T é c n ic a s d e v e n ta s

1 RESPONSABILIDADES DE VENTAS

La responsabilidad primordial de un representante d e ventas es concluir una venta con

éxito. Esta tarea incluye identificar las necesidades d el cliente, hacer la presentación, de­
m ostrar e l producto, negociar, m anejar las objeciones y cerrar la venta. Estas habilidades
se analizan en e l capítulo 8. Para generar ventas exitosas, la m ayoría d e los ejecutivos de
ventas realizan también varias funciones secundarias. Aunque n o s referim os a ellas con el
término "secu nd arias", también son vitales para e l éxito d e las ventas a largo plazo. Di­
chas funciones son:

• Prospección
• Adm inistración del conocim iento y d e bases d e datos
• Autoadm inistración
• Manejo d e quejas
• Prestación d e servicio
• Adm inistración d e relaciones.

Los representantes d e ventas también so n responsables d e implementar y poner en mar­

cha las estrategias d e ventas y marketing. Este aspecto se estudiará m ás adelante e n este ca­
pítulo. La figura 7.1 ilustra las responsabilidades clave d el personal d e ventas.

P ro s p e c c ió n
La prospección es la búsqueda y la llamada d e los clientes que, hasta ahora, aún no son
d ien tes d e la compañía. Esta actividad no tiene im portancia uniform e para todas las
ramas d e ventas. Evidentem ente, es m ás im portante e n la venta industrial qu e en la venta

Figura 7.1 Responsabilidadesclave del personal deventas

 R e s p o n s a b ilid a d e s y p re p a ra c ió n p a ra la s v e n ta s

m inorista; por ejem plo, un representante qu e vende equipo d e oficina pued e llamar a
m uchos clientes potenciales, m ientras qu e es poco probable qu e uno qu e vende m uebles
busque nuevos prospectos, pu es ellos vienen a la tienda como resultado d e la publicidad
y, quizá, d e la ubicación.
En ocasiones se presenta un problem a asociado con e l hecho d e que los ejecutivos de
ventas permanezcan e n la m ism a com pañía m uchos años, ya qu e suelen apoyarse en los
clientes establecidos para volver a surtir los m ism os pedidos, m ientras dejan d e buscar
nuevos negocios d e forma activa. Sin duda, es m ás cómodo para los vendedores llamar a
contactos anteriores. S in em bargo, e n e l caso d e las ventas industriales, como la vida del
producto es larga, e l crecimiento sostenido d e las ventas depende d e la búsqueda d e nue­
vos clientes.

Fuentes de p ro s p e c to s
1. Clientes existentes. Es u n método altamente efectivo para generar prospectos, pero mu­
chos tienden a no usarlo. Un caudal d e nuevos prospectos se obtiene solo con preguntar
a lo s clientes satisfechos si conocen a alguien qu e tenga necesidad d el tipo de productos
o servicios qu e ellos consumen. Esta técnica se ha usado con éxito en los seguros d e vida
y en la venta industrial, pero también tiene aplicaciones en muchas otras áreas.
Una vez obtenidos lo s nom bres d e los clientes potenciales, s i es apropiado, e l ven­
dedor pregunta a l cliente s i pued e usar su nom bre com o referencia. En e l mercado in­
dustrial e l uso d e la venta por referencias pued e ser muy atinado, ya qu e reduce el
riesgo percibido para u n com prador potencial.
2. Directorios comerciales. Los directorios com erciales confiables, como Dun an d Bradstreet
e Ibcon, pueden resultar útiles para identificar a compradores industriales potenciales.
Por ejem plo, e l directorio Ibcon está organizado por industria y localización, y brinda
inform ación potencial ú til como:
• Nombre, dirección y núm eros d e teléfono d e la compañía.
• Nombres d e los m iem bros d el consejo directivo.
• Tamaño d e la em presa, por rotación y núm ero d e empleados.
• Tipo d e productos fabricados o distribuidos.
Para la venta com ercial, existen otros directorios qu e ofrecen inform ación d e clien­
tes potenciales, organizada por varios tipos d e puntos d e venta. Así, un representante
que vende un producto adecuado para los confiteros y vendedores d e revistas puede
usar e l mismo directorio d e m inoristas bajo e l título "tiend as d e conveniencia" (en in­
g lés c t n , d e Convenience, Tobacco and N ew s retailers) — en e l qu e se agrupan confiteros,
tabacaleros y expendedores d e periódicos y revistas—, para obtener datos relevantes
como nom bres, direcciones y núm eros telefónicos y, también, una indicación d el ta­
maño d e las em presas m ediante la inform ación referente a l núm ero d e sucursales.
3. Consultas. Son una consecuencia natural d e los negocios. Los clientes satisfechos pue­
den generar interés m ediante lo qu e dicen; es así como generan prospectos d e clientes
interesados. Por esta razón, m uchas com pañías estim ulan las consultas con opiniones
de los clientes, m ediante anuncios, e l correo directo y las exhibiciones. Esta fuente de
prospectos d e clientes es im portante y el representante d e ventas d ebe responder con
rapidez. El interesado quizá tenga una necesidad urgente d e buscar una solución y po­
dría recurrir a la com petencia s i se enfrenta con retrasos. A u n s i el problem a d el cliente
no es tan urgente, es posible que una respuesta lenta ocasione actitudes desfavorables
hada e l representante d e ventas y los productos d e la com pañía.
T é c n ic a s d e v e n ta s

La siguiente prioridad es revisar todas las consultas qu e quizá no den por resultado
una venta. U na llamada telefónica tiene la ventaja d e dar una respuesta personalizada
y sigu e siendo relativam ente barata y bastante rápida. Es posible usarla para verificar
qu é tan seria es la consulta y para acordar u na d ta personal s i es qu e hay potencial.
Este proceso para verificar prospectos y establecer e l potencial se conoce com o calificar.
Por ejem plo, los servicios d e calificación financiera en línea quizá sean útiles para veri­
ficar los recursos financieros del prospecto. Los ejecutivos d e ventas también pueden
inspeccionar e l sitio corporativo y los blogs del cliente.
4. Prensa e Internet. Es posible qu e estos recursos no se em pleen lo suficiente como fuente
de prospectos; sin em bargo, la prensa siem pre es importante. Los anuncios y artículos
ofrecen claves d e nuevas fuentes potenciales para el negocio. Los artículos revelan pla­
nes d e diversificación qu e tal vez hagan qu e u na com pañía se convierta en cliente po­
tencial. Los anuncios para e l personal revelan planes d e expansión, que d e nuevo su­
gieren posibilidades d e negocios nuevos. Internet también es u n gran recurso para la
identificación d e nuevos clientes potenciales. Por ejem plo, es posible qu e e l personal
de ventas u se versiones electrónicas d e directorios d e productos (como Ibcon) para
identificar com pañías qu e realizan cierto tipo d e operaciones, para las cuales requieren
productos y servicios específicos. También, las bases d e datos en línea (como vnmv.tb-
mexico.com) se usan para reunir datos detallados sobre las industrias junto con la infor­
mación d e las tendencias para los productos y las em presas.1
5. Visitas sin aviso. Se trata d e llam adas a nuevos clientes potenciales sin contacto previo
o sin u na d ta concertada con anteladón. Estos térm inos se utilizan indistintam ente y
como las palabras sugeridas im plican u na "llam ada en frío", se refieren a nuevos d ie n ­
tes potendales sin contacto o d ta previos. Aunque esta práctica se usa am pliam ente en
algunas formas d e ventas como la d e "puerta en puerta" o en las ventas por teléfono,
quizá no sea efectiva y ocasione frustradón en la generad ón d e ventas. De hecho, solo
un núm ero relativamente pequeño d e individuos son capaces d e m anejar la tensión y
d reto qu e im plican las llam adas sin aviso, lo cual los convierte e n un tipo esp ed al de
representantes d e ventas. El proceso d e la "llam ad a sin d ta " puede generar tanta ten­
s ó n qu e alguien sugirió alguna vez qu e era un "castigo d e D ios" para e l vendedor.
¿Por qu é siem pre resulta un método tan ineficaz y estresante?
El problem a m ás grande con la "llam ada sin aviso" es la reacdón potencial, o la au-
sen d a d e ella, por parte d el cliente.
La "llam ada sin aviso" significa acercarse a los clientes qu e en último caso nunca
han escuchado hablar d e la compañía, nunca oyeron d e sus productos, nunca antes han
conoddo o hablado co n e l vendedor y tal vez ni siquiera estén interesados en e l pro­
ducto o servido en cuestión. Imagine las dificultades d e intentar vender e n tales d r-
cuns tandas.
M ás aú n, es posible qu e e l cliente resienta m ucho e l acercam iento sin aviso o auto-
rizadón. Este es d caso particular qu e se presenta a l visitar a los clientes durante el
tiempo dedicado a asuntos personales o cuando está e n su casa, com o ocurre con las
"llam adas sin aviso". In d u so, seam os sinceros, los compradores organizadonales, que
probablem ente tienen horarios atareados y son bom bardeados con m ensajes no solid -
tados d e em presas qu e desean venderles algo, pueden tener un gran resentimiento
h ad a las llam adas o visitas sin aviso.
De hecho, existen aspectos éticos y regulatorios asod ad os con algunos tipos d e "lla­
m adas sin av iso", en esp ed al, cuando e l acercam iento a l cliente p o ten d al se h a ce me­
diante Internet o por teléfono. En consecuenda, cualquier com erdante qu e intente
usar estos m étodos d e contacto d e llamada sin aviso d ebe estar familiarizado con ellos,
 R e s p o n s a b ilid a d e s y p re p a ra c ió n p a ra la s v e n ta s

y cum plir con detalle cualquier regulación y guía legal o industrial relevante para el
proceso d e "llam ada sin aviso".
Es evidente qu e e l resentimiento y el posible disgusto por parte d el cliente qu e recibe
una "llam ada sin aviso" hacen m ás difícil qu e e l representante inicie el proceso d e ven­
tas, por no hablar d e llevarlo a término. Además, la falta d e información por parte del
vendedor en relación con las necesidades, los deseos y las circunstancias del cliente con
frecuencia significa que, aun s i e l cliente no resiente este tipo d e acercamiento, sim ple­
mente quizá no necesite el producto o servicio e n ninguna circunstancia.
Es comprensible, entonces, por qué e l ejecutivo d e ventas qu e hace la "llam ada sin
aviso" se enfrenta con mayor frecuencia a u na recrim inación o , incluso, a u n regaño, lo
cual genera estrés y hace qu e sea un recurso poco efectivo. Com o se mencionó, se nece­
sita un tipo especial d e personalidad para m anejar el estrés d e la "llam ada sin aviso".
En particular, este recurso significa qu e el ejecutivo d e ventas d ebe ser capaz d e mane­
jar los altos niveles d e rechazo y tener u na gran autom otivadón. A l contrario d e lo que
se cree comúnmente, las cualidades qu e no sirven son agresividad o provocación. En
todo caso, estos rasgos en e l vendedor aum entan la probabilidad d el resentimiento y el
rechazo del cliente.
Sin em bargo, s i la llamada sin aviso es tan poco efectiva y estresante, ¿por qu é m u­
chas com pañías continúan practicándola? ¿Existe algo en ella qu e sea recomendable?
La respuesta es feí!
La "llam ada sin aviso" perm ite a la com pañía tener e l potencial para am pliar su
base d e clientes. S i las com pañías restringen su s ventas a los clientes ya existentes, en­
contrarán mucho m ás difícil su crecimiento. Adem ás, la "llam ada sin aviso" evidencia
un acercamiento proactivo h ad a lo s mercados. Hay quienes aseguran qu e e l comer-
d an te d ebe esperar a qu e e l cliente llegue a la com pañía antes d e intentar venderle
algo; esta su posid ón se basa en que s i alguien quiere algo lo buscará. Sin em bargo,
todos sabem os qu e esto no siem pre es así, los clientes con frecuenda quieren qu e los
com erdantes les presenten solu d on es a su s problem as d e compra. Por últim o, a l me­
nos para algunos representantes d e ventas, la "llam ada sin aviso" representa e l reto
necesario para seguir motivados. En esp ed al, cuando la recompensa por e l éxito es
adecuada.
Con todo, sería un error elim inar la "llam ada sin aviso" como u na forma d e gene­
rar ventas nuevas. La actividad d e este recurso no tiene qu e ser planeada y adm inis­
trada cuidadosamente. A lgunas formas para realizarla con m ayor efectividad ind u yen
las siguientes:

1. Tratar d e hacer "llam adas sin av iso " qu e no sean tan intrusivas para e l d ien te. Por
ejem plo, no hacer llamadas e n horas qu e suelen ser d e m ucho trabajo o qu e so n in ­
convenientes para e l cliente.
2. Reladonado con lo anterior, e n e l caso d e clientes dom ésticos, trate d e evitar "lla­
m adas sin aviso" m uy temprano o m uy tarde en e l día.
3. En todo mom ento respete la privaddad d el cliente, y siem pre respete su deseo de
no ser m olestado.
4. N unca trate d e presionar a l cliente para hablarle o verlo.
5. Use la "llam ada sin aviso" para asegurar una d ta futura, o para lograr qu e acepte
el envío d e m ás infórm adón, e n lugar d e intentar asegurar un pedido. Es mucho
m ás probable qu e a l d ien te d e n eg o d os en particular le guste redbir una carta ini-
d a l qu e explique e l tipo d e com erdo qu e m aneja el vendedor, seguida d e una lla­
m ada para concertar una d ta.2
T é c n ic a s d e v e n ta s

6. Indague la m ayor cantidad d e inform ación posible sobre e l cliente prospecto y use
la inform ación para planear e l acercamiento y el contenido d e la "llam ada sin avi­
so ". En particular, la efectividad d e esta llam ada m ejora cuando se usa la inform a­
ción para identificar a lo s clientes qu e tal vez com pren debido a algún atributo o
característica del producto qu e se pueda identificar por adelantado. Por ejem plo, es
posible seleccionar solo com pañías m ayores d e u n cierto tamaño, o elegir a con­
sumidores con cierto nivel d e ingresos o estilo d e vida.
Cómo resulta evidente, es posible elaborar bases d e datos para todos los tipos
d e prospectos d e clientes y acum ular todo e l conocim iento posible acerca d e ellos;
este recurso incluso pued e utilizarse para las llam adas repetidas d el representante
d e ventas, un tem a qu e se estudiará a continuación.

A d m in is t ra c ió n del c o n o c im ie n to
y de las b ases d e d a to s
Las bases d e datos y e l conocimiento del cliente no solo son esenciales para la prospección.
También se recomienda un enfoque sistem ático para e l registro de clientes en todas las lla­
m adas repetidas d el ejecutivo d e ventas. Un representante industrial d ebe registrar la si­
guiente información:

1. Nom bre y dirección d e la com pañía a la qu e llama.

2. Nombre y puesto d el contacto (o contactos).
3. Naturaleza d el negocio.
4. Fecha y hora d e la entrevista.
5. Evaluación d el potencial.
6. N ecesidades, problem as y hábitos d e com pra d el comprador.
7. \fentas pasadas con fechas.
8. Problemas y oportunidades detectados.
9. Acciones futuras por parte d el representante (y d el comprador).

El uso casi universal d e las laptops ahora perm ite a l representante registrar la informa­
ción clave, qu e luego se alm acena para uso futuro.
También d ebe alentarse a los representantes d e ventas a enviar a la oficina principal la
inform ación relevante para e l m arketing d e los productos d e la com pañía. M ercado de
prueba d e la com petencia, noticias d e lanzam ientos inm inentes d e productos, rumores
d e cam bios d e políticas por parte d e los clientes com erciales e industriales y d e los com ­
petidores, retroalim entadón d e los logros d e la com pañía e n relación con e l desem peño
d e los productos, entrega y servicio después d e la venta so n solo algunos tipos d e infor­
m ación qu e pueden ser útiles para la adm inistración.

A u t o a d m in is tr a c ió n
Este aspecto d el trabajo d e ventas es d e particular importancia, ya qu e un representante
com ercial con frecuencia trabaja apenas con e l mínimo d e supervisión personal. Un eje­
cutivo d e ventas tiene qu e organizar su propio plan d e visitas, lo cual incluye dividir el
territorio en secciones qu e d ebe cubrir cada d ía y decidir la m ejor ruta a seguir entre visi­
tas. M uchas veces tiene sentido dividir e l territorio en segm entos radiales h a d a fuera, con
la casa d el representante en e l centro. C ada segm ento está diseñado d e un tamaño sufi­
cientem ente pequeño para poderse cubrir e n un d ía d e trabajo.