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“AÑO DEL FORTALECIMIENTO Y LA SOBERANÍA NACIONAL”

UNIDAD DIDÁCTICA: PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN

ESTUDIANTE:
JHON FRANS MURRIETA RENGIFO

DOCENTE:
LIC. MELITZA RUIZ VEGA

CICLO:
ICICLO
Pon en manos
del señor
Todas tus
obras, y el los
Los
cumplirá.

Proverbios 16:3

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2

TARAPOTO – PERÚ

I. PRESENTACIÓN

El presente trabajo de investigación propone un modelo de gestión basado

en valor para el sector supermercados y toma como caso práctico a la
empresa Supermercados Peruanos S.A., la cual no cotiza en bolsa
actualmente. Comienza con un análisis estratégico de la empresa y termina
en el bench marking cuyo principal indicador objetivo es la identificación de
la organización, proceso de planeación estratégica tipos de empresas,
proceso administrativo, organigrama, análisis foda entre otros.

Para medir este indicador, se ha realizado la valorización de la empresa a

través de las matrices, esta metodología empleada en la valorización es
comúnmente utilizada para valorizar empresas con expectativas de
continuidad.

Este trabajo inicia con el diseño del plan estratégico como propuesta,
basado en el análisis del entorno externo e interno, definición de la visión y
misión, los objetivos de largo plazo, las estrategias a través de cinco
matrices, así como las acciones y objetivos de corto plazo. Es un tema
relevante, dado que es de interés de los accionistas y de la alta gerencia
monitorear la gestión de la empresa para medir si ella generará o no valor.

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II ÍNDICE
I. INTRODUCCION……………………………………………………………………………………………5
II. DESARROLLO...................................................................................................................................... 6
1. IDENTIFICACION DE LA ORGANIZACIÓN.....................................................................................6
1.1 Razón Social y Nombre Comercial..........................................................................................6
1.2 Domicilio Fiscal........................................................................................................................ 6
1.3 Clasificación/ Tipos de empresa..............................................................................................6
1.4 Giro del Negocio....................................................................................................................... 6
1.5 Reseña Histórica...................................................................................................................... 6
2. PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA................................................................................7
2.1 Misión........................................................................................................................................... 7
2.2 Visión............................................................................................................................................ 7
2.3 Valores.......................................................................................................................................... 7
3. TIPOS DE EMPRESAS.................................................................................................................... 7
3.1 Según el Sector de Actividad........................................................................................................7
3.2 Según el Tamaño......................................................................................................................... 8
3.3 Según la Propiedad del Capital....................................................................................................8
3.4 Según el Ámbito de Actividad.......................................................................................................8
3.5 Según el Destino de los Beneficios..............................................................................................8
3.6 Según la Forma Jurídica...............................................................................................................8
4. EL PROCESO ADMINISTRATIVO...................................................................................................8
4.1 Planeación.................................................................................................................................... 8
4.2 Organización................................................................................................................................. 9
4.3 Dirección....................................................................................................................................... 9
4.4 Control.......................................................................................................................................... 9
5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL – ORGANIGRAMA...............................................................11
5.1 Por su Forma.............................................................................................................................. 11
5.2 Por Su contenido........................................................................................................................ 11
5.3 Por su finalidad comunicativa.....................................................................................................11
6. ANÁLISIS DEL ENTORNO - ANÁLISIS FODA...............................................................................12
7. ESTRATEGIAS EMPRESARIALES................................................................................................13
8. MATRICES...................................................................................................................................... 13
8.1 Matriz de Macro Segmentación..................................................................................................13
8.2 Matriz EFE.................................................................................................................................. 14
8.3 Matriz EFI................................................................................................................................... 15

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8.4 Matriz MPC................................................................................................................................. 16

9. OBJETIVOS ORGANIZACIONES..................................................................................................16
9.1 Objetivos Largo Plazo.................................................................................................................16
9.2 Objetivos Mediano Plazo............................................................................................................17
9.3 Objetivos Corto Plazo................................................................................................................. 17
10. CLIMA LABORAL....................................................................................................................... 17
11. CULTURA ORGANIZACIONAL..................................................................................................17
12. MOTIVACIÓN............................................................................................................................. 17
13. EL KAIZEN................................................................................................................................. 18
14. REINGENIERÍA.......................................................................................................................... 19
15. EL BENCH MARKING................................................................................................................20
III. CONCLUSIONES........................................................................................................................... 21
IV. RECOMENDCIONES..................................................................................................................... 22

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III. INTRODUCCIÓN

En el Perú la historia de los Supermercados data del año 1950, con la apertura del
primer negocio de este tipo llamado Súper Market y la llegada de otros operadores
de tiendas por departamento como Sears. El crecimiento de estas empresas se vio
truncado con la incursión del gobierno militar del General Velazco Alvarado
(década de 1970), cuando se expropiaron diversos negocios privados.

A mediados de los años 1990 la oferta de los supermercados retrocedió treinta

años. Las cadenas existentes tales como Galax, Todos y Monterrey dejaron el
mercado local, quedando solo Wong y Scala; éste último vendió su operación en el
país al grupo Santa Isabel de Chile, que luego fue adquirida por el grupo holandés
Disco Ahold, siendo transferido en el 2004 al grupo local Intercorp. La salida de
estos operadores afectó a la industria del retail peruano, no solo porque eran las
pioneras incluso en el lanzamiento de multiformato (Scala con el formato hiper en
el país), sino también porque su participación de mercado actual hubiera superado
a la del canal tradicional, que hasta la actualidad se mantiene firme a nivel local.
Según un informe de Kantar Worldpanel Latam (2014) el desarrollo del canal
moderno del 2010 al 2013 ha sido muy lento, pasando de 18% a 20% de
penetración, mientras que el canal tradicional cuenta con el 80% de la
penetración, siendo los segmentos D y E los que tienen mayor preferencia de
compras en dicho canal. Los principales operadores de supermercados en el
mercado local son Cencosud, con 38% de participación, que opera bajo las marcas
de Wong y Metro.

En segundo lugar, se encuentra Supermercados Peruanos con 35% de participación

del mercado, con las marcas Plaza Vea, Vivanda y Mass. En tercer lugar, se
encuentra Falabella con 27% de participación con Hipermercados Tottus, con
locales ubicados en Lima y provincias.

La competitividad en el canal tradicional (mercados y bodegas) aún es agresiva en

algunas zonas urbanas del país, lo que representa una oportunidad para revisar la
estrategia actual que los supermercados aplican para continuar con su plan de
expansión y penetrar en el mercado nacional a tasas mayores a las registradas en
los últimos años.

En este sentido, el presente trabajo presenta estrategias que, de ser aplicadas,

permitirán a Supermercados Peruanos consolidar el liderazgo en el mercado en los
próximos años.

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I. DESARROLLO
1. IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
1.1 Razón Social
 Supermercados peruanos SA

1.2 Ruc:
 RUC: 20100070970

1.3 Nombre Comercial:

 Plaza vea

1.4 Domicilio Fiscal

 Cal. Morelli. Nro. 181 int P-2 Distrito de san Borja provincia y departamento de
lima-Perú

1.5 Clasificación/ Tipos de empresa

 Plaza Vea es la marca de hipermercados y supermercados de la empresa

Supermercados Peruanos S.A. perteneciente al prestigioso Grupo Interbank.
 Somos una empresa 100% peruana que da trabajo a más de 10 mil personas
en Lima y provincia, distribuidas entre sus más de 80 tiendas, ¡Y seguimos
creciendo!
 Fuimos el primer hipermercado en salir a provincias en el año 2007 lo que nos
valió una serie de reconocimientos como el Gran Premio a la Creatividad
Empresarial y un Effie de Plata.
 En el 2009 fuimos elegidos como una de las mejores empresas para trabajar
en el Perú, ocupamos el puesto 7 en el ranking general de Great Place to work.
 En el 2009 Plaza Vea logra certificación internacional para sus alimentos
frescos, es la primera cadena de supermercados del país con certificación
HACCP.
 Plaza Vea sigue creciendo por todo el país y se sigue extendiendo.

1.6 Giro del Negocio

 Empresa comercializadora de alimentos y bebidas.
1.7 Reseña Histórica

Los orígenes de Plaza Vea se remontan hacia los años 1990 cuando la cadena de

supermercados Santa Isabel ingresó a operar al Perú en 1993, cuando abrió su primer
local en el distrito de San Borja (donde hoy funciona el Centro Comercial La Rambla),

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tras la quiebra del anterior supermercado Scala Gigante. Santa Isabel compró los
locales libres de Maxi en la ciudad de Lima y ocupó algunos locales de Monterey.
Transcurridos algunos años, en 2001 Santa Isabel, como parte de la operación
regional como grupo, fue comprada por Disco-Ahold Perú como parte de Ahold. Con
estos hechos, se lanza Plaza Vea, ya que en ese momento se decide inaugurar sus
supermercados con más de 4000 metros cuadrados (Proyecto P4K), marca que Ahold
ya operaba en Argentina, o como Tops en Santiago de Chile. El primer local con el
nuevo formato fue abierto el 1 de octubre de 2001 en el Jockey Plaza Shopping
Center. Luego de la crisis de Ahold en el mundo, y en la decisión de recapitalizarse,
en 2003 vendió las operaciones peruanas a Intercorp, creando la razón
social Supermercados Peruanos S.A. Luego, debido a temas de meramente
comerciales y de ventas, ya que Santa Isabel en Chile era del grupo Cencosud, entre
2006 y 2009 todas las tiendas Santa Isabel se convirtieron en Plaza Vea.
Plaza Vea fue expandiéndose con la apertura de diversos supermercados por toda la
ciudad de Lima durante casi cuatro años. A inicios de 2007, la cadena decide dejar
Lima para incursionar por primera vez en otras ciudades peruanas. De esta manera,
se inauguró un supermercado Plaza Vea en la ciudad de Trujillo, convirtiéndose así en
el primer supermercado en salir a provincias, tras la quiebra de Supermercados
Monterey en 1993.
Posteriormente se llevaron a cabo otras aperturas en Chiclayo, Callao, Huancayo, Ica
y Arequipa. El 5 de noviembre de 2013, la cadena lanzó unos cambios de imagen y
eslogan corporativos. Hasta enero de 2018, opera 103 locales en todo el Perú, lo que
la convierte en la cadena más grande de sus rubros en ese país.
2. PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

2.1 Misión
Estamos comprometidos con crear oportunidades que inspiren a las personas y las
empoderen para lograr un impacto positivo en la sociedad por medio de nuestro
propósito: “Impulsamos belleza para lograr realización personal”
2.2 Visión
Ser reconocidos como el canal líder en ventas corporativas del país, convirtiéndonos
en la primera alternativa de compra para las empresas
2.3 Valores
 Liderazgo: lograr los objetivos e inspirar a otro.
 Pasión: disfrutar lo que hacen y buscar máximo potencial
 Compromiso: asumir la responsabilidad
 Orgullo: ser parte de un equipo exitoso.
 Son emprendedores

2.4 objetivos
 Ser líder del mercado: tener mayor participación en el mercado y ser líder.
 Ser un de las compañías peruanas más rentables para el peruano.
 Estar entre las mejores empresas para trabajar en el Perú. Formar parte del
ranking.
 Mejorar su eficiencia a nivel de investigación, producción y distribución
 Fortalecer su capacidad de adecuación a los cambios en el entorno
 Incursión en mercados nuevos.

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3. TIPOS DE EMPRESAS
3.1 Según el Sector de Actividad
La empresa es del Sector terciario de servicio, porque se dedica a la venta de
productos ya elaborados.
3.2 Según el Tamaño
Es una gran Empresa perteneciente al grupo Intercorp, porque tienen instalaciones
propias, sus ventas varían más de millones de dólares, cuenta con varios empleados
de confianza y sindicalizados y cuentan con un sistema de administración y operación
muy avanzado y pueden obtener líneas de crédito y préstamos importantes con
instituciones financieras nacionales e internacionales.

3.3 Según la Propiedad del Capital

Es una empresa privada, porque las inversiones vienen de la misma empresa, ellos
solos se organizan y ven lo mejor para empresa

3.4 Según el Ámbito de Actividad

plaza vea es una cadena de supermercados multinacional ya que forma parte del
conglomerado peruano Intercorp el cual también alberga los supermercados vivanda,
más y Makro.

3.5 Según el Destino de los Beneficios

Empresas con ánimo de Lucro: Cuyos excedentes pasan a poder de los propietarios,
accionistas, etc.

3.6 Según la Forma Jurídica

Sociedad Anónima: Tienen el carácter de la responsabilidad limitada al capital que
aportan, pero poseen la alternativa de tener las puertas abiertas a cualquier persona
que desee adquirir acciones de la empresa. Por este camino, estas empresas pueden
realizar ampliaciones de capital, dentro de las normas que las regulan

4. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
4.1 Planeación
El Planeamiento Estratégico de la empresa Supermercados Peruanos SA es que
opera dentro de la industria peruana de retail. En el Perú, la penetración de
mercado en ésta es aún pequeña industria, dado que, un alto porcentaje de las
opciones de compra de los consumidores están orientadas hacia los mercados
tradicionales y bodegas, lo que significa que existen grandes espacios para
desarrollarse. Es así como surge el presente plan para el desarrollo de estrategias
y objetivos que permiten a SPSA aprovechar las oportunidades del entorno y
alcanzar su consolidación en el mercado peruano, teniendo en cuenta entre otros
aspectos, el estudio de los factores internos y externos. Estas estrategias y
objetivos, se originan del análisis de las diferentes matrices que permiten entender
la situación actual de SPSA para dar paso a la nueva visión planteada al año 2025,
manteniendo una estrecha relación con la comunidad y el medio ambiente. Las

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estrategias propuestas del presente documento se concretan en objetivos de largo

y de corto plazo, los mismos que marcan los hitos para el logro de la nueva visión
de SPSA: al 2025 ser el supermercado más rentable del Perú, a través de un uso
sostenible y eficiente de los recursos, impactando positivamente en la calidad de
vida de nuestros clientes y de la comunidad

El siguiente documento desarrolla el plan estratégico de Supermercados Peruanos

SA, que es una empresa que opera en la industria peruana de supermercados. En
Perú, la penetración de mercado en esta industria es aún pequeña, ya que un alto
porcentaje de las opciones de compra de los consumidores están orientadas a
mercados tradicionales y tiendas de barrio, por lo que existen grandes áreas de
desarrollo. Ante esto, el siguiente trabajo tiene como objetivo desarrollar las
estrategias y objetivos que permitan a SPSA aprovechar las oportunidades del
entorno y alcanzar su plena capacidad en el mercado peruano, teniendo en cuenta
el estudio de factores internos y externos, entre otros aspectos. Estas estrategias y
objetivos se originaron a partir del análisis de las diferentes matrices que permiten
entender la situación actual del SPSA dando paso a la nueva visión trazada para el
2025, que mantiene una estrecha relación con la comunidad y el medio
ambiente. Las estrategias propuestas en el siguiente trabajo se enfocan en los
objetivos de largo y corto plazo, que marcarán los hitos para el logro de la nueva
visión de SPSA: ser el supermercado más rentable del Perú al 2025, a través de
un uso sostenible y eficiente de los recursos con un impacto positivo en la calidad
de vida de nuestros clientes y comunidad.

4.2 Organización
Es una empresa descentralizada ya que no solo se ubica en Lima, la capital, sino
también en diversas provincias. Mediante esta estrategia multi-doméstica, Plaza
Vea, puede dirigir un negocio nacional manteniendo un acercamiento local a nivel
nacional.

4.3 Dirección
La empresa Plaza Vea se hizo un sondeo aproximado con el total de la población
que labora actualmente. Se consideran los siguientes grupos: Por un lado, decir
que la principal función de la cultura es cohesionar, puesto que en el marco de
una organización la cultura genera en los sujetos un sentimiento de pertenencia.
En este sentido, se la considera como el adhesivo social que mantiene unidos a
los sujetos en torno a un proyecto. Por ello plaza vea tiene como costumbre con
sus colaboradores realizar las siguientes actividades

4.4 Control
El control es un elemento muy importante y esencial en el proceso administrativo
activo de Plaza Vea ya que incluye la supervisión de todas las actividades que se

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emprenden para garantizar que las operaciones real es coincidan con las
operaciones planificadas El control llevado por Plaza Vea es organizado y lleva las
siguientes bases: El control financiero de Plaza Vea conlleva un proceso de
retroalimentación para garantizar el cumplimiento de los planes para esto Vea:
Cuenta con un análisis de preparación de pronósticos financieros de ventas y
costos. Análisis de presupuesto de producción detallando el material requerido,
mano de obra y equipo. Después de identificar los costos e ingresos se hace un
balance general y se corrige si es necesario los procesos y ajusta las
proyecciones. La mercadotecnia en Plaza Vea es de vital importancia en esta
empresa ya que es una función para crear, comunicar y entregar valor a los
Control de Mercadotecnia clientes por lo cual Plaza Vea utiliza ciertas estrategias
para realizar este control. Estrategias Genéricas: Donde resalta la calidad y
atributos tangibles e intangibles de los productos el control es un elemento muy
importante y esencial en el proceso administrativo activo de Plaza Vea ya que
incluye la supervisión de todas las actividades que se emprenden para garantizar
que las operaciones real es coincidan con las operaciones planificadas El control
llevado por Plaza Vea es organizado y lleva las siguientes bases: El control
financiero de Plaza Vea conlleva un proceso de retroalimentación para garantizar
el cumplimiento de los planes para esto Vea: Cuenta con un análisis de
preparación de pronósticos financieros de ventas y costos. Análisis de
presupuesto de producción detallando el material requerido, mano de obra y
equipo. Después de identificar los costos e ingresos se hace un balance general y
se corrige si es necesario los procesos y ajusta las proyecciones. La
mercadotecnia en Plaza Vea es de vital importancia en esta empresa ya que es
una función para crear, comunicar y entregar valor a los Control de Mercadotecnia
clientes por lo cual Plaza Vea utiliza ciertas estrategias para realizar este control.
Estrategias Genéricas: Donde resalta la calidad y atributos tangibles e intangibles
de los productos.
Teniendo en consideración que el sector de supermercados en el Perú se
encuentra lejos de estar a los niveles de penetración de mercado en comparación
con los otros países de la región, obliga a Supermercados Peruanos S. A. a
evaluar constantemente y controlar sus objetivos de corto y largo plazo de forma
estricta. Supermercados Peruanos S. A. deberá de contar y asignar al personal
idóneo para el cumplimiento de estas tareas, quienes tendrán una comunicación
directa con los responsables de la toma de decisiones

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5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL – ORGANIGRAMA

5.1 Por su Forma

 Organigrama Mixto, porque Esta gráfica es la combinación entre el organigrama
vertical y el organigrama horizontal, su utilización es por razones de espacio.
5.2 Por Su contenido
 Es de contenido Estructural por que Describe la estructura orgánica de la empresa.
5.3 Por su finalidad comunicativa
su finalidad de este organigrama es ayudar a que las empresas ayudan a
mantener una cadena de mando con jerarquías, pero a la vez generan una
comunicación entre iguales y destacan las funciones de áreas y personas.

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6. ANÁLISIS DEL ENTORNO - ANÁLISIS FODA

FORTALEZA. OPORTUNIDADES
 Economía de escala.  El crecimiento del poder adquisitivo origina
 Alta liquidez. que el consumo aumente.
 Mayor comunicación a través de medios  La confianza en la estabilidad económica
masivos. del país hará que las inversiones no se
 Tarjetas de crédito para facilidad de pago de detengan
los clientes.  La baja penetración de supermercados
 Productos y servicios de calidad. ofrece una gran oportunidad de
 Marcas propias. crecimiento.
 Personal capacitado.  El crecimiento del uso de la internet
posibilita el desarrollo de nuevos canales de
venta como el virtual.

DEBILIDADES AMENAZAS

 Crecimiento lento en la penetración del  Contrabando de informalidad que

mercado.
 Alta rotación del personal.
 Puntos de venta no cubren la demanda.
 Mermas por robo o vencimiento de producto.
 Falta de conocimiento del consumidor.
 Costos logísticos altos por falta de sistema de
7. ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
información.
8. MATRICES
restan competividad a los
supermercados.
 Terrenos idóneos cada vez más
escasos y con incremento de precio
que eleva el costo de inversión.
 Niveles de inseguridad que elevan
los robos en los supermercados y
afectan merma.
 Falta de infraestructura en las vías
de transporte que encárese los
costos logísticos

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7. ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

El plan estratégico de Supermercados Peruanos S. A.- se caracteriza por la

generación de estrategias por medio del emparejamiento, es decir, la combinación de
los recursos y habilidades internas con las oportunidades y amenazas generadas por
factores externos

Una de las estrategias que más se utiliza es la de, tener un plan agresivo de
expansión y buscar el crecimiento continuo de la Marca a nivel nacional “mediante una
expansión de mercado tanto en Lima como provincia.

8. MATRICES

8.1 Matriz de Macro Segmentación

NECESIDADES SEGMENTO DE CLIENTES

seguridad para las familias peruanas

nutrición amas de casa

tranquilidades profesionales

imagen

presentación

CARACTERISTICAS DE BIEN O SERVICIO

Promociones
Recetas
marcas propias
catálogos

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8.2 Matriz EFE

OPORTUNIDADES PESO CALIFICACIÓN PUNTUACIÓN

El mejoramiento del poder adquisitivo originará que aumente 0.12 4 0.48

el consumo masivo

La confianza en la estabilidad económica del país hará que 0.07 2 0.14

las inversiones no se detengan

La baja penetración de supermercados ofrece una gran 0.09 2 0.19

oportunidad de crecimiento

El crecimiento del uso de la internet posibilita el desarrollo de 0.30 3 0.90

nuevos canales de venta como el virtual

SUB TOTAL 0.58 1.71

AMENAZAS PESO CLASIFICACION PUNTUACION

Terrenos idóneos cada vez más escasos y con incremento de 0.25 4 1.00
precio, que eleva el costo de la inversión

Contrabando de informalidad que restan competividad a los 0.07 2 0.14

supermercados.

Niveles de inseguridad que elevan los robos en los 0.05 3 0.15

supermercados y afectan merma

Falta de infraestructura en las vías de transporte que 0.05 2 0.10

encárese los costos logísticos

TOTAL 1.00 3.01

Tabla de clasificación
Las calificaciones indican el grado de eficiencia con que las estrategias de la
empresa responden a cada factor donde 4 representa que la respuesta es muy

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2

buena 3 representa una respuesta por arriba de la media 2 representa una

respuesta poca valiosa y 1 representa una respuesta mal.

8.3 Matriz EFI

OPORTUNIDADES PESO CLASIFICACION PUNTUACION

Economías de escala 0.08 3 0.28

Marcas propias 0.11 3 0.26

Facilidad de pago para el cliente (tarjeta de crédito) 0.13 3 0.17

Productos y servicios de calidad 0.09 2 1.00

Personal capacitado y motivado 0.12 3 0.24

SUB TOTAL 0.53 1.95

AMANAZAS PESO CLASIFICACION PUNTUACION

Crecimiento lento en la penetración de mercado 0.15 3 0.27

Alta rotación del personal 0.018 2 0.19

Mermas por robo o vencimiento de productos 0.09 3 0.45

Falta de conocimiento del consumidor 0.05 2 0.20

TOTAL 1 3.06

Un puntaje total por encima de 2.5 indica que la empresa mantiene una posición interna
fuerte, en este caso la matriz EFI de plaza vea se encuentra en un puntaje muy buena ya
que la puntuación es de 3.06.

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8.4 Matriz MPC

Supermercados Peruanos Wong/Metro Hiper.Tottus

(Grupo Interbank) (Grupo Cencosud) (Grupo Falabella)

FACTORES PESO CLASIFICACIÓN PUNTUACIÓN CLASIFICACIÓN PUNTUACIÓN CLASIFICACIÓN PUNTUACIÓN

CLAVE DE
ÉXITO
Precios 0.15 3 0.45 3 0,33 3 0,44
competitivos
Marcas 0.18 3 0.15 4 0,44 4 0,24
propias
Promociones 0.13 3 0.39 3 0,27 2 0,33

Calidad de 0.10 2 0.30 3 0,24 3 0,18

los productos
Proximidad al 0.13 3 0.39 2 0,33 2 0,33
cliente
Calidad de 0.10 3 0.40 2 0,16 2 0,12
los productos
Canal de 0.10 2 0.20 3 0,24 2 0,22
venta virtual
Servicio al 0.06 3 0.18 2 0,18 3 0,16
cliente
Relación con 0.05 3 0.15 3 0,27 2 0,33
los
proveedores
1 2.64 2.46 2.35
TOTAL

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2

Los valores a asignar a cada uno de los factores indican la importancia que ellos tienen para las
empresas que se están comparando. Un puntaje total por encima de 2.5 indica que la empresa
mantiene una posición interna fuerte. Un puntaje total por encima de 2.5 indica que las
empresa mantiene una posición interna fuerte.

9. OBJETIVOS ORGANIZACIONES
9.1 Objetivos Largo Plazo
 Al 2025, lograr una penetración del 45% en el mercado de consumo masivo.
 Al 2025 mantener el multiplo EV / EBITDA al promedio del sector (regional y
extranjero)
 Al 2025 conseguir un índice de satisfacción al cliente mayor al 85%

9.2 Objetivos Mediano Plazo

 Se espera un incremento en los niveles de producción a 2,400 porciones
mensuales.
  Producir y vender las paletas congeladas de frutas 

9.3 Objetivos Corto Plazo

 Impulsar presencia de la Marca en Redes Sociales, Internet y Aplicaciones.
 Mantener el multiplo EV / EBITDA al promedio del sector (regional y extranjero).
 Incrementar la satisfacción del cliente.
 Mejorar Negociaciones Comerciales.
 Incrementar las ventas en promedio 7% por año.
 Reducir el tiempo de respuesta de quejas de clientes a menos de 72 horas en
promedio.
 Abrir 8 tiendas por año.
 Incrementar margen Operativo.
 Lograr que más del 90% de mandos medios tengan nivel académico profesional.
 En un año, crear un centro de distribución para logística propia.
 Minimizar la Generación de Merma.
 Lograr un índice de satisfacción interna superior al 90%.
 Lograr que el 90% del personal tenga más de 200 horas de capacitación en servicio al
cliente.

10. CLIMA LABORAL

Las organizaciones deben considerar la importancia que tiene el clima laboral y
como este se incide en el desempeño de los colaboradores, cuando este es
adecuado, los colaboradores se sienten más identificados con la empresa y esto
se refleja en su rendimiento.

11. CULTURA ORGANIZACIONAL

 Nuestra Cultura habla por nosotros. Da a conocer con claridad a dónde
queremos llegar (Nuestra Visión), Describe quiénes somos y qué hacemos

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2

para lograrlo (Nuestra Misión), Y define lo que nos sostiene en ese camino
(Nuestros Valores). Ofrecemos un servicio de calidad en todo sentido: Con
respecto a nuestros Clientes: Máximo esfuerzo en el Servicio al Cliente,
superando sus expectativas y proporcionándoles el más alto nivel de
calidad en los productos, manteniendo siempre una conducta honesta. Con
respecto a nuestros Colaboradores: Es compromiso de todos, el máximo
esfuerzo por crear un centro de trabajo sobre la base del respeto mutuo y la
valoración de la comunicación abierta a todo nivel

12. MOTIVACIÓN

 Generar un atractivo plan de capacitación.

 Establecer claramente la línea de carrera.
 Efectuar sistemas de premios y bonos.
 Formular planes de retención.
 Tenemos beneficios especiales creados para los colaboradores del grupo
Interbank en las Empresas del grupo.
 Tenemos una política de reconocimiento al trabajo bien hecho que lleva por
nombre “Te pillé” donde un jefe agradece el gesto de uno o varios
colaboradores que hicieron algo especial en su sección o tienda.
 Tenemos una política de reconocimiento denominada “El colaborador del
mes” donde los colaboradores de cada área escogen al mejor colaborador
de su sección y los ganadores de cada sección disputan el mejor
colaborador de tienda (por votación de las jefaturas).
 Se realiza una ceremonia mensualmente en reconocimiento a los
colaboradores de toda la Empresa por el tiempo de servicio.

13. EL KAIZEN
La empresa plaza vea utiliza el paso de HOUSEKEEPING KAIZEN

PASO1 Seiri
 Trabajos en proceso.
 Herramientas innecesarias.
 Maquinaria no usada.
 Productos defectuosos.
 Papeles y documentos.

PASO2 Seiton

 Las cosas deben de permanecer en orden de lista para su uso

PASO3 Seiso

 Mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado

PASO4 Seiketsu

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 Tenga el habito de estar limpio y bien presentado, comenzando con su

persona

PASO5 Shitsuke

 Siga los procedimientos y estándares de su lugar de trabajo

 Clasificación y descarte
 Limpieza
 Disciplina y compromiso
 Higiene y visualización
 Organización

14. REINGENIERÍA

La Reingeniería y su aplicación en la Empresa plaza vea se ha demostrado

que esta ofrece la manera de:

 Replantear los procesos trasversales de la compañía pensando en el

bienestar general y no en el de las áreas individualmente.

 Construir un modelo actual de la Empresa, analizarlo y utilizarlo para

diseñar nuevos procesos y estructuras organizacionales.

 Tomar en cuenta las diferentes necesidades de cada Departamento de la

Empresa y delinear sus roles en el Proceso de Reingeniería.

 Posicionar la Empresa para reaccionar ante las condiciones y retos

cambiantes del mercado.

 Crear una necesidad propia para el cambio continuo y hacer de este un

amigo y no un adversario tanto de la Gerencia como de los trabajadores.

 Cultivar un ambiente que fomente y gratifique no solo la garantía de calidad

sino la iniciativa de calidad.

 Implementar la nueva operación de la Empresa y la estructura

Organizacional para minimizar, a la vez, cualquier aspecto de incertidumbre
en el lugar de trabajo.

 Modificar los sistemas tecnológicos que apoyan la nueva estructura.

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Reingeniería es voluntad para realizar cambios fundamentales en las

prácticas desactualizadas de costumbre y la guía paso a paso con
indicaciones precisas, y los puntos de vista del mundo actual.

Hoy en día la Reingeniería es la herramienta fundamental y la última del

cambio, ella dirige el proceso de la Empresas, instrumento de realización
del trabajo con las personas o con las maquinas. En su estado presente
ayuda a ajustar los negocios, en el futuro continuara moviendo el negocio.

La Reingeniería como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de

nombres, entre ellos: modernización, transformación y reestructuración. Sin
embrago, e independientemente del nombre, la meta es siempre la misma:
aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la
optimización de los costos, este objetivo es constante y se aplica por igual a
la producción de bienes o a la prestación de servicios.

15. EL BENCH MARKING

La importancia del Benchmarking como herramienta de apoyo es la calidad en el

servicio de la organización y, por ende, alcanzar la satisfacción al cliente,
básicamente todos somos sujetos de consumo, el servicio que brinda una empresa
se ha vuelto una variable que diariamente está siendo monitoreada por los
Gerentes o directores, pues esta variable se ha vuelto un factor de éxito o fracaso
para la empresa.

El Benchmarking puede permitir conseguir tener una actitud crítica con lo que la
empresa ha estado haciendo. Fomenta la auto-evaluación o análisis interno,
teniendo en cuenta el exterior; es decir, hace que la dirección y las personas
implicadas en el proceso estén alerta de las posibles mejoras, en base a lo que
ocurre en otras organizaciones externas, mejorando estos otros procesos, la
calidad en el servicio.

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I. CONCLUSIONES

 Para implementar las estrategias anteriores se debe capacitar al

personal a través de talleres, conferencias y/o charlas; incrementar la
variedad de productos (línea y gama), seleccionar productos de calidad,
continuar con los precios bajos, diseñar un plan de medios publicitarios,
mejorar la infraestructura, incorporar mayor tecnología, implementar un
sistema de información para identificar los productos de mayor
rentabilidad y alta rotación, incrementar las ventas de los clientes
actuales a través de programas de fidelización, atraer a los clientes de
la competencia por medio de la publicidad, atraer a los no usuarios a
través de la comunicación, realizar nuevos canales de distribución y de
segmentos de mercados; y ampliar la línea de productos ya sea en
línea propia y de terceros con exclusividad.

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 Las principales estrategias que resultaron de aplicar las matrices EFE,

EFI, MMS, FODA y MPC para contribuir con el incremento de las ventas
son construir apoyándose en los puntos fuertes, reforzar las áreas
vulnerables, concentrar la inversión en segmentos con alta rentabilidad
y bajo riesgo, penetración de mercado, desarrollo de nuevos mercados
y desarrollo del producto.

 Se ha identificado que PLAZA VEA, cuenta con ventajas en los

aspectos internos de carácter comercial las cuales son variedad de
productos, precios bajos y accesibles y buena calidad de sus productos
ofrecidos. También, se dieron a conocer debilidades como la poca
inversión y la carencia de un plan estratégico que oriente a la empresa
hacia el logro de sus objetivos. Otros tipos de fortalezas son que cuenta
con un personal capacitado y solidez financiera. Respecto al
diagnóstico de los aspectos externos se concluye que el incremento de
la población y el poder adquisitivo favorecen a la expansión de este tipo
de negocio. La actual competencia existente, la entrada de nuevos
competidores y las expectativas más exigentes de los clientes son
aspectos a considerar por el alto impacto negativo que podrían
ocasionar en caso no se adopten nuevas estrategias. En conclusión, la
empresa responde a una posición interna sólida y de manera positiva a
las oportunidades y amenazas que existentes en su sector.

 La actual visión y misión de la empresa, no representan los verdaderos

intereses de Supermercados Peruanos.

II. RECOMENDACIONES

 Se recomienda Conservar el nivel de posicionamiento que se ha

obtenido hasta la actualidad y seguir identificando las exigencias del
mercado para captar mayor cantidad de clientes y así lograr una mayor
preferencia en ellos. Se sugiere, además, escuchar las opiniones y
sugerencias de los clientes para conocer los motivos por lo que
prefieren acudir a Plaza vea antes que la competencia.

 Optimizar la calidad de servicio que brindan con el fin de generar aún

un mayor posicionamiento en el mercado, ya que gracias al buen

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servicio que se brinda actualmente, la permite diferenciarse de la

competencia y ser el supermercado preferido de los clientes.

 Implementar capacitaciones e-learning en una empresa tan grande

como Supermercados Peruanos S.A. es de mucha utilidad debido a
facilidad para llegar a muchos lugares en tan corto tiempo y hacer de
estas capacitaciones algo entretenido para el colaborador.

 En plaza vea debería implementar el plan estratégico propuesto, que

considera la subsanación de las debilidades que es la falta de
planeamiento; por otro lado, el fortalecimiento de sus ventajas de
precios bajos, variedad y calidad de productos. Por consiguiente, debe
aprovechar las oportunidades presentes en el mercado, como es el
incremento de la población y el aumento del poder adquisitivo.
También, la empresa debe prepararse para enfrentar la competencia
existente, los nuevos competidores y las expectativas exigentes de los
clientes.

 Adoptar la nueva visión y misión sugeridas, pues éstas están orientadas

a mantener a SPSA como líder en la industria involucrando y
manteniendo informados a todos los colaboradores. La visión deberá
ser compartida en toda la empresa y además ser pública.

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