CAPITULO 3

Lo primero las personas

Adriana N. Fassio1
Nora I. Rubbini2
María Gabriela Rutty3
Marcela Viteri Moya4
Introducción
Hace ya casi 70 años Wright Mills (1974)[1959] nos planteaba la necesidad de abordar en
nuestro análisis sobre la sociedad simultánea y complementariamente las esferas de la vida
pública y privada, aunadas bajo una mirada analítica particular: la imaginación sociológica.
Afirmaba que las “inquietudes” eran situaciones que enfrenta el individuo en relación a su
entorno más cercano, producidas por un amenaza a sus valores más queridos. En tanto que los
“problemas” se relacionan con aspectos que trascienden al individuo y su ambiente local, con
las instituciones de una sociedad en un momento dado. Por lo tanto, en la medida en que se ven
amenazados los valores amados por el colectivo se constituyen en un asunto público. Las
organizaciones son, sin dudas, parte de esta vida pública y están conformadas por personas que
ocupan diversos espacios en su estructura (vida privada).
Centrado en la propuesta teórica de Max Weber, Talcott Parsons analizó el sistema social
conformado por un pilar que sujetaba a los miembros y ponía límites desde la exterioridad a
sus libertades (estructura) y otro pilar que suponía una sujeción interior, que modelaba el libre
albedrío (cultura). Estructura y cultura se articulan entre si, desde un paradigma conservador,
con el fin de mantener la “salud del sistema” a partir de un equilibrio homeostático que se
orienta a mantener la estabilidad social. Este orden estaba sujeto a un diseño racional y a una
supervisión constante: el mundo como algo administrable (el Estado corporativista, la fábrica
fordista).
El fenómeno de concentración denominado “globalización “ que supone una alteración de los
procesos económicos, políticos y sociales a partir de las últimas décadas del siglo veinte, es
abordado por muchos teóricos que no necesariamente comparten su visión sobre la definición
conceptual del término, su devenir histórico ni sobre sus consecuencias (Acker, 2012). En esta

1
Autora de la introducción y del apartado 1 de este capítulo.
2
Autora del apartado 2 de este capítulo.
3
Autora de la introducción y del apartado 1 de este capítulo.
4
Autora del apartado 3 de este capítulo.
dirección, a fines del siglo XX se produce “el derrumbe de la ingeniería social” (Bauman ,2002)
que supone que la administración deja liberado a su propio equilibrio lo que antes administraba.
Ya no corresponde a los administradores mantener a sus subordinados en vereda y
guiarlos en cada movimiento de sus vidas; y si de vez en cuando esa tarea recae sobre
ellos , tiende a considerársela improductiva y económicamente insensata. Ahora son
los subordinados quienes deben competir con sus pares para llamar la atención de los
superiores, buscando hacerles desear la compra de un servicio que en el pasado era su
deber proveer […] Se ha ´conferido poder ´ a los empleados: el dudoso poder que les
confiere la responsabilidad de hacerse importantes y valiosos para la compañía que los
emplea. (Bauman 2002, pp.48)
Las propuestas de trabajo a partir de la integración y sucesión de proyectos a corto plazo supone
mínimo control de la cumbre organizacional. Surge una nueva filosofía empresarial que
encumbra el cambio como fin último, sin tener en cuenta que se abandonan emprendimientos
viables y se deja ir personal valioso, solo por mostrar que la organización es capaz de cambiar.
En este nuevo mundo se instala una novel problemática del riesgo, de gran complejidad, dado
que los sistemas de protección clásicos perdieron su sentido a partir de la eliminación de los
pilares de la sociedad salarial sobre la base del acceso al trabajo estable y por tiempo indefinido
(Beck, 1998; Castel, 2004).
Ante la evidencia de los efectos de esta aproximación “líquida” al mundo social y del trabajo
surgen planteos de organismos públicos nacionales e internacionales que promueven la
protección de los derechos de las personas y la preservación del medio ambiente. Con este
objetivo Naciones Unidas ha planteado los Objetivos de Desarrollo Sostenible 2030 que se
orientan a disminuir las desigualdades, incluyendo la de género, el hambre y la pobreza;
promover el acceso a la educación y al trabajo decente; la innovación y el crecimiento
económico; el cuidado y protección del medio ambiente y ecosistemas; ciudades sustentables
y consumo y producción responsables.
Desde esta perspectiva el capítulo abordamos la relación de las personas con las organizaciones
a partir de los siguientes ejes. En el punto 1 tratamos algunos de los desafíos que enfrentan las
organizaciones con relación a la inclusión con respeto a los derechos humanos de sus miembros,
como una de las dimensiones de la sostenibilidad. Partimos de la concepción que el capitalismo
siempre ha sido "global", sin embargo, en los últimos 30 años, han ocurrido cambios
identificables en los procesos globales. En esta dirección, el ritmo y penetración de los
movimientos de capital, producción y personas a través de los países a nivel mundial dio lugar
a un devenir complejo y multidimensional que involucra los conceptos de raza/etnia y género.
(Acker, 2012)
En el punto 2 abordamos la problemática del teletrabajo y de los cambios en el espacio social
en el que interactúan los trabajadores que no comparten un espacio asociado al territorio a
partir del desarrollo del las TICs en el mundo globalizado. Identificamos algunos desafíos que
tales cambios presentan a los trabajadores para el desarrollo de relaciones interpersonales en el
trabajo, que deben ser atendidos por las organizaciones en pos de su sostenibilidad, y
ofrecemos algunas propuestas para que las organizaciones faciliten la construcción y desarrollo
de relaciones sociales satisfactorias entre sus integrantes.
Finalmente, en el punto 3 desarrollamos la problemática de la educación como formadora de
personas que trabajen y actúen en función del desarrollo sostenible. Con este propósito
realizamos un análisis que explora la inserción de asignaturas en las mallas curriculares
relacionadas a la sostenibilidad, la inclusión de textos pro-sostenibilidad en la planificación
estratégica y funciones sustantivas, y el comportamiento pro-sostenible de la comunidad
universitaria de algunas universidades públicas de Ecuador con relación a la dimensión social
de la sostenibilidad.

1 Multiculturalidad, etnia y género en las organizaciones sostenibles

1.1 La multiculturalidad en las organizaciones
La composición actual de las organizaciones supone, en muchos casos, la existencia de un
espacio donde se encuentran miembros de diferentes culturas, no solo a partir de las relaciones
presenciales, sino también de los vínculos mediados por las TICs: sedes en otros países,
personal de todas partes del mundo en interacción personal o mediatizada, lo cual supone el
desafío de interactuar entre las diferentes culturas.
De hecho la UNESCO en su Declaración Universal sobre la Diversidad Cultural (2001) valora
la diversidad cultural como patrimonio de la humanidad y expresa en sus tres primeros artículos
que :
La cultura adquiere formas diversas a través del tiempo y del espacio. Esta diversidad
se manifiesta en la originalidad y la pluralidad de las identidades que caracterizan a
los grupos y las sociedades que componen la humanidad. […] En nuestras sociedades
cada vez más diversificadas, resulta indispensable garantizar una interacción
armoniosa y una voluntad de convivir de personas y grupos con identidades culturales
a un tiempo plurales, variadas y dinámicas […] La diversidad cultural amplía las
posibilidades de elección que se brindan a todos; es una de las fuentes del desarrollo,
 entendido no solamente en términos de crecimiento económico, sino también como
medio de acceso a una existencia intelectual, afectiva, moral y espiritual satisfactoria
El multiculturalismo consiste —en términos muy generales— en el reconocimiento de la
existencia y la convergencia de varias culturas; se trata de una dialéctica dinámica entre lo local
y lo global, que entrecruza redes sociales y culturales donde se constituyen nuevos espacios y
procesos de articulación de identidades y culturas. (Erciyes, 2019)
Cabe destacar que el término intercultural se refiere a como son las relaciones, que interacciones
se dan entre las personas de diversas culturas, y lleva implícita la actitud de asumir
positivamente la situación de diversidad cultural y el reconocimiento que la propia cultura y la
de los otros. Como resultado, ambas provocan un cambio en las representaciones sociales, y
en la forma en que las personas percibimos el mundo.
La interculturalidad como principio rector orienta también procesos sociales que
intentan construir, sobre la base del reconocimiento del derecho a la diversidad y en
contra de todas las formas de discriminación y desigualdad social, relaciones dialógicas
y equitativas entre miembros de universos culturales diferentes (Saso et al., 2017, p. 78).
Los componentes de la competencia intercultural mayormente considerados por los diversos
autores son tres: a) el componente de actitudes y creencias (como nuestro propio
condicionamiento cultural afecta nuestros valores y actitudes; b) el cognitivo (comprensión de
los paradigmas de individuos pertenecientes a otras culturas) y c) componente de las
habilidades de intervención y comunicación apropiadas (Tabla 1.1) .

Tabla 1.1.. Elementos de la competencia intercultural

Dimensiones (Chen & Qué es Elementos de cada
Starosta, 1996; Sue, 1982) dimensión (Chen &
Starosta, 1996)
Intercultural sensitivity – Incluye el conjunto de Auto-concepto
componente emocional o capacidades que nos Mente abierta
afectiva permiten controlar las Actitud no prejuiciosa
emociones negativas ante Relajación social, sentirse
los procesos cómodo en las relaciones
multiculturales y promover sociales interculturales
las reacciones positivas
hacia los mismos
 Dimensiones (Chen & Qué es Elementos de cada
Starosta, 1996; Sue, 1982) dimensión (Chen &
Starosta, 1996)
Intercultural awareness - Es la conciencia de las Conciencia propia
Componente cognitivo diferencias culturales Conciencia cultural
Intercultural adroitness- Es la capacidad de un Gestión de las identidades,
Componente individuo de hacer el de las interacciones,
comportamental, trabajo y lograr los habilidad comunicativa,
habilidades objetivos comunicativos en comportamiento flexible,
las interacciones cultivo de las relaciones…
multiculturales (Chen, 2002)
Fuente: Saso et al.,(2017, p. 81)

Cabe señalar que la problemática de las interacciones interculturales no se da solamente a nivel

de los trabajadores de una misma organización, sino también a nivel de los clientes y
proveedores de servicios pertenecientes o no a la misma cultura.
Complementariamente, las características anteriores nos obligan a pensar en la manera como
estas nuevas organizaciones desarrollan su cultura y sus prácticas. Dado que al contrario que
las culturas nacionales, las culturas corporativas no son una cuestión de valores compartidos
sino de prácticas comunes, por lo que se hace necesario abordar las prácticas corporativas para
así conocer y resolver las diferencias (Laybourn, Gross y Hughey, 2017).
De acuerdo al grado de desarrollo multicultural que puede alcanzarse en las organizaciones
(Sue, 2001) propone tres niveles de desarrollo organizacional multicultural (MOD): 1)
organizaciones mono culturales (teocéntricas ) con una mirada que excluye a las minorías
raciales /género/ marginales; mayoría euro norteamericana, único modo de enseñar y aprender;
la cultura impacta poco en la administración de las organizaciones; los trabajadores , clientes y
proveedores deben adaptarse a la cultura mayoritaria; no son reconocidas otras formas
culturales; tratamiento igual para todos los miembros de la organización y la representación de
la organización como crisol. 2) Organizaciones no discriminatorias: si bien existe sensibilidad
respecto de las minorías, estos temas no son prioritarios; reconocen el problema pero carecen
de líneas de políticas para abordarlo; los cambios son solo con fines de marketing, no son
profundos ni arraigados en la cultura. 3) Organizaciones multiculturales que valoran la
diversidad y actúan en consecuencia: su visión refleja el multiculturalismo que se valora;
trabajan en pos de la igualdad de acceso y de oportunidades y para diversificar el entorno en el
que se encuentran.
Si bien no existen estudios concluyentes sobre la relación entre gestión de la diversidad cultural
y rendimiento organizacional, podemos afirmar que en esta etapa de desarrollo de la
globalización y del capitalismo se convierte en una asignatura pendiente (Ramírez & Del Río,
2008). Según estos autores la gestión de la diversidad cultural sería exitosa en la media en que
las organizaciones administren adecuadamente la diversidad a partir de una dirección
comprometida con estos valores; programas de formación sobre la temática sostenidos en el
tiempo; grupos de apoyo a trabajadores pertenecientes a las minorías ; programas de
aprendizaje; políticas que desalienten la discriminación y políticas que permitan acompañar
diversidad de necesidades familiares.
En particular en su análisis del caso del Gran Ballet Canadiense de Montreal, conformado por
diversos grupos profesionales de 16 nacionalidades, Blanche & Dupuis (2019) se centran en la
dinámica del encuentro intercultural como un proceso complejo que consistió en el mutuo
ajuste de los actores intervinientes. Analizan una serie de pasos y mecanismos para transferir
el conocimiento entre las partes involucradas a partir de la creación de una dinámica de
cooperación e innovación en el marco de los intercambios. La metodología de estudio de caso
consistió en entrevistas semiestructuradas e informales a partir de un abordaje etnográfico que
incluyó la observación de las producciones del ballet durante 8 meses.
Entre sus conclusiones muestran que el traspaso de prácticas y valores de una organización a
otra, supone un proceso largo y complejo de inversión de tiempo y recursos En el caso de ballet
existía un equipo de expertos responsables de los valores y de las prácticas que realizó un
trabajo previo a la reunión de todo el ballet antes del espectáculo. Esta condición de la existencia
de un equipo que transfiera la cultura de una organización a sus sedes en otros países es poco
posible que se dé como tal y también es poco frecuente el trabajo preliminar con grupos más o
menos homogéneos (aquí bailarines, músicos y técnicos). El enfoque tradicional en la empresa
es transmitir desde arriba los valores y prácticas que se quieren proponer, dejando pocas
oportunidades para que los gerentes y empleados inicien su apropiación y renegocien el
proyecto de acuerdo con las capacidades y modos de operación locales. En tanto que los autores
proponen un enfoque alternativo que llama enfoque de “interacción” que permitiría que los
grupos y equipos se adapten mutuamente y se apropien de elementos de otras culturas. En
síntesis, se resalta el conocimiento intercambiado por los actores intervinientes que presenta
manifestaciones visibles de la identidad movilizada e inicia y crea los puntos de contacto
necesarios para la creación de sinergia cultural en un contexto intercultural.
Asimismo, algunos autores destacan la necesidad, por parte de aquellos que tienen a su cargo
la gestión, de un diagnóstico adecuado de los desafíos que implica el trabajo con una fuerza
laboral culturalmente diversa que supone la existencia de conflictos y paradojas (Plessis, 2012).
Una alternativa de trabajo en esta dirección es la del desarrollo de procesos de socialización
que contribuyan a generar un espacio social laboral propicio a fin de minimizar el conflicto
interpersonal . Así es que sugieren para los cargos gerenciales la relevancia una comprensión
clara de los roles y responsabilidades de la fuerza laboral, así como el desarrollo de un proceso
de socialización adecuado a través del cual se pueda conformar un entorno propicio para una
fuerza laboral culturalmente diversa. (Yasmeen et al., 2020)
Como ejemplo de ello Cherng & Davis (2019) en el ámbito de la educación subrayan la
importancia de la formación multicultural en la preparación de los docentes para satisfacer las
necesidades de todos los estudiantes. En su estudio sobre estudiantes en el ámbito de la
formación en la docencia examinaron la variación en la conciencia multicultural entre los
candidatos en formación, y el vínculo entre la conciencia multicultural y las competencias de
los futuros profesores. A partir del análisis de las creencias y de las evaluaciones de desempeño
de los estudiantes afirman que los candidatos negros y latinos estadounidenses tienen mayor
conciencia multicultural y que esto se relaciona positivamente con la capacidad de crear
entornos de aula enriquecedores. Concluyen que esto se da en mayor medida entre quienes
pertenecen a minorías (en particular latina y negra), en tanto que les siguen los estudiantes
blancos y en último lugar los de origen asiático. Siguiendo con esta línea de pensamiento en un
estudio sobre la pertenencia a organizaciones que luchan contra la discriminación de la
población afroamericana en los campus en las universidades norteamericanas (Black Greek-
letter organizations - BGLOs), se pone en evidencia que el clima racial del campus actúa como
un catalizador y contraespacio necesario en contra de la discriminación racial. La existencia de
estas organizaciones no solamente supone efectos positivos para sus miembros negros, sino que
también es positiva para los alumnos no negros y que también, se identifican con estas
organizaciones para desarrollar una solidaridad interracial significativa (Laybourn et al., 2017).
Este hallazgo podría trasladarse a diversos tipos organizacionales promoviendo liderazgos
formados en la diversidad cultural que se conformen como facilitadores de la integración
multicultural.
Cabe mencionar algunos aspectos secundarios negativos de las políticas organizacionales que
poseen enfoques multiculturales de la diversidad, en la medida que se crea entre los miembros
de la organización una visión falsa de equidad que lleva a las personas a percibir menos la
discriminación racial y a considerar menos legítimas las denuncias de discriminación racial en
contra de la organización (Gündemir & Galinsky, 2018). Es decir entonces que la gestión de
la diversidad debe inscribirse en un contexto organizacional específico y no es una regla
absoluta que cambie las posiciones de las minoría étnicas a partir de su asimilación, así como
promover el reconocimiento del valor de la diferencia y la alteridad. (Kamp & Hagedorn-
Rasmussen, 2004)

1.2 Diversidad y género en las organizaciones

Las características de género de los individuos se cruzan con la raza, clase, etnia y discapacidad
configurando identidades complejas y dinámicas que afectan la experiencia de la desigualdad
de los individuos en las organizaciones, por lo que es muy difícil aislar las causas de exclusión
que surgen de las dinámicas que dan forma a las personas. (García Johnson & Otto, 2019)
La cuestión de la equidad de género es central en el discurso de la globalización para
comprender su proceso y sus consecuencias para hombres y mujeres (Acker, 2004). En esta
dirección hay un punto clave para la vida organizacional que es la separación producida por la
ideología capitalista del mundo de la producción y el mundo de la reproducción, de la
invisibilidad de la complementariedad entre del mundo del trabajo remunerado y del trabajo no
remunerado, a partir de lo cual las corporaciones declaman su no responsabilidad sobre las
tareas de reproducción Esta división fortalece la hegemonía masculina en el mundo de lo
público, es decir en el mundo del trabajo, así como que se conforma como un recurso vital para
la globalización del capital. Es decir que la práctica de la organización no es neutra en términos
de género, que se constituye como un elemento estructural que atraviesa las relaciones de poder
y el control sobre los recursos y objetivos organizacionales, el reconocimiento del mérito y de
la promoción; las definiciones laborales y los procedimientos administrativos. (García Johnson
& Otto, 2019; Icart & Velasco, 2018; Ríos González et al., 2017)
A partir de estas ideas Gabriel Kessler (2014) en su análisis del período 2003-2013 en
Argentina muestra una reducción de la brecha de género en el mercado de trabajo, que todavía
es menor entre las mujeres más jóvenes. Sin embargo, el nivel de empleo y de ingresos es mayor
para los hombres. Asimismo la carga de tareas de cuidado es mayor entre las mujeres de
menores recursos que deben cumplir “doble jornada” y acceden a empleos más “flexibles” a
tiempo parcial y peor pagos (Dias et al., 2013). En esta dirección dan cuenta de la existencia de
la segregación horizontal de las mujeres, concentradas en sectores específicos, peores pagos,
cuyas tareas son consideradas “naturalmente” femeninas (cuidados, enfermería, docencia y
limpieza). Asimismo, orientando la discusión hacia la equidad de género en el interior de las
organizaciones Ortale (2015, p.22) propone “desmantelar el androcentrismo mediante la
desestabilización de las dicotomías de género , a crear una cultura donde las jerarquías de
género sean reemplazadas por redes de diferencias múltiples que se intersectan, que no están
masificadas y que cambian constantemente.”
Complementariamente, todavía en las organizaciones están presentes los prejuicios
relacionados con el estereotipo de “empleado ideal” como aquel que no se involucra en temas
relacionados con el cuidado de niños con tareas relacionadas con la reproducción primaria
(Carranza, 2019). Estas desigualdades se ponen en juego en los diversos escenarios
organizacionales, y se hace hincapié en que esta dimensión no se visibiliza, sino que por el
contrario, se naturalizan variables organizacionales generizadas que producen y reproducen
desigualdad y de subordinación (Gaba, 2010). La visibilizarían supone la transformación de la
organización jerarquizada, vertical y misógina en otra que sea capaz de trabajar con la
pluralidad y generar estilos de liderazgo que renueven las prácticas patriarcales que todavía
son hegemónicas. (Connell, 2006; Cotroneo, 2019; Fujimoto et al., 2013)
Por otro lado, Jayawarna et al. (2012) en su estudio sobre financiamiento de “starters” dan
cuenta de una literatura cada vez mayor que sugiere que las mujeres empresarias enfrentan
desventajas significativas en comparación con sus contrapartes masculinas en su acceso a
recursos de canales ortodoxos como los bancos. La consecuencia de la subcapitalización
durante la fase de puesta en marcha trae aparejada un bajo rendimiento durante la vida del
negocio. La adopción de una variedad de técnicas informales de "arranque" brinda a los
empresarios la oportunidad de obtener recursos financieros alternativos sin recurrir a la
financiación mediante deuda o capital social. El estudio presenta diferencias significativas en
las formas en que hombres y mujeres emprendedores acceden a los recursos financieros
informales, en desmedro de las mujeres.
Diversos autores dan cuenta de la necesidad de modificar la forma en que se diseña y se enseña
en las universidades la administración. Proponen delinear las áreas problemáticas relacionadas
con la cuestión de género a fin de plantearlas en la formación de las y los estudiantes y que
luego esto impacte en las formas de gestión, de modo tal de contribuir a las metas propuestas
por el sistema de Naciones Unidas sobre la equidad de género (García Johnson & Otto, 2019;
Krishna & Orhun, 2020; Mimbrero Mallado et al., 2017; Wagstaff et al., 2020). Krishna &
Orhun (2020) documentan las diferencias de desempeño de género (GPD) en una escuela de
negocios. Los resultados muestran que las calificaciones de las mujeres resultaron más bajas en
los cursos cuantitativos que las de los hombres con aptitudes académicas y demográficas
similares, y las calificaciones de los hombres son más bajas en los cursos no cuantitativos que
las de las mujeres. Aseguran que si el rol docente es ejercido por una mujer, esto reduce
significativamente el GPD para los cursos cuantitativos al elevar las calificaciones relativas de
las estudiantes y que su presencia aumenta el interés de las mujeres y las expectativas de
desempeño en estos cursos y sus alumnas las perciben como modelos a seguir.
A fin de dar cuenta de esta problemática y de resolverla, las organizaciones implementan
sistemas de gestión de la diversidad y de la igualdad (DEM) que pueden definirse como
paquetes integrados de políticas, prácticas y programas destinados a mejorar la diversidad e
inclusión en el lugar de trabajo. Se orientan a mejorar la diversidad de capital humano para
reflejar la disponibilidad de talento en la población para crear un clima donde la diversidad se
valore como contribuyendo al desempeño organizacional y construir un proceso de toma de
decisiones que fomente la expresión de una variedad de puntos de vista y perspectivas. Desde
la teoría estratégica de recursos humanos se afirma que los sistemas de gestión de la diversidad
y de la igualdad (DEM) conducen a un desempeño superior de la organización. Ali & Konrad
( 2017) en su estudio de 248 empresas de tamaño mediano/grande confirman su hipótesis de
que un equipo de alta dirección con diversidad de género está asociado positivamente con los
sistemas de DEM. Los resultados apoyan parcialmente la hipótesis sobre que los sistemas DEM
están asociados positivamente con el desempeño y esta relación está moderada por la diversidad
de género. Siguiendo con este análisis (Carranza, 2019), además de los beneficios financieros,
se resalta una mejor imagen corporativa, la adquisición de nuevas habilidades que contribuyen
a mejorar el rendimiento, la mejora de la calidad del proceso de toma de decisiones y facilita la
gestión de la innovación, así como la mayor posibilidad de incluir en el staff personas con mayor
talento debido a la amplitud de candidatos a cubrir los puestos requeridos
Desde otra perspectiva, con relación al desempeño financiero y al crecimiento empresarial , en
función del género de los propietarios /administradores de más de 2000 Pymes australianas,
Johnsen & McMahon (2005)sostienen que no existen diferencias estadísticamente
significativas en el desempeño financiero y el crecimiento comercial entre las empresas
administradas por propietarios hombres y mujeres.
Asimismo (Fleischer, 2021) respecto de los aspectos sociales como la diversidad de género en
la juntas directivas, si bien , son cada vez más relevantes y son un tema popular de debate
público en el contexto de la igualdad de género en las organizaciones, existe poca claridad
sobre sus posibles efectos indirectos en las empresas alemanas. Los resultados del análisis del
impacto del número de mujeres miembros de los consejos de supervisión sobre el número de
mujeres miembros de los consejos de administración no respaldan la opinión de los efectos
indirectos positivos de la diversidad de género en el entorno del sistema alemán de gobierno
corporativo .
Heredia (2004) desarrolló un modelo de diversidad de género para evaluar si la diversidad de
género es la adecuada y si se da la igualdad de oportunidades en el acceso y la promoción a
niveles de mayor responsabilidad.
En este sentido, la estrategia de la diversidad ofrece a las organizaciones la posibilidad
de atraer y mantener talentos diversos representativos de ambos sexos. Una fuerza de
trabajo diversa que permite mejorar la calidad de sus productos puesto que se recogen
mejor las características e intereses de sus clientes, también diversos. Además, la
imagen externa e interna de la organización mejora puesto que las políticas de igualdad
de oportunidades son un importante instrumento de marketing y proyección social. En
definitiva, la gestión de la diversidad supone una nueva cultura de trabajo que dinamiza
la innovación y la creatividad hacia el logro de la excelencia y la calidad total (Heredia,
2004, p.40).
Tal como se muestra en la Figura 1, el modelo permite evaluar en primer lugar la Diversidad
Funcional (DF) que propone la distribución ideal o deseada de hombres y mujeres en el equipo
directivo objeto de estudio, en base a dos factores: las competencias directivas requeridas para
el puesto y el perfil del cliente interno y externo de la organización. En segundo lugar evalúa la
Diversidad de la Oferta (DO) que se mide por la proporción real de candidatos y candidatas
disponibles para ocupar el puesto, a partir de dos variables : disponibilidad de candidatos con
los requisitos exigidos y las barreras de acceso a una carrera profesional y en tercer lugar, el
cálculo que daría lugar al Índice de Igualdad de Oportunidades (IO).

Figura 1.1. Modelo de análisis de la Diversidad

Fuente: Heredia (2004, p.44).

A partir del modelo se realiza una comparación entre la realidad de la organización estudiada y
la organización ideal. La brecha entre ambas es la que define la necesidad o no de medidas que
mejoren las situación de las mujeres en la ocupación de puestos de dirección organizacionales.
Es relevante que la problemática de la diversidad de género en el trabajo, incluye en
mucho menor medida a la población LGTBQ, dado que las iniciativas de recursos
humanos tratan sobre los problemas de acceso de mujeres blancas y heterosexuales y
dejan de lado los problemas que sufren otros géneros (García Johnson & Otto, 2019).
Asimismo, una vez lograda la inclusión laboral, si bien el acoso moral en el trabajo
tiene como población objetivo principalmente a mujeres, es mucho más intenso cuando
se trata de población LGTBQ, ya que su origen se relaciona con la homofobia, que
supone la supremacía de la heterosexualidad de raza blanca como una manifestación del
patriarcado.
Las dimensiones tomadas en cuenta para evaluar la discriminación y el maltrato en el
lugar de trabajo basados en el género (GBDH) son la cultura organizacional, el sexismo
en contra de las mujeres y de la población que conforma el colectivo LGTBQ, el clima
organizacional, las políticas organizacionales amigables con la población LGTBQ, las
dinámicas de poder y de comunicación organizacionales. Coincidimos con las autoras en
que existe una sinergia potencial en la consideración de las necesidades de las mujeres y
de la población LGTBQ por parte de las áreas de recursos humanos organizacionales.
Este paradigma contrarrestaría la discriminación y el acoso a causa del género y daría
lugar a ambientes de trabajo seguros para ambos grupos.
Finalmente, en el estudio de Benschop & Doorewaard (1998) se examinaron la divergencia
entre las prácticas y la percepción sobre la desigualdad de género en bancos de los Países
Bajos. La existencia de procesos de género basados en el poder, a menudo ocultos, es decir,
arreglos organizacionales e individuales (objetivos, medidas, hábitos) reproducen de manera
sistemática distinciones de género. Concluyen que, si bien la desigualdad de género persiste en
las prácticas organizacionales, se produce una percepción dominante que oculta las
desigualdades.
En esta misma línea de investigación Lim et al. (2008) definen la falta de cortesía en el lugar
de trabajo como comportamiento desviado con intención ambigua de dañar al objetivo, en
violación de las normas del lugar de trabajo. La descortesía puede ser ambigua, pero sus efectos
no lo son. En las personas objeto de estas descortesías el comportamiento reporta mayor estrés,
distracción e insatisfacción relacionados con el trabajo; menor creatividad y cooperación; y
mayor angustia psicológica. Lo interesante es que la ambigüedad inherente a las conductas
incivilizadas (el uso de tono condescendiente, el ignorar o interrumpir al colega, el menosprecio
respecto de la tarea realizada por el trabajador, entre otros) contribuye a que estas conductas se
consideren no sesgadas, atribuidas a factores individuales que no tienen nada que ver con los
prejuicios relacionados con la raza o el género, en el sentido que estos maltratadores pueden
sostener estas conductas y mantener su imagen de respeto a la igualdad. Estos racistas y sexistas
modernos sostienen que no existen problemas relacionados con el sexismo o racismo y que las
demandas de las mujeres y/o minorías son injustas. Esta afirmación se asienta en hechos
empíricos, es decir no como opinión. La investigación de Cortina et al (2011), realizada en
diverso tipo de organizaciones, da cuenta que estos maltratadores condenan públicamente el
sexismo y el racismo, y se consideran como no prejuiciosos. Sin embargo, estos mismos
individuos implícitamente albergan emociones y cogniciones negativas hacia las mujeres (y/ o
minorías), lo que las lleva a discriminar de manera discreta en el ámbito del trabajo.

1.3 Edaísmo en las organizaciones

Debido a las sucesivas crisis producto de la globalización, se han desarrollado políticas de
restructuración y reducción del número de trabajadores a nivel organizacional durante las
últimas dos décadas que han llevado a situaciones de alta inseguridad para los empleados.
Paradójicamente, si bien la esperanza de vida se ha incrementado y las distintas etapas del ciclo
vital se posponen y alargan en el tiempo como nunca ha ocurrido en la historia de la humanidad,
se ha producido un incremento de la proporción de trabajadores mayores (baby boomers,
nacidos entre 1946 y 1964), que se configuran como uno de los colectivos más vulnerables con
relación a la pérdida del trabajo (a partir de lo 45-50 años). (Nelson, 2016)
En este escenario los desafíos son de una complejidad y proyección tal que no pueden ser
abordados solamente por los gobiernos. Las empresas y las organizaciones de la sociedad civil
pueden aportar para hacer frente a los nuevos problemas a partir de revisar y modificar los
estereotipos y prejuicios sobre los trabajadores mayores para aprovechar la diversidad de
experiencias y habilidades de todos los trabajadores, más allá de su edad a partir de la creación
de ambientes de trabajo sostenibles. (Cortijo et al., 2019)
La convención relacionada con la edad jubilatoria obligatoria (que ha sido derogada en muchos
países) se ha mantenido casi sin cambios a pesar del fenómeno de la longevidad (mayor
esperanza de vida más allá del momento de jubilarse) y de la mejor calidad de vida en la vejez
(sobre todo para población que ha tenido acceso a la educación y a un nivel de ingresos mayor
que la media). Es así que en los países con amplia cobertura de la seguridad social (europeos y
también en el Cono Sur como Uruguay y Argentina) se observa un fuerte decrecimiento de la
tasa de actividad de los trabajadores mayores de 60 años (sólo trabaja una cuarta parte de la
población, sobre todo varones. (Fassio y Arias, 2013)
Investigaciones recientes dan cuenta que las personas se jubilan de distintas maneras y estos
diversos caminos se están haciendo cada vez más frecuentes debido a los mejores estándares
educativos y de salud (Schellenberg, Turcotte, & Ram, 2005). En este escenario un punto de
interés son los factores asociados a la decisión de seguir trabajando, o en algunos casos de
reinsertarse en el mercado (más allá de la cobertura de la seguridad social) ya no sólo como una
oportunidad y el derecho de seguir desplegando individualmente sus capacidades por parte del
trabajador mayor, sino también como el aprovechamiento por parte de la sociedad de los saberes
de las personas mayores (Fassio y Arias, 2013; Fougère, Mérette y Zhu, 2006; Universidad de
Heidelberg, 2014).
Aunque el tema no está de ningún modo saldado, en los países desarrollados recientemente se
observa una tendencia creciente al incremento de la actividad a partir de su promoción,
fundamentalmente en el sector público (Gendell, 2008). Es así que, respetando la perspectiva
del derecho a optar por parte del trabajador mayor se incluye, por parte del Estado, la posibilidad
de la prolongación de la permanencia en el mercado de trabajo a edades avanzadas que supone
no sólo incentivos para el retraso de la jubilación sino también el evitar los retiros adelantados
(Burtless, y Quinn, 2000; Guillén Estany, Dominguez y Encinas Goenechea, 2010; Reuters,
2011). En esta línea, existen proyectos de cuidado de los trabajadores, como un capital social
de las empresas tanto públicas como privadas que vale la pena sondear como alternativas de
política de promoción para nuestros países, así como los orientados a la promoción de
emprendimientos y de acceso a créditos por parte de los emprendedores mayores. (Universidad
de Heidelberg, 2014)
La condición de continuidad en el trabajo está relacionada en nuestros países con la jefatura de
hogar, la no percepción de ingresos jubilatorios, la condición de ruralidad, la mejor educación
y la mejor salud, entre otras variables relevantes (Millán León, 2010). En el caso de la población
urbana de la Argentina (Fassio, 2011; Fassio y Arias, 2013) la continuidad laboral está
relacionada con la no percepción de ingresos por la seguridad social y se da en mayor grado
entre los varones con niveles educativos altos. En tanto que en los países desarrollados, en
particular entre las mujeres, se observa una mayor tendencia a seguir trabajando más allá de la
edad jubilatoria. (Humphrey et al., 2003)
En un contexto en el cual en la región de América Latina y el Caribe se espera que la proporción
de personas de 60 años en la fuerza de trabajo sea del 15% cuando hoy apenas supera el 8%
(CEPAL -OIT, 2018), la pregunta central que surge a partir de estos datos tiene que ver con el
rol de las organizaciones en el combate contra el edaísmo (ageism) como el trato
discriminatorio por razones de edad, a partir de estereotipos o prejuicios a favor en contra de
las personas mayores debido a su edad cronológica o por considerarlas envejecidas (trabajador
viejo), que puede darse de modo explícito/consciente e implícito/inconsciente. En el marco
del trabajo las conductas edaístas se relacionan con sesgos basados en la edad en los procesos
relacionados con el reclutamiento, selección e incorporación de los trabajadores, la finalización
de la relación laboral, la jubilación anticipada , los beneficios y las oportunidades de formación
y promoción. (Alcover, 2012; Alcover & Topa, 2014)
Algunos autores muestran lo infundado de los prejuicios relacionados con la edad, por ejemplo
con relación a la no existencia de diferencias de productividad entre trabajadores mayores y
trabajadores jóvenes, o en algunos casos a favor de los primeros. Malinen & Johnston (2013)
encontraron que las actitudes negativas hacia los trabajadores mayores pueden respaldar la
discriminación y midieron la modificación de actitudes discriminatorias, que se volvieron más
positivas a partir de su intervención. Concluyen que ante la existencia de prejuicios
inconscientes contra los trabajadores mayores es necesario poner en evidencia la discriminación
por edad oculta en la organización a fin de modificarla.
Los estudios muestran que partir de aproximadamente los 50 años, los trabajadores perciben
como amenazas los cambios organizacionales y a sí mismos como altamente vulnerables a la
exclusión en el mercado de trabajo, percepción que se ha denominado como clima de
discriminación por edad (Kunze et al., 2009). En estos escenarios las políticas organizacionales
son clave para que los trabajadores las interpreten como acciones (percepción del apoyo
organizacional- PAO) que tienen como objetivo su exclusión o su soporte. Las PAO son las
acciones y decisiones actuadas por los actores organizacionales en los distintos niveles (desde
la dirección hasta el grupo de compañeros de tarea del trabajador mayor) que conllevan una
percepción positiva de parte del trabajador, como ser valorado y estimulado como miembro de
la organización, contar con buenas condiciones de trabajo y con apoyo para lograr mejoras
de rendimiento y enriquecimiento del puesto de trabajo. Si el trabajador percibe estas conductas,
se produce una conducta recíproca que incrementa su compromiso con la organización y su
productividad, y , en un círculo virtuoso, esto que conlleva a la mejora de la eficacia
organizacional. (Alcover, 2012; Macdonald & Levy, 2016)
Los efectos negativos del edaísmo para las organizaciones se relacionan con las barreras por
edad para seleccionar los mejores candidatos por razones no reconocidas y esto, sin dudas,
afecta su desempeño. En adición, estos comportamientos organizacionales son preocupantes
también con relación a los trabajadores jóvenes, que con el paso del tiempo envejecerán y
perciben estos comportamientos como amenazas veladas que comprometerían su satisfacción
laboral y su desempeño futuro. (Swift et al., 2017)
Los presupuestos sobre la mayor vulnerabilidad de los trabajadores de mayor edad ante
situaciones de stress también han sido rebatidos. Johnson et al. (2017) a partir de un estudio
sobre 444 empleados en el sector de servicios de Alemania concluyeron que existe una relación
inversa entre edad y agotamiento emocional y el cinismo y una relación directa con la eficacia
profesional y la implicación laboral entre los trabajadores mayores. De igual modo, la edad
supone menos casos de burnout, dado que se ponen en juego mecanismos de actuación
anticipatoria y estrategias de regulación emocional. Estos hallazgos contrarrestan la hipótesis
de déficit que conlleva la mayor edad, sugiriendo que la experiencia de vida es más importante
que la experiencia laboral.
Existen algunos instrumentos para medir el clima intergeneracional en el lugar de trabajo que
pueden ayudar a las organizaciones a diagnosticar las actitudes de los trabajadores sobre los
colegas de diversas edades. King & Bryant (2017) proponen una Escala de Clima
Intergeneracional (WICS) que da cuenta de cinco dimensiones: a) contacto intergeneracional;
b) retención intergeneracional en el lugar de trabajo; c) sentimiento intergeneracional positivo;
d) inclusión generacional en el lugar de trabajo y e) ausencia de estereotipos generacionales.
Finalmente, a partir de la teoría del contacto intergrupal (TIC), Lagacé et al. (2019) indagaron
sobre los factores organizacionales que pueden contrarrestar el edaísmo. Hallaron que un clima
intergeneracional positivo y el intercambio intergeneracional de conocimientos contribuyen a
bajar los niveles de discriminación por edad percibidos por los trabajadores de mayor edad.
Asimismo, los sentimientos de satisfacción en el trabajo actúan como inhibidores del edaísmo,
en tanto que la existencia de discriminación por edad reduce la satisfacción laboral.

2. El espacio social en el teletrabajo5

De las muchas cuestiones que interesa conocer sobre el teletrabajo, y más genéricamente, los
equipos de trabajo distribuidos en red, este apartado se ocupa del espacio social en el trabajo en
que interactúan y se relacionan los trabajadores empleados. Espacio social que luego de décadas
de estar principalmente asociado a un territorio, se ha tornado, con el acelerado desarrollo de
las TICs cada vez disponibles para más personas en más sitios del planeta, también inmaterial,
permitiendo a los seres humanos interactuar y relacionarse sin coincidir en espacio y tiempo.

El presente trabajo parte de un extracto re-elaborado de la tesis doctoral de Rubbini, N. I. (2018).

5

Organizaciones que implementan teletrabajo: recomendaciones para facilitar las relaciones sociales
satisfactorias en el trabajo y profundiza y amplía las implicancias en ella identificadas.
Dado que el ser humano es un ser social, necesita y gusta de las relaciones con las demás
personas, también en el trabajo. Desde la perspectiva humanista de la administración y las
organizaciones con la que se observan y sostienen las ideas de este capítulo, la implementación
por parte de las organizaciones de equipos de trabajo distribuidos en red implica repensar no
solo aspectos técnicos o tecnológicos, sino también humanos y sociales.
Al cambiar las características del escenario donde se reúnen cotidianamente los trabajadores
cambia el espacio social, presentando, para los trabajadores, desafíos para relacionarse que
deben ser atendidos por la organización empleadora, basados en la concepción humanista de la
actividad administrativa (Bédard, 2003)6. A continuación se describen los desafíos referidos a
la sociabilización, la comunicación y el cuerpo humano que, en tanto entidad relacional, ve
simultáneamente extendidas algunas de sus posibilidades de percepción, reducidas otras y el
cambio en la calidad de todas. Luego se ofrecen algunas propuestas para que las organizaciones
laborales faciliten la construcción y desarrollo de relaciones sociales satisfactorias entre sus
integrantes.

2.1. Espacio social y relaciones interpersonales en el trabajo

El espacio social es, de acuerdo a Simmel, el espacio en el que existen seres humanos que
interactúan y se relacionan, en un marco temporal.
La acción recíproca que tiene lugar entre hombres se siente (se manifiesta) como el acto
de llenar un espacio (...). En el momento en que (...) dos personas entran en acción recí-
proca, el espacio que existe entre ellas aparece lleno y animado. (Salcedo, 1977, p.265)

Pero el espacio social no es sólo un objeto de la interacción sino también un actor social que
interactúa con los demás y que puede experimentar variaciones: es cambiado por las personas
que en él interactúan y a su vez cambia a las personas que interactúan en él (Salcedo, 1977).
Castells entiende al espacio social como "un producto material en relación con otros productos
materiales –incluida la gente- que participan en relaciones sociales determinadas
(históricamente) y que asignan al espacio una forma, una función y un significado social"
(Castells, 1996, p.444) y Echeverría (1999) complementa esta definición enfatizando que,
además de tener una base material (y por ende espacios físicos), también tiene otras propiedades

6
La misma centra la atención en el hecho humano en las organizaciones, buscando hacer inteligible la experiencia
humana y comprenderla en toda su complejidad y riqueza, para así administrar a) reconociendo el lugar central
del ser humano en general (lo que implica comprender las características propias de la especie humana) y b)
teniendo en cuenta las particularidades individuales (lo que implica valorizar las potencialidades específicas de las
personas, que son la fuente de la fecundidad del grupo).
más abstractas (matemáticas, semióticas, sociológicas, económicas, simbólicas, físicas) que es
importante tener en cuenta para describirlo más completamente.
El espacio social entonces puede tener una dimensión física, territorial, y, para Simmel, aunque
la vida social no es una función de él, puede influir en la configuración de las interrelaciones
sociales que se llevan a cabo en su seno. De hecho, el Simmel incluye en su descripción la
“proximidad” y la “distancia”, a las que considera cualidades que facilitan o imposibilitan las
acciones recíprocas sociológicas. Para él, la “distancia” importa porque “la relación espacial
modifica las demás relaciones”. Las relaciones interpersonales se ven modificadas por la
distancia, ya que ella “aumenta la abstracción”. Por ello las relaciones a distancia "suponen un
cierto grado de desarrollo intelectual" por debajo del cual no son posibles (Salcedo, 1977).
Deviene necesario tener en cuenta sin embargo que Simmel escribió estas ideas cuando las
tecnologías que permitian a los seres humanos comunicarse entre sí a distancia eran escasas en
variedad (telégrafo, fax, teléfono y radio) y cantidad (no estaban masivamente disponibles).
Es en el espacio social que los individuos se comunican, interactúan y relacionan. No hay
espacio social sin relaciones sociales y no hay relación social sin comunicación. Las
interacciones entre dos personas podrían ser únicas o inconexas, pero las relaciones implican
un patrón de interacciones que ocurre a lo largo del tiempo (Vallerand, 1993) y, como señalan
Sias, Krone & Jablin (2002) la percepción que un individuo tenga de su relación con otro
influirá en las interacciones futuras entre ambos..
Parafraseando a Neffa (2015), las relaciones sociales en el trabajo refieren a la relación entre
los integrantes de la organización para con sus compañeros de trabajo, subordinados, jefes
directos, jerarquía, la organización en sí misma, los clientes o usuarios y el público en general.
En el lugar de trabajo el trabajador necesita un reconocimiento por parte de los demás, no ser
objeto de injusticias, insertarse como integrante del colectivo de trabajo, comunicarse y
cooperar con otros para transmitir conocimientos y seguir aprendiendo, así como recibir el
apoyo social (de los compañeros) y técnico (de los jefes o la jerarquía) para hacer frente a las
dificultades. El estilo de liderazgo de los jefes y superiores puede hacer más agradable o
desagradable el trabajo. La organización empleadora configura una relación con sus integrantes
en función de la remuneración y posibilidad de carrera que ofrece, la adecuación de la tarea a
la persona, el modo en que evalúa el trabajo, la justicia que busca en los procedimientos y el
modo en que cuida del bienestar de los trabajadores. También están las relaciones sociales con
el exterior de la organización. El trabajador puede experimentar el reconocimiento positivo o
negativo de los usuarios que atiende o del público en general.
Es en el espacio social en el trabajo que tienen lugar los procesos de poder, liderazgo, conflicto,
confianza, justicia, ciudadanía, clima y cultura organizacional (Góngora, 2020) o, en términos
más generales, los problemas relativos a los valores, la dominación y el sufrimiento, la
cooperación y la solidaridad y el sentido y las significaciones mencionados por Chanlat
(Chanlat, 2002).
Desde la industrialización hasta nuestros días7 el espacio social en el trabajo tiene por escenario
principal las instalaciones del empleador, donde diariamente se reúnen los empleados de la
organización y comparten de modo copresente las jornadas de trabajo. Es un lugar de trabajo
material (una fábrica, una oficina, una pista, una cancha, una embarcación, un campo, una
aeronave, etc.), sobre un espacio geográficamente localizable.
Sin embargo, el desarrollo de las TICs, sobre todo en las últimas tres décadas, ha dado lugar a
la creación de un nuevo espacio social en todos los órdenes de la vida, inclusive en el trabajo.
Según Echeverría (1999, 2000, 2013) este espacio social (llamado “tercer entorno” por él)
difiere profundamente de aquellos en los que la humanidad había vivido hasta entonces porque
permite a los seres humanos interactuar y relacionarse sin requerir su coincidencia en tiempo y
espacio. En él, el tiempo es “multicrónico” (sincrónico o asincrónico) y el espacio tiene una
topología reticular, por lo que con tener acceso a alguno de los nodos de la red las acciones en
ella son factibles, independientemente del lugar geográfico donde las personas que interactúan
estén. En este nuevo espacio social, la presencia física y la proximidad ya no son un requisito
para que los seres humanos puedan hablarse y verse.
Con la introducción masiva de las TICs a la organización del trabajo se implementaron el
teletrabajo y los equipos de trabajo distribuidos en red (cuyas conceptualizaciones se presentan
en la siguiente sección). Todos los integrantes de las organizaciones que implementan tales
modalidades de organización del trabajo, sea que teletrabajen, que trabajen presencialmente
pero conformando un equipo que está distribuido, o que trabajen presencialmente y deban
interactuar con otros trabajadores que están a distancia, se encuentran con el resto de los
integrantes de la organización ya no (o no sólo) en las instalaciones físicas del empleador, sino
en una red telemática, a la que se conectan mediante dispositivos (computadora, teléfono, etc.)
y electricidad (indispensable para que el espacio electrónico funcione) (Echeverría, 2013). Es
en el espacio permitido por las TICs, la red telemática, que los trabajadores se reúnen,
comunican, relacionan. Así el escenario del espacio social en el trabajo deja de ser
principalmente material, para ser también inmaterial. La concepción del espacio social en el

7
Aunque para ser más precisos se podría decir “hasta nuestros días previos a la pandemia de COVID19”.
trabajo debe ensancharse para unir a la dimensión hasta entonces conocida (asentada en sus
características territoriales y recintuales), la dimensión inmaterial y reticular (Rubbini, 2018).
2.2 Teletrabajo y equipos de trabajo distribuidos en red
Los equipos de trabajo distribuidos en red se caracterizan por llevar a cabo sus tareas estando
sus integrantes dispersos geográficamente e interconectados mediante las TICs (Guedes-
Gondim, 2011).
Los integrantes pueden interactuar en línea o fuera de línea (Kimble, 2011); usando tecnología
que admite la interacción en simultáneo como las teleconferencias, videoconferencias y
sesiones de chat (Avolio, Kahai, Dumdum & Sivasubramaniam, 2001) y/o tecnología que
permite interacciones en diferente tiempo, como el correo electrónico (Gera, 2013) o las
discusiones por tópicos (Hambley, O’Neill & Kline, 2007) por ejemplo mediante foros, blogs
o wikis; pueden compartir o no el huso horario y trabajar desde el mismo lugar pero en diferente
momento (Shrivastava & Prasad, 2020).
En un equipo distribuido en red, todos o algunos de sus integrantes pueden realizar teletrabajo,
como también pueden realizar sus tareas presencialmente desde algún establecimiento del
empleador, siempre que no estén todos en el mismo establecimiento (sino no sería un equipo
distribuido).
El teletrabajo es (Rubbini y Suarez Maestre, 2011) un modo de organización del trabajo en el
que se dispone que el trabajador realice su labor:
- estando distante físicamente respecto de la sede de su empleador y
- utilizando las tecnologías de la información y de la comunicación para desarrollar el
trabajo y comunicarse con su empleador y sus compañeros de trabajo.
Hay diversas maneras en que se implementa el teletrabajo dependiendo de la proporción del
tiempo de trabajo a distancia, el grado de uso de las TICs para la realización del trabajo y/o para
comunicarse y de la combinación de otras variables que si bien no definen al teletrabajo,
caracterizan modalidades de implementación. Entre ellas: localización de la prestación laboral,
horario de teletrabajo, relación contractual entre empleador y trabajador, contexto social,
político, económico, cultural del lugar donde está el trabajador (o sea, del lugar en que se realiza
el trabajo), por un lado, y del lugar en que se desenvuelve la organización empleadora, por otro.

2.3. Desafíos del espacio social en el teletrabajo

Veremos a continuación algunos desafíos que el nuevo espacio social (simultáneamente
material y virtual) conlleva para los trabajadores. A los fines de este abordaje han sido divididos
en tres grupos: sociabilización, comunicación y cuerpo humano, pero no es una lista
taxonómica, ni los grupos son excluyentes, sino que se intersectan e incluyen según cómo se
los observe.

2.3.1 Desafíos del espacio social en el teletrabajo: La sociabilización

Entendemos la sociabilización como
la forma de estar juntos de los individuos en los que el contenido y el fin de la relación
es el simple estar juntos. (...) los individuos no se relacionan a partir de objetivos que
son trazados antes o por fuera del vínculo, sino que su único objetivo es el de entrar en
relación con el otro. (Prestifilippo (2016, p.319),
La sociabilidad en el trabajo desarrollado en un espacio social principalmente inmaterial, donde
el encuentro de los integrantes de la organización es no co-corpóreo, presenta desafíos.
Vendramin et Valenduc (2016) mencionan que
Las transformaciones en las relaciones en el trabajo, junto con la expansión de las nuevas
formas de organización del trabajo, han dado lugar a nuevas formas de crear un
"nosotros" en el trabajo.
El trabajo virtual está hecho de trabajo solitario, en equipo, copresente y de coactividad8.
Los actuales medios de comunicación establecen una cooperación más allá de la
copresencia y una toma de conciencia de lo colectivo que no tiene necesariamente sus
raíces en un espacio. La copresencia es sólo una modalidad entre otras de la relación
profesional; presencia y distancia se entremezclan constantemente en las relaciones
laborales. Si el teletrabajo y el trabajo en equipos distribuidos en red rompen formas de
lazos dentro del trabajo, no significa que ya no habrá lazos, sino que serán distintos.
Además, en algunos casos (en el sector de los profesionales TICs por ejemplo) los integrantes
del equipo de trabajo cambian constantemente según Vendramin et Valenduc (2016) por lo que
el colectivo se vive en el presente; sin pensar si hay un futuro en común. Por deseo o necesidad
de índole personal o laboral los trabajadores se asocian entre sí bajo la forma de un nomadismo
cooperativo, que no supone ni la preexistencia, ni la sostenibilidad de las personas que lo
integran ni su presencia visible en el espacio.
Al analizar el plano de la influencia recíproca en una organización pueden distinguirse distintos
órdenes: relaciones "cara a cara" (o con un pequeño número de personas), "uno-masa" (la

8
Rosanvallon (Vendramin et Valenduc, 2016) distingue dos tipos ideales de colectivos de trabajo: a) colectivos
de copresencia, unidos por el espacio físico, en el que los trabajadores pueden interactuar y sociabilizar. b)
colectivos de coactividades, unidos por la tarea, la que realizan distantes unos trabajadores de otros. El trato es
impersonal en parte porque no se conocen.
relación que un individuo con una multitud) y "nosotros-nosotros" (la relación que un grupo
tiene con otro grupo) (Chanlat, 1994). Este trabajo se ocupa de las primeras (y, en menor
medida, de las segundas).
Según Rubbini (2018), en base a una investigación propia, a los teletrabajadores les importa
tener buenas relaciones con sus compañeros de trabajo, algunos con mayor y otros con menor
grado de intimidad. De hecho, si bien son muchos más los que encuentran ventajas en
teletrabajar que los que encuentran desventajas, la desventaja percibida por más trabajadores es
de índole relacional (con los compañeros, jefes y la organización) ya que el teletrabajo es
identificado como causante de aislamiento. “Los otros” en el trabajo (compañeros, jefe) y el
querer gestar o desarrollar con ellos relaciones aparece en los motivos de los trabajadores para
trabajar en copresencia, no así entre las razones para teletrabajar. En cambio, las ventajas son
mayoritariamente de índole individual.
Rubbini (2012), a partir de una revisión bibliográfica, sintetizó que, el teletrabajador puede
sufrir:
- Aislamiento físico y social (o sensación del mismo).
- Estado de soledad.
- Bajo o nulo soporte social por parte de superiores y compañeros.
- Problemas de interacción laboral empleados-empleados y empleados-superiores.
- Ambigüedad de rol: El trabajador percibe una indefinición respecto al rol que
debe jugar y tiene una imagen confusa del mismo, debido a unas expectativas poco
claras, mal explicitadas o con amplios márgenes de incertidumbre.
- Patología o desajuste persona-medio, que puede llevar a la enfer-
medad, además de otras consecuencias sociales y psicológicas (como tecnoestrés,
tecnoansiedad o tecnofatiga). (pp.8-9)
De acuerdo a los hallazgos de Lewis (2012) las relaciones sociales en un contexto con
teletrabajo son diferentes a las relaciones en un contexto de trabajo tradicional (copresente):
- Los compañeros que trabajan presencialmente expresan que tratan de manera
diferente a los teletrabajadores porque el contacto con ellos no es espontáneo como
con aquellos en la oficina. De hecho afirman como una desventaja para los teletra-
bajadores su menor participación en las redes. Por otro lado, si bien afirman que son
iguales y en teoría tienen el mismo estatus, consideran como un beneficio la flexi-
bilidad horaria y espacial que tienen los teletrabajadores.
- Y los teletrabajadores consideran que son vistos como un trabajador “de mayor
nivel” por los trabajadores presenciales. Sin embargo, deben hacer un esfuerzo extra
 para "gestionar" las relaciones de trabajo con sus colegas en la oficina y ser vistos
como un colega "efectivo". En la misma línea, los jefes con subordinados en las dos
modalidades de trabajo encuentran mayor resentimiento de los trabajadores presen-
ciales hacia los teletrabajadores.
- Se complejiza el rol de los jefes con teletrabajadores a cargo en función de cuánto
su papel depende (o no) del contacto cara a cara con sus subordinados. La disminu-
ción del contacto cara a cara entre los gerentes de línea y sus subordinados puede
ser percibido por los primeros como una pérdida de poder.
Por otro lado, según Golden & Fromen (2011) en los equipos de trabajo distribuidos en red la
experiencia de relación con los compañeros que los integrantes está influenciada por el lugar
de trabajo del jefe. Si bien la mayor coordinación requerida entre los integrantes de un equipo
distribuido puede ocasionar menor satisfacción en los trabajadores presenciales con los
teletrabajadores, la tolerancia de los primeros con los segundos es mayor si el jefe del equipo
también trabaja a distancia. A su vez, los jefes que teletrabajan comprenden mejor los desafíos
de la comunicación a distancia y están más dispuestos a ayudar a sus subordinados a superarlos,
propiciando tanto la correcta transmisión de datos e información como la vinculación
socioemocional posible a partir de los intercambios informales. Por ende, cuando el jefe
teletrabaja mejora la experiencia de los trabajadores del equipo.
Aunque, como se mencionó, la vida social no es función del espacio físico, la distancia aumenta
la abstracción en las relaciones interpersonales. Rubbini (2018) identificó cinco grupos de
percepciones de los integrantes de equipos distribuidos en red respecto de la distancia en las
relaciones en el trabajo: hay quienes perciben negativas las relaciones a distancia y positivas
las copresentes, pero también están los contrarios. Y hay quienes no perciben diferencias entre
ellas. Se desarrollan a continuación.

• Las relaciones en copresencia son positivas

En copresencia los intercambios de información, ideas y señales socio-emocionales que ayudan
a construir una relación ocurren naturalmente (Golden & Fromen, 2012.). Así es más fácil de
desarrollar la confianza (entendida como el consentimiento de una persona de quedar a merced
de las acciones de otra, más allá de las posibilidades que tenga de controlarla -O’Neill et al,
2009-). Las señales efectivas de fomento de la confianza se transfieren a través de la vinculación
social y el desarrollo de las relaciones como las conversaciones casuales y los eventos sociales
(Morita & Burns, 2013).
Branson, Clausen & Sung (Gera, 2013) encontraron que los equipos con comunicación
mediada por computadora funcionan con un estilo diferente a los equipos cara a cara que
mostraron un estilo alentador humanista (donde los miembros se apoyaron y asistieron unos a
otros constructivamente) y un mayor estilo afiliativo (los miembros estaban firmemente
comprometidos con el grupo, fueron más propensos al estilo de grupo constructivo). Hambley
et al. (2007), encontraron que la puntuación media en interacción constructiva fue mayor en los
equipos presenciales que en los equipos de videoconferencia y chat.

• Las relaciones a distancia son negativas

Las relaciones sociales a distancia tienen mayores dificultades que las copresentes por la
percepción de la distancia entre miembros (cuando es el caso también la conciencia de la
diversidad de nacionalidades) (Guedes-Gondim, 2011) y las dificultades en la comunicación
(por ejemplo, debidas a la pérdida de señales no verbales), independientemente de las supuestas
diferencias culturales entre países considerados colectivistas e individualistas. Cuando los
miembros del equipo colaboran a través de los sistemas de comunicación mediados por
computadora, se reducen las comunicaciones sociales que son importantes para la formación
del equipo, la vinculación y el desarrollo de las relaciones (Morita & Burns, 2013) y
probablemente sean más formales que los encuentros fortuitos donde las conversaciones
ocurren espontáneamente llevando a una menor satisfacción en el trabajo. (Golden & Fromen,
2011). En la comunicación a distancia mediada por computadora, la limitada riqueza del medio
reduce las señales que permiten desarrollar la confianza entre las personas pudiendo dar lugar
a incorrectos niveles de confianza y una menor transferibilidad de la misma (Morita & Burns,
2013). “Inevitablemente, volverse virtual significa que muchas interacciones disminuyen, las
relaciones retroceden, las redes de trabajo se reducen y la organización se vuelve menos
interconectada” (Levin & Kurtzberg, 2020).

• Las relaciones a distancia son positivas

Sin embargo, la comunicación escrita mediada por TICs puede tener un aspecto positivo para
las interacciones en los equipos de trabajo. El chat por ejemplo permite más reflexión y elegir
las propias palabras más cuidadosamente que en las comunicaciones cara a cara o por teléfono
(Hambley et al., 2007). Además, puede neutralizar las tendencias al conflicto en equipos
conformados por integrantes demográficamente disímiles, ya que las diferencias son menos
notorias en un chat (Hambley et al., 2007)
 • Las relaciones en copresencia son negativas
Por otro lado, la copresencia no asegura la relación. Aún estando físicamente en presencia de
compañeros de trabajo, es posible sentirse ausente al retirarse a un mundo imaginario que no es
fácilmente accesible a los demás. Una escala altamente localizada puede ser creada incluso en
un ambiente social ocupado, un acto de territorialización que establece una distancia
psicológica de los demás incluso cuando están físicamente próximos (Sewell & Taskin, 2015).
Lo que condice con lo sostenido por Simmel al distinguir la distancia “exterior “ (o física) de
la “interior” (o interpersonal), que según él se contrapesan: cuando hay gran proximidad
exterior entre las personas que interactúan, el interior de cada una pone límites para mantener
distancia (Salcedo, 1977).

• Las relaciones a distancia y en copresencia son indistintas

Hay trabajadores que no perciben diferencias en las relaciones sociales en el trabajo en función
de si son llevadas a distancia o en copresencia (y por ende mediadas por TICs o no) sino que
consideran que dependen de la afinidad (la que puede experimentarse o no a distancia o
presencialmente) o del tiempo que se lleva trabajando juntos, ya que, aunque al inicio parezcan
diferentes, con el tiempo las relaciones a distancia se asemejan a las copresentes (Rubbini,
2018).

2.3.2 Desafíos del espacio social en el teletrabajo: La comunicación

Según Chanlat (1994) la influencia recíproca supone por definición un modo de comunicación,
un conjunto de disposiciones verbales y no verbales encargada de expresar lo que la persona
que se comunica es, hace, piensa, sabe, desea. Al hacerlo, se erige en cada ocasión en cuanto
persona.
Los trabajadores perciben diferencias de comunicarse e interactuar mediante TICs respecto de
hacerlo sin ellas, directamente con el cuerpo, en copresencia (Rubbini, 2018). En coincidencia,
de acuerdo a Lewis (2012) la mayor dificultad para estar en contacto y comunicarse es una de
las desventajas del teletrabajo según los teletrabajadores y sus jefes.
La comunicación en los equipos de trabajo cuyos integrantes están geográficamente dispersos,
en comparación con los que están copresentes, tiene menos cercanía física, frecuencia de
interacción, amplitud y profundidad de señales físicas propias de la comunicación no verbal
(Gera, 2013), lo que puede restringir el flujo espontáneo de información y hace más difícil la
comunicación (Golden & Fromen, 2011). Los equipos virtuales se caracterizan por
retroalimentación lenta, falta de emociones, falta de contacto visual y auditivo (Gera, 2013). La
distracción de las personas que interactúan (revisar mensajes, por ejemplo) es hoy muy habitual
(Levin & Kurtzberg, 2020) en copresencia, y aún más a distancia. Los interactuantes notan
cuando alguno está mirando algo completamente diferente o se demora en responder durante
una interacción en tiempo real, lo que daña la calidad de la comunicación, disminuye la
confianza (Levin & Kurtzberg, 2020) y hace más difícil empatizar con el otro (Reynoso, 2020).
La comunicación en línea puede fomentar un tono más negativo (las personas tienden a hacer
juicios más severos sobre los demás en línea), así como un comportamiento más egoísta (menos
cooperación) e incluso deshonestidad ( Levin & Kurtzberg, 2020).
Si bien los sistemas de comunicación mediados por computadora crean canales de
comunicación que soportan el intercambio de información remota y la colaboración, no
eliminan la pérdida de información sobre la conducta explicada por una menor presencia social
y la falta de señales contextuales sociales transmitidas por las características del ambiente y
comportamientos no verbales, por tanto su uso genera nuevos desafíos de interacción que
repercuten en la formación y desempeño del equipo (Morita & Burns, 2013).
De acuerdo a Hambley et al. (2007), para comparar los efectos de diferentes tecnologías de
comunicación suelen usarse dos marcos teóricos:
a) uno se enfoca, siguiendo a Dennis y Valacich, en los grados de sincronicidad que el medio
permite a la comunicación.
b) el otro, siguiendo a Daft y Lengel, se centra en la riqueza del medio. Un medio de
comunicación "rico" permite transmitir múltiples señales verbales y no verbales, usar lenguaje
natural, retroalimentación inmediata y transportar sentimientos y emociones personales. El
medio más rico es la comunicación cara a cara, seguida por la videoconferencia, el teléfono,
chat, correo electrónico y comunicaciones impresas.
Estos autores encontraron que las puntuaciones medias de cohesión de equipo eran más altas
en equipos cara a cara y por videoconferencia que en equipos de chat, pero no
significativamente más altas en equipos cara a cara que en equipos de videoconferencia, lo que
sugiere que la videoconferencia puede ser eficaz para lograr la cohesión en los equipos cuando
la comunicación presencial no es viable. Sin embargo Gera (2013) hace mención de un
experimento de laboratorio de Andres quien halló que los grupos presenciales, en comparación
con los grupos sostenidos por videoconferencia, experimentaron una mayor calidad de
interacción percibida debido a la oportunidad de utilizar más señales verbales, no verbales y de
“back channelizing” para promover la toma de turnos eficiente, la retroalimentación inmediata
y la confirmación de consenso conceptual.
Asimismo, cabe mencionar que en la comunicación escrita mediada por TICs se filtran señales
dinámicas, como el asentimiento con la cabeza, las expresiones faciales, el tono de voz o la
vacilación, antes de una respuesta (Durnell Cramton & Simsarian Webber, 2005). La restricción
de estas señales impide la capacidad de las partes de regular la interacción, expresar la
información y monitorear la retroalimentación de otros, lo que afecta negativamente el
establecimiento de la comprensión mutua. Además en la comunicación escrita en línea (incluso
sincrónica) los interactuantes crean menos valor y toman decisiones de menor calidad según
Levin & Kurtzberg (2020). Esto se debe a que a) cuando las personas escriben en lugar de
hablar, dan y piden menos información, dicen menos (Morris, Nadler, Kurtzberg & Thompson,
2002), b) se sienten más distantes de los otros en línea pudiendo derivar en desconfianza
(Naquin & Paulson, 2003), c) pierden el ritmo de la conversación hablada. Esta disminución en
el "tomar turnos" normal disminuye el sentido de confianza y simpatía con los demás. Incluso
pueden sentirse fuera de sincronía con el estado de ánimo de otra persona, provocando que
estén menos dispuestas a escuchar lo que esa persona tiene que decir (Levin, Kurtzberg, Phillips
& Lount, 2010).
Complementariamente, para la transmisión de sentimientos y emociones personales las TICs
actuales ofrecen algunas aplicaciones de texto que incluyen la posibilidad de incorporar en el
mensaje de texto imágenes inmóviles o animadas que facilitan la transmisión del mensaje. Son
los emoticonos (íconos gestuales), emoji (ideogramas) y emoji GIFs (clips de video corto). Los
emoticones representan mayoritariamente caras humanas con una emoción. Estas imágenes
ayudan mucho a la comprensión del mensaje que se transmite. Sin embargo, la inclusión de
tales imágenes no se equipara a la comunicación corporal copresente, ya que mientras en la
segunda la espontaneidad queda (la mayoría de las veces al menos) a la vista del interlocutor (o
al menos sería más difícil de disimular) mediante los gestos faciales y el lenguaje corporal del
emisor, en la primera es éste quien elige voluntariamente la imagen a transmitir (la que, en caso
de los emoticonos, puede o no coincidir con la emoción que experimenta).
Ahora bien, según Rubbini (2018) es usual encontrar que los trabajadores de equipos
distribuidos en red a la hora de utilizar TICs para la comunicación usen medios “pobres” (como
el chat) con mayor frecuencia que medios “ricos” (como las llamadas). La elección de medios
“pobres” se basa en: a) preferencia individual (por ejemplo porque no requieren sincronicidad
y permiten realizar varias tareas en simultáneo “sin ser notado”) y b) por motivos
organizacionales referidos a la infraestructura informática (por ejemplo, no tienen cámara web,
la conexión a Internet no soporta la transferencia de datos que requiere una videollamada) y
edilicia (por ejemplo, siendo la oficina compartida, usar la cámara o el micrófono podría
incomodar al resto de trabajadores de la misma).

2.3.3 Desafíos del espacio social en el teletrabajo: El cuerpo humano, entidad que se
comunica y relaciona
Es a través del cuerpo que trasmitimos emociones y afectos y nos relacionamos con otras
personas dentro del colectivo de trabajo (Neffa, 2014).
(…) los cuerpos no son entidades estables y fijas, sino procesales y relacionales (según
el turn to affect). Tener un cuerpo y actuar con el cuerpo supone cómo éste afecta y se
ve afectado por otros (Sabido Ramos, 2016, p.159).
En los equipos de trabajo distribuido en en red los trabajadores (y por ende sus cuerpos) están
a distancia. Rubbini (2018) menciona que los integrantes de tales equipos refieren
reiteradamente al cuerpo humano y sus cualidades, que les plantean desafíos o los hacen sentir
limitados. Sienten las carencias de no verse, tocarse, percibirse, o se sienten limitados en esos
aspectos. Comentan que el hecho de no verse, no conocerse los gestos ni las expresiones, el no
compartir tiempo juntos presencialmente, aunque permite entablar relaciones, incluso de
cariño, no llegan a la amistad como puede suceder cuando la relación de desarrolla cara a cara.
A distancia es común no poder hablar de asuntos personales, sentirse extraños, no tenerse
confianza, no tener una clara noción del otro y del “nosotros”. Algunas dificultades que
ejemplifican lo dicho son:
- Al trabajar a distancia del otro es difícil percibirlo, ubicarlo; saber cómo está o qué está
haciendo.
- Trabajadores de un mismo equipo que no se han visto nunca cara a cara pueden cruzarse
en el pasillo de la oficina y no reconocerse.
- Quien está a distancia debe crear y proyectar una imagen de sí ante los demás (clientes,
empleador, colegas).
- Uno se hace una imagen de cómo es el cuerpo del otro, por la foto que utiliza en su perfil
de usuario (en los sistemas informáticos), pero no es lo mismo que la realidad.
- A la distancia se pueden ignorar a algunas personas del trabajo. En cambio, al estar
copresentes no se puede.
- Estando a distancia un trabajador puede ocuparse de varias cosas al mismo tiempo,
aprovechando que los demás no lo ven, ya sean asuntos personales o laborales.
Parecería que los teletrabajadores podrían estar en desventaja, ya que no se benefician del
mismo nivel de contacto cara a cara como el personal que trabaja presencialmente en la oficina
e identifican como una desventaja de su modo de trabajo el tener menor visibilidad frente a los
demás. De hecho, expresan que deben hacer “sentir” su presencia a través del contacto regular
con sus compañeros de trabajo en la oficina (Lewis, 2012). También su relación con los jefes
implica desafíos, cuando las relaciones con la gerencia se basa en la proximidad (Lewis, 2012)
en las que la observación “cara a cara” es un elemento importante para “ser notado” para el
progreso de carrera. Según Levin & Kurtzberg (2020) uno de los principales impulsores de
quién interactúa con quién en las organizaciones es la proximidad física. Sorprendentemente,
incluso una distancia de uno o dos metros puede marcar una gran diferencia. No hay que
olvidarlo al implementar teletrabajo.
Segato resalta al cuerpo humano como ente relacional cuando dice, refiriéndose pandemia por
COVID19, que
nos ha venido a recordar la necesidad de la copresencia y la cocorporalidad, la
importancia de la comunicación física no verbal, la del cuerpo del otro. Es un equívoco
pensar que la distancia física no es una distancia social (…) que "lo social" es la
palabra y la bidimensionalidad de la imagen sin darnos cuenta de que la proximidad
corporal es una parte fundamental de lo social (...). Los rituales no son verbales, son
rituales físicos, dotados de materialidad. Toda la fisicalidad de la existencia se está
mostrando ahora por su falta, su ausencia. Sentimos una gran carencia de esa
materialidad (...). Algo interesantísimo que está ocurriendo con la cuarentena es que
comenzamos a sentir la necesidad de la materialidad del cuerpo del otro, que no lo
percibíamos como comunicación necesariamente. (Pikielny, 2020)
Ya Simmel entendía al cuerpo como ente relacional. Parafraseando a Sabido Ramos (2016),
Simmel planteaba que la “presencia sensible en el mismo espacio” produce entre las personas,
un intercambio tanto cognitivo como sentimental. Cognitivo porque la “impresión sensorial”
es “tomada como medio para conocimiento del otro: lo que veo, oigo, siento en él no es más
que el puente por que cual llego a él mismo, como objeto de mi conocimiento”. Y también
sentimental, pues la “impresión sensible” de los otros produce “sentimientos de placer y dolor,
de elevación o humillación, de excitación o sosiego”, haciendo posible determinadas formas
sociales de relación que van del agrado al desagrado, en un amplio espectro de combinaciones.
De acuerdo a Echeverría (1999), el cuerpo humano tiene una estructura que define su inserción
en el espacio, estructura en la que se distinguen: un interior, una frontera y un exterior. La
frontera son los sentidos sensoriales (que son al menos cinco), que le permiten interrelacionarse
con el exterior. Los sentidos amplían el campo de influencia y el exterior inmediato del cuerpo,
y dependen estrictamente de la distancia. El cuerpo humano es tridimensional y limitado.
Además, el espacio sensorial del cuerpo humano es un espacio-tiempo, que también determina
las posibilidades de interrelación de los seres humanos.
Pero las TICs permiten a cada sujeto tener un cuerpo electrónico9 (que al día de hoy es
generalizadamente sólo bisensorial: imagen y voz digital) con el que telepercibe las
expresiones de los demás. Dado que las relaciones entre los cuerpos son representacionales, las
telerrelaciones afectan plenamente a los sujetos, tanto en el plano perceptivo como en el
cognitivo y emocional (Echeverría, 2013).
De acuerdo a Echeverría (1999), el entorno permitido por las TICs supone una gran inflexión
para las características espaciales y temporales del cuerpo humano. Se modifican:
- el espacio, permitiendo a los seres humanos estar en espacios más allá de donde se
ubique su cuerpo. Las TICs extienden el alcance de algunos de los sentidos sensoriales
del cuerpo humano, posibilitando ver, escuchar, hablar a distancias que la naturaleza
humana por sí sola no puede.
- el tiempo, permitiendo a los seres humanos interrelacionarse con otros sin requerir
simultaneidad.
La inflexión que señala Echeverría puede ser observada tanto por la ampliación como por la
reducción de la percepción (y por ende comunicación y relación) que permiten las TICs. Por
ejemplo:
- La vista que se tiene del otro a distancia depende de cómo el otro enfoque su persona en la
cámara. En copresencia, quien observa elige dónde poner la mirada, pero en una videollamada,
quien es mirado tiene más posibilidad de elegir qué mostrar, hasta el extremo de apagar la
cámara.
- En una videollamada es muy difícil (más aún en una grupal) el cruce de miradas, el sostener
la mirada, el correrla, todas acciones de la visión que crean "relación". “El intercambio de
miradas es el paradigma de la reciprocidad (Simmel, 1977), pues existe un condicionamiento
recíproco, independientemente del motivo por el cual las personas se miran, sea por flirteo,
complicidad o escrutinio.” (Sabido Ramos, 2016, p.156).
- Si bien algunas tecnologías permiten la vista de los rostros de los interactuantes a distancia,
también permiten la interacción sin la vista (lo que en copresencia no es posible). El rostro de
los interactuantes es de suma relevancia para las relaciones interpersonales, permite la
individualización, el reconocimiento, y la expresión de cada persona (Galarza, 2018). Mirarnos

9
Cuerpo humano implementado por un conjunto de prótesis tecnológicas que le permiten al ser humano acceder
y ser activo en el tercer entorno.
a la cara posibilita orientarnos en la interacción (Sabido Ramos, 2016), pues es posible
encontrar ciertos indicios de estados afectivos en los gestos.
- Desde otro ángulo, cada interactuante en una videollamada no sólo mira a los demás, sino que
también puede mirarse a sí mismo en la interacción, lo que provoca la ejecución de movimientos
continuos de acomodación consciente y estar menos relajados ( Reynoso, 2020).
- Las TICs aun no permiten (suficiente y masivamente) teletransmitir el tacto, que es un gran
transmisor del contacto afectivo, contacto que nos comunica “que estamos seguros, que somos
amados, y que no estamos solos”. (Parker-Pope, 2020). “El afecto físico reduce el estrés (...) En
una serie de estudios [Coan, Schaefer & Davidson, 2006], solo tomarse de las manos con un
ser querido redujo la angustia producida por una descarga eléctrica.” (Parker-Pope, 2020).
- En el mundo virtual uno puede "ser tantas personas" (electrónicas) en simultáneo como tenga
el tiempo y la energía para crear según Kimble (2011). Para el autor, en la comunicación conocer
la identidad de aquellos con quienes uno se comunica es fundamental para crear una
comprensión mutua. Pero en los equipos virtuales, el estatus y la identidad de una persona
pueden ser ambiguos, ya que muchas de las claves básicas que existen en el mundo físico
pueden estar ausentes. A nivel individual, esto puede conducir a problemas de confianza, y a
nivel del equipo, puede conducir a dificultades para establecer un sentido de identidad colectiva
e inhibir la comunicación efectiva entre los miembros del equipo.
Parafraseando a Reynoso (2020), en las interacciones presenciales, el cuerpo, las miradas y las
palabras se "sintonizan" recíprocamente a velocidades increíbles, sentimos al otro y nos
"sentimos sentidos" por él, y experimentamos un estado de proximidad y confianza.

2.4. Propuestas para pensar el espacio social en el teletrabajo

Con el propósito de que las organizaciones que implementan equipos de trabajo distribuidos en
red y/o teletrabajo faciliten las relaciones sociales satisfactorias de sus integrantes se presentan
aquí algunas propuestas para superar los desafíos planteados

2.4.1 Facilitar la sociabilización en el teletrabajo

Es importante que la administración de la organización empleadora conciba de una nueva
manera el lugar de trabajo y procure la exitosa integración de las dos dimensiones que
analíticamente pueden distinguirse del mismo (material e inmaterial). Debe asegurar un lugar
de trabajo que integre a todos los trabajadores más allá desde dónde sea que trabajen, facilitando
la gestación y el mantenimiento de grupos informales en él. Con este propósito se propone:
a. Considerar a la red telemática como un “lugar de trabajo” (y no sólo como un medio de
transmisión de información).
b. Darle a la red telemática la importancia y atención que le da al lugar de trabajo material,
teniendo en cuenta que el espacio social en ella no se ve ni construye del mismo modo. No es
que “si no se ve no existe”, “no hay nada que se tenga que hacer”.
c. Procurar que en la red telemática los trabajadores:
• Se reúnan, interactúen, comuniquen y relacionen también informalmente,
espontáneamente permitiendo el desarrollo de relaciones afectivas.
• Construyan su identidad individual y un sentido de pertenencia al colectivo y a la
organización.
d. Generar alternativas que complementen y/o sustituyan los lugares clásicos (“materiales”) de
sociabilización en la organización, creando espacios aptos para el espacio telemático.
Para lo anterior:
• La organización debe tener en cuenta cómo se construye la identidad individual y
colectiva en el espacio social en el teletrabajo. Ayudar a los trabajadores a tenerse
confianza entre sí. Impulsarlos a establecer compromisos con los demás, a crear lazos
sociales sólidos entre ellos y con la organización. Buscar modos de generar el sentido
de participación en una misión más amplia. Para trabajadores provenientes de culturas
caracterizadas por valorar la sociabilización y preferir reducidas distancias
interpersonales10, construir un “nosotros” puede que sea crítico.
• Diseñar políticas de administración del personal específicas para los equipos
distribuidos (requieren políticas de personal diferentes a las de equipos conformados
exclusivamente por trabajadores copresentes). Asumir que la existencia de
teletrabajadores altera las condiciones de trabajo de los miembros del mismo equipo que
trabajan presencialmente (ya sean colegas o jefes). Propiciar que los integrantes de un
equipo distribuido que trabajan presencialmente se relacionen con los compañeros a
distancia (así como con los copresentes).
• Facilitar la expresión y la construcción de relaciones que sean verdaderamente
relacionales (y no transaccionales). Por ejemplo, se puede fomentar la solidaridad
estableciendo un sistema de recompensas por el desempeño grupal y no por el
desempeño individual, o buscando la motivación del equipo en vez de la de cada

10
Tal es el caso de los argentinos, según se evidencia en Dirección General de Estadísticas y Censos de CABA
(2014) y en Sorokowska et al. (2017).
 trabajador individualmente.
e. Proveer las instalaciones físicas (oficinas por ejemplo) y la infraestructura informática que
permitan el satisfactorio encuentro de equipos de trabajo distribuidos en red. Para ello:
• Proveer de herramientas de comunicación y colaboración basadas en Internet
asegurando el acceso independientemente de dónde se encuentre el trabajador.
• Fomentar que los integrantes de la organización (de un mismo o diversos equipos
distribuidos) compartan el momento del almuerzo o la colación en el trabajo, aunque
sea a través de una teleconferencia.
• Asegurar que en el lugar de trabajo “material”:
- Los trabajadores presenciales de los equipos distribuidos puedan comunicarse con
aquellos a distancia sin molestar a los trabajadores copresentes de otros equipos o áreas de la
organización. Por ejemplo, deberán poder hacer uno de videoconferencias, por lo que hablarán
en voz alta y transmitirán imágenes del lugar de trabajo hacia fuera del establecimiento.
- Haya un espacio para cada uno de los teletrabajadores si resultara que todos quieren
asistir a trabajar presencialmente.
f. Si bien por lo propio de ser equipos de trabajo distribuidos en red podrían sus integrantes no
compartir horarios de trabajo ni lugares de residencia geográfica, se considera conveniente, en
la medida de lo posible:
• Que compartan al menos algunas horas de la jornada laboral.
• Que los integrantes de un equipo se reúnan en copresencia con cierta periodicidad, para
alguna actividad informal.
g. Privilegiar conformar equipos de trabajo con empleados que habiten en la misma ciudad o
aledañas (para facilitar los encuentros presenciales, dentro o fuera del ámbito laboral).
h. Cuando el teletrabajo es a tiempo completo y por períodos de tiempo extensos, se recomienda
considerar la utilización de las llamadas “oficinas virtuales” y “telecentros”, es decir, espacios
de trabajo independientes de la organización empleadora pero compartidos por trabajadores de
una única o múltiples organizaciones (respectivamente). Pueden ser una alternativa conveniente
al teletrabajo desde el hogar.
i. Propiciar la estabilidad de los integrantes que conforman un equipo si tienen (o están
construyendo) buena sinergia, para dar lugar a la colaboración, las relaciones a largo plazo entre
compañeros y a la generación de un sentido de comunidad.
j. Tener siempre presente que cada empleado es una persona singular. Entre ellos puede haber
quienes valoren negativamente las relaciones a distancia, y quienes positivamente las
presenciales, pero también pueden estar los opuestos. Es importante conocer a cada empleado.
Escuchar las razones por las que prefiere el trabajo presencial o el trabajo a distancia y pensar
con él qué le resulta mejor para la relación con los demás y con la organización a largo plazo.

2.4.2 Facilitar la comunicación en el teletrabajo

La comunicación humana no es simplemente transmisión de información sino que abarca
también sistemas de significaciones, construcción de sentido, la dimensión simbólica de la vida
humana. No hay relaciones sin comunicación, y esta última está en las personas, no en el
mensaje. Por tanto, la organización empleadora que implementa teletrabajo y/o equipos de
trabajo distribuidos en red debiera:
a. Facilitar la interacción en entre los miembros de la organización para que sea, aunque a
distancia y mediada por las TICs, lo más similar posible a la comunicación copresente.
b. Proveer a los trabajadores de medios para la comunicación que permitan transmitir múltiples
señales verbales y no verbales (mímico gestuales, vocales -timbre, entonación, etc.-,
señaladores corporales, de pertenencia -ropa, insignias, uniformes- y de relación -signos
jerárquicos, vestidos de función, posturas, etc.-), dando cuenta del espacio tiempo donde se
sitúan los interactuantes de la comunicación, usar lenguaje natural, retroalimentación inmediata
y transportar sentimientos y emociones personales (Chanlat, 1994; Hambley et al., 2007).
c. Propiciar el uso de una variedad de canales de comunicación complementarios: algunos
sirven más para organizar información (medios escritos, por ejemplo) y otros para generar
confianza (como es el caso de las llamadas) (Levin & Kurtzberg, 2020). Las TICs se desarrollan
continuamente ofreciendo nuevas posibilidades, y las organizaciones deben estar actualizadas.
En la actualidad como mínimo los medios deben:
• Permitir la comunicación bidireccional, la transmisión de datos a tiempo, en la cantidad
y a la velocidad necesarias y libre de interferencias (como ruidos, cortes en la
electricidad y/o en la red que genere interrupciones en la transmisión de los datos).
• Admitir la transmisión de datos de tipo texto, verbal, imagen (animadas y no), audio, y
video. Alentar el uso de emoticonos, emoji y emoji GIFs en las comunicaciones escritas,
ya ayudan mucho a la comprensión del mensaje.
d. Constatar que los artefactos tecnológicos (computadora, teléfono inteligente, tableta,
auriculares, parlantes, micrófono, proyector, cámara, pantalla, etcétera) estén disponibles y
funcionen correctamente, más allá de dónde sea que esté ubicado el trabajador.
e. Asegurar la interoperabilidad de los sistemas y artefactos tecnológicos para que los
trabajadores puedan interactuar.
f. Al definir políticas referidas a la comunicación en los equipos de trabajo distribuidos en red
se podría establecer:
• Brindar a los trabajadores medios de comunicación informales (redes sociales en línea,
por ejemplo) donde participen los empleados que quieran y cómo quieran,
contactándose libremente con los demás.
• Conservar a los integrantes de un equipo (que trabaje bien). Quienes han trabajado
juntos durante períodos prolongados desarrollan una comprensión más intuitiva de los
demás, de lo que quieren decir cuando hablan (Levin & Kurtzberg, 2020).

2.4.3 Tener en cuenta al cuerpo humano teletrabajando

El cuerpo humano es un ente relacional, tiene una existencia en un espacio y tiempo en los que
percibe su contexto y se relaciona consigo mismo y con las otras cosas y personas. Las TICs,
en simultáneo, han: a) extendiendo el contexto perceptible y b) modificado la calidad de la
percepción que el cuerpo humano tiene de lo y los demás cuando interactúa a distancia mediante
las TICs. Las organizaciones laborales que implementan teletrabajo y equipos distribuidos en
red deben tenerlo en cuenta porque afecta (tanto ayudando como dificultando) la relación de
sus trabajadores entre sí y con la organización. Por tanto, debieran:
a. Facilitarles a sus trabajadores el uso de la percepción del modo más provechoso posible para
las relaciones con los demás, por ejemplo:
• Incentivándolos a utilizar los medios de comunicación que permitan el intercambio de
mayor cantidad y calidad de señales. Pero además incentivar su uso “en contexto”, es
decir:
- Que sea posible verse de cuerpo entero (lo que permite percibir en parte el lenguaje
corporal y la vestimenta) y en el ambiente en que estén situados. Si se mueven,
permitir que la cámara siga el desplazamiento.
- Incentivar la expresión, verbal o por escrito, ante situaciones que afectan la
comunicación y no son fácilmente perceptibles. Por ejemplo, si alguno de los
interlocutores estima probable que se interrumpa la conexión (por falta de
electricidad, insuficiente señal de internet, etc.) o siente sonidos ambiente no
intencionales (ejemplo: ruidos de tránsito o por obras en construcción linderas)
debiera expresarlos, para ayudar a la comprensión mutua del contexto de la situación
comunicacional.
• Informándoles las posibles consecuencias negativas de determinados usos de la
tecnología, para que hagan un mejor uso de ella. Por ejemplo:
 - la fatiga que genera verse uno mismo en la pantalla de una reunión,
- la disminución de la confianza que genera el no ver el rostro de los interlocutores,
- la importancia para la empatía de prestar atención exclusiva a los interlocutores,
evitando distracciones al atender otros canales en simultáneo.
- el cansancio que provocan las telereuniones extensas, o la consecución de una tras
otra sin pausas.
• Proveyendo la infraestructura más adecuada para el uso del cuerpo en la comunicación:
- Infraestructura edilicia, como mínimo para quienes trabajen desde las instalaciones del
empleador. Sus espacios de trabajo deben permitir comunicarse por videollamada con los
integrantes de su equipo distribuidos sin molestar ni ser molestados por el resto de los
trabajadores presentes en las instalaciones del empleador. Por ejemplo, deben poder hablar y
proyectar imágenes de la oficina sin molestar a trabajadores de la organización no
pertenecientes al equipo.
- Infraestructura tecnológica (hardware, software y redes) que funcione correctamente a
toda hora y lugar.
b. Tener en cuenta que en el espacio social del teletrabajo el cuerpo enfrenta factores de riesgo
físicos, psíquicos y sociales. Los psíquicos y sociales afectan directamente a las relaciones
interpersonales en el trabajo (como ser la sensación de aislamiento, bajo soporte social,
necesidad de mostrarse telepresente por medio de estar conectado, proyectar una imagen de sí,
etcétera). Pero los físicos indirectamente también las afectan, porque el sufrimiento físico
(como causa o consecuencia), repercute en el modo en que nos tratamos con los demás. Por
tanto la organización debiera:
• Informar a sus trabajadores sobre la necesidad de gestar empatía, confianza,
cooperación, etcétera. Incentivar la transmisión (en la medida de lo posible) de
señaladores contextuales (corporales, de pertenencia y de relación) presentes en todo
acto comunicativo (Chanlat, 1994)).
• Incentivar en sus trabajadores el cuidado de la salud física. Prevenir o contrarrestar el
sedentarismo, la mala alimentación, las dolencias en la visión por la exposición a
pantallas, los dolores musculoesqueléticos por el uso intensivo del teclado, el mouse,
los auriculares, el micrófono, etcétera.
3. La sostenibilidad en las organizaciones. La formación de futuros profesionales en la
 sostenibilidad: El caso de la universidad pública en Ecuador11
Nos encontramos en un momento histórico, donde todas las decisiones que tomemos hoy
seguramente traerán beneficios o perjuicios en nuestras vidas y en el entorno que habitamos.
Al analizar la historia, observamos la persistencia en las grandes desigualdades económicas, el
consumo irracional de recursos dado tanto por las personas como por la industria, el falso
bienestar que se ha instituido en la sociedad, producto del interés del ser humano por obtener
poder y control sobre los recursos; sin lugar a dudas son comportamientos que influyen
negativamente en la naturaleza, en la familia y finalmente en la sociedad; entonces se convierte
en una necesidad urgente revertir estos comportamientos a partir de transformar la cultura para
lograr comportamientos enfocados al cuidados del medio ambiente, a la tolerancia y buena
convivencia con nuestros semejantes.
En este sentido, la educación se convierte sin duda, en una herramienta clave y fundamental
para la adquisición de estas habilidades, y que, con el tiempo, pase a formar parte de la cultura
de la sociedad. Es así, que el paradigma de la sostenibilidad emerge para proponer un cambio
en la concepción de desarrollo de los países, visto desde la simbiosis de tres dimensiones: social,
económica y ambiental.
Este paradigma fue sugerido por las Naciones Unidas a partir de la propuesta de los Objetivos
de Desarrollo Sostenible en la agenda 2030, en la que se menciona la importancia de educar
para valorizar la diversidad cultural y su contribución al desarrollo sostenible, del cuidado y
protección del medio ambiente y de la equidad y la justicia social (Naciones Unidas, 2015;
UNESCO, 2013). Del mismo modo, el cuidado de la salud es indispensable en el desarrollo,
siendo un componente intrínseco de la dimensión social y un objetivo de desarrollo sostenible
en la Agenda 2030, que promueve una vida sana y el bienestar de todos, y a todas las edades
(Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, 2019).
Este es el gran reto de la universidad, formar profesionales que tengan la capacidad, habilidades
y competencias para gestionar problemas sociales, económicos y ambientales y proponer
soluciones sostenibles; y la tarea no es fácil, pues se necesita formación y entrenamiento
continuo y comprometido en estas dimensiones para lograr transformar comportamientos
individuales en comportamientos hacia un bien común.
Por lo tanto, la universidad a través de su planificación estratégica y las funciones sustantivas:
docencia, investigación y vinculación debe delinear y orientar primero una cultura
organizacional sólida en temas de sostenibilidad, considerando que la cultura se construye a
través de la educación, de los medios y de los modelos de referencia (Bourdieu, 2002), que

11
El presente trabajo corresponde a una síntesis de la tesis doctoral de Viteri, M (2020). Dimensiones pro-
sostenibilidad en la cultura organizacional de las universidades públicas de Pichincha – Ecuador; y una
ampliación más detallada del tema.
 promueva la transformación interior y naturalizada en la comunidad universitaria respecto al
beneficio económico que prima; y más bien cultive creencias y valores fundamentados en el
paradigma de la sostenibilidad (Smircich, 1983; Rodríguez, 2009).
Este apartado retoma y profundiza, algunas de los análisis desarrollados en mi tesis doctoral
(Viteri, 2020) que explora la inserción de asignaturas en las mallas curriculares relacionadas a
la sostenibilidad, la inclusión de textos pro-sostenibilidad en la planificación estratégica y
funciones sustantivas, y comportamiento pro-sostenible de la comunidad universitaria con
relación a la dimensión social de la sostenibilidad.
El estudio tuvo un enfoque mixto de tipo descriptivo. Se inició con un abordaje cualitativo y
posteriormente se dio un tratamiento cuantitativo. El abordaje cualitativo buscó una
comprensión detallada de las perspectivas de las personas frente al tema tratado, a través de sus
manifestaciones habladas o escritas y de la conducta observable (Taylor & Bogdan, 2000) lo
que permitió generar teoría fundamentada a partir de datos empíricos obtenidos
sistemáticamente (Bryman, 2012; Glaser & Strauss, 1967). Se analizaron las manifestaciones
descritas en la documentación formal de la planificación estratégica y las funciones sustantivas
de la universidad; las apreciaciones y percepciones obtenidas en las entrevistas con los
informantes de las carreras de las disciplinas de economía, administración y comercio de las
universidades en estudio; así como los resultados obtenidos en la encuesta para determinar los
comportamientos de las comunidades de las universidades en estudio, en relación a las
dimensiones de sostenibilidad.

3.1. Antecedentes teóricos

El término sostenibilidad se ha construido desde los procesos históricos que han marcado la
apuesta de los países hacia la búsqueda de una transformación integral en su desarrollo.
Involucra no solamente decisiones que afectan tradicionalmente al entorno económico, sino los
entornos social y ambiental.
En este contexto, el paradigma de sostenibilidad tuvo su origen en el siglo XIX, como una crítica
a la Revolución Industrial, fundamentada en dos vertientes: por un lado, la crítica social
relacionada con los efectos negativos de la industrialización y de la colonización; y por el otro,
una crítica naturalista. Esta última demandaba el restablecimiento de la relación humano-
naturaleza a través del cambio de conductas individuales; a la vez que exhortaba al
conservacionismo, referente a la protección de animales y especies naturales vírgenes (Pierri,
2005).
Estos sucesos de carácter ambiental, social y económico fueron la plataforma para que en 1987
en una reunión de la ONU, se apruebe el Informe Brundtnland, llamado Nuestro Futuro Común,
que proponía un cambio en el paradigma del desarrollo, sugería que la humanidad debería
garantizar un desarrollo sostenible a través de la satisfacción de las necesidades actuales, sin
comprometer la satisfacción de las necesidades futuras (Naciones Unidas, 1987).
Para el año 2015, en la Cumbre de Desarrollo Sostenible se propuso como metas fundamentales
el lograr armonizar tres dimensiones: la dimensión económica, la social y la ambiental,
dispuestos en la Agenda 2030 que estableció 17 objetivos que en su integración promueven un
futuro equitativo, incluyente y sostenible para todos y todas. Estos 17 objetivos se vinculan en
4 ejes: Personas, Planeta, Prosperidad y Paz. (Conferencia de las Naciones Unidas sobre
Comercio y Desarrollo, 2015).
Este nuevo paradigma no puede mirarse desde una sola dimensión, sino como un sistema
complejo donde las dimensiones social, económica y ambiental interactúen formando un
equilibrio. Entonces, el visualizar la asociación que subyace en el sistema permite concebir que
el desarrollo debe ser holístico e integral, con un enfoque sistémico (Barbier, 2017; Fernández
& Gutierrez, 2013; Gallopín, 2003).
A continuación, se presentan los elementos clave de cada una de las dimensiones de
sostenibilidad:

a. Dimensión Ambiental
Varios son los estudios que han demostrado que los desequilibrios en el medio natural están
relacionados directamente a las acciones y actividades del ser humano, en el sentido de que sus
acciones y comportamientos influyen negativamente en la naturaleza, provocando deterioro en
los sistemas ambientales y en los sistemas humanos activamente interrelacionados (Jiménez-
Herrero, 1999).
Es responsabilidad del ser humano articular un proceso evolutivo en su cultura, de tal forma que
sus acciones y comportamientos provoquen una adecuada interacción e interdependencia entre
cada uno de los elementos de la naturaleza (Vega, 2013). Es decir, estos comportamientos pro-
ambientales se comprenderían como las acciones encaminadas al cuidado y preservación del
entorno ambiental (Calvo-Salguero, Aguilar-Luzón, & Berrios-Martos, 2008), el compromiso
es transformar la cultura de la sociedad en el uso y preservación de los recursos (CEPAL, 2001).
La educación se convierte en una herramienta que promueve conciencia en el ser humano, a
través de impartir información y conocimiento, motivar la participación directa y el compromiso
en el cuidado del medio ambiente y que, por medio de un proceso continuo y de larga
proyección, se traduzca en un comportamiento pro-ambiente (Martínez, 2004).

b. Dimensión Social
La definición de la dimensión social difundida en el informe de Brundtland se fundamenta
particularmente en dos conceptos, la equidad entre las generaciones actuales y las futuras, es
decir la capacidad de compartir el bienestar entre las generaciones y la justicia social,
fundamentada en la distribución justa de recursos (López, Arriaga, & Pardo, 2018), es decir la
 capacidad de transformación social desde la cultura sería una meta para lograr el desarrollo
sostenible.
En este sentido Sen & Kliksberg (2008), proponen la existencia de ciertos factores
extraeconómicos incluidos en la cultura que inciden directamente en el desarrollo económico,
tecnológico y sostenible de una sociedad, vinculan el capitial social con la cultura e identifican
cuatro componentes: el primero relacionado con la confianza en las relaciones interpersonales,
es decir la capacidad de las personas en confiar unas en otras; el segundo componente
relacionado con la capacidad de asociatividad que tienen la sociead, es decir la la capacidad de
una sociedad para construir formas de cooperación (desde la más elemental como cooperar con
el vecindario hasta las más elaboradas como lograr una concertación nacional); el tercero es la
conciencia cívica es decir cómo se comporta la sociedad frente a lo que es de interés colectivo
(desde cuidar espacios verdes hasta pagar impuestos); y finalmente el cuarto, que corresponde
a los valores éticos que posee una sociedad y que de ellos depende su futuro.

c. Dimensión Económica
En esta dimensión se analiza el comportamiento económico de las personas desde la perspectiva
de su responsabilidad y consideración de los valores de justicia y solidaridad.
Bauman (2004) utilizó la metáfora de los líquidos para reflexionar sobre el estado actual de la
sociedad, expresó que el hombre se encuentra sumergido en una sociedad consumista, donde las
necesidades deben ser satisfechas inmediatamente con nuevos productos; para el autor, hemos
dejando de ser una sociedad colectiva, con intereses comunes para transformarnos en una
sociedad individualista, con intereses individuales.
Asimismo, para Cortina (2002, 2003) la sociedad actual ha perdido el rumbo real de su fin en sí
mismo, y se ha convertido en una sociedad consumista, siendo el consumo superfluo el que la
caracteriza, de tal forma que la gente expresa éxito y felicidad a través de este consumo. Expresa
también que para que exista un consumo responsable debe abordarse desde la ética, y debe ser
el consumidor quien evalúe el producto, dependiendo de si se considera que es justo, si es
responsable, si es liberador y si brinda felicidad.
La responsabilidad en el consumo, además de tener una conciencia crítica, involucra la
valoración ética y el posicionamiento activo a favor de los principios de justicia, solidaridad
global y respeto hacia la naturaleza, y en contra de las empresas con prácticas y productos que
trastornan y contravienen estos valores. Implica retomar espacios que se consideraban perdidos
como la compra directa al productor y la colaboración a pequeños productores de economía
solidaria o comercio justo (UNESCO, 2008).

3.2. Instrumento de medición de Sostenibilidad en la Universidad

Para evaluar la sostenibilidad en las instituciones de educación superior, particularmente en las
Universidades, se han creado algunos instrumentos que intentan medir desde las funciones
sustantivas de la Universidad los parámetros de sostenibilidad; el que se ha escogido es el
instrumento: Sustainability Assessment Questionnaire (SAQ), el mismo es un cuestionario que
fue elaborado por un grupo de expertos de University Leaders for a Sustainable Future (ULSF)
y mide las dimensiones de sostenibilidad (dimensión ambiental, social y económica) presentes
en las funciones sustantivas de la Universidad. Tiene los siguientes ejes de análisis:

a. Plan de estudios
Se analiza la inclusión de asignaturas o temas tratados en ellas, relacionados a ecología
urbana, medio ambiente, justicia social, producción y consumo responsable, entre otras; es
decir se visualiza si la universidad promueve el desarrollo sostenible a través de la inclusión
de asignaturas relacionadas a la sostenibilidad.
b. Investigación y becas de estudio
Esta variable analiza los esfuerzos de la Universidad en el desarrollo de la investigación en
diferentes temas relacionados con la sostenibilidad, elaborados por los estudiantes y
docentes de la institución.
c. Prácticas Operacionales
Se analiza si las universidades cumplen con prácticas operacionales relacionadas a: la
construcción y renovaciones sostenibles en edificios; reducción de consumo de agua y
electricidad; reducción de desechos; prácticas de reciclaje; programas de alimentación
sostenibles – saludables; paisajismo sostenible; transporte sostenible; compras ecológicas a
empresas socialmente sostenibles; evaluaciones o auditorías ambientales.
d. Desarrollo de Personal y Recompensas
Se indaga sobre el conocimiento y compromiso de los miembros de la organización con la
sostenibilidad. Y si los esfuerzos que realiza el personal administrativo, personal docente, o
estudiantes frente a temas de sostenibilidad, son recompensados de alguna manera por la
Universidad.
e. Vinculación
Este eje estudia si la Universidad impulsa el desarrollo y formación de asociaciones a nivel
local o global que fomenten temas de sostenibilidad (ULSF, 2015). Es decir, si la
Universidad está en la capacidad de brindar servicios en cuanto a la práctica de actividades
sostenibles en las comunidades más cercanas a dicha institución. Para ello, se verifica la
existencia de acuerdos con instituciones nacionales o internacionales que promuevan temas
de sostenibilidad (ULSF, 2015).
f. Oportunidades para el Estudiante
Este criterio verifica si la institución promueve oportunidades para que los estudiantes
 mantengan un compromiso firme en temas de sostenibilidad a través de becas, pasantías,
desarrollo profesional, servicio a la comunidad, entre otros.
g. Planificación estratégica
Investiga si la planificación estratégica de la Universidad, misión, visión, objetivos, valores
institucionales, políticas, entre otros, se encuentran encaminadas y comprometidas al
cumplimiento de los diferentes criterios de sostenibilidad.

3.3. Breve descripción de las Universidades en estudio

Hay que indicar que las universidades en estudio son todas universidades públicas, y que en su
conjunto albergan al 48% de la población universitaria de la provincia de Pichincha - Ecuador.
Universidad Central del Ecuador (UCE): Es la universidad pública más antigua y la segunda
más grande del Ecuador, tiene más de 36000 estudiantes y aproximadamente 2000 docentes
entre titulares y no titulares; tiene 71 carreras (Universidad Central del Ecuador, 2018).
Escuela Politécnica Nacional (EPN): Creada en 1869 con la finalidad de ser un centro de
docencia e investigación científica; actualmente su población estudiantil está formado por más
de 11000 y su personal académico asciende a aproximadamente a 600 docentes (Escuela
Politécnica Nacional, 2018).
Universidad de las Fuerzas Armadas – ESPE: Creada en 1922, con el nombre de Escuela de
Oficiales Ingenieros dedicada a la formación de oficiales del Ejército; actualmente estudian
también civiles en la institución; posee 20 carreras, tiene aproximadamente 19.000 estudiantes
a nivel nacional (Universidad de las Fuerzas Armadas - ESPE, 2018); y su planta docente
asciende a 1255 entre titulares y no titulares (Secretaría de Educación Superior, Ciencia,
Tecnología e Innovación, 2018).

3.4. Principales hallazgos

3.4.1. Plan de estudios

Para comprender la inclusión de las dimensiones pro-sostenibilidad en la malla curricular de las
carreras de las disciplinas de economía, administración y comercio de las universidades en
estudio, hay que puntualizar que existe normativa y políticas que promueven su inclusión, esto es
visual tanto en la Constitución de la República, el Plan Nacional de Desarrollo Toda una Vida, la
Ley Orgánica de Educación Superior, el Marco de Cooperación de las Naciones Unidas – Ecuador
para el desarrollo sostenible 2019-2022; particularmente me referiré al Reglamento de Régimen
Académico, órgano regulador y orientador de las funciones sustantivas de las instituciones de
educación superior, así como lo relativo a su gestión, en el marco de la normativa del sistema de
educación superior (Consejo de Educación Superior, 2019). En este reglamento se promueve una
educación con enfoque en los derechos como la igualdad, la equidad y la no discriminación, y
hace referencia explícita en que la educación superior debería contribuir a una cultura ecológica
de protección y conservación del medio ambiente.
Es así, que al realizar el análisis de las mallas curriculares se visualiza la inclusión de asignaturas
con orientación marcadamente social y ambiental; entre las asignaturas con orientación social que
de alguna manera se consideran similares en las universidades se encuentran: Arte y
Humanidades, Género e Interculturalidad, Realidad Nacional y Saberes Ancestrales, Apreciación
del Arte y la Cultura; mientras que las asignaturas que tienen vinculación con la dimensión
ambiental se encuentran: Cultura Ambiental, Economía Ambiental y Ecológica, Ecología y
Medio Ambiente (Viteri, 2020).
Ahora bien, dentro de este trabajo también se realizó entrevistas a referentes para visualizar si en
la función sustantiva docencia, había evidencia de la inclusión de dimensiones pro-sostenibilidad
en asignaturas consideradas como técnicas o propias de las carreras en estudio, observándose que
el concepto de “transversalidad de la sostenibilidad” no existe, pese a que de alguna manera hubo
percepciones de algunos docentes que consideraban que la educación se orienta hacia las
dimensiones ambiental y social, sin embargo la mayoría de los informantes describe a la
educación superior con un enfoque tradicional. Los docentes consultados consideran que al no
haber formación en los estudiantes y por su pertenencia a sectores populares, no hay conocimiento
y por consiguiente no hay interés en estos temas, pero en un análisis más profundo se observa que
en realidad es el desinterés de los docentes y autoridades que se relaciona con sus propios
prejuicios respecto de las capacidades de sus alumnos y sus propias limitaciones (Bourdieu,
2002).

3.4.2. Investigación y becas de estudio

En el análisis de los documentos formales respecto a la función sustantiva investigación se
evidenció que en dos de las tres universidades los temas de investigación utilizan textos
orientados hacia la dimensión social y económica y solo en una de las universidades se notó
evidencia de textos con énfasis en la dimensión ambiental.
Sin embargo, en las entrevistas la percepción de la inclusión de dimensiones pro-sostenibilidad
en la investigación también es limitada o nula. Se encontró; como factores de la no inclusión el
enfoque tradicional de la universidad, haciendo que los proyectos o estudios presenten
resultados únicamente técnicos; pues no se considera a la sostenibilidad un tema de prioridad.
Finalmente, sólo se sugiere la existencia de esfuerzos particulares de docentes que vinculan
estos temas en investigaciones o proyectos (Viteri, 2020).
En cuanto a las becas de estudios de docentes, se mencionó que también es limitada o nula, que
se favorecen más bien los estudios técnicos o que de alguna manera se relacionen con las
carreras (Viteri, 2020).
 3.4.3. Prácticas Operacionales
Se percibe como limitada o nula la inclusión de dimensiones pro-sostenibilidad en las prácticas
operacionales de las carreras analizadas. Se presenta una síntesis de percepciones comunes
obtenidas de las entrevistas a docentes de las tres universidades que ilustra los motivos por los
cuales se evidencia la no inclusión de dichas dimensiones.

Tabla 3.1 . Percepción de prácticas operacionales

Práctica Operacional Percepción en entrevistas
Construcción y renovaciones sostenibles No existe o no es una práctica común.
en edificios
Reducción de consumo de agua, No existe, hay esfuerzos particulares
electricidad
Reducción de desechos No existe, hay esfuerzos particulares
Prácticas de reciclaje Hay iniciativas aisladas de estudiantes o
de departamentos.
Programas de alimentación sostenibles Hay desconocimiento o no existen
Paisajismo sostenible No existe este tipo de prácticas.
Transporte sostenible Se mencionó la iniciativa de bicicletas,
pero no se tiene habilitado
estacionamientos, y algunos
entrevistados indicaron que no existe esa
práctica.
Compras ecológicas a empresas Se expresó que no existen esas prácticas,
socialmente responsables y aún se quisiera, las universidad al ser
públicas tienen que cumplir un sistema
de compras públicas que les impide
realizar estas prácticas
Evaluaciones o auditorías ambientales Pese a indicarse que no existen estas
prácticas, una universidad tiene una
certificación ambiental y otra está en
proceso de obtención de certificación
punto verde, pero existe
desconocimiento de los entrevistados, no
es adecuadamente socializado.
Fuente: Viteri (2020).

3.4.4. Desarrollo de Personal y Recompensas

 En este punto se observó un desconocimiento sobre temas de sostenibilidad y de forma unánime
se indicó que no hay recompensas o apoyo para incentivar prácticas de gestión en temas de
sostenibilidad.

3.4.5. Vinculación
La función sustantiva vinculación demostró ser la función con mayor percepción de inclusión
de dimensiones pro-sostenibilidad en las tres universidades de análisis, particularmente la
dimensión social
Se hizo referencia a los proyectos de vinculación que involucran la participación de docentes,
estudiantes y sociedad; notándose el compromiso de la universidad con las comunidades,
algunas de ellas en otras provincias.
También se comentó que la vinculación se vuelve un tema estrictamente obligatorio para el
estudiante, pues al finalizar su carrera debe cumplir con horas de vinculación para graduarse; en
este sentido cabe preguntarse si esta función no fuera obligatoria, continuaría teniendo el mismo
compromiso que actualmente tiene.

3.4.6. Oportunidades para el estudiante

En referencia a las oportunidades para el estudiante se pudo visualizar que la única oportunidad
que tienen los estudiantes para participar activamente en temas relacionados a la sostenibilidad
es en Vinculación y en la participación de clubes; al ser universidades públicas no existen becas
que no sean por problemas económicos del estudiante.

3.4.7. Planificación Estratégica

Schein (2004) expresa que los artefactos y valores son manifestaciones derivadas de la esencia
cultural, es decir que la presencia de las presunciones básicas sobre orientaciones pro-
sostenibilidad deberían estar incluidas en los documentos institucionales relacionados a la
planificación estratégica que integran misión, visión, objetivos y políticas estratégicas, así como
en los documentos institucionales de las funciones sustantivas de las universidades.
Las expresiones registradas en las planificaciones estratégicas y en las funciones sustantivas de
las universidades en estudio dan cuenta de las orientaciones pro-sostenibilidad según cada una de las
dimensiones en estudio como se describen a continuación:

Tabla 3.2 . Orientaciones pro-sostenibilidad descritas en la planificación estratégica y

 funciones sustantivas de las universidades públicas

Dimensiones de Orientaciones pro-sostenibilidad descritas en la Planificación

sostenibilidad estratégica y funciones sustantivas de las universidades
públicas
AMBIENTAL Compromiso con el planeta, respeto al medio ambiente, actuación
de la universidad con responsabilidad ambiental, conservación del
medio ambiente, protección del medio ambiente.

SOCIAL Formación incluyente, proyectos en situaciones biológicas y

sociales; programas para la mejora del índice de desarrollo
humano, programas en los que se integre con el Plan Nacional del
Buen Vivir; innovación para alcanzar los objetivos de desarrollo
sostenible; que el ingenio humano se utilice para construir una
sociedad justa, democrática, que solucione problemas de pobreza
y desigualdad. Profesionales con conciencia ética, solidarios y
críticos que contribuyan con el bienestar de la comunidad.
Trasmitir el conocimiento con responsabilidad social;
transparenta el accionar de la universidad; autonomía responsable
con equidad.

ECONÓMICO Con responsabilidad popular y solidaria, transparencia,

redistribución equitativa, distribución de la riqueza, consumo
responsable.
CONCEPTOS Cumplimiento de objetivos de desarrollo sostenible, desarrollo
GENERALES humano, desarrollo de la sociedad.
Nota: En el cuadro se presenta una selección de frases textuales extraídas de las planificaciones
estratégicas de las universidades.
Fuente: Viteri (2020).

En la Figura 1 se muestra la existencia de textos relacionados con las dimensiones pro-sostenibilidad

presentes en los documentos institucionales referentes a la planificación estratégica y funciones
sustantivas de las universidades públicas de Pichincha - Ecuador, observándose una fuerte tendencia a
incluir textos orientados a la dimensión social, como se observa:

Figura 3.1 . Inclusión de textos vinculados a las dimensiones pro-sostenibilidad en la

planificación estratégica y funciones sustantivas

Planificación
estratégica
4
3
2
1
Vinculación 0 Docencia
Dimensión ambiental
Dimensión Social
Dimensión Económica

Investigación

Fuente: Viteri (2020).

Ahora bien, en función a los resultados obtenidos en los temas antes mencionados, es primordial
visualizar la orientación que tiene el comportamiento de la comunidad universitaria de las
universidades en estudio, considerando para el análisis cada dimensión de sostenibilidad, como
se detalla a continuación.

3.5. Comportamiento pro-sostenible de las comunidades universitarias: dimensión am-

biental
Los resultados muestran comportamientos pro-sostenibilidad similares en las tres comunidades
universitarias, evidenciándose que la actividad de gestión de residuos es la que mayormente se
realiza; mientras que el comportamiento de compra ecológica es la variable que obtuvo menor
puntuación, es decir no es una actividad frecuente en la comunidad universitaria.

Figura 3.2
Comportamiento pro-sostenible de las comunidades universitarias: dimensión ambiental

Fuente: Viteri (2020).

3.6. Comportamiento pro-sostenible de las comunidades universitarias: dimensión social

Los resultados muestran un comportamiento similar en las tres comunidades universitarias,
siendo la responsabilidad cívica fue la variable con mayor puntuación; mientras que la variable
cuidado personal es una de las variables con menor puntuación, observándose un descuido en
la comunidad universitaria frente a temas de salud, consumo de alimentos sanos y ejercicio.

Figura 3.3
Comportamiento pro-sostenible de las comunidades universitarias: dimensión social

Fuente: Viteri (2020).

3.7. Comportamiento pro-sostenible de las comunidades universitarias: dimensión eco-

nómica
Los resultados indican que las comunidades universitarias presentan comportamientos similares
en las variables medidas, siendo la de mayor valoración la reducción del volumen de consumo;
mientras que la de menor puntuación fue el análisis de las empresas antes de realizar la compra.
Es necesario hacer la siguiente puntualización, pues refleja la realidad del comportamiento de
la comunidad universitaria de las universidades en estudio; el sentido de solidaridad en la
compra es muy bajo: solo entre el 29% y el 30% de los encuestados prefieren comprar a
empresas de economía popular y solidaria, emprendedores o a empresas que provengan de
países en desarrollo. En coincidencia con este resultado, el 49% de la comunidad universitaria
prefiere comprar productos que no sean ecuatorianos.

Figura 3.4
 Comportamiento pro-sostenible de las comunidades universitarias: dimensión económica

Fuente: Viteri (2020).

3.8. Reflexiones sobre las apreciaciones de no inclusión de dimensiones pro-sostenibili-

dad
Se convierte en una necesidad encontrar una explicación frente a la apreciación de la no
inclusión de dimensiones pro-sostenibilidad en las funciones sustantivas, que se consideran la
razón de ser de la Universidad, estas apreciaciones se detallan en la siguiente tabla:

Tabla 3.3
Apreciaciones de no inclusión de dimensiones pro-sostenibilidad

Elementos de Principales apreciaciones

influencia
DESCONOCIMIENTO El desconocimiento de docentes, estudiantes hace que no exista la
predisposición para involucrarse en temas sostenibles.

ENFOQUE Se expresa que actualmente la educación tiene un enfoque tradicional

TRADICIONAL y que la transversalidad no existe realmente, que prima el enfoque
técnico y no se incluye ninguna idea de sostenibilidad.
La universidad no es un referente en temas de sostenibilidad.
Hay carencia de docentes en temas de sostenibilidad.
Se necesita un cambio de mentalidad.
 DESINTERES Aun cuando existan basureros con tipificación para desechos, no hay
interés por utilizarlos adecuadamente, hay desinformación.
Como no es obligatorio, no se presta mayor interés.

ESFUERZOS La vinculación de dimensiones pro-sostenibilidad en las cátedras son

PARTICULARES esfuerzos particulares de algunos docentes.
TRANSVERSALIDAD Se considera que las dimensiones pueden estar incluidas en sentido
transversal, sin embargo actualmente no existe enfoque transversal.

CULTURAL Se expresa que temas de sostenibilidad están vinculados con la cultura

individual, depende de la conciencia de cada persona sobre temas de
sostenibilidad.
TEMA ECONOMICO, En las universidades el actuar con sostenibilidad se da más por un tema
NO SOSTENIBLE económico que por un tema de conciencia sostenible. Por otro lado, se
vincula la necesidad de la asignación de un presupuesto para
direccionar el esfuerzo hacia la sostenibilidad.
Fuente: Viteri (2020).
Quiero hacer referencia a una de las reflexiones de un entrevistado que da cuenta la falta de
interés por parte de los estudiantes en carreras relacionadas a la sostenibilidad: “Pese a los
esfuerzos realizados por la universidad para crear un programa de maestría con enfoque de
sostenibilidad, no hay interés, ni acogida, precisamente porque no hay conocimiento, ni
formación en los alumnos de grado”
A partir de estas apreciaciones se pone en evidencia que las dimensiones pro-sostenibilidad no
son presunciones básicas compartidas subyacentes en la cultura organizacional de las
universidades en estudio.

3.9. Reflexiones finales sobre la problemática de la sostenibilidad en las universidades

estudiadas
De acuerdo a los hallazgos obtenidos a lo largo de la investigación, conviene realizar las
siguientes reflexiones:
- El paradigma de la sostenibilidad propuesto a través de la agenda 2030 ha motivado la in-
clusión de las dimensiones pro-sostenibilidad a través de la educación, sin duda hay un
marco regulatorio y normativo que favorece su inclusión.
- Si bien las mallas curriculares de las carreras de las disciplinas de economía, administración,
y comercio de las universidades en estudio, muestran la inclusión de asignaturas vinculadas
principalmente a las dimensiones ambiental y social, éstas se enmarcan dentro de la norma-
tiva y políticas de educación superior, que de alguna manera influyen a su inclusión.
- En referencia al análisis de la función sustantiva investigación y becas de estudio en la do-
cumentación formal, se observa que dos de las tres universidades utilizan textos orientados
a la dimensión social y económica; mientras que la otra promueve investigaciones inclu-
yendo textos orientados a la dimensión ambiental; sin embargo al realizar las entrevistas, la
perspectiva fue diferente, se mencionó que la inclusión de dimensiones pro-sostenibilidad
en esta función sustantiva es escaza o nula.
- En cuanto al análisis de la inclusión de prácticas operacionales sostenibles, se puede con-
cluir que no existen o son limitadas.
- De acuerdo a la perspectiva de análisis de los informantes, no existe recompensas o apoyo
para que incluir las dimensiones pro-sostenibilidad en la gestión.
- En referencia a la vinculación se evidencia que es la función sustantiva con mayor percep-
ción de inclusión de dimensiones pro-sostenibilidad en las tres universidades.
- En la planificación estratégica se observó la inclusión de textos relacionados particular-
mente vinculados con la dimensión social.
- En el comportamiento de la comunidad universitaria frente a la inclusión de dimensiones
pro-sostenibilidad, se evidencia un comportamiento claramente antropocéntrico – vinculado
directamente con la dimensión social.
- Con lo expuesto, se evidencia que las dimensiones pro-sostenibilidad no formen parte de las
presunciones básicas de la cultura organizacional de las universidades en estudio y faltaría
mucho tiempo para que de alguna manera se evidencie su inclusión en el comportamiento de
comunidad universitaria.
Para finalizar, considero importante presentar algunas propuestas que de alguna manera
permitirían a las universidades incluir las dimensiones pro-sostenibilidad tanto en la
planificación estratégica como en las funciones sustantivas de la universidad.
- Es fundamental el compromiso de las autoridades en la implementación de políticas y nor-
mativa interna que fomente la inclusión de estas dimensiones de sostenibilidad en el queha-
cer universitario, si no existe este compromiso definitivamente la vinculación de estas di-
mensiones continuarán siendo esfuerzos particulares de algunos y no de todos.
- “La cultura se construye con la educación, con los medios y los modelos de referencia”, esta
frase referida por uno de los entrevistados resulta muy importante y actual, la cultura de
sostenibilidad hay que pensarla desde adentro, la transformación debe venir desde el sentir
de la comunidad universitaria, con lineamientos claros y orientadores, con valores relacio-
nados a la sostenibilidad.
- Por ello, es necesario difundir en la comunidad universitaria la importancia y transcendencia
de la sostenibilidad en las personas, en la naturaleza, en la sociedad y fundamentalmente en
las organizaciones, utilizando diversos medios de comunicación, ya sean tradicionales o
 digitales; con ello generar discusión en el aula respecto a la aplicación de estos temas desde
diversas perspectivas y considerando la realidad nacional.
- Es importante que se busque la participación de la universidad en redes de sostenibilidad
para promover la colaboración en temas de investigación, vinculación, movilidad docente y
estudiantil.
- Encontrar un sistema de medición de la sostenibilidad, que se adapte a las necesidades pro-
pias a nuestro medio se vuelve imprescindible para valorar el avance en la inclusión de las
dimensiones de sostenibilidad en la universidad.

4. A modo de cierre
Las problemáticas abordadas en el capítulo, relacionadas con el trabajo y la formación de los
profesionales a partir del eje de la sostenibilidad en función de los Objetivos de Desarrollo
Sostenible 2030, son de una magnitud tal que no permiten una dilación en los cambios
organizacionales necesarios para resolverlas. Queda claro que la pandemia COVID-19 aceleró
la visibilidad, tanto de las inequidades como de los problemas ambientales producto del devenir
del sistema capitalista y de la concentración corporativa en el manejo de los recursos del planeta
y del futuro de su población. Es nuestro deseo que las discusiones que conforman este escrito
sean un aporte hacia el logro de las metas de desarrollo.

Referencias bibliográficas
Aberdeen, L., & Bye, L. A. (2013). Challenges for Australian sociology. Critical ageing
research ageing well? Journal of Sociology, 49(1), 3-21.
Acker, J. (2004). Gender, Capitalism and Globalization. Critical Sociology, 30(1), 17-41.
https://doi.org/10.1163/156916304322981668
Acker, J. (2012). Gendered organizations and intersectionality: Problems and possibilities.
Equality, Diversity and Inclusion: An International Journal, 31(3), 214-224.
https://doi.org/10.1108/02610151211209072
Alcover, C.-M. (2012). ¿Ageism en las organizaciones?: El papel mediador del apoyo
organizacional percibido en las relaciones entre la edad y la ruptura del contrato
psicológico. Revista Psicologia Organizações e Trabalho, 12(3), 299-313.
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_abstract&pid=S1984-
66572012000300005&lng=pt&nrm=iso&tlng=es
Alcover, C.-M., & Topa, G. (2014). La gestión organizacional de los trabajadores mayores y
los procesos de mantenimiento, prolongación y salida de la vida laboral. Papeles del
Psicólogo, 35(2), 91-98.
Ali, M., & Konrad, A. M. (2017). Antecedents and consequences of diversity and equality
management systems: The importance of gender diversity in the TMT and lower to
middle management. European Management Journal, 35(4), 440-453.
https://doi.org/10.1016/j.emj.2017.02.002
Avolio, B. J., Kahai, S., Dumdum, R., & Sivasubramaniam, N. (2001). Virtual teams:
Implications for e-leadership and team development. In M. London. (Ed.), How
people evaluate others in organizations (pp. 337–358). Lawrence Erlbaum
Associates Publishers.
Barbier, E. (10 de Octubre de 2017). The Sustainable Development Goals and the systems
approach to sustainability. Economics, 23. Recuperado el 28 de Septiembre de 2019,
de http://www.economics-ejournal.org/economics/journalarticles/2017-28
Bauman, Z. (2004). La sociedad sitiada. FCE.
Bauman, Z. (2004). Modernidad Líquida. (M. R. Arrambide, Trad.) Argentina, Argentina:
Fondo de Cultura Económica. Recuperado el 5 de Febrero de 2020, de
https://catedraepistemologia.files.wordpress.com/2009/05/modernidad-liquida.pdf
Beck, U. (1998). La sociedad del riesgo. Paidós.
Bédard, R. (2003). Los Fundamentos del Pensamiento y las Prácticas Administrativas. 1- El
rombo y las cuatro dimensiones filosóficas, AD-Minister, (3), 68-88.
https://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/administer/article/view/697/621
Benschop, Y., & Doorewaard, H. (1998). Covered by Equality: The Gender Subtext of
Organizations. Organization Studies, 19(5), 787-805.
https://doi.org/10.1177/017084069801900504
Blanche, C., & Dupuis, J. P. (2019). From The Hague to Paris to Montréal: Knowledge transfer
and cultural synergy in a multicultural organization. International Journal of Cross
Cultural Management, 19(1), 27-46. https://doi.org/10.1177/1470595819839756
Bourdieu, P. (Julio-Diciembre de 2002). Estrategias de reproducción y modos de dominación.
Colección Pedagógica Universitaria, 1-21. Recuperado el 30 de Septiembre de 2019,
de
https://www.uv.mx/cpue/coleccion/N_3738/C%20Bourdieu%20estrategias%20domi
nacion.pdf
Bryman, A. (2012). Social research methods (Cuarta edición ed.). New York, United States:
 Oxford University Press. Recuperado el 25 de Diciembre de 2019
Burtless, G. y Quinn, J. F. (2000). Retirement Trends and Policies to Encourage Work Among
Older Americans. Boston College Working Papers in Economics. Recuperado de
http://escholarship.bc.edu/econ papers/175
Calvo-Salguero, A., Aguilar-Luzón, M., & Berrios-Martos, P. (Septiembre de 2008). El
comportamiento ecológico responsable: un análisis desde los valore biósfericos,
sociales, altruistas y egositas. Revista Electrónica de Investigación y Docencia
(REID), 1, 11-25. Recuperado el 26 de Septiembre de 2019, de
https://revistaselectronicas.ujaen.es/index.php/reid/article/view/947/794
Carranza, M. A. V. (2019). Igualdad de género en organizaciones mexicanas: Avances y retos.
Millcayac - Revista Digital de Ciencias Sociales, 6(11), 291-310.
http://revistas.uncuyo.edu.ar/ojs3/index.php/millca-digital/article/view/2228
Castel, R. La inseguridad social ¿Qué es estar protegido?. Manantial.
Castells, M. (1996). La era de la Información. Economía, sociedad y cultura. El poder de la
Identidad. Volumen 1. Alianza Editorial.
CEPAL -OIT. (2018). La inserción laboral de las personas mayores: Necesidades y opciones.
https://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/43603/1/S1800398_es.pdf
CEPAL. (2001). repositori.cepal.org. Recuperado el 18 de Septiembre de 2019, de
https://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/2262/S2001612_es.pdf?sequenc
e=1&isAllowed=y
Chanlat, J. F. (1994). Gestión y organización. Hacia una antropología de la organización.
Gestión y Política Pública, 3(2), 317-364.
http://www.gestionypoliticapublica.cide.edu/num_anteriores/Vol.III_No.II_2dosem/
CJ_Vol.III_No.II_2sem.pdf
Chanlat, J. F. (2002). Ciencias sociales y administración. En defensa de una antropología
general. Fondo Editorial Universidad EAFIT.
Cherng, H.-Y. S., & Davis, L. A. (2019). Multicultural Matters: An Investigation of Key
Assumptions of Multicultural Education Reform in Teacher Education. Journal of
Teacher Education, 70(3), 219-236. https://doi.org/10.1177/0022487117742884
Comisión Europea (2010). Libro Verde en pos de unos sistemas de pensiones europeos
adecuados, sostenibles y seguros.
http://ec.europa.eu/yourvoice/ipm/forms/dispatch?form=pensions
Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo. (21 de Octubre de 2015).
unctad.org. Recuperado el 11 de Marzo de 2020, de
 https://unctad.org/meetings/es/SessionalDocuments/ares70d1_es.pdf
Connell, R. (2006). Glass Ceilings or Gendered Institutions? Mapping the Gender Regimes of
Public Sector Worksites. Public Administration Review, 66(6), 837-849.
https://doi.org/10.1111/j.1540-6210.2006.00652.x
Consejo de Educación Superior. (21 de Marzo de 2019). www.ces.gob.ec. Recuperado el 23
de Septiembre de 2019, de http://www.ces.gob.ec/documentos/PF/RRA.pdf
Cortijo, V., McGinnis, L. P., & Şişli-Ciamarra, E. (2019). The AGE model: Addressing ageism
in the workplace through corporate social responsibility. Journal of Labor and Society,
22(1), 197-213. https://doi.org/10.1111/lands.12387
Cortina, A. (2002). Por una ética del consumo (174 ed.). Madrid: Tauros pensamiento.
Recuperado el 15 de Diciembre de 2019, de
http://ibdigital.uib.es/greenstone/collect/cd2/index/assoc/consumca.dir/consumcat000
1.pdf
Cortina, A., & Carreras, I. (2003). Consumo, luego existo. Barcelona: Cristianisme i Justícia –
Roger de Llúria. Recuperado el 15 de Diciembre de 2019, de
https://www.cristianismeijusticia.net/sites/default/files/pdf/es123.pdf
Cortina, L. M., Kabat-Farr, D., Leskinen, E. A., Huerta, M., & Magley, V. J. (2011). Selective
Incivility as Modern Discrimination in Organizations: Evidence and Impact. Journal
of Management, 39(6), 1579-1605. https://doi.org/10.1177/0149206311418835
Cotroneo, M. M. (2019). La mirada de género en la práctica de la gestión y las organizaciones.
GESTIÓN Y TENDENCIAS, 4(3), 2-5. https://doi.org/10.11565/gesten.v4i3.94
Dias, S., Matos, M., & Ogando, A. C. (2013). Mujeres recicladoras 1: construyendo una agenda
de género en las organizaciones de recicladores. Medio ambiente y desarrollo.
Miradas feministas desde ambos hemisferios, 221-240.
Dirección General de Estadísticas y Censos, Ministerio de Hacienda, Gobierno de la Ciudad
de Buenos Aires. (2014). Hábitos de uso del tiempo libre y prácticas culturales de la
población de la Ciudad de Buenos Aires (Informe 1). Encuesta Anual de Hogares
2012. http://www.estadisticaciudad.gob.ar/eyc/wp-
content/uploads/2015/04/eah_2012_habitos_uso_tiempo_libre_info_2014_mayo.pdf
Durnell Cramton, C., & Simsarian Webber, S. (2005). Relationships among geographic
dispersion, team processes, and effectiveness in software development work teams.
Journal of Business Research, 58(6), 758-765.
Echeverría, J. (1999). Los señores del aire: Telépolis y el Tercer Entorno. Destino.
Echeverría, J. (2000). Un mundo virtual. Nuevas Ediciones de Bolsillo.
Echeverría, J. (2013). Entre cavernas. De Platón al cerebro, pasando por Internet.
Triacastela.
EPAL-CELADE (2004). Estrategia Regional para América Latina y el Caribe del Plan de
Acción Internacional de Madrid sobre el Envejecimiento. Santiago de Chile, Chile.
Recuperado de http://www.un.org/es/events/olderpersonsday/documents.shtml
Erciyes, E. (2019). A New Theoretical Framework for Multicultural Workforce Motivation in
the Context of International Organizations. SAGE Open, 9(3), 2158244019864199.
Https://doi.org/10.1177/2158244019864199
Escuela Politécnica Nacional. (2018). Escuela Politécnica Nacional. Recuperado el 12 de
Febrero de 2020, de https://www.epn.edu.ec/institucion/sintesis-historica/
Fassio, A. (2011). Políticas públicas y envejecimiento poblacional. Los profesionales de edad
avanzada en la administración pública y su continuidad laboral más allá de la edad
jubilatoria. Instituto de Investigaciones en Administración, Contabilidad y Métodos
Cuantitativos para la Gestión. Centro de Investigaciones en Administración Pública,
Documento de Trabajo, 3 (2:163-189). Buenos Aires, Argentina: Facultad de Ciencias
Económicas-UBA.
http://www.econ.uba.ar/www/institutos/admin/ciap/publicaciones/documentos/Invest
igaciones%20en%20
Fassio, A. y Arias, Ch. (2013). Variables relevantes relacionadas con la continuidad del trabajo
más allá de la edad jubilatoria en Revista de Investigación Interdisciplinaria en Métodos
Experimentales, 2, 31-44. Buenos Aires, Argentina: Facultad de Ciencias Económicas,
UBA. http://home.econ.uba.ar/economicas/?q=content/iadcom-publicaciones
Fernández, L., & Gutierrez, M. (2013). Bienestar Social, Económico y Ambiental para las
presentes y futuras generaciones. Información Tecnológica, 121-130. Recuperado el
29 de Septiembre de 2019, de https://scielo.conicyt.cl/pdf/infotec/v24n2/art13.pdf
Fougère, M., Mérette, M. y Zhu, G. (2006). Population Ageing in Canada and Labour Mark et
Challenges [Electronic Version]. Human Resources and Social Development Canada.
http://www.naalc.org/english/ageinglabourmarketcanada.pdf
Fujimoto, Y., Azmat, F., & Härtel, C. E. J. (2013). Gender perceptions of work-life balance:
Management implications for full-time employees in Australia. Australian Journal of
Management, 38(1), 147-170. https://doi.org/10.1177/0312896212449828
Gaba, M. R. (2010). Las organizaciones generizadas. La perspectiva de género en acción en el
mundo de las organizaciones. II Congreso Internacional de Investigación y Práctica
Profesional en Psicología XVII Jornadas de Investigación Sexto Encuentro de
 Investigadores en Psicología del MERCOSUR. Facultad de Psicología - Universidad
de Buenos Aires.
Galarza, E. (2018). La ciencia ya sabe cómo será el rostro humano del futuro. Viva.
https://www.clarin.com/viva/ciencia-sabe-rostro-humano-
futuro_0_SyQSyl1Om.html
Gallopín, G. (Mayo de 2003). Sostenibilidad y Desarrollo Sostenible. CEPAL, 1-47.
Recuperado el 28 de Septiembre de 2019, de
https://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5763/S033120_es.pdf?sequence
=1&isAllowed=y
García Johnson, C. P., & Otto, K. (2019). Better Together: A Model for Women and LGBTQ
Equality in the Workplace. Frontiers in Psychology, 10, 272.
https://doi.org/10.3389/fpsyg.2019.00272
Gendell, M. (2008). Older workers: Increasing their labor force participation and hours of work.
Monthly Labour. Review, 131, 41-54. Recuperado de
http://www.bls.gov/opub/mlr/2008/01/art3full.pdf
Gera, S. (2013). Virtual teams versus face to face teams: A review of literature. IOSR Journal
of Business and Management, 11(2), 1-4. http://www.iosrjournals.org/iosr-
jbm/papers/Vol11-issue2/A01120104.pdf
Glaser, B., & Strauss, A. (1967). The discovery of grounded theory: strategies for qualitative
research. New York, United States: Aldine Publishing Company. Recuperado el 25
de Diciembre de 2019, de http://www.sxf.uevora.pt/wp-
content/uploads/2013/03/Glaser_1967.pdf
Golden, T.D., & Fromen, A. (2011). Does it matter where your manager works? Comparing
managerial work mode (traditional, telework, virtual) across subordinate work
experiences and outcomes. Human Relations, 64(11), 1451–1475.
Góngora, N. (2020, septiembre 22). Modelo multidimensional para el análisis de las
organizaciones [webinar]. Ciclo de conferencias INAP. Buenos Aires, Argentina.
https://www.youtube.com/watch?v=AAedQEi1tFU&ab_channel=INAP
Guedes-Gondim, S., Puente-Palacio, K. y Borges-Andrade, J. (2011). Desempeño y
Aprendizaje en Equipos Virtuales de Trabajo: Comparando Brasileños y Argentinos.
Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 27(1), 31-41.
Gündemir, S., & Galinsky, A. D. (2018). Multicolored Blindfolds: How Organizational
Multiculturalism Can Conceal Racial Discrimination and Delegitimize Racial
 Discrimination Claims. Social Psychological and Personality Science, 9(7), 825-834.
https://doi.org/10.1177/1948550617726830
Hambley L., O’Neill T., & Kline T. (2007). Virtual team leadership: The effects of leadership
style and communication medium on team interaction styles and outcomes.
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 103(1), 1-20.
Heredia, E. B. (2004). Diversidad de género, igualdad de oportunidades y entornos laborales.
CIRIEC-España, Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, 50, 37-53.
Humphrey, A., Costigan, P., Pickering, K., Stratford, N., Barnes, M. y Britain, G. (2003).
Factors affecting the labour market participation of older workers. Leeds: Corporate
Document Services
Icart, I. B., & Velasco, C. S. (2018). Gender system and organizations. Revista Internacional
de Organizaciones, 20, 11-37.
Institute of Gerontology, University of Heidelberg (2014). http://www.gero.uni-heidelberg.de/
Jayawarna, D., Woodhams, C., & Jones, O. (2012). Gender and Alternative Start-Up Business
Funding. Competition & Change, 16(4), 303-322.
https://doi.org/10.1179/1024529412Z.00000000019
Jiménez-Herrero, L. (1999). Cambio Global, Desarrollo Sostenible y Coevolución. (C. U.
UPC, Ed.) Madrid, España. Recuperado el 26 de Septiembre de 2019, de
https://upcommons.upc.edu/handle/2099/1412
Johnsen, G. J., & McMahon, R. G. P. (2005). Owner-manager Gender, Financial Performance
and Business Growth amongst SMEs from Australia’s Business Longitudinal Survey.
International Small Business Journal, 23(2), 115-142.
https://doi.org/10.1177/0266242605050509
Johnson, S. J., Machowski, S., Holdsworth, L., Kern, M., Zapf, D., Johnson, S. J., Machowski,
S., Holdsworth, L., Kern, M., & Zapf, D. (2017). Edad, estrategias de regulación
emocional, burnout e implicación laboral en el sector servicios: Ventajas en los
trabajadores mayores. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones,
33(3), 205-216. https://doi.org/10.1016/j.rpto.2017.09.001
Kamp, A., & Hagedorn-Rasmussen, P. (2004). Diversity Management in a Danish Context:
Towards a Multicultural or Segregated Working Life? Economic and Industrial
Democracy, 25(4), 525-554. https://doi.org/10.1177/0143831X04047158
Kessler, G. (2014). La desigualdad y sus interrogantes. Controversias sobre la desigualdad.
Argentina 2003-2013. FCE.
Kimble, C. (2011). Building effective virtual teams: How to overcome the problems of trust
and identity in virtual teams. Global Business and Organizational Excellence, 30(2),
6-15.
King, S., & Bryant, F. (2017). The Workplace Intergenerational Climate Scale (WICS): A self‐
report instrument measuring ageism in the workplace. Journal of Organizational
Behavior, 124-151. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/job.2118
Krishna, A., & Orhun, A. Y. (2020). Gender (Still) Matters in Business School. Journal of
Marketing Research, 0(0), 0022243720972368.
https://doi.org/10.1177/0022243720972368
Kunze, F., Boehm, S., & Bruch, H. (2009). Age diversity, age discrimination, and performance
consequences -- a cross organizational study. Academy of Management Proceedings,
2009(1), 1-6. https://doi.org/10.5465/ambpp.2009.44249873
Lagacé, M., Van de Beeck, L., & Firzly, N. (2019). Building on Intergenerational Climate to
Counter Ageism in the Workplace? A Cross-Organizational Study. Journal of
Intergenerational Relationships, 17(2), 201-219.
https://doi.org/10.1080/15350770.2018.1535346
Laybourn, W. M., Goss, D. R., & Hughey, M. W. (2017). “You’re Either One of Us or You’re
Not”: Racial Hierarchy and Non-Black Members of Black Greek-Letter
Organizations. Sociology of Race and Ethnicity, 3(4), 552-565.
https://doi.org/10.1177/2332649216680102
Levin D. Z. & Kurtzberg T. R. (2020) Sustaining Employee Networks in the Virtual
Workplace. MIT Sloan Management Review , 61(4). R
https://sloanreview.mit.edu/article/sustaining-employee-networks-in-the-virtual-
workplace/?og=Summer+2020+Issue+Tiled
Lewis, R. A. (2012). Telework: The experiences of teleworkers, their non-teleworking
colleagues and their line managers at the Conseil General du Finistere [DBA
Thesis, University of Gloucestershire] Research Repository.
http://eprints.glos.ac.uk/id/eprint/633
Lim, S., Cortina, L. M., & Magley, V. J. (2008). Personal and Workgroup Incivility: Impact on
Work and Health Outcomes. Journal of Applied Psychology, 93(1), 95-107.
https://doi.org/10.1037/0021-9010.93.1.95
López, I., Arriaga, A., & Pardo, M. (2018). La dimensión social del concepto de desarrollo
sostenible: ¿La eterna olvidada? (F. E. Sociología, Ed.) Revista Española de
Sociología, 25-41. doi::10.22325/fes/res.2018.2
Macdonald, J. L., & Levy, S. R. (2016). Ageism in the Workplace: The Role of Psychosocial
Factors in Predicting Job Satisfaction, Commitment, and Engagement: Ageism in the
Workplace. Journal of Social Issues, 72(1), 169-190.
https://doi.org/10.1111/josi.12161
Malinen, S., & Johnston, L. (2013). Workplace Ageism: Discovering Hidden Bias.
Experimental Aging Research, 39(4), 445-465.
https://doi.org/10.1080/0361073X.2013.808111
Martínez, J. (2004). Comportamiento proambiental. Una aproximación al estado del
desarrollo sustentable con énfasis en el comportamiento persona-ambiente. Revista
Theomai(99). Recuperado el 26 de Septiembre de 2019, de
https://www.redalyc.org/pdf/124/12499303.pdf
Millán León, B. (2010). Factores asociados a la participación laboral de los adultos mayores
mexiquenses. Papeles de Población, 16(64), 93-121. Recuperado de
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=11213747005
Mills, C. W. (1974) [1959]. I. La promesa. La imaginación sociológica (pp. 23-43).Fondo de
Cultura Económica.
Mimbrero Mallado, C., Pallarès Parejo, S., & Cantera Espinosa, L. M. (2017). Competences of
gender equality: Training for equality between women and men in organizations.
Athenea Digital. Revista de pensamiento e investigación social, 17(2), 265.
https://doi.org/10.5565/rev/athenea.1609
Morita, P. P., & Burns, C. M. (2013). Designing for Interpersonal Trust – The Power of Trust
Tokens. Proceedings of the Human Factors and Ergonomics Society Annual Meeting,
57(1), 339–343. https://doi.org/10.1177/1541931213571074
Naciones Unidas. (15 de Octubre de 2015). Naciones Unidas. Recuperado el 18 de Diciembre
de 2019, de https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/education/
Naciones Unidas. (4 de Agosto de 1987). Naciones unidas. Recuperado el 15 de Mayo de
2019, de https://undocs.org/es/A/42/427
Neffa, J. C. (2014, Junio 9). El trabajo humano, como dimensión de la actividad física. CEIL-
CONICET. http://www.ceil-conicet.gov.ar/2014/06/el-trabajo-humano-como-
dimension-de-la-actividad-fisica/
Neffa, J. C. (2015). Los riesgos psicosociales en el trabajo: contribución a su estudio. Centro
de Estudios e Investigaciones Laborales CONICET; y otros. http://www.ceil-
conicet.gov.ar/wp-content/uploads/2015/11/Neffa-Riesgos-psicosociales-trabajo.pdf
Nelson, T. D. (2016). The Age of Ageism. Journal of Social Issues, 72(1), 191-198.
https://doi.org/10.1111/josi.12162
O’Neill, T., Hambley, L., Greidanus, N., MacDonnell, R., & Kline, T. (2009). Predicting
teleworker success: an exploration of personality, motivational, situational, and job
characteristics. New Technology, Work and Employment, 24(2), 144-162.
Ortale, M.S. (2015). Algunas cuestiones de género. Trabajo, pobreza y políticas sociales. En A.
Eguía, M. S. Ortale y J. Piovani (compiladores) Género, trabajo y políticas sociales:
estudios de caso en el gran La Plata (pp.17-52) CLACSO.
https://www.researchgate.net/profile/Matias_Iucci/publication/317825896_Las_relac
iones_de_genero_y_el_dificil_desarrollo_de_proyectos_productivos_dentro_de_un_
programa_social/links/594d05e8a6fdccb19e6c586a/Las-relaciones-de-genero-y-el-
dificil-desarrollo-de-proyectos-productivos-dentro-de-un-programa-social.pdf
Parker-Pope, T. (2020, junio 4) Cómo abrazarse durante una pandemia. New York Times.
https://www.nytimes.com/es/2020/06/04/espanol/estilos-de-vida/abrazos-
coronavirus-mascarilla.html
Pierri, N. (2005). Biblioteca Virtual Pro. (U. S. Tomás, Ed.) Recuperado el 8 de Marzo de
2020, de
http://visitas.reduaz.mx/coleccion_desarrollo_migracion/sustentabilidad/Sustentabili
dad5.pdf
Pikielny, A. (2020, mayo 2) Rita Segato. "Es un equívoco pensar que la distancia física no es
una distancia social". La Nación. https://www.lanacion.com.ar/opinion/biografiarita-
segato-es-un-equivoco-pensar-que-la-distancia-fisica-no-es-una-distancia-social-
nid2360208/
Plessis, Y. du. (2012). Exploring teamwork paradoxes challenging 21st-century cross-cultural
conflict management in a multicultural organizational context. International Journal
of Cross Cultural Management, 12(1), 49-71.
https://doi.org/10.1177/1470595811413108
Prestifilippo, A. (2016). Libertad, igualdad, sociabilidad. Tensiones ético-políticas en la
sociología de Georg Simmel. En E. Vernik y H. Borisonik. (Ed.), Georg Simmel, un
siglo después: Actualidad y perspectiva (pp. 315-322). Universidad de Buenos Aires.
Instituto de Investigaciones Gino Germani.
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. (Mayo de 2015). PNUD. Recuperado el
8 de Marzo de 2020, de undp.org:
https://www.undp.org/content/dam/jposc/docs/Recruitment-documents/UNDP-
 JPOSC-UNDP_for_Beginners_Sp.pdf
Ramírez, L. M., & Del Río, L. (2008). Gestión estratégica de la diversidad cultural en las
organizaciones. Ciencias Sociales Online, V( 1), 53-70.
Reuters. (2011). Reino Unido elimina la jubilación obligatoria a los 65 años. Recuperado de
http://es.reuters.com/article/topNews/idESMAE70C10820110113?pageNumber=2&
virtualBrandChannel=0
Reynoso, M. (2020, abril 30) 7 consejos para disminuir la “fatiga de la empatía” por las
videollamadas en cuarentena. Clarín. https://www.clarin.com/buena-vida/7-
consejos-disminuir-fatiga-empatia-videollamadas-cuarentena_0_sP-Bp-kvr.html
Ríos González, N., Mandiola Cotroneo, M., & Varas Alvarado, A. (2017). Haciendo género,
haciendo academia: Un análisis feminista de la organización del trabajo académico en
Chile. Psicoperspectivas, 16(2), 114-124. https://doi.org/10.5027/psicoperspectivas-
vol16-issue2-fulltext-1041
Rodríguez, R. (2009). La cultura organizacional, un potencial activo estratégico desde la
perspectiva de la administración. Invenio, 67-92. Recuperado el 15 de Diciembre de
2019
Rubbini, N. I. (2012, Diciembre 5 al 7). Los riesgos psicosociales en el teletrabajo [ponencia].
VII Jornadas de Sociología de la UNLP. La Plata, Argentina.
http://jornadassociologia.fahce.unlp.edu.ar/vii-jornadas-
2012/actas/Rubbini.pdf/view?searchterm=None
Rubbini, N. I. (2018). Organizaciones que implementan teletrabajo: recomendaciones para
facilitar las relaciones sociales satisfactorias en el trabajo [Tesis de doctorado,
Universidad Nacional de La Plata] SEDICI.
http://sedici.unlp.edu.ar/handle/10915/75357
Rubbini, N. I. y Suarez Maestre, A. V. (2011, Agosto 3 al 5) Bases para una descripción
integral del teletrabajo [ponencia]. 10º Congreso Nacional de Estudios del
Trabajo.Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Argentina.
Sabido Ramos, O. (2016). Alcances teórico-metodológicos de la sociología relacional de
Georg Simmel. El caso reciente de la sociología de los sentidos. En E. Vernik y H.
Borisonik. (Ed.) Georg Simmel, un siglo después: Actualidad y perspectiva (pp. 149-
165). Universidad de Buenos Aires. Instituto de Investigaciones Gino Germani.
Salcedo, J. (1977). Del concepto de espacio social. Teorema: Revista internacional de
filosofía, 7(3-4), 257-276.
Saso, C. E., Errazu, D. V., Berrozpe, T. I., & Bahillo, C. G. (2017). La competencia intercultural
en las organizaciones: Una aproximación teórica. Revista Internacional de
Organizaciones = International Journal of Organizations, 19, 75-92.
https://raco.cat/index.php/RIO/article/view/331788
Schein, E. (2004). Organizational Culture and Leadership (Vol. Third Edition). San Franciso,
Estados Unidos: Wiley Imprint. Recuperado el 1 de Septiembre de 2019, de
http://www.untag-
smd.ac.id/files/Perpustakaan_Digital_2/ORGANIZATIONAL%20CULTURE%20O
rganizational%20Culture%20and%20Leadership,%203rd%20Edition.pdf
Schellenberg, G., Turcotte, M. y Ram, B. (2005). Post-retirement employment. Perspectives
Sept, 14-17. Recuperado de http://www.statcan.gc.ca/pub/75-001-x/10905/8622-
eng.pdf
Secretaría de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e Innovación. (Diciembre de 2018).
https://www.educacionsuperior.gob.ec/. Recuperado el 15 de Febrero de 2020, de
https://www.educacionsuperior.gob.ec/cuadros-estadisticos-indice-de-tabulados-
sobre-los-datos-historicos-de-educacion-superior-a-nivel-nacional-incluye-registro-
de-titulos-oferta-academica-matriculados-docentes-becas-y-cupos/
Sen, A., & Klikgsberg, B. (2008). Primero la Gente. Barcelona, España: Ediciones Deusto.
Recuperado el 20 de Agosto de 2019, de
http://www.url.edu.gt/PortalURL/Biblioteca/Contenido.aspx?o=6051&s=49
Sewell, G., & Taskin, L. (2015). Out of Sight, Out of Mind in a New World of Work?
Autonomy, Control, and Spatiotemporal Scaling in Telework. Organization Studies,
36(11), 1507–1529.
Shrivastava, S., & Prasad, V. (2020) Techniques to communicate in virtual meetings amidst
the new normal...A considerattion!!! Wutan Huatan Jisuan Jishu, 16(6), 73-92.
http://wthtjsjs.cn/gallery/9-whjj-june%20-5441.pdf
Sias, P. M., Krone, K. J., & Jablin, F. M. (2002). An ecological systems perspective on
workplace relationships. In M. L. Knapp & J. Daly. (Eds.). Handbook of
interpersonal communication (3rd ed.) (pp. 615–642). Sage.
Smircich, L. (3 de Septiembre de 1983). Concepts of culture and organizational analysis.
(Jstor, Ed.) Administrative Science Quarterly, 28(3), 339-358. Recuperado el 14 de
Diciembre de 2019
Sorokowska, A., Sorokowski, P., Hilpert, P., Cantarero, K., Frackowiak, T., Ahmadi, K., …
Pierce, J. D. (2017). Preferred Interpersonal Distances: A Global Comparison.
 Journal of Cross-Cultural Psychology, 48(4), 577–592.
https://doi.org/10.1177%2F0022022117698039
Sue, D. W. (2001). Multidimensional Facets of Cultural Competence. The Counseling
Psychologist, 29(6), 790-891.
Swift, H., Abrams, D., & Cuthbert, L. (2017). Old and unemployable? How age-based
stereotypes affect willingness to hire job candidates. Innovation in Aging, 1(Suppl 1),
117-117. PMC. https://doi.org/10.1093/geroni/igx004.482
Taylor, S., & Bogdan, R. (2000). Introducción a los métodos cualitativos de investigación
(Tercera ed.). Buenos Aires, Argentina: Paidós. Recuperado el 29 de Diciembre de
2019, de https://asodea.files.wordpress.com/2009/09/taylor-s-j-bogdan-r-
metodologia-cualitativa.pdf
ULFS. (Junio de 2015). University Leaders for sustainable future. Recuperado el 19 de
Diciembre de 2019, de http://ulsf.org/wp-content/uploads/2015/06/Spanish_TD.pdf
UNESCO (2001) . Declaración Universal sobre la Diversidad Cultural .
http://portal.unesco.org/es/ev.php-
URL_ID=13179&URL_DO=DO_TOPIC&URL_SECTION=201.html
UNESCO. (2008). http://www.unescoetxea.org. Recuperado el 13 de Octubre de 2019, de
http://www.unescoetxea.org/ext/manual_EDS/pdf/15_consumo_castellano.pdf
UNESCO. (2013). Articulación de saberes ancestrales en las políticas públicas de ciencia,
tecnología e innovación en América Latina. Montevideo: UNESCO. Recuperado el
15 de Diciembre de 2019, de
http://www.unesco.org/new/fileadmin/MULTIMEDIA/FIELD/Montevideo/pdf/BES-
SimpIKSMexPresentUNESCO.pdf
Universidad Central del Ecuador. (Abril de 2018). Universidad Central del Ecuador.
Recuperado el 12 de Febrero de 2020, de http://aka-
cdn.uce.edu.ec/ares/tmp/NORMATIVA%20UCE/plan%20estrategico%20desarrollo
%20institucional%20PEDI%202017-2021%20final.pdf
Universidad de las Fuerzas Armadas - ESPE. (Diciembre de 2018). Universidad de las
Fuerzas Armadas - ESPE. Recuperado el 12 de Febrero de 2020, de
http://transparencia.espe.edu.ec/wp-
content/uploads/2019/04/InformeRendicionCuentas2018_ESPE.pdf
Vallerand, R. J. D. (1993). Les fondements de la psychologie sociale. G. Morin.
Vega, L. (2013). Dimensión Ambiental, desarrollo sostenible y sostenibilidad ambiental del
desarrollo. Eleventh LACCEI Latin American and Caribbean Conference for
 Engineering and Technology (LACCEI’2013), 10. Recuperado el 18 de Septiembre
de 2019, de http://www.laccei.org/LACCEI2013-Cancun/RefereedPapers/RP256.pdf
Vendramin, P. et Valenduc, G. (2016). Le travail virtuel. Nouvelles formes de travail et
d’emploidans l’économie digitale. Étude réalisée pour la Confédération des
Syndicats Chrétiens par la Fondation Travail-Université. http://ftu-
namur.org/fichiers/CSC_Travail_virtuel.pdf
Viteri, M. (2020). Dimensiones Pro-sostenibilidad en la cultura organizacional de las
Universidades Públicas de Pichincha - Ecuador. La Plata: Universidad Nacional de la
Plata - Argentina.
Wagstaff, M. F., Hadjimarcou, J., & Chanoi, C. (2020). Gender Equality in International
Business Education. Journal of Management Education, 44(5), 605-621.
https://doi.org/10.1177/1052562920937031
Yasmeen, A., Ahmad, M., Raziq, M. M., & Khan, M. L. (2020). Structural empowerment,
cultural diversity, and interpersonal conflict: Evidence from international NGOs in
Pakistan. International Journal of Cross Cultural Management, 20 (2), 125-139.
https://doi.org/10.1177/1470595820904391