INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO

VIDA NUEVA
SEDE MATRIZ

TECNOLOGÍA SUPERIOR EN ADMINISTRACIÓN

ASIGNATURA: PLANIFICACIÓN

CÓDIGO: 2121301

NIVEL: PRIMERO

MODALIDAD: PRESENCIAL

JORNADA: MATUTINA

TEMA:

DISEÑO DE PLAN OPERATIVO

AUTORES:

CALAPUCHA JORDY
COLLAGUAZO DENISSE
GAONA ERIKA
MOLINA NICOLE
MORALES ANAHI
QUINAUCHO DAVID

DOCENTE: ING. ESTEFANI SEGURA

ABRIL 2021 – SEPTIEMBRE 2021

QUITO ECUADOR
 ÍNDICE DE CONTENIDO

1. RESUMEN EJECUTIVO............................................................................................ 1

2. OBJETIVOS................................................................................................................. 2

2.1. OBJETIVO GENERAL................................................................................................ 2

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS......................................................................................... 2

3. MARCO TEÓRICO..................................................................................................... 3

3.1. PROCESO ADMINISTRATIVO....................................................................................3

3.1.1. Planificación...................................................................................................... 3

3.1.2. Organización..................................................................................................... 3

3.1.3. Dirección........................................................................................................... 3

3.1.4. Control............................................................................................................... 4

3.2. PLANIFICACIÓN....................................................................................................... 4

3.2.1. Tipos de planes:................................................................................................. 4

3.3. ENTORNO................................................................................................................ 4

3.3.1. Entorno interno................................................................................................. 4

3.3.2. Entorno externo................................................................................................. 5

3.4. MATRIZ FODA....................................................................................................... 6

3.5. MATRICES............................................................................................................... 8

3.5.1. Matriz PESTEL.................................................................................................. 8

3.5.2. Matriz de aprovechabilidad...............................................................................9

3.5.3. Matriz de vulnerabilidad.................................................................................10

3.5.4. Matriz política – objetivo – estrategia.............................................................11

3.6. FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL...............................................................................12

3.6.1. Misión.............................................................................................................. 13

3.6.2. Visión............................................................................................................... 13

I
 3.6.3. Principios........................................................................................................ 13

3.6.4. Políticas........................................................................................................... 13

3.7. PLANIFICACIÓN ANUAL........................................................................................ 13

3.7.1. Balanced Score Card o Cuadro de Mando INTEGRAL..................................13

3.7.1. Diagrama de Gantt............................................................................................ 14

4. DESARROLLO.......................................................................................................... 15

4.1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA...........................................................................15

4.2. ANTECEDENTES.................................................................................................... 16

4.2.1. Estudio de caso................................................................................................ 16

4.3. FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL...............................................................................17

4.3.1. MISIÓN........................................................................................................... 17

4.3.2. VISIÓN............................................................................................................ 17

4.3.3. VALORES.............................................................................................................. 17

4.3.4. PRINCIPIOS.......................................................................................................... 17

4.4. MATRIZ FODA..................................................................................................... 19

4.5. PLAN DE ACCIÓN.................................................................................................. 20

4.6. ANEXOS................................................................................................................ 22

4.6.1. Matriz de Análisis FODA................................................................................22

4.6.2. Matriz de Aprovechabilidad............................................................................24

4.6.3. Matriz de Vulnerabilidad................................................................................. 25

4.6.4. Matriz de Involucrados.................................................................................... 26

5. CONCLUSIONES...................................................................................................... 28

6. BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................ 29

7. ANEXOS..................................................................................................................... 30

II
 INDICE DE TABLAS

TABLA 1: DISTRIBUIDORES DE LA EMPRESA..................................................................16

TABLA 2: MATRIZ DAFO..............................................................................................19

TABLA 3: ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS FODA................................................................22

TABLA 4: MATRIZ DE APROVECHABILIDAD...................................................................24

TABLA 5: MATRIZ DE VULNERABILIDAD........................................................................25

TABLA 6: MATRIZ DE INVOLUCRADOS...........................................................................26

III
 ÍNDICE DE FIGURAS

ILUSTRACIÓN 1: ANÁLISIS FODA.....................................................................................7

ILUSTRACIÓN 2: ESTRATEGIAS FODA..............................................................................8

ILUSTRACIÓN 3: ESTRATEGIAS FODA..........................................................................8

ILUSTRACIÓN 4: PESTEL..................................................................................................9

IV
 1. RESUMEN EJECUTIVO

El inicio y desarrollo de una empresa es un arduo proceso, sin embargo, no

imposible. Eso tiene mucho valor debido a que el crear una organización es una tarea

que nos exige mucho esfuerzo, disciplina y parte de nuestros recursos.

En el presente trabajo se ejecutará todo el conocimiento adquirido, respecto a la

primera fase del proceso administrativo, la Planeación. Esto nos permitirá tener una

visión clara para el crecimiento empresarial del negocio dentro del ámbito

gastronómico, creando y desarrollando una organización altamente competitiva en el

mercado que pueda contribuir exitosamente al progreso económico de nuestro país.

El restaurante “El Golosito” además de tener una filosofía empresarial no

establecida, pero si intuitiva, como empresa se distingue por el emprendimiento de cada

uno de sus fundadores, enfocados también a generar empleo, y ayudar a su crecimiento

económico y del País. La señora Nancy Curso, analizando las necesidades del barrio

“Los Pinos” en el sector de la Argelia, en el año 2016 lanzo su negocio gastronómico,

con actividades similares a las de un paradero.

Se analizó los diferentes aspectos, de los diferentes ángulos de fortalezas y

debilidades que posee el negocio, se vio una gran oportunidad en el campo mencionado,

ya que en el sector donde se desarrolla el emprendimiento, llegan muchas personas que

en su diario vivir esta el viaje continuo, el estudio y trabajo excesivo, que influye en la

falta de tiempo para una preparación de alimentos en casa y a horas.

1
 2. OBJETIVOS

2.1. Objetivo general

Identificar cada uno de los factores que influyen en la planificación como primera

fase del proceso administrativo, analizando los elementos básicos organizacionales para

la creación y planeación de una empresa.

2.2. Objetivos específicos

 Realizar un estudio de los fundamentos teóricos de la planificación, permitiendo

conocer cada una de las herramientas organizacionales, proceso y etapas, para el

establecimiento de una empresa.

 Analizar cada uno de los agentes, herramientas y técnicas, de la planificación

aplicado a una empresa u organización del sector, describiendo así el método de

creación organizacional.

 Establecer paso a paso la fase de planeación empresarial, para la organización en

estudio, en base a los antecedentes que sus propietarios nos presentan.

2
 3. MARCO TEÓRICO

3.1. Proceso Administrativo

“El proceso administrativo es una interacción conectada de los procesos de
planeación, organización, dirección y control, establecidas para lograr el
aprovechamiento del recurso humano, técnico, material y cualquier otro, con los que
cuenta la organización para desempeñarse de manera efectiva.” (Riquelme, 2021)

3.1.1. Planificación
La planificación es la primera del proceso administrativo; ya que esta nos sirve para
determinar por anticipado cuales son los obje5tivos que deben cumplirse y que se debe
hacer para alcanzarlos; por lo tanto, Según George Terry “La planificación es
seleccionar información y hacerse suposiciones respecto al futuro para formular las
actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales” (Bernal, 2012)

3.1.2. Organización
La organización, es un grupo de normas, cargos, comportamientos que han de
respetar toda la gente que se hallan en la compañía, la funcionalidad primordial de la
organización es contar con y coordinar todos los recursos accesibles como son
humanos, materiales y financieros. “La organización es el acto de disponer y coordinar
los recursos disponibles” (materiales, humanos y financieros). (Cruz, 2013). Funciona
mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.

3.1.3. Dirección
Comprende la predominación del administrador en la ejecución de planes,
obteniendo una contestación positiva de sus empleados por medio de la comunicación,
la supervisión y la motivación. La dirección es trascendental por: (Anonimo, s/f)

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos a lo largo de la planificación y la

organización. Por medio de ella se logran las maneras de conducta más deseables en los
miembros de la composición organizacional. La dirección eficientemente es
determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de las metas, la implementaron de procedimientos de
organización, y en la efectividad de los sistemas de control. Por medio de ella está
establecido la comunicación primordial para que la organización funcione.

3
 3.1.4. Control
El control es una fase fundamental en la gestión, puesto que, aun cuando una
organización cuente con magníficos planes, una composición organizacional idónea y
una dirección eficiente, el ejecutivo no va a poder revisar cuál es el caso real de la
organización y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van
según las metas. Según Henry Fayol. El control consiste en verificar si todo ocurre de
conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e
impedir que se produzcan nuevamente.

3.2. Planificación
3.2.1. Tipos de planes:
Planificación estratégica
Define los lineamientos generales de la empresa, por lo que únicamente lo realizan
los gerentes. Esta planificación es la base de la planificación táctica y operativa.

Planificación táctica
También conocida como planificación funcional, y comprende las actividades y
metas de cada uno de los departamentos o áreas, lo llevan a cabo los subgerentes o
supervisores.

Planificación operativa
Esta es a corto plazo de un mes a un año, se rige de acuerdo a la planificación táctica
y lo manejan los trabajadores o subordinados.

3.3. Entorno
3.3.1. Entorno interno
En el análisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para
nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: financiación, marketing,
producción, organización, etc. En definitiva, se trata de realizar una autoevaluación,
dónde la matriz de análisis DAFO trata de identificar los puntos fuertes y los puntos
débiles de la empresa.

4
 Fortalezas
Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la empresa para
explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas. Para identificarlas
podemos responder a preguntas como:

 ¿qué ventajas tenemos respecto de la competencia?,

 ¿qué recursos de bajo coste tenemos disponibles?,
 ¿cuáles son nuestros puntos fuertes en producto, servicio, distribución o marca?

Debilidades
Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es inferior a la
competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar. Para identificar las
debilidades de la empresa podemos responder a preguntas como:

 ¿qué perciben nuestros clientes como debilidades?,

 ¿en qué podemos mejorar?, ¿qué evita que nos compren

3.3.2. Entorno externo

En el análisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves para
nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas conductas de clientes,
competencia, cambios del mercado, tecnología, economía, etcétera. Se debe tener un
especial cuidado dado que son incontrolables por la empresa e influyen directamente en
su desarrollo. La matriz DAFO divide por tanto el análisis externo en oportunidades y
en amenazas.

Oportunidades
Representan una ocasión de mejora de la empresa. Las oportunidades son factores
positivos y con posibilidad de ser explotados por parte de la empresa. Para identificar
las oportunidades podemos responder a preguntas como:

 ¿existen nuevas tendencias de mercado relacionadas con nuestra

empresa?,
 ¿qué cambios tecnológicos, sociales, legales o políticos se presentan en
nuestro mercado?

Amenazas
Pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor medida afectar a
nuestra cuota de mercado. Si identificamos una amenaza con suficiente antelación
5
podremos evitarla o convertirla en oportunidad. Para identificar las amenazas de nuestra
organización, podemos responder a preguntas como:

 ¿qué obstáculos podemos encontrarnos?,

 ¿existen problemas de financiación?,
 ¿cuáles son las nuevas tendencias que siguen nuestros competidores?

3.4. Matriz FODA

Estas siglas provienen del acrónimo en inglés SWOT (strenghts, weaknesses,
opportunities, threats); en español, aluden a fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas. (Ruth, s.f.)

La matriz FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles
que, en su conjunto, diagnostican la situación interna de una organización, así como su
evaluación externa, es decir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta
que puede considerarse sencilla y que permite obtener una perspectiva general de la
situación estratégica de una organización determinada. Thompson y Strikland (1998)
establecen que la matriz FODA estima el efecto que una estrategia tiene para lograr un
equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organización y su situación externa,
esto es, las oportunidades y amenazas. (Ruth, s.f.)

¿CUÁNDO SE UTILIZA LA MATRIZ FODA?

Puede ofrecer perspectivas útiles en cualquier etapa de un esfuerzo. Puede utilizarse

para:

 Explorar las posibilidades de nuevas iniciativas o soluciones a los problemas.

 Tomar decisiones sobre el mejor camino para su iniciativa. La identificación de sus
oportunidades para el éxito en el marco de amenazas puede aclarar direcciones y
opciones.
 Determine dónde el cambio es posible. Si usted está en un punto de unión o de
inflexión, un inventario de sus fortalezas y debilidades pueden revelar las
prioridades, así como las posibilidades.
 Ajustar y precisar los planes de medio término. Una nueva oportunidad podría abrir
vías más amplias, mientras que una nueva amenaza podría cerrar un camino que
una vez existió. (Ruth, s.f.)

6
 Ilustración 1: Análisis FODA

Recuperado: https://tesisenfermeria.bdigital.uncu.edu.

Estrategias FODA
Las estrategias DAFO parten de una lista, más o menos elaborada, de fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas. Un completo análisis de la empresa ha
permitido resumir una visión introspectiva en conocimiento accionable que guiará la
toma de decisiones desde una perspectiva más estratégica. (Anonimo, 2019)

Ya conoces qué hace tu negocio diferente, a qué problemas se enfrenta, cuáles

son las áreas a mejorar y qué caminos pueden entregar mayores beneficios. Es el
momento de preguntarse «¿Y ahora qué?» (Anonimo, 2019)

¿CÓMO SE FORMAN LAS ESTRATEGIAS DAFO?

El primer paso es tener claro que la lista que se toma como punto de partida ha
de servir para crear estrategias DAFO que consigan mejorar el negocio. El siguiente es
convertir el análisis en estrategias viables, clave para tomar decisiones acertadas ahora y
en el futuro. (Anonimo, 2019)

Una lista de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas constituye una

guía de negocios práctica, pero necesita algo más. Es lo que se conoce como la matriz
TOWS (o matriz FODA). (Anonimo, 2019)

Esta metodología te ayuda a hacer conexiones entre cada cuadrante del análisis,
las cuales te servirán más adelante para combinar la información disponible y crear
estrategias DAFO. (Anonimo, 2019)

7
 Ilustración 2: Estrategias FODA

Fuente: https://www.google.com/url?sa=i&url=https%3A%2F%2Frubenmanez.com

Fortalezas – Oportunidades. Se
trata de usar las fortalezas
internas para aprovechar las
oportunidades. ¿Cuáles de las
fortalezas de tu empresa pueden
servir para maximizar las
oportunidades identificadas?
Fortalezas – Amenazas. Hay que
encontrar la forma de utilizar las
fortalezas para minimizar las
amenazas. ¿Cómo pueden
emplearse las fortalezas para
evitar o reducir el impacto
potencial de las amenazas?
Debilidades – Oportunidades. El
objetivo es reducir las debilidades
aprovechando las oportunidades.
¿Qué acciones puedes
emprender para minimizar los
puntos débiles de tu empresa
haciendo uso de las
oportunidades al alcance del
negocio?
Debilidades – Amenazas. Se
requiere trabajar para eliminar
las debilidades, con el objeto de
evitar amenazas. ¿Cómo puedes
minimizar los puntos débiles del
negocio para reducir el impacto
potencial de la amenaza?

Ilustración 3: ESTRATEGIAS FODA

Fuente: Elaboración Propia

3.5. Matrices
3.5.1. Matriz PESTEL
PEST (también conocido como PESTLE) es un instrumento que facilita la
investigación y que ayuda a las compañías a definir su entorno, analizando una serie de
factores cuyas iniciales son las que le dan el nombre. Se trata de los factores Políticos,
Económicos, Sociales y Tecnológicos. En algunos casos, se han añadido otros dos

8
factores, los Ecológicos y los Legales, aunque es muy común que se integren en
alguna de las variables anteriores si así lo requieren las características del proyecto de la
organización. Incluso hay algunos estudios que suman otro más, el de
la Industria, debido al peso que este ámbito puede tener en el resultado del análisis,
generando las siglas PESTELI. (Martín, 2017)

 Su creación se debe a dos teóricos, Liam Fahey y V.K. Narayanan, que

plantearon las bases de este nuevo método de estudio en su ensayo titulado
“Análisis macro ambiental en gestión estratégica”. (Martín, 2017)

Analisis del entorno

Es de aplicación Se adapta a cada

amplia.  caso

Tiene un enfoque Ayuda a la toma

proactivo decisiones

Ilustración 4: PESTEL

Fuente: Elaboración Propia

3.5.2. Matriz de aprovechabilidad

La Matriz de aprovechabilidad efectúa una confrontación entre las fortalezas
(factores internos) de más alto impacto y las oportunidades (factores externos) más
significativos que ofrece a las empresas. Permite relacionar las fortalezas de más alto
impacto y las oportunidades más relevantes que ofrece el medio ambiente empresarial,
para entregar a la institución una herramienta de gestión que permita determinar
acciones estratégicas

ESTRATEGIAS DE LA APROVECHABILIDAD

9
Son aquellas estrategias que constituyen el resultado del análisis de relaciones entre
fortalezas internas producto de la hoja de trabajo ponderado y la oportunidad más
relevante del entorno.

ESTRATEGIAS DE APROVECHABILIDAD DE PRIMERA PRIORIDAD

Son aquellas estrategias resultantes de la matriz de aprovechabilidad que obtuvieron

el impacto más alto del análisis. La matriz de Aprovechabilidad se entiende por su
nombre que permite ver con claridad las oportunidades y fortalezas. Podemos relacionar
las herramientas que tiene las empresa o institución, para que de acuerdo a los
resultados se puede escoger, planear, modificar y determinar lo obtenido con las
estrategias que den un alto impacto con esto favorece a las entidades en tener un
reconocimiento en el mercado.

3.5.3. Matriz de vulnerabilidad

Se llama matriz de vulnerabilidad a un conjunto de vectores organizados para
eventos de intensidad en lo cual se da un objetivo claro, cuya probabilidad de ocurrencia
en un determinado horizonte de tiempo y dependencia de la amenaza o peligrosidad en
una región estudiada.

La matriz de vulnerabilidad está definida como la medida o grado de debilidad o

sensibilidad de ser afectado por amenazas o riesgos, en función de la frecuencia y
severidad de los mismos, esta predisposición será mayor o menor dependiendo de
factores de índole físico, cultural, económico, social y estructural de la comunidad.
(Scrib, 2021)

En términos generales una matriz de vulnerabilidades son herramientas las cuales

permiten la integración del análisis cuantitativo y cualitativo realizado sobre algo o
alguien con el fin de formular planes de acción, para su protección o mejora. Entonces
teniendo presente esto las matrices se pueden estructurar por medio de tablas, hojas de
cálculo, etc. Siempre y cuando facilite su comprensión.

LA VULNERABILIDAD DEPENDE:

 Posibilidad de ocurrencia o frecuencia del evento.

 Medidas preventivas adoptadas.

10
  Factibilidad de propagación.
 Dificultad en el control, condicionada por las protecciones pasivas o activas
aplicadas

Vulnerabilidad física o estructural:

Construcción física y características de seguridad o inseguridad que ofrezcan a los
trabajadores.

Vulnerabilidad social:
Conocimiento y al entrenamiento de los trabajadores para enfrentar situaciones de
alarma o emergencia en su trabajo.

3.5.4. Matriz política – objetivo – estrategia

Esta matriz es una parte esencial en el proceso de la planificación ya que esta nos
ayuda a conocer las políticas, objetivos y estrategias adecuadas para la sostenibilidad y
manejo adecuado de la empresa.

Políticas
Son reglas que nos ayudan decisiones de un grupo para alcanzar ciertos objetivos
empresariales, pretende conseguir utilizando los recursos disponibles presentes y los
previsibles. Nos ayuda a resolver o minimizar los intereses de una sociedad. Las
políticas son formas ideológicas que centra el poder a un grupo de personas que lideran
y velan por las garantías de una población. (Adrian, 2021) (Medios de verificación)

Objetivos:
 Objetivos generales: Son aquellos que engloban metas concretas y están
relacionados con el aumento de ventas, la formación de personal, obtener una
mayor rentabilidad.
 Objetivos específicos: son precisos en términos de tiempo y cantidad.
 Objetivos estratégicos: son muy generales y de largo plazo.
 Objetivos tácticos – muy comunes a nivel departamental también están
formulados por los directivos y se establecen en base a los objetivos
estratégicos.
 Objetivos operacionales – muy específicos y planteados a corto plazo.
 Objetivos cuantitativos – centrados en el corto plazo se fijan para
alcanzar mejores resultados económicos y financieros.

11
  Objetivos cualitativos – se aprecian a medio y largo plazo y se centran en los
aspectos de marca. (Barrera, 2017)

Estrategias
Es el un factor que realiza la unión entre políticas u objetivos más altos realizando
tácticas o acciones para alcanzar su meta. 

Plan de acción:
Es la creación de un formato de hoja que tiene como objetivo lograr sus metas y
objetivos. Este plan de acción nos ayuda a definir quién tiene la propiedad intelectual de
una iniciativa y verificar que recursos se necesitan. Este plan cuenta con: estrategias,
actividades metas, tiempo de ejecución, responsable, presupuesto y medio de
verificación.

 Actividades: proceso que se realizan con fines comerciales o industriales para el

beneficio de cualquier empresa.
 Metas: Son un elemento básico para toda empresa, y al definirlas podremos
determinar finalmente los objetivos a cumplir para cada una de ellas y lograr la
superación empresarial.
 Tiempo de ejecución: En este parámetro se deduce el tiempo de inicio y el de
final de las actividades.
 Responsable: Persona encargada de cumplir y verificar que las actividades,
metas, estrategias sean cumplidas de manera correcta y en el tiempo indicado.
 Presupuesto; Valor que debe ser utilizado en el cumplimiento de las metas sin
ser sobrepasado.
 Medio de verificación: permite que se verifique se ejecute o evalúe las metas y
se pueda encontrar información sobre el logro de los indicadores. 

3.6. Filosofía organizacional

La filosofía empresarial es el conjunto de ciertos elementos que nos van a permitir la
identificación de la empresa con lo que es y lo que quiere lograr que, a su vez, permita
desarrollar un núcleo de trabajo organizacional que identifica a todas las partes
integrantes de la organización

12
 3.6.1. Misión
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa
u organización, porque define: ¿Qué hacemos?, ¿Para qué lo hacemos?, ¿Qué necesidad
satisfacemos?, ¿Qué valoran nuestros clientes?

3.6.2. Visión
Es el camino al cual se dirige la organización a mediano plazo y sirve de rumbo para
orientar las decisiones estratégicas de crecimiento, diversificación y competitividad.
Define: ¿Cómo me diferencio del resto?, ¿Qué queremos conseguir?, ¿Cómo se enfrenta
a los cambios? y ¿Cómo ser más competitiva?

3.6.3. Principios
Los principios son reglas o normas que orientan la acción de un ser humano
cambiando las facultades racionales.

3.6.4. Políticas
Es lo que define el alcance o las esferas dentro de las cuales los subordinados de una
organización pueden tomar decisiones. Permite que la gerencia de nivel inferior
resuelva problemas y asuntos.

3.7. Planificación Anual

3.7.1. Balanced Score Card o Cuadro de Mando INTEGRAL
Es una metodología de gestión estratégica utilizada para definir y hacer seguimiento
a la estrategia de una organización. Esta metodología, creada por Robert Kaplan y
David Norton, permite estructurar los objetivos estratégicos de forma dinámica e
integral para ponerlos a prueba según una serie de indicadores que evalúan el
desempeño de todas las iniciativas y los proyectos necesarios para lograr su
cumplimiento satisfactorio. Le puede resultar útil nuestro resumen sobre el Cuadro de
Mando Integral. (Pensemos, 2021)

El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la

estrategia global y los elementos operativos de la misma. Los elementos globales son: la
misión (nuestro propósito), la visión (a qué aspiramos), los valores centrales (en qué
creemos), las perspectivas y los objetivos. Por su parte, los elementos operativos son:
los indicadores clave o KPI (ya sean indicadores inductores o de resultado) e iniciativas
estratégicas (proyectos que lo ayudan a alcanzar sus objetivos).

13
Los propósitos con los que se construye un Balanced Scorecard son:

 Describir y comunicar su estrategia.

 Medir su estrategia.
 Hacer un seguimiento de las acciones que se están tomando para mejorar sus
resultados.

3.7.1. Diagrama de Gantt

Un diagrama de Gantt es una herramienta útil para planificar proyectos. Al

proporcionarte una vista general de las tareas programadas, todas las partes implicadas
sabrán qué tareas tienen que completarse y en qué fecha.

 Un diagrama de Gantt te muestra:

 La fecha de inicio y finalización de un proyecto
 Qué tareas hay dentro del proyecto
 Quién está trabajando en cada tarea
 La fecha programada de inicio y finalización de las tareas
 Una estimación de cuánto llevará cada tarea
 Cómo se superponen las tareas y/o si hay una relación entre ellas

14
 4. DESARROLLO

4.1. Presentación de la empresa

PLAN ESTRATEGICO EMPRESARIAL 2022-2026

RESTAURANTE “EL GOLOSITO”

Ilustración 5: Logo de la empresa

Fuente: Elaboración propia.

D.M. Quito, 2 de septiembre 2021

15
 4.2. Antecedentes

4.2.1. Estudio de caso

El restaurante “EL GOLOSITO” creado en el 2016, el mismo que está ubicado en la

vía Eleoducto- La Argelia, Barrio los Pinos. El restaurante es un lugar donde
principalmente tiene como clientes a los conductores profesionales y vehículos
particulares. Está dedicado a la venta de comidas y platos típicos. Lleva en el mercado 5
años, actualmente está conformada por 4 personas, cada una de ellas cuenta con
diferentes actividades que dan soporte y apoyo al negocio. Sus ventas
considerablemente son de $5.000 al año.

Actualmente no cuenta con medios de transporte que faciliten la entrega de pedidos

en lugares lejanos del establecimiento, por lo que solo se satisface a los clientes que se
encuentran dentro del sector.

El negocio empezó por la necesidad; ya que nuestro país está en crisis y el trabajo
esta escaso, también porque sus hijos le ayudan atender y de ahí sale el alimento para
todos.

Al frente del negocio hay dos locales donde ofrecen distintos platos especiales y una
variedad de precios para cada uno.

El restaurante “El Golosito” en tres años tiene como objetivo ser más amplio, con
nuevos muebles, nuevos diseños y con un mural donde los clientes puedan expresar lo
que sienten al estar dentro de la instalación y de esta manera brindar una atención de
calidad. El entorno resulta ser contaminante por el smog del transporte, produciendo así
una contaminación auditiva por el sonido elevado de los camiones que puede generar
daños en el ser humano.

En la siguiente tabla se demuestra la confiabilidad con los distribuidores:

Tabla 1:
Distribuidores de la empresa
Distribuidores Nivel de confiabilidad
Coca Cola 100%
Pilsener 100%
El Ronal 50%
Pronaca 75%
Distribuidor de Cuys 100%

16
Fuente: Elaboración propia

El restaurante es un negocio familiar que tiene como principios la actitud, el trabajo

en equipo, la transparencia y sobre todo el apoyo familiar mutuo.

4.3. Filosofía organizacional

4.3.1. MISIÓN

Restaurante “El Golosito”, negocio dedicado a la venta de platillos típicos de forma

sostenible y responsable, manteniendo la garantía y calidad en su elaboración
disfrutando así de nuevas experiencias en la degustación de la gastronomía ecuatoriana
brindando la satisfacción de los clientes.

4.3.2. VISIÓN

El Golosito restaurante quiere llegar al mercado nacional y a las expectativas de

nuestros clientes de tal forma, que nuestro nombre sea conocido como una experiencia
memorable y, además siendo destacable y diferente ofreciendo calidad y garantía.

4.3.3. VALORES

 Colaboración: Estamos considerado esto ya que si trabajamos de forma grupal se

verán resultados sumamente altos para el negocio.
 Integridad: Actuar de manera honesta, siendo fiel al negocio y generando un
buen uso de los inmuebles.
 Amabilidad: Tener un buen diálogo con la cartera de clientes; ya que de esa
forma se incrementarán ventas y la empresa será más reconocida.
 Responsabilidad: Somos un negocio capaz de tomar decisiones y llevar a cabo
una obligación empresarial.
 Armonía: Relación de paz, concordia y entendimiento entre dos o más personas.

4.3.4. PRINCIPIOS

 Innovación: La organización contara con una cultura de innovación continua,

para lograr saltos significativos y competitivos en el mercado.
 Espíritu Corporativo: Todos quien conformen parte de la organización tendrán
una actitud positiva, optimista, creativa, siendo una guía e inspiración para toda

17
 la gente, el cual se convenzan que con pasión, esfuerzo, determinación y ganas
de superación todo es posible.
 Orientación al cliente: Nuestro principal enfoque será satisfacer las necesidades
del cliente ofreciendo un producto de calidad 100% natural y que brindará
bienestar sin afectar su salud.
 Respeto por los demás: La cordialidad y la armonía serán distintivos de todos los
colaboradores que hacen parte fundamental de nuestra labor.
 Compromiso social: Contribuir al desarrollo integral de la población y del medio
ambiente creando un impacto positivo en la sociedad, generando empleo y
estimulando al crecimiento económico del país.

Ilustración 6: Planificación ilustrada

Fuente: https://www.stratgia.com/blog/

18
 4.4. Matriz FODA

Tabla 2:
Matriz DAFO

OPORTUNIDADES FORTALEZAS
O1: Se crearon políticas de bioseguridad de acuerdo con la F1: La competencia no cuenta con una entrega de servicio a
normativa emitida por el COE Nacional. domicilio.
O2: El estado creo el proyecto reactívate, Ecuador con la finalidad F2: El negocio cuenta con intermediarios confiables y reconocidos
de otorgar préstamos a los negocios. a nivel nacional.
O3: La influencia del uso y aplicación de herramientas digitales ha F3: El negocio cuenta con una cartera de clientes confiables, lo
provocado que pequeños negocios migren para así obtener una cual permite que las ventas aumenten.
amplia cartera de clientes. F4: El proceso de la elaboración de los platos de comida cuenta
O4: El uso de aplicaciones comerciales permitió un manejo con todos los registros sanitarios.
adecuado en los procesos de venta. F5: El transportista es el responsable de movilizar los pedidos sin
O5: Existe en el mercado una gran cantidad de paraderos daños y las cantidades requeridas de manera segura.
ecológicos. F6: El restaurante cuenta con un sistema que permite tener un
O6: Las grandes provincias del País tienen un alto auge de control de registro en sus inventarios.
Paraderos. F7: Se dispone de la carta de menú con una variedad de platos con
O7: Mediante las normativas del COE Nacional, los Paraderos y precios competitivos y accesibles al cliente.
restaurantes están reactivándose con un aforo del 30%. F8: El restaurante cubre y cumple con las expectativas de los
ciudadanos que viajan de manera frecuente.
AMENAZAS DEBILIDADES
A1: La política aplicada en el Ecuador durante el confinamiento D1: El negocio se encuentra en un mercado altamente competitivo
para restaurantes trajo consigo una crisis económica. debido a su variada gastronomía.
A2: El precio de los productos de primera necesidad fue elevado. D2: Mala calidad en la entrega de pedidos por parte de los
A3: Cada cliente tiene un plato típico de preferencia que satisface intermediarios.
sus necesidades D3: Existe un grado alto de insatisfacción por parte de los clientes
A4: El género femenino es él que tiene amplio conocimiento sobre en la demora y entrega de los pedidos.
el arte culinario. D4: Debido a la emergencia sanitaria, el restaurante opto por cerrar
A5: Debido al aumento de contaminación ambiental existente, los y eso afecto a su economía.
clientes optan por una alternativa del servicio a domicilio. D5: El restaurante tiene un proceso de venta de alimentos de forma
A6: Las aplicaciones comerciales durante la emergencia sanitaria empírica.
empezaron a generar más ingresos, dejando así una inestabilidad D6: El restaurante no cuenta con local amplio lo que afecta en el
económica en los Paraderos. ingreso de los clientes.
A7: En la época de invierno tanto restaurantes y paraderos tiene D7: La empresa no cuenta con vehículos propios en el lugar donde
una baja en sus ventas. está ubicado, por esa razón entregan a través de motorizados.
D8: El negocio no cuenta con plataformas digitales para la
promoción.
Fuente: Elaboración propia

19
4.5. Plan de acción

TIEMPO DE EJECUCIÓN MEDIO DE

ESTRATEGIAS ACTIVIDAD META RESPONSABLE PRESUPUESTO
F. INICIO F.FIN VERIFICACIÓN

Solicitar en las aplicaciones de Cubrir el 75% de envíos en

Diciembre
comidas ricas un convenio para barrios aledaños al Enero 2022 Nicole Molina $1.000 Informe
Acceder a convenios con 2026
que se ofrezcan nuestros platos. restaurante.
aplicaciones comerciales
reconocidas logrando así la
calidad y entrega eficiente de los
Buscar personal capacitado en
pedidos. Cumplir con las perspectivas Diciembre
entregas a domicilios con buenas Enero 2022 Nicole Molina $1.500 Informe
de los clientes a un 100%. 2026
referencias.

Solicitar un préstamo en el Retirar la totalidad del del Diciembre

Utilizar el dinero otorgado por el Enero 2022 Johana Molina $5.000 Prestamos
Banco de Guayaquil. préstamo reactívate Ecuador. 2026
proyecto reactívate Ecuador para
comprar vehículos que ayuden a
Encontrar un auto que este
la entrega de los productos. Buscar patios de carros con Diciembre Informe de precios de
acorde a las necesidades y Enero 2022 Adrian Molina $10.000
precios y garantía de calidad. 2026 autos.
buen estado.

Cotizar en 4 distribuidores
Añadir a nuestras entregas, Lograr el 100% de Diciembre
empaques ecológicos con Enero 2022 Nancy Curco $500 Cotizaciones
recipientes que cuenten con cotizaciones 2026
calidad y a precios bajos.
medidas bioseguridad
erradicando la propagación de
los contagios (desinfectados).
Identificar distribuidores Cubrir el 75% de los barrios Diciembre Informe de distintos
Enero 2022 Nancy Curco $1.500
realizando convenios con aledaños al Paradero. 2026 distribuidores.
aplicaciones comerciales.

20
 Realizar entrevistas de trabajo a
Diciembre Informe de las personas
profesionales con habilidades en Tener personal capacitado. Enero 2022 Johanna Molina $1.000
Aumentar la gastronomía que se 2026 entrevistadas.
gastronomía.
indica en la carta de menú, para
satisfacer a los consumidores y a
su economía
Solicitar personal por las Llegar a las plataformas más Diciembre Análisis de las
Enero 2022 Nicole Molina $200
distintas plataformas digitales. conocidas (socio empleo). 2026 plataformas digitales.

Desarrollar un diseño para la Contrato con las

Cubrir el 95% de clientes Diciembre
promoción tanto del local como Enero 2022 Adrian Molina $20 personas encardad de
Crear una Fan Page donde se interesados en el Restaurante. 2026
su menú. realizar el diseño.
promocione el establecimiento,
expandiendo ventas y más
reconocimiento en las redes
Lograr que se mantenga
sociales. Mantener constantemente Diciembre Revisión constante de
siempre informados con Enero 2022 Nicole Molina $3.000
actualizada la página. 2026 la página.
novedades nuevas.

Informe sobre los

Tener una planificación con los Diciembre
Desarrollar un canal en la plataforma Alcanzar 1000 visitas al día. Enero 2022 Adrian Molina $100 horarios que serán
días y horas que serán 2026
digital más conocida (YouTube),
publicados los videos.
indicando la preparación de la publicados los videos.

gastronomía ecuatoriana superando a la

competencia y vendiendo su
Tener equipos tecnológicos Cubrir las expectativas de las Diciembre Cotizaciones de los
conocimiento. Enero 2022 Adrian Molina $100
adecuados para la calidad de los personas que miren el video. 2026 equipos tecnológicos.

videos.

Fuente: Elaboración propia

21
 4.6. Anexos

4.6.1. Matriz de Análisis FODA

Tabla 3:
Análisis de estrategias FODA

ANÁLISIS EXTERNO
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
A1: La política aplicada en el Ecuador durante el confinamiento para restaurantes trajo
O1: Se adoptaron políticas de bioseguridad en el negocio de acuerdo con la normativa
consigo una crisis económica.
emitida por el COE Nacional.
A2: El precio de los productos de primera necesidad fue elevado.
O2: El estado creo el proyecto reactívate, Ecuador con la finalidad de otorgar préstamos a
A3: Cada cliente tiene un plato típico de preferencia que satisface sus necesidades
los negocios.
A4: El género femenino es él tiene amplio conocimiento sobre el arte culinario.
O3: La influencia del uso y aplicación de herramientas digitales ha provocado que
ANÁLISIS INTERNO A5: Debido al aumento de contaminación ambiental existente, los clientes optan por
pequeños negocios migren para así obtener una amplia cartera de clientes.
una alternativa del servicio a domicilio.
O4: El uso de aplicaciones comerciales permitió un manejo adecuado en los procesos de
A6: Las aplicaciones comerciales durante la emergencia sanitaria empezaron a generar
venta.
más ingresos, dejando así una inestabilidad económica en los Paraderos.
O5: Existe en el mercado una gran cantidad de paraderos ecológicos.
A7: En la época de invierno tanto restaurantes y paraderos tiene una baja en sus ventas.
O6: Las grandes provincias del País tienen un alto auge de Paraderos.
O7: Mediante las normativas del COE Nacional, los Paraderos y restaurantes están
reactivándose con un aforo del 30%.

FORTALEZAS
F1: La competencia no cuenta con una entrega de servicio a domicilio.
F2: El negocio cuenta con intermediarios confiables y reconocidos a
nivel nacional.
F3: El negocio cuenta con una cartera de clientes confiables, lo cual
permite que las ventas aumenten.
F4: El proceso de la elaboración de los platos de comida cuenta con
todos los registros sanitarios.
F5: El transportista es el responsable de movilizar los pedidos sin daños
y las cantidades requeridas de manera segura.
F6: El restaurante cuenta con un sistema que permite tener un control de
registro en sus inventarios.
F7: Se dispone de la carta de menú con una variedad de platos con
precios competitivos y accesibles al cliente.
F8: El restaurante cubre y cumple con las expectativas de los ciudadanos
que viajan de manera frecuente.
(MAXI – MINI) FA
(MAXI – MAXI) FO
F4A1: Añadir a nuestras entregas, recipientes que cuenten con medidas
F3O3: Desarrollar una plataforma digital mejorando así la confiabilidad y
bioseguridad erradicando la propagación de los contagios
la viabilidad de los clientes hacia el restaurante.
(desinfectados).
F5O4: Acceder a convenios con aplicaciones comerciales reconocidas
F1A7: Implementar un servicio de entrega a domicilio de manera segura
logrando así la calidad y entrega eficiente de los pedidos.
evitando que en épocas de invierno bajemos las ventas.
F8O1: Generar en los clientes la concientización y responsabilidad
F8A5: Diseñar en el local separadores entre mesas para que los clientes
mediante murales relacionados con el cuidado personal.
se sientan seguros y sigan prefiriendo el consumo en los paraderos
F1O2: Utilizar el dinero otorgado por el proyecto reactívate Ecuador
F7A3: Aumentar la gastronomía que se indica en la carta de menú,
adquiriendo vehículos que ayuden a la entrega de los productos.
satisfaciendo a los consumidores y a su economía
F7O5: Desarrolla la carta de menú con distintos platos los cuales sean
F2A2: Crear convenios con intermediarios y proveedores para que
servidos en envases ecológicos y amigables con el ambiente
conserven los productos de primera necesidad a precios cómodos.

22
 DEBILIDADES
D1: El negocio se encuentra en un mercado altamente competitivo
debido a su variada gastronomía.
D2: Mala calidad en la entrega de pedidos por parte de los
intermediarios.
D3: Existe un grado alto de insatisfacción por parte de los clientes
en la demora y entrega de los pedidos.
D4: Debido a la emergencia sanitaria, el restaurante opto por
cerrar y eso afecto a su economía.
D5: El restaurante tiene un proceso de venta de alimentos de
forma empírica.
D6: El restaurante no cuenta con local amplio lo que afecta en el
ingreso de los clientes.
D7: La empresa no cuenta con vehículos propios en el lugar
donde está ubicado, por esa razón entregan a través de
motorizados.
D8: El negocio no cuenta con plataformas digitales para la
promoción.
Fuente: Elaboración propia
(MINI – MINI) DA
D4A1: Crear una Fan Page donde se promocione el establecimiento,
(MINI – MAXI) DO
expandiendo ventas y más reconocimiento en las redes sociales.
D7O2: Acceder a un préstamo para la remodelación de la infraestructura
D7A5: Obtener créditos con baja tasa de interés logrando que el
del negocio, satisfaciendo las necesidades tanto de clientes y del local.
establecimiento cuente con vehículos propios satisfaciendo las
D6O5: Ampliar el local de manera ecológica, creando nuevas instalaciones
necesidades del cliente.
para que los clientes tengan un acceso adecuado.
D8A6: Obtener convenios con sitios webs para que el establecimiento
D5O6: Adaptar nuestro paradero a uno de forma empírica que este acorde a
sea reconocido en el mercado competitivo.
el gusto del cliente y que promueva un ambiente relajado para el cliente.
D1A4: Desarrollar un canal en la plataforma digital más conocida
D1O5: Implementar en nuestras instalaciones material ecológico (mesas de
(YouTube), indicando la preparación de la gastronomía ecuatoriana
llantas), así teniendo una identidad propia.
superando a la competencia y vendiendo su conocimiento.
D2O6: Mejorar las cláusulas de los convenios con los intermediaros de tal
D3A3: Implementar un servicio de entrega de platos a la carta de
forma que las entregas lleguen a tiempo y en buen estado.
manera inmediata, reduciendo la inconformidad de los clientes,
obteniendo ganancias superiores a la competencia.
23
 4.6.2. Matriz de Aprovechabilidad

Tabla 4:
Matriz de Aprovechabilidad

Ecuador con la finalidad de otorgar préstamos

O6: Las grandes provincias del País tienen un

permitió un manejo adecuado en los procesos
OPORTUNIDADES

.O1: Se adoptaron políticas de bioseguridad

O5: Existe en el mercado una gran cantidad

Nacional, los Paraderos y restaurantes están

pequeños negocios migren para así obtener
en el negocio de acuerdo con la normativa

ORDEN DE PRIORIDADES
O2: El estado creo el proyecto reactívate,

O3: La influencia del uso y aplicación de

herramientas digitales ha provocado que

.O4: El uso de aplicaciones comerciales

O7: Mediante las normativas del COE

reactivándose con un aforo del 30%.

una amplia cartera de clientes.
emitida por el COE Nacional.

TOTAL
de paraderos ecológicos.

alto auge de Paraderos.

a los negocios.
FORTALEZAS

de venta.
F1: La competencia no cuenta con una entrega de servicio a domicilio.
5 3 1 5 3 1 3 21 5

5F2: El negocio cuenta con intermediarios confiables y reconocidos a nivel

3 1 5 1 5 1 1 17 7
nacional.
F3: El negocio cuenta con una cartera de clientes confiables, lo cual permite que las
5 1 3 5 1 3 5 23 2
ventas aumenten.
F4: El proceso de la elaboración de los platos de comida cuenta con todos los
3 3 5 1 3 1 5 21 4
registros sanitarios.
F5: El transportista es el responsable de movilizar los pedidos sin daños y las
5 5 1 3 5 5 5 29 1
cantidades requeridas de manera segura.
F6: El restaurante cuenta con un sistema que permite tener un control de registro en
1 1 3 5 1 3 3 17 6
sus inventarios.
F7: La empresa cuenta con una cartera de clientes confiables. 3 5 3 1 3 3 3 21
F8: Se dispone de la carta de menú con una variedad de platos con precios
5 3 5 5 1 3 1 23 3
competitivos y accesibles al cliente.
F9: El restaurante cubre y cumple con las expectativas de los ciudadanos que viajan
1 1 1 3 5 5 1 17 8
de manera frecuente.
TOTAL 31 23 27 29 27 25 27

ORDEN DE APROVECHABILIDAD 1 7 4 2 3 6 5

24
Fuente: Elaboración propia

4.6.3. Matriz de Vulnerabilidad

Tabla 5:
Matriz de vulnerabilidad

A4: El género femenino es él que tiene

ORDEN DE PRIORIDADES
contaminación ambiental existente, los
AMENAZAS

restaurantes y paraderos tiene una baja

A1: La política aplicada en el Ecuador

A3: Cada cliente tiene un plato típico

clientes optan por una alternativa del

restaurantes trajo consigo una crisis

empezaron a generar más ingresos,

amplio conocimiento sobre el arte

A7: En la época de invierno tanto

A6: Las aplicaciones comerciales
A2: El precio de los productos de

de preferencia que satisface sus

durante la emergencia sanitaria

primera necesidad fue elevado.
durante el confinamiento para

dejando así una inestabilidad

económica en los Paraderos.
A5: Debido al aumento de

TOTAL
servicio a domicilio.

en sus ventas
necesidades
DEBILIDADES

económica

culinario.
D1: El negocio se encuentra en un mercado altamente competitivo debido a su
1 3 3 1 5 5 3 21 1
variada gastronomía.

D2: Mala calidad en la entrega de pedidos por parte de los intermediarios. 1 1 3 1 1 3 1 11 8

D3: Existe un grado alto de insatisfacción por parte de los clientes en la demora
1 3 3 3 3 3 1 17 7
y entrega de los pedidos.
D4: Debido a la emergencia sanitaria, el restaurante opto por cerrar y eso afecto
5 5 1 3 3 1 1 19 5
a su economía.

D5: El restaurante tiene un proceso de venta de alimentos de forma empírica. 1 1 1 1 3 3 3 13 6

D6: El restaurante no cuenta con local amplio lo que afecta en el ingreso de los
3 1 1 3 3 3 1 15 4
clientes.
D7: La empresa no cuenta con vehículos propios en el lugar donde está
3 1 1 3 1 3 3 15 2
ubicado, por esa razón entregan a través de motorizados.

D8: El negocio no cuenta con plataformas digitales para la promoción. 1 1 1 1 5 5 3 17 3

TOTAL 16 16 14 16 24 26 16
ORDEN DE PROBABILIDAD 2 3 6 7 4 1 5
Fuente: Elaboración propia

25
 4.6.4. Matriz de Involucrados

Tabla 6:
Matriz de involucrados

N INVOLUCRADO INTERES POSICIÓN (+;-) PODER INTERES

1 Vendedores El porcentaje de ventas de platos típicos que realizan en el restaurante. + 5 5

2 Repartidores Para identificar el nivel de satisfacción al momento de las entregas. + 5 5

3 “El Guayaco” Para conocer el porcentaje de competitividad del restaurante en el mercado. - 4 3

4 “Los Pinos” Para conocer el porcentaje de competitividad del restaurante en el mercado. - 4 3

5 Distribuidores Para identificar el nivel de demora en la entrega de los pedidos. + 5 5

6 Subdistribuidores Para identificar el nivel de demora en la entrega de los pedidos. + 5 5

7 Clientes Identificar la calidad, garantía y precios de los platos típicos. + 4 5

8 Dueños Margen de ganancia + 4 4

26
 GAMIFICACIÓN

LOS QUE APOYAN

Simpatizantes Aliados

1. Vendedores
PODER ALTO 2. Distribuidores
3. Subdistribuidores
4. Dueños

Amigos Apoyo

5. Clientes
PODER BAJO

INTERES BAJO INTERES ALTO

LOS QUE NO APOYAN

Obstáculos Enemigos
PODER ALTO
1. “El guayco”
2. “Los Pinos”
Críticos Adversarios

PODER BAJO

INTERES BAJO INTERES ALTO

27
 5. CONCLUSIONES

 En conclusión, entendemos que si una organización desea aspirar debe

plantearse objetivos entonces, entendemos que la planificación es muy necesaria

ya que; se entiende que es un proceso continuo, permitiendo conocer las

herramientas, etapas para que el rendimiento de la empresa se logre cumplir.

 De igual manera, mediante el desarrollo del trabajo final se analizó cada uno de

los agentes, herramientas y técnicas de la planificación describiendo así el

método de creación organizacional.

 Además, se estableció paso a paso la fase de planeación empresarial, para la

organización en estudio, en base a los antecedentes que sus propietarios nos

presentan ya que es muy importante para resolver diferentes situaciones que se

van a presentar.

28
 6. BIBLIOGRAFÍA

Adrian. (31 de Agosto de 2021). Concepto y Definición. Obtenido de

https://conceptodefinicion.de/politica/

Barrera, E. (2017). Planificación estrategica . Obtenido de

https://repositorio.uptc.edu.co/bitstream/001/2007/1/TGT-647.pdf

Medios de verificación. (s.f.). Obtenido de https://nildapype.academia.iteso.mx/medios-

de-verificacion/

Anonimo. (s/f). El Olympo Condominio Resort. Obtenido de El Olympo Condominio

Resort: https://elolympo.com/propiedad-horizontal/gestion-administrativa/27-procesos-

administrativos/112-importancia-de-la-direccion-en-el-proceso-administrativo

Bernal, D. M. (9 de Marzo de 2012). wordpress.com. Obtenido de wordpress.com:

https://nikolayaguirre.files.wordpress.com/2013/04/1-introduccic3b3n-a-la-

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Cruz, J. (18 de Julio de 2013). Gestiopolis. Obtenido de Gestiopolis:

https://www.gestiopolis.com/proceso-administrativo-planeacion-organizacion-

direccion-y-control/

Riquelme, M. (1 de Agosto de 2021). webyempresas. Obtenido de webyempresas:

https://www.webyempresas.com/proceso-administrativo/

29
7. ANEXOS

30
31