como los espárragos blancos.
47
En cuanto a la demanda, para 2018 el gasto promedio destinado a la alimentación en
Francia se encontraba entre 100 y 400 euros persona. Esto se traduce en que los franceses
destinaron un 13% de su presupuesto mensual en alimentación.
Según Bernar (2006) especifica que, el consumidor francés se caracteriza por tener
una gran concienciación social que busca productos saludables, innovadores y respetuosos
con el medio ambiente. Además, reclama más información sobre la trazabilidad y está más
predispuesto a comprar alimentación de origen local, regional o, al menos, nacional. A su
vez, se siente cómodo económicamente y aboga por dejar atrás el consumismo, optando por
productos orgánicos y selectos, no necesariamente priorizando promociones.
Otro punto para considerar es que lo productos orgánicos también pueden ser
gourmet, y hay que tener en cuenta que se trata de un mercado en el que los productos poseen
un valor añadido muy importante, lo que ha hecho que tiendas especializadas como la Grande
Épicerie de París o Lafayette Gourmet ya estén abriéndose a este mercado y aumentando la
gama de productos de esta naturaleza.
En este sentido, se debe cuidar que la sal a la vainilla entre en la categoría correcta y
al precio justo, de lo contrario el consumidor francés podría optar por no adquirirlo al no
considerarlo un producto gourmet.
Es oportuno hacer énfasis en que es muy importante ver que el alto precio del producto
es la contrapartida de la imagen asociada al producto. Si el consumidor no cree en el estatus
alto de gama del producto, jamás estará dispuesto a pagar el precio correspondiente.
El consumidor de productos gourmet ya sabe que su precio va a ser elevado por lo

que dará más relevancia a otros atributos. De esta forma, las motivaciones principales del
consumidor francés a la hora de comprar productos gourmet son la calidad, la originalidad,
la exclusividad y la autenticidad del producto. También tienen en cuenta a la hora de elección:
las degustaciones del producto (56%), la información disponible en tienda (50%), las
valoraciones de aplicaciones móviles (35%) y ver los productos en los carritos de otros
compradores (23%), mientras, el mayor impedimento es el precio.
Tiene que quedar claro que vender más caro en Francia no implica un mayor margen
de beneficio, sino un mayor coste por un mayor esfuerzo en promoción y comunicación. Dar
48
a conocer un producto extranjero, fuera de los hábitos de consumo tiene, lógicamente, un
coste más alto. Este coste corresponde a la empresa mexicana y no al distribuidor (ICEX,
2019).
Con respecto a la estacionalidad de la demanda de productos gourmet, Bernar (2006)

indica que las compras tienen lugar durante todo el año, pero se concentran especialmente en
ocasiones como Navidad, Semana Santa, San Valentín, el día de la madre, las veladas con
amigos y otros festivos. Cabe señalar que una de las principales razones de compra es para
regalos.
Las tiendas especializadas son el primer canal de distribución con las que cuentan
estas marcas para iniciar su venta al público, las principales tiendas son especialistas que
ofrecen productos de calidad típicos de la región en la que se encuentran, así como productos
de las grandes marcas.
Ciertas marcas han emergido claramente debido a su posicionamiento en el sector del

lujo como son Fauchon, Hédiard o Lenôtre. Además, las grandes cadenas comerciales como
Carrefour o ITM entreprises debido a la fuerte demanda este sector, han lanzado sus propias
marcas gourmet, estimulando la venta de esta categoría de productos.
En cuanto al precio de los productos delicatesen, este varía dependiendo del

establecimiento de la compra y el canal de distribución empleado. En el mercado gourmet no
se debe competir por precio, sino por diferenciación. El primer precio de los productos de
lujo se situaría aproximadamente en un nivel 5 veces superior al producto de gama más baja.
Por otro lado, en el segundo estudio de mercado (Aguirre, 2020), sí se menciona a las
sales dentro del estudio, contrastando con el primer estudio en el cual no figuran haciendo
mención solo a condimentos en general.
Como se menciona a continuación; el mercado de los condimentos ofrece una gran

variedad de productos a los consumidores, que van desde productos tradicionales como la
sal, pimienta, vinagre, mostaza, especias, hasta productos más modernos, como las
vinagretas, el kétchup o salsas variadas.
49
Enfocándose sólo en la sal, este estudio ratifica que, para 2014, el valor de las
importaciones de sales ascendió a € 20.280,55 mientras que las importaciones ascendieron a
€ 13.812,15. El mercado de la sal representó 44.000 toneladas y 72 millones de euros en
2013. Se trata de un mercado maduro, con poca perspectiva de aumento de volumen.
Es un mercado afectado por las recomendaciones sanitarias que incitan a disminuir el

consumo de este producto. Las marcas de distribuidores controlan el 34.6% de los volúmenes
comercializados por la distribución, ante el 15.7% ostentado por Cérébos y el 24.4% por La
Baleine (Les Echos, 2014).
Para ganar puesto en el mercado, las marcas trabajan en la revalorización de sus

productos: nuevos formatos más prácticos. Otras vías de entrada en el mercado son las sales
de origen, un segmento que no solamente se encuentra en las tiendas delicatesen, sino
también en la gran distribución, y que aporta valor añadido a este producto.
El mejor ejemplo en Francia es la Sal de Guérande, una zona de salinas al sur de

Bretaña, que ha sabido darse a conocer con una publicidad basada en tradición de elaboración
desde hace dos siglos, explicación de la labor de recolección de la sal y reconocimiento de
chefs franceses que la usan.
En este apartado, puede mencionarse que la sal a la vainilla es un producto original y

poco conocido en México, por lo que exportarlo a Francia es una oportunidad que no se debe
desaprovechar.
En dichos estudios se identifica, además, la preferencia de muchos consumidores por

los platos caseros frente a los de elaboración industrial, favorece la utilización de
condimentos y el desarrollo de toda clase de productos que entran en la categoría de ayudas
culinarias. El éxito de los programas de cocina en televisión, con la participación de chefs de
prestigio, fomenta y fomenta el interés del público por este sector.
Relacionando ambos estudios, se puede prever que la sal a la vainilla puede gozar del
posicionamiento de los productos gourmet en Francia, así como de ser una opción viable
diferente a la sal de mesa que es altamente consumida en este país.
50
La única amenaza consiste en las recomendaciones de reducción del consumo de ésta
que puede afectar a este producto en concreto. Sin embargo, la creación de valor que supone
una oferta de sal de gama alta no tendría que verse afectada por esta tendencia asimilando
que el consumidor francés se decante por una opción elegante, orgánica y gourmet como lo
es la sal a la vainilla.
Ante este panorama, la innovación, tanto en recetas como en diseño, así como de los
beneficios aportados se pueden definir como oportunidades con la que cuentan la empresa
para conseguir colocar la sal a la vainilla en el mercado francés.
Un punto sumamente importante para considerar es que el comercio electrónico del

sector alimentario se está desarrollando rápidamente, y Francia se posiciona como uno de los
países líderes con una facturación alimentaria online valorada en 6.700 millones de euros en
2019. El éxito del comercio electrónico alimentario de este país se debe al Drive Piéton,
modalidad de compra que facturó 6.800 millones de euros en 2019. Este modo de compra
consiste en que el cliente compra en línea y posteriormente se acerca a recoger el pedido con
su vehículo. El comercio electrónico ha supuesto el 23% de las ventas de productos gourmet
y de gastronomía regional.
Finalmente, como lo indica Aguirre (2020), se debe considerar que el mercado de

productos gourmet en Francia, a pesar de ser un mercado con gran desarrollo, es un mercado
maduro, con mucha competencia y muy exigente en términos del empaquetado, presentación
del producto y calidad demostrada.
IV.10.1 Investigación de mercados a través de redes sociales

Como parte de la investigación de mercados se realizó una indagación por medio de una
investigación con alcance exploratorio a través de redes sociales especialmente con una
campaña que tuvo mayor impacto en Facebook e Instagram, así como con el apoyo de un
cuestionario con el objetivo de visualizar cómo el mercado destino reaccionaria ante una
nueva oferta de producto teniendo en cuenta que es internacional y considerando la situación
actual de COVID 19. Asimismo, para confirmar la viabilidad con base en el comportamiento
y preferencia de los clientes potenciales hacia este producto innovador.
51
Esta investigación se centró en una muestra de 2163 personas con un rango de edad
similar al mercado meta definido que se ubicaban principalmente en Paris, Francia, que es la
ciudad en donde se pretende ingresar el producto. Esta muestra se pudo lograr gracias al
método de muestreo aleatorio simple ya que se eligió esta muestra al azar y solo considerando
lo que el programa de Facebook proporciono con la ayuda de las características colocadas en
el programa en donde solo se especificó la ubicación y el tipo de campaña que se necesitaba.
Se tuvo acercamiento con estas personas mediante la implementación de esta campaña con
una duración de 30 días y con una inversión de 1500 pesos para que la plataforma de anuncios
de Facebook llamada Facebook Ads distribuyera de manera automática los recursos que son
anuncios publicitarios mostrando al producto de sal a la vainilla y a la marca con la intención
de tener un mayor alcance, y lograr conocer sus preferencias y características que ayuden a
tener un mayor conocimiento del mercado y lograr llegar a saber si es viable introducir la sal
a la vainilla en Francia.
En conjunto también se creó un cuestionario que se centró en saber cuánta aceptación

tendría la sal entre esta población de una forma más personalizada, este cuestionario fue
aplicado solamente a las 8 personas que resultaron realmente interesadas en el producto y
fueron catalogados como clientes potenciales según la plataforma de Facebook en Instagram.
Estos resultados y graficas tanto de la campaña para mayor representación se presentan en
este apartado.
En primer lugar, se presentan los resultados de la campaña publicitaria y,

posteriormente, se muestran los resultados obtenidos del cuestionario. La campaña en
Facebook Ads tuvo un alcance total de 2,163 personas. En el gráfico 4.4 se muestra la
distribución del público ordenado por edad y por género. Se puede observar que la mayoría
de las personas alcanzadas son hombres y que el rango de edad predominante es entre 35 y
44 años, lo cual coincide con la edad de nuestro mercado objetivo.
52
400 380
350 331
300 268 272

250 207
187
200 159
150 132 117
110
100
50
0
25-34 35-44 45-54 55-64 65+
Hombres Mujeres
Gráfico 4.4. Público alcanzado en la campaña publicitaria a

través de Facebook Ads.
Elaboración propia.
2000 1884
4Gráfico 4.4 Público alcanzado en la campaña publicitaria a través de
1800
Facebook Ads. Elaboración propia.
1600
1400
1200 de Facebook Ads. (Elaboración propia).
través
1000
800
600
Gráfico
400 4.4. Elaboración propia.279Público alcanzado en la campaña
publicitaria
200 a través de Facebook Ads.
0 0
0
través de Facebook
Facebook Ads. Instagram
(Elaboración propia).
Audience Messenger
Network
Gráfico 4.5 Público alcanzado agrupado por plataforma.

5Gráfico 4.5 Público alcanzado agrupado por plataforma.

En el gráfico 4.5 se puede observar que la mayoría de las interacciones entre las
personas alcanzadas ocurrieron en la plataforma de Facebook con un total de 1,884 personas
5Gráfico 4.5.
mientras que en Instagram Público
sólo se alcanzado
alcanzaron a 279agrupado
personas.por
Porplataforma
su parte, Audience Network
y Messenger no lograron alcanzar a ninguna persona. Es importante recordar que en la
configuración de la campaña publicitaria se seleccionó la opción de ubicaciones automáticas
Gráfico 4.5. Elaboración propia. Público alcanzado agrupado por
precisamente con plataforma.
la intención de conocer en qué plataformas interactúa el público francés al
realizar una campaña publicitaria en Facebook Ads.
6Gráfico 4.5. Público alcanzado agrupado por plataforma
53
2000 1816
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400 280
200 67 0 0 0 0 0
0
Facebook Instagram Audience Messenger
Network
Celular Computadora
Gráfico 4.6 Público alcanzado agrupado por dispositivo.

6Gráfico 4.6 Público alcanzado agrupado por dispositivo.

7Gráfico 4.6. Público alcanzado agrupado por dispositivo

El gráfico (Elaboración propia).
4.6 muestra al público alcanzado ordenado por el dispositivo utilizado. Se
puede observar que las personas utilizaron sus celulares al momento de recibir el mensaje
publicitario tanto en Gráfico
Facebook4.6. Elaboración propia. Público
como en Instagram. alcanzadoel
Claramente agrupado
alcancepor
logrado a través de
dispositivo.
computadoras fue mínimo, por lo cual, en futuras campañas que pudiera llegar a hacer la
8Gráfico 4.6. Público alcanzado agrupado por dispositivo
empresa se optará por eliminar este tipo de dispositivos durante la configuración de la
campaña.
7
6
6
3
2
2
1
0 0
0
Facebook Instagram Audience Messenger
Network
Gráfico 4.7 Clientes potenciales ordenados por

plataforma.
7Gráfico 4.7 Clientes potenciales ordenados por plataforma.

54
9Gráfico 4.7. Clientes potenciales ordenados por

plataforma (Elaboración propia).
En cuanto a los resultados de la campaña, traducidos en clientes potenciales, se logró
captar la atención de 8 como se puede observar en el gráfico 4.7. 6 de ellos corresponden a
Facebook y 2 a Instagram. Como era de esperarse, la mayoría de ellos fueron alcanzados a
través de la primera red social. Quizás parece un número de clientes potenciales pequeño, sin
embargo, es importante recordar que existe una barrera de idioma de por medio, además de
miles de kilómetros de distancia y que, finalmente, se realizó la campaña con el mínimo
presupuesto solicitado por Facebook Ads que es de $1,500.00 pesos mexicanos para este
objetivo específico de clientes potenciales.
Lo que se traduce en un costo por cliente potencial de $187.50. Esta cifra podría
parecer elevada, sin embargo, es una cantidad pequeña si se compara con el gasto que podría
representar viajar hasta París, Francia para dar a conocer los productos en alguna feria o
exhibición de productos, además se usaron a estas personas para poder enviarles un
cuestionario.
2.5
2 2 2
2
1.5
1 1
1
0.5
0 0 0 0 0
0
25-34 35-44 45-54 55-64 65+
Hombres Mujeres
Gráfico 4.8 Clientes potenciales ordenados por género.

Elaboración Propia.
8Gráfico 4.8 Clientes potenciales ordenados por género. Elaboración

Propia.
En el gráfico 4.8 se observa que, a pesar de que la mayoría de las personas alcanzadas
11Gráfico
fueron hombres como 4.8. Clientes
se muestra potenciales
en el anterior ordenados
gráfico 4.4; lospor género
clientes potenciales que
proporcionaron sus datos para ser contactados fueron mayormente mujeres, las cuales
representan un 75% de los clientes potenciales conseguidos mientras que los hombres
Gráfico 4.8. Elaboración Propia. Clientes potenciales ordenados por
representan sólo el 25% del total.
género.
12Gráfico 4.8. Clientes potenciales ordenados por género

(Elaboración propia). 55
Esta información es igualmente valiosa, pues permite realizar una segmentación por
género en futuras campañas publicitarias con la finalidad de optimizar el presupuesto, y así
lograr mejores resultados con una segmentación más precisa.
En las siguientes líneas, se plasman los resultados obtenidos del cuestionario

difundido con la ayuda de Facebook, ya que de la campaña que se realizó como se expresa
en líneas anteriores se encontraron 8 clientes potenciales que se interesaron por la marca y
dejaron sus datos, como correo electrónico que fue el medio por el cual fueron contactados.
Entonces este número de personas resultaron ser la muestra que se utilizó por conveniencia
ya que estas personas se encontraban en el lugar del mercado meta y con la ayuda del
cuestionario se lograba tener respuestas y un acercamiento más personalizado.
Esta muestra tal vez no sea muy representativa considerando el tamaño de la

población total, pero al haber un posible interés se consideró oportuno conocer su perspectiva
del producto que se podía obtener de ellos y tomarlos como referencia para poder comprobar
o corregir que perfil tenían los posibles clientes potenciales en Francia. Los resultados aquí
plasmados son en el idioma español, sin embargo, el cuestionario fue aplicado en francés. El
detalle del cuestionario se presenta en el anexo III.
32%
68%
Gráfico 4.9 Género del público encuestado a través de

Facebook por medio de un formulario.
En el gráfico 4.9 se observa la distribución de las personas encuestadas a partir de su

9Gráfico 4.9 Género del público encuestado a través de Facebook
género. Se puede apreciar
por medioque mayormente
de un son mujeres
formulario Elaboración Propia . con un 71% de participación
mientras que los hombres representan un 29% de participación.

13Gráfico 4.9. Género del público encuestado a través de
Facebook por medio de un formulario (Elaboración propia).
56
30%
25%
25%
20%
20%
15% 14% 13%

12%
10%
10%
5% 3%2% 2%1%
1%0%
0%
18-24 25-34 35-44 45-54 55-64 65+
Hombre Mujer
Gráfico 4.10 Edad del público encuestado.

El gráfico 4.10 representa la edad del público al que se le aplicó la encuesta. Podemos
observar que la mayor10Gráfico 4.10 Edad
participación del público encuestado.
se encuentra Elaboración
entre las personas Propia.
de 35 a 44 años en primer
lugar, mientras que las personas entre 45 y 54 años se encuentran en segunda posición.
También es posible observar
15Gráficoque la participación
4.10. de los hombres
. Edad del público tiene
encuestado una mayor variación
(Elaboración
propia).
porcentual mientras que la de las mujeres es bastante cercana.
7%
Gráfico 4.10. Elaboración Propia. Edad del público encuestado.
26%
18%
16Gráfico 4.10. . Edad del público encuestado (Elaboración
propia). 15%
35%
Estudiante Empleado
Trabajador independiente Ama de casa
Jubilado
Gráfico 4.11 Ocupación del público encuestado.

11Gráfico 4.11 Ocupación del público encuestado. Elaboración

propia.
17Gráfico 4.11. Ocupación del público encuestado

57
Gráfico 4.11. Elaboración propia. Ocupación del público

encuestado.
El gráfico 4.11 muestra las ocupaciones de las personas encuestadas donde se puede
observar que la mayor cantidad de personas son trabajadores con un 35% del total encuestado
mientras que en segundo lugar son estudiantes y, en tercer lugar, se encuentran las amas de
casa y los trabajadores independientes en cuarta posición, la menor participación fue de
personas jubiladas con un 7% del total.
60%
51%
50%
40%
30%
18% 19%
20%
11%
10%
1% 0%
0%
Solo 1 2 3 4 5+
Gráfico 4.12 Número de personas con las que viven las

personas encuestadas.
En el gráfico 4.12 se observa que el 51% de los encuestados vive actualmente con 2
12Gráfico 4.12. Número de personas con las que viven las
personas mientras quepersonas
el 19%encuestadas.
vive en pareja o con propia.
Elaboración una persona. Por su parte, el 18% de las
personas vive sola y el 11% vive con 3 personas o miembros de su familia. Finalmente, una
minoría del 1% vive con 4 personas
personas y con más
encuestadas de 5 personas
(Elaboración propia).o más no alcanza ni el 1%.
Gráfico 4.12. Elaboración propia. Número de personas con las

que viven las personas encuestadas.
44%
56%
personas encuestadas (Elaboración propia).
Sí No
Gráfico 4.13 Conocimiento sobre la sal a la vainilla.

13Gráfico 4.13 Conocimiento sobre la sal a la vainilla.Elaboración

propia.
58
21Gráfico 4.13. Conocimiento sobre la sal a la vainilla (Elaboración
propia).
El gráfico 4.13 muestra el conocimiento que se tiene sobre la existencia de la sal a la
vainilla entre las personas encuestadas. Podemos observar que un 44% de las personas sí la
conoce mientras que el 56% de los encuestados desconoce sobre este producto.
60%
53%
50%
40%
30% 27%
19%
20%
10%
0%
50 gramos 100 gramos 150 gramos
Gráfico 4.14 Cantidad preferida de sal a la vainilla.

En el gráfico 4.14 se4.14.

14Gráfico puede observar
Cantidad quededesalentre
preferida las presentaciones
a la vainilla. Elaboración sugeridas a las
propia.
personas encuestadas, la cantidad idónea es la de 100 gramos de sal a la vainilla con un 53%
mientras que el 27% optó por una presentación de 150 gramos y el 19% prefiere una cantidad
de 50 gramos. 23Gráfico 4.14. Cantidad preferida de sal a la vainilla (Elaboración
propia).
11%
27%
Gráfico 4.14. Elaboración propia. Cantidad preferida de sal a la vainilla.
29%
24Gráfico 4.14. Cantidad preferida de sal a la vainilla (Elaboración
propia).
33%
4.00 € 5.00 € 5.77 € 6.50 €
Gráfico 4.15. Precio a de sal a la vainilla.

15Gráfico 4.15 Precio a de sal a la vainilla. Elaboración propia.
25Gráfico 4.15. Precio a de sal a la vainilla (Elaboración propia).
59
Gráfico 4.15. Elaboración propia. Precio a de sal a la vainilla.

El gráfico 4.15 muestra la aceptación del precio sugerido para una presentación de
100 gramos de sal a la vainilla, siendo la cantidad de 5.77€ la preferida con un 33% de
aceptación, mientras que el 29% de los encuestados acepta pagar 5€ y el 27% prefiere pagar
6.50€, finalmente sólo el 11% está interesado en pagar 4€ por esta cantidad de producto.
Como se puede observar a lo largo de la investigación de mercados en redes sociales,

el público está interesado en la sal a la vainilla, ya que aunque la muestra del cuestionario es
mínima la campaña logro alcanzar una muestra más representativa en donde la mayoría
mostro un interés por ella por lo cual se puede comprobar con la iniciativa de proporcionar
información de contacto para saber más información sobre este producto de la empresa The
Mexican Vanilla Plantation y los datos obtenidos por la encuesta apoya la aceptación del
producto en el mercado francés.
IV.11 Competencia
En un contexto mundial, la sal a la vainilla aún no se produce a gran escala, pero ya hay
productores que se han arriesgado a producirla. Con propósito de este trabajo se tomarán
como muestras competidores nacionales e internacionales que comercializan actualmente
está sal, indicando sus características como precio, ubicación, envase y algunas estrategias
de comercialización (competencia internacional), que estas marcas llevan a cabo para
consolidar una venta de este producto en Francia.
IV.11.1 Competencia nacional

Competidor 1 Molino real El primer competidor se
encuentra en Guadalajara. Esta empresa se llama Molino real y
se dedica a la elaboración de productos alimenticios con calidad
gourmet y con certificación Kosher. Con cobertura nacional y
diferentes distribuidores en Estados Unidos y Europa.
Actualmente, son proveedores de diferentes cadenas de
supermercados y tiendas gourmet a nivel nacional. Los
Imagen 4.2 Presentación de sal
productos que maneja son: vainilla, néctar de agave y diferentes
a la vainilla competidor uno.
combinaciones de sales como de habanero, chipotle y vainilla. Sitio oficial Molino Real, (2020).
Recuperado de:
http://www.molinoreal.com/sales/
60
La sal que comercializan ellos es de una presentación de 100g a un precio de 85 pesos
que son equivalentes a 3.4 euros. Uso sugerido en postres, hongos y pastas.
Competidor 2 Sabor a México
El segundo competidor nacional se encuentra en Chihuahua y

se llama Con Sabor a México. Esta empresa se dedica a la
comercialización de salsa, aderezos, condimentos y
sazonadores nacionales. Tienen calidad de exportación y
cumplen con todas las normas de higiene y además cuentan
con certificaciones Kosher, Halal, Vegan, Gluten Free,
Proceso Natural, Chihuahua Market y también cuentan con el
reconocimiento del Premio Nacional al Emprendedor Social.
Imagen 4.3 Presentación de sal
La sal a la vainilla que ellos ofrecen viene en una presentación
a la vainilla competidor dos.
de 50g a un precio de 35 pesos que son equivalen a 1.4 euros. Con sabor a México, (2020).
Recuperado de:
https://www.consaboramexico.mx/
IV.11.1 Competencia Internacional
Competidor 3 Terre Exotique
Esta es una tienda ubicada en la ciudad de Rochecorbon, Francia.

Se dedica a la comercialización de especias y condimentos
gourmet traídos de todo el mundo, para que los franceses
conozcan lo que otras civilizaciones pueden ofrecer. Disponen
de un catálogo de más de 100 especies, 6 sales entre ellas la sal
a la vainilla y 12 pimientos diferentes. Su mercado objetivo para
estos productos son personas con un rango de edad de clase alta
de 35 a 45 años interesadas en descubrir condimentos exóticos Imagen 4.4 Presentación de
que le den un toque diferente a sus comidas. sal a la vainilla competidor
tres. Sitio oficial Terre Exotique,
(2019). Recuperado de:
También están dirigidos a personas especializadas en https://www.terreexotique.es/flor
-de-sal-con-vainilla.html
materia culinaria, como cocineros o aprendices. Su posición en
el mercado es limitada, ya que solo tienen una sucursal y venta
online. Según su sitio oficial "sólo los conocen las personas a las que les gusta probar cosas
nuevas". (Terre Exotique, 2020). Sus principales estrategias son tener tienda online, abrir su
61
sucursal en días puntuales para degustaciones gratuitas, envío en 48 horas o se te devolverá
el dinero, entregas gratuitas con una compra mínima, servicio postventa, promociones para
clientes frecuentes y llegan a los consumidores potenciales a través de correos electrónicos
con diferentes promociones. La sal a la vainilla que presentan viene en un envase de hojalata
con 90 gramos a un precio de 4,60 euros.
Competidor 4 ILANGA NATURE
El segundo competidor es ILANGA NATURE, una empresa

ubicada en Lille, Francia. Es una organización comprometida
con el medio ambiente y la biodiversidad; crea conciencia
sobre los recursos naturales especialmente originales de
Madagascar al dárselos a los franceses para que los prueben
para que perciban que estas personas también ofrecen
productos de calidad. Su catálogo es bastante amplio, venden
mieles, aceites aromáticos, azúcares y especias. Su mercado
objetivo está enfocado a personas con un rango de edad de Imagen 4.5 Presentación de sal a la
30 a 40 años que estén interesadas en productos exóticos que vainilla competidor cuatro.
ILANGA NATURE, (2020). Recuperado
sean orgánicos, fáciles de cocinar y que también ayuden a de: https://ilanga-
nature.com/es/sels/491-flor-de-sal-con-
las personas de bajos ingresos en su compra. (Ilanga Nature, vainilla.html
2018).
17Imagen
Sus principales estrategias son presentarse en los mercados 4.5para
locales Presentación de sal
que la gente de
vainilla competidor cuatro. ILANGA
NATURE,
común pueda probar sus productos, se encuentran en todas las redes (2020)..
sociales, crearon Recuperado
un blog de:
https://ilanga-nature.com/es/sels/491-
flor-de-sal-con-vainilla.html
donde se muestran los diferentes usos de sus productos y también puedes suscribirte a su
canal de noticias. También tienen una mentalidad filantrópica, ya que trabajan en conjunto
con asociaciones sin fines de lucro y tienen un precio menor que el de la competencia. La sal
30Imagen 4.5. Presentación de sal de
que venden viene en presentación en bolsa de celofán con 150 gramos a 8,50 euros.
vainilla competidor cuatro. (Sitio oficial
ILANGA NATURE, 2020).
Fuente: sitio oficial Molino Real
62

Competidor 5 Spice For Less
El tercer competidor es Spice for Less, ubicado en California,

Estados Unidos. Esta empresa cuenta con un catálogo de más
de 400 productos de especias y condimentos, algunos de estos
cuentan con certificación kosher, su forma de venta es a granel.
Su mercado objetivo son las personas con un rango de edad
entre 25 y 35 años cuyo objetivo es comprar productos
exóticos, pero solo la cantidad que utilizarán para cocinar en
ese momento como estudiantes o amas de casa. Sus principales Imagen 4.6 Presentación de
sal a la vainilla competidor
estrategias son venderte en diferentes pesos y presentaciones, cinco. Spice For Less, (2020).
Recuperado de:
si compras desde 200 libras o más, reducen el precio. http://www.spicesforless.com/
Tienen una página interactiva y fácil de usar, además

te muestran un tutorial para navegar por ella, te muestran opiniones de usuarios satisfechos
para que confíen en tu marca, envío gratis, te dejan elegir cómo empacar tus especias, te
utilizar campañas publicitarias enfocadas a enfatizar que todo es fresco y con excelente
calidad, están presentes en todas las redes sociales y con newsletter. La sal a la vainilla que
venden es de una onza, pero su presentación más popular es de 130 gramos a un precio de
10,69 euros.
Competidor 6 HEPP´S SALT CO.
El último competidor es HEPPS SALT ubicado en

California y Minnesota, Estados Unidos. Esta empresa
se dedica a comercializar condimentos como tipos de sal
y azúcares, así como ideas para regalos que contengan
condimentos o algo elaborado para ellos. Manejan más
de 100 variedades de condimentos. Su mercado objetivo
son hombres y mujeres con un rango de edad entre 30 y
Imagen 4.7 Presentación de sal a
35 años interesados en productos orgánicos con un alto la vainilla competidor seis.
HEPP´S SALT CO, (2020). Recuperado
estilo de vida y que les gusta regalar cosas útiles para el de: https://heppssalt.com/
hogar. Sus principales estrategias son ofrecer precios

caros, crear ideas de regalos personalizados para cada
63
persona, ofrecer sus servicios en plataformas de venta online como Amazon, tienen un blog
para enseñar los diferentes usos de sus sales y azúcar, así como un recetario. La sal a la
vainilla que ofrecen está envasada en una presentación de 56,70 gramos a un precio de 6,78
euros.
IV.12 Barreras de entrada

Las Barreras de entrada se dividen en arancelarias y no arancelarias. Las primeras en
explicarse serán las arancelarias.
IV.12.1 Barreras Arancelarias

En Francia el Arancel más común se llaman Arancel Aduanero (AAC) que se aplica en toda
la Unión Europea y se utiliza en las mercancías de origen extraeuropeo. De manera general,
los aranceles son relativamente bajos, sobre todo para los productos industriales (4,2% de
media). Los aranceles son más altos sobre los productos textiles y agroalimentarios (17,3%
de media).
Para mercancías con un valor inferior a 1.000 EUR (o un peso inferior a 1.000 kg), es
suficiente una declaración verbal en aduana presentado la factura.
Para valores superiores es necesario presentar en aduanas los siguientes documentos:
➢ Declaración sumaria (manifiesto aéreo o marítimo) para recoger la mercancía.

➢ Declaración de derecho común (DUA, documento único administrativo), así
como los documentos que acompañan la mercancía para autorizar su entrada. El
DUA puede obtenerse en las Cámaras de Comercio o mediante un impresor
certificado.
Gracias a que en el año 2000 México firmó el Tratado de libre Comercio con la Unión
Europea (TLCUEM), nuestro país goza de una tasa preferencial del 0% en el 82% de
productos mexicanos, por lo cual la sal a la vainilla puede comercializarse libremente en ese
país sin aumentar el costo al consumidor final gracias a este beneficio. Por lo tanto, los tipos
de aranceles que utilizaremos para exportar a Francia es el Arancel preferencial (SGP) se
aplica a países en desarrollo en el marco del Sistema General de Preferencias acordado en la
Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD). Este limita
generalmente a una cuota determinada de importación por producto. Sólo se pagará el
64
impuesto al valor agregado que es del 18.6%, y se aplica tanto a los bienes importados como
a los producidos domésticamente. Se exceptúan de esta obligación algunas materias primas
básicas, tales como algodón y cobre.
No se pagará ningún costo extra a menos que se tenga algún problema en la aduana
de que no se cumplan con las reglas de origen o algo fuera de lo común.
IV.12.2 Fracción arancelaria

Consecuentemente, al tener claro que se utilizará un arancel preferencial es necesario conocer
la fracción arancelaria que identificará al producto en todo el proceso aduanal pertinente y
que servirá de guía para que se respecte el arancel al cual pertenece la sal a la vainilla. Es por
esta razón, que elegir una fracción arancelaria incorrecta puede generar desde multas, costos
extras hasta la deportación completa del producto, por lo que su determinación, de lo más
general hasta lo más específico, debe ser hecha de la forma más minuciosa y cuidadosa. Al
realizarla de esta manera la fracción arancelaria pertinente para la sal a la vainilla es
2501.00.02 la cual se divide en sección, partida, y subpartida; las cuales se explicarán
brevemente para tener compresión total del porque esta fracción es la más adecuada para el
producto.
IV.12.3 Sección
Al realizar un análisis profundo, se determinó que la sección a la que pertenece la sal a la
vainilla en el sistema armonizado es en la sección V de productos minerales debido a que el
87% del contenido neto del producto es sal de mar que pertenece a este grupo y se clasifico
de acuerdo con el componente con mayor presencia en el producto final. Asimismo, su
capítulo corresponde al 25 el cual es el de Sal; azufre; tierras y piedras; yesos, cales y
cementos.
IV.12.4 Partida
De conformidad con la Regla General 1, así como la regla general 2 b, y la regla 3 c para la
aplicación de la TIGIE, contenida en el artículo 2 fracciones I y II publicadas el 1 de julio de
2020, la clasificación arancelaria está determinada legalmente por los textos de las partidas
y de las Notas de Sección o de Capítulo, también que cualquier referencia a una materia en
una partida determinada alcanza a dicha materia, incluso si esta mezclada o asociada con
otras materias y que no se permitan efectuar la clasificación, la mercancía se clasificará en la
65
última partida por orden de numeración entre las susceptibles de tenerse razonablemente en
cuenta. en tal virtud, la mercancía se encuentra comprendida en el texto de la siguiente
partida:
➢ 25.01 Sal (incluidas la de mesa y la desnaturalizada) y cloruro de sodio puro,

incluso en disolución acuosa o con adición de anti aglomerantes o de agentes
que garanticen una buena fluidez; agua de mar.
IV.12.5 Subpartida
De la misma manera, la Regla General 6 para la aplicación de la TIGIE, contenida en el
artículo 2 fracciones I y II, establece que la clasificación de mercancías en las subpartidas de
una misma partida está determinada legalmente por los textos de las subpartidas y de las
Notas de subpartida, así como mutatis mutandis, por las Reglas Generales 1 a 5, bien
entendido que solo pueden compararse subpartidas del mismo nivel. Así, dado que la
mercancía, es procedente en la ubicación en las subpartidas de primer nivel sin codificación
de texto” cloruro de sodio puro, incluso en disolución acuosa o con adición de anti
aglomerantes o de agentes que garanticen una buena fluidez; agua de mar.”, así como en las
subpartida de segundo nivel de la 2501.00 “Sal (incluidas la de mesa y la desnaturalizada) y
cloruro de sodio puro, incluso en disolución acuosa o con adición de anti aglomerantes o de
agentes que garanticen una buena fluidez; agua de mar.
IV.12.6 Fracción
Finalmente, las Reglas Complementarias 1a y 2a inciso d) establecen, respectivamente, que
las Reglas Generales son igualmente válidas para establecer dentro de cada subpartida la
fracción arancelaria aplicable y que las fracciones arancelarias se identificarán adicionando
al código de la subpartida un séptimo y octavo dígitos, las cuales estarán ordenadas del 01 al
99, reservando el 99 para clasificar las mercancías que no estén comprendidas en las
fracciones con terminación 01 a 98.Por lo anteriormente expuesto y dado que nuestra partida
corresponde a este lineamiento esta quedaría de la siguiente manera comprendiendo que la
sal a la vainilla seria categorizada en la fracción final 2501.00.02, contenida en la Tarifa de
la ley de los impuestos generales de importación y exportación, asimilando que su unidad de
medida es el kilogramo y tiene como arancel Ad-valorem es decir, exento de obligaciones.
66
IV.12.7 Barreras No Arancelarias
Las barreras arancelarias no son los únicos impedimentos que tiene un emprendedor al querer
exportar su producto a un país del que no es originario. También se deben de cubrir con otros
requisitos como etiquetado, reglas de origen, entre otros, para que así la entrada al mercado
extranjero sea exitosa. Estos requisitos son conocidos comúnmente como barreras no
arancelarias.
Estas barreras no arancelarias están presentes cuando la Unión Europea presiona, cada
vez más, en materia de comercio exterior, para que sus posibles socios comerciales sean
socialmente responsables y no incumplan con los requerimientos que ellos trazan para poder
hacer negocios en su país. La empresa al ser consciente de esta reglamentación sabe que debe
de acatar los estándares no arancelarios que sean pertinentes para la sal a la vainilla en
Francia. Por lo cual atendiendo al rubro del producto se muestra a continuación los requisitos
con los que cumple y que son exigidos para exportar estos se dividen en requisitos sanitarios,
técnicos, de empaque, embalaje y etiquetado.
IV.12.8 Requisitos Sanitarios/Fitosanitarios

En el marco de la legislación de la Unión Europea (UE), existe una serie de regulaciones de
carácter general, que aplican a todos los productos alimenticios sin importar si son frescos o
procesados. A continuación, se presentan los puntos clave de la legislación europea respecto
a la importación de productos de carácter agroalimentario:
➢ Para la Higiene Alimentaria
En enero del 2006, entró en vigor el Reglamento CE 852/2004, que es una revisión
de la Directiva CE 43/1993, este reglamento fue publicado en el Diario Oficial de la Unión
Europea (2004). Este reglamento hace hincapié en la definición de los objetivos que deben
alcanzarse a nivel comunitario en materia de seguridad alimentaria, dejando a los agentes
económicos del sector la responsabilidad de adoptar las medidas de seguridad que deben
aplicarse para garantizar la inocuidad de los alimentos.
El nuevo reglamento reafirma que todos los agentes económicos del sector
alimenticio deben garantizar que todas las etapas del proceso de las que sean responsables,
desde la producción primaria hasta la puesta a la venta o el abastecimiento de los productos
67
al consumidor final. Asimismo, establecen que a nivel comunitario se han establecido límites
máximos de residuos para aproximadamente 150 agroquímicos presentes en los productos.
Además, cada uno de los estados miembros tiene la capacidad de definir límites máximos de
residuos para otros productos que consideren un riesgo para la salud de sus habitantes.
(PromPerú,2018).
IV.12.8.1 Requisitos de etiquetado, envase y embalaje.

Asimismo, Francia es bastante exigente en lo que a etiquetado se refiere. De acuerdo con la
Ley de Toulon de 2008, todas las presentaciones y toda la información deben estar en francés.
Todas las abreviaciones o expresiones extranjeras deben haber sido validadas por las normas
francesas. La etiqueta debe mencionar el nombre del producto, la marca, la composición, los
consejos de uso, la fecha de fabricación y de expiración, el origen del producto, el nombre y
la dirección del exportador, el precio, las especificaciones del producto, las normas y el
código de barras. La legislación establece la posibilidad de incluir múltiples idiomas para que
el producto pueda ser comercializado en diferentes países. En lo que a las unidades se refiere
se debe utilizar el sistema métrico internacional. En cuestión de envases y embalajes debe de
estar compuestos de materiales no tóxicos, que se puedan reciclar y que sean amables con el
medio ambiente como el vidrio.
IV.12.8.2 Requisitos técnicos

Por último, el Reglamento (CE) No.1935/2004 del Parlamento Europeo y del Consejo
establece las directrices generales sobre los materiales y objetos destinados a entrar en
contacto con alimentos este reglamento se publicó en el 2004. Tiene como principio básico
“que cualquier material u objeto destinado a entrar en contacto directo o indirecto con
alimentos ha de ser lo suficientemente inerte para evitar que se transfieran sustancias a los
alimentos en cantidades lo suficientemente grandes para poner en peligro la salud humana, o
para ocasionar una modificación inaceptable de la composición de los productos alimenticios
o una alteración de las características organolépticas de éstos”. (Diario Oficial de la Unión
Europea, 2004). Para garantizar el cumplimiento de este principio, el reglamento establece
una lista de sustancias autorizadas, especificaciones de pureza y límites específicos para la
migración de ciertos componentes a los alimentos o a su superficie. La empresa demuestra
todos estos requisitos mediante fichas técnicas del producto y certificados de calidad.
68
IV.13 Recinto Fiscal
Para comenzar, de acuerdo con el artículo 14 de la Ley aduanera, “el recinto fiscal es el lugar
donde las autoridades aduaneras prestan los servicios de manejo, almacenaje y custodia de
las mercancías, en inmuebles ubicados dentro de los recintos fiscales, en cuyo caso se
denominarán recintos fiscalizados concesionados.”.
Luego, dentro del artículo 135-B se menciona que el recinto fiscalizado estratégico
“consiste en la introducción, por tiempo limitado, de mercancías extranjeras, nacionales o
nacionalizadas, a los recintos fiscalizados estratégicos, para ser objeto de manejo,
almacenaje, custodia, venta, distribución, elaboración, transformación o reparación.”
Asimilando estas definiciones es comprensible que los productos a exportar deban

pasar por estos métodos, porque cuando llegan a diferentes puertos nacionales e
internacionales, los productos serán procesados, almacenados, guardados y posteriormente
distribuidos. Para monitorear esto correctamente, el producto de sal a la vainilla en su
presentación de 80 gramos será transportado vía terrestre hasta el recinto fiscalizado de la
Administración Portuaria Integral de Veracruz, S.A. de C.V.
IV.14 Despacho Aduanero

De acuerdo con la información publicada por el Servicio Nacional de Información de
Comercio Exterior (SNICE, s.f.), el despacho aduanero es el conjunto de actos y formalidades
relativos a la entrada de mercancías al territorio nacional y a su salida del mismo, que de
acuerdo con los diferentes tráficos y regímenes aduaneros establecidos, deben realizar ante
la aduana, las autoridades aduaneras y quienes introducen o extraen mercancías del territorio
nacional, ya sea los consignatarios, destinatarios, propietarios, poseedores o tenedores en las
importaciones y los remitentes en las exportaciones, así como los agentes aduanales,
empleando el sistema electrónico aduanero. Este proceso es representado en la imagen 4.8.
Antes de explicar en qué consiste este procedimiento, es pertinente conocer algunas

definiciones con la intención de hacer más entendible el proceso. ONECORE (2019), indica
que el reconocimiento aduanero es el proceso de examinar físicamente la mercancía y la
documentación declarada para la entrada o salida de los productos. Durante el
reconocimiento aduanero, también se toman muestras de la mercancía que es difícil de
identificar y se realiza la comprobación de la mercancía con la documentación manifiesta.
69
APTA, (s.f.), define que el llamado desaduanamiento libre indicará que la mercancía no se
someterá al reconocimiento, por lo que se permitirá su paso para que se dirija al segundo
sistema de selección automatizada en el cual se verificará el resultado obtenido en el primer
mecanismo de selección automatizado, después de lo cual sin más trámites se permitirá la
salida hacia su destino.
Imagen 4.8 Proceso de despacho aduanero.

SNICE, (s.f).
20Imagen 4.8 Proceso de despacho aduanero. SNICE, (s.f).
Adicionalmente se proporciona
36Imagen información
4.8. Proceso de sobre el(SNICE,
despacho aduanero. proceso del despacho aduanero
s.f.).
que se llevara a cabo para el producto de la sal a la vainilla como lo sugieren Cuevas et al,
(2019):
Despacho aduanero: Actividades de exportación
Empresa: The Mexican Vanilla Plantation
Producto: Sal a la vainilla
Aduana de salida: Puerto de Veracruz
Aduana de entrada: Puerto Le Havre, Francia
Recinto fiscalizado: Administración Portuaria Integral de Veracruz,
Fuente: sitio oficial Molino Real S.A. de C.V.
70
Recinto fiscalizado estratégico: La aduana no cuenta con recinto estratégico
Transporte internacional: Marítimo con naviera Hapag Lloyd
Especificaciones del contenedor: Contenedor consolidado de 20 pies
Incoterm: CIF (Cost, Insurance and freight)
Tabla 4.2 Despacho aduanero.
Elaboración propia basada en Cuevas et al, (2019).
4Tabla 4.2 Despacho aduanero. Elaboración propia basada en

Cuevas et al, (2019).
IV.15 Regímenes aduaneros

9Tabla 4.2 Despacho aduanero (Elaboración propia basada en
De acuerdo con el Cuevas
artículoet 90 de la Ley de Aduana, el sistema aduanero se divide en dos
al, 2019).
categorías: definitiva y temporal, a su vez se divide en exportación e importación, en este

caso se utilizará el sistema de exportación definitiva. El sistema adoptado se fundamenta en
Tabla 4.2 Elaboración propia basada en Cuevas et al, (2019).
Despacho
el artículo 25, artículo 95 deaduanero.
la "Ley de Aduanas"; "el sistema definitivo estará sujeto a
impuestos al comercio exterior,
10Tabla y derechos
4.2 Despacho compensatorios
aduanero (Elaboraciónen su caso,
propia y alencumplimiento de
basada
Cuevas et al, 2019).
las regulaciones pertinentes y restricciones no arancelarias. Además de la sección segunda,
artículos 102 y 103 de la misma Ley, de los cuales el 102 menciona que la exportación
definitiva “consiste en la salida de mercancías del territorio nacional para permanecer en el
extranjero por tiempo ilimitado.” Y el artículo 103 menciona que “efectuada la exportación
definitiva de las mercancías nacionales o nacionalizadas, se podrá retornar al país sin el pago
del impuesto general de importación, siempre que no hayan sido objeto de modificaciones en
el extranjero ni transcurrido más de un año desde su salida del territorio nacional. Las
autoridades aduaneras podrán autorizar la prórroga de dicho plazo cuando existan causas
debidamente justificadas y previa solicitud del interesado con anterioridad al vencimiento de
este.
V. Operaciones para la exportación

V.1 Logística y distribución
Para una correcta logística internacional, es necesario realizar una buena planeación en
cuanto a las rutas que se van a utilizar, así como los costos que genera el empaque y embalaje
a utilizar y tiempo de traslado hasta el país destino. Una de las ventajas más importantes del
producto es que no se tiene problema con el tiempo de vida, ya que la sal a la vainilla cuenta
con una larga vida de anaquel por lo que no afecta la cuestión de los días que demore en
llegar al destino final.
71
V.1.2 Cubicaje
Antes de hablar del cubicaje, lo primero a considerar para un envió internacional es el tipo
de embalaje con el cual se va a transportar la mercancía para evitar daños a la misma durante
y después del traslado. En la tabla 5.1 se muestra el embalaje, envase, pallet y contenedor
que se va a utilizar para lograr cubicar de acuerdo con sus características.
Envase Características Caja Características
Peso de envase más Caja de cartón

producto: 204 gramos corrugado de uso rudo
resistente para aguantar
Peso de Producto: 100g peso pesado de más de
500 lb. Ideal para estibar
Medidas: 0.09* sobre ellas.
0.09*0.055 cm Membretado de
mercancía frágil e
Se etiqueto de acuerdo
información de
con requerimientos
empresa.
franceses.
Medida: 58cm x 38cm x
40cm
Envase de vidrio
Envase por caja: 198
resistente a altas
frascos
temperaturas, material
de alta resistencia y Separadores por caja: 7
vidrio reciclado.
Peso por caja en kilos:
41.39 kg.
Pallet Características Contenedor Características
Se utilizará un pallet de Contenedor estándar y

madera estándar de uso general
americano que cumpla consolidado (LCL) de 20
con todas las medidas pies.
sanitarias. Medidas de
pallet: Medidas
1.20 x 1 mts. Medidas Externas: 6.058

mts* 2.436 mts*2.591
mts).
Medidas Internas:
(5.89mts* 2.353mts *
2.393 mts)
Tabla 5.1 Características de herramientas para cubicaje.

Elaboración basada en datos de Instituto de transporte, (2020).
72 5Tabla 5.1 Características de herramientas para cubicaje. Elaboración basada en datos de Instituto de
transporte, (2020).
11Tabla 5.1 Características de herramientas para cubicaje. (Elaboración propia basada en datos de Instituto
Teniendo claro el embalaje a utilizar, es posible calcular el cubicaje. El cubicaje o
peso volumétrico busca aprovechar al máximo el espacio físico (área y volumen) de los
contenedores o camiones y, con esto, minimizar el costo por unidad movilizada y el costo
logístico de traslado. Es importante tener en cuenta que todo tipo de transporte tiene una
capacidad de carga limitada, tanto en dimensiones como en peso, por lo que el cubicaje debe
solucionar este problema y evitar que la mercancía se dañe. En la tabla 5.2 se muestran los
resultados del peso volumétrico obtenido.
Tabla 5.2 Resultados del cubicaje obtenido.

Elaboración propia basada en el método propuesto por Traseop.
(2018).
La tabla anterior muestra de manera detallada los datos correspondientes a los
cálculos de peso13Tabla 5.2 Resultados del cubicaje obtenido. (Elaboración Propia
y volumen para enviar los productos al cliente potencial que, en este caso,
basada en el método propuesto por Traseop 2018).
es la empresa Le Marche Euro Prix. De acuerdo con el cliente potencial, este tiene la
capacidad de adquirir inicialmente una tonelada de sal a la vainilla que puede distribuir entre
las tiendas comerciales y de especias a las que provee.
73
La tonelada que se mencionó anteriormente corresponde únicamente al producto
como tal, sin embargo, este no se enviará a granel pues no es intención de los empresarios
mexicanos comercializarlo de esta manera sino en una presentación de 100 gramos de
producto por frasco. Para evitar errores en la interpretación de las cifras, es importante
recalcar que cada frasco contiene 100 gramos de sal a la vainilla, además de que cada unidad
tiene un peso de 104 gramos, por lo tanto, el producto final tiene un peso total de 204 gramos,
lo que se traduce en que, para enviar una tonelada de producto; en realidad se envía un
embarque de 2,040 kg o 2.04 toneladas sin considerar el peso de las cajas utilizadas.
Considerando el peso de las cajas utilizadas, esta cantidad se incrementa hasta los 2,110.89
kg o 2.11 toneladas. Aclarado lo anterior, a continuación, se detallan las cifras
correspondientes al cubicaje del embarque.
Cada frasco de sal a la vainilla tiene peso neto de 204 gramos, sus medidas son 9 cm
de largo * 9 cm de ancho * 5.5 cm de alto y ocupa un volumen de 0.0004455 m3. La caja que
se utilizará tiene las siguientes medidas: 58 cm de largo * 38 cm de ancho * 40 cm de alto y
ocupa un volumen de 0.08816 m3. Además, cada caja por sí sola tiene un peso de un
kilogramo con el peso de los 6 separadores que se requieren entre los 7 niveles o camas de
productos dentro de la caja. Por lo tanto, en cada caja caben 198 frascos de sal a la vainilla
con un peso total de 40.39 kilogramos más un kilogramo del peso de la caja, dando un total
de 41.39 kg.
Por otra parte, el espacio que un pallet ocupa es de 1 metro de largo * 1.20 mts de
ancho por 15 cm de alto, mientras que el espacio que ocupan las cajas sobre el pallet
corresponde a las siguientes medidas: 1.20 mts de largo * 1 metro de ancho * 2.05 mts de
alto; esto último equivale a un volumen de 2.46 m3. Lo cual se traduce en que en un pallet
caben 28 cajas con un peso total de 1,158.92 kg y con un total de 5,544 frascos de sal a la
vainilla. Esto corresponde a un peso de 554.400 kg de sal a la vainilla. Para enviar una
tonelada de producto, la cantidad restante de 445.600 kg se envía en un segundo pallet. La
cantidad restante es de 4,456 frascos que caben en 23 cajas con un peso total de 951.97 kg.
De esta manera, se requiere de 1.8 pallets para el embarque que ocupan un volumen de 4.49
m3, redondeado a 2 pallets para poder transportar un total de 51 cajas con los 10,000 frascos
equivalentes a una tonelada de producto.
74
Finalmente, la carga se envía en un contenedor estándar de uso general consolidado
(LCL) de 20 pies cuyas medidas externas son: 6.058 mts * 2.436 mts * 2.591 mts y sus
medidas internas son: 5.89mts de largo * 2.353mts de ancho * 2.393 mts de alto
respectivamente. El volumen tomando como referencia las medidas internas que el
contenedor soporta equivale a 33.164 m3, del cual sólo se ocupa 4.49m3 o el equivalente a
13.34% del total del contenedor.
Imagen 5.1 Paletización de la mercancía en estiba, por cama y

con vista frontalmente.
21Imagen 5.1 Paletización de la mercancía en estiba, por cama y con

vista frontalmente .Elaboración propia..
V.1.3 Transporte y ruta
Las partes interesadas en el proyecto recomiendan que el incoterm adecuado para
llevar a cabo este proyecto de exportación es el incoterm CIF (Cost, Insurance and Freigt)
que, en términos generales, significa que el vendedor entrega la mercancía a bordo del buque
Imagen 5.1 Elaboración propia. Paletización de la mercancía en estiba,
y debe contratar por
y pagar
cama los costos,
y con el seguro y el flete hasta el puerto de destino designado.
vista frontalmente.
Respetando los lineamientos de este incoterm la responsabilidad de la empresa termina al
entregar la mercancía en el buque de camino al puerto destino por lo cual el transporte y la
75
ruta se trazarán hasta este momento. A partir de esto se puede definir que después de tener el
producto paletizado y etiquetado según los requerimientos de la ley, se mandará desde la
ciudad de México hasta el puerto de Veracruz mediante un servicio consolidado de carga
terrestre y su tiempo de transito será de 2 a 3 días hábiles recorriendo una distancia de 400
km.
Consecuentemente, al llegar al puerto de Veracruz se revisará la documentación
pertinente que se necesita para continuar el proceso en la aduana como el previo, pedimento
y validación. Se contratará a un agente aduanal para ayudar con todo el despacho aduanal.
Después se desembarcará la mercancía y se designará para envió tardando alrededor de un
día terminar este procedimiento.
Posteriormente, la carga se quedará en puerto por una semana para consolidar el
contenedor ya que se optó por contratar a una consolidadora de carga y forwarders llamada
Bonanza logistics, quien se encargará del transporte terrestre, marítimo, carga y descarga en
puertos y consolidación. Tienen rutas semanales al puerto de Le Havre, Francia y asegura
que la ruta marítima desde Veracruz a Le Havre durará 36 días mediante la ruta o vía Amberes
en colaboración con la naviera Hapag Lloyd.
Imagen 5.2 Ruta del puerto de Veracruz al puerto Le Havre Francia.

https://www.google.com.mx/maps/place/Puerto+de+El+Havre,+El+Havre,+Francia/
76 22Imagen 5.2 Ruta del puerto de Veracruz al puerto Le Havre Francia. Google Maps, (2021). Recuperado
de: https://www.google.com.mx/maps/place/Puerto+de+El+Havre,+El+Havre,+Francia/
38Imagen 5.2 Ruta del puerto de Veracruz al puerto Le Havre Francia. (Google Maps, 2021).
V.1.4 Distribución
Según Thomson (2007) la distribución es una herramienta de la mercadotecnia que incluye
un conjunto de estrategias, procesos y actividades necesarios para llevar los productos desde
el punto de fabricación hasta el lugar en el que esté disponible para el cliente final en las
cantidades precisas y en condiciones óptimas de consumo. La distribución que llevará a cabo
la empresa para ofrecer su producto en el mercado internacional será a través de dos medios:
• Minorista: será a través de un canal de distribución indirecto el cual consiste en hacer
uso de un intermediario (minorista) para llegar al consumidor final, convirtiendo al
intermediario en nuestro verdadero cliente potencial. Por lo cual la cadena de
distribución quedaría de la siguiente manera:
Empresa Minorista Cliente Final
The Mexican Vanilla Le Merche Euro Prix
Cliente Final
Gráfico 5.1 Cadena de distribución minorista.

• A16Gráfico
través de5.1medios online: Debido a la pandemia del coronavirus los medios
Cadena de distribución minorista. Elaboración Propia.
digitales en especial
.
las plataformas dedicadas a la venta de productos se han hecho
esenciales para el consumidor, por esta razón se utilizarán plataformas como Amazon o
27Grafico 5.1 Cadena de distribución minorista. (Elaboración Propia).
Facebook para lograr llegar directamente a los clientes franceses sin la necesidad de
intermediarios o puntos físicos de venta.
Gráfico 5.1 Elaboración Propia. Cadena de distribución minorista.
28Grafico 5.1 Cadena de distribución minorista. (Elaboración Propia).

V.2 Documentos de exportación
De acuerdo con el artículo 36 de la Ley Aduanera, para realizar una exportación es necesario
cumplir con las obligaciones fiscales de la empresa y mantener cierto control de las
operaciones aduaneras. Actualmente, también es de suma importancia tener un Expediente
Digital para Comercio Exterior, pues es en este dónde se archivan todas las operaciones que
la empresa realiza de manera internacional. De igual manera menciona que para efectos de
exportación se está obligado a presentar a autoridades aduanera, de manera digital y como
anexos al pedimento; información sobre la procedencia del producto, el origen de este a través
de certificado de origen, y fracción arancelaria, esto para efecto de aplicación de cuotas
arancelarias, compensatorias, cupos, etc. Además de ello se requieren también: la factura
77
proforma, factura comercial, el packing list, carta porte, conocimiento de embarque o Bill of
lading (B/L), el certificado de embarque (por contrato de transportación) y un certificado de
origen, estos en términos generales.
V.3 Aspectos del precio

En este apartado, se mostrarán los aspectos necesarios para ofrecer un precio competitivo en
el mercado destino, es por esta razón que es necesario analizar cada uno de los elementos que
conforma al precio los cuales según la estructura de costos son los costos fijos, variables,
encontrando su punto de equilibrio y gastos de exportación.
Actualmente, el precio de venta de la sal a la vainilla en el mercado nacional va de 83
pesos a 115 pesos, dependiendo del punto de venta en donde se coloque el producto, pero
comparándolo con el precio de la competencia sigue mostrando el precio más atractivo dentro
del mercado logrando que este aspecto se consideré como uno de sus mejores atributos.
V.3.1 Costos Fijos

Los costos fijos y variables fueron calculados con la producción de la sal a la vainilla, la cual
asciende a 3,000 kilos de producto anualmente y además se consideraron los estados
financieros otorgados por la empresa. Sin embargo, para este proyecto de exportación sólo
en consideró una tonelada ya que fue la cantidad demandada por el cliente potencial. En las
siguientes tablas se muestran los costos fijos anuales y variables de la empresa que se manejan
actualmente:
78
COSTOS FIJOS
Concepto Costos totales anuales
(5%)
Sueldos directivos $ 18,000.00
Sueldos de operativos $ 32,004.00
Luz Tuxpan $ 900.00
Agua Tuxpan $ 420.00
Luz CDMX $ 500.00
Gas CDMX $ 480.00
Agua CDMX $ 400.00
Teléfono e internet Tuxpan $ 270.00
Teléfono e internet CDMX $ 240.00
Mantenimiento $ 400.00
Artículos de limpieza de Tuxpan y CDMX $ 360.00
Renta CDMX $ 6,000.00
Renovación anual sitio web $ 25.00
Materiales de oficina $ 400.00
Impuestos Predial $ 150.00
Contabilidad (outsourcing) $ 750.00
Otros gastos fijos $ 75.00
TOTAL $ 61,374.00
Tabla 5.3 Costos fijos de la empresa.

Elaboración propia basada en la información de la empresa.
6Tabla 5.3 Costos

En estos costosfijos de la
fijos seempresa . Elaboración
consideraron solo propia basada
los costos en tienen
que la información de con
que ver la la sal a la
empresa.
vainilla realizando un prorrateo del 5% de los costos ya que la empresa maneja costos totales
.
abarcando toda su línea de productos y de acuerdo con la empresaria la sal de vainilla abarca
14Tabla 5.3 Costos fijos de la empresa. (Elaboración propia basada en la información de la
solo este porcentaje en sus costos. Además, también se muestran de las dos ubicaciones que
empresa).
tiene la empresa ya que la materia prima es producida en Tuxpan y el producto final es

transformado en la ciudad
Tabla 5.3 Elaboración de México.
propia basada en la información de la empresa. Costos fijos de la empresa.
15Tabla 5.3 Costos fijos de la empresa. (Elaboración propia basada en la información de la

empresa).
79
V.3.2 Costos Variables
Costos variables
Concepto Costos Valor Costo unitario variable
generales unitario (100G) ($)
FRASCO x
100gramos
Extracto de vainilla (litro) $ 1,600.00 21.292 $ 38.40
Vaina de vainilla (2uds x kg de sal) $ 415.65 6.9 $ 20.78
Sal de mar $ 20.00 70.8333 $ 2.00
Envase $ 2.50
Etiqueta y sellos de empaque $ 0.11
Cajas y separadores $ 0.34
Mano de obra $ 1.70
Subtotal Costo Fórmula
TOTAL $ 2,035.65 $ 65.82
Tabla 5.4 Costos Variables de la empresa.
7Tabla 5.4 Costos Variables de la empresa. Elaboración propia basada en la información de la empresa.
Los costos variables se calcularon considerando 100 gramos de la presentación de la sal a la
16Tabla 5.4 Costos Variables de la empresa. (Elaboración propia basada en la información de la empresa).
vainilla. La Directora Comercial facilitó datos de los costos por kilogramo por lo cual se
realizó una proporción de estos para obtener el costo unitario variable.
Tabla 5.4 Elaboración propia basada en la información de la empresa. Costos Variables de la empresa.
17Tabla
V.3.35.4Precio
Costos actual
Variablesydepunto
la empresa. (Elaboración propia basada en la información de la empresa).
de equilibrio
Precio Actual
Volumen de producción total 30,000.000 PESOS/204 GRAMOS (PRODUCTO + ENVASE)
CVU 65.82 PESOS/204 GRAMOS (PRODUCTO + ENVASE)
CFU 2.05 PESOS/204 GRAMOS (PRODUCTO + ENVASE)
CT 67.87 PESOS/204 GRAMOS (PRODUCTO + ENVASE)
Margen de utilidad deseado 150.00% PESOS/204 GRAMOS (PRODUCTO + ENVASE)
Contribución Marginal 3.55 PESOS/204 GRAMOS (PRODUCTO + ENVASE)
Precio Actual 69.37 PESOS/204 GRAMOS (PRODUCTO +

ENVASE)
Tabla 5.5 Precio actual de la empresa.

8Tabla 5.5 Precio actual de la empresa. Elaboración propia basada en la información de la empresa.
18Tabla 5.5 Precio actual de la empresa. (Elaboración propia basada en la información de la empresa).
80
Tabla 5.5 Elaboración propia basada en la información de la empresa. Precio actual de la empresa.
Se tuvo que calcular un nuevo precio contrariando un poco al que se maneja actualmente ya
que en este precio se están considerando toda la producción, un nuevo gramaje y solo un 5%
de los costos totales pertenecientes solo a la sal de vainilla. Para calcular el precio actual que
correspondía se convirtieron las 3 toneladas a gramos ya que es la medida estándar de la
presentación del producto. En la tabla 5.5 se muestra que el volumen de producción total es
de 30,000 que resulta de sumar los volúmenes de producción en gramos más el volumen del
envase en gramos para sacar el total. Además de que para sacar el precio actual se necesitan
las variables de costo fijos unitarios, costos variables unitarios y costo total unitario además
del margen y la contribución marginal.
En la actualidad el precio en que se ofrece el producto es en 83 pesos en el mercado
nacional con un margen del 40% pero con base en el potencial del producto y viendo que el
margen actual era muy bajo se optó por trabajar con un margen del 150% que, aunque se
escuche elevado las condiciones del mercado lo permitían debido a que los precios de los
competidores son más altos y aun con este margen se encuentra el precio en un rango
intermedio. Además, considerando la contribución marginal de 3.55 se logra obtener un
precio de 69.37 pesos que aumenta más logística e impuestos por lo cual aun con este margen
se respetan los estándares que tiene la empresa.
Tomando como base los anteriores costos y precio el punto de equilibrio en este
escenario se desglosaría de la siguiente manera:
➢ Punto de equilibrio en unidades: CFT/PV-CVU
➢ Punto de equilibrio en unidades: $61,374.00/ 69.37-65.82
➢ Punto de equilibrio en unidades: 17,288.450 Unidades.
➢ Punto de equilibrio en Ingresos: CFT/ (1- CVU/PV)
➢ Punto de equilibrio en Ingresos: $61,374.00/ (1-65.82/69.37)
➢ Punto de equilibrio en Ingresos: $1,199,299.83.
Es necesario vender 17,288.45 unidades para que los costos e ingresos sean iguales.
V.3.4 Gastos de exportación
Los gastos de exportación son los relacionados al envío de la mercancía considerando la
tonelada solicitada, para determinar estos gastos se solicitaron cotizaciones forwarders y
agencias aduanales donde los aspectos claves que se consideraron fueron las dimensiones y
peso de la carga, así como las especificaciones del producto, el puerto destino y las
81
especificaciones de exportación. Para este proyecto de exportación se considera exportar 51
cajas de 198 frascos de sal a la vainilla en dos pallets. La cotización se ha realizado con la
ayuda de Bonanza Logistics bajo el incoterm CIF hacia el puesto de Le Havre. En la tabla 5.
5 se muestra los gastos a incurrir en la exportación.
Detalles de la operación
Origen Ciudad México Volumen 4.490m3 Contenedor LCL
Destino N/a Peso 2,111 KG Incoterm CIF
Puerto Veracruz Puerto Le Havre Mercancía Carga

Destino General
Concepto Características Total Moneda

Cajas, tarima, Embalaje Peso
separadores y $5,211.50 Mexicano
etiqueta
Agente Aduanal Tramites de Peso

Aduana Origen $6,800.00 Mexicano
Recolección y entrega Transporte Peso

terrestre $7,280.00 Mexicano
Flete Marítimo Transporte Peso

marítimo $3,967.20 Mexicano
LSS (Seguridad en Cargo Servicio Peso

Puerto) Naviero $881.60 Mexicano
PSS (Recargo por Cargo Servicio Peso

temporada alta) Naviero $705.20 Mexicano
ENS FEE (Recargo por Cargo Servicio Peso

contenedor pesado) Naviero $300.00 Mexicano
Consolidación Transporte Peso

marítimo $2,204.00 Mexicano
BL FEE (Derechos de Cargo Servicio Peso

muelle) Naviero $500.00 Mexicano
VGM (Masa de carga Cargo Servicio Peso

bruta certificada) Naviero $1,000.00 Mexicano
82
PTF (Documento de Cargo Servicio Peso
seguridad en el Naviero $1,322.40 Mexicano
transporte)
Total, Peso
con Iva $30,171.90 Mexicano
Tabla 5.6 Gastos de exportación.

Elaboración propia basada en la información de Bonanza Logistics. (2020).
9Tabla 5.6 Gastos de exportación. Elaboración propia basada en la información de Bonanza Logistics.
(2020).V.3.5 Precio de venta en el lugar de destino
Para determinar el precio de venta al cual se va a vender la tonelada o los 10,000 frascos, esto
se realizó mediante el método de costing y pricing aparte de considerar los costos fijos y
20Tabla 5.6. Gastos de exportación. (Elaboración propia basada en la información de Bonanza Logistics
variables
2020).
al precio se le deben agregar los gastos de exportación por lo cual el precio de venta
idóneo para el intermediario para lograr un margen de ganancia y poder cubrir todos los
gastos es de 105 pesos o 4.80 euros este precio también está considerando un tipo de cambio
promediado y que se estipulara en el contrato de compraventa para que no haya variaciones,
este tipo de cambio fue pactado en 21.97 pesos mexicanos.
Lo cual puede dejar que el intermediario la suba hasta un 40% de margen por mostrar
en tiendas físicas y el producto estaría llegando al consumidor final en 6.72 euros. Este precio
logra que la sal a la vainilla entre a el mercado de Francia en la categoría gourmet con un
precio intermedio entre su competencia ya que sus dos competidores directos los cuales son
Ilanga Natura y Terre Exotique ofrecen una sal de 90 gramos a 4.60 euros y el otro ofrece
una sal de 150 gramos a 8.50 euros.
Por otro lado, la sal a la vainilla que se venderá por medios digitales a través de la
plataforma de Amazon y Facebook se ofertará en 115 pesos o 4.74 euros ya que, aunque se
ahorren los gastos de envíos y se reduzcan los intermediarios se deben de pagar gastos de uso
de plataformas e impuestos.
V.4 Aspectos de promoción

Para Kotler et al (2012) la promoción es "la cuarta herramienta del marketing-mix, que
incluye las distintas actividades que desarrollan las empresas para comunicar los méritos de
sus productos y persuadir a su público objetivo para que compren". Es por esta razón que la
promoción es clave para el éxito o fracaso de la introducción de la sal a la vainilla en el
83
mercado francés. La promoción ayudará a influir es un cambio en las personas. Entre los
objetivos específicos de la promoción se encuentra el informar, persuadir, recordarle al
cliente de la existencia de producto y servicios. Estas son algunas de las estrategias que se
formularon para la promoción de la sal en Francia:
• Campaña publicitaria en Facebook: La primera iniciativa táctica que se llevará a cabo
será la de crear una campaña publicitaria en Facebook, ya que actualmente The Mexican
Vanilla Plantation tiene esta plataforma, pero no se utiliza. Se crearán anuncios
relacionados con la sal a la vainilla que destaquen la marca, precio, usos y beneficios.
Paulatinamente se irán mostrando a este público conocido en idioma español y se crearán
otros anuncios en idioma francés que se incrustarán en las páginas de compra y venta
ubicadas en este mercado. La duración de esta campaña será de un mes a partir del 1 de
abril, cambiando el contenido que se muestra cada semana que también incluirá videos
cortos a los cuales se les podrá dar clic para que las personas logren una interacción con
la marca. Además, en esta plataforma se contratará publicidad directa de pago de
Facebook para llegar a más clientes potenciales.
• Código QR: La primera impresión de un producto a veces es fundamental para que se
realice la compra pero a veces no sabemos utilizarlo o no le encontramos funcionalidad
alguna, esto puede llegar a pasar con la sal a la vainilla al ser un producto nuevo o no tan
conocido en el mercado , por esta razón se diseñó una etiqueta en la cual se muestre un
código QR que al momento de escanearlo redireccione a la página de la compañía que se
encontrara en francés mostrando usos, características y datos curiosos para que con esta
información persuada de comprar de nuevo el producto o por primera vez.
• Anuncios físicos y promoción en la página del intermediario: El cliente potencial accedió
a darle promoción a la sal a la vainilla en sus tiendas físicas mediante anuncios y avisos
físicos del producto resaltando el producto. Además, se mostrará en su página web y se
acomodará en un estante preferencial dentro de la tienda en los primeros meses.
V.5 Formas de pago y contratación

De acuerdo con la experiencia del comprador y el vendedor, se decidió que el contrato de
compraventa internacional era la manera más segura y rápida de concretar el negocio
internacional. Este contrato dicta los derechos y obligaciones que deben de cumplir ambas
partes por igual al intercambiar el producto. Algunos de los apartados que deben de ser
84
esenciales en este contrato son: la descripción del producto, incoterm a utilizar, forma de
pago y posibles penalizaciones de no entrega o alguna otra infracción. Este contrato es
avalado por más de 75 países y aceptado en diferentes sistemas jurídicos. El contrato de
compraventa internacional que utilizará la organización se muestra en el anexo IV
del presente documento.
Por otro lado, la forma de pago que se recomienda es la transferencia bancaria que es
el proceso por la cual una persona o entidad da instrucciones a su entidad bancaria que envíe
con cargo a cuenta suya una determinada cantidad de dinero a la cuenta de otra persona o
empresa (beneficiario). En esta ocasión como la transferencia es internacional el método más
seguro para realizarlo es con el sistema interbancario SWIFT (Society for World Interbank
Financial Telecommunication), que es un sistema que los bancos utilizan desde hace muchos
años y es el más extendido, ya que cuenta con miles de bancos adheridos.
Los datos que se necesitan para poder realizar el movimiento son el proporcionar al
comprador el nombre completo del destinatario que en este caso sería el nombre de la
empresa The Mexican Vanilla Plantation y si es posible la dirección, el número de cuenta
interbancario, el código SWIFT, el importe a depositar y la divisa. La forma de pago será en
la moneda de euros y se pagará el 50 por cierto al contado al realizar el pedido y el otro 50%
al llegar al destino convenido.
V.6 Soporte al cliente
Actualmente, la empresa no cuenta con un servicio de soporte al cliente ni en mercado
nacional ni en transacciones internacionales en donde los consumidores finales o posibles
clientes potenciales puedan exponer sus comentarios, quejas o sugerencias acerca de los
productos que ofrece en especial de la sal a la vainilla.
El servicio de soporte al cliente más popular en las transacciones internacionales es
el servicio post venta, que se refiere al seguimiento y atención al cliente que se da después
de la compra que ayuda a fidelizar a las personas con la marca y demuestra la preocupación
por las necesidades de las personas que están adquiriendo el producto. Por este motivo es
impredecible que The Mexican Vanilla Plantation cuente con este servicio que se realizara
mediante un cuestionario enviado por correo electrónico posterior a cada venta internacional
para reafirmar los comentarios del cliente y lograr una posible recompra.
El cuestionario se elaboró en idioma español y francés que cuenta con las siguientes
características bases:
85
1. ¿Las unidades llegaron en buen estado? / Les unités sont-elles arrivées en bon état?
2. ¿El tiempo de la entrega de su mercancía fue el esperado? / Le délai de livraison de
votre marchandise était-il conforme aux attentes?
3. ¿Volvería a comprar el producto? / Achèteriez-vous à nouveau le produit?
4. ¿El producto cumplió con la calidad idónea? / Le produit a-t-il atteint la qualité
appropriée?
5. ¿Recomendaría nuestro producto? / Recommanderiez-vous notre produit?
6. ¿Qué cambios le haría al producto para mejorar su experiencia? / Quels changements
apporteriez-vous au produit pour améliorer votre expérience?
7. ¿Qué uso espera darle a su producto? / Quelle utilité espérez-vous donner à votre
produit?
8. Quejas / Réclamations
9. Sugerencias / Suggestions
Después de la obtención de la información se realizarán acciones correctivas con el
fin de conservar al cliente estas son:
• Agradecer al cliente la elaboración del cuestionario y enviar una respuesta cordial hacia
sus comentarios o sugerencias en el menor tiempo posible.
• Se dará retroalimentación a las quejas y sugerencias buscando la forma de corregirlas y
se le informará al cliente las acciones correctivas efectuadas de forma electrónica
pertinentes para cada caso.
• Se realizará una base de datos para tener presente de forma constante a los clientes y
enviar información de promociones que puedan ser de su interés por medio de correo
electrónico o contacto de alguna aplicación.
A parte de mandar el cuestionario por correo electrónico, también estarán disponibles
las redes sociales y en las etiquetas de los productos estará colocado el código QR que
redireccionará a la página web de la compañía para que el cliente tenga varias opciones de
contacto. Se espera que el cliente reciba una retroalimentación en minutos ya que se contará
con personal especializado en atención al cliente quienes ocuparan los puestos de auxiliar de
ventas nacionales e internacionales en la nueva estructura organizacional propuesta.
VI. Análisis de riesgos
El diccionario de la Real Academia Española (2010), define el riesgo como una contingencia
a la posibilidad de un daño, es decir, la probabilidad de que algo suceda o no suceda,
86
especialmente un problema que se plantea de manera no prevista o generada por un peligro
en el entorno. Asimilando este concepto se puede entender que en cada decisión que se toma
hay un riesgo latente. Cuando de transacciones internacionales se hablan, estos riesgos se
multiplican, en particular cuando se lleva a cabo una exportación los incidentes aumentan
causando que esta fracase. Algunos aspectos que podrían salir mal en este proceso pueden
ser que la mercancía se dañe en el transcurso del trayecto hacia su destino, que no se respeten
las negociaciones o el contrato pactando. Por esta razón, es importante definir qué riesgos
pueden afectar a esta transacción y así, generar líneas correctivas para evitarlos o
minimizarlos.
VI.1 Riesgos internos del proyecto

En el caso particular del proyecto de exportación después de conocer cómo es la operatividad
de la empresa The Mexican Vanilla Plantation, se detectaron riesgos que pueden afectar la
exportación los cuales para propósito de este trabajo se dividieron en riesgos externos e
internos. A continuación, se describen los riesgos internos:
• Proceso productivo ineficiente: la empresa cuenta con maquinaria
especializada para la producción del extracto de vainilla, mieles y el agave. Sin embargo,
en el caso de la sal a la vainilla, al ser un producto nuevo y para preservar el sabor de la
vainilla, se maneja un proceso muy rudimentario y artesanal por lo cual, aunque se es
capaz de producir la sal demandada por el mercado extranjero, sus tiempos de producción
son muy lentos generando una desincronización y un mal uso de los recursos operativos.
El riesgo de lo anterior puede ser la causa de retrasos en tiempos de entrega y,
consecuentemente, un posible incumplimiento en la entrega del producto al
intermediario. Si se llegara a tener un incumplimiento en la entrega de la mercancía se
podría tener una penalización establecido en el contrato de compraventa que fue
establecido por un 5% sobre el valor de la mercancía que equivalen a $52,500 pesos.
• Capacitación de nuevo personal: The Mexican Vanilla Plantation cuenta con
espacio adecuado para poder afrontar el proceso de exportación, pero no cuenta con
personal de base suficiente para hace frente a la demanda nacional, exportaciones
recurrentes y hacerse cargo de la introducción de la sal a la vainilla a un nuevo mercado.
Es por esta razón que en cualquiera de los tres escenarios se requiere de la integración de
una nueva estructura organizacional que esté conformada por 7 áreas funcionales que se
87
integraran con un gerente y sus respectivos auxiliares con el objetivo de poder cumplir
con la cantidad demandada por el mercado extranjero, no descuidar el mercado nacional
y distribuir adecuadamente las actividades de la organización. Esto implicaría un riesgo
compartido, debido a que se debe de capacitar de una manera adecuada a estas nuevas
áreas, con la ayuda de personal externo no familiarizado con todos los procesos de la
empresa lo que implica riesgo, tanto de la calidad del producto como con el tiempo de la
realización de las actividades de todas las áreas funcionales. Este riesgo en términos
monetarios sería algo muy grave para la empresa ya que la sal a la vainilla no saldría en
tiempo y forma ni con una calidad adecuada para los estándares internacionales lo cual
ocasionaría la perdida de la venta de los 10000 frascos con un total de $1,050,000.00 o
que no haya más pedidos futuros.
• Riesgo de falta de liquidez: el método de pago convenido con el cliente en el
país destino, fue pagar el 50% del pedido para iniciar la producción y el otro 50% al llegar
al país destino, es decir, 40 días después de la consolidación de este por lo que la empresa
al tener detenido ese pago sufriría de liquidez. Además de esto, en el mercado nacional
manejan este tipo de convenios con sus clientes importantes que son cadenas comerciales
por lo que, al tener también detenido estas fuentes de ingreso por periodos largos de
tiempo, no cuentan con efectivo suficiente para cubrir gastos corrientes como la nómina
y servicios. Este riesgo se relaciona con alteraciones en el presupuesto mensual,
alteraciones de los estados financieros y perdida de empleados por falta de pago
ocasionando retrasos en los procesos internos. Al tener esta falta de liquidez es probable
que se deba de pedir un crédito externo para poder sobrellevar las operaciones internas
durante estos 40 días y según los cálculos de la empresaria se necesitaría alrededor de
$30,000 pesos.
VI.2 Riesgos externos del proyecto

Por otro lado, el proyecto de exportación también es propenso a los riesgos externos, estos
son ocasionados por fenómenos del entorno en el que se desarrolla la empresa y sus
operaciones, de los cuales estos no tienen control alguno.
Los principales riesgos dentro de esta categoría son los siguientes:
• Riesgo de impago: la empresa debe prestar especial atención en los contratos
que se utilizan actualmente, así como los que se firman con los clientes extranjeros. El riesgo
88
derivado de la falta de atención en estos documentos es que se acepten condiciones que
resulten injustas para la empresa, afectando las ganancias propias de la exportación y
ocasionando pérdidas monetarias a corto plazo, lo cual, puede afectar la reputación de la
empresa en el extranjero y con nuevos posibles clientes potenciales. Este riesgo de impago
ocasionaría la perdida de lo invertido en la producción de la sal a la vainilla solicitada que
alcanza un monto de $641,200 pesos.
• Riesgo de sequías en la zona productora de vainilla: este riesgo afecta
directamente a la organización y, consecuentemente, al proyecto de exportación pues en
reiteradas ocasiones la Directora Comercial ha indicado que la producción de vainilla, una
de las materias primas fundamentales para la empresa y para la sal a la vainilla, ha escaseado
reciente debido a la falta de lluvias, afectando directamente la cantidad de productos que
pueden fabricar ocasionando que no se pueda cumplir una demanda internacional adicional
a la producción actual. Al no haber producción de vainilla la empresa perdería la posibilidad
de poder cumplir pedidos a futuro y perdiendo clientes potenciales, así como de no poder
cumplir los contratos nacionales a falta de mercancía, estas pérdidas ocasionarían una pérdida
de alrededor del 35% del monto de lo vendido en un año, es decir alrededor de 368,000 pesos
ya que este porcentaje ya está comprometido por contratos.
• Riesgo de daño o pérdida de mercancía: la sal a la vainilla en un producto
relativamente nuevo en el mercado nacional por lo cual es poco conocido por la mayoría de
las personas y, actualmente, sólo se comercializa en tiendas especializadas en productos
gourmet, así como en tiendas departamentales en su presentación de 120 gramos. Sin
embargo, para su exportación a Francia se considera enviarlo en una cantidad de 100 gramos
por frasco, de igual manera en un envase de cristal. Claramente es un producto frágil por lo
que se deben tomar las consideraciones pertinentes para que el producto llegue en perfectas
condiciones a manos del intermediario y, en consecuencia, a los clientes finales. El riesgo
que conlleva la ausencia de estas consideraciones es que el producto no llegue, llegue en
malas condiciones o dañado de alguna manera que imposibilite su venta a los clientes finales.
En términos cuantitativos en la peor situación posible es dañar toda la mercancía
imposibilitando la venta y perdiendo el pago de esta que conllevaría a la perdida de
$1,050,000 pesos que es el valor de la mercancía total.
89
VI.3 Planes de contingencia
Los planes de contingencia fungen como una alternativa para solucionar o atender los riesgos
en los que puede estar expuesto el proyecto de exportación, los cuales se tomaran en cuenta
en los tres escenarios planteados y desarrollados en el capítulo siete.
La tabla 6.1 muestra los riesgos internos antes descritos y el plan de contingencia
adecuado para cada uno de ellos.
Planes de contingencia para riesgos internos
Acción correctiva y
Riesgo Descripción Costo de las acciones
preventiva
Acción correctiva: El
proceso productivo actual
requiere de una reingeniería
de procesos para optimizar la
línea de producción y volverla El costo de una reingeniería de
más eficiente. Esta acción se procesos a cargo de una
Los tiempos de fabricación reflejaría en una mayor empresa de consultoría por dos
Proceso son ineficientes en la línea de optimización de los recursos meses corresponde a $4,000.00,
productivo producción de la sal a la materiales, humanos, ya que se necesita este tiempo
ineficiente vainilla generando retrasos tecnológicos y financieros. para realizar las acciones
en la cadena de suministros.
correctivas en la línea de
Acción preventiva: Crear
producción.
un plan de tiempos de
producción según la
experiencia de la empresaria,
sin la necesidad de fuentes
externas.
Acción correctiva: Para

evitar inconvenientes con el
nuevo personal se debe
Para solventar el exceso de implementar un riguroso
producción y delimitar reclutamiento. Seguido de
mejor las funciones capacitación, supervisión,
El costo del proceso de
organizacionales, la empresa retroalimentación y
capacitación y demás servicios
debe de crear nuevos evaluaciones constante del
para el personal es de $15,000
puestos de trabajo por lo personal contratado en todas
Capacitación de durante un mes que es el tiempo
cual debe de contratar las áreas.
nuevo personal estimado del ciclo de aprendizaje
nuevo personal lo que
para dominar las actividades que
implica capacitaciones Acción preventiva:
se deben realizar, más el salario
generando un riesgo de contratar a personal que ya
del personal nuevo $34,008.00.
retrasos durante el ciclo de tenga conocimiento de la
aprendizaje del nuevo vainilla como gente de la zona,
personal. para que no se contrate a
gente externa y no se capacite
al personal de manera
rigurosa.
90
Se origina un riesgo de Acción correctiva:
liquidez por el tiempo en que Disponer de un fondo de
tarda en recuperarse el pago emergencia creado
del cliente en el país destino, especialmente para afrontar
además de que también a los gastos administrativos. Este
clientes nacionales se les fondo estaría conformado por De acuerdo con información
otorga una línea de crédito, un porcentaje considerando el proporcionada por la empresa,
Riesgo de falta de
generando demasiadas 5% de las ventas generales de las ventas en el año 2020 fueron
liquidez
cuentas por cobrar y una todos los productos que de $1,054,603.64 y el 5%
muy baja disposición de maneja la empresa. equivale a $52,730.182.
efectivo en un corto plazo,
ocasionando alteraciones en Acción preventiva:
el presupuesto mensual y Negociar la reducción de los
posibles atrasos en el pago plazos de las líneas de crédito
de nóminas. otorgada a los compradores.
Tabla 6.1 Planes de contingencia para riesgos internos.

La tabla anterior muestra los riesgos internos que pudieran afectar a la empresa y al
10Tabla 6.1 planes de contingencia para riesgos internos. Elaboración propia.
proceso de exportación de la sal a la vainilla. Los riesgos considerados fueron 3. El primero
fue un proceso productivo ineficiente que consiste en una mala distribución del tiempo
21Tabla 6.1 Planes de contingencia para riesgos externos. (Elaboración propia).
generando que la cadena de suministro se atrase y la acción correctiva que se planteó fue el
contratar a una empresa de consultoría para la realización de una reingeniería de procesos
por un mes con un costo de $4,000.00 para realizar las acciones correctivas en la línea de
Tabla 6.1yplanes
producción de contingencia
la preventiva paraun
es crear riesgos
planinternos. (Elaboración
de tiempos propia). según la experiencia
de producción
de la empresaria, sin la necesidad de fuentes externas. El segundo riesgo que se detectó fue
una 22Tabla
capacitación de de
6.1 Planes nuevo personal
contingencia para ya queexternos.
riesgos se crearán nuevospropia).
(Elaboración puestos de trabajo para
solventar el exceso de trabajo por lo cual, la línea correctiva que se planteo fue contratar a
una empresa consultora para que se encargue de la capacitación, adiestramiento y evaluación
de este personal que generará un costo de $15,000, y su acción preventiva es contratar a
personal que ya tenga conocimiento de la vainilla como gente de la zona, para que no se
contrate a gente externa y no se capacite al personal de manera rigurosa.
Por último, se plantea un riesgo de liquidez causado por el tiempo en que tarda en
recuperarse el pago del cliente en el país destino, además de que a los clientes nacionales se
les otorga una línea de crédito, causando que haya poca disponibilidad de efectivo y no se
puedan cubrir gastos administrativos por lo que se propone un fondo de emergencia del 5%
de sus ventas totales para solventarlos y su acción preventiva es negociar la reducción de los
plazos de las líneas de crédito otorgada a los compradores.
91
En la tabla 6.2 se muestran los riesgos externos antes descritos y el plan de
contingencia adecuado para cada uno de ellos.
Planes de Contingencia para riesgos externos
Riesgo Descripción Acción correctiva y Costo de las acciones

preventiva
La posibilidad de pérdidas Acción correctiva: Gasto por la carta de crédito de
financieras y tratos injustos En caso de un posible exportación a la vista con un
debido al incumplimiento de impago, se procedería a la valor del 2% sobre el valor de la
los contratos de compra - clausura de penalización factura que ronda los
venta o financieros, así como que se dio a conocer por $1,000,000.00 y equivale a
la posibilidad de no poder medio del contrato de $20,000.00.
exigir el cumplimiento de compraventa. Que es
este. cobrar1% del monto total
Riesgo de impago por cada día de retraso.
Acción preventiva:
Establecer vínculos con
autoridades financieras
para efectos de
contratación de medios de
pago, como lo es la carta
crédito y con esto asegurar
el pago del contrato
establecido.
Falta de lluvias ocasionadas Acción correctiva: De Es posible asociarse y comprar

por los cambios climáticos no ser suficiente la materia su materia prima de al menos 3
de los últimos años prima de la empresa se productores, los cuales
ocasionando el riesgo de considera comprar materia aportarían un total de 15 kg de
poca producción de vainilla la prima adicional de más vainilla. Cada kilo tiene un costo
cual es una materia prima de productores de vainilla de $10,500.00, dando un total de
la sal a la vainilla provocando para atender la demanda $157,500.00.
Riesgo de sequías que no se pueda abastecer internacional y no
en la zona una demanda internacional. descuidar la demanda
productora de nacional.
vainilla
Acción preventiva:
Ampliar la zona de cosecha
de la materia prima
haciendo alianzas
estratégicas con
productores cercanos.
92
El daño o perdida que Acción correctiva: La La cobertura del riesgo de la
pudiera sufrir la mercancía medida que se tomará para mercancía tiene un costo de
en el traslado hacia el país este riesgo será un estricto $5115.3, que abarca extravíos,
destino. y adecuado embalaje de los daño o perdidas.
Riesgo de daño o pallets, así como revisiones
pérdida de antes y después de la carga
mercancía y descarga de la mercancía.
Acción preventiva: Se
contratará un seguro ante
el riesgo de la pérdida o
daño de mercancía.
Tabla 6.2 Planes de contingencia para riesgos externos.

En la tabla anterior se pueden observar los riesgos externos correspondientes a la

11Tabla 6.2 Planes de contingencia para riesgos externos. Elaboración propia.
empresa. Estos riesgos son tres, el primero es el riesgo de impago el cual consiste en la
posibilidad de pérdidas financieras y tratos injustos debido al incumplimiento de los contratos
de compraventa o financieros. Como acción correctiva se procedería a la clausura de
penalización que se dio a conocer por medio del contrato de compraventa que es cobrar 1%
del monto total por cada día de retraso. Además de que la acción preventiva sea una carta de
crédito con un valor del 2% sobre el valor de la factura que ronda los $990,000.00. El segundo
es el riesgo de sequías en la zona productora de vainilla, por supuesto, ocasionadas por los
cambios climáticos de los últimos años ocasionando el riesgo de muy poca producción de
vainilla. La acción correctiva que se considera para atender este riesgo es comprar materia
prima adicional de más productores de vainilla para atender la demanda internacional, esto
se traduce en asociarse con al menos 3 productores, los cuales aportarían un total de 15 kg de
vainilla. Cada kilo tiene un costo de $10,500.00, dando un total de $157,500.00 y su acción
preventiva es ampliar la zona de cosecha mediante alianzas estratégicas.
Por último, el tercer riesgo es el de daño o pérdida de mercancía que, por supuesto
consiste en el daño o perdida que pudiera sufrir la mercancía en el traslado hacia el país
destino. La acción correctiva correspondiente es un adecuado empaque y embalaje y
revisiones antes y después de la carga y descarga de mercancía de los productos y la acción
preventiva es la contratación de un seguro con un costo de $5,115.30, que abarca extravíos,
daño o perdidas.
93
Seguros
Los seguros son cruciales para evitar pérdidas considerables de recursos, ocasionadas por los
riesgos descritos anteriormente. Los principales seguros para considerar en el proyecto de
exportación son los siguientes:
• Seguro para el transporte nacional e internacional de mercancías. En este caso,
el seguro cubre los daños o pérdidas que pudieran ocurrir durante el trasporte terrestre
desde CDMX hasta la aduana en el puerto de Veracruz y, también, el transporte marítimo
de la mercancía. Es contratado con la empresa consolidadora de carga, en este caso, se
trata de la empresa Bonanza Logistics, esta empresa facilitó una cotización con un costo
del seguro por $5115.30, que abarca extravíos, daño o perdidas.
• Seguro para el riesgo de impago. En este sentido, para protegerse de la
posibilidad de caer en un posible incumplimiento de pago, se optó por la contratación en
una institución bancaria en este caso del banco Banorte para la solicitud de una carta de
crédito a la vista con un valor del 2% sobre el valor de la factura que ronda los
$990,000.00, este 2% equivale a $19,800.00.
VII. Análisis financiero

El análisis financiero incluye un conjunto de técnicas para diagnosticar la situación y las
perspectivas de una entidad mediante el uso de indicadores y razones financieras para poder
verificar su confiabilidad, viabilidad y estabilidad, para así poder tomar cursos de acción y
actuar de manera apropiada a las necesidades detectadas u objetivos establecidos. En el
presente proyecto de exportación se presenta la información contable de la empresa The
Mexican Vanilla Plantation actual y se pretende tomar esta información con el objetivo de
poder realizar proyecciones financieras en distintos escenarios, así como distintas razones
financieras que sirvan para comprobar la viabilidad de exportar sal a la vainilla a Francia.
VII.1 Situación actual de la empresa

La empresa se dedica a producir y comercializar productos agrícolas especializándose en la
vainilla y productos realizados con la misma, convirtiéndose en su principal ingreso en
especial la vaina y su extracto, además de esto manejan productos como mieles o canela. Uno
de los productos creados con la inspiración de la vainilla es el producto que se pretende
exportar que es la sal a la vainilla la cual es una combinación de sal, extracto y vaina de
94
vainilla. A continuación, se presenta el balance general de la empresa del año 2020 que sirvió
como punto de partida para poder crear distintas proyecciones financieras en este proyecto:
Balance General de la empresa The Mexican Vanilla Plantation
Al 31 de diciembre del 2020
Activo Circulante Pasivo Circulante

Efectivo $ 27,498.50
Bancos $ 293,102.00
Total pasivo circulante $ 0.00
Total activo $ 320,600.00 Pasivo no circulante
circulante
Total pasivo no circulante $ 0.00
Total de pasivo $ 0.00

Activo no circulante Capital contable
Terreno $ 450,000.00 Capital social $ 2,059,369.61
Construcciones $ 165,000.00 Fondo de reserva $ 80,000.00
Maquinaria y equipo $ 1,913,122.21 Total capital contable $ 2,139,369.61

Equipo de $ 350,000.00
transporte
Mobiliario $ 95,663.00
Equipo de computo $ 81,300.00
Depreciación -$ 1,302,542.61
acumulada
Diseño de empaque $ 5,719.00
Estrategias $ 1,500.00
mercadológicas
Diseño de página $ 10,000.00
web
Capacitación $ 49,008.00
Amortización
acumulada
Total activo no $ 1,818,769.61
circulante
Total de Activo $ 2,139,369.61 Total Pasivo + Capital $ 2,139,369.61
Tabla 7.1 Balance General al 31 de diciembre del 2020.

Elaboración propia basados en datos de la empresa.
12Tabla 7.1 Balance General al 31 de diciembre del 2020. Elaboración propia basados en datos de
la empresa.
95
23Tabla 7.1 Balance General histórico de la empresa. (Elaboración propia basados en datos de la
empresa).
En la tabla 7.1 se muestra el balance general al 31 de diciembre de 2020, en donde se
muestran los activos con los que cuenta la empresa. Cabe señalar que estos activos fueron
adquiridos con capital propio sin ninguna ayuda de instancias privadas o públicas. Asimismo,
se debe de aclarar que este balance es una adaptación del balance completo de toda la empresa
ya que el balance proporcionado por la empresa consideraba toda su línea de producción en
donde están presentes 10 productos permanentes y pasivos ocasionados por estos mismos,
por lo cual no sería pertinente tomarlo en su totalidad ya que al ser este un proyecto de
exportación exclusivo de la sal de vainilla haría que fuera insostenible su viabilidad.
Es por esta razón que en este balance solo se consideran los ingresos de la sal a la
vainilla y los activos no circulantes que rodean a la organización ya que, aunque no son
exclusivos de la sal a la vainilla al ser activos fijos no se pueden dividir y son parte de la
infraestructura que apoya en su realización, así como del capital social y su fondo de reserva.
De acuerdo con la empresaria se nos indicó que del 100% de sus activos circulantes sólo el
15% aproximadamente del total de los activos le pertenece al movimiento y proceso de
operación del producto de la sal a la vainilla ya que es su producto con menos rotación y el
más nuevo. Estos activos se muestran en dos tipos: el primero es el activo perteneciente a
efectivo y bancos, que dan un total de $320,600.00. El segundo es activo no circulante que
comprende terreno, construcciones, maquinaria y equipo, equipo de transporte, mobiliario y
equipo de oficina, los cuales fueron considerados con base a una depreciación del 50% ya
que van a la mitad de su vida útil, también se consideran otros activos no circulantes en los
que se deben de incurrir para realizar la exportación con un total de, $1,818,769.61 sumando
un activo total de $ 2,139,369.61.
Por otro lado, está el pasivo que comprende las responsabilidades y deudas que debe
de cumplir la organización al igual que el activo se divide en corto y largo plazo. Al ser la sal
de vainilla un producto con poca rotación, no se tienen pasivos asociados con la misma por
lo cual en el balance general no se muestra ninguno. Esta situación actual de la empresa
indica que, al no contar con estos, no pueden afectar el proceso de exportación directamente
creando una oportunidad de poder pedir financiamientos en el futuro.
Por último, se tiene el capital social de la empresa que corresponde a las aportaciones
de los socios con un total de $2,059,369.61 y $80,000.00 que corresponde al fondo de reserva
que se debe cumplir como requisito desde la constitución de una sociedad cooperativa.
96
Es importante mencionar que los datos de activo circulante y no circulante tangible
(activo fijo) correspondientes al balance general de 2020 pertenecen a la última declaración
anual de la empresa en la que no se realizó ninguna exportación a Francia por lo cual no hay
ingresos registrados bajo este concepto y, en consecuencia, no se muestra un estado de
resultados. Las cifras mostradas sirven de base para realizar las proyecciones
correspondientes considerando el año 2021 como el primer año en los tres escenarios
moderado, pesimista y optimista, tomando como ventas los datos correspondientes al primer
embarque.
VII.1.1 Inflación y tipo de cambio aplicado para proyecciones financieras

La proyección contempla la inflación en los costos y precios de venta del producto con base
en los datos proporcionados por el Banco de México publicados para el año 2020. Con datos
históricos del año 2010 al año 2020 se realizó la proyección correspondiente del año 2021 al
año 2025 para la inflación mediante el método de mínimos cuadrados con fin de mantener un
parámetro ajustado a la estimación contra la realidad. Se muestran los datos correspondientes
de México y Francia, sin embargo, para la elaboración del proyecto sólo se consideró la
información correspondiente a México como se muestra en la tabla 7.2.
Inflación
Año México Francia
2020 3.15% 0.02%
2021 3.80% 0.47%
2022 3.78% 0.43%
2023 3.76% 0.62%
2024 3.75% 0.72%
2025 3.73% 0.75%
Tabla 7.2 Inflación pronostica de México y Francia.

Elaboración propia basados en datos de Banxico y Datos Macro, (2020).
13Tabla 7.2 Inflación pronostica de México y Francia.Elaboración propia basados en datos de Banxico y
Datos Macro, (2020).
97
Tabla 7.2 Elaboración propia basados en datos de Banxico y Datos Macro, (2020). Inflación pronostica
Otro indicador que se consideró para las proyecciones financieras fue el tipo de
cambio de ambos países, el cual fue pronosticado con el mismo método indicado
anteriormente usando datos históricos de 10 años atrás. Los resultados presentaron una
diferencia mínima considerando que el año 2020 fue marcado por la pandemia y los años
siguientes indican una recuperación lenta. A continuación, se muestra la tabla 7.3 que señala
el porcentaje de afectación en el tipo de cambio para las proyecciones financieras:
Tipo de cambio
Año México Francia
2020 $21.64 0.87 €
2021 $21.97 0.92 €
2022 $23.23 0.95 €
2023 $24.46 0.96 €
2024 $25.60 0.97 €
2025 $26.54 0.98 €
Tabla 7.3 Tipo de cambio de México y Francia proyectado a 5 años.

Elaboración propia basados en datos de Banxico y Datos Macro, (2020).
VII.2 Proyecciones
14Tabla 7.3 Tipo de cambiofinancieras
de México y Francia proyectado a 5 años. Elaboración propia basados en
datos de Banxico y Datos Macro, (2020).
Como parte del proyecto se plasmaron tres escenarios que denominamos pesimista,
moderado y optimista, de acuerdo con el grado de riesgos correspondientes a cada uno de
ellos:
• El escenario pesimista tiene duración de un año, considerando que el producto
no vuelva a ser demandado y que todos los riesgos tanto internos como externos ocurran.
Se plantea una exportación de 10,000 frascos que corresponden a 1 tonelada de producto
y que fue lo solicitado por nuestro comprador. Asimismo, que solo se haga una
Tabla 7.3 Elaboración propia basados en datos de Banxico y Datos Macro, (2020). Tipo de cambio de
exportación
México y Francia al año. a 5 años.
proyectado
• En el escenario moderado se considera una proyección a tres años con una

exportación anual de 10,000 unidades por año, considerando tres de los seis riesgos
contemplados de los cuales dos son internos y uno externo. Los riesgos internos
considerados fueron el tener un proceso productivo ineficiente generando tiempos de
98
fabricación inadecuados en la línea de producción de la sal a la vainilla creando retrasos
en la cadena de suministros y el segundo la capacitación de nuevo personal que es
necesaria para solventar el exceso de producción y delimitar mejor las funciones
organizacionales, con la creación de estos nuevos puestos de trabajo se debe de contratar
a nuevo personal lo que implica capacitaciones generando un riesgo de retrasos durante
el ciclo de aprendizaje del nuevo personal. El riesgo externo es la posibilidad de un
impago ya que se podría dar la posibilidad de pérdidas financieras y tratos injustos debido
al incumplimiento de los contratos de compraventa o financieros, así como la posibilidad
de no poder exigir el cumplimiento de este por tratarse de un mercado internacional. Se
eligieron estos riesgos en este escenario ya que estos riesgos son mas probables que
ocurran debido a las condiciones actuales de la empresa que sufre de problemas de
personal, y de un proceso rudimentario de la sal a la vainilla creando dificultades para
poder cumplir la demanda proyectada de tres años.
• En el tercer escenario optimista se hace una proyección a cinco años, se
contemplan únicamente dos de los riesgos analizados, uno interno y uno externo. Estos
riesgos son el proceso productivo ineficiente que limitaría el poder cumplir con la
demanda proyectada en este escenario al generar retrasos en los pedidos y ocasionando
problemas con el comprador y el segundo riesgo es el posible daño o perdida de la
mercancía que se pudiera ocasionar debido a su traslado continuo. Se eligieron solo estos
dos riesgos ya que el proceso ineficiente es un problema actual de la empresa y con una
gran demanda no funcionaría adecuadamente y el riesgo de daño de mercancía ya que es
muy común que esto pase en pedidos de alto volumen y en embarques internacionales.
No se consideraron los demás riesgos debido a que son riesgos que, con buenas
condiciones del clima, de condiciones de venta y de un buen manejo del personal actual
son muy poco probables que ocurran. Además de ello, se considera que al año 2024 las
unidades a exportar aumenten a 20,000 debido a que el comprador incrementará su
presencia en más tiendas de especias a lo largo de Francia. También, la empresa pretende
exportar la sal a más intermediarios en otros países de la Unión Europea debido a la buena
aceptación que tuvo con el primer comprador.
99
VII.2.1 Análisis financiero para el escenario moderado de la empresa
Para poder analizar este escenario es pertinente explicar la inversión utilizada. Con base en
el análisis de mercados realizado en el capítulo cuatro y en los requisitos de entrada del
producto al país destino, se recomienda el cambio de imagen de la etiqueta, un rediseño de
página web para que así la etiqueta y con su código QR puedan redirigir a los clientes a la
misma, así como la inversión en estrategias mercadológicas que se basa principalmente en
una campaña publicitaria en Francia que tuvo como duración un mes ayudando a incentivar
la presencia de la empresa y el producto a exportar para encontrar a posibles clientes
potenciales.
En esta inversión también se tomó en cuenta una reingeniería de procesos debido al
volumen solicitado por el cliente se requiere una optimización del proceso productivo para
optimizar sus tiempos de entrega y elaboración. Adicionalmente, para poder lograr esta
reingeniería y plantando un cambio de estructura organizacional, también se toma en cuenta
la capacitación que se requiere para que el producto de la reingeniería se respete y mantenga
de manera permanente. También, con esta capacitación se logrará una mayor sincronía en
todas las áreas relacionadas con los procesos operativos de la sal a la vainilla. La inversión
total requerida para este escenario es de $390,827.00.
Después de analizar la inversión en este escenario se consideró la venta de 10,000
frascos proyectados a tres años con riesgos en los costos, las ventas y los gastos de operación.
En las siguientes dos tablas, estado de resultados y balance general, se observan los datos
obtenidos de las proyecciones.
Estructura de inversión
Inversión diferida
Diseño de empaque $5,719.00
Estrategias mercadológicas $1,500.00
Diseño de página web $10,000.00
Reingeniería de procesos $4,000.00
Capacitación nuevo personal $49,008.00
Total inversión diferida $70,227.00
Inversión circulante
Capital de trabajo $320,600.00
Total inversión circulante $320,600.00
Total inversión $390,827.00
Tabla 7.4 Estructura de inversión.

100 Elaboración propia.
15Tabla 7.4 Estructura de inversión. Elaboración propia.

Para el balance general, se presentan el activo circulante y el no circulante, el capital
a tres años y las utilidades retenidas, asimilando que el comprador adquirirá de nuevo las
mismas unidades en este tiempo.
Balance Generales proyectados de los años 2020,2021,2022,2023

de la empresa The Mexican Vanilla Plantation
Año 2020 2021 2022 2023
(Inversión)
Activo circulante
E Efectivo $ 27,498.50 $ 27,498.50 $ 27,498.50 $ 27,498.50
Bancos $ 293,101.50 $ 506,761.70 $ 744,860.43 $ 1,006,358.66
Inventario $ - $ - $ -
Total circulante $ 320,600.00 $ 534,260.20 $ 772,358.93 $ 1,033,857.16
Activo no circulante
Terreno $ 450,000.00 $ 450,000.00 $ 450,000.00 $ 450,000.00
Construcciones $ 165,000.00 $ 165,000.00 $ 165,000.00 $ 165,000.00
Maquinaria y Equipo $ 1,913,122.21 $ 1,913,122.21 $ 1,913,122.21 $ 1,913,122.21
Equipo de transporte $ 350,000.00 $ 350,000.00 $ 350,000.00 $ 350,000.00
Mobiliario $ 95,663.00 $ 95,663.00 $ 95,663.00 $ 95,663.00
Equipo de computo $ 81,300.00 $ 81,300.00 $ 81,300.00 $ 81,300.00
Depreciación acumulada $ 1,302,542.61 $ 1,314,949.28 $ 1,327,355.96 $ 1,339,762.63
Diseño de empaque $ 5,719.00 $ 5,719.00 $ 5,719.00 $ 5,719.00
Estrategias mercadológicas $ 1,500.00 $ 1,500.00 $ 1,500.00 $ 1,500.00
Diseño de página web $ 10,000.00 $ 10,000.00 $ 10,000.00 $ 10,000.00
Capacitación $ 49,008.00 $ 49,008.00 $ 49,008.00 $ 49,008.00
Amortización acumulada $ - $ 6,443.80 $ 12,887.60 $ 19,331.40
Total no circulante $ 1,818,769.61 $ 1,799,919.13 $ 1,781,068.65 $ 1,762,218.18
Activo Total $ 2,139,369.61 $ 2,334,179.32 $ 2,553,427.59 $ 2,796,075.33
Pasivo $ -
Pasivo total $ - $ - $ - $ -
Capital contable
Capital social $ 2,059,369.61 $ 2,059,369.61 $ 2,059,369.61 $ 2,059,369.61
Fondo de reserva $ 80,000.00 $ 80,000.00 $ 80,000.00 $ 80,000.00
Utilidades retenidas 2021 $ 194,809.72 $ 194,809.72 $ 194,809.72
Utilidades retenidas 2022 $ 219,248.26 $ 219,248.26
Utilidades retenidas 2023 $ 242,647.75
Capital total $ 2,139,369.61 $ 2,334,179.32 $ 2,553,427.59 $ 2,796,075.33
Total pasivo + capital $ 2,139,369.61 $ 2,334,179.32 $ 2,553,427.59 $ 2,796,075.33
Tabla 7.5 Balances generales proyectados en situación moderada.
16Tabla 7.5 Balances generales proyectados en situación moderada. Elaboración propia.
101
20 Tabla 7.6 Estado de resultados proyectados en situación moderada (Elaboración propia).
En la tabla 7.5 se muestra un balance general proyectado partiendo del año 2020 al
año 2023 en donde en primera instancia, se puede observar el activo circulante conformada
por caja y bancos en donde en la caja se cuenta inicialmente con $27,498.50 en efectivo
mientras que en bancos se considera la cantidad de $293,101.50 dando un total de activo
circulante de $320,600 en el primer año. La cuenta de bancos va en crecimiento cada año en
función del resultado de las ventas obtenidas por cada embarque menos sus costos de venta,
gastos de operación e impuestos, por lo tanto, se podría decir que es la ganancia en efectivo
que resulto de estas operaciones obteniendo un monto en el 2023 de $1,033,857.16.
En segunda instancia, se puede apreciar los activos no circulantes conformado por las
partidas de terreno que asciende hasta un valor de $450,000.00, la partida de construcciones
tiene un valor de $165,000.00, por su parte, uno de los conceptos más elevados es el que
corresponde a maquinaria y equipo que asciende $1,913,122.21. Por otro lado, al equipo de
transporte corresponde la cantidad de $350,000.00, el valor del mobiliario tiene un valor de
$95,663.00 mientras que lo referente al equipo de cómputo corresponde la cantidad
$81,300.00. Estas cuentas con el paso del tiempo van perdiendo su valor por lo cual cada año
se genera una depreciación acumulada de cada uno de estos bienes, de acuerdo con el tipo de
bien es el porcentaje que se le va restando sobre el monto inicial la depreciación
correspondiente por ejemplo, es un 5% de construcciones y un 20% para todos lo demás, es
por esto que la depreciación va creciendo cada año hasta que el bien pierda por completo su
valor, es por esto que al último año del 2023 se tiene una depreciación acumulada de
$1,339,762.63.
También en esta rúbrica se encuentran las estrategias mercadológicas, la capacitación
y la página web, estas tres no tienen variaciones ya que la empresa ha decidido otorgar el
mismo presupuesto para estas cuentas para todos los años, obviamente en las estrategias
cambiando de metodología de acuerdo a las necesidades, pero limitándose a ese presupuesto,
en cuanto a capacitación , es recomendable que se haga todos los años ya que no se piensa
tener a empleados permanentes, sino por temporada solo basándose en la temporada que se
hagan las exportaciones por lo cual es posible la rotación de empleados con necesidad de la
capacitación y actualización. También la página web no tiene variación ya que cada año se
necesita la renovación de membresía y mantenimiento, todas estas cuentas también generan
una amortización acumulada cada año.
102
Por último, al no haber pasivos porque no hay responsabilidades anteriores ni
adeudos pertenecientes a esta operación de exportación ya que solo hubo inversión propia y
no endeudamientos como créditos bancarios las cantidades totales de activo se pasan
automáticamente a capital total sumando el capital social aportado por lo socios y el fondo
de reserva que se debe cumplir como requisito desde la constitución de una sociedad
cooperativa y a su vez las utilidades retenidas del año 2020 se ven reflejadas en la columna
correspondiente al año 2021y así sucesivamente cada año hasta el 2023. Con esto es posible
obtener un capital total y un capital más pasivo con resultados positivos de $2,139,369.61,
para el 2021 de $2,334,179.32, para 2022 de $2,553,427.59 y por último para el 2023 de $
2,796,075.33.
Asimismo, partiendo de estas proyecciones, se muestran los siguientes estados de resultados:
Estados de Resultados del año 2020,2021,2022 y 2023

2021 2022 2023
Ventas $ 1,054,603.64 $ 1,120,165.11 $ 1,185,184.15
Costo total por incoterm $ 671,371.90 $ 696,878.00 $ 723,346.84
Utilidad bruta $ 383,231.74 $ 423,287.11 $ 461,837.31
Gastos de operación $ 64,674.00 $ 67,131.61 $ 69,682.61
Depreciación $ 12,406.68 $ 12,406.68 $ 12,406.68
Amortización $ 6,443.80 $ 6,443.80 $ 6,443.80
Utilidad de operación $ 299,707.26 $ 337,305.02 $ 373,304.22
Interés $ - $ - $ -
Utilidad antes de impuestos $ 299,707.26 $ 337,305.02 $ 373,304.22
Impuestos $ 104,897.54 $ 118,056.76 $ 130,656.48
Utilidad neta $ 194,809.72 $ 219,248.26 $ 242,647.75
Tabla 7.6 Estado de resultados proyectados en situación moderada.

17Tabla 7.6 Estado

Dentro de resultados
de estas proyectados
proyecciones se en situación moderada
consideran Elaboración
las ventas propia.
correspondientes al primer
embarque como se mencionó en líneas anteriores partiendo del 2021. De igual manera, en
20 Tabla 7.6 Estado de resultados proyectados en situación moderada (Elaboración propia).
estas proyecciones se consideran los riesgos de la reingeniería de procesos, de la capacitación
y de la posibilidad de impago por parte del intermediario. Las cifras son de $4,000.00,
$49,080.00 y de $20,000.00 respectivamente. Se debe de tener en cuenta que el tipo de
cambio y la inflación que se utilizaron para realizar las proyecciones fueron las
Tabla 7.6 Elaboración
correspondientes delpropia. Estadoal
año 2021 de2025
resultados proyectados
proyectadas conen base
situación
en moderada.
datos históricos de estos
indicadores para
20 Tabla 7.6 ambos
Estado países (México
de resultados y Francia).
proyectados Los precios
en situación de venta
moderada de la salpropia).
(Elaboración a la vainilla
103
en territorio nacional rondan los $105.50 pesos mexicanos y los 4.80€ tomando como
referencia un tipo de cambio de $21.97 pesos mexicanos por euro que resultaron de la
proyección del tipo de cambio en nuestro país para el año 2021. Cada año el tipo de cambio
se modifica generando que el precio cambie con él. Por lo que, en las ventas, aunque se
vendan la misma cantidad de mercancía se logre un monto diferente por la variación de estos
factores ya que para el 2022 el tipo de cambio es de 4.82€ y para el 2023 4.85€. De igual
manera, este tipo de cambio permite proyectar una utilidad neta para el año 2021 de $
194,809.72, para el año 2022 se espera que sea de $ 219,248.26, finalmente, para el año 2023
se estima una utilidad neta de $ 242,647.75. Este tipo de cambio se muestra en la tabla 7.3.
Como se explicó anteriormente en este escenario se consideraron tres riesgos, el
primero es el tener un proceso productivo lento es posible que la mercancía no se fabrique en
tiempo y forma causando retrasos en el proceso de exportación y posibles infracciones
monetarias por parte del comprador que pueden estar estipuladas en el contrato de
compraventa. Otro de los riesgos considerados es la capacitación ya que se hace al contratar
nuevo personal para estimular este proceso de producción y el otro personal contratado para
otras áreas funcionales necesitan conocer los lineamientos de la organización ya que de lo
contrario la operación diaria se vería afectada y para esta actividad se requiere realizar una
inversión que tiene un costo de $49,008.00.
Otro riesgo que considerar es un posible impago por parte de nuestro comprador
potencial en Francia, ya que la negociación plantea que se va a pagar un anticipo del 50% y
la diferencia al llegar a su destino final, sin embargo, durante el proceso de envío podría
afectarse el proceso logístico ocasionando que, en este escenario, de ocurrir lo anterior,
ocasionaría un costo de operación al estipular una carta de crédito con un valor del 2% de la
factura total dando un total de $21,092. En cada año aumentaría en función de la inflación
para cada uno de los tres embarques o si se llegara a presentar en alguno.
En cuanto al costo de producción por unidad, considerando la inflación que se calculó
con datos de Banxico (2020), este cambiaría de $64.12 en 2021 a $66.56 en 2022 y de $69.09
para el año 2023; los costos iniciales están conformados por la parte proporcional del extracto
de vainilla con un valor de $38.40, vainas de vainilla con un valor de $20.78, sal de mar con
un valor de $2.00, envase con un costo de $2.50, etiqueta por $0.11, cajas para el embarque
$0.34 y mano de obra con un costo de $1.70, lo cual da un total de costos de venta de $64.12
como se mencionó inicialmente.
104
En los costos internacionales se consideran los mismos precios de inflación
proyectada para el costo de producción por unidad nacional. Para el cálculo de los costos de
producción internacional se consideran diez mil unidades en cada uno de los años
correspondientes a este escenario. En este sentido, los costos se incrementarían de $30,171.90
en el año 2021, de $31,312.40 para el año 2022 y de $32,489.74 para el año 2023
respectivamente. Con la información anterior es posible realizar el costo total para los tres
años que implica este escenario, quedando de la siguiente manera: $671,371.90 para el año
2021, de $696,878.00 para el año 2022 y, finalmente de $723,346.84 para el año 2023.
También, es importante aclarar que los impuestos que se utilizaron para el cálculo del
balance general y del estado de resultados fue del 35% correspondiente al impuesto Sobre la
Renta (ISR) y de la participación de los trabajadores en las utilidades (PTU) correspondiente
al 10% en todos los escenarios.
Después de explicar a profundidad el estado de resultados y el balance general es turno de
explicar el tercer estado que es el del flujo de efectivo:
Estado de Flujos de efectivo del año 2020,2021,2022 y 2023

Año 2020 2021 2022 2023
Saldo inicial $ - $ 293,101.50 $ 506,051.90 $ 743,413.86
Entradas
Aportación de socios $ 390,827.00 $ - $ - $ -
Crédito $ - $ - $ - $ -
Ventas $ - $ 1,054,603.64 $ 1,120,165.11 $ 1,185,184.15
Total entradas $ 390,827.00 $ 1,054,603.64 $ 1,120,165.11 $ 1,185,184.15
Salidas
Efectivo $ 27,498.50 $ - $ - $ -
Inventario $ - $ - $ - $ -
Terreno $ - $ - $ - $ -
Construcciones $ - $ - $ - $ -
Maquinaria y equipo $ - $ - $ - $ -
Equipo de transporte $ - $ - $ - $ -
Mobiliario $ - $ - $ - $ -
Equipo de cómputo $ - $ - $ - $ -
Diseño de empaque $ 5,719.00 $ - $ - $ -
Certificaciones $ - $ - $ - $ -
Estrategias mercadológicas $ 1,500.00 $ - $ - $ -
Diseño de página web $ 10,000.00 $ - $ - $ -
Reingeniería de procesos $ 4,000.00 $ - $ - $ -
Capacitación nuevo personal $ 49,008.00 $ - $ - $ -
Costo de ventas $ - $ 671,371.90 $ 696,878.00 $ 723,346.84
Gastos de operación $ - $ 65,766.00 $ 68,265.11 $ 70,859.18
Impuestos $ - $ 104,515.34 $ 117,660.03 $ 130,244.68
Amortización de deuda $ - $ - $ - $ -
105
Total salidas $ 97,725.50 $ 841,653.24 $ 882,803.14 $ 924,450.70
Saldo final $ 293,101.50 $ 506,051.90 $ 743,413.86 $ 1,004,147.31
Tabla 7.7 Estado de flujos de efectivo proyectados en situación moderada.
Un estado
18Tabla de flujos
7.7 Estado de efectivo
de flujos muestra
de efectivo las entradas
proyectados y salidas
en situación de dinero pertenecientes
moderada.Elaboración propia.
a cada periodo contable para poder ver con claridad las fluctuaciones de este y tomar
decisiones con base en ello. En el presente estado se observa que los flujos de efectivos
correspondientes al escenario moderado son positivos quedando de la siguiente manera,
$293,101.50 para el año 2020 que sirve de punto de partida para los años propios de este
escenario. Para el año 2021 el saldo final asciende a $506,051.90, por su parte para el año
2022 el saldo final se incrementa hasta los $743,413.86 y para el año 2023 la cifra
correspondiente al saldo final llega hasta $1,004,147.31. Estos totales surgen de restan las
entradas menos las salidas como son los costos de ventas, impuestos y gastos de operación.
Se puede concluir que al ser positivos los resultados las entradas son mayores que los gastos
totales.
VII.2.2 Análisis financiero para el escenario pesimista de la empresa
Para el escenario pesimista es necesario considerar un crédito solicitado bajo las siguientes
condiciones: $52,730.18 para atender una posible falta de liquidez en la realización del
pedido del importador y se solicitaría a un plazo de 12 meses con BBVA el cual tiene una
tasa de interés simple con IVA del 12% que representa una cantidad de $3,356.00, con lo
anterior el crédito con los intereses asciende a la cantidad de $56,086.00. Por otra parte, es
importante resaltar que en este escenario únicamente se va a considerar un único embarque
ya que el comprador podría no estar satisfecho con el producto o por los distintos riesgos que
en este escenario de plantean.
Retomando el tema del crédito, la empresa considera solicitar el crédito para solventar
el 50% adicional para atender sus cuentas corrientes debido a que al realizar la exportación
se pactó que el intermediario que otorgue un anticipo del 50% inicialmente para empezar la
producción del embarque de 10,000 unidades de sal a la vainilla, sin embargo, este crédito
apoyará para solventar las operaciones diarias mientras los clientes realizan los pagos de las
ventas nacionales que se realizan a crédito con la empresa. De esta manera se puede soportar
el egreso de recursos durante los 40 días que demora el envío en llegar hasta formar parte de
la cadena de suministro del importador y así, este realice el pago correspondiente a la
106
liquidación del total de la llegada al país de destino. En este sentido, en la tabla 7.8 se muestra
a tabla de amortización correspondiente al crédito solicitado.
Amortización del crédito solicitado por la empresa

The Mexican Vanilla Plantation
Periodo Deuda Interés Amortización Pago total Saldo
0 52,730 - - - 52,730
1 52,730 516 4,394 4,910 48,336
2 48,336 473 4,394 4,867 43,942
3 43,942 430 4,394 4,824 39,548
4 39,548 387 4,394 4,781 35,153
5 35,153 344 4,394 4,738 30,759
6 30,759 301 4,394 4,695 26,365
7 26,365 258 4,394 4,652 21,971
8 21,971 215 4,394 4,609 17,577
9 17,577 172 4,394 4,566 13,183
10 13,183 129 4,394 4,523 8,788
11 8,788 86 4,394 4,480 4,394
12 4,394 43 4,394 4,437 -
Tabla 7.8 Tabla de amortización de crédito en situación pesimista.

19Tabla 7.8 Tabla de amortización de crédito en situación pesimista. Elaboración propia.

En este escenario, además del riesgo mencionado anteriormente, también se
consideran otros riesgos a los que son propensos. En este escenario se considera la peor
29Tabla 7.8 Tabla de amortización de crédito en situación pesimista (Elaboración propia).
combinación de desafortunados eventos que puedan ocurrir a la empresa y que, por supuesto,
es probable que realmente ocurra dados los actuales problemas operativos de la empresa.
Por ejemplo, en años siguientes el calentamiento global incrementará, lo cual
ocasionará sequías y que la producción de vainilla disminuya aún más, causando que haya
menos materia prima para producir y emplear en los productos de la empresa. Lo anterior, a
Tabla 7.8 Elaboración propia. Tabla de amortización de crédito en situación pesimista.
su vez puede ocasionar que no se pueda atender la demanda futura tanto nacional como
internacional, incurriendo
30Tabla 7.8 Tabla deen problemas
amortización de liquidez
de crédito y endeudamiento
en situación parapropia).
pesimista (Elaboración solventar las
operaciones diarias sumando a ello un proceso productivo aún más deficiente.
Este riesgo de sequías causaría un impacto financiero de $157,500.00 afectando la
partida de materias primas y, a su vez, generaría un costo por la misma cantidad
disminuyendo la utilidad. Esto se traduce en que el proyecto de exportación no sería rentable
pues el índice de rentabilidad quedaría en 0.27 y por varios años no se recuperaría la
inversión.
107
Por otra parte, al igual que en el escenario anterior, la empresa incurriría en un
desembolso empleándolo en la optimización de su proceso productivo de la sal a la vainilla
solicitando a una empresa de consultoría una reingeniería de procesos que, de igual modo,
implicaría un proceso de capacitación para que el personal adopte las mejoras propuestas al
final de la reingeniería de procesos. Esto se traduce en un desembolso de $4,000.00 como el
costo de la reingeniería y la capacitación del personal asciende a $49,008.00. Ambos
conceptos se ven reflejados dentro de la inversión diferida.
Otro de los riesgos considerados dentro de este escenario es el daño o pérdida de la
mercancía durante el trayecto hasta las instalaciones del intermediario. Lo cual se traduce en
un egreso adicional de $5,115.30 para el pago del seguro y se ve reflejado dentro de los gastos
de venta.
Finalmente, el último riesgo considerado dentro de este escenario es el de impago que
se traduciría en un egreso de $20,000.00 para el pago de una carta de crédito que de igual
manera se ve reflejado en los gastos de venta.
Para analizar el escenario pesimista se realizaron las proyecciones financieras del año
2021 ya que solo se considera un solo envió, partiendo de los estados financieros de 2020
cuyo cierre fiscal es el más reciente. En las tablas 7.9 y 7.10 se muestran el balance general
y el estado de resultados proyectados respectivamente, los cuales están relacionadas uno con
otro ya que al sacar el balance general se saca la utilidad para sacar el respectivo flujo de
efectivo y sus razones financieras.
Balance General del 2020 y 2021

2020 2021
Activo circulante
Efectivo $ 27,498.50 $ 27,499
Bancos $ 371,852 $ 424,190
Inventario -
Total circulante $ 399,350 $ 451,689
Activo no circulante
Terreno $ 450,000.00 $ 450,000
Construcciones $ 165,000.00 $ 165,000
Maquinaria y equipo $ 1,913,122.21 $ 1,913,122
Equipo de transporte $ 350,000.00 $ 350,000
Mobiliario $ 95,663.00 $ 95,663
Equipo de cómputo $ 81,300.00 $ 81,300
108
Depreciación acumulada $ 1,302,542.61 $ 1,314,949.28
Diseño de empaque $ 5,719.00 $ 5,719
Estrategias mercadológicas $ 1,500.00 $ 1,500
Diseño de página web $ 10,000.00 $ 10,000
Capacitación $ 4,000.00 $ 4,000
Amortización acumulada 0 6,444
Total no circulante $ 1,773,762 $ 1,754,911
Activo Total $ 2,173,112 $ 2,206,600
Pasivo $ 52,730.00
Crédito
Pasivo total $ 52,730.00 -
Capital contable
Capital social $ 2,093,112 $ 2,093,112
Fondo de reserva $ 80,000 $ 80,000
Utilidades retenidas 2021 $ 86,218
Capital total $ 2,173,112 $ 2,259,330
Total pasivo + capital $ 2,225,842 $ 2,259,330
Tabla 7.9 Balance General del 2020 y 2021 en situación pesimista.
20Tabla 7.9 Balance General del 2020 y 2021 en situación pesimista. Elaboración
Elpropia..
balance general correspondiente al escenario pesimista muestra los datos del año
2020 que son la base para la proyección del año 2021, año en el que se realiza la exportación
siendo esta la única debido a los eventos considerados en el escenario actual.
En este balance solo se muestran la inversión del año cero que es el 2020 y el único
año de ventas del año 2021. Al igual que en escenario pesimista se muestra el balance
Tabla 7.9 Elaboración propia. Balance General del 2020 y 2021 en situación pesimista.
dividido en activo circulante y no circulante. En la caja y bancos que son los representativos
al efectivo corriente se puede visualizar que a partir del envió realizado la cuenta de bancos
aumento $52,338 pesos después de cubrir costos de operación, impuestos y gastos de venta,
lo que da a entender que se pudo aumentar el capital. Las siguientes cuentas del activo no
circulante son cuentas como maquinaria y equipo, transporte y construcciones con montos
idénticos al escenario moderado ya que se consideran los mismos activos no circulantes en
todos los escenarios, la única diferencia es aquí al ser únicamente solo dos años los que se
muestran, la depreciación solo es de $1,302,542.61 para el 2020 y $1,314,949.28 para el
2021. Asimismo, se consideran estrategias mercadológicas con montos de $1,500 en ambos,
página web con $10,000 y capacitación solo de $4,000 pesos ya que al ser solo un embarque
no se necesita invertir tanto en capacitación, ya que, con el personal actual eran capaces de
cubrir esta producción. Aunque en este escenario no resulten eficaces para mantener y
109
conservar futuros envíos de sal a la vainilla, cada una de estas cuentas debían ser incluidas
porque eran parte de la inversión inicial que considero la empresa y solo generaron una
amortización acumulada en el año 2021 de $ 6,444. Sumando ambos activos resulta un activo
total de $2,173,112 en el 2020 y $2,206,600 en el 2021.
Como se solicitó un crédito para poder invertir para este proyecto, aquí si hay pasivos
con un total de $52,730. Al final considerando las utilidades retenidas del año 20021 que
arrojo el estado de resultados se logra un capital total y un pasivo más capital de $2,259,330.
Estado de resultados del año 2021 de la empresa The Mexican Vanilla Plantation
2021
Ventas $ 1,054,604
Costo total por incoterm $ 828,872
Utilidad bruta $ 225,732
Gastos de operación $ 70,881
Depreciación $ 12,407
Amortización $ 6,444
Utilidad de operación $ 136,000
Interés $ 3,356
Utilidad antes de impuestos $ 132,644
Impuestos $46,425
Utilidad neta $ 86,218
Tabla 7.10 Estado de resultados en situación pesimista.
21Tabla 7.10 Estado de resultados en situación pesimista. Elaboración propia.

En la tabla 7.10 se puede apreciar el estado de resultados del año 2021 perteneciente
31Tabla 7.10 Estado de resultados en situación pesimista (Elaboración propia).
al embarque de las 10000 unidades en este año, las ventas se obtuvieron al multiplicar el
precio de venta de 4.80€ por los 10,000 y frascos después utilizando el tipo de cambio de
21,97 pesos seTabla
paso7.10
a laElaboración propia. Estado de resultados en situación pesimista.
moneda nacional dando como resultado $ 1,054,604. Después a estas
ventas se les32Tabla
restan 7.10 Estado de
los costos resultados
totales en situaciónde
por incoterm pesimista (Elaboración
$ 828,872 que es propia).
lo que nos cuesta la
materia prima más los costos adicionales al envió internacional, obteniendo una utilidad bruta
de $ 225,732. Siguiendo el orden del estado, a esta utilidad se le restan los gastos de operación
que forman indirectamente parte del proceso de esta venta que fue la inversión requerida
como las estrategias, y la página web, así como su amortización y depreciación acumulada
de $ 12,407 y $ 6,444 respectivamente obteniendo una utilidad de operación de $136,000.
Ha esta utilidad se le restan gastos financieros de $6,444 que en este caso son los intereses
que genera el préstamo solicitado, obteniendo una utilidad antes de impuestos de $ 132,644.
A la cuál menos el ISR y el PTU correspondiente da una utilidad neta de $ 86,218. Al conocer
110
ya las entradas y salidas de este escenario ya es posible calcular el estado de flujo de efectivo
del escenario pesimista.
Estado de Flujos de efectivo del año 2020 y 2021 de la empresa The Mexican Vanilla
Plantation
2020 2021
Saldo inicial $ - $ 371,851.50
Entradas
Aportación de socios $ 469,577.00 $ -
Crédito $ - $ 52,730.18
Ventas $ - $ 1,054,603.64
Total entradas $ 469,577.00 $ 1,107,333.82
Salidas
Efectivo $ 27,498.50 $ -
Inventario $ - $ -
Terreno $ - $ -
Construcciones $ - $ -
Maquinaria y equipo $ - $ -
Equipo de transporte $ - $ -
Mobiliario $ - $ -
Equipo de cómputo $ - $ -
Diseño de empaque $ 5,719.00 $ -
Estrategias mercadológicas $ 1,500.00 $ -
Diseño de página web $ 10,000.00 $ -
Reingeniería de procesos $ 4,000.00 $ -
Capacitación nuevo $ 49,008.00 $ -
personal
Costo de ventas $ - $ 828,871.90
Gastos de operación $ - $ 70,881.37
Interés $ - $ 3,356.06
Impuestos $ - $ 46,425.34
Amortización de deuda $ - $ 52,730.18
Total salidas $ 97,725.50 $ 1,002,264.85
Saldo final $ 371,851.50 $ 476,920.47
Tabla 7.11 Flujo de efectivo en situación pesimista.

En este estado
22Tabla 7.11de flujos
Flujo de efectivo,
de efectivo se muestra
en situación la proyección
pesimista. para el año 2021 donde
se realiza el embarque y se ven reflejados los ingresos provenientes de esta operación ya que
inicialmente33Tabla
para ese año se cuenta con un saldo inicial de $371,851.50 al que se suman los
7.11 Flujo de efectivo en situación pesimista (Elaboración propia).
ingresos por la venta de las 10,000 unidades, lo cual se traduce en $1,054,603.64, a este
Tabla 7.11 Elaboración propia. Flujo de efectivo en situación pesimista. 111
34Tabla 7.11 Flujo de efectivo en situación pesimista (Elaboración propia).

monto se le resta los costos de venta, gastos de operación, interés e impuestos y así, se obtiene
un saldo final de 476,920.47 obteniendo una variación positiva de $105,068.97 entre cada
año.
VII.2.3 Análisis financiero para el escenario optimista de la empresa
Para explicar este escenario se consideraron cinco años proyectados del 2021 al 2025 en
donde solamente se tomaron en cuenta dos riesgos los cuales son el de riesgo o perdida de la
mercancía y la posibilidad de un impago los cuales son algo obligatorio al hacer la
negociación con el comprador ya que el seguro es requerimiento del incoterm seleccionado
y el impago se podría dar por algún conflicto de incumplimiento del contrato de compraventa
sin embargo, no afectaría tanto a este escenario por ser optimista.
En este escenario solo se consideró la inversión del diseño del empaque, estrategias
mercadológicas y el diseño de página web por un total de $17,219.00, más el capital de
trabajo con lo que ya cuenta la organización, ya que es suficiente para cubrir la demanda de
los 10000 frascos de la sal a la vainilla en el país destino. Para el cálculo de los costos se
partió de los costos nacionales que comprenden la mano de obra, y materias primas, es decir
a la empresa le cuesta $64.12 producir la sal a la vainilla y ha este costo se le debe de
incrementar la inflación de cada año para poder lograr las proyecciones de los siguientes
años.
Después en los costos internacionales una vez tomando en cuenta la afectación que la
inflación provoca sobre el costo de producir la sal a la vainilla, se obtiene el producto entre
el costo de producir con inflación, con el total de unidades que se van a exportar, en este
escenario se tiene que de 2021 a 2023 se exportarían 10,000 unidades de sal y que del año
2024 a 2025 se exportarían 20,000 frascos de sal, aumentando las utilidades de la
organización y poder calcular los costos totales de producción.
A partir del año 2024, al incrementar la empresa las unidades destinadas para la venta
internacional, necesita también incrementar su materia prima y, lo mismo sucede en el año
2025, finalmente, estas cantidades aumentadas se ven reflejadas en los estados financieros de
dichos años. Consecuentemente, los gastos de operación para estos años también aumentan
de acuerdo con la inflación y tipo de cambio que aplican en cada concepto y es también en
ese apartado donde se anexan los riesgos que para este escenario aún aplican.
112
De esta forma, se debe de observar que los riesgos para la proyección de estos años
son aún menores, como se mencionó anteriormente los riesgos que ahora la empresa tendría
que cuidar únicamente son dos riesgos externos, el primero que se refiere a el riesgo de
pérdida de mercancía por un valor de $5,115.30 y por el gasto de carta de crédito con el 2%
del monto de la factura, con un monto total de $ $20,000.00.
De esta manera se tiene con ambos un aumento de gastos en la empresa, con un total
de $25,115.3, los cuales se plasmaron en los gastos de operación, específicamente
perteneciendo a los gastos de exportación. Dicho monto se ve reflejado en los estados
financieros de la empresa, pero como se muestra en todos los años hay una utilidad neta
positiva, por lo tanto, a pesar de los riesgos este es un escenario favorable, que ayuda a
mostrar la factibilidad de este proyecto, y con la ayuda de los indicadores o razones que
concluirán si es rentable el proyecto de la empresa The Mexican Vanilla Plantantion.
A continuación, se explicará más a detalle porque resulta viable y alentador este
escenario al mostrar el cálculo de la utilidad neta del estado de resultados en la tabla 7.12,
que muestra la proyección de los cinco años para el presente escenario comprendiendo del
año 2021 a 2025 y, posteriormente se explicará en detalle las cantidades que resultaron y que
forman parte indispensable para la evaluación.
Estado de resultados proyectados del año 2021, 2022, 2023, 2024 y 2025de la empresa The Mexican Vanilla
Plantation
2021 2022 2023 2024 2025
Ventas $ 1,054,603.64 $ 1,120,165.11 $ 1,185,184.15 $ 2,491,936.03 $ 2,596,047.35
Costo total por $ 671,371.90 $ 696,878.00 $ 723,346.84 $ 1,467,927.43 $1,523,685.08
incoterm
Utilidad bruta $ 383,231.74 $ 423,287.11 $ 461,837.31 $1,024,008.59 $ 1,072,362.27
Gastos de operación $ 70,881.37 $ 73,574.86 $ 76,370.71 $ 79,272.80 $ 82,285.16
Depreciación $ 12,406.68 $ 12,406.68 $ 12,406.68 $ 12,406.68 $ 12,406.68
Amortización $ 6,443.80 $ 6,443.80 $ 6,443.80 $ 6,443.80 $ 6,443.80
Utilidad de operación $ 293,499.89 $ 330,861.77 $366,616.13 $925,885.32 $ 971,226.63
Utilidad antes de $ 293,499.89 $ 330,861.77 $366,616.13 $925,885.32 $ 971,226.63
impuestos
Impuestos $ 102,724.96 $ 115,801.62 $ 128,315.64 $ 324,059.86 $ 339,929.32
Utilidad neta $ 190,774.93 $ 215,060.15 $ 238,300.48 $ 601,825.46 $631,297.31
Tabla 7.12 Estado de resultados proyectados en escenario optimista.

23Tabla 7.12 Estado de resultados proyectados en escenario optimista. Elaboración propia.

113
).
En el presente estado de resultados, se muestra los 4 años proyectados
correspondientes a este escenario, en primera instancia, se puede apreciar las ventas que
resultaron de estas operaciones del 2021 al 2025. En los primeros tres años se consideró él
envió de 10, 000 unidades con precios de venta de 4.80€,4.82€ y 4.85€ con tipos de cambio
para cada año de 21.97, 23.23 y 24.46 obteniendo ganancias de $ 1,054,603.64, $
1,120,165.11, $ 1,185,184.15. Para los otros años con un tipo de 4.87€ y 4.89€ y tipos de
cambio de 25.60 y 26.5, así como con el aumento de los pedidos a 20,0000 unidades se
consiguieron obtener ganancias de casi el doble ya que en el 2024 se vendieron $
2,491,936.03 y en 2025 $ 2,596,047.35. A estos valores se les restaron los costos por incoterm
en los últimos dos años fueron dobles, así como depreciaciones, amortizaciones, gastos de
operación y solo se dejaron a un lados los gastos financieros, ya que, aquí no hay intereses
por que no se solicitó ningún préstamo. Al restar todos gastos y costos se logra una utilidad
antes de impuestos de $ 293,499.89, $ 330,861.77, $366,616.13, $925,885.32 y $971,226.63
para cada año correspondiente. Por último, a estos montos se les resta los impuestos parta
lograr utilidades netas positivas del 2021 al 2025 de $ 190,774.93, $ 215,060.15,
$238,300.48, $ 601,825.46, y $631,297.31. Estas utilidades se representan también en el
siguiente balance general en las utilidades retenidas de cada año.
Balance General proyectado del año 2021, 2022, 2023, 2024 y 2025 de la empresa The Mexican Vanilla Plantation
Año 0 2021 2022 2023 2024 2025
Activo circulante
Efectivo $ 27,498.50 $ 27,498.50 $ 27,498.50 $ 27,498.50 $27,498.50 $27,498.50
Bancos $293,101.50 $502,726.90 $736,637.53 $993,788.49 $1,614464.42 $2,264,612.21
Total circulante $320,600.00 $530,225.40 $764,136.03 $1,021,286.99 $1,641,962.92 $2,292,110.71
Activo no
circulante
Terreno $450,000.00 $450,000.00 $450,000.00 $450,000.00 $ 450,000.00 $450,000.00
Construcciones $165,000.00 $165,000.00 $165,000.00 $165,000.00 $ 165,000.00 $165,000.00
Maquinaria y $1,913,122.21 $1,913,122.21 $1,913,122.21 $1,913,122.21 $1,913,122.21 $1,913,122.21
equipo
Equipo de $350,000.00 $350,000.00 $350,000.00 $350,000.00 $350,000.00 $350,000.00
transporte
Mobiliario $ 95,663.00 $ 95,663.00 $ 95,663.00 $ 95,663.00 $ 95,663.00 $ 95,663.00
Equipo de $ 81,300.00 $ 81,300.00 $ 81,300.00 $ 81,300.00 $ 81,300.00 $ 81,300.00
cómputo
Depreciación $1,302,542.61 $1,314,949.28 $1,327,355.96 $1,339,762.63 $1,352,169.31 $1,364,575.99
acumulada
Diseño de $ 5,719.00 $ 5,719.00 $ 5,719.00 $ 5,719.00 $ 5,719.00 $ 5,719.00
empaque
Estrategias $ 1,500.00 $ 1,500.00 $ 1,500.00 $ 1,500.00 $ 1,500.00 $ 1,500.00
mercadológicas
114
Diseño de página $ 10,000.00 $ 10,000.00 $ 10,000.00 $ 10,000.00 $ 10,000.00 $10,000.00
web
Capacitación $ $ $ $ $ $
- - - - - -
Amortización $ $ $ $ $ $
acumulada - 6,443.80 12,887.60 19,331.40 25,775.20 32,219.00
Total no circulante $1,769,761.61 $1,750,911.13 $1,732,060.65 $1,713,210.18 $1,694,359.70 $1,675,509.22
Activo Total $2,090,361.61 $2,281,136.53 $2,496,196.68 $2,734,497.16 $3,336,322.62 $3,967,619.93
Pasivo $
-
Pasivo total $ $ $ $ $ $
- - - - - -
Capital contable
Capital social $2,010,361.61 $2,010,361.61 $2,010,361.61 $2,010,361.61 $2,010,361.61 $2,010,361.61
Fondo de reserva $ 80,000.00 $ 80,000.00 $ 80,000.00 $ 80,000.00 $ 80,000.00 $ 80,000.00
Utilidades $ 190,774.93 $ 190,774.93 $ 190,774.93 $ 190,774.93 $ 190,774.93
retenidas 2021
Utilidades $ 215,060.15 $ 215,060.15 $ 215,060.15 $215,060.15
retenidas 2022
Utilidades $ 238,300.48 $ 238,300.48 $238,300.48
retenidas 2023
Utilidades $ 601,825.46 $601,825.46
retenidas 2024
Utilidades $631,297.31
retenidas 2025
Capital total $2,090,361.61 $2,281,136.53 $2,496,196.68 $2,734,497.16 $3,336,322.62 $3,967,619.93
Total pasivo + $2,090,361.61 $2,281,136.53 $2,496,196.68 $2,734,497.16 $3,336,322.62 $3,967,619.93
capital
Tabla 7.13 Balance general proyectado en escenario optimista.

24Tabla 7.13 Balance general proyectado en escenario optimista Elaboración propia.

En la tabla 7.13 se presentan el balance general con los 5 años proyectados
35Tabla 7.13 Balance general proyectado en escenario optimista (Elaboración propia).
considerados en este proyecto de exportar sal de vainilla a Francia, como se puede percibir a
simple vista los resultados han sido favorables desde el primer año ya que se hubo utilidades
positivas.Tabla 7.13 Balance general proyectado en escenario optimista (Elaboración propia).
Asimismo, se puede percibir como el activo circulante varia, en especial bancos
36Tabla
aumentando 7.13 Balance
su valor general
cada año másproyectado
o menosen$200,000
escenario optimista
pesos cada(Elaboración
año y enpropia).
los últimos dos
años casi el doble. Se puede observar también, que en los activos no circulantes no hay
muchas variaciones en cuanto a activos como los terrenos, construcciones o equipo, solo el
único cambio que se presentan son las últimas dos depreciaciones acumuladas
correspondientes al año 2024 y 2025 con montos de $1,352,169.31 y $1,364,575.99. Otra
variación interesante es que están considerados el empaque, la página web y las estratégicas
mercadológicas, pero no está considerada una capacitación en la inversión requerida de
ninguno de los años ya que se espera que el personal actual de la empresa puede hacerse
115
cargo de estos pedidos sin la necesidad de uno nuevo. Tampoco están considerados ningún
pasivo ya que la inversión para este proyecto en este escenario saldrá de las aportaciones de
los socios sin necesidad de terceros y la sal a la vainilla no tiene ningún adeudo previo. Por
último, no hay cambios en las aportaciones sociales ni el fondo de reserva ya que los socios
no hicieron nuevas aportaciones y solo se van incorporando y acumulando las utilidades
retenidas de los anteriores en cada año consecutivo logrando así que, el capital total y el
pasivo más capital queden de la siguiente manera: En el año 2020 con un monto de
$2,090,361.61, en el 2021 con $2,281,136.53, en el 2022 con $2,281,136.53, en el 2023 de
$2,281,136.53, en el 2024 con $2,281,136.53 y al final en el 2025 con un total de
$3,967,619.93.
En la tabla 7.14 se puede observar el flujo de efectivo de este escenario, en el cual se
puede percibir que en cada año del 2021 al 2025 se percibe un flujo de efectivo positivo,
asimilando que en el futuro se continúe con este proyecto, ya que los directivos podrán
repartirse ganancias.
Estado de flujo de efectivo proyectado del año 2021, 2022, 2023, 2024 y 2025 de la empresa The Mexican
Vanilla Plantation
2020 2021 2022 2023 2024 2025
Saldo inicial $ $293,101.50 $502,726.90 $736,637.53 $993,788.49 $1,614,464.42
-
Entradas
Aportación de $ $ $ $ $
socios $337,819.00 - - - - -
Crédito $ $ $ $ $ $
- - - - - -
Ventas $
- $1,054,603.64 $1,120,165.11 $1,185,184.15 $2,491,936.03 $2,596,047.35
Total entradas
$337,819.00 $1,054,603.64 $1,120,165.11 $1,185,184.15 $2,491,936.03 $2,596,047.35
Salidas
Efectivo $ $ $ $ $ $
27,498.50 - - - - -
Inventario $ $ $ $ $ $
- - - - - -
Terreno $ $ $ $ $ $
- - - - - -
Construcciones $ $ $ $ $ $
- - - - - -
Maquinaria y $ $ $ $ $ $
equipo - - - - - -
Equipo de $ $ $ $ $ $
transporte - - - - - -
116
Mobiliario $ $ $ $ $ $
- - - - - -
Equipo de cómputo $ $ $ $ $ $
- - - - - -
Diseño de empaque $ 5,719.00 $ $ $ $ $
- - - - -
Certificaciones $ $ $ $ $ $
- - - - - -
Estrategias $ 1,500.00 $ $ $ $ $
mercadológicas - - - - -
Diseño de página $10,000.00 $ $ $ $ $
web - - - - -
Capacitación $ $ $ $ $ $
- - - - - -
Costo de ventas
$ - $ 671,371.90 $ 696,878.00 $ 723,346.84 $1,467,927.43 $1,523,685.08
Gastos de $
operación - $ 70,881.37 $ 73,574.86 $ 76,370.71 $ 79,272.80 $ 82,285.16
Interés $ $ $ $ $ $
- - - - - -
Impuestos $ $ 102,724.96 $ 115,801.62 $128,315.64 $ 324,059.86 $339,929.32
-
Amortización de $ $ $ $ $ $
deuda - - - - - -
Total salidas
$44,717.50 $ 844,978.23 $ 886,254.48 $ 928,033.19 $1,871,260.09 $1,945,899.56
Saldo final
$293,101.50 $502,726.90 $ 736,637.53 $ 993,788.49 $1,614,464.42 $2,264,612.21
Tabla 7.14 Flujo de efectivo proyectado en escenario optimista.
VII.3 Razones financieras

25Tabla 7.14 Flujo de efectivo proyectado en escenario optimista. Elaboración propia.
Las razones financieras según Moyer et al (2001), se definen como asistentes para identificar
las fortalezas y37Tabla
debilidades de la empresa, e indican cuánta disponibilidad de efectivo
7.14 Flujo de efectivo proyectado en escenario optimista (Elaboración propia).
tiene la empresa para cumplir sus obligaciones, cuan razonable es su periodo de cobro,
qué tan bien está administrado el inventario, cómo están siendo utilizados los recursos de la
Tabla 7.14 Elaboración propia. Flujo de efectivo proyectado en escenario optimista.
empresa y cuál es la estructura de capital.
Las razones que se utilizarán en este proyecto son las siguientes de acuerdo con
38Tabla 7.14 Flujo de efectivo proyectado en escenario optimista (Elaboración propia).
González (2013):
• Apalancamiento: Esta razón se refiere a cuando se evalúa cuánto del capital
de una empresa proviene de la deuda, lo que indica cómo de arriesgada es una empresa desde
la perspectiva de su uso de la deuda en relación con sus activos, es decir cuantos de sus
activos proviene de dinero prestado. Se calcula al dividir el valor de la inversión entre los
recursos propios obtenidos.
117
• Cobertura de interés: Esta razón financiera según Orellana (2020), indica la
capacidad que tiene la empresa para pagar una cierta cantidad de intereses con las utilidades
que genera su propia operación. Esta cobertura se obtiene al dividir la utilidad antes de
impuestos entre el total de intereses.
• Margen operativo: Esta razón da entender el porcentaje de las ventas que
supone el margen del negocio antes de impuestos y otros gastos, es decir muestra el beneficio
obtenido por cada peso que se factura. Este margen operativo se calcula dividiendo la utilidad
operativa entre ventas totales.
• Margen neto: Permite medir la rentabilidad de una empresa. Para obtenerlo se
divide la utilidad neta entre las ventas totales. mientras mayor sea este porcentaje, significa
que la empresa maneja de manera más eficiente los gastos, logra vender más caro, o tiene
costos fijos en mayor volumen. La fórmula para sacar el margen es dividir la utilidad neta
entre ventas totales.
• ROA (Retorno sobre activos): Mide la rentabilidad sobre el activo total. Es
decir, el beneficio generado por el activo de la empresa. A mayor porcentaje, mayores
beneficios ha generado el activo total, por tanto, un valor más alto significa una situación más
próspera para la empresa. Para sacar el ROA se divide la utilidad neta entre activos totales.
• ROE (Retorno sobre capital aportado): Esta razón mide la capacidad de la
empresa de hacer remuneraciones a las personas que invirtieron en ellas. El ROE se refiere
al capital contable de la empresa que incluye el capital aportado y las utilidades, se calcula
dividiendo la utilidad neta entre capital total.
• ROCE (Retorno sobre capital empleado): Esta razón financiera se refiere a la
rentabilidad del capital invertido que indica la capacidad de una empresa para generar
ingresos en base al capital que se ha utilizado y a la eficiencia con que se emplea ese capital,
es decir, mide su rentabilidad y su capacidad de generar beneficios, es decir solo se refiere al
capital aportado de la empresa y se calcula al dividir la utilidad operativa entre capital social.
Para este proyecto se determinarán estas razones financieras, las cuales se
observan en las tablas 7.15, 7.16 y 7.17 correspondientemente para los escenarios
moderado, pesimista y optimista.
118
VII.3.1 Razones financieras escenario moderado.
La tabla 7.15 muestra la aplicación y resultado de las razones financieras en el escenario
moderado, considerando los años 2021 al 2023.
Razones financieras
escenario moderado
Razón Fórmula Cálculo
2021 2022 2023
Apalancamiento Pasivo
Capital contable N/A N/A N/A
Resultado
Cobertura de interés Utilidad a I. e I
Gastos financieros N/A N/A N/A
Resultado
Margen bruto Utilidad bruta $ 383,231.74 $ 423,287.11 $ 461,837.31
Ventas totales $1,054,603.64 $1,120,165.11 $1,185,184.15
Resultado 36.34% 37.79% 38.97%
Margen operativo Utilidades operativas $ 298,615.26 $ 336,171.52 $ 372,127.66
Ventas totales $1,054,603.64 $1,120,165.11 $1,185,184.15
Resultado 28.32% 30.01% 31.40%
Margen neto Utilidad neta $ 194,099.92 $ 218,511.49 $ 241,882.98
Ventas totales $1,054,603.64 $1,120,165.11 $1,185,184.15
Resultado 18.41% 19.51% 20.41%
ROA (Retorno sobre Utilidad neta $ 194,099.92 $ 218,511.49 $ 241,882.98
activos) Activos totales $2,333,469.52 $2,551,981.01 $2,793,863.99
Resultado 8.32% 8.56% 8.66%
ROE (Retorno sobre Utilidad neta $ 194,099.92 $ 218,511.49 $ 241,882.98
capital aportado) Capital total $2,333,469.52 $2,551,981.01 $2,793,863.99
Resultado 8.32% 8.56% 8.66%
ROCE (Retorno Utilidad a I. e I. $ 298,615.26 $ 336,171.52 $ 372,127.66
sobre capital
empleado)
Capital social $2,059,369.61 $2,059,369.61 $2,059,369.61
Resultado 14.50% 16.32% 18.07%
Tabla 7.15 Razones financieras en escenario moderado.
26Tabla 7.15 Razones financieras en escenario moderado. Elaboración propia.

Apalancamiento financiero
Razones financierasy en
cobertura de interés
escenario moderado.
Las razones financieras de apalancamiento financiero y la de cobertura de interés no aplican

en este escenario ya 7.14
39Tabla queFlujo
paradecalcular estos indicadores
efectivo proyectado es optimista
en escenario necesario contar con pasivos e
(Elaboración
propia).
intereses de algún préstamo, lo cual no aplica en este caso. Cabe recordar que sólo se pidió
financiamiento en el escenario pesimista.
Tabla 7.15 Elaboración propia. Razones financieras en escenario moderado.
40Tabla 7.14 Flujo de efectivo proyectado en escenario optimista (Elaboración

propia). 119
Margen bruto
Los datos obtenidos para este escenario en cuanto al margen bruto para el año 2021 es de
36.34% mientras que para el año 2022 se incrementa ligeramente hasta un 37.79% y para el
año 2023 alcanza un 38.97%. Estos porcentajes indican que las utilidades brutas son capaces
de cubrir sus costos de venta sin dificultades.
Margen operativo
En cuanto al margen operativo para la empresa The Mexican Vanilla Plantation, los
resultados obtenidos para el año 2021 son del 28.32%, para el año 2022 es de 30.01% y para
el año 2023 llega a 31.40%. Estos porcentajes son capaces de dar a entender que las utilidades
operativas son capaces de cubrir sus costos de venta y de administración quedando con un
margen positivo.
Margen Neto
El margen neto en este escenario indica que la empresa cuenta con márgenes positivos de
18.41%, 19.51% y 20.41% aumentando paulatinamente en cada año respectivamente. Lo que
da a entender que, aunque sus costos de operación y de venta aumenten en todos los años, las
utilidades netas son capaces de cubrirlos con el envío de los 10000 frascos que se envían cada
año, lo que significa que se están manejando de forma eficiente los gastos, sin la necesidad
de aumentar el número de frascos enviados.
ROA (Retorno Sobre Activos)

Este indicador es el coeficiente de la utilidad neta y de los activos totales, por tanto, el
resultado logra expresar su rentabilidad económica, sin importar cuales sean las fuentes de
financiamiento. En este sentido, la rentabilidad de la empresa en el año 2021 es de 8.32%, en
el 2022 es de 8.56% y para el año 2023 asciende a 8.66%.
ROE (Retorno sobre capital contable o aportado)
Con los resultados obtenidos de 8.32%, 8.56% y 8.66% obtenidos en cada año, se da a
entender que sobre el capital contable de la empresa que se recibe se es posible hacer una
pequeña remuneración a los socios sobre el capital invertido y se recuperan utilidades sobe
el capital ganado.
120
ROCE (Retorno Sobre Capital contribuido o empleado)
Por su parte, este indicador expresa la rentabilidad de una empresa y la eficiencia con la cual
se ocupa, por lo tanto, con los resultados de 14.50% para el 2021, 16.32% para el 2022 y de
18.07% para el año 2023 se observa que la empresa es poco eficiente pues este indicador
resulta bajo y hay un lento pero seguro retorno sobre el capital empleado.
VII.3.2 Razones financieras escenario pesimista.
La tabla 7.16 muestra la aplicación y resultado de las razones financieras en el escenario
pesimista, considerando únicamente el año 2021.
Razones financieras escenario pesimista

2021
Apalancamiento Pasivo $5,273.18
Capital contable $2,093,11.61
Resultado 2.52%
Cobertura de interés Utilidad a I. e I $ 132,643.83
Gastos financieros $ 3,356.06
Resultado 40.52%
Margen bruto Utilidad bruta $ 225,731.74
Ventas totales $1,054,603.64
Resultado 21.40%
Margen operativo Utilidades operativas $ 135,999.89
Resultado 12.90%
Margen neto Utilidad neta $ 86,218.49
Resultado 8.18%
ROA (Retorno sobre activos) Utilidad neta $ 86,218.49
Activos totales $2,259,330.10
Resultado 3.82%
ROE (Retorno sobre capital Utilidad neta $ 86,218.49
aportado) Capital total $2,259,330.10
Resultado 3.82%
ROCE (Retorno sobre capital Utilidad a I. e I. $ 132,643.83
empleado) Capital social $2,093,111.61
Resultado 6.34%
Tabla 7.16 Razones financieras en escenario pesimista.

27Tabla 7.16 Razones financieras en escenario pesimista. Elaboración propia.

El apalancamiento financiero
Determina el origen del capital, siendo el coeficiente de los pasivos entre el capital, es decir,
41Tabla 7.16 Razones financieras en escenario pesimista (Elaboración propia).
cuando se da un apalancamiento alto es indicador que una empresa está utilizando más deuda
121
Tabla 7.16 Elaboración propia. Razones financieras en escenario pesimista.

externa para solventarse que sus propios recursos. Este apalancamiento solo está presente en
este escenario y no en los otros ya que en los otros escenarios no hay pasivos considerados y
en este escenario se encuentra como pasivo el crédito que se solicitó por falta de liquidez
prevista por él envió de un solo embarque. El 2.52% de apalancamiento que se representa es
un porcentaje muy bajo, comparado con los activos propios lo cual da a entender que a pesar
de este apalancamiento la empresa en este escenario todavía conserva una postura financiera
saludable.
Cobertura de intereses
Se tiene una cobertura de intereses de 40.52%, lo que indica la cantidad de veces que el flujo
de caja de una empresa es superior a la carga financiera a pagar, por lo cual se puede entender
que la empresa tiene un flujo de efectivo positivo y que es superior a los intereses que debe
solventar.
Margen bruto
El año 2021 indica que este año con un 21.40% se disminuye casi en un 10% el margen bruto
comparándolo contra el escenario moderado. Este porcentaje indica que las utilidades brutas
siguen siendo superiores a los costos de venta, pero con un menor margen.
Margen operativo
El margen operativo mide la eficiencia operativa de una compañía. El margen operativo de
The Mexican Vanilla Plantation, en este caso, es de 12.90%, dicho porcentaje es positivo
pues refleja ganancias antes de impuestos, pero es un porcentaje muy bajo que apenas logra
cubrir los costos operativos.
Margen neto
El margen neto que se muestra al final del ejercicio es de 8.18% debido a dividir las ventas
totales entre la utilidad neta lo que da a entender que, aunque la empresa si fue capaz de
cubrir todos sus gastos, pero logrando solamente una pequeña parte positiva de margen ya
que se tuvieron que costear todos los riesgos y eventos que se pudieran presentar en la
exportación.
122
ROA (Retorno Sobre Activos)
La rentabilidad del ROA indica que solamente se logra un 3.82% de rentabilidad con este
escenario, dando a entender que, aunque es una rentabilidad económica positiva es un retorno
casi imperceptible de beneficios obtenidos de esta operación, lo que llevaría a tomar la
decisión de ya no exportar nunca más y solo en este primer año.
ROE (Retorno sobre capital aportado o contable)

Se espera que el 3.82% sea la rentabilidad que los socios tendrían de regreso al finalizar este
escenario, lo cual es algo positivo, pero son pocas las ganancias, dando a entender que es
poco rentable este escenario.
ROCE (Retorno Sobre Capital Empleado o contribuido)

El 6.34% representa que el capital empleado fue invertido de manera eficiente considerando
todos los riesgos que se tomaron en cuenta dentro de este escenario, sin embargo, a pesar de
que es un porcentaje positivo, mirado desde una perspectiva de obtener una ganancia
considerable al hacer un proyecto de exportación no logra ser rentable este escenario al no
retornar un capital considerable sobre lo que fue invertido en primer lugar.
VII.3.3 Razones financieras escenario optimista.
En la tabla 7.17 se muestran las razones financieras del escenario optimista del año 2021 al
2025, el cual tuvo un periodo más largo de proyección por tener números favorables desde
el primer año proyectado, igualmente, sólo 2 tipos de riesgos relacionados con la exportación
internacional fueron considerados en este escenario.
Razones financieras escenario optimista
2021 2022 2023 2024 2025
Apalancami Pasivo
ento Capital contable N/A N/A N/A N/A N/A
Resultado
Cobertura Utilidad a I. e I
de interés Gastos N/A N/A N/A N/A N/A
financieros
Resultado
Margen Utilidad bruta $ $ $ $ $
bruto 383,231.74 423,287.11 461,837.31 1,024,008.5 1,072,362.27
9
123
Ventas totales
$1,054,603. $1,120,165. $1,185,184. $2,491,936. $2,596,047.3
64 11 15 03 5
Resultado 36.34% 37.79% 38.97% 41.09% 41.31%
Margen Utilidades
operativo operativas $293,499.8 $330,861.7 $366,616.1 $925,885.32 $971,226.63
9 7 3
Ventas totales
$1,054,603. $1,120,165. $1,185,184. $2,491,936. $2,596,047.3
64 11 15 03 5
Resultado 27.83% 29.54% 30.93% 37.16% 37.41%
Margen Utilidad neta $190,774.9 $215,060.1 $238,300.4 $601,825.32 $631,297.31
neto 3 5 8
Ventas totales $ $
$1,054,603. $1,120,165. $1,185,184. 2,491,936.0 2,596,047.35
64 11 15 3
Resultado 18.09% 19.20% 20.11% 24.15% 24.32%
ROA Utilidad neta $ $ $ $ $
(Retorno 190,774.93 215,060.15 238,300.48 601,825.32 631,297.31
sobre Activos totales
activos) $2,281,136. $2,496,196. $2,734,497. $3,336,322. $3,967,619.9
53 68 16 62 3
Resultado 8.36% 8.62% 8.71% 15.91% 18.04%
ROE Utilidad neta $ $ $ $ $
(Retorno 190,774.93 215,060.15 238,300.48 601,825.32 631,297.31
sobre Capital total $
capital $2,281,136. $2,496,196. $2,734,497. 3,336,322.6 $3,967,619.9
aportado) 53 68 16 2 3
Resultado 8.36% 8.62% 8.71% 15.91% 18.04%
ROCE Utilidad a I. e I. $ $ $ $ $
(Retorno 293,499.89 330,861.77 366,616.13 925,885.32 971,226.63
sobre Capital social
capital $2,010,361. $2,010,361. $2,010,361. $2,010,361. $2,010,361.6
empleado) 61 61 61 61 1
Resultado 14.60% 16.46% 18.24% 46.06% 48.31%
Tabla 7.17 Razones financieras en escenario optimista.
Apalancamiento y cobertura
28Tabla definancieras
7.17 Razones interesesen escenario optimista. Elaboración propia.
Al igual que ocurre en el escenario moderado, en el escenario optimista no aplican las razones
de apalancamiento ni la de cobertura de intereses pues en este escenario del mismo modo no
se consideró el riesgo de falta de liquidez.
Tabla 7.17 Elaboración propia. Razones financieras en escenario optimista.

Margen bruto
Los datos obtenidos para este escenario en cuanto al margen bruto para el año 2021 al año
2025 muestran un incremento del 36.34% en 2021 hasta un 41.31% en el año 2025, estos
124
porcentajes indican que las utilidades brutas son capaces de cubrir sus costos de venta sin
dificultades desde el año inicial con un ligero incremento constante hasta el año 2025.
Margen operativo
En el margen operativo se puede observar claramente que la empresa se mantiene en el
escenario optimista, con un margen aceptable para el año 2021 de 27.83% hasta un 37.41%
en el año 2025 mostrando un incremento total de 9.58%, cantidades que a largo plazo pueden
incluso rebasar el 40%.
Margen neto
La empresa mantendría durante los años que considera este periodo de cinco años de
exportación un margen neto de 18.09% con un ligero incremento constante hasta llegar a un
24.32%, este ligero incremento se ve justificado por el hecho de mantener el mismo volumen
de ventas anuales a excepción de los últimos dos donde se ve un mayor crecimiento por el
aumento de los pedidos al doble, mientras que los gastos e impuestos aumentarían acorde a
la inflación.
ROA (Rentabilidad sobre activos)

El ROA de la organización a lo largo de los cinco años, partiendo del año 2021, se reflejaría
con un escenario positivo general, con un comportamiento constante en los cinco años de la
siguiente forma: 8.36%, 8.62%, 8.71%, 15.91% y 18.04% respectivamente. La empresa se
mantendría con un promedio de 11.92% en los cinco años de exportación, lo que significa
que de manera general y de acuerdo con el ROA, al superar el 5% la empresa se encontraría
en su escenario optimista.
ROE (Rentabilidad sobre capital contable o aportado)

Se observa que ROE mantendría un incremento durante toda la proyección. Se tendría un
ROE de 8.36%, 8.62%, 8.71%, 15.91% y 18.04% se tiene que el promedio del ROE
corresponde a un 11.92% para los cinco años de exportación, situación que sería favorable
para la empresa al compararse con el ROA.
125
ROCE (Retorno sobre capital contribuido o empleado)
En cuanto al ROCE, para los 5 años de este escenario sería de 14.60%, 16.46%, 18.24%,
46.06% y 48.31% respectivamente creciendo exponencialmente en estos dos últimos años.
En general, se puede decir que, en los cinco años, la empresa tendría un promedio del 28.73%
de una rentabilidad favorable sobre su capital empleado.
VII.4 Evaluación financiera

Según Espinoza (2007), el objetivo de la evaluación financiera es determinar la rentabilidad
del proyecto al comparar los ingresos que genera contra el costo realizado, y considerar el
costo de oportunidad del capital. Por otro lado, también es necesario determinar la estructura
y condiciones de financiamiento, y luego determinar el impacto del proyecto en las finanzas
de la entidad, pues esto determinará si recibirá crédito por posibles necesidades de
financiamiento en el futuro. En términos generales, se puede decir que la evaluación
financiera es el estudio de la información, que proporciona la contabilidad y toda otra
información disponible, tratando de determinar la situación financiera y factibilidad de un
proyecto en este caso la exportación de la sal a la vainilla. Esta evaluación financiera se logra
obtener con la ayuda de razones financieras y las más comunes son la VAN, la TIR y la
TREMA.
La VAN, o mejor conocido como el valor actual neto, consiste en actualizar los cobros
y los pagos de un proyecto de inversión para conocer si se va a ganar o perder. Para poder
calcularse analiza todos los flujos de caja al momento de su cálculo descontándole un interés
determinado y se representa en valores monetarios. La segunda razón es conocida como TIR
o tasa interna de retorno, que es una tasa de interés que ofrece una inversión, determinando
cual es el porcentaje de pérdida o ganancia que generara el proyecto. Esta tasa está
relacionada directamente con la VAN ya que logra igualarla a cero, es decir las dos ayudan
a visualizar la rentabilidad del proyecto solo que una está representada en pesos y la otra en
porcentaje.
Por último, está la TREMA, que es conocida como la tasa de interés mínima aceptable
o tasa mínima aceptable de rendimiento. Como su nombre lo indica según Economipedia
(2015), representa una ponderación de rentabilidad de lo mínimo que se exigirá para realizar
una inversión en el proyecto y cuánto tiempo tardará en recuperarse esta inversión inicial.
126
En la tabla 7.18 se muestran estas razones calculadas para cada uno de los escenarios
que se proyectaron en este proyecto, los cuales fueron moderado, pesimista y optimista.
Evaluación Financiera por Escenario

Indicador Concepto Fórmula Elementos Pesimista Moderado Optimista
TREMA Tasa de 𝑇𝑅𝐸𝑀𝐴 = 𝑝𝑟 Prima de 34.90% 34.90% 34.90%
Rendimiento 𝑝𝑟 + 𝑓 + (𝑝𝑟 + 𝑓) riesgo
Esperado 𝑓 Tasa de
Mínimo inflación
anual
promedio
esperada
para la
vida del
proyecto
TIR Tasa Interna 𝑖 Inversión -13.00% 31.00% 36.00%
de Retorno 𝑓0 Flujo
Operativo
VAN Valor Actual 𝑖 Interés -$ $ 3,454.26
Neto 𝑓0 Flujo 295,561.49 $50,644.76
Operativo
PRI Periodo de 𝑃𝑅𝐼 = 𝑎 + (𝑏 − 𝑐) /𝑑 𝑎 Año SR Segundo Segundo
Recuperación inmediato año año
de la anterior
Inversión en que se
recupera
la
inversión
𝑏 Inversión
inicial
𝑐 Flujo de
efectivo
acumulado
del año
inmediato
anterior
en el que
se
recupera
la
inversión
𝑑 Flujo de
efectivo
del año en
que se
recupera
la
inversión
Tabla 7.18 Evaluación financiera de los tres escenarios con VAN, TIR, TREMA y PRI.
127
29Tabla 7.18 Evaluación financiera de los tres escenarios con VAN, TIR, TREMA y PRI. Elaboración
Propia.
45Tabla 7.18 Evaluación financiera de los tres escenarios con VAN, TIR, TREMA y PRI. (Elaboración Propia).
Para comprender mejor, se recuerda que en el escenario pesimista se consideran seis
riesgos y su afectación con una proyección en un periodo de un año. El escenario moderado
se proyecta a tres años con una afectación de tres riesgos, y el escenario optimista se proyecta
a cinco años con el impacto de dos riesgos.
La TREMA correspondiente al escenario pesimista, moderado y optimista es de
34.90%. La TREMA es utilizada en el cálculo del Valor Actual Neto (VAN), que se calcula
con el producto de la sumatoria de los coeficientes del flujo operativo, entre la suma del
interés 𝑖 más la unidad elevada a un periodo 𝑛 menos la inversión inicial.
Para el cálculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR), se calcula igualando a cero la
sumatoria del coeficiente del Flujo Operativo entre la sumatoria elevada a un periodo del
interés más la unidad. En las proyecciones se calcula usando la función de Microsoft Excel;
Solver, donde se itera el interés o TREMA hasta que el VPN es igual cero. El resultado de la
TIR para los tres escenarios mencionados anteriormente es de -13%, 31% y 36%
correspondientemente. Con esta información se puede observar que en el escenario pesimista
no es rentable el proyecto de exportación mientras que en el escenario moderado y optimista
el proyecto resulta rentable además de que el tiempo en el que se recupera la inversión, en
ambos casos, ocurre en el segundo año.
128
Conclusiones
El proyecto de exportación tuvo que partir en primera instancia analizando aspectos internos
de la organización para poder vislumbrar si estaban preparados para hacer posible la
exportación de su producto más nuevo. Esta empresa con 20 años en el mercado dedicada
principalmente a la cosecha y comercialización de la vainilla tuvo la osadía de mezclar sal
de mar con vaina de vainilla, creando la sal a la vainilla. Se logró entender cómo la producían
y cómo tenían su estructura organizacional dentro de la misma. Con este primer vistazo se
pudo entender que la estructura interna de la empresa sólo estaba conformada mayormente
por dos personas, lo que ocasionaba retrasos en todos los procesos internos y excesos de
laborales para estas dos personas, por lo cual se recomendó con la aceptación de la Directora
Comercial una nueva estructura organizacional divida en 7 departamentos claves para la
organización integrada por 14 nuevos empleados, para así lograr líneas de mando y división
de trabajo saludables.
Partiendo de estos aspectos generales, y debido a que ya había exportado a
Norteamérica, se planteó exportar a la Unión Europea, específicamente a Francia. Esto se
corroboró con la investigación de mercados histórica de productos gourmet donde se observa
que la sal a la vainilla forma parte de ellos y con una investigación de mercados a través de
redes sociales junto con una campaña publicitaria. Entre los resultados más destacables se
observó que debido a los hábitos y costumbres del mercado, el producto sería bien recibido
debido a que en el mercado francés ya se encuentran productos semejantes con otros
distribuidores lo que, a su vez, facilita el acceso al mercado, lo anterior se realizó a través de
Facebook Ads. El uso de esta plataforma, junto con el análisis de los datos históricos permitió
identificar características del mercado objetivo que puede ser hombre o mujer; tener un rango
de edad entre los 35 y 44 años, su esperanza de vida es de 79.7 años, debe ser independiente
y responsable, vivir soltero o con una familia pequeña, tener ingresos superiores a 41,000
euros anuales. Gusta de probar cosas nuevas, gourmet y exóticas, vive en las principales
ciudades como París. Se caracteriza por ser una persona que se preocupa por el medio
ambiente y su conservación, también le gusta leer sobre nuevas culturas, así como los postres
y cocinar, no escatima en gastos de comida y le gusta comer cosas tradicionales conservando
una dieta orgánica y equilibrada.
Una vez que se observó que el acceso al mercado francés era viable y que su
aceptación era favorable, se atendió el tema del producto con las adecuaciones en su empaque
129
y embalaje para adaptarlo al mercado de destino. Se realizó una propuesta de etiqueta en
idioma francés especialmente enfocada a París con un código QR que redirige a la página de
la empresa con información sobre la sal a la vainilla. De igual manera se sugirió un cambio
en el gramaje del producto pasando de 120 gramos a sólo 100 gramos debido a las
necesidades que los consumidores franceses prefieren. Posteriormente, se realizaron los
cálculos correspondientes al cubicaje del producto para su exportación con base en una
demanda solicitada de 10,000 unidades inicialmente, esta cifra fue considerada a partir de
negociaciones con un representante de la empresa Le Marché Euro Prix, empresa dedicada a
la comercialización de especias provenientes de Asia e India y la cual tiene la intención de
distribuir productos provenientes de América, México entre ellos, en donde se encuentra la
sal a la vainilla de la empresa The Mexican Vanilla Plantation..
Finalmente, los escenarios que se plantearon para evaluar si el proyecto de
exportación era viable o no estos fueron tres, uno pesimista, uno moderado y uno optimista.
Igualmente, se consideraron seis riesgos que pueden afectar a cada uno de los escenarios
anteriormente mencionados de manera diferente. En el escenario pesimista se proyecta un
solo embarque con el efecto de seis riesgos, en el escenario moderado se plantea el efecto de
tres de los riesgos y una proyección de tres años mientras que para el escenario optimista se
plantea el efecto de únicamente dos riesgos y una proyección de un embarque anual durante
cinco años.
Posterior al análisis de los tres escenarios y junto con los resultados obtenidos con los
cálculos de la Tasa de Rendimiento Esperado Mínimo (TREMA) 34.90% para el escenario
pesimista, moderado y optimista, sin variación entre ellos, Tasa Interna de Retorno (TIR) de
-13%, 31% y 36% correspondientes a los mismos escenarios observando que únicamente en
el escenario pesimista no hay rentabilidad, Valor Actual Neto (VAN) de -$295,541.49,
$3,454.26 y $50,644.76 para los mismos escenarios ya mencionados, igualmente se observa
que en el escenario pesimista el proyecto no es factible y que el Periodo de Recuperación de
la Inversión (PRI) no da resultados para el escenario pesimista pero si muestra una
recuperación de la inversión en el segundo año para los escenarios moderado y optimista.
Esto demuestra el proyecto de exportación es rentable bajo los escenarios moderado y
optimista a partir de este año, agregando que ya se cuenta con un comprador potencial.
130
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133
Anexos
Anexo 1. Infografía explicando el proyecto de exportación
134
Anexo 2. Descripción de puestos
Descripción del Puesto
Nombre del Puesto: Gerente General
Número de Plazas 1
Ubicación Morelos No 20 Int. 3 Col. Centro C.P: 92800 Tuxpan, Veracruz.
Director
General
Subdirector
Gerencia de Gerencia de
Gerencia de Gerencia de Gerencia de ventas Gerencia de Gerencia de
Recursos
Gerencia de
Produccion calidad mantenimiento y facturacion Almacen Credito y cobranza contabilidad
Humanos
Auxilar Ventas Auxiliar Ventas

Auxiliar Auxiliar Auxiliar Auxiliar Auxiliar Auxiliar
Nacionales Internacionales
Categoría: Directivo
Horario: De lunes a viernes de 8:30am a 2:30 pm y de 3:30 pm a 8:00 pm, sábado de 9: 00 am a

2:00 pm.
Relaciones de Autoridad
Internas:
Jefe Inmediato: N/A
Subordinados directos: Subdirector, Gerente de producción, calidad, mantenimiento, ventas y facturación,
almacén, crédito y cobranza, recursos humanos, contabilidad.
Externas: Gerencia de contabilidad.
Propósito del puesto
Tomar decisiones que promuevan el logro de los objetivos de la empresa.
Funciones
Generales • Gestionar y administrar los recursos para que se logren los objetivos de la
empresa.
• Implementar un ambiente de cooperación y armonía entre todos los
departamentos de las áreas de la empresa.
• Vigilar los sembradíos de vainilla y manejar toda la sede en Tuxpan.
• Supervisar a todos los departamentos semanalmente.
• Desarrollar estrategias para el crecimiento de la organización y que se lleven a
cabo.
Responsabilidades
Físicas: Departamento de dirección
Materiales: Equipo de cómputo, transporte de la empresa
Humanas: Todas las personas a su cargo de la empresa.
Condiciones de trabajo
Lugar de trabajo: Oficina, escritorio, computadora, archiveros
Ambientales: Lugar con ventanas intermedias y clima
Especificaciones del puesto
Conocimientos: Saber sobre las cosechas de vainilla, computación, dirección de empresas.
Habilidades: Manejo del personal, programas de computo
Escolaridad: Licenciatura o posgrado
Experiencia: Tres años en dirección general
Idiomas: Ingles Avanzado.
Edad: 35 años Sexo: Indistinto
135
Nombre del Puesto: Subdirector
Número de Plazas 1
Director
General
Subdirector
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Gerencia de Gerencia de ventas Gerencia de
Recursos
Humanos

Categoría: Directivo

2:00 pm.
Internas:
Jefe Inmediato: Director General
Subordinados directos: Subdirector, Gerente de producción, calidad, mantenimiento, ventas y facturación,
almacén, crédito y cobranza, recursos humanos, contabilidad.
Externas: Gerencia de contabilidad.
Apoyar al director general a tomar decisiones sobre la empresa.
Funciones
• Tomar decisiones cuando el director no esté presente dentro de la organización.
• Proponer nuevos productos de la vainilla
Generales • Encargarse de vigilar a todas las personas a su cargo.

• Velar y encargarse de que se cumplan todas las normas y políticas.
• Auxiliar al director general en labores que él no pueda realizar,
Responsabilidades
Físicas: Departamento de dirección
Materiales: Equipo de cómputo, transporte de la empresa
Humanas: Todas las personas a su cargo de la empresa.
Lugar de trabajo: Oficina, escritorio, computadora, archiveros
Ambientales: Lugar con ventanas intermedias y clima
Saber sobre las cosechas de vainilla y de desarrollo de producto, computación,
Conocimientos:
dirección de empresas.
Habilidades: Manejo del personal, programas de computo
Escolaridad: Licenciatura
Experiencia: Tres años en dirección general
136
Nombre del Puesto: Gerencia de Producción
Número de Plazas 1
Director
General
Subdirector

Recursos
Humanos

Categoría: Mando Medio

2:00 pm.
Internas:
Subordinados directos: Auxiliares de producción
Externas: N/A
Responsabilizarse de procesos productivos, para lograr que haya eficiencia y calidad.
Funciones
• Supervisar el proceso de producción de los productos, desde que llega la materia
prima a la planta y hasta que este se encuentra embotellado y etiquetado, es decir,
Generales supervisa cada paso del proceso de todos los productos de la vainilla.
• Vigilar al auxiliar de producción que esté realizando bien el trabajo,
• Cada temporada de la siembra de vainilla, iniciar la planificación del proceso.
Responsabilidades
Físicas: Departamento de producción
Materiales: Overol de trabajo, botas, cubre bocas, guantes.
Humanas: Auxiliares del área.
Lugar de trabajo: Pequeña oficina dentro del departamento de producción.
Ambientales: Climatizado y esterilizado, lugar cerrado.
Saber sobre las cosechas de vainilla y de desarrollo de producto, computación,
Conocimientos:
procesos de producción y administración.
Habilidades: Manejo de personal, manejo de software administrativo, eficientar tiempos.
Escolaridad: ingeniería industrial o licenciado en dirección de empresas.
Experiencia: Cuatro años en puestos de producción.
Edad: 30 años Sexo: Masculino
137
Nombre del Puesto: Auxiliar de Producción
Número de Plazas 2
Director
General
Subdirector

Recursos
Humanos

Categoría: Operativo

2:00 pm.
Internas:
Jefe Inmediato: Gerente de producción
Subordinados directos: N/A
Externas: N/A
Auxiliar en todos los procesos que sea requerido.
Funciones
• Llevar a cabo el proceso para la extracción de el extracto de vainilla y el proceso
de conversión de la vaina verde.
Generales • Llenar informes semanales sobre la actividad realizada.

• Realizar el envasado y etiquetado.
• Mantener limpiar el área de producción
Responsabilidades
Físicas: Lugar de trabajo
Materiales: Overol de trabajo, botas, cubre bocas, guantes.
Humanas: N/A
Lugar de trabajo: Departamento de producción.
Ambientales: Climatizado y esterilizado, lugar cerrado.
Saber sobre las cosechas de vainilla, computación, procesos de producción y
Conocimientos:
llenado de bitácoras.
Habilidades: Trabajo en equipo, facilidad de redacción.
Experiencia: Dos años en puestos de auxiliar de producción
Idiomas: Ingles básico
138
Nombre del Puesto: Gerencia de Calidad
Número de Plazas 1
Director
General
Subdirector

Recursos
Humanos


2:00 pm.
Internas:
Subordinados directos: Auxiliares de calidad
Externas: N/A
Responsabilizarse de la calidad de los procesos y productos que surjan en la empresa.
Funciones
• Supervisar que la calidad de los productos sea la adecuada.
• Informar sobre las necesidades de mejoras a la dirección general
Generales • Controlar las actividades dirigidas a la gestión de la calidad.

• Es el intermediario entre los inspectores y la dirección general
Responsabilidades
Físicas: Departamento de calidad
Materiales: botas, cubre bocas, guantes.
Lugar de trabajo: Pequeña oficina dentro del departamento de calidad.
Ambientales: Lugar climatizado con ventanas medianas
Conocimientos: Saber sobre la gestión de calidad, computación, normas ISO.
Habilidades: Manejo de personal, manejo de software administrativo,
Escolaridad: ingeniería industrial o licenciado en dirección de empresas.
Experiencia: Dos años en puestos de calidad
139
Nombre del Puesto: Auxiliar de calidad
Número de Plazas 1
Director
General
Subdirector

Recursos
Humanos


2:00 pm.
Internas:
Jefe Inmediato: Gerente de calidad
Externas: N/A
Auxiliar en todos los procesos de calidad que sea requerido.
Funciones
• Apoyar y asesorar en las actividades relacionadas con el proceso de calidad de
toda la empresa
Generales • Realizar reportes semanales sobre las actividades y darles seguimiento

• Dar seguimiento de que todo se rige bajo el cumplimiento de las normas y
certificaciones de calidad.
Responsabilidades
Materiales: Botas, cubre bocas, guantes.
Humanas: N/A
Lugar de trabajo: Departamento de calidad.
Ambientales: Climatizado y lugar cerrado.
Saber sobre normas ISO, gestión de la calidad e innovación, sistema de
Conocimientos:
cómputo.
Habilidades: Trabajo en equipo, facilidad de redacción, llenado de bitácoras.
Experiencia: Dos años en puestos de auxiliar de calidad
Idiomas: Ingles básico
140
Nombre del Puesto: Gerencia de Calidad
Número de Plazas 1
Director
General
Subdirector

Recursos
Humanos


2:00 pm.
Internas:
Subordinados directos: Auxiliares de mantenimiento
Externas: N/A
Responsabilizarse del mantenimiento y el buen funcionamiento de la maquinaria y la infraestructura de la empresa.
Funciones
• Velar por la continuidad y la eficiencia de los recursos operativos.
• Cumplir con las políticas establecidas dentro de la relacionadas con el
mantenimiento.
Generales
• Establecer los sistemas computarizados para la observación de la maquinaria,
• Prever las necesidades de materiales de piezas o partes que puedan necesitar
para realizar el mantenimiento.
Responsabilidades
Departamento de mantenimiento y bodega de refacciones e instrumentos de
Físicas:
mantenimiento
Materiales: Overol de trabajo, botas, guantes.
Pequeña oficina dentro del departamento de mantenimiento con una
Lugar de trabajo:
computadora y escritorio.
Ambientales: Lugar climatizado con ventanas medianas
Saber todo respecto a la maquinaria que maneja, sistemas de control de la
Conocimientos:
maquinaria y mantenimiento en general.
Manejo de personal, manejo de software administrativo, trabajo en equipo,
Habilidades:
organizado.
Escolaridad: ingeniería industrial, mecánico o eléctrico.
Experiencia: Tres años en puestos de mantenimiento.
Idiomas: Ingles Intermedio.
141
Nombre del Puesto: Auxiliar de mantenimiento
Número de Plazas 2
Director
General
Subdirector

Recursos
Humanos


2:00 pm.
Internas:
Jefe Inmediato: Gerente de mantenimiento
Externas: N/A
Auxiliar en todos los procesos de mantenimiento que sea requerido.
Funciones
• Apoyar al jefe inmediato en todas las labores que este le solicite relacionadas al
mantenimiento.
• Reparar y mantener en buen estado las instalaciones y la maquinaria.
Generales
• Llevar un inventario de todos los artículos de refacciones y objetos de limpieza de
la bodega de mantenimiento.
• Inspeccionar y darles mantenimiento a todas las oficinas.
Responsabilidades
Materiales: Overol de trabajo, Botas, guantes.
Humanas: N/A
Lugar de trabajo: Departamento de calidad.
Ambientales: Climatizado y lugar cerrado.
Saber sobre reparación y mantenimiento de equipos como los llevados en la
Conocimientos:
empresa, sistema de cómputo.
Habilidades: Trabajo en equipo, responsable, software administrativo, llenado de bitácoras.
Escolaridad: preparatoria
Experiencia: Dos años en puestos de auxiliar de mantenimiento
Idiomas: No necesario
142
Nombre del Puesto: Gerencia de Ventas y Facturación
Número de Plazas 1
Director
General
Subdirector

Recursos
Humanos


2:00 pm.
Internas:
Subordinados directos: Auxiliares de ventas nacionales e internacionales
Externas: Gerente de contabilidad

Responsable de la maximización de las ventas de la organización
Funciones
• Idear planes estratégicos para maximizar las ventas y las oportunidades de
mercado
• Establecer metas y objetivos semanales de venta
Generales • Coordinar las funciones de los auxiliares de ventas nacionales e internacionales

• Llevar un control riguroso de lo facturado para entregárselo a la gerencia de
contabilidad.
• Crear estrategias de marketing para incrementar las ventas bimestrales.
Responsabilidades
Físicas: Departamento de ventas
Materiales: Escritorio, sistemas de cómputo, silla ejecutiva, archiveros
Lugar de trabajo: Oficina mediana dentro del departamento de ventas.
Ambientales: Lugar climatizado con ventanas abiertas
Conocimientos: Computaciones, ventas y administración de empresas.
Manejo de personal, manejo de software administrativo y de facturación, trabajo
Habilidades:
en equipo, organizado.
Experiencia: Tres años en puestos de ventas.
143
Nombre del Puesto: Gerencia de Ventas y Facturación
Número de Plazas 1
Director
General
Subdirector

Recursos
Humanos

Categoría: Ejecutivo

2:00 pm.
Internas:
Jefe Inmediato: Gerente de ventas y facturación

Responsable de las ventas a nivel nacional de la organización.
Funciones
• Vender y llevar a cabo los procedimientos de ventas nacionales
• Llevar el control de la página web y del e-commerce
Generales • Facturar todas las ventas realizar

• Reportar los rendimientos de las ventas semanalmente para medir el desempeño
y si no se cumplieran los objetivos se pueda realizar medidas correctivas.
Responsabilidades
Físicas: Lugar de trabajo asignado dentro de su departamento
Humanas: N/A
Conocimientos: Computaciones, ventas
Ágil, gusto por las ventas, manejo de software administrativo y de facturación,
Habilidades:
trabajo en equipo, organizado.
144
Nombre del Puesto: Auxiliar de ventas internacionales
Número de Plazas 1
Ubicació Morelos No 20 Int. 3 Col. Centro C.P: 92800 Tuxpan, Veracruz.
n
Director
General
Subdirector

Gerencia de Gerencia de ventas
mantenimiento y facturacion
Credito y Recursos Gerencia de contabildad
Produccion calidad Almacen cobranza Humanos
Auxiliar Ventas
Auxilar Ventas
Auxiliar Auxiliar Auxiliar Internacionale Auxiliar Auxiliar Auxiliar
Nacionales
s
Auxiliar
Categorí Ejecutivo
a:
Horario: De lunes a viernes de 8:30am a 2:30 pm y de 3:30 pm a 8:00 pm, sábado de 9: 00 am a 2:00
pm.
Internas:
Jefe Inmediato: Gerente de ventas y facturación

Responsable de las ventas a nivel internacional de la organización.
Funciones
• Vender y llevar a cabo los procedimientos de ventas internacionales
• Llevar el control de la página web y del e-commerce para ventas internacionales
Generale • Facturar todas las ventas realizadas.
s • Reportar los rendimientos de las ventas semanalmente para medir el desempeño
y si no se cumplieran los objetivos se pueda realizar medidas correctivas.
Responsabilidades
Humanas: N/A
Conocimientos: computación, ventas, negocios internacionales.
Habilidades: trabajo en
equipo, organizado.
Edad 30 años Sexo: Indistinto
:
145
Nombre del Puesto: Gerencia de Almacén
Número de Plazas 1
n
Auxiliar
Director
General
Subdirector

Gerencia de Gerencia de ventas
mantenimiento y facturacion
Credito y Recursos Gerencia de contabildad
Produccion calidad Almacen cobranza Humanos
Auxiliar Ventas
Auxilar Ventas
Auxiliar Auxiliar Auxiliar Internacionale Auxiliar Auxiliar Auxiliar
Nacionales
s
Categorí Mando Medio

a:
pm.
Internas:
Jefe Inmediato: Subdirector, Director General
Subordinados directos: Auxiliar de almacén

Responsable de la adecuada gestión y control de materias primas, suministros e inventario de
artículos terminados.
Funciones
• Realizar una adecuada gestión de las materias primas, suministros e inventarios
de artículos
terminados.
Generale • Mantener un nivel de inventarios de reserva para tener productos y suministros

s siempre disponibles.
• Coordinarse con los auxiliares de ventas nacionales e internacionales.
• Llevar un control riguroso del inventario de materias primas y artículos terminados.
• Entregar informes a sus jefes inmediatos sobre el nivel o estado de los inventarios.
Responsabilidades
Físicas: Almacén
Humanas: Auxiliar de área.
Lugar de trabajo: Oficina mediana dentro del departamento de Almacén.
Conocimientos: computación, ventas y administración de empresas, inventarios.
Habilidades: en equipo,
organizado.
:
146
Nombre del Puesto: Auxiliar de almacén
Número de Plazas 1
n
Director
General
Subdirector

Recursos
Humanos

Categorí Operativo
a:
pm.
Internas:
Jefe Inmediato: Gerente de almacén

Funciones
• Realizar una adecuada gestión de las materias primas, suministros e inventarios
de artículos
terminados.
Generale • Mantener un nivel de inventarios de reserva para tener productos y suministros

s siempre disponibles.
• Coordinarse con los auxiliares de ventas nacionales e internacionales.
• Llevar un control riguroso del inventario de materias primas y artículos terminados.
• Realizar informes sobre el nivel o estado de los inventarios.
Responsabilidades
Humanas: N/A
Lugar de trabajo: Oficina mediana dentro del departamento de almacén.
Conocimientos: computación, ventas, control de inventarios.
Habilidades: trabajo en
equipo, organizado.
Experiencia: Tres años en puestos de almacén.
Idiomas: Ingles intermedio
:
147
Nombre del Puesto: Gerencia de Crédito y Cobranza
Número de Plazas 1
n
Director
General
Subdirector
Gerencia de Gerencia de
Gerencia de Gerencia de Gerencia de ventas Gerencia de Gerencia de
Recursos
Gerencia de
Humanos


a:
pm.
Internas:
Subordinados directos: Auxiliar de crédito y cobranza

Responsable de la adecuada asignación de créditos a clientes y distribuidores así como la eficiente
cobranza.
Funciones
• Evaluar la capacidad crediticia de los clientes y distribuidores.
• Asignar de manera acertada créditos para la adquisición de los productos de la
empresa.
Generale
s • Coordinarse con los auxiliares de ventas nacionales e internacionales.
• Llevar un control riguroso de la cobranza
• Entregar informes a sus jefes inmediatos sobre el nivel o estado de las cuentas por
cobrar.
Responsabilidades
Físicas: Departamento de crédito y cobranza.
Lugar de trabajo: Oficina mediana dentro del departamento de crédito y cobranza.
Conocimientos: Computación, ventas, crédito y cobranza.
organizado.
Experiencia: Tres años en puestos de crédito y cobranza.
:
148
Nombre del Puesto: Gerencia de Recursos Humanos
Número de Plazas 1
n
Director
General
Subdirector

Recursos
Humanos


a:
pm.
Internas:
Subordinados directos: Auxiliar de recursos humanos

Responsable de la adecuada selección, contratación y evaluación del personal para la empresa.
Funciones
• Realizar el reclutamiento de profesionales para las diversas áreas de la empresa.
• Seleccionar y contratar al personal idóneo.
Generale • Llevar un control riguroso de indicadores de rendimiento del personal.
s • Entregar informes a sus jefes inmediatos sobre el desempeño de los
trabajadores de la empresa.
Responsabilidades
Físicas: Departamento de recursos humanos.
Lugar de trabajo: Oficina mediana dentro del departamento de recursos humanos.
Conocimientos: Computación, ventas, recursos humanos
organizado.
Experiencia: Tres años en puestos de recursos humanos.
Idiomas: Ingles intermedio
:
149
Anexo 3. Cuestionario de investigación de mercados a través de
redes sociales.
La siguiente encuesta es para conocer la percepción que se tiene sobre la sal a la vainilla.
1. Género:
b) Hombre b) Mujer
2. ¿Qué edad tienes?
1. ____ años
2. ¿Cuál es tu ocupación?
1. _________________________
2. ¿Con cuántos miembros de tu familia vives?
1. _____
2. ¿Conoces la sal a la vainilla?
a) Sí b) No
3. ¿Qué cantidad de sal gourmet es de tu preferencia?
a) 50 gramos b) 100 gramos c) 150 gramos
4. ¿Cuánto pagarías por la presentación de 100 gramos?
a)4.00€ b)5.00€ c)5.77€ d)6.50€
5. ¿Si este producto se encontrara en el supermercado lo comprarías?
a)Sí b)No
6. ¿Si estuvieras en un supermercado en que sección buscarías este producto? a) Condimentos
b) Productos gourmet c) Especias
7. ¿Conoces algún otro producto semejante?
1. Sí, ¿Cuál? _________________ b) No
2. ¿En qué te basarías para adquirir este producto?
1. Precio b) Calidad c) Sabor d) Aroma
2. ¿Qué mejorarías de este producto?
____________________________
3. ¿Recomendarías el producto a tus amistades?
1. Sí b) No
¡Muchas gracias por tu tiempo!
Questionnaire d'étude de marché
L'enquête suivante consiste à connaître la perception du sel de vanille.
1. Sexe:
b) Homme b) Femme
150
2. Quel âge as-tu?
a) ____ ans
3. Quelle est votre profession?
_________________________
4. Avec combien de membres de votre famille vivez-vous ?
_________________________
5. Connaissez-vous le sel de vanille ?
a) Oui b) Non
6. Quelle quantité de sel gourmet préférez-vous ?
a) 50 grammes b) 100 grammes c) 150 grammes
7. Combien paieriez-vous pour la présentation de 100 grammes ?
a) 4,00 € b) 5,00 € c) 5,77 € d) 6,50 €
8. Si ce produit était trouvé au supermarché, l'achèteriez-vous ?
a) Oui b) Non
9. Si vous étiez dans un supermarché, dans quel rayon chercheriez-vous ce produit ?
a) Condiments b) Produits gastronomiques c) Épices
10. Connaissez-vous un autre produit similaire ?
a) Oui, laquelle ? _________________ b) Non
11. Qu'utiliseriez-vous pour acheter ce produit ?
a) Prix b) Qualité c) Saveur d) Arôme
12. Que voudriez-vous améliorer sur ce produit ?
___________________________
13. Recommanderiez-vous le produit à vos amis ?
a) Oui b) Non
Merci beaucoup pour ton temps!
151
Anexo 4. Contrato de Compraventa internacional
CONTRATO DE COMPRAVENTA INTERNACIONAL DE LA EMPRESA
ORQUÍDEA DE VAINILLA DE TUXPAN S.C. DE R.L. DE C.V
Conste por el presente documento el contrato de compraventa internacional de mercaderías

que suscriben de una parte:_______________, (en adelante “EL VENDEDOR”), una
compañía debidamente establecida bajo las leyes de los Estados Unidos Mexicanos , y
representada por ___________, con su oficina principal en: ______________, número de
fax: _________, y_______________, (en adelante “EL COMPRADOR”), una compañía
debidamente establecida bajo las leyes de la República Francesa , y representada por
__________________, con su oficina principal en ________________, número de fax:
_________________.
GENERALIDADES
CLAUSULA PRIMERA:
1.1. Las presentes Condiciones Generales se acuerdan en la medida de ser aplicadas
conjuntamente como parte de un Contrato de Compraventa Internacional entre las dos Partes
aquí nominadas. En caso de discrepancias entre las presentes Condiciones Generales y
cualquier otra Condición Específica que se acuerde por las Partes en el futuro, prevalecerán
las Condiciones Específicas.
1.2. Cualquier situación en relación con este Contrato que no haya sido expresa o
implícitamente acordada en su contenido, deberá ser gobernada por a) la Convención de las
Naciones Unidas sobre la Compraventa Internacional de Productos (Convención de Viena de
1980, en adelante referida como la CISG, por sus siglas en inglés), y b) en aquellas
situaciones no cubiertas por la CISG, se tomará como referencia la Ley del país donde el
Vendedor tiene su lugar usual de negocios.
1.3. Cualquier referencia que se haga a términos del comercio (como EXW, FCA, FOB, etc.)
estará entendida en relación con los llamados Incoterms, publicados por la Cámara de
Comercio Internacional.
1.4. Cualquier referencia que se haga a la publicación de la Cámara de Comercio
Internacional, se entenderá como hecha a su versión actual, al momento de la conclusión del
contrato.1.5. Ninguna modificación hecha a este contrato se considerará válida sin el acuerdo
por escrito de las Partes.
CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS
CLAUSULA SEGUNDA:
Es acordado por las Partes que el Vendedor venderá los siguientes productos: _______, y el
Comprador pagará el precio por dichos productos de conformidad con la cláusula __.
También es acordado que cualquier información relativa a los productos descritos
anteriormente referente al uso, peso, dimensiones, ilustraciones, no tendrán efecto como
parte del contrato a menos que esté debidamente mencionado en el contrato.
152
PLAZOS DE ENTREGA
CLAUSULA TERCERA:
El vendedor se compromete a realizar la entrega en un período de _ días luego de recibidas
las órdenes de compra debidamente firmadas por el comprador.
PRECIO
CLAUSULA CUARTA:
Las Partes acuerdan el precio de __ por el envío de los productos de conformidad con la carta
oferta recibida por el Comprador en __ (fecha). A menos que se mencione de otra forma por
escrito, los precios no incluyen impuestos, aranceles, costo de transporte o cualquier otro
impuesto. El precio ofrecido con mayor frecuencia es sobre la base del Incoterms FOB (“Free
on Board”) si el envío se hará por vía marítima, o FCA (“Free Carrier”) si se hará con otra
modalidad de transporte.
CONDICIONES DE PAGO
CLAUSULA QUINTA:
Las Partes han acordado que el pago del precio o de cualquier otra suma adeudada por el
Comprador al Vendedor deberá realizarse por pago adelantado equivalente al CINCUENTA
POR CIENTO (50%) de la cantidad debitada previo al embarque de los productos, y el
restante CINCUENTA POR CIENTO (50%) después de 15 días de recibidos los productos
por parte del Comprador. Las cantidades adeudadas serán acreditadas, salvo otra condición
acordada, por medio de transferencia electrónica a la cuenta de banco del Vendedor en su
país de origen, y el Comprador considerará haber cumplido con sus obligaciones de pago
cuando las sumas adeudadas hayan sido recibidas por el banco del Vendedor y éste tenga
acceso inmediato a dichos fondos.
INTERESES EN CASO DE PAGO RETRASADO
CLAUSULA SEXTA:
Si una de las Partes no paga las sumas de dinero en la fecha acordada, la otra Parte tendrá
derecho a intereses sobre la suma por el tiempo en que debió ocurrir el pago y el tiempo en
que efectivamente se pague, equivalente al UNO POR CIENTO (1%) por cada día de retraso,
hasta un máximo por cargo de retraso del QUINCE POR CIENTO (15%) del total de este
contrato.
RETENCIÓN DE DOCUMENTOS
CLAUSULA SEPTIMA:
Las Partes han válidamente acordado que los productos deberán mantenerse como propiedad
del Comprador hasta que se haya completado el pago del precio por parte del Comprador.
TÉRMINO CONTRACTUAL DE ENTREGA
CLAUSULA OCTAVA:
Las partes deberán incluir el tipo de INCOTERMS acordado. Señalando con detalle algunos
aspectos que se deba dejar en claro, o que decida enfatizar.
Por ejemplo, si se opta por las condiciones de entrega en la Fábrica, EXW, es conveniente
aclarar que el costo y la responsabilidad de cargar la mercancía al vehículo, corresponde al
comprador. Hay que recordar que una operación adicional, involucra no solo costos, como el
pago a cargadores, sino también conlleva un riesgo intrínseco en caso de daño de la
153
mercadería durante el proceso de carga. Aunque las condiciones del INCOTERMS son
claras, es recomendable discutir y aclarar estos detalles, ya que puede haber desconocimiento
de una de las partes.
RETRASO DE ENVÍOS
CLAUSULA NOVENA:
El Comprador tendrá derecho a reclamar al Vendedor el pago de daños equivalente al 0,5%
del precio de los productos por cada semana de retraso, a menos que se comuniquen causas
de fuerza mayor por parte del Vendedor al Comprador.
INCONFORMIDAD CON LOS PRODUCTOS
CLAUSULA DECIMA:
El Comprador examinará los productos tan pronto como le sea posible luego de llegados a
su destino y deberá notificar por escrito al Vendedor cualquier inconformidad con los
productos dentro de 15 días desde la fecha en que el Comprador descubra dicha
inconformidad y deberá probar al Vendedor que dicha inconformidad con los productos es
la sola responsabilidad del Vendedor. En cualquier caso, el Comprador no recibirá ninguna
compensación por dicha inconformidad, si falla en comunicar al vendedor dicha situación
dentro de 45 días contados desde el día de llegada de los productos al destino acordado. Los
productos se recibirán de conformidad con el Contrato a pesar de discrepancias menores que
sean usuales en el comercio del producto en particular. Si dicha inconformidad es notificada
por el Comprador, el Vendedor deberá tener las siguientes opciones: a) reemplazar los
productos por productos sin daños, sin ningún costo adicional para el Comprador; o b)
reintegrar al Comprador el precio pagado por los productos sujetos a inconformidad.
COOPERACIÓN ENTRE LAS PARTES
CLAUSULA DECIMO PRIMERA:
El Comprador deberá informar inmediatamente al vendedor de cualquier reclamo realizado
contra el Comprador de parte de los clientes o terceras Partes en relación con los productos
enviados o sobre los derechos de propiedad intelectual relacionados con estos. El Vendedor
deberá informar inmediatamente al comprador de cualquier reclamo que pueda involucrar la
responsabilidad de los productos por parte del Comprador.
FUERZA MAYOR
CLAUSULA DECIMO SEGUNDA:
No se aplicará ningún cargo por terminación, ni al Vendedor ni al Comprador, ni tampoco
ninguna de las Partes será responsable, si el presente acuerdo se ve forzado a cancelarse
debido a circunstancias que razonablemente se consideren fuera del control de una de las
Partes. La Parte afectada por tales circunstancias deberá notificar inmediatamente a la otra
Parte.
RESOLUCIÓN DE CONTROVERSIAS CLAUSULA DECIMO TERCERA:
A menos que se estipule de otra forma por escrito, todas las disputas surgidas en conexión
con el presente contrato deberán ser finalmente resueltas por la ley de __ y serán competencia
exclusiva de la jurisdicción de las cortes de____, a las cuales las Partes por este medio
nominan, excepto que una Parte deseara buscar un procedimiento arbitral en concordancia
154
con las reglas de arbitraje de ___ por uno o más árbitros nombrados de conformidad con
dichas reglas.
ENCABEZADOS
CLAUSULA DECIMO CUARTA:
Los encabezados que contiene este acuerdo se usan solamente como referencia y no deberán
afectar la interpretación de este.
NOTIFICACIONES CLAUSULA DECIMO QUINTA:
Todas las notificaciones realizadas en base al presente acuerdo deberán constar por escrito y
ser debidamente entregadas por correo certificado, con acuse de recibo, a la dirección de la
otra Parte mencionada anteriormente o a cualquier otra dirección que la Parte haya, de igual
forma, designado por escrito a la otra Parte.
ACUERDO INTEGRAL
CLAUSULA DECIMO SEXTA:
Este acuerdo constituye el entendimiento integral entre las Partes. Cancela y sustituye todos
los acuerdos y entendimientos anteriores. No deberá realizarse cambio o modificación de
cualquiera de los términos de este Contrato a menos que sea modificado por escrito y firmado
por ambas Partes. En señal de conformidad con todos los acuerdos pactados en el presente
contrato, las partes suscriben este documento en la ciudad de __________, a los _____Días
del mes de __________2021.
______________________ ______________________
El VENDEDOR EL COMPRADOR
155
Índice de imágenes
Imagen 2.1 Logo de la empresa The Mexican Vanilla Plantation. The Mexican Vanilla
Plantation, (2005). .................................................................................................................. 9
Imagen 2.2 Organigrama de la empresa The Mexican Vanilla Plantation.Elaboración propia
basada de la información de la empresa, (2020). ................................................................. 10
Imagen 2.3 Organigrama propuesto de la empresa The Mexican Vanilla
Plantation.Elaboración propia basada en la información de la empresa (2020). .................. 11
Imagen 2.4 Mapa de Macro localización de la empresa. Google Maps, (2020). Recuperado
de:
https://www.google.com.mx/maps/place/T%C3%BAxpam+de+Rodr%C3%ADguez+Cano,
+Ver./ .................................................................................................................................... 14
Imagen 2.5 Mapa de Micro localización de la empresa en Tuxpan. Google Maps, (2020).
Recuperado de:
https://www.google.com.mx/maps/place/Centro,+92800+T%C3%BAxpam+de+Rodr%C3
%ADguez+Cano,+Ver./ ....................................................................................................... 16
Imagen 3.1 Sal de vainilla en su presentación actual. The Mexican Vanilla Plantation, (2020).
Recuperado de: http://themexicanvanilla.com ..................................................................... 19
Imagen 3.2 Diagrama de flujo del proceso de sal de vainilla usando BPMN 2.0. Elaboración
propia basada en información de la empresa, (2020). .......................................................... 22
Imagen 3.3 Etiqueta actual de la sal de vainilla. Herrera, (2020)......................................... 24
Imagen 3.4. Propuesta de etiqueta para la sal de vainilla Elaboración propia basada en los
requerimientos de las leyes de etiquetado y envaso de México- Francia, (2020). ............... 24
Imagen 3.6. Sal de vainilla en su presentación propuesta. Elaboración propia basada en los
requerimientos de las leyes de etiquetado y envaso de México- Francia, (2020). ............... 24
Imagen 3.5 Sal de vainilla en su presentación actual. Sitio Oficial The Mexican Vanilla
Plantation, (2020). ................................................................................................................ 24
Imagen 3.7 Sitio Web Uline, 2020). Propuesta de embalaje. Recuperado de:
https://es.uline.mx/Cls_04/Boxes-Corrugated?keywords=cajas&SearchKeyword=boxs ... 25
Imagen 4.1 ). Producción de la sal de vainilla por municipios. SIAP, (2017). Recuperado de:
http://infosiap.siap.gob.mx:8080/agricola_siap_gobmx/ResumenProducto.do ................... 26
Imagen 4.2. Presentación de sal de vainilla competidor uno. Sitio oficial Molino Real, (2020).
Recuperado de: http://www.molinoreal.com/sales/ ............................................................. 60
156
Imagen 4.3 Presentación de sal de vainilla competidor dos. Con sabor a México, (2020)..
Recuperado de: https://www.consaboramexico.mx/ ........................................................... 61
Imagen 4.4 Presentación de sal de vainilla competidor tres. Sitio oficial Terre Exotique,
(2019). Recuperado de: https://www.terreexotique.es/flor-de-sal-con-vainilla.html .......... 61
Imagen 4.5 Presentación de sal de vainilla competidor cuatro. ILANGA NATURE, (2020)..
Recuperado de: https://ilanga-nature.com/es/sels/491-flor-de-sal-con-vainilla.html........... 62
Imagen 4.6 Presentación de sal de vainilla competidor seis. Spice For Less, (2020).
Recuperado de: http://www.spicesforless.com/.................................................................... 63
Imagen 4.7. HEPP´S SALT CO, (2020). Presentación de sal de vainilla competidor cinco.
Recuperado de: https://heppssalt.com/ ................................................................................. 63
Imagen 4.8 Proceso de despacho aduanero. SNICE, (s.f). ................................................... 70
Imagen 5.1 Paletización de la mercancía en estiba, por cama y con vista frontalmente
.Elaboración propia.. ............................................................................................................. 75
Imagen 5.2 Ruta del puerto de Veracruz al puerto Le Havre Francia. Google Maps, (2021).
Recuperado de:
https://www.google.com.mx/maps/place/Puerto+de+El+Havre,+El+Havre,+Francia/ ....... 76
Índice de tablas
Tabla 2.1 Marco Jurídico que rodea al proyecto.Elaboración propia basada de García et al.,
(2019). Y en las leyes como la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, Ley
Aduanera, Ley Federal de los Impuestos Generales de Importación y Exportación, Código
Fiscal de la Federación y Penal Federal, tratados internacionales como el TLCAN,
reglamentos del SAT y aduanero y en las Normas Oficiales Mexicanas que conforman el
Marco Jurídico en México, (2020). Marco Jurídico. Recuperado de:
https://www.gob.mx/se/acciones-y-programas/comercio-exterior-paises-con-tratados-y-
acuerdos-firmados-con-mexico ............................................................................................ 13
Tabla 2.2. Análisis FODA de la empresa. Elaboración propia basada en información de la
empresa, 2020.. ..................................................................................................................... 18
Tabla 4.1 Variación de exportaciones e importaciones de los condimentos gourmet.
Elaboración propia basada en SE, (2018).. Recuperado de:
http://www.contactopyme.gob.mx/cpyme/guiasempresariales/guias.asp?s=8&guia=46&gir
o=1 ........................................................................................................................................ 30
157
Tabla 4.2 Despacho aduanero. Elaboración propia basada en Cuevas et al, (2019). ........... 71
Tabla 5.1 Características de herramientas para cubicaje. Elaboración basada en datos de
Instituto de transporte, (2020). ............................................................................................. 72
Tabla 5.3 Costos fijos de la empresa . Elaboración propia basada en la información de la
empresa. ................................................................................................................................ 79
Tabla 5.4 Costos Variables de la empresa. Elaboración propia basada en la información de
la empresa. ............................................................................................................................ 80
Tabla 5.5 Precio actual de la empresa. Elaboración propia basada en la información de la
empresa. ................................................................................................................................ 80
Tabla 5.6 Gastos de exportación. Elaboración propia basada en la información de Bonanza
Logistics. (2020). .................................................................................................................. 83
Tabla 6.1 planes de contingencia para riesgos internos. Elaboración propia. ...................... 91
Tabla 6.2 Planes de contingencia para riesgos externos. Elaboración propia. ..................... 93
Tabla 7.1 Balance General al 31 de diciembre del 2020. Elaboración propia basados en datos
de la empresa. ....................................................................................................................... 95
Tabla 7.2 Inflación pronostica de México y Francia.Elaboración propia basados en datos de
Banxico y Datos Macro, (2020). .......................................................................................... 97
Tabla 7.3 Tipo de cambio de México y Francia proyectado a 5 años. Elaboración propia
basados en datos de Banxico y Datos Macro, (2020). .......................................................... 98
Tabla 7.4 Estructura de inversión. Elaboración propia. ..................................................... 100
Tabla 7.5 Balances generales proyectados en situación moderada. Elaboración propia. ... 101
Tabla 7.6 Estado de resultados proyectados en situación moderada Elaboración propia. 103
Tabla 7.7 Estado de flujos de efectivo proyectados en situación moderada.Elaboración
propia. ................................................................................................................................. 106
Tabla 7.8 Tabla de amortización de crédito en situación pesimista. Elaboración propia... 107
Tabla 7.9 Balance General del 2020 y 2021 en situación pesimista. Elaboración propia.. 109
Tabla 7.10 Estado de resultados en situación pesimista. Elaboración propia. ................... 110
Tabla 7.11 Flujo de efectivo en situación pesimista. Elaboración propia. ......................... 111
Tabla 7.12 Estado de resultados proyectados en escenario optimista. Elaboración propia.
............................................................................................................................................ 113
Tabla 7.13 Balance general proyectado en escenario optimista Elaboración propia. ........ 115
Tabla 7.14 Flujo de efectivo proyectado en escenario optimista. Elaboración propia. ...... 117
158
Tabla 7.15 Razones financieras en escenario moderado. Elaboración propia. Razones
financieras en escenario moderado. .................................................................................... 119
Tabla 7.16 Razones financieras en escenario pesimista. Elaboración propia. ................... 121
Tabla 7.17 Razones financieras en escenario optimista. Elaboración propia. .................... 124
Tabla 7.18 Evaluación financiera de los tres escenarios con VAN, TIR, TREMA y PRI.
Elaboración Propia. ............................................................................................................ 127
Índice de gráficos
Gráfico 4.1 Destinos de Exportaciones de vainilla 2016. Elaboración propia basados en datos
de SAGARPA, (2017).. Recuperado de:
https://www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/257086/Potencial-Vainilla.pdf ............. 27
Grafica 4.2. Mayores Importadores Mundiales 2018. Elaboración propia basada en FAO,
(2018). Recuperado de: http://www.fao.org/faostat/es/#data/QC/visualize ......................... 33
Gráfico 4.3 Balanza Comercial desde la perspectiva de Francia Elaboración propia basado
en datos de ExportaMx, (2020).. Recuperado de: https://exportamx.economia.gob.mx/ .... 40
Gráfico 4.4 Público alcanzado en la campaña publicitaria a través de Facebook Ads.
Elaboración propia. ............................................................................................................... 53
Gráfico 4.5 Público alcanzado agrupado por plataforma. Elaboración propia. .................... 53
Gráfico 4.6 Público alcanzado agrupado por dispositivo. Elaboración propia. ................... 54
Gráfico 4.7 Clientes potenciales ordenados por plataforma. Elaboración propia. ............... 54
Gráfico 4.8 Clientes potenciales ordenados por género. Elaboración Propia. ..................... 55
Gráfico 4.9 Género del público encuestado a través de Facebook por medio de un formulario
Elaboración Propia . ............................................................................................................. 56
Gráfico 4.10 Edad del público encuestado. Elaboración Propia. ......................................... 57
Gráfico 4.11 Ocupación del público encuestado. Elaboración propia. ................................ 57
Gráfico 4.12. Número de personas con las que viven las personas encuestadas. Elaboración
propia. ................................................................................................................................... 58
Gráfico 4.13 Conocimiento sobre la sal a la vainilla.Elaboración propia. ........................... 58
Gráfico 4.14. Cantidad preferida de sal a la vainilla. Elaboración propia. ........................... 59
Gráfico 4.15 Precio a de sal a la vainilla. Elaboración propia.............................................. 59
Gráfico 5.1 Cadena de distribución minorista. Elaboración Propia. .................................... 77
159
“Lis de Veracruz: Arte, Ciencia, Luz”
www.uv.mx

Sal A La Vainilla Ejemplar Final1

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Facultad de Contaduría y Administración

Especialización en Administración del Comercio Exterior

Proyecto de exportación de sal a la vainilla a Francia

“Lis de Veracruz: Arte, Ciencia, Luz”

Facultad de Contaduría y Administración

Especialización en Administración del Comercio Exterior

Proyecto de exportación de sal a la vainilla a Francia

Proyecto de Exportación para obtener el diploma de Especialista en

Por último, queremos agradecer a nuestros maestros, a la coordinación y a la Universidad

Palabras clave: Sal a la vainilla, viabilidad, factibilidad, exportación.

II. Descripción de la empresa

Imagen 2.1 Logo de la empresa The Mexican

1Imagen 2.1 Logo de la empresa The Mexican

II.2 Equipo de dirección

Imagen 2.2 Organigrama de la empresa The Mexican Vanilla Plantation.

2Imagen 2.2 Organigrama de la empresa The Mexican Vanilla Plantation.Elaboración

10 Imagen 2.2 Organigrama Simple de la empresa The Mexican Vanilla Plantation.

4 Imagen 2.2 Organigrama Simple. (Elaboración propia basada en la información de la

3Imagen 2.3 Organigrama

II.4 Aspectos jurídicos

Tratados En nuestro caso para el proyecto de exportación de sal a la vainilla aplica el

Código fiscal de la Es el ordenamiento jurídico donde se definen los conceptos fiscales

Ley de Comercio Esta es la ley encargada de promover el intercambio de bienes y servicios

Norma Oficial Información comercial-etiquetado de extracto natural de vainilla (vanilla spp),

Norma Oficial Vainilla de Papantla, extractos y derivados-especificaciones, información

Tabla 2.1 Marco Jurídico que rodea al proyecto.

II.5 Macro y Micro localización

Esta macro localización se ubica en esta parte de la Republicana Mexicana ya que la

II.5.2 Micro localización

II.6 Misión, visión y valores

II.7 Análisis FODA de la empresa

Tabla 2.2. Análisis FODA de la empresa.

2Tabla 2.2. Análisis FODA de la empresa. Elaboración propia basada en

III. Descripción del producto

neutralizar los sabores fuertes y potencializar los

III.2 Proceso de producción

8Imagen 3.3 Etiqueta actual de la sal de vainilla. Herrera, (2020).

13Imagen 3.3. Etiqueta actual de la sal de vainilla. (Herrera, 2020).

Imagen 3.4 Propuesta de etiqueta para la sal a la vainilla.

Imagen 3.5. Sal a la vainilla en su

Imagen 3.7 Sitio Web Uline, 2020).

Gráfico 4.1 Destinos de Exportaciones de vainilla 2016.

La sal se concibe como un condimento o aderezo, habitualmente incluida como

IV.1.3 Condimentos Gourmet

La sal a la vainilla cuenta con un procesamiento particular, un carácter único y es una

Exportaciones 19,571,9 29 24,028,623 22.8

Importaciones 30,572,953 28,664,221 (-6.2)

Tabla 4.1 Variación de exportaciones e importaciones de los condimentos gourmet.

8Tabla 4.1 Variaciónabre

IV.1.4 Sal a la vainilla

Esto se demuestra ya en un contexto mundial de exportación: los principales

También se aprecia, en un contexto nacional, que en los estados de Hidalgo,

IV.2 Descripción del país destino: Francia

En términos económicos, su deuda pública en 2019 fue de 2.380.106 millones de

Así lo demuestra también el Índice de Desarrollo Humano (IDH), en donde Francia

IV.3 Descripción del sector en Francia

En cuanto a la cantidad de vainilla importada, en la gráfica 4.2 se muestra que Estados

Grafica 4.2. Mayores Importadores Mundiales 2018.

2Grafica 4.2. Mayores Importadores Mundiales 2018. Elaboración propia

De acuerdo con estas cifras, la sal es un ingrediente de alto consumo en el mercado

IV.3.3 Condimentos Gourmet

IV.3.4 Sal a la vainilla