UNIVERSIDAD AUTÓNOMA GABRIEL RENÉ

MORENO
FACULTAD INTEGRAL DE ICHILO

CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

“ANÁLISIS DEL ENTORNO

COMPETITIVO GLOBAL”

MATERIA:

Estrategia de la Comercialización

INTEGRANTES:

Puma Gutiérrez Luis Fernando

Lopez Gutierrez Evelin

Castillo Avendaño Ruddy

Cinthia Visitor Noza

Celin Pedraza Rodríguez

Liliana Caceres Ceron

DOCENTE:
 TEMA # 4

ANALISIS DE ENTORNO COMPETITIVO GLOBAL

1. Concepto de competencia

1.1. Disputa entre personas, animales o cosas que aspiran a un mismo objetivo o a
la superioridad en algo.
1.2. Capacidad para el desarrollo de algo.
1.3. La rivalidad entre empresas que participan en un mercado, aplicando sus
mejores estrategias de manera que pueden minimizar sus costos, maximizar
sus ganancias y así mantenerse activas e innovadoras frente a otras empresas
rivales” (Sandoval, 2011).

1.1. Perspectivas en el análisis de la competencia

Son múltiples las perspectivas o enfoques desde los que sepuede estudiar la
competencia. Por ejemplo: IBM y Emerson Electric no sólo compiten en la búsqueda
de consumidores finales, sino en ingeniería eléctrica (competidores en recursos).

- Kodak y la industria de la joyería comercializan productos muy dispares, pero ambos

comparten la utilización dela plata como una de las materias primas clave de sus
respectivas industrias (competidores en recursos).

- Avon y Tupperware luchan en el canal de distribución por la prioridad en las

demostraciones para la venta directa en el hogar (competidores en las actividades de
venta domiciliaria).

Todos los fabricantes que comercializan sus productos a través de hipermercados

compiten por el espacio o lineal de venta (competidores en las actividades de
marketing).

En otras palabras, un competidor lo será de otro si el consumidor estima que sus

productos ofrecen los mismos atributos específicos, satisfacen el mismo beneficio
básico, o, incluso, si compiten por el mismo presupuesto

1.2. Niveles en la definición de competencia.

Desde la perspectiva del consumidor.

Nivel de Competencia Tareas del Marketing

Forma de Producto
Categoría de Producto
Convencer al segmento de mercado del que la marca propia es
mejor que cualquiera de las que constituyen la misma forma de
producto.
Persuadir a los consumidores de que la forma de producto
elegida por la empresa es la mejor en su categoría
 Convencer al mercado de que la categoría de producto que
Genérica fabrica la empresa es la más deseable para satisfacer la
necesidad genérica.
Informar a los consumidores de que invertir en ese producto
Presupuesto genérico es el modo más satisfactorio de gastar el presupuesto
disponible.
Los anteriores niveles de análisis de la competencia se han establecido desde
la óptica del consumidor. La terminología tradicional desde la perspectiva de la
empresa consiste en graduar la competencia en una sucesión que va desde:
1) los competidores que persiguen la misma estrategia o grupo estratégico;
2) los competidores en la industria;
3) los oferentes de productos sustitutivos;
4) los competidores potenciales.

1.3. Competencia actual y competencia potencial desde la óptica del consumidor.

Como es lógico los competidores actuales son los que ya rivalizan con nuestra
actividad económica, por lo cual nos centraremos en la importancia de los
competidores potenciales

Entendemos por competidores potenciales aquellos actores que aún no están dentro
de nuestro entorno competitivo pero que podrían estarlo, es aconsejable tenerlos en
cuenta para evitar sorpresas analizar sus pasos, su ventaja competitiva y las acciones
competitivas

Un ejemplo bastante ilustrativo es el caso de las plataformas en streaming. Hasta el

momento, las plataformas con más clientes eran Netflix, HBO y Amazon Prime. Sin
embargo, desde hace un par de años, se divisaba la llegada de un competidor fuerte:
Disney +.

Hasta antes de su estreno, Disney como plataforma de streaming era un competidor

potencial. En el momento del estreno, ha pasado a ser un competidor actual.

2. Determinantes del grado de rivalidad competitiva

La rivalidad en una industria usualmente toma la forma cuando las empresas luchan
por una posición utilizando diversas tácticas (por ejemplo, la competencia de precios,
batallas publicitarias, lanzamientos de productos). Esta rivalidad tiende a aumentar en
intensidad cuando las empresas sienten la presión competitiva o ven una oportunidad
para mejorar su posición.

Existe una serie de factores estructurales puede afectar a la rivalidad en la industria:

Competidores numerosos y equilibrados

Cuando hay muchos competidores, algunas empresas creen que pueden hacer
movimientos competitivos sin ser notado. Cuando las empresas son relativamente
equilibradas en fuerza, son más propensos a participar en batallas competitivas y
ataque y tomar represalias en su lucha por el liderazgo del mercado.

Crecimiento lento de la industria

En un mercado de crecimiento lento, las empresas sólo pueden crecer mediante la

captura de la cuota de mercado entre sí, lo que conduce a una mayor competencia.

Altos costos fijos o costos de almacenamiento

Altos costos fijos crean presión en las empresas para llenar la capacidad, lo que
reduce el precio cuando hay un exceso de capacidad. Los altos costos de
almacenamiento empujan a las empresas a disminuir los precios para garantizar las
ventas.

Falta de diferenciación o cambios de costos

Cuando los productos son percibidos como los productos básicos, la elección es a
menudo determinada por el precio y el servicio, que a su vez conduce a una mayor
competencia en precio y servicio.

Incrementos en la capacidad

Cuando las economías de escala requieren grandes aumentos de la capacidad, causa

trastornos en el equilibrio de oferta y demanda de la industria, que a su vez conduce a
períodos de exceso de capacidad y la reducción de precios.

Competidores diversos

Las empresas con estrategias diversas, orígenes, personalidades y relaciones

(especialmente los competidores extranjeros) también tienen diferentes metas y
estrategias competitivas que las empresas «típicas» de la industria. Sus diversos
enfoques para el mercado y las estrategias competitivas únicas pueden alterar la
forma de hacer negocios.

Altos desempeños estratégicos

Las empresas de éxito pueden sacrificar la rentabilidad para poder expandirse.

Además, otras empresas con alta cuota de mercado pueden sentirse amenazadas por
los competidores que buscan reducir su cuota de mercado.

Altas barreras de salida

Los factores económicos y estratégicos pueden evitar que las empresas salgan de la
industria, incluso cuando están con rendimientos bajos o negativos en las inversiones.
Las principales barreras de salida son:

Activos Especializados

Los costos fijos de salida

Interrelaciones estratégicas
Las restricciones gubernamentales y sociales

3. Métodos de identificación de competidores

3.1 Competidores desde la óptica de la empresa

son las organizaciones que compiten dentro del mercado, específicamente aquellas que
producen bienes o servicios parecidos en términos de utilidad y función de un producto.

3.2 competidores desde la óptica del consumidor

Los consumidores son los principales beneficiarios de una mayor competencia y del

buen funcionamiento de los mercados, porque se benefician tanto directa como
indirectamente: Directamente: a través de menores precios, más variedad o mayor
calidad de los bienes y servi- cios que consumen

3.3 selección del nivel de competencia para la identificación de los competidores

Los puntos clave de la selección son:

Identificar a la competencia. -se trata en definitiva de acotar al máximo el área de

actuación. Extrayendo las características clave de tu propuesta de valor y modelo de
negocio en forma de ‘características o atributos’, que te servirán para clasificar y
categorizar a tu competencia.

 Cual es tu propuesta de valor

 Clasifica tus productos y/o servicios según tipo de NECESIDAD
 A quien ofreces cada TIPO de producto

Establecer una metodología de chequeo. -componentes:

 Productos anuales y nuevos

 Servicios actuales y nuevos
 Precios permanentes y promocionales
 Calidad de venta y atención al cliente
 Expansión y desarrollos

Tomar decisiones a corto(precios)y largo(gama y precio permanente

4. análisis de los competidores

Un análisis competitivo es una investigación sobre el panorama de tu segmento de

mercado para descubrir lo que tus competidores están haciendo. El objetivo es
entender cómo se comportan dentro del mercado para planificar actividades
comerciales que contrarresten sus puntos fuertes y exploten los débiles

4.1. Fuentes de información

Las fuentes de información son documentos de distintos tipos y orígenes que

proveen datos y recursos sobre un tema o área determinada y según su nivel
de información pueden ser clasificadas
como: fuentes primarias, fuentes secundarias y fuentes terciarias.

4.2 Evaluación de los objetivos de los competidores

 El proceso incluye la evaluación de los productos, servicios, estrategia de ventas,

marketing y publicidad.

4.3 Análisis de los recursos, capacidades y estrategias de los competidores.

El análisis de los recursos se realiza a dos niveles: El primer nivel consiste en

identificar los recursos tangibles, intangibles y humanos. El segundo nivel consiste en
observar cómo interactúan estos recursos y crean capacidades, es decir, cómo crear
una ventaja competitiva.

El análisis de la competencia no solo nos permite estar prevenidos ante los nuevos
movimientos o acciones realizados por nuestros competidores, sino también aprovechar sus
falencias o debilidades, bloquear o hacer frente a sus virtudes o fortalezas, y tomar como
referencia sus productos o las estrategias que les estén dando buenos resultados.

4.4 Evaluación competitiva comparada o benchmarking

La evaluación comparativa es el proceso de comparar su desempeño con el de la

competencia al agregar una capa de contexto a lo que significa el éxito y el fracaso en
sus circunstancias y en su entorno

5. El análisis de la cartera de productos

El análisis de cartera, se puede considerar como un proceso mediante el cual, se

observa las debilidades y fortalezas de cada producto. Es la previsión de la
rentabilidad que ha dado un producto, o que da o dará.