TALLER:

Manual de Reclutamiento y Selección Estudio de caso

“SITECOM S.A.S”

Presentado por:

YUDIS CANABAL MORENO

Regional Bolívar
ANGELA GARZÓN LAGUNA
Regional Huila
ELOISA PEÑA GARCÍA
Regional Bolívar
MIREYA CASTILLO PICO
Regional Meta
MARIO MOSQUERA QUINTO
Regional Guaina

Cartagena (Bolívar), junio de 2022

 TABLA DE CONTENIDO

1. Introducción
2. Justificación
3. Objetivos
4. Marco Normativo
5. Diagnóstico
6. Requisición de Personal
7. Perfil del puesto
8. Fuentes y Medios de Reclutamiento
9. Lista de chequeo hoja de vida
10. Notificación escrita candidatos que continúan en el proceso y los que no
continúan
11. Anuncios
12. Diseño de baterías de técnicas e instrumentos de selección
12.1 Pruebas de Selección
12.2 Entrevista
13. Formato de referencia
14. Formato de visita domiciliaria
15. Informe Final
16. Conclusiones
 1. Introducción

Los procesos de selección han cambiado con el tiempo. Se requiere hacer un análisis profundo
desde un punto de vista objetivo y desde un manejo de competencias del aspirante. Es por esto,
que se requiere un proceso de selección que incluya tanto las condiciones que genera el perfil en el
puesto de trabajo sino también un candidato calificado e idóneo para el manejo de este.

El presente informe expone el desarrollo del taller sobre el reclutamiento del Asistente de
Talento Humano de la empresa SITECOM S.AS. Inicialmente se realizó un diagnóstico de la situación
de la empresa, como lo solicito el socio inversionista que exige ajustes en las políticas estratégicas
de la empresa.

Por lo anterior se realizó el análisis de los cargos presentes de la organización encontrando

que el cargo a reclutar de asistente en talento humano no existía, por ello se procedió a crear el
nuevo perfil para elreclutamiento del asistente.

De igual manera, se presenta el siguiente manual donde se describe todas las etapas
correspondientes al Proceso de Selección de Personal
 2. Justificación

Teniendo en cuenta que la empresa necesita realizar ajustes en su estructura organizacional,

se procedea Presentar el plan de reclutamiento de acuerdo con las nuevas situaciones descrita a
través de la matriz DOFA, para establecer la necesidades a fortalecer de la empresa SITECON, esto
con el fin de mejorar la prestación de los servicios y productos ofertados por la empresa y así
visionar un mercado competitivo que favorezca las expectativas de los clientes según cada
necesidad.

Por lo tanto, es necesario desarrollar un Manual que establezca en forma precisa las formas
de realizar un proceso de selección a nivel interno y luego externo, teniendo como propósito el
cumplimiento de las metas de la División de Talento Humano, así como los objetivos institucionales
de la empresa que conlleven a un mejoramiento de los procesos organizacionales
 3. OBJETIVOS

Objetivo General:

Elaborar el Manual de Reclutamiento y Selección para el cargo de Asistente del Talento Humano
de la empresa “SITECOM S.A.S.

Objetivos Específicos

o Realizar el diagnóstico de la situación actual de la empresa

o Ajustar el plan estratégico de la organización de acuerdo con las necesidades establecidos
por laalta dirección.
o Presentar el manual de reclutamiento y selección de acuerdo con las nuevas situaciones
de la organización.
 4. Marco Normativo

Este manual está desarrollado teniendo en cuenta el Decreto 256 de 1994 "Por el cual se
reglamenta el decreto-ley número 1222 de junio 28 de 1993 y se dictan otras disposiciones". A partir
de este decreto se reglamenta el proceso de selección en una empresa.
5. Necesidades de la Organización a partir del Diagnóstico Organizacional (DOFA)
 6. Requisición de Personal o Solicitud

Lista de Chequeo Hoja de Vida

NOMBRE ASPIRANTE Adriana Mendoza DOCUMENTO IDENTIDAD 45245230
FECHA PRESENTACIÓN 17 de junio del 2022 CARGO A OCUPAR Asistente Talento Humano
EVALUADOR Yudis Canabal Moreno
NO
ANÁLISIS DE SOLICITUD CUMPLE OBSERVACIONES
CUMPLE
Presentación hoja de vida X
Educación tecnológica x
Curso de Excel intermedio x
Experiencia laboral mínimo un año x
Conocimientos básicos en servicio al cliente x
VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS
Referencias laborales x
Contacto jefe inmediato x
Cargo desempeñado x
Funciones x
Tiempo laborado x
ANTECEDENTES PENALES
Policía x
Procuraduría x
Contraloría x
VISITA DOMICILIARIA
Habitantes del hogar presentes x
Entorno familiar x
Orden en el hogar x
Liderazgo x
Actitud de servicio x
DOCUMENTOS EXIGIDOS POR LA EMPRESA
Fotocopia documento de identidad x
Fotos x
Fotocopias documentos de identidad familiares y x
personas a cargo
Certificado estudios superiores x
OBSERVACIONES

CONTRATAR SI X NO CONTRATAR A PARTIR DEL

TIPO DE CONTRATO Indefinido SUELDO:
CARGO Asistente Talento Humano REFERENCIAS VERIFICADAS POR Mireya Castillo
ENTREVISTADOR Angela Garzón EVALUADOR Yudis Canabal Moreno
 7. PERFIL DE PUESTO

EMPRESA: SITECOM S.A.S Mes Año

PUESTO: Asistente Talento Humano
05 2022
Departamento: Administrativo

Área: Talento Humano

Jefe Inmediato: Director Talento Humano

OBJETIVO BASICO DE LA POSICION
Realizar labores asistenciales para los diferentes procesos y/o tareas propias del área de
Talento Humano.
CARGO
Reporta al: Director de Talento Humano N° de puestos a cargo: 1
Enumere las principales funciones (mínimo tres)

Ejecutar las actividades asignadas, en concordancia con las leyes, políticas, normas y reglamentos,
que rigen su área, por lo que deberá mantenerse permanentemente actualizado.

Recibir, registrar en el sistema y dar seguimiento a los movimientos de personal, de acuerdo con
la solicitud de trámite aprobada y la acción de personal, para aspectos tales como nombramientos,
ascensos, sustituciones, recargos, reconocimientos de antigüedad, incentivos, dedicación
exclusiva, disponibilidad, escalafón profesional y otros.
Realizar informes y reportes estadísticos, relacionados con las actividades propias del área.

Obtener y procesar toda la información de los empleados de la empresa: cargas de familia,

actualización de datos personales, etc.

Interviene en la recopilación de candidatos para la selección de personal, recibe los CV y los

clasifica, agenda las entrevistas, orienta a las nuevas incorporaciones
Registro de personal ante los organismos de la seguridad social.
REQUISITOS GENERALES
EXPERIENCIA PROFESIONAL FORMACIÓN ACADEMICA (indispensable)
(Marca con X) (Marcar con X)
Más de 10 años Bachiller
Más de 5 años Técnico
Entre 1 y 5 años X Tecnólogo X
CONOCIMIENTOS ADICIONALES: Especialización
Pc/Office. Nivel: Intermedio (Word, Excel,
Power Point) Maestría
OTROS CONOCIMIENTOS (Indicar si son indispensables o deseables)1:
Deseable: Normatividad laboral
IDIOMAS: indicar el nivel de conocimientos que se requiere (Básico/Intermedio/Avanzado)
Idioma Lee Escribe Habla
Inglés N.A N.A N.A
Otro (especificar):
REQUISITOS ESPECÍFICOS
(Indicar si son indispensables o deseables)
INDICAR CARRERA O FORMACIÓN REQUERIDA: Tecnólogo en gestión del talento humano, tecnólogo en
gestión administrativa, o 6 semestres de administración de empresas o carreras afines.

INDICAR ALGÚN CURSO DE ESPECIALIZACIÓN O MAESTRÍA REQUERIDA: No aplica

EDAD o RANGO DE EDAD: No aplica OTROS REQUISITOS (especificar): Disponibilidad de tiempo.
CONDICIONES
BENEFICIOS EXTRALEGALES: NO
HORARIO DE TRABAJO: 8 :00 am. A 12:00 m y 14:00 pm a 18:00pm.
DÍAS DE LA SEMANA: lunes a sábados (sábado hasta las 12:00 m)
LUGAR DE TRABAJO: Sede Principal
RESPONSABILIDAD
(indicar en el cuadro adjunto con una X en función a los niveles jerárquicos)
Colaborar Informar Reportar Supervisar
Superiores X X X
Pares X X
Colaboradores X X
Clientes
Otros
COMPETENCIAS REQUERIDAS
Indicar con una X para marcar el grado A – B – C requerido para la competencia mencionada. Si desea agregar otras competencias
que usted considere claves, puede hacerlo o simplementecambie una por otra.

GRADOS
COMPETENCIASGENERICAS
A B C D E
Orientación al Servicio X
Trabajo en equipo X
Comunicación asertiva X
Diligencia X
Eficiencia X
Empatía Iniciativa X
Orientación a resultados X
GRADOS
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
A B C D E
Organización del trabajo X

Operación de los subsistemas de X

Recursos Humanos
Elaboración de informes técnicos de X
Recursos Humanos
Conocimiento en Seguridad social X
A: Alto B: Bueno C: Mínimo requerido D: Insatisfactorio E: No desarrollada
 8. Fuentes y Medios de Reclutamiento

De acuerdo con las características del cargo y las condiciones de la organización

Las Fuentes de Reclutamiento establecidas serán: Reclutamiento Mixto

RECLUTAMIENTO INTERNO:

Se tendrá en cuenta los canales de comunicación internos de la organización para divulgar

la vacante a todos los empleados de la organización y así incentivar la participación de los empleados
que cumplanel perfil según la vacante del cargo. Se realizará a través de los siguientes medios:

 Correo electrónico de los empleados.

 La intranet de la empresa.
 Publicación de avisos al interior de la organización.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO EXTERNO

El propósito es buscar el personal idóneo para ocupar la vacante no es tarea fácil. Además
de conseguir atraer candidatos interesados en trabajar en la empresa, hay que considerar una serie
de factores para saber si los aspirantes encajan en el perfil de la organización.

A través de loa siguientes fuente:

 Facebook
 CompuTrabajo
 Agencia Pública de Empleo
 9. Lista de chequeo de Hoja de Vida

Lista de Chequeo Para Hoja de Vida

NOMBRE ASPIRANTE Adriana Mendoza DOCUMENTO IDENTIDAD 45245230
Asistente Talento
FECHA PRESENTACIÓN 17 de junio del 2022 CARGO A OCUPAR Humano
EVALUADOR Yudis Canabal Moreno
NO
ANÁLISIS DE SOLICITUD CUMPLE OBSERVACIONES
CUMPLE
Presentación hoja de vida X
Educación tecnológica x
Curso de Excel intermedio x
Experiencia laboral mínimo un año x
Conocimientos básicos en servicio al cliente x
VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS
Referencias laborales x
Contacto jefe inmediato x
Cargo desempeñado x
Funciones x
Tiempo laborado x
ANTECEDENTES PENALES
Policía x
Procuraduría x
Contraloría x
VISITA DOMICILIARIA
Habitantes del hogar presentes x
Entorno familiar x
Orden en el hogar x
Liderazgo x
Actitud de servicio x
DOCUMENTOS EXIGIDOS POR LA
EMPRESA
Fotocopia documento de identidad x
Fotos x
Fotocopias documentos de identidad x
familiares y
personas a cargo
Certificado estudios superiores x
CONTRATAR SI X NO CONTRATAR A PARTIR DEL
TIPO DE CONTRATO Indefinido SUELDO:
CARGO Asistente Talento Humano REFERENCIAS VERIFICADAS POR Mireya Castillo
ENTREVISTADOR Angela Garzón EVALUADOR Yudis Canabal Moreno
OBSERVACIONES
10. Notificación escrita candidatos que continúan en el proceso y los que no
continúan.

Carta para rechazar a un candidato

Carta de aceptación de candidato
11. Anuncios
 12. Diseño de Baterías de Técnicas e Instrumentos de Selección

12.1 Pruebas de Selección

Planeación de las pruebas de selección por competencias

La selección por competencias es un proceso avanzado con un objetivo: encontrar personal

para un puesto clave en función de unas habilidades profesionales concretas - habilidad se define
como la capacidad que tiene una persona para desempeñar exitosamente una tarea o actividad
determinada - las habilidades o competencias laborales, pueden definirse como el conjunto de
conocimientos, competencias y actitudes necesarios para desempeñar correctamente una
determinada actividad laboral-.

El perfil profesional se beneficia de distintas habilidades. Así, todo proceso de selección

deberá buscar las habilidades laborales más adecuadas para el desempeño específico del puesto de
trabajo ofertado.

Cargo: Asistente Talento Humano

Competencias Organizacionales:
1. Orientación al servicio: Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y
satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto
del cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de sus clientes y
todos aquellos que cooperen en la relación empresa cliente, corno los proveedores y el personal de
la organización.

Comportamientos habituales frente a los clientes (internos o externos): 100%

 El cuidado del cliente forma parte siempre de su estrategia de empresa
 Indaga y se informa sobre necesidades actuales y potenciales de clientes internos, externos y
proveedores.
 Incluye en la relación con el cliente el conocimiento y preocupación de éste por sus propios
clientes.

2.Trabajo en equipo: Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de
un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente.

Para que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que el
ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en su definición más
amplia, es un grupo de personas que trabaja en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la
persona es un número uno de área o empresa, la competencia “trabajo en equipo” no significa que
sus subordinados serán pares, sino que operarán como equipo en su área/grupo.

Comportamientos habituales vinculados con el equipo de trabajo): 100%

 Alienta y fomenta el espíritu de equipo en toda la organización

 Apoya el desempeño de otras áreas de la compañía y fomenta el intercambio de información
y experiencias.
 Idea e implementa modalidades alternativas de trabajo en equipo a fin de añadir valor a los
resultados grupales obtenidos.

3.Comunicación asertiva: Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas

en forma efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cuándo y a quién preguntar para
llevar adelante un propósito. Es la capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Comprender la
dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones. Incluye la capacidad de comunicar por escrito
con concisión y claridad.

Comportamientos cotidianos orientados a escuchar y expresar ideas efectivamente.

 Comparte información relevante con sus colaboradores y con otras áreas de La organización.
 Prepara sus instrucciones antes de transmitirlas.
 Verifica que los demás comprendan lo que quiso significar.

4.Iniciativa: Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que hacer
en el futuro. Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas, no sólo de palabras. Los niveles
de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas
oportunidades o soluciones de los problemas

Comportamientos habituales respecto al futuro y a la búsqueda de soluciones y nuevas

oportunidades.): 100%
 Posee una visión de largo plazo, que le permite anticiparse a las situaciones, y prever
alternativas de acción.
 Actúa preventivamente, para crear oportunidades o evitar problemas potenciales, no
evidentes para los demás.
 Da el ejemplo con su actitud, y es el referente para todos en términos de tomar iniciativas
para la mejora y la eficiencia

5.Orientación a resultados: Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando
se deben tomar decisiones importantes necesarias para superar a los competidores, responder las
necesidades del cliente o mejorar la organización. Es la capacidad de administrar los procesos
establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados.
Comportamientos superadores frente a situaciones habituales o Inesperadas
 Planifica la actividad previendo incrementar la competitividad de la organización, y la
satisfacción de los clientes.
 Actúa con velocidad y sentido de urgencia, ante situaciones que requieren anticiparse a los
competidores, o responder a las necesidades de los clientes.
 Se ocupa personalmente de que la empresa reconozca los resultados obtenidos, tanto desde
el punto de vista de la carrera como de la compensación.

Competencias Específicas
1.Capacidad de planeación y Organización del trabajo: Es la capacidad de determinar eficazmente
las metas y prioridades de su tarea área/ provecto estipulando la acción, los plazos y los recursos
requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y verificación de la
información.

Comportamientos orientados a organizar y planificar el trabajo para lograrlos objetivos propuestos

en tiempo y forma.
 Organiza el trabajo del área de manera efectiva, utilizando el tiempo de la mejor forma
posible.
 Tiene claridad en las metas de su área y de su cargo y actúa en consecuencia.
 Fija apropiadamente objetivos a largo plazo relevantes para la organización, teniendo en
cuenta que éstos sean medibles y realistas.
 Documenta lo pactado sobre metas y objetivos en matrices o tablas que le permiten realizar
un seguimiento riguroso al cumplimiento de estos en tiempo y forma.
 Establece mecanismos de control para vigilar los avances y toma medidas correctivas o
preventivas
 Utiliza correctamente herramientas e instrumentos de planificación, como cronogramas,
archivos, gráficas, para organizar el trabajo y hacer seguimiento.

2.Operación de los Subsistemas de RH:

Es la capacidad para analizar y evaluar el desempeño actual y potencial de los colaboradores y definir
e implementar acciones de desarrollo para las personas y equipos en el marco de las estrategias de
la organización, adoptando un rol de facilitador y guía del área de TH.

Comportamientos cotidianos ante el desarrollo del potencial del equipo.

 Adopta y desarrolla nuevos perfiles entre sus colaboradores, con capacidades para afrontar
futuros cambios en el contexto organizacional y así ofrecer una respuesta rápida y eficiente
ante los distintos escenarios previstos.
 Colabora con notable destreza en la incorporación de nuevos colaboradores tanto de su área
como de áreas conectadas, haciendo una correcta evaluación de necesidades actuales y
venideras.
  Prepara un plan de desarrollo con el colaborador a partir de explorar sus áreas de interés,
para desarrollar tanto sus habilidades actuales como para acompañarlo en su crecimiento
futuro.
 Idea, propone y lidera acciones de capacitación y desarrollo, preocupándose por conseguir los
recursos requeridos
 Se anticipa a posibles obstáculos que pueden presentarse en el avance hacia los objetivos.

Elección De Pruebas Para Evaluar Las Competencias

Competencias Organizacionales:

1. Prueba de Personalidad: El test de Wartegg es una

prueba sicológica proyectiva que permite conocer
algunos aspectos de la personalidad del candidato,
así como su posición frente al mundo, las
relaciones interpersonales, estados de ánimo y
preferencias. Este examen se encuentra a bajo
costo y es aplicado muchas veces para cargos
operativos El test de Wartegg consiste en una
prueba de dibujo dividida en 8 cuadrantes
diseñados sobre un fondo blanco. Este facilita una
mayor focalización en el elemento, mientras que el cuadro permitirá conocer mediante el
dibujo del candidato diferentes áreas psicológicas.

2. Taller de habilidades de Trabajo en Equipo: Objetivo común (misión-visión), comunicación

e Iniciativa, procesos eficaces, relaciones sólidas y liderazgo.
3. Prueba Batería de Pruebas de Admisión-BPA: Esta batería se destina a la selección de
candidatos a puestos de trabajo preferentemente de tipo administrativo. Se presenta en dos
niveles. El Nivel 1 está formado por pruebas de conocimiento y comprensión de palabras,
rapidez perceptiva, capacidad de clasificación, conocimientos aritméticos y rapidez de cálculo.
El Nivel 2 está formado por pruebas de atención, resistencia a la monotonía, método y orden.
ANALISIS DE RESULTADOS:
Después de aplicadas las pruebas a los aspirantes los valores obtenidos son los siguientes:

RESULTADOS QUARTEGG TRABAJO EN

BPA
Campos EQUIPO
Puntuación OBSERVACIONES
ASPIRANTES consistentes: Aspectos a
Total Niveles
resaltar
1-Objetivo
1-Autocencepto
Común
2-Afectividad
2-Liderazgo 1-18
3-Tipo de Resultados
3-Procesos 2-30
ADRIANA raciocinio Excelentes, muy
eficaces 3-28
MENDOZA 4-Manejo de consistente para
4-Relaciones 4-22
ARIAS energía vital o el cargo a
solidas Puntuación
impulsos. proveer.
5-Comunicación Total: 98/110
5- Campo laboral

1-Objetivo
Común
1-Autocencepto 2-Funciones 1-15
2-Tipo de apropiadas 2-20
JHON PEREZ raciocinio 3-Procesos 3-20 Resultados
CHOLE 3-Madurez sexual eficaces 4-20 Aceptables
4-Campo laboral 4-Relaciones Puntuación
solidas Total: 80/110
 1- Autocencepto
2- Tipo de 1-Liderazgo 1-20
raciocinio 2-Funciones 2-22
MARIA 3- Manejo de los apropiadas 3-20 Resultados
MUÑOZ VEGA contenidos 3-Procesos 4-25 Buenos
inconscientes eficaces Puntuación
4. Campo laboral Total: 87/110

Según el análisis de los resultados la aspirante que obtuvo mayor puntuación en las pruebas fue:
Adriana Mendoza Arias
12.2 Entrevista por Competencias

Adaptabilidad a los cambios del entorno:

Conducta deseada:Detecta y aprovecha las oportunidades del entorno logrando Nivel
Evidenciado
beneficios para la organización.

Descríbame una situación en la que haya identificado oportunidades de A

negocio que posteriormente se tradujeron en importantes fuentes de B
ingresos para la organización, o bien en un mejor posicionamiento de éstaen C
el mercado.
D
A
¿Qué acciones emprendió para aprovechar las oportunidades existentes? B
(Alles, 2009)
C
D
Compromiso: Conducta deseada: Es un referente en la organizacióny en la
comunidad en la que se desenvuelve por su disciplina personal y alta Nivel
productividad. Evidenciado

A
Cuénteme si alguna vez tuvo que defender objetivos de la organización frente a B
subordinados u otras personas que no los compartían. ¿Qué pasó? ¿Cómo lo
C
hizo? ¿Cómo se sintió? (Alles,2009)
D
 Perseverancia en la consecución de objetivos: Conducta deseada:
Promueve la perseverancia como un valor organizacional y personal,
propone programas para toda la organización, ofrece su entrenamiento
Nivel Evidenciado
experto y brinda retroalimentación a sus colaboradoresdirectos/ Es un
referente en la organización y en el mercado por su perseverancia en la
consecución de objetivos.
A
Si usted sospecha que un cliente interno o externo (u otra persona que a usted le B
interesa por algún motivo) no quiere atenderlo por teléfono, ¿qué hace? C
D
A
¿Alguna vez le rechazaron una propuesta que usted había pensado? ¿Qué hizo al
B
respecto? (Alles, 2009)
C
D
Respeto: Conducta deseada: Diseña estrategias para fomentaren
todo el ámbito de la organización el trato digno, franco y tolerante/Es Nivel
considerado un referente en la organización y en el mercado por la Evidenciado
congruencia constante entre sus palabras y sus actos”.
Como indagar: Cuando en su trabajo o en cualquier otro lugar debe A
relacionarse con personas diferentes a usted, ya sea por raza, costumbres, B
edad, nivel educacional, sexo, inclinación sexual o cualquier otro aspecto,
C
¿cuál es su comportamiento? Le ruego queme brinde varios ejemplos
D

Cuando se siente agredido o inseguro por alguna razón, ¿cuáles su reacción? A

Bríndeme un ejemplo de cada caso (cómo reaccionó cuando se sintió B
agredido, y cómo lo hizo al sentirse inseguro)”. (Alles, 2009) C
D
 13. Formato de Referencia
REFERENCIAS LABORALES

Como indica el término, una referencia laboral es una opinión de un tercero sobre tu
desempeño laboral. Es una valoración de un empleador anterior respecto a tus aptitudes, tu rol en el
equipo y cualquier otra información que pueda definir tu manera de trabajar.

La importancia de una referencia laboral radica en que es la única manera que tiene una
empresa de cerciorarse de que lo que dice el candidato es real. Por supuesto nadie puede mentir
demasiado sin que se note en el desempeño laboral posterior, no obstante, de ser posible, nunca está
de más cerciorarse de que un candidato no está exagerando sus aptitudes o directamente faltando a
la verdad. A su vez las referencias laborales constituyen un mecanismo en el que el empleador
corrobora la información aportada por el candidato al puesto de trabajo. Son una forma de contacto
con su historial. Lo cual permita ir mucho más allá de lo reflejado en el currículo, o lo expresado en la
entrevista.

LAS REFERENCIAS LABORALES SON CALIFICADAS COMO UNA HERRAMIENTA VALIOSA

Las referencias laborales constituyen una magnifica herramienta de validación de nuestro
futuro personal. Ayudan a salir de dudas, responder preguntas y en muchos casos, evitar
equivocaciones.

Hoy en día constituye una ayuda idónea al momento de contratar. No solo son utilizadas por
grandes empresas de algún rubro en específico, sino que cualquiera puede hacerlo. Hay casos en los
que compañías solicitan antecedentes penales o historiales clínicos para tener seguridad de que su
inversión será segura.
LA FORMA CORRECTA DE SOLICITAR REFERENCIAS LABORALES

Al momento de solicitar referencias laborales suelen aparece muchas dudas. Para ello
elaboramos una serie de consejos que te ayudaran a saber la forma correcta de solicitarlas.

1- El momento oportuno es cuando hay seguridad de que ese candidato puede ser adecuado
para el cargo ofertado
2- Generalmente la empresa evalúa muchos solicitantes y luego escoge un pequeño grupo
dentro de los cuales elige al capital cualificado.
3- Una vez tenga al grupo listo deberá informarles a los candidatos que es necesario solicitar
referencias laborales para que estos aportes los datos actualizados de sus contactos.
4- Si se trata de una persona que opta por su primer empleo es posible pedir referencias de
profesores.
5- Los contactos que ofrezcan los candidatos deben estar actualizados y deben ser de los
empleados anteriores más próximos.
Formato Referencias Laborales
 REFERENCIAS PERSONALES

DATOS DEL CANDIDATO

NOMBRE DEL PROSPECTO: Adriana Mendoza

TELÉFONO: 329457756
FECHA: 15/06/2022

REFERENCIAS PERSONALES

NOMBRE: Gabriel Pérez Rios

TELÉFONO: 3205563920
OCUPACION: Ingeniero Civil
AÑOS DE CONOCERLO: 10 años
¿CÓMO LO DESCRIBE? ¿CÓMO ES SU COMPORTAMIENTO?: demuestra una excelente actitud de
compañerismo, sabe trabajar en equipo. Es organizado y cumple con rigurosa puntualidad sus
tareas. Estoy seguro de que sabrá desempeñar su trabajo de igual manera en su empresa.

NOMBRE: Dicksania Gómez Vélez

TELÉFONO: 315638845
OCUPACION: Abogada
AÑOS DE CONOCERLO: 6 años
¿CÓMO LO DESCRIBIRÍA? ¿CÓMO ES SU COMPORTAMIENTO?: La considero una persona con
aptas cualidades para su trabajo de comercial. Posee don de gentes y se desenvuelve con agrado
en su labor, con iniciativa e ingenio para salvar los obstáculos.

OBSERVACIONES:
En el desempeño de dicho trabajo ha demostrado un alto nivel de iniciativa propia y dedicación,
resultando evidente su integridad de carácter, compromiso con los objetivos marcados, alto grado de
motivación y gran capacidad de trabajo en equipo.
 REFERENCIAS LABORALES

EMPRESA: SITECOM S.A.S

TELÉFONO: 310664320
NOMBRE DEL CONTACTO: YUDIS CANABAL MORENO
PUESTO: Jefe de Servicio al Cliente
RELACIÓN LABORAL: Contrato por Prestación de Servicios
TIEMPO LABORADO: 1 año
PUESTOS OCUPADOS: Asistente de Talento Humano
CAUSA DE SEPARACIÓN: Terminación de contrato
¿CÓMO DESCRIBE SU DESEMPEÑO? Cabe destacar buena puntualidad, manejo de público, con mucha
iniciativa, buen aseo personal y buen trato con el resto de los trabajadores de la empresa.

GRÁFICA DE ACTUACIÓN

Característica Inferior Bajo Promedio Alto Superior

INICIATIVA X
PUNTUALIDAD X
ASISTENCIA X
ADAPTABILIDAD X
CALIDAD DE TRABAJO X
HONRADEZ-RECTITUD X
COLABORACION X
RESPONSABILIDAD X
PROYECCION X
ACTITUD HACIA JEFE X
ACT. HACIA COMPAÑE. X
ACT. HACIA SUBORDIN. X

OBSERVACIONES: Ha desempeñado con muy buen nivel sus servicios en EMPRESA adaptándose de
forma sobresaliente a las funciones y responsabilidades del área de Servicio al Cliente, y es por ello
por lo que la consideramos una profesional altamente recomendable.
 14. Formato de Visita Domiciliaria
Visita domiciliaria como requisito para acceder a un empleo

El proceso de selección de personal tiene como propósito evaluar las capacidades, características y aptitudes de los
candidatos para desempeñar un cargo y contribuye con aumentar la seguridad y confiabilidad del personal que se
contrata.

Respondamos a la siguiente pregunta: ¿El empleador puede realizar visitas domiciliarias durante el proceso de
selección?

El proceso de selección de personal tiene como propósito evaluar las capacidades, características y aptitudes de
los candidatos para desempeñar un cargo, así como aumentar la seguridad y confiabilidad del personal que se
contrata, pues el aspirante deberá cumplir con los requisitos máscercanos al perfil solicitado por la empresa. Por tanto,
dentro de este se efectúan los subprocesos de preselección, tales como la realización de pruebas psicotécnicas, visitas
domiciliarias, entrevistas,polígrafo, etc.

Por ello, la Sentencia T-1266 de 2008 establece los criterios para la selección de personal:

“PROCESO DE SELECCION DE PERSONAL – Facultad de las entidades públicas y privadas para establecer requisitos de
ingreso, siempre que sean razonables, no impliquen discriminaciones injustificadas entre las personas y sean
proporcionales según las facultades que con ellos se buscan”.

Respecto a la visita domiciliaria, el futuro empleador podrá realizarla con el fin de observar y conocer el entorno
en el que habita el candidato y su familia, su calidad de vida, clima emocional y demás hechos que puedan verse
reflejados en el desempeño laboral. Otros aspectos importantes que surgen a partir de la visita al domicilio del candidato
son la posibilidad de detectar el nivel de riesgo que este pueda generar para la compañía, verificar la información
suministrada en su currículo al momento de postularse, conforme a las pruebas psicológicas implementadas, analizar sus
valores, capacidades, habilidades, calidad de vida, al igual que su forma de relacionarse con los miembrosde su familia
o personas cercanas, etc.

La visita domiciliaria o entrevista familiar es un instrumento de investigación y análisis del núcleo familiar de
un candidato. Consiste en la realización de una entrevista al candidato y a los miembros de su familia en la que se observan
y se indagan aspectos relacionados con la dinámica familiar, el entorno socio económico, las relaciones y roles del candidato
con su familia, el tipo de interacción, el clima emocional, la correlación entre el nivel de ingresos económicos y el estilo de
vida, los valores y costumbres del candidato y su familia, la red de apoyo familiar y social del candidato, el tipo y
condiciones de la vivienda y del sector en el que habita el candidato.
 La visita domiciliaria o entrevista familiar permite:
 Validar la información que el candidato ha aportado en el proceso de selección de personal.
 Conocer de primera mano las condiciones habitacionales, la calidad de vida y las relacionesdel candidato con su
núcleo familiar y con su entorno.
 Detectar niveles de riesgo económico para la compañía.
 Identificar necesidades que permitan implementar programas de bienestar social y laboral.

En términos generales se constata información relacionada con las siguientes áreas:

Familiar: Pretende conocer el origen y la composición familiar tanto primaria como actual, estableciendo con quienes
se formó el candidato independiente de quienes sean. En muchas ocasiones el esquema de papá, mamá y hermanos
desaparece, porque son los abuelos o tíos quienes se hicieron cargo de este, grado de escolaridad, edad, ocupación,
estado civil de cada uno de los miembros, lugar que ocupa el candidato o empleado, si ha tenido uniones e hijos anteriores,
, valores y principios inculcados, quien ha representado la figura de autoridad, introyección de la norma , si se ha
trasladado a otros lugares, porque razón se efectuaron esos cambios, que tan funcionales son las relaciones incluyendo
con la familia extensa, miembros de las uniones anteriores o personas que vivan allí (amigos cercanos), actividades de
esparcimiento que comparten, relaciones fraternales, situaciones y decisiones difíciles, percepción que tiene la familia
sobre el candidato, aspectos positivos y a mejorar, si han tenido problemas de salud importantes o enfermedades
hereditarias tanto el aspirante como familiares cercanos que en algún momento se conviertan en ausentismo
laboral.

El primer mito se traduce en una de las preguntas más frecuentes, ¿debe estar el candidato y un familiar?, la
experiencia nos dice que es indispensable la presencia de ambos. Del candidato puesto que la idea es completar la
percepción que se tuvo en las etapas previas y la compañía de un familiar, porque la información que ellos suministran es
clave, mucho mejor si hay varios miembrosque hablan entre ellos sin un orden especifico y a veces de manera tan
espontánea que no midensus palabras, lo cual se convierte en un insumo valioso para detectar problemáticas en las
cualeshay que profundizar.
El lenguaje no verbal entre los miembros es fundamental para determinar el grado de funcionalidad de la
dinámica. Por ejemplo, cuando se está frente a una familia con dificultades por lo general el ambiente es tenso, se
muestran callados y sigilosos para responder las preguntas, se contradicen o lo hacen de una manera dudosa.

Cuando uno está evaluando a alguien que va para el área de seguridad es común escuchar comoanteponen
la familia como un obstáculo para no acceder a propuestas que coloquen en riesgo su integridad porque no fueron
formados bajo esa escala de valores, la honestidad es primordial paraellos.

En ocasiones han manifestado que la visita domiciliaría sirve de autoanálisis o evaluación, porque no se esperan
ciertas preguntas que los lleva a reflexionar.

Área académica
Se indaga sobre el recorrido académico del aspirante, instituciones en las cuales cursó sus estudios tanto de
bachiller como técnicos, tecnológicos, profesionales, doctorados o maestrías terminados o no, que otros cursos ha
realizado, proyectos a este nivel y si están alineados con el cargo a desempeñar y los horarios establecidos por la
compañía. Los resultados negativos en el rendimiento académico son uno de los indicadores de riesgo que ofrecen
información sobre propensión al consumo de alcohol, drogas, inestabilidad emocional, relación inadecuada con la
autoridad y manejo de situaciones estresantes.

Área laboral
Básicamente se hace un recorrido por las labores o cargos que ha desempeñado, sin mucho detenimiento
porque esto ha sido evaluado en la entrevista personal realizada por la empresa, sinembargo, sirve en ocasiones para
mirar como ciertas características mencionadas por los familiares se hacen presentes en esta área, la motivación tanto por
el cargo como la empresa, si hay un ajuste salarial, además de ratificar cuales fueron los motivos de retiro.

Vivienda
Se observa básicamente la ubicación geográfica de la vivienda, si la dirección corresponde a lo reportado en
la hoja de vida, que tan fácil es el acceso y el trasporte, así como infraestructura, condiciones de dotación, higiene y
organización, problemáticas pasadas y actuales del sector como enfrentamientos entre pandillas que en algún momento
pueda tornarse en dificultad para el ingreso al barrio, fronteras invisibles, consumo de droga, cobro de vacunas, si el espacio
es suficiente para todos los habitantes o se presenta hacinamiento y por tanto problemas de convivencia, si está
ubicada en zonas de alto riesgo, se verifica cuando reportan estar realizándole remodelaciones oconstrucciones a la
casa en caso de que soliciten las cesantías.

Un mito generalizado es pensar que la visita solo es para observar la estructura y condiciones de la casa e
inmobiliario, que se revisan closets, nevera, debajo de las camas, esto sucede dependiendo del tipo de empresa y cargo,
por ejemplo, algunas empresas dedicadas a la seguridad al parecer lo hacen lo cual es visto por el candidato y su familia
como una invasión y falta de respeto a su intimidad.

Como se mencionó más arriba no es el foco de la visita misma, ya que la infraestructura como tal no nos dice
mucho de la dinámica o lo que se vive al interior del núcleo, además es posible que la familia este próxima a mudarse
o lo hicieron hace pocos días, por lo tanto, el sitio donde se hizo yano tendría validez. Es posible encontrar muebles
deteriorados, desorden en los cuartos, paredes a medio pintar y un grupo familiar funcional, amoroso que a potencializando
en sus hijos seres humanos íntegros, coherentes, trabajadores y capaces de servir a la sociedad. Además, como es
avisada con anterioridad se sabe que previamente han organizado la vivienda.

Económica
Se pregunta por el nivel de ingresos y egresos y que tan congruentes son estos con el estilo de vida, cuáles
son las necesidades, quienes son los principales aportantes, y cuál es el aporte del candidato, de donde provienen los
ingresos, el nivel de endeudamiento y porque razón se realizaron estos préstamos, si están reportados en alguna central de
riesgo, se profundiza particularmente si son cargos cuya función exige manejo de dinero teniendo en cuenta que podría
llegar a ser un factor de alto riesgo.

Persona y social
Se indaga por las actividades en el tiempo libre, cuáles son sus proyectos y que tan alineados están con la
organización, quienes conforman su grupo de amigos, si tiene pareja, como se describe a si mismo, tanto fortalezas como
debilidades y si estas coinciden con las mencionadas por los familiares.

Estas son algunas recomendaciones puntuales:

1. Contacto telefónico con el aspirante aclarando que es indispensable su presencia y que en lo posible debe estar
un familiar cercano ojala padre o madre, esposa e hijos.
2. La calidez y la empatía desde la llamada es fundamental mostrándose amable, abierto y dispuesto a resolver cualquier
inquietud, así como a negociar la hora, la cual nunca debe ser impuesta si noconcertada según la disponibilidad del
tiempo.
3. No violentar la familia con preguntas ó comportamientos que puedan tomarse como invasivos de su privacidad (Abrir
closets, ir más allá del espacio destinado para realizar la visita)

Una vez se llegue a la casa del aspirante:

 Saludar cortésmente a todos y cada uno de los miembros Hacer una corta Presentación (Nombre, empresa y cargo).
 Hacer algún comentario con referencia al trasporte, barrio, clima etc. con el fin de romper el hieloSi ofrecen algo
para tomar o comer recibirlo con gusto
 Nunca dejar esperando al candidato, ser respetuoso de su tiempo y el de su familia. Si hay cambios por alguna
circunstancia se deben avisar con anterioridad.
 Se debe generar un buen ambiente de confianza y tranquilidad para que puedan hablar libremente.
 Escuchar y estar atentos al lenguaje no verbal que indica cuando debe cambiarse la pregunta a otra que no genere
mayor impacto.
 Tratar de evidenciar comportamientos observables, no inferir asuntos de manera subjetiva.
 Al finalizar la visita se debe hacer un cierre especificando que seguiría en el proceso de selección,en caso de no
saber se dice que la empresa contratante es quien comunicara la decisión o paso a seguir.

Toda esta información recolectada en las visitas domiciliarias, procesada y sistematizada, se constituye en el
mejor insumo para prevenir la enfermedad y promocionar la salud en el ámbito laboral en aquellas situaciones que la
ley ha llamado Factores psicosociales extralaborales y como parte del subprograma de riesgo psicosocial del Programa de
Salud Ocupacional (Cf.

Decreto 2646 - Artículo 7°. Factores psicosociales extralaborales que deben evaluar los empleadores. Los
empleadores deben contar como mínimo con la siguiente información sobre los factores extralaborales de sus
trabajadores:
 Utilización del tiempo libre: Hace referencia a las actividades realizadas por los trabajadores fuera del trabajo, en
particular, oficios domésticos, recreación, deporte, educación y otros trabajos.
 Tiempo de desplazamiento y medio de transporte utilizado para ir de la casa al trabajo y viceversa.
 Pertenencia a redes de apoyo social: familia, grupos sociales, comunitarios o de salud.
 Características de la vivienda: estrato, propia o alquilada, acceso a vías y servicios públicos.
 Acceso a servicios de salud.

Teniendo en cuenta lo anterior y que actualmente el capital humano es esencial para las empresas, el objetivo
de toda visita domiciliaria debería ser entonces además de ofrecer información valiosa para garantizar el personal
competente e idóneo, brindar información para planear intervenciones que favorezcan la calidad de vida del trabajador
y su familia. Conocer a fondo cuáles son sus necesidades, proyectos y de qué manera pueden ayudar a lograrlos.
15. Informe Final
 16.Conclusiones

Dentro de una organización es muy importante el proceso de selección ya que este es el que
nos va a garantizar la obtención del personal humano que va a ayudar a que nuestra organización
cumpla con los objetivos con los que fue creado.

Como aprendiz es muy enriquecedor la experiencia de realizar la consolidación de

conocimientos a través de la práctica, ya que representan el enfrentamiento con el mundo laboral
que lo espera.

Al conceptualizarse todos los parámetros para la construcción del plan de selección de

candidatos de la empresa Sitecom S.A.S, concluimos lo siguiente:

 Se resalta la actitud de cambio por parte del representante legal para el

 mejoramiento de los procesos de la empresa.
 Oportunidad de inversión para la innovación de los productos en la organización.
 Implementación de una cultura organizacional donde la empresa Sitecom S.A.S
 pueda generar mayor productividad y adecuada proyección de la organización.
 17.Bibliografía

Administración de Personal – Idalberto Chiavenato, quinta edición.

Alles, Martha Alicia. La marca Recursos Humanos: cómo lograr prestigio dentro de la organización,
Ediciones Granica, 2014. ProQuest Ebook Central,
https://ebookcentral.proquest.com/lib/ucooperativasp/detail.action?docID=3224844.

Normatividad Selección de Personal, Curso de Selección

Reclutamiento y selección de personal

www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page3.html

Visita Domiciliaria como requisito para acceder a un empleo, Curso de Selección.

 PROGRAMA FORMACIÓN COMPLEMENTARIA
Reclutamiento del talento humano a través de las redessociales

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Junta Directiva

Gerencia

Control interno

Dpto. Comercial y Dpto. Técnico Dpto. Calidad e

Dpto. Talento H
Marketing Innovación