CAPITULO 3

Lo primero las personas

Adriana N. Fassio 1
Nora I. Rubbini 2

1
Autora de la introducción y del apartado 1 de este capítulo.
2
Autora del apartado 2 de este capítulo.
 María Gabriela Rutty 3
Marcela Viteri Moya4
Introducción
Hace ya casi 70 años Wright Mills (1974)[1959] nos planteaba la necesidad de abordar en
nuestro análisis sobre la sociedad simultánea y complementariamente las esferas de la vida
pública y privada, aunadas bajo una mirada analítica particular: la imaginación sociológica.
Afirmaba que las “inquietudes” eran situaciones que enfrenta el individuo en relación a su
entorno más cercano, producidas por un amenaza a sus valores más queridos. En tanto que los
“problemas” se relacionan con aspectos que trascienden al individuo y su ambiente local, con
las instituciones de una sociedad en un momento dado. Por lo tanto, en la medida en que se
ven amenazados los valores amados por el colectivo se constituyen en un asunto público. Las
organizaciones son, sin dudas, parte de esta vida pública y están conformadas por personas
que ocupan diversos espacios en su estructura (vida privada).
Centrado en la propuesta teórica de Max Weber, Talcott Parsons analizó el sistema social
conformado por un pilar que sujetaba a los miembros y ponía límites desde la exterioridad a
sus libertades (estructura) y otro pilar que suponía una sujeción interior, que modelaba el
libre albedrío (cultura). Estructura y cultura se articulan entre si, desde un paradigma
conservador, con el fin de mantener la “salud del sistema” a partir de un equilibrio
homeostático que se orienta a mantener la estabilidad social. Este orden estaba sujeto a un
diseño racional y a una supervisión constante: el mundo como algo administrable (el Estado
corporativista, la fábrica fordista).
El fenómeno de concentración denominado “globalización “ que supone una alteración de los
procesos económicos, políticos y sociales a partir de las últimas décadas del siglo veinte, es
abordado por muchos teóricos que no necesariamente comparten su visión sobre la definición
conceptual del término, su devenir histórico ni sobre sus consecuencias (Acker, 2012). En esta
dirección, a fines del siglo XX se produce “el derrumbe de la ingeniería social” (Bauman
,2002) que supone que la administración deja liberado a su propio equilibrio lo que antes
administraba.
Ya no corresponde a los administradores mantener a sus subordinados en vereda y
guiarlos en cada movimiento de sus vidas; y si de vez en cuando esa tarea recae
sobre ellos , tiende a considerársela improductiva y económicamente insensata.
Ahora son los subordinados quienes deben competir con sus pares para llamar la

3
Autora de la introducción y del apartado 1 de este capítulo.
4
Autora del apartado 3 de este capítulo.
 atención de los superiores, buscando hacerles desear la compra de un servicio que en
el pasado era su deber proveer […] Se ha ´conferido poder ´ a los empleados: el
dudoso poder que les confiere la responsabilidad de hacerse importantes y valiosos
para la compañía que los emplea. (Bauman 2002, pp.48)
Las propuestas de trabajo a partir de la integración y sucesión de proyectos a corto plazo
supone mínimo control de la cumbre organizacional. Surge una nueva filosofía empresarial
que encumbra el cambio como fin último, sin tener en cuenta que se abandonan
emprendimientos viables y se deja ir personal valioso, solo por mostrar que la organización es
capaz de cambiar. En este nuevo mundo se instala una novel problemática del riesgo, de gran
complejidad, dado que los sistemas de protección clásicos perdieron su sentido a partir de la
eliminación de los pilares de la sociedad salarial sobre la base del acceso al trabajo estable y
por tiempo indefinido (Beck, 1998; Castel, 2004).
Ante la evidencia de los efectos de esta aproximación “líquida” al mundo social y del trabajo
surgen planteos de organismos públicos nacionales e internacionales que promueven la
protección de los derechos de las personas y la preservación del medio ambiente. Con este
objetivo Naciones Unidas ha planteado los Objetivos de Desarrollo Sostenible 2030 que se
orientan a disminuir las desigualdades, incluyendo la de género, el hambre y la pobreza;
promover el acceso a la educación y al trabajo decente; la innovación y el crecimiento
económico; el cuidado y protección del medio ambiente y ecosistemas; ciudades sustentables
y consumo y producción responsables.
Desde esta perspectiva el capítulo abordamos la relación de las personas con las
organizaciones a partir de los siguientes ejes. En el punto 1 tratamos algunos de los desafíos
que enfrentan las organizaciones con relación a la inclusión con respeto a los derechos
humanos de sus miembros, como una de las dimensiones de la sostenibilidad. Partimos de la
concepción que el capitalismo siempre ha sido "global", sin embargo, en los últimos 30
años, han ocurrido cambios identificables en los procesos globales. En esta dirección, el
ritmo y penetración de los movimientos de capital, producción y personas a través de los
países a nivel mundial dio lugar a un devenir complejo y multidimensional que involucra los
conceptos de raza/etnia y género. (Acker, 2012)
En el punto 2 abordamos la problemática del teletrabajo y de los cambios en el espacio social
en el que interactúan los trabajadores que no comparten un espacio asociado al territorio a
partir del desarrollo del las TICs en el mundo globalizado. Identificamos algunos desafíos que
tales cambios presentan a los trabajadores para el desarrollo de relaciones interpersonales en
el trabajo, que deben ser atendidos por las organizaciones en pos de su sostenibilidad, y
ofrecemos algunas propuestas para que las organizaciones faciliten la construcción y
desarrollo de relaciones sociales satisfactorias entre sus integrantes.
Finalmente, en el punto 3 desarrollamos la problemática de la educación como formadora de
personas que trabajen y actúen en función del desarrollo sostenible. Con este propósito
realizamos un análisis que explora la inserción de asignaturas en las mallas curriculares
relacionadas a la sostenibilidad, la inclusión de textos pro-sostenibilidad en la planificación
estratégica y funciones sustantivas, y el comportamiento pro-sostenible de la comunidad
universitaria de algunas universidades públicas de Ecuador con relación a la dimensión social
de la sostenibilidad.

1 Multiculturalidad, etnia y género en las organizaciones sostenibles

1.1 La multiculturalidad en las organizaciones
La composición actual de las organizaciones supone, en muchos casos, la existencia de un
espacio donde se encuentran miembros de diferentes culturas, no solo a partir de las
relaciones presenciales, sino también de los vínculos mediados por las TICs: sedes en otros
países, personal de todas partes del mundo en interacción personal o mediatizada, lo cual
supone el desafío de interactuar entre las diferentes culturas.
De hecho la UNESCO en su Declaración Universal sobre la Diversidad Cultural (2001)
valora la diversidad cultural como patrimonio de la humanidad y expresa en sus tres primeros
artículos que :
La cultura adquiere formas diversas a través del tiempo y del espacio. Esta
diversidad se manifiesta en la originalidad y la pluralidad de las identidades que
caracterizan a los grupos y las sociedades que componen la humanidad. […] En
nuestras sociedades cada vez más diversificadas, resulta indispensable garantizar una
interacción armoniosa y una voluntad de convivir de personas y grupos con
identidades culturales a un tiempo plurales, variadas y dinámicas […] La
diversidad cultural amplía las posibilidades de elección que se brindan a todos; es
una de las fuentes del desarrollo, entendido no solamente en términos de crecimiento
económico, sino también como medio de acceso a una existencia intelectual,
afectiva, moral y espiritual satisfactoria
El multiculturalismo consiste —en términos muy generales— en el reconocimiento de la
existencia y la convergencia de varias culturas; se trata de una dialéctica dinámica entre lo
local y lo global, que entrecruza redes sociales y culturales donde se constituyen nuevos
espacios y procesos de articulación de identidades y culturas. (Erciyes, 2019)
Cabe destacar que el término intercultural se refiere a como son las relaciones, que
interacciones se dan entre las personas de diversas culturas, y lleva implícita la actitud de
asumir positivamente la situación de diversidad cultural y el reconocimiento que la propia
cultura y la de los otros. Como resultado, ambas provocan un cambio en las representaciones
sociales, y en la forma en que las personas percibimos el mundo.
La interculturalidad como principio rector orienta también procesos sociales que
intentan construir, sobre la base del reconocimiento del derecho a la diversidad y en
contra de todas las formas de discriminación y desigualdad social, relaciones
dialógicas y equitativas entre miembros de universos culturales diferentes (Saso et al.,
2017, p. 78).
Los componentes de la competencia intercultural mayormente considerados por los diversos
autores son tres: a) el componente de actitudes y creencias (como nuestro propio
condicionamiento cultural afecta nuestros valores y actitudes; b) el cognitivo (comprensión
de los paradigmas de individuos pertenecientes a otras culturas) y c) componente de las
habilidades de intervención y comunicación apropiadas (Tabla 1.1) .

Tabla 1.1.. Elementos de la competencia intercultural

Dimensiones (Chen & Qué es Elementos de cada
Starosta, 1996; Sue, dimensión (Chen &
1982) Starosta, 1996)
Intercultural sensitivity – Incluye el conjunto de Auto-concepto
componente emocional o capacidades que nos Mente abierta
afectiva permiten controlar las Actitud no prejuiciosa
emociones negativas ante Relajación social, sentirse
los procesos cómodo en las relaciones
multiculturales y promover sociales interculturales
las reacciones positivas
hacia los mismos
Intercultural awareness - Es la conciencia de las Conciencia propia
Componente cognitivo diferencias culturales Conciencia cultural
Intercultural adroitness- Es la capacidad de un Gestión de las identidades,
Componente individuo de hacer el de las interacciones,
comportamental, trabajo y lograr los habilidad comunicativa,
Dimensiones (Chen & Qué es Elementos de cada
Starosta, 1996; Sue, dimensión (Chen &
1982) Starosta, 1996)
habilidades objetivos comunicativos comportamiento flexible,
en las interacciones cultivo de las relaciones…
multiculturales (Chen, 2002)
Fuente: Saso et al.,(2017, p. 81)

Cabe señalar que la problemática de las interacciones interculturales no se da solamente a

nivel de los trabajadores de una misma organización, sino también a nivel de los clientes y
proveedores de servicios pertenecientes o no a la misma cultura.
Complementariamente, las características anteriores nos obligan a pensar en la manera como
estas nuevas organizaciones desarrollan su cultura y sus prácticas. Dado que al contrario que
las culturas nacionales, las culturas corporativas no son una cuestión de valores compartidos
sino de prácticas comunes, por lo que se hace necesario abordar las prácticas corporativas
para así conocer y resolver las diferencias (Laybourn, Gross y Hughey, 2017).
De acuerdo al grado de desarrollo multicultural que puede alcanzarse en las organizaciones
(Sue, 2001) propone tres niveles de desarrollo organizacional multicultural (MOD): 1)
organizaciones mono culturales (teocéntricas ) con una mirada que excluye a las minorías
raciales /género/ marginales; mayoría euro norteamericana, único modo de enseñar y
aprender; la cultura impacta poco en la administración de las organizaciones; los trabajadores
, clientes y proveedores deben adaptarse a la cultura mayoritaria; no son reconocidas otras
formas culturales; tratamiento igual para todos los miembros de la organización y la
representación de la organización como crisol. 2) Organizaciones no discriminatorias: si bien
existe sensibilidad respecto de las minorías, estos temas no son prioritarios; reconocen el
problema pero carecen de líneas de políticas para abordarlo; los cambios son solo con fines de
marketing, no son profundos ni arraigados en la cultura. 3) Organizaciones multiculturales
que valoran la diversidad y actúan en consecuencia: su visión refleja el multiculturalismo que
se valora; trabajan en pos de la igualdad de acceso y de oportunidades y para diversificar el
entorno en el que se encuentran.
Si bien no existen estudios concluyentes sobre la relación entre gestión de la diversidad
cultural y rendimiento organizacional, podemos afirmar que en esta etapa de desarrollo de la
globalización y del capitalismo se convierte en una asignatura pendiente (Ramírez & Del
Río, 2008). Según estos autores la gestión de la diversidad cultural sería exitosa en la media
en que las organizaciones administren adecuadamente la diversidad a partir de una dirección
comprometida con estos valores; programas de formación sobre la temática sostenidos en el
tiempo; grupos de apoyo a trabajadores pertenecientes a las minorías ; programas de
aprendizaje; políticas que desalienten la discriminación y políticas que permitan acompañar
diversidad de necesidades familiares.
En particular en su análisis del caso del Gran Ballet Canadiense de Montreal, conformado por
diversos grupos profesionales de 16 nacionalidades, Blanche & Dupuis (2019) se centran en
la dinámica del encuentro intercultural como un proceso complejo que consistió en el mutuo
ajuste de los actores intervinientes. Analizan una serie de pasos y mecanismos para transferir
el conocimiento entre las partes involucradas a partir de la creación de una dinámica de
cooperación e innovación en el marco de los intercambios. La metodología de estudio de caso
consistió en entrevistas semiestructuradas e informales a partir de un abordaje etnográfico
que incluyó la observación de las producciones del ballet durante 8 meses.
Entre sus conclusiones muestran que el traspaso de prácticas y valores de una organización a
otra, supone un proceso largo y complejo de inversión de tiempo y recursos En el caso de
ballet existía un equipo de expertos responsables de los valores y de las prácticas que realizó
un trabajo previo a la reunión de todo el ballet antes del espectáculo. Esta condición de la
existencia de un equipo que transfiera la cultura de una organización a sus sedes en otros
países es poco posible que se dé como tal y también es poco frecuente el trabajo preliminar
con grupos más o menos homogéneos (aquí bailarines, músicos y técnicos). El enfoque
tradicional en la empresa es transmitir desde arriba los valores y prácticas que se quieren
proponer, dejando pocas oportunidades para que los gerentes y empleados inicien su
apropiación y renegocien el proyecto de acuerdo con las capacidades y modos de operación
locales. En tanto que los autores proponen un enfoque alternativo que llama enfoque de
“interacción” que permitiría que los grupos y equipos se adapten mutuamente y se apropien
de elementos de otras culturas. En síntesis, se resalta el conocimiento intercambiado por los
actores intervinientes que presenta manifestaciones visibles de la identidad movilizada e
inicia y crea los puntos de contacto necesarios para la creación de sinergia cultural en un
contexto intercultural.
Asimismo, algunos autores destacan la necesidad, por parte de aquellos que tienen a su cargo
la gestión, de un diagnóstico adecuado de los desafíos que implica el trabajo con una fuerza
laboral culturalmente diversa que supone la existencia de conflictos y paradojas (Plessis,
2012). Una alternativa de trabajo en esta dirección es la del desarrollo de procesos de
socialización que contribuyan a generar un espacio social laboral propicio a fin de minimizar
el conflicto interpersonal . Así es que sugieren para los cargos gerenciales la relevancia una
comprensión clara de los roles y responsabilidades de la fuerza laboral, así como el desarrollo
de un proceso de socialización adecuado a través del cual se pueda conformar un entorno
propicio para una fuerza laboral culturalmente diversa. (Yasmeen et al., 2020)
Como ejemplo de ello Cherng & Davis (2019) en el ámbito de la educación subrayan la
importancia de la formación multicultural en la preparación de los docentes para satisfacer las
necesidades de todos los estudiantes. En su estudio sobre estudiantes en el ámbito de la
formación en la docencia examinaron la variación en la conciencia multicultural entre los
candidatos en formación, y el vínculo entre la conciencia multicultural y las competencias
de los futuros profesores. A partir del análisis de las creencias y de las evaluaciones de
desempeño de los estudiantes afirman que los candidatos negros y latinos estadounidenses
tienen mayor conciencia multicultural y que esto se relaciona positivamente con la
capacidad de crear entornos de aula enriquecedores. Concluyen que esto se da en mayor
medida entre quienes pertenecen a minorías (en particular latina y negra), en tanto que les
siguen los estudiantes blancos y en último lugar los de origen asiático. Siguiendo con esta
línea de pensamiento en un estudio sobre la pertenencia a organizaciones que luchan contra la
discriminación de la población afroamericana en los campus en las universidades
norteamericanas (Black Greek-letter organizations - BGLOs), se pone en evidencia que el
clima racial del campus actúa como un catalizador y contraespacio necesario en contra de la
discriminación racial. La existencia de estas organizaciones no solamente supone efectos
positivos para sus miembros negros, sino que también es positiva para los alumnos no negros
y que también, se identifican con estas organizaciones para desarrollar una solidaridad
interracial significativa (Laybourn et al., 2017). Este hallazgo podría trasladarse a diversos
tipos organizacionales promoviendo liderazgos formados en la diversidad cultural que se
conformen como facilitadores de la integración multicultural.
Cabe mencionar algunos aspectos secundarios negativos de las políticas organizacionales que
poseen enfoques multiculturales de la diversidad, en la medida que se crea entre los miembros
de la organización una visión falsa de equidad que lleva a las personas a percibir menos la
discriminación racial y a considerar menos legítimas las denuncias de discriminación racial en
contra de la organización (Gündemir & Galinsky, 2018). Es decir entonces que la gestión de
la diversidad debe inscribirse en un contexto organizacional específico y no es una regla
absoluta que cambie las posiciones de las minoría étnicas a partir de su asimilación, así como
promover el reconocimiento del valor de la diferencia y la alteridad. (Kamp & Hagedorn-
Rasmussen, 2004)
 1.2 Diversidad y género en las organizaciones
Las características de género de los individuos se cruzan con la raza, clase, etnia y
discapacidad configurando identidades complejas y dinámicas que afectan la experiencia de la
desigualdad de los individuos en las organizaciones, por lo que es muy difícil aislar las causas
de exclusión que surgen de las dinámicas que dan forma a las personas. (García Johnson &
Otto, 2019)
La cuestión de la equidad de género es central en el discurso de la globalización para
comprender su proceso y sus consecuencias para hombres y mujeres (Acker, 2004). En esta
dirección hay un punto clave para la vida organizacional que es la separación producida por la
ideología capitalista del mundo de la producción y el mundo de la reproducción, de la
invisibilidad de la complementariedad entre del mundo del trabajo remunerado y del trabajo
no remunerado, a partir de lo cual las corporaciones declaman su no responsabilidad sobre las
tareas de reproducción Esta división fortalece la hegemonía masculina en el mundo de lo
público, es decir en el mundo del trabajo, así como que se conforma como un recurso vital
para la globalización del capital. Es decir que la práctica de la organización no es neutra en
términos de género, que se constituye como un elemento estructural que atraviesa las
relaciones de poder y el control sobre los recursos y objetivos organizacionales, el
reconocimiento del mérito y de la promoción; las definiciones laborales y los procedimientos
administrativos. (García Johnson & Otto, 2019; Icart & Velasco, 2018; Ríos González et al.,
2017)
A partir de estas ideas Gabriel Kessler (2014) en su análisis del período 2003-2013 en
Argentina muestra una reducción de la brecha de género en el mercado de trabajo, que todavía
es menor entre las mujeres más jóvenes. Sin embargo, el nivel de empleo y de ingresos es
mayor para los hombres. Asimismo la carga de tareas de cuidado es mayor entre las mujeres
de menores recursos que deben cumplir “doble jornada” y acceden a empleos más “flexibles”
a tiempo parcial y peor pagos (Dias et al., 2013). En esta dirección dan cuenta de la existencia
de la segregación horizontal de las mujeres, concentradas en sectores específicos, peores
pagos, cuyas tareas son consideradas “naturalmente” femeninas (cuidados, enfermería,
docencia y limpieza). Asimismo, orientando la discusión hacia la equidad de género en el
interior de las organizaciones Ortale (2015, p.22) propone “desmantelar el androcentrismo
mediante la desestabilización de las dicotomías de género , a crear una cultura donde las
jerarquías de género sean reemplazadas por redes de diferencias múltiples que se intersectan,
que no están masificadas y que cambian constantemente.”
Complementariamente, todavía en las organizaciones están presentes los prejuicios
relacionados con el estereotipo de “empleado ideal” como aquel que no se involucra en temas
relacionados con el cuidado de niños con tareas relacionadas con la reproducción primaria
(Carranza, 2019). Estas desigualdades se ponen en juego en los diversos escenarios
organizacionales, y se hace hincapié en que esta dimensión no se visibiliza, sino que por el
contrario, se naturalizan variables organizacionales generizadas que producen y reproducen
desigualdad y de subordinación (Gaba, 2010). La visibilizarían supone la transformación de la
organización jerarquizada, vertical y misógina en otra que sea capaz de trabajar con la
pluralidad y generar estilos de liderazgo que renueven las prácticas patriarcales que todavía
son hegemónicas. (Connell, 2006; Cotroneo, 2019; Fujimoto et al., 2013)
Por otro lado, Jayawarna et al. (2012) en su estudio sobre financiamiento de “starters” dan
cuenta de una literatura cada vez mayor que sugiere que las mujeres empresarias enfrentan
desventajas significativas en comparación con sus contrapartes masculinas en su acceso a
recursos de canales ortodoxos como los bancos. La consecuencia de la subcapitalización
durante la fase de puesta en marcha trae aparejada un bajo rendimiento durante la vida del
negocio. La adopción de una variedad de técnicas informales de "arranque" brinda a los
empresarios la oportunidad de obtener recursos financieros alternativos sin recurrir a la
financiación mediante deuda o capital social. El estudio presenta diferencias significativas en
las formas en que hombres y mujeres emprendedores acceden a los recursos financieros
informales, en desmedro de las mujeres.
Diversos autores dan cuenta de la necesidad de modificar la forma en que se diseña y se
enseña en las universidades la administración. Proponen delinear las áreas problemáticas
relacionadas con la cuestión de género a fin de plantearlas en la formación de las y los
estudiantes y que luego esto impacte en las formas de gestión, de modo tal de contribuir a las
metas propuestas por el sistema de Naciones Unidas sobre la equidad de género (García
Johnson & Otto, 2019; Krishna & Orhun, 2020; Mimbrero Mallado et al., 2017; Wagstaff
et al., 2020). Krishna & Orhun (2020) documentan las diferencias de desempeño de género
(GPD) en una escuela de negocios. Los resultados muestran que las calificaciones de las
mujeres resultaron más bajas en los cursos cuantitativos que las de los hombres con aptitudes
académicas y demográficas similares, y las calificaciones de los hombres son más bajas en los
cursos no cuantitativos que las de las mujeres. Aseguran que si el rol docente es ejercido por
una mujer, esto reduce significativamente el GPD para los cursos cuantitativos al elevar las
calificaciones relativas de las estudiantes y que su presencia aumenta el interés de las mujeres
y las expectativas de desempeño en estos cursos y sus alumnas las perciben como modelos a
seguir.
A fin de dar cuenta de esta problemática y de resolverla, las organizaciones implementan
sistemas de gestión de la diversidad y de la igualdad (DEM) que pueden definirse como
paquetes integrados de políticas, prácticas y programas destinados a mejorar la diversidad e
inclusión en el lugar de trabajo. Se orientan a mejorar la diversidad de capital humano para
reflejar la disponibilidad de talento en la población para crear un clima donde la diversidad se
valore como contribuyendo al desempeño organizacional y construir un proceso de toma de
decisiones que fomente la expresión de una variedad de puntos de vista y perspectivas. Desde
la teoría estratégica de recursos humanos se afirma que los sistemas de gestión de la
diversidad y de la igualdad (DEM) conducen a un desempeño superior de la organización.
Ali & Konrad ( 2017) en su estudio de 248 empresas de tamaño mediano/grande confirman
su hipótesis de que un equipo de alta dirección con diversidad de género está asociado
positivamente con los sistemas de DEM. Los resultados apoyan parcialmente la hipótesis
sobre que los sistemas DEM están asociados positivamente con el desempeño y esta relación
está moderada por la diversidad de género. Siguiendo con este análisis (Carranza, 2019),
además de los beneficios financieros, se resalta una mejor imagen corporativa, la adquisición
de nuevas habilidades que contribuyen a mejorar el rendimiento, la mejora de la calidad del
proceso de toma de decisiones y facilita la gestión de la innovación, así como la mayor
posibilidad de incluir en el staff personas con mayor talento debido a la amplitud de
candidatos a cubrir los puestos requeridos
Desde otra perspectiva, con relación al desempeño financiero y al crecimiento empresarial ,
en función del género de los propietarios /administradores de más de 2000 Pymes
australianas, Johnsen & McMahon (2005)sostienen que no existen diferencias
estadísticamente significativas en el desempeño financiero y el crecimiento comercial entre
las empresas administradas por propietarios hombres y mujeres.
Asimismo (Fleischer, 2021) respecto de los aspectos sociales como la diversidad de género en
la juntas directivas, si bien , son cada vez más relevantes y son un tema popular de debate
público en el contexto de la igualdad de género en las organizaciones, existe poca claridad
sobre sus posibles efectos indirectos en las empresas alemanas. Los resultados del análisis
del impacto del número de mujeres miembros de los consejos de supervisión sobre el número
de mujeres miembros de los consejos de administración no respaldan la opinión de los
efectos indirectos positivos de la diversidad de género en el entorno del sistema alemán de
gobierno corporativo .
Heredia (2004) desarrolló un modelo de diversidad de género para evaluar si la diversidad de
género es la adecuada y si se da la igualdad de oportunidades en el acceso y la promoción a
niveles de mayor responsabilidad.
En este sentido, la estrategia de la diversidad ofrece a las organizaciones la
posibilidad de atraer y mantener talentos diversos representativos de ambos sexos.
Una fuerza de trabajo diversa que permite mejorar la calidad de sus productos puesto
que se recogen mejor las características e intereses de sus clientes, también diversos.
Además, la imagen externa e interna de la organización mejora puesto que las
políticas de igualdad de oportunidades son un importante instrumento de marketing y
proyección social. En definitiva, la gestión de la diversidad supone una nueva cultura
de trabajo que dinamiza la innovación y la creatividad hacia el logro de la excelencia
y la calidad total (Heredia, 2004, p.40).
Tal como se muestra en la Figura 1, el modelo permite evaluar en primer lugar la Diversidad
Funcional (DF) que propone la distribución ideal o deseada de hombres y mujeres en el
equipo directivo objeto de estudio, en base a dos factores: las competencias directivas
requeridas para el puesto y el perfil del cliente interno y externo de la organización. En
segundo lugar evalúa la Diversidad de la Oferta (DO) que se mide por la proporción real de
candidatos y candidatas disponibles para ocupar el puesto, a partir de dos variables :
disponibilidad de candidatos con los requisitos exigidos y las barreras de acceso a una carrera
profesional y en tercer lugar, el cálculo que daría lugar al Índice de Igualdad de
Oportunidades (IO).

Figura 1.1. Modelo de análisis de la Diversidad

Fuente: Heredia (2004, p.44).

A partir del modelo se realiza una comparación entre la realidad de la organización estudiada
y la organización ideal. La brecha entre ambas es la que define la necesidad o no de medidas
que mejoren las situación de las mujeres en la ocupación de puestos de dirección
organizacionales.
Es relevante que la problemática de la diversidad de género en el trabajo, incluye en
mucho menor medida a la población LGTBQ, dado que las iniciativas de recursos
humanos tratan sobre los problemas de acceso de mujeres blancas y heterosexuales y
dejan de lado los problemas que sufren otros géneros (García Johnson & Otto, 2019).
Asimismo, una vez lograda la inclusión laboral, si bien el acoso moral en el trabajo
tiene como población objetivo principalmente a mujeres, es mucho más intenso cuando
se trata de población LGTBQ, ya que su origen se relaciona con la homofobia, que
supone la supremacía de la heterosexualidad de raza blanca como una manifestación
del patriarcado.
Las dimensiones tomadas en cuenta para evaluar la discriminación y el maltrato en el
lugar de trabajo basados en el género (GBDH) son la cultura organizacional, el sexismo
en contra de las mujeres y de la población que conforma el colectivo LGTBQ, el clima
organizacional, las políticas organizacionales amigables con la población LGTBQ, las
dinámicas de poder y de comunicación organizacionales. Coincidimos con las autoras
en que existe una sinergia potencial en la consideración de las necesidades de las
mujeres y de la población LGTBQ por parte de las áreas de recursos humanos
organizacionales. Este paradigma contrarrestaría la discriminación y el acoso a causa
del género y daría lugar a ambientes de trabajo seguros para ambos grupos.
Finalmente, en el estudio de Benschop & Doorewaard (1998) se examinaron la divergencia
entre las prácticas y la percepción sobre la desigualdad de género en bancos de los Países
Bajos. La existencia de procesos de género basados en el poder, a menudo ocultos, es decir,
arreglos organizacionales e individuales (objetivos, medidas, hábitos) reproducen de manera
sistemática distinciones de género. Concluyen que, si bien la desigualdad de género persiste
en las prácticas organizacionales, se produce una percepción dominante que oculta las
desigualdades.
En esta misma línea de investigación Lim et al. (2008) definen la falta de cortesía en el lugar
de trabajo como comportamiento desviado con intención ambigua de dañar al objetivo, en
violación de las normas del lugar de trabajo. La descortesía puede ser ambigua, pero sus
efectos no lo son. En las personas objeto de estas descortesías el comportamiento reporta
mayor estrés, distracción e insatisfacción relacionados con el trabajo; menor creatividad y
cooperación; y mayor angustia psicológica. Lo interesante es que la ambigüedad inherente a
las conductas incivilizadas (el uso de tono condescendiente, el ignorar o interrumpir al colega,
el menosprecio respecto de la tarea realizada por el trabajador, entre otros) contribuye a que
estas conductas se consideren no sesgadas, atribuidas a factores individuales que no tienen
nada que ver con los prejuicios relacionados con la raza o el género, en el sentido que estos
maltratadores pueden sostener estas conductas y mantener su imagen de respeto a la igualdad.
Estos racistas y sexistas modernos sostienen que no existen problemas relacionados con el
sexismo o racismo y que las demandas de las mujeres y/o minorías son injustas. Esta
afirmación se asienta en hechos empíricos, es decir no como opinión. La investigación de
Cortina et al (2011), realizada en diverso tipo de organizaciones, da cuenta que estos
maltratadores condenan públicamente el sexismo y el racismo, y se consideran como no
prejuiciosos. Sin embargo, estos mismos individuos implícitamente albergan emociones y
cogniciones negativas hacia las mujeres (y/ o minorías), lo que las lleva a discriminar de
manera discreta en el ámbito del trabajo.

1.3 Edaísmo en las organizaciones

Debido a las sucesivas crisis producto de la globalización, se han desarrollado políticas de
restructuración y reducción del número de trabajadores a nivel organizacional durante las
últimas dos décadas que han llevado a situaciones de alta inseguridad para los empleados.
Paradójicamente, si bien la esperanza de vida se ha incrementado y las distintas etapas del
ciclo vital se posponen y alargan en el tiempo como nunca ha ocurrido en la historia de la
humanidad, se ha producido un incremento de la proporción de trabajadores mayores (baby
boomers, nacidos entre 1946 y 1964), que se configuran como uno de los colectivos más
vulnerables con relación a la pérdida del trabajo (a partir de lo 45-50 años). (Nelson, 2016)
En este escenario los desafíos son de una complejidad y proyección tal que no pueden ser
abordados solamente por los gobiernos. Las empresas y las organizaciones de la sociedad
civil pueden aportar para hacer frente a los nuevos problemas a partir de revisar y modificar
los estereotipos y prejuicios sobre los trabajadores mayores para aprovechar la diversidad de
experiencias y habilidades de todos los trabajadores, más allá de su edad a partir de la
creación de ambientes de trabajo sostenibles. (Cortijo et al., 2019)
La convención relacionada con la edad jubilatoria obligatoria (que ha sido derogada en
muchos países) se ha mantenido casi sin cambios a pesar del fenómeno de la longevidad
(mayor esperanza de vida más allá del momento de jubilarse) y de la mejor calidad de vida en
la vejez (sobre todo para población que ha tenido acceso a la educación y a un nivel de
ingresos mayor que la media). Es así que en los países con amplia cobertura de la seguridad
social (europeos y también en el Cono Sur como Uruguay y Argentina) se observa un fuerte
decrecimiento de la tasa de actividad de los trabajadores mayores de 60 años (sólo trabaja una
cuarta parte de la población, sobre todo varones. (Fassio y Arias, 2013)
Investigaciones recientes dan cuenta que las personas se jubilan de distintas maneras y estos
diversos caminos se están haciendo cada vez más frecuentes debido a los mejores estándares
educativos y de salud (Schellenberg, Turcotte, & Ram, 2005). En este escenario un punto de
interés son los factores asociados a la decisión de seguir trabajando, o en algunos casos de
reinsertarse en el mercado (más allá de la cobertura de la seguridad social) ya no sólo como
una oportunidad y el derecho de seguir desplegando individualmente sus capacidades por
parte del trabajador mayor, sino también como el aprovechamiento por parte de la sociedad de
los saberes de las personas mayores (Fassio y Arias, 2013; Fougère, Mérette y Zhu, 2006;
Universidad de Heidelberg, 2014).
Aunque el tema no está de ningún modo saldado, en los países desarrollados recientemente se
observa una tendencia creciente al incremento de la actividad a partir de su promoción,
fundamentalmente en el sector público (Gendell, 2008). Es así que, respetando la perspectiva
del derecho a optar por parte del trabajador mayor se incluye, por parte del Estado, la
posibilidad de la prolongación de la permanencia en el mercado de trabajo a edades avanzadas
que supone no sólo incentivos para el retraso de la jubilación sino también el evitar los retiros
adelantados (Burtless, y Quinn, 2000; Guillén Estany, Dominguez y Encinas Goenechea,
2010; Reuters, 2011). En esta línea, existen proyectos de cuidado de los trabajadores, como
un capital social de las empresas tanto públicas como privadas que vale la pena sondear como
alternativas de política de promoción para nuestros países, así como los orientados a la
promoción de emprendimientos y de acceso a créditos por parte de los emprendedores
mayores. (Universidad de Heidelberg, 2014)
La condición de continuidad en el trabajo está relacionada en nuestros países con la jefatura
de hogar, la no percepción de ingresos jubilatorios, la condición de ruralidad, la mejor
educación y la mejor salud, entre otras variables relevantes (Millán León, 2010). En el caso de
la población urbana de la Argentina (Fassio, 2011; Fassio y Arias, 2013) la continuidad
laboral está relacionada con la no percepción de ingresos por la seguridad social y se da en
mayor grado entre los varones con niveles educativos altos. En tanto que en los países
desarrollados, en particular entre las mujeres, se observa una mayor tendencia a seguir
trabajando más allá de la edad jubilatoria. (Humphrey et al., 2003)
En un contexto en el cual en la región de América Latina y el Caribe se espera que la
proporción de personas de 60 años en la fuerza de trabajo sea del 15% cuando hoy apenas
supera el 8% (CEPAL -OIT, 2018), la pregunta central que surge a partir de estos datos tiene
que ver con el rol de las organizaciones en el combate contra el edaísmo (ageism) como el
trato discriminatorio por razones de edad, a partir de estereotipos o prejuicios a favor en
contra de las personas mayores debido a su edad cronológica o por considerarlas envejecidas
(trabajador viejo), que puede darse de modo explícito/consciente e implícito/inconsciente.
En el marco del trabajo las conductas edaístas se relacionan con sesgos basados en la edad en
los procesos relacionados con el reclutamiento, selección e incorporación de los trabajadores,
la finalización de la relación laboral, la jubilación anticipada , los beneficios y las
oportunidades de formación y promoción. (Alcover, 2012; Alcover & Topa, 2014)
Algunos autores muestran lo infundado de los prejuicios relacionados con la edad, por
ejemplo con relación a la no existencia de diferencias de productividad entre trabajadores
mayores y trabajadores jóvenes, o en algunos casos a favor de los primeros. Malinen &
Johnston (2013) encontraron que las actitudes negativas hacia los trabajadores mayores
pueden respaldar la discriminación y midieron la modificación de actitudes discriminatorias,
que se volvieron más positivas a partir de su intervención. Concluyen que ante la existencia
de prejuicios inconscientes contra los trabajadores mayores es necesario poner en evidencia la
discriminación por edad oculta en la organización a fin de modificarla.
Los estudios muestran que partir de aproximadamente los 50 años, los trabajadores perciben
como amenazas los cambios organizacionales y a sí mismos como altamente vulnerables a la
exclusión en el mercado de trabajo, percepción que se ha denominado como clima de
discriminación por edad (Kunze et al., 2009). En estos escenarios las políticas
organizacionales son clave para que los trabajadores las interpreten como acciones
(percepción del apoyo organizacional- PAO) que tienen como objetivo su exclusión o su
soporte. Las PAO son las acciones y decisiones actuadas por los actores organizacionales en
los distintos niveles (desde la dirección hasta el grupo de compañeros de tarea del trabajador
mayor) que conllevan una percepción positiva de parte del trabajador, como ser valorado y
estimulado como miembro de la organización, contar con buenas condiciones de trabajo y
con apoyo para lograr mejoras de rendimiento y enriquecimiento del puesto de trabajo. Si el
trabajador percibe estas conductas, se produce una conducta recíproca que incrementa su
compromiso con la organización y su productividad, y , en un círculo virtuoso, esto que
conlleva a la mejora de la eficacia organizacional. (Alcover, 2012; Macdonald & Levy, 2016)
Los efectos negativos del edaísmo para las organizaciones se relacionan con las barreras por
edad para seleccionar los mejores candidatos por razones no reconocidas y esto, sin dudas,
afecta su desempeño. En adición, estos comportamientos organizacionales son preocupantes
también con relación a los trabajadores jóvenes, que con el paso del tiempo envejecerán y
perciben estos comportamientos como amenazas veladas que comprometerían su satisfacción
laboral y su desempeño futuro. (Swift et al., 2017)
Los presupuestos sobre la mayor vulnerabilidad de los trabajadores de mayor edad ante
situaciones de stress también han sido rebatidos. Johnson et al. (2017) a partir de un estudio
sobre 444 empleados en el sector de servicios de Alemania concluyeron que existe una
relación inversa entre edad y agotamiento emocional y el cinismo y una relación directa con la
eficacia profesional y la implicación laboral entre los trabajadores mayores. De igual modo, la
edad supone menos casos de burnout, dado que se ponen en juego mecanismos de actuación
anticipatoria y estrategias de regulación emocional. Estos hallazgos contrarrestan la hipótesis
de déficit que conlleva la mayor edad, sugiriendo que la experiencia de vida es más
importante que la experiencia laboral.
Existen algunos instrumentos para medir el clima intergeneracional en el lugar de trabajo que
pueden ayudar a las organizaciones a diagnosticar las actitudes de los trabajadores sobre los
colegas de diversas edades. King & Bryant (2017) proponen una Escala de Clima
Intergeneracional (WICS) que da cuenta de cinco dimensiones: a) contacto intergeneracional;
b) retención intergeneracional en el lugar de trabajo; c) sentimiento intergeneracional
positivo; d) inclusión generacional en el lugar de trabajo y e) ausencia de estereotipos
generacionales.
Finalmente, a partir de la teoría del contacto intergrupal (TIC), Lagacé et al. (2019) indagaron
sobre los factores organizacionales que pueden contrarrestar el edaísmo. Hallaron que un
clima intergeneracional positivo y el intercambio intergeneracional de conocimientos
contribuyen a bajar los niveles de discriminación por edad percibidos por los trabajadores de
mayor edad. Asimismo, los sentimientos de satisfacción en el trabajo actúan como inhibidores
del edaísmo, en tanto que la existencia de discriminación por edad reduce la satisfacción
laboral.

2. El espacio social en el teletrabajo 5

5
El presente trabajo parte de un extracto re-elaborado de la tesis doctoral de Rubbini, N. I. (2018).
Organizaciones que implementan teletrabajo: recomendaciones para facilitar las relaciones sociales
satisfactorias en el trabajo y profundiza y amplía las implicancias en ella identificadas.
De las muchas cuestiones que interesa conocer sobre el teletrabajo, y más genéricamente, los
equipos de trabajo distribuidos en red, este apartado se ocupa del espacio social en el trabajo
en que interactúan y se relacionan los trabajadores empleados. Espacio social que luego de
décadas de estar principalmente asociado a un territorio, se ha tornado, con el acelerado
desarrollo de las TICs cada vez disponibles para más personas en más sitios del planeta,
también inmaterial, permitiendo a los seres humanos interactuar y relacionarse sin coincidir
en espacio y tiempo.
Dado que el ser humano es un ser social, necesita y gusta de las relaciones con las demás
personas, también en el trabajo. Desde la perspectiva humanista de la administración y las
organizaciones con la que se observan y sostienen las ideas de este capítulo, la
implementación por parte de las organizaciones de equipos de trabajo distribuidos en red
implica repensar no solo aspectos técnicos o tecnológicos, sino también humanos y sociales.
Al cambiar las características del escenario donde se reúnen cotidianamente los trabajadores
cambia el espacio social, presentando, para los trabajadores, desafíos para relacionarse que
deben ser atendidos por la organización empleadora, basados en la concepción humanista de
la actividad administrativa (Bédard, 2003) 6. A continuación se describen los desafíos referidos
a la sociabilización, la comunicación y el cuerpo humano que, en tanto entidad relacional, ve
simultáneamente extendidas algunas de sus posibilidades de percepción, reducidas otras y el
cambio en la calidad de todas. Luego se ofrecen algunas propuestas para que las
organizaciones laborales faciliten la construcción y desarrollo de relaciones sociales
satisfactorias entre sus integrantes.

2.1. Espacio social y relaciones interpersonales en el trabajo

El espacio social es, de acuerdo a Simmel, el espacio en el que existen seres humanos que
interactúan y se relacionan, en un marco temporal.
La acción recíproca que tiene lugar entre hombres se siente (se manifiesta) como el ac-
to de llenar un espacio (...). En el momento en que (...) dos personas entran en acción
recíproca, el espacio que existe entre ellas aparece lleno y animado. (Salcedo, 1977,
p.265)

6
La misma centra la atención en el hecho humano en las organizaciones, buscando hacer inteligible la
experiencia humana y comprenderla en toda su complejidad y riqueza, para así administrar a) reconociendo el
lugar central del ser humano en general (lo que implica comprender las características propias de la especie
humana) y b) teniendo en cuenta las particularidades individuales (lo que implica valorizar las potencialidades
específicas de las personas, que son la fuente de la fecundidad del grupo).
Pero el espacio social no es sólo un objeto de la interacción sino también un actor social que
interactúa con los demás y que puede experimentar variaciones: es cambiado por las personas
que en él interactúan y a su vez cambia a las personas que interactúan en él (Salcedo, 1977).
Castells entiende al espacio social como "un producto material en relación con otros
productos materiales –incluida la gente- que participan en relaciones sociales determinadas
(históricamente) y que asignan al espacio una forma, una función y un significado social"
(Castells, 1996, p.444) y Echeverría (1999) complementa esta definición enfatizando que,
además de tener una base material (y por ende espacios físicos), también tiene otras
propiedades más abstractas (matemáticas, semióticas, sociológicas, económicas, simbólicas,
físicas) que es importante tener en cuenta para describirlo más completamente.
El espacio social entonces puede tener una dimensión física, territorial, y, para Simmel,
aunque la vida social no es una función de él, puede influir en la configuración de las
interrelaciones sociales que se llevan a cabo en su seno. De hecho, el Simmel incluye en su
descripción la “proximidad” y la “distancia”, a las que considera cualidades que facilitan o
imposibilitan las acciones recíprocas sociológicas. Para él, la “distancia” importa porque “la
relación espacial modifica las demás relaciones”. Las relaciones interpersonales se ven
modificadas por la distancia, ya que ella “aumenta la abstracción”. Por ello las relaciones a
distancia "suponen un cierto grado de desarrollo intelectual" por debajo del cual no son
posibles (Salcedo, 1977). Deviene necesario tener en cuenta sin embargo que Simmel escribió
estas ideas cuando las tecnologías que permitian a los seres humanos comunicarse entre sí a
distancia eran escasas en variedad (telégrafo, fax, teléfono y radio) y cantidad (no estaban
masivamente disponibles).
Es en el espacio social que los individuos se comunican, interactúan y relacionan. No hay
espacio social sin relaciones sociales y no hay relación social sin comunicación. Las
interacciones entre dos personas podrían ser únicas o inconexas, pero las relaciones implican
un patrón de interacciones que ocurre a lo largo del tiempo (Vallerand, 1993) y, como señalan
Sias, Krone & Jablin (2002) la percepción que un individuo tenga de su relación con otro
influirá en las interacciones futuras entre ambos..
Parafraseando a Neffa (2015), las relaciones sociales en el trabajo refieren a la relación entre
los integrantes de la organización para con sus compañeros de trabajo, subordinados, jefes
directos, jerarquía, la organización en sí misma, los clientes o usuarios y el público en general.
En el lugar de trabajo el trabajador necesita un reconocimiento por parte de los demás, no ser
objeto de injusticias, insertarse como integrante del colectivo de trabajo, comunicarse y
cooperar con otros para transmitir conocimientos y seguir aprendiendo, así como recibir el
apoyo social (de los compañeros) y técnico (de los jefes o la jerarquía) para hacer frente a las
dificultades. El estilo de liderazgo de los jefes y superiores puede hacer más agradable o
desagradable el trabajo. La organización empleadora configura una relación con sus
integrantes en función de la remuneración y posibilidad de carrera que ofrece, la adecuación
de la tarea a la persona, el modo en que evalúa el trabajo, la justicia que busca en los
procedimientos y el modo en que cuida del bienestar de los trabajadores. También están las
relaciones sociales con el exterior de la organización. El trabajador puede experimentar el
reconocimiento positivo o negativo de los usuarios que atiende o del público en general.
Es en el espacio social en el trabajo que tienen lugar los procesos de poder, liderazgo,
conflicto, confianza, justicia, ciudadanía, clima y cultura organizacional (Góngora, 2020) o,
en términos más generales, los problemas relativos a los valores, la dominación y el
sufrimiento, la cooperación y la solidaridad y el sentido y las significaciones mencionados por
Chanlat (Chanlat, 2002).
Desde la industrialización hasta nuestros días 7 el espacio social en el trabajo tiene por
escenario principal las instalaciones del empleador, donde diariamente se reúnen los
empleados de la organización y comparten de modo copresente las jornadas de trabajo. Es un
lugar de trabajo material (una fábrica, una oficina, una pista, una cancha, una embarcación, un
campo, una aeronave, etc.), sobre un espacio geográficamente localizable.
Sin embargo, el desarrollo de las TICs, sobre todo en las últimas tres décadas, ha dado lugar a
la creación de un nuevo espacio social en todos los órdenes de la vida, inclusive en el trabajo.
Según Echeverría (1999, 2000, 2013) este espacio social (llamado “tercer entorno” por él)
difiere profundamente de aquellos en los que la humanidad había vivido hasta entonces
porque permite a los seres humanos interactuar y relacionarse sin requerir su coincidencia en
tiempo y espacio. En él, el tiempo es “multicrónico” (sincrónico o asincrónico) y el espacio
tiene una topología reticular, por lo que con tener acceso a alguno de los nodos de la red las
acciones en ella son factibles, independientemente del lugar geográfico donde las personas
que interactúan estén. En este nuevo espacio social, la presencia física y la proximidad ya no
son un requisito para que los seres humanos puedan hablarse y verse.
Con la introducción masiva de las TICs a la organización del trabajo se implementaron el
teletrabajo y los equipos de trabajo distribuidos en red (cuyas conceptualizaciones se
presentan en la siguiente sección). Todos los integrantes de las organizaciones que
implementan tales modalidades de organización del trabajo, sea que teletrabajen, que trabajen

7
Aunque para ser más precisos se podría decir “hasta nuestros días previos a la pandemia de COVID19”.
presencialmente pero conformando un equipo que está distribuido, o que trabajen
presencialmente y deban interactuar con otros trabajadores que están a distancia, se
encuentran con el resto de los integrantes de la organización ya no (o no sólo) en las
instalaciones físicas del empleador, sino en una red telemática, a la que se conectan mediante
dispositivos (computadora, teléfono, etc.) y electricidad (indispensable para que el espacio
electrónico funcione) (Echeverría, 2013). Es en el espacio permitido por las TICs, la red
telemática, que los trabajadores se reúnen, comunican, relacionan. Así el escenario del espacio
social en el trabajo deja de ser principalmente material, para ser también inmaterial. La
concepción del espacio social en el trabajo debe ensancharse para unir a la dimensión hasta
entonces conocida (asentada en sus características territoriales y recintuales), la dimensión
inmaterial y reticular (Rubbini, 2018).
2.2 Teletrabajo y equipos de trabajo distribuidos en red
Los equipos de trabajo distribuidos en red se caracterizan por llevar a cabo sus tareas estando
sus integrantes dispersos geográficamente e interconectados mediante las TICs (Guedes-
Gondim, 2011).
Los integrantes pueden interactuar en línea o fuera de línea (Kimble, 2011); usando tecnología
que admite la interacción en simultáneo como las teleconferencias, videoconferencias y
sesiones de chat (Avolio, Kahai, Dumdum & Sivasubramaniam, 2001) y/o tecnología que
permite interacciones en diferente tiempo, como el correo electrónico (Gera, 2013) o las
discusiones por tópicos (Hambley, O’Neill & Kline, 2007) por ejemplo mediante foros, blogs
o wikis; pueden compartir o no el huso horario y trabajar desde el mismo lugar pero en
diferente momento (Shrivastava & Prasad, 2020).
En un equipo distribuido en red, todos o algunos de sus integrantes pueden realizar
teletrabajo, como también pueden realizar sus tareas presencialmente desde algún
establecimiento del empleador, siempre que no estén todos en el mismo establecimiento (sino
no sería un equipo distribuido).
El teletrabajo es (Rubbini y Suarez Maestre, 2011) un modo de organización del trabajo en el
que se dispone que el trabajador realice su labor:
- estando distante físicamente respecto de la sede de su empleador y
- utilizando las tecnologías de la información y de la comunicación para desarrollar el
trabajo y comunicarse con su empleador y sus compañeros de trabajo.
Hay diversas maneras en que se implementa el teletrabajo dependiendo de la proporción del
tiempo de trabajo a distancia, el grado de uso de las TICs para la realización del trabajo y/o
para comunicarse y de la combinación de otras variables que si bien no definen al teletrabajo,
caracterizan modalidades de implementación. Entre ellas: localización de la prestación
laboral, horario de teletrabajo, relación contractual entre empleador y trabajador, contexto
social, político, económico, cultural del lugar donde está el trabajador (o sea, del lugar en que
se realiza el trabajo), por un lado, y del lugar en que se desenvuelve la organización
empleadora, por otro.

2.3. Desafíos del espacio social en el teletrabajo

Veremos a continuación algunos desafíos que el nuevo espacio social (simultáneamente
material y virtual) conlleva para los trabajadores. A los fines de este abordaje han sido
divididos en tres grupos: sociabilización, comunicación y cuerpo humano, pero no es una lista
taxonómica, ni los grupos son excluyentes, sino que se intersectan e incluyen según cómo se
los observe.

2.3.1 Desafíos del espacio social en el teletrabajo: La sociabilización

Entendemos la sociabilización como
la forma de estar juntos de los individuos en los que el contenido y el fin de la relación
es el simple estar juntos. (...) los individuos no se relacionan a partir de objetivos que
son trazados antes o por fuera del vínculo, sino que su único objetivo es el de entrar en
relación con el otro. (Prestifilippo (2016, p.319),
La sociabilidad en el trabajo desarrollado en un espacio social principalmente inmaterial,
donde el encuentro de los integrantes de la organización es no co-corpóreo, presenta
desafíos. Vendramin et Valenduc (2016) mencionan que
Las transformaciones en las relaciones en el trabajo, junto con la expansión de las
nuevas formas de organización del trabajo, han dado lugar a nuevas formas de crear un
"nosotros" en el trabajo.
El trabajo virtual está hecho de trabajo solitario, en equipo, copresente y de
coactividad 8. Los actuales medios de comunicación establecen una cooperación más
allá de la copresencia y una toma de conciencia de lo colectivo que no tiene
necesariamente sus raíces en un espacio. La copresencia es sólo una modalidad entre
otras de la relación profesional; presencia y distancia se entremezclan constantemente
en las relaciones laborales. Si el teletrabajo y el trabajo en equipos distribuidos en red

8
Rosanvallon (Vendramin et Valenduc, 2016) distingue dos tipos ideales de colectivos de trabajo: a) colectivos
de copresencia, unidos por el espacio físico, en el que los trabajadores pueden interactuar y sociabilizar. b)
colectivos de coactividades, unidos por la tarea, la que realizan distantes unos trabajadores de otros. El trato es
impersonal en parte porque no se conocen.
 rompen formas de lazos dentro del trabajo, no significa que ya no habrá lazos, sino que
serán distintos.
Además, en algunos casos (en el sector de los profesionales TICs por ejemplo) los integrantes
del equipo de trabajo cambian constantemente según Vendramin et Valenduc (2016) por lo
que el colectivo se vive en el presente; sin pensar si hay un futuro en común. Por deseo o
necesidad de índole personal o laboral los trabajadores se asocian entre sí bajo la forma de un
nomadismo cooperativo, que no supone ni la preexistencia, ni la sostenibilidad de las
personas que lo integran ni su presencia visible en el espacio.
Al analizar el plano de la influencia recíproca en una organización pueden distinguirse
distintos órdenes: relaciones "cara a cara" (o con un pequeño número de personas), "uno-
masa" (la relación que un individuo con una multitud) y "nosotros-nosotros" (la relación que
un grupo tiene con otro grupo) (Chanlat, 1994). Este trabajo se ocupa de las primeras (y, en
menor medida, de las segundas).
Según Rubbini (2018), en base a una investigación propia, a los teletrabajadores les importa
tener buenas relaciones con sus compañeros de trabajo, algunos con mayor y otros con menor
grado de intimidad. De hecho, si bien son muchos más los que encuentran ventajas en
teletrabajar que los que encuentran desventajas, la desventaja percibida por más trabajadores
es de índole relacional (con los compañeros, jefes y la organización) ya que el teletrabajo es
identificado como causante de aislamiento. “Los otros” en el trabajo (compañeros, jefe) y el
querer gestar o desarrollar con ellos relaciones aparece en los motivos de los trabajadores para
trabajar en copresencia, no así entre las razones para teletrabajar. En cambio, las ventajas son
mayoritariamente de índole individual.
Rubbini (2012), a partir de una revisión bibliográfica, sintetizó que, el teletrabajador puede
sufrir:
- Aislamiento físico y social (o sensación del mismo).
- Estado de soledad.
- Bajo o nulo soporte social por parte de superiores y compañeros.
- Problemas de interacción laboral empleados-empleados y empleados-
superiores.
- Ambigüedad de rol: El trabajador percibe una indefinición respecto al rol que
debe jugar y tiene una imagen confusa del mismo, debido a unas expectativas poco
claras, mal explicitadas o con amplios márgenes de incertidumbre.
 - Patología o desajuste persona-medio, que puede llevar a la en-
fermedad, además de otras consecuencias sociales y psicológicas (como tecnoes-
trés, tecnoansiedad o tecnofatiga). (pp.8-9)
De acuerdo a los hallazgos de Lewis (2012) las relaciones sociales en un contexto con
teletrabajo son diferentes a las relaciones en un contexto de trabajo tradicional (copresente):
- Los compañeros que trabajan presencialmente expresan que tratan de manera
diferente a los teletrabajadores porque el contacto con ellos no es espontáneo como
con aquellos en la oficina. De hecho afirman como una desventaja para los teletra-
bajadores su menor participación en las redes. Por otro lado, si bien afirman que
son iguales y en teoría tienen el mismo estatus, consideran como un beneficio la
flexibilidad horaria y espacial que tienen los teletrabajadores.
- Y los teletrabajadores consideran que son vistos como un trabajador “de mayor
nivel” por los trabajadores presenciales. Sin embargo, deben hacer un esfuerzo ex-
tra para "gestionar" las relaciones de trabajo con sus colegas en la oficina y ser vis-
tos como un colega "efectivo". En la misma línea, los jefes con subordinados en
las dos modalidades de trabajo encuentran mayor resentimiento de los trabajadores
presenciales hacia los teletrabajadores.
- Se complejiza el rol de los jefes con teletrabajadores a cargo en función de
cuánto su papel depende (o no) del contacto cara a cara con sus subordinados. La
disminución del contacto cara a cara entre los gerentes de línea y sus subordinados
puede ser percibido por los primeros como una pérdida de poder.
Por otro lado, según Golden & Fromen (2011) en los equipos de trabajo distribuidos en red la
experiencia de relación con los compañeros que los integrantes está influenciada por el lugar
de trabajo del jefe. Si bien la mayor coordinación requerida entre los integrantes de un equipo
distribuido puede ocasionar menor satisfacción en los trabajadores presenciales con los
teletrabajadores, la tolerancia de los primeros con los segundos es mayor si el jefe del equipo
también trabaja a distancia. A su vez, los jefes que teletrabajan comprenden mejor los desafíos
de la comunicación a distancia y están más dispuestos a ayudar a sus subordinados a
superarlos, propiciando tanto la correcta transmisión de datos e información como la
vinculación socioemocional posible a partir de los intercambios informales. Por ende, cuando
el jefe teletrabaja mejora la experiencia de los trabajadores del equipo.
Aunque, como se mencionó, la vida social no es función del espacio físico, la distancia
aumenta la abstracción en las relaciones interpersonales. Rubbini (2018) identificó cinco
grupos de percepciones de los integrantes de equipos distribuidos en red respecto de la
distancia en las relaciones en el trabajo: hay quienes perciben negativas las relaciones a
distancia y positivas las copresentes, pero también están los contrarios. Y hay quienes no
perciben diferencias entre ellas. Se desarrollan a continuación.

• Las relaciones en copresencia son positivas

En copresencia los intercambios de información, ideas y señales socio-emocionales que
ayudan a construir una relación ocurren naturalmente (Golden & Fromen, 2012.). Así es más
fácil de desarrollar la confianza (entendida como el consentimiento de una persona de quedar
a merced de las acciones de otra, más allá de las posibilidades que tenga de controlarla -
O’Neill et al, 2009-). Las señales efectivas de fomento de la confianza se transfieren a través
de la vinculación social y el desarrollo de las relaciones como las conversaciones casuales y
los eventos sociales (Morita & Burns, 2013).
Branson, Clausen & Sung (Gera, 2013) encontraron que los equipos con comunicación
mediada por computadora funcionan con un estilo diferente a los equipos cara a cara que
mostraron un estilo alentador humanista (donde los miembros se apoyaron y asistieron unos a
otros constructivamente) y un mayor estilo afiliativo (los miembros estaban firmemente
comprometidos con el grupo, fueron más propensos al estilo de grupo constructivo). Hambley
et al. (2007), encontraron que la puntuación media en interacción constructiva fue mayor en
los equipos presenciales que en los equipos de videoconferencia y chat.

• Las relaciones a distancia son negativas

Las relaciones sociales a distancia tienen mayores dificultades que las copresentes por la
percepción de la distancia entre miembros (cuando es el caso también la conciencia de la
diversidad de nacionalidades) (Guedes-Gondim, 2011) y las dificultades en la comunicación
(por ejemplo, debidas a la pérdida de señales no verbales), independientemente de las
supuestas diferencias culturales entre países considerados colectivistas e individualistas.
Cuando los miembros del equipo colaboran a través de los sistemas de comunicación
mediados por computadora, se reducen las comunicaciones sociales que son importantes para
la formación del equipo, la vinculación y el desarrollo de las relaciones (Morita & Burns,
2013) y probablemente sean más formales que los encuentros fortuitos donde las
conversaciones ocurren espontáneamente llevando a una menor satisfacción en el trabajo.
(Golden & Fromen, 2011). En la comunicación a distancia mediada por computadora, la
limitada riqueza del medio reduce las señales que permiten desarrollar la confianza entre las
personas pudiendo dar lugar a incorrectos niveles de confianza y una menor transferibilidad
de la misma (Morita & Burns, 2013). “Inevitablemente, volverse virtual significa que muchas
interacciones disminuyen, las relaciones retroceden, las redes de trabajo se reducen y la
organización se vuelve menos interconectada” (Levin & Kurtzberg, 2020).

• Las relaciones a distancia son positivas

Sin embargo, la comunicación escrita mediada por TICs puede tener un aspecto positivo para
las interacciones en los equipos de trabajo. El chat por ejemplo permite más reflexión y elegir
las propias palabras más cuidadosamente que en las comunicaciones cara a cara o por teléfono
(Hambley et al., 2007). Además, puede neutralizar las tendencias al conflicto en equipos
conformados por integrantes demográficamente disímiles, ya que las diferencias son menos
notorias en un chat (Hambley et al., 2007)

• Las relaciones en copresencia son negativas

Por otro lado, la copresencia no asegura la relación. Aún estando físicamente en presencia de
compañeros de trabajo, es posible sentirse ausente al retirarse a un mundo imaginario que no
es fácilmente accesible a los demás. Una escala altamente localizada puede ser creada incluso
en un ambiente social ocupado, un acto de territorialización que establece una distancia
psicológica de los demás incluso cuando están físicamente próximos (Sewell & Taskin,
2015). Lo que condice con lo sostenido por Simmel al distinguir la distancia “exterior “ (o
física) de la “interior” (o interpersonal), que según él se contrapesan: cuando hay gran
proximidad exterior entre las personas que interactúan, el interior de cada una pone límites
para mantener distancia (Salcedo, 1977).

• Las relaciones a distancia y en copresencia son indistintas

Hay trabajadores que no perciben diferencias en las relaciones sociales en el trabajo en
función de si son llevadas a distancia o en copresencia (y por ende mediadas por TICs o no)
sino que consideran que dependen de la afinidad (la que puede experimentarse o no a
distancia o presencialmente) o del tiempo que se lleva trabajando juntos, ya que, aunque al
inicio parezcan diferentes, con el tiempo las relaciones a distancia se asemejan a las
copresentes (Rubbini, 2018).

2.3.2 Desafíos del espacio social en el teletrabajo: La comunicación

Según Chanlat (1994) la influencia recíproca supone por definición un modo de
comunicación, un conjunto de disposiciones verbales y no verbales encargada de expresar lo
que la persona que se comunica es, hace, piensa, sabe, desea. Al hacerlo, se erige en cada
ocasión en cuanto persona.
Los trabajadores perciben diferencias de comunicarse e interactuar mediante TICs respecto de
hacerlo sin ellas, directamente con el cuerpo, en copresencia (Rubbini, 2018). En
coincidencia, de acuerdo a Lewis (2012) la mayor dificultad para estar en contacto y
comunicarse es una de las desventajas del teletrabajo según los teletrabajadores y sus jefes.
La comunicación en los equipos de trabajo cuyos integrantes están geográficamente dispersos,
en comparación con los que están copresentes, tiene menos cercanía física, frecuencia de
interacción, amplitud y profundidad de señales físicas propias de la comunicación no verbal
(Gera, 2013), lo que puede restringir el flujo espontáneo de información y hace más difícil la
comunicación (Golden & Fromen, 2011). Los equipos virtuales se caracterizan por
retroalimentación lenta, falta de emociones, falta de contacto visual y auditivo (Gera, 2013).
La distracción de las personas que interactúan (revisar mensajes, por ejemplo) es hoy muy
habitual (Levin & Kurtzberg, 2020) en copresencia, y aún más a distancia. Los interactuantes
notan cuando alguno está mirando algo completamente diferente o se demora en responder
durante una interacción en tiempo real, lo que daña la calidad de la comunicación, disminuye
la confianza (Levin & Kurtzberg, 2020) y hace más difícil empatizar con el otro (Reynoso,
2020). La comunicación en línea puede fomentar un tono más negativo (las personas tienden
a hacer juicios más severos sobre los demás en línea), así como un comportamiento más
egoísta (menos cooperación) e incluso deshonestidad ( Levin & Kurtzberg, 2020).
Si bien los sistemas de comunicación mediados por computadora crean canales de
comunicación que soportan el intercambio de información remota y la colaboración, no
eliminan la pérdida de información sobre la conducta explicada por una menor presencia
social y la falta de señales contextuales sociales transmitidas por las características del
ambiente y comportamientos no verbales, por tanto su uso genera nuevos desafíos de
interacción que repercuten en la formación y desempeño del equipo (Morita & Burns, 2013).
De acuerdo a Hambley et al. (2007), para comparar los efectos de diferentes tecnologías de
comunicación suelen usarse dos marcos teóricos:
a) uno se enfoca, siguiendo a Dennis y Valacich, en los grados de sincronicidad que el medio
permite a la comunicación.
b) el otro, siguiendo a Daft y Lengel, se centra en la riqueza del medio. Un medio de
comunicación "rico" permite transmitir múltiples señales verbales y no verbales, usar lenguaje
natural, retroalimentación inmediata y transportar sentimientos y emociones personales. El
medio más rico es la comunicación cara a cara, seguida por la videoconferencia, el teléfono,
chat, correo electrónico y comunicaciones impresas.
Estos autores encontraron que las puntuaciones medias de cohesión de equipo eran más altas
en equipos cara a cara y por videoconferencia que en equipos de chat, pero no
significativamente más altas en equipos cara a cara que en equipos de videoconferencia, lo
que sugiere que la videoconferencia puede ser eficaz para lograr la cohesión en los equipos
cuando la comunicación presencial no es viable. Sin embargo Gera (2013) hace mención de
un experimento de laboratorio de Andres quien halló que los grupos presenciales, en
comparación con los grupos sostenidos por videoconferencia, experimentaron una mayor
calidad de interacción percibida debido a la oportunidad de utilizar más señales verbales, no
verbales y de “back channelizing” para promover la toma de turnos eficiente, la
retroalimentación inmediata y la confirmación de consenso conceptual.
Asimismo, cabe mencionar que en la comunicación escrita mediada por TICs se filtran
señales dinámicas, como el asentimiento con la cabeza, las expresiones faciales, el tono de
voz o la vacilación, antes de una respuesta (Durnell Cramton & Simsarian Webber, 2005). La
restricción de estas señales impide la capacidad de las partes de regular la interacción,
expresar la información y monitorear la retroalimentación de otros, lo que afecta
negativamente el establecimiento de la comprensión mutua. Además en la comunicación
escrita en línea (incluso sincrónica) los interactuantes crean menos valor y toman decisiones
de menor calidad según Levin & Kurtzberg (2020). Esto se debe a que a) cuando las personas
escriben en lugar de hablar, dan y piden menos información, dicen menos (Morris, Nadler,
Kurtzberg & Thompson, 2002), b) se sienten más distantes de los otros en línea pudiendo
derivar en desconfianza (Naquin & Paulson, 2003), c) pierden el ritmo de la conversación
hablada. Esta disminución en el "tomar turnos" normal disminuye el sentido de confianza y
simpatía con los demás. Incluso pueden sentirse fuera de sincronía con el estado de ánimo de
otra persona, provocando que estén menos dispuestas a escuchar lo que esa persona tiene que
decir (Levin, Kurtzberg, Phillips & Lount, 2010).
Complementariamente, para la transmisión de sentimientos y emociones personales las TICs
actuales ofrecen algunas aplicaciones de texto que incluyen la posibilidad de incorporar en el
mensaje de texto imágenes inmóviles o animadas que facilitan la transmisión del mensaje.
Son los emoticonos (íconos gestuales), emoji (ideogramas) y emoji GIFs (clips de video
corto). Los emoticones representan mayoritariamente caras humanas con una emoción. Estas
imágenes ayudan mucho a la comprensión del mensaje que se transmite. Sin embargo, la
inclusión de tales imágenes no se equipara a la comunicación corporal copresente, ya que
mientras en la segunda la espontaneidad queda (la mayoría de las veces al menos) a la vista
del interlocutor (o al menos sería más difícil de disimular) mediante los gestos faciales y el
lenguaje corporal del emisor, en la primera es éste quien elige voluntariamente la imagen a
transmitir (la que, en caso de los emoticonos, puede o no coincidir con la emoción que
experimenta).
Ahora bien, según Rubbini (2018) es usual encontrar que los trabajadores de equipos
distribuidos en red a la hora de utilizar TICs para la comunicación usen medios “pobres”
(como el chat) con mayor frecuencia que medios “ricos” (como las llamadas). La elección de
medios “pobres” se basa en: a) preferencia individual (por ejemplo porque no requieren
sincronicidad y permiten realizar varias tareas en simultáneo “sin ser notado”) y b) por
motivos organizacionales referidos a la infraestructura informática (por ejemplo, no tienen
cámara web, la conexión a Internet no soporta la transferencia de datos que requiere una
videollamada) y edilicia (por ejemplo, siendo la oficina compartida, usar la cámara o el
micrófono podría incomodar al resto de trabajadores de la misma).

2.3.3 Desafíos del espacio social en el teletrabajo: El cuerpo humano, entidad que se
comunica y relaciona
Es a través del cuerpo que trasmitimos emociones y afectos y nos relacionamos con otras
personas dentro del colectivo de trabajo (Neffa, 2014).
(…) los cuerpos no son entidades estables y fijas, sino procesales y relacionales (según
el turn to affect). Tener un cuerpo y actuar con el cuerpo supone cómo éste afecta y se
ve afectado por otros (Sabido Ramos, 2016, p.159).
En los equipos de trabajo distribuido en en red los trabajadores (y por ende sus cuerpos)
están a distancia. Rubbini (2018) menciona que los integrantes de tales equipos refieren
reiteradamente al cuerpo humano y sus cualidades, que les plantean desafíos o los hacen
sentir limitados. Sienten las carencias de no verse, tocarse, percibirse, o se sienten limitados
en esos aspectos. Comentan que el hecho de no verse, no conocerse los gestos ni las
expresiones, el no compartir tiempo juntos presencialmente, aunque permite entablar
relaciones, incluso de cariño, no llegan a la amistad como puede suceder cuando la relación
de desarrolla cara a cara. A distancia es común no poder hablar de asuntos personales, sentirse
extraños, no tenerse confianza, no tener una clara noción del otro y del “nosotros”. Algunas
dificultades que ejemplifican lo dicho son:
 - Al trabajar a distancia del otro es difícil percibirlo, ubicarlo; saber cómo está o qué está
haciendo.
- Trabajadores de un mismo equipo que no se han visto nunca cara a cara pueden cruzarse
en el pasillo de la oficina y no reconocerse.
- Quien está a distancia debe crear y proyectar una imagen de sí ante los demás (clientes,
empleador, colegas).
- Uno se hace una imagen de cómo es el cuerpo del otro, por la foto que utiliza en su perfil
de usuario (en los sistemas informáticos), pero no es lo mismo que la realidad.
- A la distancia se pueden ignorar a algunas personas del trabajo. En cambio, al estar
copresentes no se puede.
- Estando a distancia un trabajador puede ocuparse de varias cosas al mismo tiempo,
aprovechando que los demás no lo ven, ya sean asuntos personales o laborales.
Parecería que los teletrabajadores podrían estar en desventaja, ya que no se benefician del
mismo nivel de contacto cara a cara como el personal que trabaja presencialmente en la
oficina e identifican como una desventaja de su modo de trabajo el tener menor visibilidad
frente a los demás. De hecho, expresan que deben hacer “sentir” su presencia a través del
contacto regular con sus compañeros de trabajo en la oficina (Lewis, 2012). También su
relación con los jefes implica desafíos, cuando las relaciones con la gerencia se basa en la
proximidad (Lewis, 2012) en las que la observación “cara a cara” es un elemento importante
para “ser notado” para el progreso de carrera. Según Levin & Kurtzberg (2020) uno de los
principales impulsores de quién interactúa con quién en las organizaciones es la proximidad
física. Sorprendentemente, incluso una distancia de uno o dos metros puede marcar una gran
diferencia. No hay que olvidarlo al implementar teletrabajo.
Segato resalta al cuerpo humano como ente relacional cuando dice, refiriéndose pandemia por
COVID19, que
nos ha venido a recordar la necesidad de la copresencia y la cocorporalidad, la
importancia de la comunicación física no verbal, la del cuerpo del otro. Es un
equívoco pensar que la distancia física no es una distancia social (…) que "lo social"
es la palabra y la bidimensionalidad de la imagen sin darnos cuenta de que la
proximidad corporal es una parte fundamental de lo social (...). Los rituales no son
verbales, son rituales físicos, dotados de materialidad. Toda la fisicalidad de la
existencia se está mostrando ahora por su falta, su ausencia. Sentimos una gran
carencia de esa materialidad (...). Algo interesantísimo que está ocurriendo con la
cuarentena es que comenzamos a sentir la necesidad de la materialidad del cuerpo
 del otro, que no lo percibíamos como comunicación necesariamente. (Pikielny,
2020)
Ya Simmel entendía al cuerpo como ente relacional. Parafraseando a Sabido Ramos (2016),
Simmel planteaba que la “presencia sensible en el mismo espacio” produce entre las
personas, un intercambio tanto cognitivo como sentimental. Cognitivo porque la “impresión
sensorial” es “tomada como medio para conocimiento del otro: lo que veo, oigo, siento en él
no es más que el puente por que cual llego a él mismo, como objeto de mi conocimiento”. Y
también sentimental, pues la “impresión sensible” de los otros produce “sentimientos de
placer y dolor, de elevación o humillación, de excitación o sosiego”, haciendo posible
determinadas formas sociales de relación que van del agrado al desagrado, en un amplio
espectro de combinaciones.
De acuerdo a Echeverría (1999), el cuerpo humano tiene una estructura que define su
inserción en el espacio, estructura en la que se distinguen: un interior, una frontera y un
exterior. La frontera son los sentidos sensoriales (que son al menos cinco), que le permiten
interrelacionarse con el exterior. Los sentidos amplían el campo de influencia y el exterior
inmediato del cuerpo, y dependen estrictamente de la distancia. El cuerpo humano es
tridimensional y limitado. Además, el espacio sensorial del cuerpo humano es un espacio-
tiempo, que también determina las posibilidades de interrelación de los seres humanos.
Pero las TICs permiten a cada sujeto tener un cuerpo electrónico 9 (que al día de hoy es
generalizadamente sólo bisensorial: imagen y voz digital) con el que telepercibe las
expresiones de los demás. Dado que las relaciones entre los cuerpos son representacionales,
las telerrelaciones afectan plenamente a los sujetos, tanto en el plano perceptivo como en el
cognitivo y emocional (Echeverría, 2013).
De acuerdo a Echeverría (1999), el entorno permitido por las TICs supone una gran inflexión
para las características espaciales y temporales del cuerpo humano. Se modifican:
- el espacio, permitiendo a los seres humanos estar en espacios más allá de donde se
ubique su cuerpo. Las TICs extienden el alcance de algunos de los sentidos sensoriales
del cuerpo humano, posibilitando ver, escuchar, hablar a distancias que la naturaleza
humana por sí sola no puede.
- el tiempo, permitiendo a los seres humanos interrelacionarse con otros sin requerir
simultaneidad.

9
Cuerpo humano implementado por un conjunto de prótesis tecnológicas que le permiten al ser humano acceder
y ser activo en el tercer entorno.
La inflexión que señala Echeverría puede ser observada tanto por la ampliación como por la
reducción de la percepción (y por ende comunicación y relación) que permiten las TICs. Por
ejemplo:
- La vista que se tiene del otro a distancia depende de cómo el otro enfoque su persona en la
cámara. En copresencia, quien observa elige dónde poner la mirada, pero en una
videollamada, quien es mirado tiene más posibilidad de elegir qué mostrar, hasta el extremo
de apagar la cámara.
- En una videollamada es muy difícil (más aún en una grupal) el cruce de miradas, el sostener
la mirada, el correrla, todas acciones de la visión que crean "relación". “El intercambio de
miradas es el paradigma de la reciprocidad (Simmel, 1977), pues existe un condicionamiento
recíproco, independientemente del motivo por el cual las personas se miran, sea por flirteo,
complicidad o escrutinio.” (Sabido Ramos, 2016, p.156).
- Si bien algunas tecnologías permiten la vista de los rostros de los interactuantes a distancia,
también permiten la interacción sin la vista (lo que en copresencia no es posible). El rostro de
los interactuantes es de suma relevancia para las relaciones interpersonales, permite la
individualización, el reconocimiento, y la expresión de cada persona (Galarza, 2018).
Mirarnos a la cara posibilita orientarnos en la interacción (Sabido Ramos, 2016), pues es
posible encontrar ciertos indicios de estados afectivos en los gestos.
- Desde otro ángulo, cada interactuante en una videollamada no sólo mira a los demás, sino
que también puede mirarse a sí mismo en la interacción, lo que provoca la ejecución de
movimientos continuos de acomodación consciente y estar menos relajados ( Reynoso, 2020).
- Las TICs aun no permiten (suficiente y masivamente) teletransmitir el tacto, que es un gran
transmisor del contacto afectivo, contacto que nos comunica “que estamos seguros, que
somos amados, y que no estamos solos”. (Parker-Pope, 2020). “El afecto físico reduce el
estrés (...) En una serie de estudios [Coan, Schaefer & Davidson, 2006], solo tomarse de las
manos con un ser querido redujo la angustia producida por una descarga eléctrica.” (Parker-
Pope, 2020).
- En el mundo virtual uno puede "ser tantas personas" (electrónicas) en simultáneo como
tenga el tiempo y la energía para crear según Kimble (2011). Para el autor, en la comunicación
conocer la identidad de aquellos con quienes uno se comunica es fundamental para crear una
comprensión mutua. Pero en los equipos virtuales, el estatus y la identidad de una persona
pueden ser ambiguos, ya que muchas de las claves básicas que existen en el mundo físico
pueden estar ausentes. A nivel individual, esto puede conducir a problemas de confianza, y a
nivel del equipo, puede conducir a dificultades para establecer un sentido de identidad
colectiva e inhibir la comunicación efectiva entre los miembros del equipo.
Parafraseando a Reynoso (2020), en las interacciones presenciales, el cuerpo, las miradas y
las palabras se "sintonizan" recíprocamente a velocidades increíbles, sentimos al otro y nos
"sentimos sentidos" por él, y experimentamos un estado de proximidad y confianza.

2.4. Propuestas para pensar el espacio social en el teletrabajo

Con el propósito de que las organizaciones que implementan equipos de trabajo distribuidos
en red y/o teletrabajo faciliten las relaciones sociales satisfactorias de sus integrantes se
presentan aquí algunas propuestas para superar los desafíos planteados

2.4.1 Facilitar la sociabilización en el teletrabajo

Es importante que la administración de la organización empleadora conciba de una nueva
manera el lugar de trabajo y procure la exitosa integración de las dos dimensiones que
analíticamente pueden distinguirse del mismo (material e inmaterial). Debe asegurar un lugar
de trabajo que integre a todos los trabajadores más allá desde dónde sea que trabajen,
facilitando la gestación y el mantenimiento de grupos informales en él. Con este propósito se
propone:
a. Considerar a la red telemática como un “lugar de trabajo” (y no sólo como un medio de
transmisión de información).
b. Darle a la red telemática la importancia y atención que le da al lugar de trabajo material,
teniendo en cuenta que el espacio social en ella no se ve ni construye del mismo modo. No es
que “si no se ve no existe”, “no hay nada que se tenga que hacer”.
c. Procurar que en la red telemática los trabajadores:
• Se reúnan, interactúen, comuniquen y relacionen también informalmente,
espontáneamente permitiendo el desarrollo de relaciones afectivas.
• Construyan su identidad individual y un sentido de pertenencia al colectivo y a la
organización.
d. Generar alternativas que complementen y/o sustituyan los lugares clásicos (“materiales”)
de sociabilización en la organización, creando espacios aptos para el espacio telemático.
Para lo anterior:
• La organización debe tener en cuenta cómo se construye la identidad individual y
colectiva en el espacio social en el teletrabajo. Ayudar a los trabajadores a tenerse
confianza entre sí. Impulsarlos a establecer compromisos con los demás, a crear lazos
 sociales sólidos entre ellos y con la organización. Buscar modos de generar el sentido
de participación en una misión más amplia. Para trabajadores provenientes de culturas
caracterizadas por valorar la sociabilización y preferir reducidas distancias
interpersonales10, construir un “nosotros” puede que sea crítico.
• Diseñar políticas de administración del personal específicas para los equipos
distribuidos (requieren políticas de personal diferentes a las de equipos conformados
exclusivamente por trabajadores copresentes). Asumir que la existencia de
teletrabajadores altera las condiciones de trabajo de los miembros del mismo equipo
que trabajan presencialmente (ya sean colegas o jefes). Propiciar que los integrantes de
un equipo distribuido que trabajan presencialmente se relacionen con los compañeros
a distancia (así como con los copresentes).
• Facilitar la expresión y la construcción de relaciones que sean verdaderamente
relacionales (y no transaccionales). Por ejemplo, se puede fomentar la solidaridad
estableciendo un sistema de recompensas por el desempeño grupal y no por el
desempeño individual, o buscando la motivación del equipo en vez de la de cada
trabajador individualmente.
e. Proveer las instalaciones físicas (oficinas por ejemplo) y la infraestructura informática que
permitan el satisfactorio encuentro de equipos de trabajo distribuidos en red. Para ello:
• Proveer de herramientas de comunicación y colaboración basadas en Internet
asegurando el acceso independientemente de dónde se encuentre el trabajador.
• Fomentar que los integrantes de la organización (de un mismo o diversos equipos
distribuidos) compartan el momento del almuerzo o la colación en el trabajo, aunque
sea a través de una teleconferencia.
• Asegurar que en el lugar de trabajo “material”:
- Los trabajadores presenciales de los equipos distribuidos puedan comunicarse con
aquellos a distancia sin molestar a los trabajadores copresentes de otros equipos o áreas de la
organización. Por ejemplo, deberán poder hacer uno de videoconferencias, por lo que
hablarán en voz alta y transmitirán imágenes del lugar de trabajo hacia fuera del
establecimiento.
- Haya un espacio para cada uno de los teletrabajadores si resultara que todos quieren
asistir a trabajar presencialmente.

10
Tal es el caso de los argentinos, según se evidencia en Dirección General de Estadísticas y Censos de CABA
(2014) y en Sorokowska et al. (2017).
f. Si bien por lo propio de ser equipos de trabajo distribuidos en red podrían sus integrantes no
compartir horarios de trabajo ni lugares de residencia geográfica, se considera conveniente, en
la medida de lo posible:
• Que compartan al menos algunas horas de la jornada laboral.
• Que los integrantes de un equipo se reúnan en copresencia con cierta periodicidad,
para alguna actividad informal.
g. Privilegiar conformar equipos de trabajo con empleados que habiten en la misma ciudad o
aledañas (para facilitar los encuentros presenciales, dentro o fuera del ámbito laboral).
h. Cuando el teletrabajo es a tiempo completo y por períodos de tiempo extensos, se
recomienda considerar la utilización de las llamadas “oficinas virtuales” y “telecentros”, es
decir, espacios de trabajo independientes de la organización empleadora pero compartidos por
trabajadores de una única o múltiples organizaciones (respectivamente). Pueden ser una
alternativa conveniente al teletrabajo desde el hogar.
i. Propiciar la estabilidad de los integrantes que conforman un equipo si tienen (o están
construyendo) buena sinergia, para dar lugar a la colaboración, las relaciones a largo plazo
entre compañeros y a la generación de un sentido de comunidad.
j. Tener siempre presente que cada empleado es una persona singular. Entre ellos puede haber
quienes valoren negativamente las relaciones a distancia, y quienes positivamente las
presenciales, pero también pueden estar los opuestos. Es importante conocer a cada empleado.
Escuchar las razones por las que prefiere el trabajo presencial o el trabajo a distancia y pensar
con él qué le resulta mejor para la relación con los demás y con la organización a largo plazo.

2.4.2 Facilitar la comunicación en el teletrabajo

La comunicación humana no es simplemente transmisión de información sino que abarca
también sistemas de significaciones, construcción de sentido, la dimensión simbólica de la
vida humana. No hay relaciones sin comunicación, y esta última está en las personas, no en el
mensaje. Por tanto, la organización empleadora que implementa teletrabajo y/o equipos de
trabajo distribuidos en red debiera:
a. Facilitar la interacción en entre los miembros de la organización para que sea, aunque a
distancia y mediada por las TICs, lo más similar posible a la comunicación copresente.
b. Proveer a los trabajadores de medios para la comunicación que permitan transmitir
múltiples señales verbales y no verbales (mímico gestuales, vocales -timbre, entonación, etc.-,
señaladores corporales, de pertenencia -ropa, insignias, uniformes- y de relación -signos
jerárquicos, vestidos de función, posturas, etc.-), dando cuenta del espacio tiempo donde se
sitúan los interactuantes de la comunicación, usar lenguaje natural, retroalimentación
inmediata y transportar sentimientos y emociones personales (Chanlat, 1994; Hambley et al.,
2007).
c. Propiciar el uso de una variedad de canales de comunicación complementarios: algunos
sirven más para organizar información (medios escritos, por ejemplo) y otros para generar
confianza (como es el caso de las llamadas) (Levin & Kurtzberg, 2020). Las TICs se
desarrollan continuamente ofreciendo nuevas posibilidades, y las organizaciones deben estar
actualizadas. En la actualidad como mínimo los medios deben:
• Permitir la comunicación bidireccional, la transmisión de datos a tiempo, en la
cantidad y a la velocidad necesarias y libre de interferencias (como ruidos, cortes en la
electricidad y/o en la red que genere interrupciones en la transmisión de los datos).
• Admitir la transmisión de datos de tipo texto, verbal, imagen (animadas y no), audio, y
video. Alentar el uso de emoticonos, emoji y emoji GIFs en las comunicaciones
escritas, ya ayudan mucho a la comprensión del mensaje.
d. Constatar que los artefactos tecnológicos (computadora, teléfono inteligente, tableta,
auriculares, parlantes, micrófono, proyector, cámara, pantalla, etcétera) estén disponibles y
funcionen correctamente, más allá de dónde sea que esté ubicado el trabajador.
e. Asegurar la interoperabilidad de los sistemas y artefactos tecnológicos para que los
trabajadores puedan interactuar.
f. Al definir políticas referidas a la comunicación en los equipos de trabajo distribuidos en red
se podría establecer:
• Brindar a los trabajadores medios de comunicación informales (redes sociales en línea,
por ejemplo) donde participen los empleados que quieran y cómo quieran,
contactándose libremente con los demás.
• Conservar a los integrantes de un equipo (que trabaje bien). Quienes han trabajado
juntos durante períodos prolongados desarrollan una comprensión más intuitiva de los
demás, de lo que quieren decir cuando hablan (Levin & Kurtzberg, 2020).

2.4.3 Tener en cuenta al cuerpo humano teletrabajando

El cuerpo humano es un ente relacional, tiene una existencia en un espacio y tiempo en los
que percibe su contexto y se relaciona consigo mismo y con las otras cosas y personas. Las
TICs, en simultáneo, han: a) extendiendo el contexto perceptible y b) modificado la calidad de
la percepción que el cuerpo humano tiene de lo y los demás cuando interactúa a distancia me-
diante las TICs. Las organizaciones laborales que implementan teletrabajo y equipos distri-
buidos en red deben tenerlo en cuenta porque afecta (tanto ayudando como dificultando) la
relación de sus trabajadores entre sí y con la organización. Por tanto, debieran:
a. Facilitarles a sus trabajadores el uso de la percepción del modo más provechoso posible
para las relaciones con los demás, por ejemplo:
• Incentivándolos a utilizar los medios de comunicación que permitan el intercambio de
mayor cantidad y calidad de señales. Pero además incentivar su uso “en contexto”, es
decir:
- Que sea posible verse de cuerpo entero (lo que permite percibir en parte el lenguaje
corporal y la vestimenta) y en el ambiente en que estén situados. Si se mueven,
permitir que la cámara siga el desplazamiento.
- Incentivar la expresión, verbal o por escrito, ante situaciones que afectan la
comunicación y no son fácilmente perceptibles. Por ejemplo, si alguno de los
interlocutores estima probable que se interrumpa la conexión (por falta de
electricidad, insuficiente señal de internet, etc.) o siente sonidos ambiente no
intencionales (ejemplo: ruidos de tránsito o por obras en construcción linderas)
debiera expresarlos, para ayudar a la comprensión mutua del contexto de la
situación comunicacional.
• Informándoles las posibles consecuencias negativas de determinados usos de la
tecnología, para que hagan un mejor uso de ella. Por ejemplo:
- la fatiga que genera verse uno mismo en la pantalla de una reunión,
- la disminución de la confianza que genera el no ver el rostro de los interlocutores,
- la importancia para la empatía de prestar atención exclusiva a los interlocutores,
evitando distracciones al atender otros canales en simultáneo.
- el cansancio que provocan las telereuniones extensas, o la consecución de una tras
otra sin pausas.
• Proveyendo la infraestructura más adecuada para el uso del cuerpo en la
comunicación:
- Infraestructura edilicia, como mínimo para quienes trabajen desde las instalaciones
del empleador. Sus espacios de trabajo deben permitir comunicarse por videollamada con los
integrantes de su equipo distribuidos sin molestar ni ser molestados por el resto de los
trabajadores presentes en las instalaciones del empleador. Por ejemplo, deben poder hablar y
proyectar imágenes de la oficina sin molestar a trabajadores de la organización no
pertenecientes al equipo.
 - Infraestructura tecnológica (hardware, software y redes) que funcione correctamente
a toda hora y lugar.
b. Tener en cuenta que en el espacio social del teletrabajo el cuerpo enfrenta factores de riesgo
físicos, psíquicos y sociales. Los psíquicos y sociales afectan directamente a las relaciones
interpersonales en el trabajo (como ser la sensación de aislamiento, bajo soporte social,
necesidad de mostrarse telepresente por medio de estar conectado, proyectar una imagen de sí,
etcétera). Pero los físicos indirectamente también las afectan, porque el sufrimiento físico
(como causa o consecuencia), repercute en el modo en que nos tratamos con los demás. Por
tanto la organización debiera:
• Informar a sus trabajadores sobre la necesidad de gestar empatía, confianza,
cooperación, etcétera. Incentivar la transmisión (en la medida de lo posible) de
señaladores contextuales (corporales, de pertenencia y de relación) presentes en todo
acto comunicativo (Chanlat, 1994)).
• Incentivar en sus trabajadores el cuidado de la salud física. Prevenir o contrarrestar el
sedentarismo, la mala alimentación, las dolencias en la visión por la exposición a
pantallas, los dolores musculoesqueléticos por el uso intensivo del teclado, el mouse,
los auriculares, el micrófono, etcétera.
3. La sostenibilidad en las organizaciones. La formación de futuros profesionales en la
sostenibilidad: El caso de la universidad pública en Ecuador11
Nos encontramos en un momento histórico, donde todas las decisiones que tomemos hoy
seguramente traerán beneficios o perjuicios en nuestras vidas y en el entorno que habitamos.
Al analizar la historia, observamos la persistencia en las grandes desigualdades económicas, el
consumo irracional de recursos dado tanto por las personas como por la industria, el falso
bienestar que se ha instituido en la sociedad, producto del interés del ser humano por obtener
poder y control sobre los recursos; sin lugar a dudas son comportamientos que influyen
negativamente en la naturaleza, en la familia y finalmente en la sociedad; entonces se
convierte en una necesidad urgente revertir estos comportamientos a partir de transformar la
cultura para lograr comportamientos enfocados al cuidados del medio ambiente, a la tolerancia
y buena convivencia con nuestros semejantes.
En este sentido, la educación se convierte sin duda, en una herramienta clave y fundamental
para la adquisición de estas habilidades, y que, con el tiempo, pase a formar parte de la cultura
de la sociedad. Es así, que el paradigma de la sostenibilidad emerge para proponer un cambio

11
El presente trabajo corresponde a una síntesis de la tesis doctoral de Viteri, M (2020). Dimensiones pro-
sostenibilidad en la cultura organizacional de las universidades públicas de Pichincha – Ecuador; y una
ampliación más detallada del tema.
en la concepción de desarrollo de los países, visto desde la simbiosis de tres dimensiones:
social, económica y ambiental.
Este paradigma fue sugerido por las Naciones Unidas a partir de la propuesta de los Objetivos
de Desarrollo Sostenible en la agenda 2030, en la que se menciona la importancia de educar
para valorizar la diversidad cultural y su contribución al desarrollo sostenible, del cuidado y
protección del medio ambiente y de la equidad y la justicia social (Naciones Unidas, 2015;
UNESCO, 2013). Del mismo modo, el cuidado de la salud es indispensable en el desarrollo,
siendo un componente intrínseco de la dimensión social y un objetivo de desarrollo sostenible
en la Agenda 2030, que promueve una vida sana y el bienestar de todos, y a todas las edades
(Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, 2019).
Este es el gran reto de la universidad, formar profesionales que tengan la capacidad,
habilidades y competencias para gestionar problemas sociales, económicos y ambientales y
proponer soluciones sostenibles; y la tarea no es fácil, pues se necesita formación y
entrenamiento continuo y comprometido en estas dimensiones para lograr transformar
comportamientos individuales en comportamientos hacia un bien común.
Por lo tanto, la universidad a través de su planificación estratégica y las funciones sustantivas:
docencia, investigación y vinculación debe delinear y orientar primero una cultura
organizacional sólida en temas de sostenibilidad, considerando que la cultura se construye a
través de la educación, de los medios y de los modelos de referencia (Bourdieu, 2002), que
promueva la transformación interior y naturalizada en la comunidad universitaria respecto al
beneficio económico que prima; y más bien cultive creencias y valores fundamentados en el
paradigma de la sostenibilidad (Smircich, 1983; Rodríguez, 2009).
Este apartado retoma y profundiza, algunas de los análisis desarrollados en mi tesis doctoral
(Viteri, 2020) que explora la inserción de asignaturas en las mallas curriculares relacionadas a
la sostenibilidad, la inclusión de textos pro-sostenibilidad en la planificación estratégica y
funciones sustantivas, y comportamiento pro-sostenible de la comunidad universitaria con
relación a la dimensión social de la sostenibilidad.
El estudio tuvo un enfoque mixto de tipo descriptivo. Se inició con un abordaje cualitativo y
posteriormente se dio un tratamiento cuantitativo. El abordaje cualitativo buscó una
comprensión detallada de las perspectivas de las personas frente al tema tratado, a través de
sus manifestaciones habladas o escritas y de la conducta observable (Taylor & Bogdan, 2000)
lo que permitió generar teoría fundamentada a partir de datos empíricos obtenidos
sistemáticamente (Bryman, 2012; Glaser & Strauss, 1967). Se analizaron las manifestaciones
descritas en la documentación formal de la planificación estratégica y las funciones
sustantivas de la universidad; las apreciaciones y percepciones obtenidas en las entrevistas con
los informantes de las carreras de las disciplinas de economía, administración y comercio de
las universidades en estudio; así como los resultados obtenidos en la encuesta para determinar
 los comportamientos de las comunidades de las universidades en estudio, en relación a las
dimensiones de sostenibilidad.

3.1. Antecedentes teóricos

El término sostenibilidad se ha construido desde los procesos históricos que han marcado la
apuesta de los países hacia la búsqueda de una transformación integral en su desarrollo.
Involucra no solamente decisiones que afectan tradicionalmente al entorno económico, sino
los entornos social y ambiental.
En este contexto, el paradigma de sostenibilidad tuvo su origen en el siglo XIX, como una
crítica a la Revolución Industrial, fundamentada en dos vertientes: por un lado, la crítica social
relacionada con los efectos negativos de la industrialización y de la colonización; y por el otro,
una crítica naturalista. Esta última demandaba el restablecimiento de la relación humano-
naturaleza a través del cambio de conductas individuales; a la vez que exhortaba al
conservacionismo, referente a la protección de animales y especies naturales vírgenes (Pierri,
2005).
Estos sucesos de carácter ambiental, social y económico fueron la plataforma para que en
1987 en una reunión de la ONU, se apruebe el Informe Brundtnland, llamado Nuestro Futuro
Común, que proponía un cambio en el paradigma del desarrollo, sugería que la humanidad
debería garantizar un desarrollo sostenible a través de la satisfacción de las necesidades
actuales, sin comprometer la satisfacción de las necesidades futuras (Naciones Unidas, 1987).
Para el año 2015, en la Cumbre de Desarrollo Sostenible se propuso como metas
fundamentales el lograr armonizar tres dimensiones: la dimensión económica, la social y la
ambiental, dispuestos en la Agenda 2030 que estableció 17 objetivos que en su integración
promueven un futuro equitativo, incluyente y sostenible para todos y todas. Estos 17 objetivos
se vinculan en 4 ejes: Personas, Planeta, Prosperidad y Paz. (Conferencia de las Naciones
Unidas sobre Comercio y Desarrollo, 2015).
Este nuevo paradigma no puede mirarse desde una sola dimensión, sino como un sistema
complejo donde las dimensiones social, económica y ambiental interactúen formando un
equilibrio. Entonces, el visualizar la asociación que subyace en el sistema permite concebir
que el desarrollo debe ser holístico e integral, con un enfoque sistémico (Barbier, 2017;
Fernández & Gutierrez, 2013; Gallopín, 2003).
A continuación, se presentan los elementos clave de cada una de las dimensiones de
sostenibilidad:

a. Dimensión Ambiental
Varios son los estudios que han demostrado que los desequilibrios en el medio natural están
relacionados directamente a las acciones y actividades del ser humano, en el sentido de que
sus acciones y comportamientos influyen negativamente en la naturaleza, provocando
deterioro en los sistemas ambientales y en los sistemas humanos activamente interrelacionados
(Jiménez-Herrero, 1999).
Es responsabilidad del ser humano articular un proceso evolutivo en su cultura, de tal forma
que sus acciones y comportamientos provoquen una adecuada interacción e interdependencia
entre cada uno de los elementos de la naturaleza (Vega, 2013). Es decir, estos
comportamientos pro-ambientales se comprenderían como las acciones encaminadas al
cuidado y preservación del entorno ambiental (Calvo-Salguero, Aguilar-Luzón, & Berrios-
Martos, 2008), el compromiso es transformar la cultura de la sociedad en el uso y
preservación de los recursos (CEPAL, 2001).
La educación se convierte en una herramienta que promueve conciencia en el ser humano, a
través de impartir información y conocimiento, motivar la participación directa y el
compromiso en el cuidado del medio ambiente y que, por medio de un proceso continuo y de
larga proyección, se traduzca en un comportamiento pro-ambiente (Martínez, 2004).

b. Dimensión Social
La definición de la dimensión social difundida en el informe de Brundtland se fundamenta
particularmente en dos conceptos, la equidad entre las generaciones actuales y las futuras, es
decir la capacidad de compartir el bienestar entre las generaciones y la justicia social,
fundamentada en la distribución justa de recursos (López, Arriaga, & Pardo, 2018), es decir la
capacidad de transformación social desde la cultura sería una meta para lograr el desarrollo
sostenible.
En este sentido Sen & Kliksberg (2008), proponen la existencia de ciertos factores
extraeconómicos incluidos en la cultura que inciden directamente en el desarrollo económico,
tecnológico y sostenible de una sociedad, vinculan el capitial social con la cultura e
identifican cuatro componentes: el primero relacionado con la confianza en las relaciones
interpersonales, es decir la capacidad de las personas en confiar unas en otras; el segundo
componente relacionado con la capacidad de asociatividad que tienen la sociead, es decir la la
capacidad de una sociedad para construir formas de cooperación (desde la más elemental
como cooperar con el vecindario hasta las más elaboradas como lograr una concertación
nacional); el tercero es la conciencia cívica es decir cómo se comporta la sociedad frente a lo
que es de interés colectivo (desde cuidar espacios verdes hasta pagar impuestos); y finalmente
el cuarto, que corresponde a los valores éticos que posee una sociedad y que de ellos depende
su futuro.

c. Dimensión Económica
En esta dimensión se analiza el comportamiento económico de las personas desde la
 perspectiva de su responsabilidad y consideración de los valores de justicia y solidaridad.
Bauman (2004) utilizó la metáfora de los líquidos para reflexionar sobre el estado actual de la
sociedad, expresó que el hombre se encuentra sumergido en una sociedad consumista, donde
las necesidades deben ser satisfechas inmediatamente con nuevos productos; para el autor,
hemos dejando de ser una sociedad colectiva, con intereses comunes para transformarnos en
una sociedad individualista, con intereses individuales.
Asimismo, para Cortina (2002, 2003) la sociedad actual ha perdido el rumbo real de su fin en
sí mismo, y se ha convertido en una sociedad consumista, siendo el consumo superfluo el que
la caracteriza, de tal forma que la gente expresa éxito y felicidad a través de este consumo.
Expresa también que para que exista un consumo responsable debe abordarse desde la ética, y
debe ser el consumidor quien evalúe el producto, dependiendo de si se considera que es justo,
si es responsable, si es liberador y si brinda felicidad.
La responsabilidad en el consumo, además de tener una conciencia crítica, involucra la
valoración ética y el posicionamiento activo a favor de los principios de justicia, solidaridad
global y respeto hacia la naturaleza, y en contra de las empresas con prácticas y productos que
trastornan y contravienen estos valores. Implica retomar espacios que se consideraban
perdidos como la compra directa al productor y la colaboración a pequeños productores de
economía solidaria o comercio justo (UNESCO, 2008).

3.2. Instrumento de medición de Sostenibilidad en la Universidad

Para evaluar la sostenibilidad en las instituciones de educación superior, particularmente en las
Universidades, se han creado algunos instrumentos que intentan medir desde las funciones
sustantivas de la Universidad los parámetros de sostenibilidad; el que se ha escogido es el
instrumento: Sustainability Assessment Questionnaire (SAQ), el mismo es un cuestionario que
fue elaborado por un grupo de expertos de University Leaders for a Sustainable Future (ULSF)
y mide las dimensiones de sostenibilidad (dimensión ambiental, social y económica) presentes
en las funciones sustantivas de la Universidad. Tiene los siguientes ejes de análisis:

a. Plan de estudios
Se analiza la inclusión de asignaturas o temas tratados en ellas, relacionados a ecología
urbana, medio ambiente, justicia social, producción y consumo responsable, entre otras; es
decir se visualiza si la universidad promueve el desarrollo sostenible a través de la
inclusión de asignaturas relacionadas a la sostenibilidad.
b. Investigación y becas de estudio
Esta variable analiza los esfuerzos de la Universidad en el desarrollo de la investigación
en diferentes temas relacionados con la sostenibilidad, elaborados por los estudiantes y
 docentes de la institución.
c. Prácticas Operacionales
Se analiza si las universidades cumplen con prácticas operacionales relacionadas a: la
construcción y renovaciones sostenibles en edificios; reducción de consumo de agua y
electricidad; reducción de desechos; prácticas de reciclaje; programas de alimentación
sostenibles – saludables; paisajismo sostenible; transporte sostenible; compras ecológicas
a empresas socialmente sostenibles; evaluaciones o auditorías ambientales.
d. Desarrollo de Personal y Recompensas
Se indaga sobre el conocimiento y compromiso de los miembros de la organización con la
sostenibilidad. Y si los esfuerzos que realiza el personal administrativo, personal docente,
o estudiantes frente a temas de sostenibilidad, son recompensados de alguna manera por la
Universidad.
e. Vinculación
Este eje estudia si la Universidad impulsa el desarrollo y formación de asociaciones a
nivel local o global que fomenten temas de sostenibilidad (ULSF, 2015). Es decir, si la
Universidad está en la capacidad de brindar servicios en cuanto a la práctica de actividades
sostenibles en las comunidades más cercanas a dicha institución. Para ello, se verifica la
existencia de acuerdos con instituciones nacionales o internacionales que promuevan
temas de sostenibilidad (ULSF, 2015).
f. Oportunidades para el Estudiante
Este criterio verifica si la institución promueve oportunidades para que los estudiantes
mantengan un compromiso firme en temas de sostenibilidad a través de becas, pasantías,
desarrollo profesional, servicio a la comunidad, entre otros.
g. Planificación estratégica
Investiga si la planificación estratégica de la Universidad, misión, visión, objetivos,
valores institucionales, políticas, entre otros, se encuentran encaminadas y comprometidas
al cumplimiento de los diferentes criterios de sostenibilidad.

3.3. Breve descripción de las Universidades en estudio

Hay que indicar que las universidades en estudio son todas universidades públicas, y que en su
conjunto albergan al 48% de la población universitaria de la provincia de Pichincha - Ecuador.
Universidad Central del Ecuador (UCE): Es la universidad pública más antigua y la
segunda más grande del Ecuador, tiene más de 36000 estudiantes y aproximadamente 2000
docentes entre titulares y no titulares; tiene 71 carreras (Universidad Central del Ecuador,
2018).
Escuela Politécnica Nacional (EPN): Creada en 1869 con la finalidad de ser un centro de
docencia e investigación científica; actualmente su población estudiantil está formado por más
 de 11000 y su personal académico asciende a aproximadamente a 600 docentes (Escuela
Politécnica Nacional, 2018).
Universidad de las Fuerzas Armadas – ESPE: Creada en 1922, con el nombre de Escuela
de Oficiales Ingenieros dedicada a la formación de oficiales del Ejército; actualmente estudian
también civiles en la institución; posee 20 carreras, tiene aproximadamente 19.000 estudiantes
a nivel nacional (Universidad de las Fuerzas Armadas - ESPE, 2018); y su planta docente
asciende a 1255 entre titulares y no titulares (Secretaría de Educación Superior, Ciencia,
Tecnología e Innovación, 2018).

3.4. Principales hallazgos

3.4.1. Plan de estudios

Para comprender la inclusión de las dimensiones pro-sostenibilidad en la malla curricular de las
carreras de las disciplinas de economía, administración y comercio de las universidades en
estudio, hay que puntualizar que existe normativa y políticas que promueven su inclusión, esto
es visual tanto en la Constitución de la República, el Plan Nacional de Desarrollo Toda una
Vida, la Ley Orgánica de Educación Superior, el Marco de Cooperación de las Naciones Unidas
– Ecuador para el desarrollo sostenible 2019-2022; particularmente me referiré al Reglamento
de Régimen Académico, órgano regulador y orientador de las funciones sustantivas de las
instituciones de educación superior, así como lo relativo a su gestión, en el marco de la
normativa del sistema de educación superior (Consejo de Educación Superior, 2019). En este
reglamento se promueve una educación con enfoque en los derechos como la igualdad, la
equidad y la no discriminación, y hace referencia explícita en que la educación superior debería
contribuir a una cultura ecológica de protección y conservación del medio ambiente.
Es así, que al realizar el análisis de las mallas curriculares se visualiza la inclusión de
asignaturas con orientación marcadamente social y ambiental; entre las asignaturas con
orientación social que de alguna manera se consideran similares en las universidades se
encuentran: Arte y Humanidades, Género e Interculturalidad, Realidad Nacional y Saberes
Ancestrales, Apreciación del Arte y la Cultura; mientras que las asignaturas que tienen
vinculación con la dimensión ambiental se encuentran: Cultura Ambiental, Economía
Ambiental y Ecológica, Ecología y Medio Ambiente (Viteri, 2020).
Ahora bien, dentro de este trabajo también se realizó entrevistas a referentes para visualizar si
en la función sustantiva docencia, había evidencia de la inclusión de dimensiones pro-
sostenibilidad en asignaturas consideradas como técnicas o propias de las carreras en estudio,
observándose que el concepto de “transversalidad de la sostenibilidad” no existe, pese a que de
alguna manera hubo percepciones de algunos docentes que consideraban que la educación se
orienta hacia las dimensiones ambiental y social, sin embargo la mayoría de los informantes
describe a la educación superior con un enfoque tradicional. Los docentes consultados
consideran que al no haber formación en los estudiantes y por su pertenencia a sectores
populares, no hay conocimiento y por consiguiente no hay interés en estos temas, pero en un
análisis más profundo se observa que en realidad es el desinterés de los docentes y autoridades
que se relaciona con sus propios prejuicios respecto de las capacidades de sus alumnos y sus
propias limitaciones (Bourdieu, 2002).

3.4.2. Investigación y becas de estudio

En el análisis de los documentos formales respecto a la función sustantiva investigación se
evidenció que en dos de las tres universidades los temas de investigación utilizan textos
orientados hacia la dimensión social y económica y solo en una de las universidades se notó
evidencia de textos con énfasis en la dimensión ambiental.
Sin embargo, en las entrevistas la percepción de la inclusión de dimensiones pro-
sostenibilidad en la investigación también es limitada o nula. Se encontró; como factores de la
no inclusión el enfoque tradicional de la universidad, haciendo que los proyectos o estudios
presenten resultados únicamente técnicos; pues no se considera a la sostenibilidad un tema de
prioridad. Finalmente, sólo se sugiere la existencia de esfuerzos particulares de docentes que
vinculan estos temas en investigaciones o proyectos (Viteri, 2020).
En cuanto a las becas de estudios de docentes, se mencionó que también es limitada o nula,
que se favorecen más bien los estudios técnicos o que de alguna manera se relacionen con las
carreras (Viteri, 2020).

3.4.3. Prácticas Operacionales

Se percibe como limitada o nula la inclusión de dimensiones pro-sostenibilidad en las
prácticas operacionales de las carreras analizadas. Se presenta una síntesis de percepciones
comunes obtenidas de las entrevistas a docentes de las tres universidades que ilustra los
motivos por los cuales se evidencia la no inclusión de dichas dimensiones.

Tabla 3.1 . Percepción de prácticas operacionales

Práctica Operacional Percepción en entrevistas
Construcción y renovaciones sostenibles No existe o no es una práctica común.
en edificios
Reducción de consumo de agua, No existe, hay esfuerzos particulares
electricidad
Reducción de desechos No existe, hay esfuerzos particulares
Prácticas de reciclaje Hay iniciativas aisladas de estudiantes o
 Práctica Operacional Percepción en entrevistas
de departamentos.
Programas de alimentación sostenibles Hay desconocimiento o no existen
Paisajismo sostenible No existe este tipo de prácticas.
Transporte sostenible Se mencionó la iniciativa de bicicletas,
pero no se tiene habilitado
estacionamientos, y algunos
entrevistados indicaron que no existe esa
práctica.
Compras ecológicas a empresas Se expresó que no existen esas prácticas,
socialmente responsables y aún se quisiera, las universidad al ser
públicas tienen que cumplir un sistema
de compras públicas que les impide
realizar estas prácticas
Evaluaciones o auditorías ambientales Pese a indicarse que no existen estas
prácticas, una universidad tiene una
certificación ambiental y otra está en
proceso de obtención de certificación
punto verde, pero existe
desconocimiento de los entrevistados,
no es adecuadamente socializado.
Fuente: Viteri (2020).

3.4.4. Desarrollo de Personal y Recompensas

En este punto se observó un desconocimiento sobre temas de sostenibilidad y de forma
unánime se indicó que no hay recompensas o apoyo para incentivar prácticas de gestión en
temas de sostenibilidad.

3.4.5. Vinculación
La función sustantiva vinculación demostró ser la función con mayor percepción de inclusión
de dimensiones pro-sostenibilidad en las tres universidades de análisis, particularmente la
dimensión social
Se hizo referencia a los proyectos de vinculación que involucran la participación de docentes,
estudiantes y sociedad; notándose el compromiso de la universidad con las comunidades,
algunas de ellas en otras provincias.
También se comentó que la vinculación se vuelve un tema estrictamente obligatorio para el
estudiante, pues al finalizar su carrera debe cumplir con horas de vinculación para graduarse;
 en este sentido cabe preguntarse si esta función no fuera obligatoria, continuaría teniendo el
mismo compromiso que actualmente tiene.

3.4.6. Oportunidades para el estudiante

En referencia a las oportunidades para el estudiante se pudo visualizar que la única
oportunidad que tienen los estudiantes para participar activamente en temas relacionados a la
sostenibilidad es en Vinculación y en la participación de clubes; al ser universidades públicas
no existen becas que no sean por problemas económicos del estudiante.

3.4.7. Planificación Estratégica

Schein (2004) expresa que los artefactos y valores son manifestaciones derivadas de la esencia
cultural, es decir que la presencia de las presunciones básicas sobre orientaciones pro-
sostenibilidad deberían estar incluidas en los documentos institucionales relacionados a la
planificación estratégica que integran misión, visión, objetivos y políticas estratégicas, así
como en los documentos institucionales de las funciones sustantivas de las universidades.
Las expresiones registradas en las planificaciones estratégicas y en las funciones sustantivas
de las universidades en estudio dan cuenta de las orientaciones pro-sostenibilidad según cada una de
las dimensiones en estudio como se describen a continuación:

Tabla 3.2 . Orientaciones pro-sostenibilidad descritas en la planificación estratégica y

funciones sustantivas de las universidades públicas

Dimensiones de Orientaciones pro-sostenibilidad descritas en la Planificación

sostenibilidad estratégica y funciones sustantivas de las universidades
públicas
AMBIENTAL Compromiso con el planeta, respeto al medio ambiente,
actuación de la universidad con responsabilidad ambiental,
conservación del medio ambiente, protección del medio
ambiente.
 SOCIAL Formación incluyente, proyectos en situaciones biológicas y
sociales; programas para la mejora del índice de desarrollo
humano, programas en los que se integre con el Plan Nacional
del Buen Vivir; innovación para alcanzar los objetivos de
desarrollo sostenible; que el ingenio humano se utilice para
construir una sociedad justa, democrática, que solucione
problemas de pobreza y desigualdad. Profesionales con
conciencia ética, solidarios y críticos que contribuyan con el
bienestar de la comunidad. Trasmitir el conocimiento con
responsabilidad social; transparenta el accionar de la
universidad; autonomía responsable con equidad.

ECONÓMICO Con responsabilidad popular y solidaria, transparencia,

redistribución equitativa, distribución de la riqueza, consumo
responsable.
CONCEPTOS Cumplimiento de objetivos de desarrollo sostenible, desarrollo
GENERALES humano, desarrollo de la sociedad.
Nota: En el cuadro se presenta una selección de frases textuales extraídas de las
planificaciones estratégicas de las universidades.
Fuente: Viteri (2020).

En la Figura 1 se muestra la existencia de textos relacionados con las dimensiones pro-sostenibilidad

presentes en los documentos institucionales referentes a la planificación estratégica y funciones
sustantivas de las universidades públicas de Pichincha - Ecuador, observándose una fuerte tendencia a
incluir textos orientados a la dimensión social, como se observa:

Figura 3.1 . Inclusión de textos vinculados a las dimensiones pro-sostenibilidad en la

planificación estratégica y funciones sustantivas
 estratégica
4
3
2
1
Vinculación 0 Docencia
Dimensión ambiental
Dimensión Social
Dimensión Económica

Investigación

Fuente: Viteri (2020).

Ahora bien, en función a los resultados obtenidos en los temas antes mencionados, es
primordial visualizar la orientación que tiene el comportamiento de la comunidad universitaria
de las universidades en estudio, considerando para el análisis cada dimensión de
sostenibilidad, como se detalla a continuación.

3.5. Comportamiento pro-sostenible de las comunidades universitarias: dimensión am-

biental
Los resultados muestran comportamientos pro-sostenibilidad similares en las tres
comunidades universitarias, evidenciándose que la actividad de gestión de residuos es la que
mayormente se realiza; mientras que el comportamiento de compra ecológica es la variable
que obtuvo menor puntuación, es decir no es una actividad frecuente en la comunidad
universitaria.

Figura 3.2
Comportamiento pro-sostenible de las comunidades universitarias: dimensión ambiental
 Fuente: Viteri (2020).

3.6. Comportamiento pro-sostenible de las comunidades universitarias: dimensión so-

cial
Los resultados muestran un comportamiento similar en las tres comunidades universitarias,
siendo la responsabilidad cívica fue la variable con mayor puntuación; mientras que la
variable cuidado personal es una de las variables con menor puntuación, observándose un
descuido en la comunidad universitaria frente a temas de salud, consumo de alimentos sanos y
ejercicio.
Figura 3.3
Comportamiento pro-sostenible de las comunidades universitarias: dimensión social

Fuente: Viteri (2020).

3.7. Comportamiento pro-sostenible de las comunidades universitarias: dimensión eco-

nómica
Los resultados indican que las comunidades universitarias presentan comportamientos
similares en las variables medidas, siendo la de mayor valoración la reducción del volumen de
consumo; mientras que la de menor puntuación fue el análisis de las empresas antes de realizar
la compra.
Es necesario hacer la siguiente puntualización, pues refleja la realidad del comportamiento de
la comunidad universitaria de las universidades en estudio; el sentido de solidaridad en la
compra es muy bajo: solo entre el 29% y el 30% de los encuestados prefieren comprar a
empresas de economía popular y solidaria, emprendedores o a empresas que provengan de
países en desarrollo. En coincidencia con este resultado, el 49% de la comunidad universitaria
prefiere comprar productos que no sean ecuatorianos.
 Figura 3.4
Comportamiento pro-sostenible de las comunidades universitarias: dimensión económica

Fuente: Viteri (2020).

3.8. Reflexiones sobre las apreciaciones de no inclusión de dimensiones pro-

sostenibilidad
Se convierte en una necesidad encontrar una explicación frente a la apreciación de la no
inclusión de dimensiones pro-sostenibilidad en las funciones sustantivas, que se consideran la
razón de ser de la Universidad, estas apreciaciones se detallan en la siguiente tabla:

Tabla 3.3
Apreciaciones de no inclusión de dimensiones pro-sostenibilidad

Elementos de Principales apreciaciones

influencia
DESCONOCIMIENTO El desconocimiento de docentes, estudiantes hace que no exista la
predisposición para involucrarse en temas sostenibles.

ENFOQUE Se expresa que actualmente la educación tiene un enfoque tradicional

TRADICIONAL y que la transversalidad no existe realmente, que prima el enfoque
técnico y no se incluye ninguna idea de sostenibilidad.
La universidad no es un referente en temas de sostenibilidad.
Hay carencia de docentes en temas de sostenibilidad.
 Se necesita un cambio de mentalidad.

DESINTERES Aun cuando existan basureros con tipificación para desechos, no hay
interés por utilizarlos adecuadamente, hay desinformación.
Como no es obligatorio, no se presta mayor interés.

ESFUERZOS La vinculación de dimensiones pro-sostenibilidad en las cátedras son

PARTICULARES esfuerzos particulares de algunos docentes.
TRANSVERSALIDAD Se considera que las dimensiones pueden estar incluidas en sentido
transversal, sin embargo actualmente no existe enfoque transversal.

CULTURAL Se expresa que temas de sostenibilidad están vinculados con la cultura

individual, depende de la conciencia de cada persona sobre temas de
sostenibilidad.
TEMA ECONOMICO, En las universidades el actuar con sostenibilidad se da más por un tema
NO SOSTENIBLE económico que por un tema de conciencia sostenible. Por otro lado, se
vincula la necesidad de la asignación de un presupuesto para
direccionar el esfuerzo hacia la sostenibilidad.
Fuente: Viteri (2020).
Quiero hacer referencia a una de las reflexiones de un entrevistado que da cuenta la falta de
interés por parte de los estudiantes en carreras relacionadas a la sostenibilidad: “Pese a los
esfuerzos realizados por la universidad para crear un programa de maestría con enfoque de
sostenibilidad, no hay interés, ni acogida, precisamente porque no hay conocimiento, ni
formación en los alumnos de grado”
A partir de estas apreciaciones se pone en evidencia que las dimensiones pro-sostenibilidad no
son presunciones básicas compartidas subyacentes en la cultura organizacional de las
universidades en estudio.

3.9. Reflexiones finales sobre la problemática de la sostenibilidad en las universidades

estudiadas
De acuerdo a los hallazgos obtenidos a lo largo de la investigación, conviene realizar las
siguientes reflexiones:
- El paradigma de la sostenibilidad propuesto a través de la agenda 2030 ha motivado la in-
clusión de las dimensiones pro-sostenibilidad a través de la educación, sin duda hay un
marco regulatorio y normativo que favorece su inclusión.
- Si bien las mallas curriculares de las carreras de las disciplinas de economía, administra-
ción, y comercio de las universidades en estudio, muestran la inclusión de asignaturas vin-
culadas principalmente a las dimensiones ambiental y social, éstas se enmarcan dentro de
la normativa y políticas de educación superior, que de alguna manera influyen a su inclu-
sión.
- En referencia al análisis de la función sustantiva investigación y becas de estudio en la do-
cumentación formal, se observa que dos de las tres universidades utilizan textos orientados
a la dimensión social y económica; mientras que la otra promueve investigaciones inclu-
yendo textos orientados a la dimensión ambiental; sin embargo al realizar las entrevistas,
la perspectiva fue diferente, se mencionó que la inclusión de dimensiones pro-
sostenibilidad en esta función sustantiva es escaza o nula.
- En cuanto al análisis de la inclusión de prácticas operacionales sostenibles, se puede con-
cluir que no existen o son limitadas.
- De acuerdo a la perspectiva de análisis de los informantes, no existe recompensas o apoyo
para que incluir las dimensiones pro-sostenibilidad en la gestión.
- En referencia a la vinculación se evidencia que es la función sustantiva con mayor percep-
ción de inclusión de dimensiones pro-sostenibilidad en las tres universidades.
- En la planificación estratégica se observó la inclusión de textos relacionados particular-
mente vinculados con la dimensión social.
- En el comportamiento de la comunidad universitaria frente a la inclusión de dimensiones
pro-sostenibilidad, se evidencia un comportamiento claramente antropocéntrico – vincula-
do directamente con la dimensión social.
- Con lo expuesto, se evidencia que las dimensiones pro-sostenibilidad no formen parte de
las presunciones básicas de la cultura organizacional de las universidades en estudio y fal-
taría mucho tiempo para que de alguna manera se evidencie su inclusión en el comporta-
miento de comunidad universitaria.
Para finalizar, considero importante presentar algunas propuestas que de alguna manera
permitirían a las universidades incluir las dimensiones pro-sostenibilidad tanto en la
planificación estratégica como en las funciones sustantivas de la universidad.
- Es fundamental el compromiso de las autoridades en la implementación de políticas y
normativa interna que fomente la inclusión de estas dimensiones de sostenibilidad en el
quehacer universitario, si no existe este compromiso definitivamente la vinculación de es-
tas dimensiones continuarán siendo esfuerzos particulares de algunos y no de todos.
 - “La cultura se construye con la educación, con los medios y los modelos de referencia”,
esta frase referida por uno de los entrevistados resulta muy importante y actual, la cultura
de sostenibilidad hay que pensarla desde adentro, la transformación debe venir desde el
sentir de la comunidad universitaria, con lineamientos claros y orientadores, con valores
relacionados a la sostenibilidad.
- Por ello, es necesario difundir en la comunidad universitaria la importancia y transcenden-
cia de la sostenibilidad en las personas, en la naturaleza, en la sociedad y fundamental-
mente en las organizaciones, utilizando diversos medios de comunicación, ya sean tradi-
cionales o digitales; con ello generar discusión en el aula respecto a la aplicación de estos
temas desde diversas perspectivas y considerando la realidad nacional.
- Es importante que se busque la participación de la universidad en redes de sostenibilidad
para promover la colaboración en temas de investigación, vinculación, movilidad docente
y estudiantil.
- Encontrar un sistema de medición de la sostenibilidad, que se adapte a las necesidades
propias a nuestro medio se vuelve imprescindible para valorar el avance en la inclusión de
las dimensiones de sostenibilidad en la universidad.

4. A modo de cierre
Las problemáticas abordadas en el capítulo, relacionadas con el trabajo y la formación de los
profesionales a partir del eje de la sostenibilidad en función de los Objetivos de Desarrollo
Sostenible 2030, son de una magnitud tal que no permiten una dilación en los cambios
organizacionales necesarios para resolverlas. Queda claro que la pandemia COVID-19 aceleró
la visibilidad, tanto de las inequidades como de los problemas ambientales producto del
devenir del sistema capitalista y de la concentración corporativa en el manejo de los recursos
del planeta y del futuro de su población. Es nuestro deseo que las discusiones que conforman
este escrito sean un aporte hacia el logro de las metas de desarrollo.

Referencias bibliográficas
Aberdeen, L., & Bye, L. A. (2013). Challenges for Australian sociology. Critical ageing
research ageing well? Journal of Sociology, 49(1), 3-21.
Acker, J. (2004). Gender, Capitalism and Globalization. Critical Sociology, 30(1), 17-
41. https://doi.org/10.1163/156916304322981668
Acker, J. (2012). Gendered organizations and intersectionality: Problems and possibilities.
Equality, Diversity and Inclusion: An International Journal, 31(3), 214-
224. https://doi.org/10.1108/02610151211209072
Alcover, C.-M. (2012). ¿Ageism en las organizaciones?: El papel mediador del apoyo
organizacional percibido en las relaciones entre la edad y la ruptura del contrato
psicológico. Revista Psicologia Organizações e Trabalho, 12(3), 299-
313. http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_abstract&pid=S1984-
66572012000300005&lng=pt&nrm=iso&tlng=es
Alcover, C.-M., & Topa, G. (2014). La gestión organizacional de los trabajadores mayores y
los procesos de mantenimiento, prolongación y salida de la vida laboral. Papeles del
Psicólogo, 35(2), 91-98.
Ali, M., & Konrad, A. M. (2017). Antecedents and consequences of diversity and equality
management systems: The importance of gender diversity in the TMT and lower to
middle management. European Management Journal, 35(4), 440-
453. https://doi.org/10.1016/j.emj.2017.02.002
Avolio, B. J., Kahai, S., Dumdum, R., & Sivasubramaniam, N. (2001). Virtual teams:
Implications for e-leadership and team development. In M. London. (Ed.), How
people evaluate others in organizations (pp. 337–358). Lawrence Erlbaum
Associates Publishers.
Barbier, E. (10 de Octubre de 2017). The Sustainable Development Goals and the systems
approach to sustainability. Economics, 23. Recuperado el 28 de Septiembre de 2019,
de http://www.economics-ejournal.org/economics/journalarticles/2017-28
Bauman, Z. (2004). La sociedad sitiada. FCE.
Bauman, Z. (2004). Modernidad Líquida. (M. R. Arrambide, Trad.) Argentina, Argentina:
Fondo de Cultura Económica. Recuperado el 5 de Febrero de 2020, de
https://catedraepistemologia.files.wordpress.com/2009/05/modernidad-liquida.pdf
Beck, U. (1998). La sociedad del riesgo. Paidós.
Bédard, R. (2003). Los Fundamentos del Pensamiento y las Prácticas Administrativas. 1- El
rombo y las cuatro dimensiones filosóficas, AD-Minister, (3), 68-88.
https://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/administer/article/view/697/621
Benschop, Y., & Doorewaard, H. (1998). Covered by Equality: The Gender Subtext of
Organizations. Organization Studies, 19(5), 787-
805. https://doi.org/10.1177/017084069801900504
Blanche, C., & Dupuis, J. P. (2019). From The Hague to Paris to Montréal: Knowledge
transfer and cultural synergy in a multicultural organization. International Journal of
Cross Cultural Management, 19(1), 27-
46. https://doi.org/10.1177/1470595819839756
Bourdieu, P. (Julio-Diciembre de 2002). Estrategias de reproducción y modos de dominación.
Colección Pedagógica Universitaria, 1-21. Recuperado el 30 de Septiembre de 2019,
de
https://www.uv.mx/cpue/coleccion/N_3738/C%20Bourdieu%20estrategias%20domi
nacion.pdf
Bryman, A. (2012). Social research methods (Cuarta edición ed.). New York, United States:
Oxford University Press. Recuperado el 25 de Diciembre de 2019
Burtless, G. y Quinn, J. F. (2000). Retirement Trends and Policies to Encourage Work Among
Older Americans. Boston College Working Papers in Economics. Recuperado
de http://escholarship.bc.edu/econ papers/175
Calvo-Salguero, A., Aguilar-Luzón, M., & Berrios-Martos, P. (Septiembre de 2008). El
comportamiento ecológico responsable: un análisis desde los valore biósfericos,
sociales, altruistas y egositas. Revista Electrónica de Investigación y Docencia
(REID), 1, 11-25. Recuperado el 26 de Septiembre de 2019, de
https://revistaselectronicas.ujaen.es/index.php/reid/article/view/947/794
Carranza, M. A. V. (2019). Igualdad de género en organizaciones mexicanas: Avances y
retos. Millcayac - Revista Digital de Ciencias Sociales, 6(11), 291-
310. http://revistas.uncuyo.edu.ar/ojs3/index.php/millca-digital/article/view/2228
Castel, R. La inseguridad social ¿Qué es estar protegido?. Manantial.
Castells, M. (1996). La era de la Información. Economía, sociedad y cultura. El poder de la
Identidad. Volumen 1. Alianza Editorial.
CEPAL -OIT. (2018). La inserción laboral de las personas mayores: Necesidades y opciones.
https://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/43603/1/S1800398_es.pdf
CEPAL. (2001). repositori.cepal.org. Recuperado el 18 de Septiembre de 2019, de
https://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/2262/S2001612_es.pdf?sequenc
e=1&isAllowed=y
Chanlat, J. F. (1994). Gestión y organización. Hacia una antropología de la organización.
Gestión y Política Pública, 3(2), 317-364.
http://www.gestionypoliticapublica.cide.edu/num_anteriores/Vol.III_No.II_2dosem/
CJ_Vol.III_No.II_2sem.pdf
Chanlat, J. F. (2002). Ciencias sociales y administración. En defensa de una antropología
general. Fondo Editorial Universidad EAFIT.
Cherng, H.-Y. S., & Davis, L. A. (2019). Multicultural Matters: An Investigation of Key
Assumptions of Multicultural Education Reform in Teacher Education. Journal of
Teacher Education, 70(3), 219-236. https://doi.org/10.1177/0022487117742884
Comisión Europea (2010). Libro Verde en pos de unos sistemas de pensiones europeos
adecuados, sostenibles y
seguros. http://ec.europa.eu/yourvoice/ipm/forms/dispatch?form=pensions
Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo. (21 de Octubre de 2015).
unctad.org. Recuperado el 11 de Marzo de 2020, de
https://unctad.org/meetings/es/SessionalDocuments/ares70d1_es.pdf
Connell, R. (2006). Glass Ceilings or Gendered Institutions? Mapping the Gender Regimes of
Public Sector Worksites. Public Administration Review, 66(6), 837-
849. https://doi.org/10.1111/j.1540-6210.2006.00652.x
Consejo de Educación Superior. (21 de Marzo de 2019). www.ces.gob.ec. Recuperado el 23
de Septiembre de 2019, de http://www.ces.gob.ec/documentos/PF/RRA.pdf
Cortijo, V., McGinnis, L. P., & Şişli-Ciamarra, E. (2019). The AGE model: Addressing
ageism in the workplace through corporate social responsibility. Journal of Labor
and Society, 22(1), 197-213. https://doi.org/10.1111/lands.12387
Cortina, A. (2002). Por una ética del consumo (174 ed.). Madrid: Tauros pensamiento.
Recuperado el 15 de Diciembre de 2019, de
http://ibdigital.uib.es/greenstone/collect/cd2/index/assoc/consumca.dir/consumcat000
1.pdf
Cortina, A., & Carreras, I. (2003). Consumo, luego existo. Barcelona: Cristianisme i Justícia –
Roger de Llúria. Recuperado el 15 de Diciembre de 2019, de
https://www.cristianismeijusticia.net/sites/default/files/pdf/es123.pdf
Cortina, L. M., Kabat-Farr, D., Leskinen, E. A., Huerta, M., & Magley, V. J. (2011). Selective
Incivility as Modern Discrimination in Organizations: Evidence and Impact. Journal
of Management, 39(6), 1579-1605. https://doi.org/10.1177/0149206311418835
Cotroneo, M. M. (2019). La mirada de género en la práctica de la gestión y las
organizaciones. GESTIÓN Y TENDENCIAS, 4(3), 2-
5. https://doi.org/10.11565/gesten.v4i3.94
Dias, S., Matos, M., & Ogando, A. C. (2013). Mujeres recicladoras 1: construyendo una
agenda de género en las organizaciones de recicladores. Medio ambiente y
desarrollo. Miradas feministas desde ambos hemisferios, 221-240.
Dirección General de Estadísticas y Censos, Ministerio de Hacienda, Gobierno de la Ciudad
de Buenos Aires. (2014). Hábitos de uso del tiempo libre y prácticas culturales de la
población de la Ciudad de Buenos Aires (Informe 1). Encuesta Anual de Hogares
2012. http://www.estadisticaciudad.gob.ar/eyc/wp-
content/uploads/2015/04/eah_2012_habitos_uso_tiempo_libre_info_2014_mayo.pdf
Durnell Cramton, C., & Simsarian Webber, S. (2005). Relationships among geographic
dispersion, team processes, and effectiveness in software development work teams.
Journal of Business Research, 58(6), 758-765.
Echeverría, J. (1999). Los señores del aire: Telépolis y el Tercer Entorno. Destino.
Echeverría, J. (2000). Un mundo virtual. Nuevas Ediciones de Bolsillo.
Echeverría, J. (2013). Entre cavernas. De Platón al cerebro, pasando por Internet.
Triacastela.
EPAL-CELADE (2004). Estrategia Regional para América Latina y el Caribe del Plan de
Acción Internacional de Madrid sobre el Envejecimiento. Santiago de Chile, Chile.
Recuperado de http://www.un.org/es/events/olderpersonsday/documents.shtml
Erciyes, E. (2019). A New Theoretical Framework for Multicultural Workforce Motivation in
the Context of International Organizations. SAGE Open, 9(3),
2158244019864199. Https://doi.org/10.1177/2158244019864199
Escuela Politécnica Nacional. (2018). Escuela Politécnica Nacional. Recuperado el 12 de
Febrero de 2020, de https://www.epn.edu.ec/institucion/sintesis-historica/
Fassio, A. (2011). Políticas públicas y envejecimiento poblacional. Los profesionales de edad
avanzada en la administración pública y su continuidad laboral más allá de la edad
jubilatoria. Instituto de Investigaciones en Administración, Contabilidad y Métodos
Cuantitativos para la Gestión. Centro de Investigaciones en Administración Pública,
Documento de Trabajo, 3 (2:163-189). Buenos Aires, Argentina: Facultad de
Ciencias Económicas-
UBA. http://www.econ.uba.ar/www/institutos/admin/ciap/publicaciones/documentos
/Investigaciones%20en%20
Fassio, A. y Arias, Ch. (2013). Variables relevantes relacionadas con la continuidad del trabajo
más allá de la edad jubilatoria en Revista de Investigación Interdisciplinaria en
Métodos Experimentales, 2, 31-44. Buenos Aires, Argentina: Facultad de Ciencias
 Económicas, UBA. http://home.econ.uba.ar/economicas/?q=content/iadcom-
publicaciones
Fernández, L., & Gutierrez, M. (2013). Bienestar Social, Económico y Ambiental para las
presentes y futuras generaciones. Información Tecnológica, 121-130. Recuperado el
29 de Septiembre de 2019, de https://scielo.conicyt.cl/pdf/infotec/v24n2/art13.pdf
Fougère, M., Mérette, M. y Zhu, G. (2006). Population Ageing in Canada and Labour Mark et
Challenges [Electronic Version]. Human Resources and Social Development
Canada. http://www.naalc.org/english/ageinglabourmarketcanada.pdf
Fujimoto, Y., Azmat, F., & Härtel, C. E. J. (2013). Gender perceptions of work-life balance:
Management implications for full-time employees in Australia. Australian Journal of
Management, 38(1), 147-170. https://doi.org/10.1177/0312896212449828
Gaba, M. R. (2010). Las organizaciones generizadas. La perspectiva de género en acción en el
mundo de las organizaciones. II Congreso Internacional de Investigación y Práctica
Profesional en Psicología XVII Jornadas de Investigación Sexto Encuentro de
Investigadores en Psicología del MERCOSUR. Facultad de Psicología - Universidad
de Buenos Aires.
Galarza, E. (2018). La ciencia ya sabe cómo será el rostro humano del futuro. Viva.
https://www.clarin.com/viva/ciencia-sabe-rostro-humano-
futuro_0_SyQSyl1Om.html
Gallopín, G. (Mayo de 2003). Sostenibilidad y Desarrollo Sostenible. CEPAL, 1-47.
Recuperado el 28 de Septiembre de 2019, de
https://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5763/S033120_es.pdf?sequence
=1&isAllowed=y
García Johnson, C. P., & Otto, K. (2019). Better Together: A Model for Women and LGBTQ
Equality in the Workplace. Frontiers in Psychology, 10,
272. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2019.00272
Gendell, M. (2008). Older workers: Increasing their labor force participation and hours of
work. Monthly Labour. Review, 131, 41-54. Recuperado
de http://www.bls.gov/opub/mlr/2008/01/art3full.pdf
Gera, S. (2013). Virtual teams versus face to face teams: A review of literature. IOSR Journal
of Business and Management, 11(2), 1-4. http://www.iosrjournals.org/iosr-
jbm/papers/Vol11-issue2/A01120104.pdf
Glaser, B., & Strauss, A. (1967). The discovery of grounded theory: strategies for qualitative
research. New York, United States: Aldine Publishing Company. Recuperado el 25
 de Diciembre de 2019, de http://www.sxf.uevora.pt/wp-
content/uploads/2013/03/Glaser_1967.pdf
Golden, T.D., & Fromen, A. (2011). Does it matter where your manager works? Comparing
managerial work mode (traditional, telework, virtual) across subordinate work
experiences and outcomes. Human Relations, 64(11), 1451–1475.
Góngora, N. (2020, septiembre 22). Modelo multidimensional para el análisis de las
organizaciones [webinar]. Ciclo de conferencias INAP. Buenos Aires, Argentina.
https://www.youtube.com/watch?v=AAedQEi1tFU&ab_channel=INAP
Guedes-Gondim, S., Puente-Palacio, K. y Borges-Andrade, J. (2011). Desempeño y
Aprendizaje en Equipos Virtuales de Trabajo: Comparando Brasileños y Argentinos.
Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 27(1), 31-41.
Gündemir, S., & Galinsky, A. D. (2018). Multicolored Blindfolds: How Organizational
Multiculturalism Can Conceal Racial Discrimination and Delegitimize Racial
Discrimination Claims. Social Psychological and Personality Science, 9(7), 825-
834. https://doi.org/10.1177/1948550617726830
Hambley L., O’Neill T., & Kline T. (2007). Virtual team leadership: The effects of leadership
style and communication medium on team interaction styles and outcomes.
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 103(1), 1-20.
Heredia, E. B. (2004). Diversidad de género, igualdad de oportunidades y entornos laborales.
CIRIEC-España, Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, 50, 37-53.
Humphrey, A., Costigan, P., Pickering, K., Stratford, N., Barnes, M. y Britain, G. (2003).
Factors affecting the labour market participation of older workers. Leeds: Corporate
Document Services
Icart, I. B., & Velasco, C. S. (2018). Gender system and organizations. Revista Internacional
de Organizaciones, 20, 11-37.
Institute of Gerontology, University of Heidelberg (2014). http://www.gero.uni-heidelberg.de/
Jayawarna, D., Woodhams, C., & Jones, O. (2012). Gender and Alternative Start-Up Business
Funding. Competition & Change, 16(4), 303-
322. https://doi.org/10.1179/1024529412Z.00000000019
Jiménez-Herrero, L. (1999). Cambio Global, Desarrollo Sostenible y Coevolución. (C. U.
UPC, Ed.) Madrid, España. Recuperado el 26 de Septiembre de 2019, de
https://upcommons.upc.edu/handle/2099/1412
Johnsen, G. J., & McMahon, R. G. P. (2005). Owner-manager Gender, Financial Performance
and Business Growth amongst SMEs from Australia’s Business Longitudinal
 Survey. International Small Business Journal, 23(2), 115-
142. https://doi.org/10.1177/0266242605050509
Johnson, S. J., Machowski, S., Holdsworth, L., Kern, M., Zapf, D., Johnson, S. J.,
Machowski, S., Holdsworth, L., Kern, M., & Zapf, D. (2017). Edad, estrategias de
regulación emocional, burnout e implicación laboral en el sector servicios: Ventajas
en los trabajadores mayores. Revista de Psicología del Trabajo y de las
Organizaciones, 33(3), 205-216. https://doi.org/10.1016/j.rpto.2017.09.001
Kamp, A., & Hagedorn-Rasmussen, P. (2004). Diversity Management in a Danish Context:
Towards a Multicultural or Segregated Working Life? Economic and Industrial
Democracy, 25(4), 525-554. https://doi.org/10.1177/0143831X04047158
Kessler, G. (2014). La desigualdad y sus interrogantes. Controversias sobre la desigualdad.
Argentina 2003-2013. FCE.
Kimble, C. (2011). Building effective virtual teams: How to overcome the problems of trust
and identity in virtual teams. Global Business and Organizational Excellence, 30(2),
6-15.
King, S., & Bryant, F. (2017). The Workplace Intergenerational Climate Scale (WICS): A
self‐report instrument measuring ageism in the workplace. Journal of Organizational
Behavior, 124-151. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/job.2118
Krishna, A., & Orhun, A. Y. (2020). Gender (Still) Matters in Business School. Journal of
Marketing Research, 0(0),
0022243720972368. https://doi.org/10.1177/0022243720972368
Kunze, F., Boehm, S., & Bruch, H. (2009). Age diversity, age discrimination, and
performance consequences -- a cross organizational study. Academy of Management
Proceedings, 2009(1), 1-6. https://doi.org/10.5465/ambpp.2009.44249873
Lagacé, M., Van de Beeck, L., & Firzly, N. (2019). Building on Intergenerational Climate to
Counter Ageism in the Workplace? A Cross-Organizational Study. Journal of
Intergenerational Relationships, 17(2), 201-
219. https://doi.org/10.1080/15350770.2018.1535346
Laybourn, W. M., Goss, D. R., & Hughey, M. W. (2017). “You’re Either One of Us or
You’re Not”: Racial Hierarchy and Non-Black Members of Black Greek-Letter
Organizations. Sociology of Race and Ethnicity, 3(4), 552-
565. https://doi.org/10.1177/2332649216680102
Levin D. Z. & Kurtzberg T. R. (2020) Sustaining Employee Networks in the Virtual
Workplace. MIT Sloan Management Review , 61(4). R
 https://sloanreview.mit.edu/article/sustaining-employee-networks-in-the-virtual-
workplace/?og=Summer+2020+Issue+Tiled
Lewis, R. A. (2012). Telework: The experiences of teleworkers, their non-teleworking
colleagues and their line managers at the Conseil General du Finistere [DBA
Thesis, University of Gloucestershire] Research Repository.
http://eprints.glos.ac.uk/id/eprint/633
Lim, S., Cortina, L. M., & Magley, V. J. (2008). Personal and Workgroup Incivility: Impact
on Work and Health Outcomes. Journal of Applied Psychology, 93(1), 95-
107. https://doi.org/10.1037/0021-9010.93.1.95
López, I., Arriaga, A., & Pardo, M. (2018). La dimensión social del concepto de desarrollo
sostenible: ¿La eterna olvidada? (F. E. Sociología, Ed.) Revista Española de
Sociología, 25-41. doi::10.22325/fes/res.2018.2
Macdonald, J. L., & Levy, S. R. (2016). Ageism in the Workplace: The Role of Psychosocial
Factors in Predicting Job Satisfaction, Commitment, and Engagement: Ageism in the
Workplace. Journal of Social Issues, 72(1), 169-
190. https://doi.org/10.1111/josi.12161
Malinen, S., & Johnston, L. (2013). Workplace Ageism: Discovering Hidden Bias.
Experimental Aging Research, 39(4), 445-
465. https://doi.org/10.1080/0361073X.2013.808111
Martínez, J. (2004). Comportamiento proambiental. Una aproximación al estado del
desarrollo sustentable con énfasis en el comportamiento persona-ambiente. Revista
Theomai(99). Recuperado el 26 de Septiembre de 2019, de
https://www.redalyc.org/pdf/124/12499303.pdf
Millán León, B. (2010). Factores asociados a la participación laboral de los adultos mayores
mexiquenses. Papeles de Población, 16(64), 93-121. Recuperado
de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=11213747005
Mills, C. W. (1974) [1959]. I. La promesa. La imaginación sociológica (pp. 23-43).Fondo de
Cultura Económica.
Mimbrero Mallado, C., Pallarès Parejo, S., & Cantera Espinosa, L. M. (2017). Competences
of gender equality: Training for equality between women and men in organizations.
Athenea Digital. Revista de pensamiento e investigación social, 17(2),
265. https://doi.org/10.5565/rev/athenea.1609
Morita, P. P., & Burns, C. M. (2013). Designing for Interpersonal Trust – The Power of Trust
Tokens. Proceedings of the Human Factors and Ergonomics Society Annual Meeting,
57(1), 339–343. https://doi.org/10.1177/1541931213571074
Naciones Unidas. (15 de Octubre de 2015). Naciones Unidas. Recuperado el 18 de Diciembre
de 2019, de https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/education/
Naciones Unidas. (4 de Agosto de 1987). Naciones unidas. Recuperado el 15 de Mayo de
2019, de https://undocs.org/es/A/42/427
Neffa, J. C. (2014, Junio 9). El trabajo humano, como dimensión de la actividad física. CEIL-
CONICET. http://www.ceil-conicet.gov.ar/2014/06/el-trabajo-humano-como-
dimension-de-la-actividad-fisica/
Neffa, J. C. (2015). Los riesgos psicosociales en el trabajo: contribución a su estudio. Centro
de Estudios e Investigaciones Laborales CONICET; y otros. http://www.ceil-
conicet.gov.ar/wp-content/uploads/2015/11/Neffa-Riesgos-psicosociales-trabajo.pdf
Nelson, T. D. (2016). The Age of Ageism. Journal of Social Issues, 72(1), 191-
198. https://doi.org/10.1111/josi.12162
O’Neill, T., Hambley, L., Greidanus, N., MacDonnell, R., & Kline, T. (2009). Predicting
teleworker success: an exploration of personality, motivational, situational, and job
characteristics. New Technology, Work and Employment, 24(2), 144-162.
Ortale, M.S. (2015). Algunas cuestiones de género. Trabajo, pobreza y políticas sociales. En
A. Eguía, M. S. Ortale y J. Piovani (compiladores) Género, trabajo y políticas
sociales: estudios de caso en el gran La Plata (pp.17-52) CLACSO.
https://www.researchgate.net/profile/Matias_Iucci/publication/317825896_Las_relac
iones_de_genero_y_el_dificil_desarrollo_de_proyectos_productivos_dentro_de_un_
programa_social/links/594d05e8a6fdccb19e6c586a/Las-relaciones-de-genero-y-el-
dificil-desarrollo-de-proyectos-productivos-dentro-de-un-programa-social.pdf
Parker-Pope, T. (2020, junio 4) Cómo abrazarse durante una pandemia. New York Times.
https://www.nytimes.com/es/2020/06/04/espanol/estilos-de-vida/abrazos-
coronavirus-mascarilla.html
Pierri, N. (2005). Biblioteca Virtual Pro. (U. S. Tomás, Ed.) Recuperado el 8 de Marzo de
2020, de
http://visitas.reduaz.mx/coleccion_desarrollo_migracion/sustentabilidad/Sustentabili
dad5.pdf
Pikielny, A. (2020, mayo 2) Rita Segato. "Es un equívoco pensar que la distancia física no es
una distancia social". La Nación. https://www.lanacion.com.ar/opinion/biografiarita-
 segato-es-un-equivoco-pensar-que-la-distancia-fisica-no-es-una-distancia-social-
nid2360208/
Plessis, Y. du. (2012). Exploring teamwork paradoxes challenging 21st-century cross-cultural
conflict management in a multicultural organizational context. International Journal
of Cross Cultural Management, 12(1), 49-
71. https://doi.org/10.1177/1470595811413108
Prestifilippo, A. (2016). Libertad, igualdad, sociabilidad. Tensiones ético-políticas en la
sociología de Georg Simmel. En E. Vernik y H. Borisonik. (Ed.), Georg Simmel, un
siglo después: Actualidad y perspectiva (pp. 315-322). Universidad de Buenos Aires.
Instituto de Investigaciones Gino Germani.
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. (Mayo de 2015). PNUD. Recuperado el
8 de Marzo de 2020, de undp.org:
https://www.undp.org/content/dam/jposc/docs/Recruitment-documents/UNDP-
JPOSC-UNDP_for_Beginners_Sp.pdf
Ramírez, L. M., & Del Río, L. (2008). Gestión estratégica de la diversidad cultural en las
organizaciones. Ciencias Sociales Online, V( 1), 53-70.
Reuters. (2011). Reino Unido elimina la jubilación obligatoria a los 65 años. Recuperado
de http://es.reuters.com/article/topNews/idESMAE70C10820110113?pageNumber=
2&virtualBrandChannel=0
Reynoso, M. (2020, abril 30) 7 consejos para disminuir la “fatiga de la empatía” por las
videollamadas en cuarentena. Clarín. https://www.clarin.com/buena-vida/7-
consejos-disminuir-fatiga-empatia-videollamadas-cuarentena_0_sP-Bp-kvr.html
Ríos González, N., Mandiola Cotroneo, M., & Varas Alvarado, A. (2017). Haciendo género,
haciendo academia: Un análisis feminista de la organización del trabajo académico
en Chile. Psicoperspectivas, 16(2), 114-
124. https://doi.org/10.5027/psicoperspectivas-vol16-issue2-fulltext-1041
Rodríguez, R. (2009). La cultura organizacional, un potencial activo estratégico desde la
perspectiva de la administración. Invenio, 67-92. Recuperado el 15 de Diciembre de
2019
Rubbini, N. I. (2012, Diciembre 5 al 7). Los riesgos psicosociales en el teletrabajo [ponencia].
VII Jornadas de Sociología de la UNLP. La Plata, Argentina.
http://jornadassociologia.fahce.unlp.edu.ar/vii-jornadas-
2012/actas/Rubbini.pdf/view?searchterm=None
Rubbini, N. I. (2018). Organizaciones que implementan teletrabajo: recomendaciones para
facilitar las relaciones sociales satisfactorias en el trabajo [Tesis de doctorado,
Universidad Nacional de La Plata] SEDICI.
http://sedici.unlp.edu.ar/handle/10915/75357
Rubbini, N. I. y Suarez Maestre, A. V. (2011, Agosto 3 al 5) Bases para una descripción
integral del teletrabajo [ponencia]. 10º Congreso Nacional de Estudios del
Trabajo.Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Argentina.
Sabido Ramos, O. (2016). Alcances teórico-metodológicos de la sociología relacional de
Georg Simmel. El caso reciente de la sociología de los sentidos. En E. Vernik y H.
Borisonik. (Ed.) Georg Simmel, un siglo después: Actualidad y perspectiva (pp. 149-
165). Universidad de Buenos Aires. Instituto de Investigaciones Gino Germani.
Salcedo, J. (1977). Del concepto de espacio social. Teorema: Revista internacional de
filosofía, 7(3-4), 257-276.
Saso, C. E., Errazu, D. V., Berrozpe, T. I., & Bahillo, C. G. (2017). La competencia
intercultural en las organizaciones: Una aproximación teórica. Revista Internacional
de Organizaciones = International Journal of Organizations, 19, 75-
92. https://raco.cat/index.php/RIO/article/view/331788
Schein, E. (2004). Organizational Culture and Leadership (Vol. Third Edition). San Franciso,
Estados Unidos: Wiley Imprint. Recuperado el 1 de Septiembre de 2019, de
http://www.untag-
smd.ac.id/files/Perpustakaan_Digital_2/ORGANIZATIONAL%20CULTURE%20O
rganizational%20Culture%20and%20Leadership,%203rd%20Edition.pdf
Schellenberg, G., Turcotte, M. y Ram, B. (2005). Post-retirement employment. Perspectives
Sept, 14-17. Recuperado de http://www.statcan.gc.ca/pub/75-001-x/10905/8622-
eng.pdf
Secretaría de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e Innovación. (Diciembre de 2018).
https://www.educacionsuperior.gob.ec/. Recuperado el 15 de Febrero de 2020, de
https://www.educacionsuperior.gob.ec/cuadros-estadisticos-indice-de-tabulados-
sobre-los-datos-historicos-de-educacion-superior-a-nivel-nacional-incluye-registro-
de-titulos-oferta-academica-matriculados-docentes-becas-y-cupos/
Sen, A., & Klikgsberg, B. (2008). Primero la Gente. Barcelona, España: Ediciones Deusto.
Recuperado el 20 de Agosto de 2019, de
http://www.url.edu.gt/PortalURL/Biblioteca/Contenido.aspx?o=6051&s=49
Sewell, G., & Taskin, L. (2015). Out of Sight, Out of Mind in a New World of Work?
Autonomy, Control, and Spatiotemporal Scaling in Telework. Organization Studies,
36(11), 1507–1529.
Shrivastava, S., & Prasad, V. (2020) Techniques to communicate in virtual meetings amidst
the new normal...A considerattion!!! Wutan Huatan Jisuan Jishu, 16(6), 73-92.
http://wthtjsjs.cn/gallery/9-whjj-june%20-5441.pdf
Sias, P. M., Krone, K. J., & Jablin, F. M. (2002). An ecological systems perspective on
workplace relationships. In M. L. Knapp & J. Daly. (Eds.). Handbook of
interpersonal communication (3rd ed.) (pp. 615–642). Sage.
Smircich, L. (3 de Septiembre de 1983). Concepts of culture and organizational analysis.
(Jstor, Ed.) Administrative Science Quarterly, 28(3), 339-358. Recuperado el 14 de
Diciembre de 2019
Sorokowska, A., Sorokowski, P., Hilpert, P., Cantarero, K., Frackowiak, T., Ahmadi, K., …
Pierce, J. D. (2017). Preferred Interpersonal Distances: A Global Comparison.
Journal of Cross-Cultural Psychology, 48(4), 577–592.
https://doi.org/10.1177%2F0022022117698039
Sue, D. W. (2001). Multidimensional Facets of Cultural Competence. The Counseling
Psychologist, 29(6), 790-891.
Swift, H., Abrams, D., & Cuthbert, L. (2017). Old and unemployable? How age-based
stereotypes affect willingness to hire job candidates. Innovation in Aging, 1(Suppl 1),
117-117. PMC. https://doi.org/10.1093/geroni/igx004.482
Taylor, S., & Bogdan, R. (2000). Introducción a los métodos cualitativos de investigación
(Tercera ed.). Buenos Aires, Argentina: Paidós. Recuperado el 29 de Diciembre de
2019, de https://asodea.files.wordpress.com/2009/09/taylor-s-j-bogdan-r-
metodologia-cualitativa.pdf
ULFS. (Junio de 2015). University Leaders for sustainable future. Recuperado el 19 de
Diciembre de 2019, de http://ulsf.org/wp-content/uploads/2015/06/Spanish_TD.pdf
UNESCO (2001) . Declaración Universal sobre la Diversidad Cultural
. http://portal.unesco.org/es/ev.php-
URL_ID=13179&URL_DO=DO_TOPIC&URL_SECTION=201.html
UNESCO. (2008). http://www.unescoetxea.org. Recuperado el 13 de Octubre de 2019, de
http://www.unescoetxea.org/ext/manual_EDS/pdf/15_consumo_castellano.pdf
UNESCO. (2013). Articulación de saberes ancestrales en las políticas públicas de ciencia,
tecnología e innovación en América Latina. Montevideo: UNESCO. Recuperado el
 15 de Diciembre de 2019, de
http://www.unesco.org/new/fileadmin/MULTIMEDIA/FIELD/Montevideo/pdf/BES-
SimpIKSMexPresentUNESCO.pdf
Universidad Central del Ecuador. (Abril de 2018). Universidad Central del Ecuador.
Recuperado el 12 de Febrero de 2020, de http://aka-
cdn.uce.edu.ec/ares/tmp/NORMATIVA%20UCE/plan%20estrategico%20desarrollo
%20institucional%20PEDI%202017-2021%20final.pdf
Universidad de las Fuerzas Armadas - ESPE. (Diciembre de 2018). Universidad de las
Fuerzas Armadas - ESPE. Recuperado el 12 de Febrero de 2020, de
http://transparencia.espe.edu.ec/wp-
content/uploads/2019/04/InformeRendicionCuentas2018_ESPE.pdf
Vallerand, R. J. D. (1993). Les fondements de la psychologie sociale. G. Morin.
Vega, L. (2013). Dimensión Ambiental, desarrollo sostenible y sostenibilidad ambiental del
desarrollo. Eleventh LACCEI Latin American and Caribbean Conference for
Engineering and Technology (LACCEI’2013), 10. Recuperado el 18 de Septiembre
de 2019, de http://www.laccei.org/LACCEI2013-Cancun/RefereedPapers/RP256.pdf
Vendramin, P. et Valenduc, G. (2016). Le travail virtuel. Nouvelles formes de travail et
d’emploidans l’économie digitale. Étude réalisée pour la Confédération des
Syndicats Chrétiens par la Fondation Travail-Université. http://ftu-
namur.org/fichiers/CSC_Travail_virtuel.pdf
Viteri, M. (2020). Dimensiones Pro-sostenibilidad en la cultura organizacional de las
Universidades Públicas de Pichincha - Ecuador. La Plata: Universidad Nacional de la
Plata - Argentina.
Wagstaff, M. F., Hadjimarcou, J., & Chanoi, C. (2020). Gender Equality in International
Business Education. Journal of Management Education, 44(5), 605-
621. https://doi.org/10.1177/1052562920937031
Yasmeen, A., Ahmad, M., Raziq, M. M., & Khan, M. L. (2020). Structural empowerment,
cultural diversity, and interpersonal conflict: Evidence from international NGOs in
Pakistan. International Journal of Cross Cultural Management, 20 (2), 125-
139. https://doi.org/10.1177/1470595820904391