Evolución de las teorías administrativas

1.- Administración
1.1.- Concepto: La definición breve de la Administración podría
ser «la función de lograr que las cosas se realicen por medio de
otros», u «obtener resultados a través de otros». La
Administración es un proceso que se basa en la planificación,
organización, dirección coordinación y el control de los
recursos.

Planificación – significa idear un curso de acción.

Organización – movilizar los recursos materiales y humanos

de la organización para poner en marcha los planes.

Dirección – proporcionar una guía, trazar una ruta a los

empleados para lograr que hagan su trabajo bien, en el
tiempo, etc.

Coordinación – asegurarse de que los recursos y actividades

pautadas funcionen armoniosamente.

Control – se trata de monitorear los planes para cerciorarse

de que se estén cumpliendo debidamente.

El objetivo de la administración es que se cumplan las metas

trazadas por la empresa en una forma óptima, que todos
hagan su trabajo y el trazar planes para el crecimiento del
organismo que se administra.
1.2.- Características De La Administración:

Su Universalidad. Se da donde quiera que existe un organismo

social, porque en él tiene siempre que existir coordinación
sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el
estado, en el ejército, en la empresa, en una sociedad religiosa,
etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de
Administración serán los mismos, aunque lógicamente existan
variantes accidentales.

Su especificidad. Aunque la administración va siempre

acompañada de otros fenómenos de índole distinta (funciones
contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), el fenómeno
administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se
puede ser un magnífico ingeniero de producción (como técnico) y
un pésimo administrador.

Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y

elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo
mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están
dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos. Así, por ejemplo, al ha los planes, no
por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.

Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en

un organismo social, participan, en distintos grados y
modalidades, de la misma administración. Así, por ejemplo,  en
una empresa forman un solo cuerpo administrativo desde el
Gerente General, hasta el último mayordomo.

La administración sigue un propósito. Una condición de la

administración es que un objetivo esté implícito o enunciado
específicamente ya que los recursos se administran para llegar a
un determinado fin.

Es un medio para ejercer impacto en la vida humana, es decir, la

administración influye en su medio ambiente y está asociada
generalmente con los esfuerzos de un grupo.

Se logra por, con y mediante lo esfuerzos. Para participar en la

administración se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por
uno mismo y hacer que las tareas se cumplan con y mediante los
esfuerzos de otros.

La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada

por el resultado de los esfuerzos.
Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es
decir administrador y propietario no son necesariamente
sinónimos.

EVOLUCIÓN DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS
Teorías administrativas.
Las circunstancias históricas que propiciaron el surgimiento de la
administración como disciplina científica se remiten al siglo XIX. El
siglo XIX se caracteriza por los enormes cambios económicos,
sociales y políticos. Desde el punto de vista económico, por el
derrumbamiento definitivo del sistema feudal y la consolidación
del sistema de producción capitalista, que se inicia en Inglaterra y
que se conoce como la Revolución Industrial. Los cambios
sociales de la época fueron significativos por la ruptura total de las
relaciones de pertenencia del siervo y feudo al señor feudal y la
instauración de las relaciones de libre contratación. Desde el
punto de vista político, los cambios se evidencian por la caída del
régimen monárquico y la implantación del modelo de la
democracia representativa que nace de la Revolución Francesa.

Los cambios producidos por la Revolución Industrial y la

Revolución Francesa se extienden en mayor o menor medida a
otros continentes. Este ambiente se constituye en el marco más
apropiado para el avance científico que resulta inusitado, en los
periodos sucesivos y particularmente, en los que respecta a este
siglo XX. La administración científica es el resultado de dichos
avances, porque en adelante se trata de hacer el análisis de los
problemas particulares y generales de la organización con un
método científico.

A lo largo del tiempo han surgido diversas teorías que tratan de

enmarcar lo que para sus autores son los principios de una eficaz
administración, en las siguientes páginas se encuentra un cuadro
que expone y compara las teorías más importantes surgidas en la
contemporaneidad.
Principales teorías de la administración, sus enfoques, representantes y
aportaciones.
 Teoría clásica (1916) Su representante es Henri Fayol. Esta teoría
tiene una perspectiva estructuralista y su enfoque organizacional se
centra exclusivamente en la organización formal; tiene una
aproximación normativa y prescriptiva.  Su concepto de
organización es el de una estructura formal como conjunto de
órganos, cargos y tareas. Concibe al hombre como un homo
económicas que percibe una remuneración por sus laborales. Busca
la máxima eficiencia.
  Teoría científica: El representante es Frederick Taylor quien
desarrolló esta teoría en 1903. Esta teoría tiene una perspectiva que
pone énfasis en las tareas  y el enfoque organizacional se centra en
la organización formal exclusivamente. El método se centra en
la departamentalización. Su concepto de organización se basa en la
sustitución de métodos empíricos por un método científico y se basa
en tiempos y movimientos. Concibe al hombre como un homo
economicus  y las aportaciones son los principios básicos de la
administración como: planeación, preparación, control y ejecución.
El propósito de esta teoría es el aumento de la eficiencia
empresarial a través del incremento de la producción. Los incentivos
vienen a ser la remuneración por las labores del trabajador.
 Teoría humanista: El representante es Elton Mayo, quien en el
año 1932 elaboró esta teoría desde una perspectiva conductista con
enfoque en las relaciones humanas. Se basa en la organización
informal, aquella que subyace por fuera de la organización formal.
Considera al trabajador un hombre social, y las aportaciones es que
estudia a la organización  como grupos de personas, la delegación
plena de la autoridad, la autonomía del trabajador, la importancia del
contenido del cargo, las recompensas y sanciones sociales, el nivel
de producción depende de la integración social. Los incentivos
principales del trabajador son los sociales y los simbólicos. Los
resultados son la eficiencia óptima.
 Teoría del comportamiento: Su representante es Abraham
Maslow  quien en el año 1950 desarrolló esta teoría desde una
perspectiva conductista. Estudia la organización formal y la informal.
Se enfoca en la psicología organizacional  y el concepto de
organizción se basa en relaciones interpersonales. La concepción
del hombre es de un ser individual y social. Los aportes de la teoría
del comportamiento es la teoría de Maslow de las necesidades
 humanas sobre la base de una pirámide de necesidades que el
hombre va satisfaciendo a medida que cumple metas. Los
incentivos tienen que ver con la pirámide de necesiades, y busca al
empleado satisfecho.
 Teoría X / Y: El representante es Douglas Mac Gregor quien
elaboró esta teoría con una perspectiva mecanicista.  El enfoque de
la organización es de innovación y creatividad. El concepto de la
organización es de positivos: Y y negativos X. La concepción del
hombre es de un ser individual y social. La teoría X lleva a las
personas a hacer exactamente lo que la organización pide que
haga, ya que se da en forma de imposición.
La teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y
extremadamente democrático. Autócrata = X  versus  Autocontrol=
Y
 Teoría neoclásica: Esta teoría fue elaborada por Peter Drucker en
1954 bajo la perspectiva metodológica.  Considera a la organización
formal y a la informal. Para Drucker la organización es un sistema
social con objetivos por alcanzar racionalmente. Los aportes de esta
teoría es que le asigna alta jerarquía a los conceptos clásicos de
estructura, autoridad y responsabilidad. Además incorpora otros
enfoques teóricos como la dinámica de grupos, la organización
informal, la comunicación interpersonal y la apertura hacia una
dirección democrática. Los objetivos organizacionales son la
integración entre objetivos individuales de los trabajadores con los
objetivos organizacionales.
 Teoría estructuralista: Su representante es James Burnham en
1947. La perspectiva la ubica sobre la estructura organizacional, las
personas y el ambiente. Tiene un enfoque de la organización
múltiple y globalizante, formal e informal. La organización es
considerada una unidad social grande y compleja. Se basa en un
sistema abierto y utiliza un modelo natural. El hombre, para el
estructuralismo, es un ser social que desempeña roles dentro de
varias organizaciones. Los aportes de la teoría estructuralista son
los niveles jerárquicos: 1. nivel técnico, 2. nivel gerencial, 3. nivel
institucional. Los objetivos organizacionales tratan de lograr un
equilibrio entre los objetivos organizacionales e individuales. Los
incentivos son materiales y sociales.
 Teoría burocrática: Esta teoría fue esbozada por Max Weber en
1940. Su perspectiva se basa en la estructura organizacional. Se
basa en la organización formal y el enfoque es un sistema cerrado.
La organización es humana pero basada en la racionalidad. Las
 característica de la organización son una serie de normas y
reglamentos, división del trabajo, impersonalidad de las relaciones,
jerarquía de autoridad, rutina y procedimientos. Los aportes son un
enfoque de sistema cerrado, énfasis en la planeación y control,
establecimientos de tipos de sociedades y autoridades.
 Teoría de los sistemas. El referente de esta teoría es Ludwing
von Bertalanffy (1951). Tiene una perspectiva integradora, y define a
la organización como un sistema abierto o cerrado. No se limita a la
división y coordinación entre los departamentos como teorías
anteriores. Los aportes de esta teoría, es el globalismo o totalidad.
Define la Entropía: tendencia de los sistemas a desgastarse. Las
organizaciones como clases de sistemas sociales. Las funciones de
un sistema dependen de su estructura. Los objetivos organizaciones
son, evitar la entropía. Los incentivos son tecnificarse. Y los
resultados que busca esta organización son la tecnificación y la
agilidad de los procesos.
 Teoría matemática. Los representantes de esta teoría son:
Herbert Simon, Von Neumann y Mongesntem. Se desarrolló entre
1947-1954. desde una perspectiva de ‘toma de decisiones
acertadas’. El enfoque de organización es cuantitativo. Y se concibe
a la organización como un espacio donde se aplican procesos
decisiorios.  La teoría de la matemática se basa en dos
perspectivas: la del proceso y la del problema, de las cuales se
obtiene las características de la toma de decisiones que son:
Decisiones programadas y no programadas. Las aportaciones son:
teorías de los juegos: estrategia y análisis de conflictos, de los
grafos: técnicas de planeación y programación por medio de redes
-de las colas: cuida el tiempo de espera, la cantidad de clientes y el
tiempo de prestación del servicio.
 Teoría contingencial: Elaborada en 1980 por William Dill, William
Starbuck, James Thompson, Paul Lawrence, Jay Lorsch y Tom
Burns. La organización es un sistema abierto. Existe una relación
funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas
administrativas. Subraya el ajuste entre procesos organizacionales y
las características de la situación, requería la adaptación de la
estructura organizacional a diversas contingencias. Considera que
el funcionamiento de una organización depende de la interacción
con el entorno a partir de la influencia del ambiente, la tecnología, la
estructura y el comportamiento. Los objetivos organizacionales son:
tener un plan A, B y C para cada situación.
EL RECURSO HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario
para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por
ello que las organizaciones han comenzado a considerar al
recurso humano  su capital mas importante y la correcta
administración del mismo como una de sus tareas mas decisivas.
Sin embargo la administración de este recurso no es una tarea
muy sencilla, cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia
de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a
aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las
organizaciones se componen de personas, el estudio de las
mismas constituye el elemento básico para estudiar a las
organizaciones, y particularmente la Administración de Recursos
Humanos.

Es definitivo que a los trabajadores  debe dárseles razones e

incentivos para influir en su comportamiento; ya que estos
cuentan con la libertad de poder elegir cuándo tener una actitud
de cooperación o de resistencia hacia la autoridad (aunque no lo
expresen); también deciden su cuota de compromiso con los
objetivos de la organización y debido a que las personas no
pueden controlarse de la misma forma que las herramientas, la
dirección de la administración debe preocuparse por asegurar el
aporte de los esfuerzos individuales de sus miembros y una forma
de lograrlo es haciendo hincapié en la motivación.

Personalidad y conducta: la percepción en la

organización.
Nuestros sentidos nos proveen de datos del mundo exterior sin
procesar, estos datos iniciales carecen por completo de
significado por lo que se requiere de un proceso de interpretación
para poder encontrar la relación con nosotros eso es  la
percepción, un proceso por el cual el individuo connota de
significado al ambiente.

Dar significado al ambiente requiere de una integración de la

información sensorial con elementos cognitivos como por ejemplo,
con nuestros recuerdos, con nuestras presunciones básicas de lo
que es el mundo, con nuestros modelos ideales, etc., con el fin
último de construir el mundo que nos rodea.

La percepción comprende principalmente dos procesos:

1. La recodificación o selección de toda la información que nos

llega del exterior, reduciendo la complejidad y facilitando su
almacenamiento en la memoria;
2. Un intento de ir más allá para predecir acontecimientos
futuros y de este modo reducir sorpresas.

 La percepción como transformadora de la

realidad.
A través del proceso perceptivo somos capaces de transformar o
alterar la realidad agregando información que no viene con el
estímulo. Al ver un perro, por ejemplo, no estamos percibiendo
únicamente al animal, si no que agregamos otros componentes
como, digamos, todos nuestros recuerdos en el que de alguna
manera participó algún perro; si en el pasado fuimos mordidos por
algún perro posiblemente el acto de percibir al perro actual tenga
asociado miedo. En consecuencia, el acto de percibir al perro
tiene un componente emocional que forma parte de nuestra
percepción, pero que no está involucrado en el estímulo en sí
mismo.

La percepción y los conflictos.

Toda organización está caracterizada por poseer un objetivo
central el cual unifica las acciones y los recursos de la
organización en función de su logro; lograr esta meta es la razón
de ser la organización y por consiguiente, el logro del objetivo
influye en el cómo la organización está estructurada y cómo está
administrada. La manera en la que los individuos y grupos
entienden al objetivo central es determinante para explicar sus
acciones dentro de la organización. Como a continuación
presentaremos, precisamente en la diferencia del cómo se
entiende el objetivo central de la organización se encuentra un
elemento importante para la generación del conflicto.

La percepción es un elemento determinante porque aunque la

meta de la organización sea una, cada grupo en la organización
tiene una percepción de lo que es la meta; incluso se puede dar el
caso que cada grupo que conforma la organización tenga una
idea distinta del fin de la organización y en consecuencia, se
tendrá una idea distorsionada del propósito de ese grupo y de su
importancia, dentro de la organización.

El por qué de la diferencia de percepción está determinado por

aspectos como los intereses personales, inadecuada labor de
integración intergrupal, desigualdad en la repartición de los
recursos, ambición por el poder, diferencia entre las metas
personales y/o grupales, etc.

El efecto del conflicto en la organización es muy variado, puede

establecer una saludable situación de exigencia por un mejor
desempeño para lograr un trato adecuado a la hora de asignar los
recursos; o por el contrario puede ser una barrera infranqueable
para el logro de las metas.

La percepción y el estrés.
La respuesta al estrés es el esfuerzo de nuestro cuerpo por
adaptarse al cambio, o con más exactitud, el esfuerzo por
mantener o recuperar cierto equilibrio. Luego si no podemos
mantener dicho equilibrio personal experimentaremos estrés. Si
no es percibida alguna amenaza externa, no habrá necesidad de
adoptar una postura de adaptación y no habrá estrés.
A través del proceso perceptual decidiremos lo que nos va
producir estrés para constituirse en un estresor. Existen
estresores digamos universales, en el sentido que la mayoría de
las personas pueden generar estrés al ser expuestos a ellos, por
ejemplo: la luz, el ruido, el calor, el frío, etc, esto tiene mucho que
ver con el espacio en el que se desenvuelve el trabajador y cuya
influencia en su desempeño puede ser muy alta Existen
estresores de otra índole, más sutiles, pero con efectos mucho
más dañinos que los anteriores: los embotellamientos de tráfico,
los conflictos de roles, los conflictos intergrupales, los apuros
económicos, etc., entran en este renglón. Para estos el proceso
perceptual es muy relevante, porque se involucran
interpretaciones del mundo que nos rodea, de acciones, de
situaciones, etc.

La tríada percepción-conflicto-estrés es algo cotidiano a nivel

organizacional y personal; la percepción errada de una situación
puede generar un conflicto que puede ser personal o
interpersonal, y el conflicto a su vez puede generar estrés el cual
definitivamente repercute en el desarrollo de un empleado y por
ende de la organización.

Factores que influencian la Percepción

Existen tipos de errores de percepción, algunos de los cuales se
deben primordialmente al perceptor y otros son resultado de las
características del percibido.

El preceptor se puede ver influenciado por:

A.- Estereotipar es la fuente más frecuente de desviaciones

preceptúales, en la organización hay la tendencia a esteriotipar
según el cargo y el tiempo que se tiene en la organización por
ejemplo la idea de que un jefe debe comportarse y vestirse
formalmente y ofrecer un trato hasta cierto punto distante hacia
sus subordinados e inclusive que tenga tiempo en la empresa y
cierta edad es un estereotipo ampliamente marcado en nuestra
sociedad y que le confiere a esta persona una autoridad moral
ante los otros e infunde un respeto; es importante manejar esto
dentro de la organización para que no existan confusiones en
cuanto a la autoridad (una jefa puede ser joven, bonita, amable y
ser muy eficaz en su trabajo). Es importante recordar que todos
esteriotipamos según nuestra educación y experiencias; por lo
que la percepción debe ser tomada en cuenta al momento de
crear una imagen de la empresa ya que el público en general se
fija no solo en la forma de actuar de nuestros trabajadores sino
también en su imagen.

B.- El efecto halo, es un fenómeno perceptual que ha recibido

gran atención por su incidencia en la evaluación de los
subordinados ya que hay una tendencia general a enfocar la
atención en una sola característica, ya sea favorable o
desfavorable, formando así un «halo» que rodea y afecta la
consideración y evaluación de otras características.

Si la característica predominante es favorable, las demás

características serán probablemente contempladas como
favorables; si por el contrario, la característica dominante es
desfavorable, la evaluación de las otras características resultara
más bien negativa. Un ejemplo es cuando alguien dice “aquel
trabajador es desordenado y llega tarde pero es muy optimista y
alegra a sus compañeros”; este halo de “buena persona” influye
de tal manera que sus faltas no son tomadas muy en cuenta y la
evaluación de su trabajo resulta favorecedora.

C.- La proyección, un mecanismo de defensa, es un medio o

forma de transferir o proyectar la culpa de las propias deficiencias
a un objeto u otra persona.

D.- El percibido. Las desviaciones perceptuales resultantes de

estereotipar, del efecto halo y de la proyección, son atribuidos al
perceptor, pero también hay errores que son inducidos por
aquellos que son percibidos. La posición organizativa de la
persona que es percibida es significativa. Se atribuyen
características predispuestas a quien es percibido en razón de su
status. Muy íntimamente relacionado con el status esta el rol, es
decir la conducta que se espera y esta prescrita por la posición
organizativa que uno tiene. La visibilidad de ciertas características
del percibido fuerza a uno a estar atento a esas características y,
posiblemente, hacen que ignore elementos de juicio más
significativos que no sean tan fácilmente visualizados o
determinados.

Motivación y comportamiento
Para poder predecir el comportamiento de las personas un
gerente debe conocer cuales son los motivos y necesidades que
hacen que las personas produzcan una determinada acción en un
momento determinado.

El comportamiento es motivado generalmente por el hecho de

alcanzar cierta meta u objetivo. El motivo actúa provocando una
actividad e indicando la dirección del comportamiento. Existen dos
factores que actúan como determinantes de la fuerza de un
motivo, ellos son: La expectativa y la accesibilidad.

La expectativa es la probabilidad que percibe un individuo de

poder satisfacer una necesidad de acuerdo a su experiencia; y la
accesibilidad refleja las limitaciones que puede encontrar una
persona en el medio para poder satisfacer una necesidad.

Por lo mencionado hasta el momento, se desprende que una de

las responsabilidades básicas del gerente es proveer la
motivación necesaria a sus colaboradores, ya que este es uno de
los factores que limitan la consecución de los objetivos
organizacionales y porque constituye el elemento indispensable
para la generación de un clima organizacional, facilitando las
relaciones interpersonales, la comunicación, la confianza y el
espíritu de equipo.

Concepto de motivación y ciclo motivacional

Motivación: Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de
una determinada manera o, por lo menos origina una propensión
hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a actuar puede
provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado
por los procesos mentales internos del individuo. En este último
aspecto la motivación se asocia con el sistema de cognición del
individuo, siendo la cognición  aquello que las personas conocen
de si mismas y del ambiente que las rodea, el sistema cognitivo
de cada persona implica a sus valores personales, que están
influidos por su ambiente físico y social, por su estructura
fisiológica, por sus necesidades y experiencias.

Ciclo motivacional: El punto de partida del ciclo motivacional esta

dado por el surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe
el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona,
produciendo un estado de tensión que lleva al individuo a
desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensión y
liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. En ciertas
oportunidades la necesidad no es satisfecha pudiendo originar
frustración o compensación (Transferencia hacia otro objetivo o
meta)

Las Teorías de Motivación

La motivación ha sido en los ultimas décadas un objeto de estudio
que ha dado origen a numerosas teorías, de las cuales las mas
importantes han dado lugar a un sin numero de investigaciones.
Podemos clasificar a estas teorías de la siguiente forma:

Teorías de contenido: Agrupa aquellas teorías que consideran

todo aquello que puede motivar a las personas.

Teorías de procesos: Agrupa aquellas teorías que consideran la

forma (proceso) en que la persona llega a motivarse.

A.- Teorías de contenido

 Jerarquía de las necesidades de Maslow.

 Teoría bifactorial de Herzberg.

  Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer
 Teoría de las tres necesidades de McClelland.

B.- Teorías de procesos

 Teoría de la expectación de Vroom.

 Teoría de la equidad de Adams.

 Teoría de la modificación de la conducta de Skinner

A.- Teorías de contenido
Teoría de las necesidades humanas – Abraham
Maslow:
De acuerdo a esta teoría, el resorte interior de una persona esta
constituido por una serie de necesidades en orden jerárquico, que
va desde la mas material a la mas espiritual. Se identifican cinco
niveles dentro de esta jerarquía:

1. Fisiológicas: Tienen que ver con las condiciones mínimas de

subsistencia del hombre: Alimento, vivienda, vestimenta, etc.

1. Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservación

frente a situaciones de peligro. Conservación de su
propiedad, de su empleo, etc.
2. Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de
relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con
amigos o formalmente en las organizaciones.
3. Estima: A esta altura de la pirámide el individuo necesita
algo mas que ser un miembro de un grupo, se hace
necesario recibir reconocimiento de los demás en término de
respeto, status, prestigio, poder, etc.
4. Autorrealización: Consiste en desarrollar al máximo el
potencial de cada uno, se trata de una sensación
autosuperadora permanente. Son ejemplo de ella
autonomía, independencia, autocontrol.
Características del funcionamiento de la teoría de Maslow:

1. Solo las necesidades no satisfechas influyen en el

comportamiento de las personas, aquella necesidad
satisfecha no genera comportamiento alguno.

1. Las necesidades fisiológicas nacen con el hombre, el resto

de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo.
2. A medida que la persona logra controlar sus necesidades
básicas aparecen gradualmente necesidades de orden
superior. No todos los individuos sienten necesidades de
autorrealización debido a que ello es una conquista
individual.
3. Las necesidades mas elevadas no surgen en la medida en
que las mas bajas van siendo satisfechas. Pueden ser
concomitantes pero las básicas predominaran sobre las
superiores.
4. Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un
ciclo motivacional relativamente corto en contraposición a
las necesidades superiores que requieren un ciclo mas
largo.

Observaciones a la teoría de Maslow:

 Para algunos críticos el autor no reconoce que las personas

puedan variar el orden de la jerarquía.
 Para otros, el modelo no resulta práctico desde la óptica del
managment porque describe el funcionamiento de las
personas, pero no considera la forma mas adecuada de
brindar incentivos desde la organización.

Teoría bifactorial de Herzberg:

Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las
diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el
interior de la persona), Herzberg basa su teoría en el ambiente
externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el
exterior).
La teoría bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick
Herzberg junto con su grupo de investigación desarrollaron en
empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigación
consistía en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros
y contadores acerca de los factores que producían satisfacción e
insatisfacción en su trabajo. De dicha investigación se lograron
separar dos tipos de factores, que se muestran en el gráfico
siguiente.

Factores higiénicos: la presencia de estos factores permiten que

la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica
que generaran la motivación necesaria para la consecución de los
objetivos. Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de
trabajo, la supervisión recibida, el salario, etc.

Factores motivacionales: se representa como la energía que da el

impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus
fuerzas en la organización con el objeto de alcanzar los
resultados. Ejemplos: El grado de responsabilidad, el
reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc.

A los efectos de lograr satisfacción en el trabajo, el autor de esta

teoría propone el enriquecimiento de las tareas (job enrichment),
que consiste en convertir a estas en un desafío a través de el
incremento de la responsabilidad y de los objetivos.

Teoría de las tres necesidades de McClelland.

Con el objeto de entender la motivación este autor clasificó las
necesidades en tres categorías:

Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener

éxito. Esta clasificación agrupa a aquellas personas que
anteponen en su accionar el éxito en si mismo a los premios,
buscan situaciones en las cuales puedan asumir
responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por azar.
Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una
conducta que sin su indicación no habrían observado. Las
personas que la poseen disfrutan de la investidura de «jefe» ,
tratan de influir en los demás y se preocupan mas por lograr
influencia que por su propio rendimiento.

Necesidad de afiliación: Deseo de establecer relaciones

interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de
cooperación a las de competencia, destacándose las primeras por
un alto grado de colaboración.

B.- Teorías de procesos 
Modelo de expectativas de Vroom: explica que la motivación es el
resultado de multiplicar tres factores:

Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por

alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo varía
de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo
largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada
individuo.

Expectativa: Esta representada por la convicción que posee la

persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el
efecto deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la
percepción que tenga la persona de si misma, si la persona
considera que posee la capacidad necesaria para lograr el
objetivo le asignará al mismo una expectativa alta, en caso
contrario le asignará una expectativa baja.

Instrumentalidad: Esta representada por el juicio que realiza la

persona de que una vez realizado el trabajo, la organización lo
valore y reciba su recompensa.

Funcionamiento del modelo:  no actúa en función de necesidades

no satisfechas o de la aplicación de recompensas y castigos sino
por el contrario considera a las personas como seres pensantes
cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de
ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento.

Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la

modificación de la conducta, debido a que los gerentes pueden
utilizar la información obtenida acerca de las valencias asignadas
a las recompensas por los empleados, con el objeto de accionar a
posteriori sobre sus conductas.

Modelo de equidad de Stacy Adams

Considera que a los empleados además de interesarles la
obtención de recompensas por su desempeño, también desean
que estas sean equitativas, lo que transforma en mas compleja la
motivación. Es decir existe una tendencia a comparar los aportes
(esfuerzo) y resultados (recompensas), pero además a realizar
comparaciones con otras personas ya sea de la organización o
no. Si el valor de la relación aporte/resultados que la persona
percibe es igual a la de otras personas, considerará que la
situación es equitativa y no existirá tensión alguna; por el
contrario, en caso que de la comparación surja que el empleado
se considere excesivamente recompensado, este tratará de
compensar ese exceso con conducta tales como trabajar con mas
intensidad, influir en sus compañeros y dependientes de la misma
forma, etc. Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de
desigualdad, se encontraran ante una situación de tensión que
intentarán eliminar o reducir de muy diversas formas. Ej.
Reducción de esfuerzo, solicitud de mayor pago, ausentismo,
impuntualidad, robos, etc.

La capacidad de los gerentes y administradores para manejar

estas situaciones depende de la posibilidad de analizar para cada
empleado la sensibilidad que estos poseen respecto de la
equidad. Es decir hay empleados que pueden ser mas
«sensibles» y otros mas «benevolentes». Identificar los
empleados que entran en cada categoría ayudaría a los gerentes
a identificar quienes podrían experimentar desigualdad ante una
situación dada y en que medida podría afectar a sus
comportamientos.

Teoría de la modificación de la conducta de B. F.

Skinner:
Dice que todos somos producto de los estímulos que recibimos
del mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio
ambiente, se pueden predecir con exactitud las acciones de los
individuos. La afirmación contenida en el párrafo precedente es
de difícil aplicación en su integridad debido a que no se puede
especificar el medio ambiente en forma tan completa como para
poder predecir comportamientos. A pesar de la crítica efectuada a
su trabajo, sobresale del mismo el concepto de «refuerzo
positivo». El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el
trabajo bien efectuado, produciendo cambios en el
comportamiento, generalmente, en el sentido deseado.  El
refuerzo negativo esta constituido por las amenazas de
sanciones, que en general produce un cambio en el
comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. El
castigo producido como consecuencia de una conducta indebida
no implica la supresión de hacer mal las cosas, ni tampoco
asegura que la persona esté dispuesta a comportarse de una
forma dada, a lo sumo puede aprender a evitar los castigos.

El autor de esta teoría propone como ejemplo el caso de una

persona que es objeto de castigo por no tratar bien al cliente. El
solo castigo no enseña a la persona la forma en que debe atender
a un cliente, pero si es probable que aprenda a evitar el contacto
con la clientela (conducta de escape). Los entendidos en el tema
consideran que los gerentes y administradores conocen muy poco
acerca del refuerzo positivo y que este podría ser utilizado para
interesar las actividades a las personas.

Existe también lo que se denomina practica del no refuerzo que

es una forma de condicionar la conducta de un trabajador. Si un
empleado esta constantemente quejándose de su trabajo y no se
le hace caso ni se le recompensa, es muy probable que el
empleado deje finalmente de quejarse.

Conducta Grupal
En teoría se dice que un grupo es aquel elemento en la
organización que esta formado por 2 o mas empleados que
interactúan de manera que el desempeño de cada miembro esta
bajo la influencia de la conducta de los otros miembros. En las
empresas se establecen 2 tipos de grupos: los grupos “formales”
que son los establecidos por la organización; y los “informales”
que son los que se establecen de forma paralela con otros
intereses (amistad, interés profesional, etc). Ambos tipos se
forman para satisfacer diversos tipos de necesidades como:

 Seguridad: para realizar mejor un trabajo…

 Social: por interes de amistad…..
 Prestigio: para identificarse con una “elite” determinada…
 Económica
 Atracción: compartir los mismos intereses profesionales…
 Metas: objetivos comunes o el logro de una meta en la
organización…  

LOS CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN.

El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado
a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la
organización objeto de cambio. El desarrollo organizacional parte
de conceptos dinámicos como:

a) Un nuevo concepto de organización;

b) Concepto de cultura organizacional;

c) Concepto de cambio;

d) Concepto de desarrollo;
e) Fases de la organización

f) Críticas a las estructuras tradicionales

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
«Una organización es la coordinación de diferentes actividades de
participantes individuales con la finalidad de efectuar
transacciones planeadas con el ambiente».

Toda organización actúa en determinado ambiente y su existencia

y supervivencia dependen de como se relacione con ese medio.
Por tanto debe ser estructurada y dinamizada en función de las
condiciones y circunstancias en que opera. Esto logra que las
organizaciones sean colectivamente conscientes de sus destinos
y de la orientación para alcanzarlos. Desarrollan una nueva
concientización social de los participantes, los cuales, al lado de
su vivencia particular, de su pasado personal y de su auto
concientización, definen su rol en relación con su organización.

CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Se denomina «cultura organizacional» al modo de vida propio que
cada organización desarrolla en sus miembros. Algunas
organizaciones logran renovar constantemente su cultura
manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto que otras
permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y pasados
de moda. El Desarrollo Organizacional considera que para
cambiar una organización es necesario cambiar su cultura. Es
muy importante para esto el clima de la organización ya que  está
íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las
necesidades de sus miembros. El clima puede ser saludable o
malsano, cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o
insatisfactorio, dependiendo de cómo se sienten los participantes
con respecto a la organización. Para que la organización pueda
cambiar la cultura y el clima organizacional, necesita tener
capacidad innovadora representada o    Adaptabilidad, es decir la
capacidad para resolver problemas y reaccionar ante las
cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente. Se debe ser
flexible,  receptiva y transparente a nuevas ideas, tener identidad
para no desviar sus objetivos, una percepción realista del medio
ambiente unida a una capacidad de investigar, diagnosticar y
comprender el ambiente e integración entre los participantes, de
tal manera que la organización pueda comportarse como un
orgánico.

CONCEPTO DE CAMBIO
El ambiente general que envuelve las organizaciones es
demasiado dinámico y les exige una elevada capacidad de
adaptación como base de supervivencia. La década de los
sesenta fue la » década de la explosión » y caracterizó
condiciones para el surgimiento del DO como lo fueron un
ambiente general altamente dinámico, que implicó la explosión del
conocimiento, de la tecnología, de las comunicaciones y de la
economía y la internacionalización de los mercados, la vida más
corta de los productos, a la creciente importancia del marketing.
Esto origina una serie de exigencias completamente nuevas al
administrador. Los cambios que están ocurriendo en el mundo
moderno hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras
organizaciones.

CONCEPTO DE DESARROLLO
La tendencia natural de toda organización es crecer y
desarrollarse. El desarrollo es un proceso lento y gradual que
conduce al exacto conocimiento de sí misma y a la plena
realización de sus potencialidades. Así, el desarrollo de una
organización le permite:

1. Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus

posibilidades;
2. Un conocimiento profundo del medio ambiente en que
opera;
3. Una planeación adecuada y una ejecución exitosa.
El DO. destaca que para que una organización pueda alcanzar un
cierto nivel de desarrollo deben utilizar diferentes estrategias de
cambio. Existen tres clases de estrategias de cambio:

1. Cambio evolutivo: es mínimo y está dentro de las

expectativas y las conveniencias. Hay una tendencia a
repetir y reforzar las soluciones sólidas y eficientes, y
abandonar las soluciones débiles y deficientes;
2. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rápido,
intenso, brutal, sobrepasa y rechaza las antiguas
expectativas e introduce algunas nuevas.
3. Desarrollo sistemático: se diseñan modelos explícitos de lo
que la organización debería ser en comparación con lo que
es.

QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeado
de modificaciones culturales y estructurales, aplicado a una
organización que visualiza una serie de tecnologías sociales, de
tal manera que la organización quede habilitada para
diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con
asistencia externa o sin ella. Esta destinado a cambiar las
actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la
organización, de tal modo que ésta pueda adaptarse mejor a las
nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos
que surgen constantemente en progresión creciente.

El D.O. también abarca el sistema total de una organización y la

modificación planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de
la organización, Toda organización interactúa con el medio
ambiente: influye en el ambiente y recibe sus influencias.

a) SUPUESTOS BÁSICOS DEL D.O.

Los supuestos básicos que se consideran los más importantes:
Variación rápida y constante del ambiente. El mundo moderno se
caracteriza por cambios rápidos y en progresión explosiva. Hay
cambios científicos, tecnológicos, económicos, etc., que actúan e
influyen en el desarrollo y el éxito de las organizaciones en
general (empresas industriales, empresas de servicios,
administración pública, hospitales, universidades, etc.).

Interacción entre la organización y el ambiente. La organización

debe ser capaz de percibir y hacer cambio adaptativo ante los
estímulos externos.

Objetivos individuales y objetivos organizacionales. Es posible el

integrar las metas de los individuos con los objetivos de la
organización, en un plan en el que el significado del trabajo sea
realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidades de
desarrollo personal.

Cambio organizacional planeado.

Necesidad de participación y de compromiso. El cambio planeado

es una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas
personas.

Variedad de modelos y estrategias del D.O. No hay una estrategia

ideal ni óptima para el D.O.

APLICACIONES DEL D.O.

Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren
aplicación y empleo del D.O., la condición esencial es que
alguien, en una posición estratégica de la organización, sienta la
necesidad de modificación, los programas de D.O. pueden
aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o
necesidades sentidas de cambio:

1. a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura

organizacional.
2. b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir,
los aspectos formales de la organización.
 3. c) Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal

MODELOS DE D.O.
El D.O. exige, de manera conjunta, cambios estructurales en la
organización formal (cambios en el organigrama, en los métodos
y procesos, rutinas y procedimientos de trabajo, etc.) y cambios
del comportamiento (en la cultura organizacional, en las
relaciones interpersonales e intergrupales, etc.).

En el estudio de las organizaciones se presenta la fusión de dos

tendencias: por un lado, el estudio de la estructura, y por el otro el
del comportamiento humano en las organizaciones, integrados
mediante un tratamiento sistemático. La teoría de sistemas
aglutinó los aspectos estructurales y los aspectos del
comportamiento y posibilitó, de ahí en adelante, el surgimiento de
varios modelos de D.O.

Los modelos de D.O. se relacionan con:

a) Cambios estructurales;

b) Cambios de comportamiento

c) Cambios estructurales de comportamiento

a.- MODELOS DE D.O. RELACIONADOS CON

CAMBIOS ESTRUCTURALES
Existen cambios, iniciados generalmente por la administración,
que inciden en la situación o en el ambiente de trabajo de un
individuo. Los principales cambios estructurales son:

1. Cambios en los métodos de operación:

a) Maneras de realizar el trabajo;

b) Localización del trabajo;

c) Disposición de las áreas de trabajo;

d) Naturaleza de los materiales utilizados;

e) Naturaleza de la fábrica y de las instalaciones;

f) Maquinaria, herramientas y equipos;

g) Prácticas de seguridad y de mantenimiento;

h) Normas operacionales;

2. Cambios en los productos:

a) Especificación de los productos;

b) Especificación de los procesos;

c) Materiales componentes;

d) Estándares de calidad;

3. Cambios en la organización:

a) estructura de la organización y atribución de responsabilidad

(organigrama)

b) Niveles de supervisión;

c) Extensión de la delegación de la autoridad;

d) Tamaño y naturaleza de los grupos de trabajo;

e) Supervisión de los grupos de trabajo;

f) Asignación de tareas específicas a los individuos

Cambios en el ambiente de trabajo:

a) Condiciones de trabajo;
b) Sistemas de recompensa y castigo;

c) Estándares de desempeño, y

d) Directrices y métodos de acción.

b.- MODELOS DE D.O. RELACIONADOS CON
CAMBIOS EN EL COMPORTAMIENTO
La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con
cambios en el comportamiento se utilizan para impulsar una
mayor participación y comunicación dentro de la organización.
Los modelos de D.O. orientados hacia variables de
comportamiento son los siguientes:

a) Desarrollo de equipos;

b) Suministro de información adicional;

c) Análisis transaccional;

d) Reuniones de confrontación;

e) Tratamiento de conflicto intergrupal;

f) Laboratorio de sensibilidad,

ESTADIOS DEL D.O.

Diagnóstico, planeación de la acción, implementación de la acción
y evaluación, Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los
cuatro estadios del D.O.

1. Diagnóstico: se indica con un inventario de la situación, a partir

del momento en que se confrontan la organización y su ambiente,
se observan las primeras alteraciones estructurales; se analizan
las relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen tanto
alteraciones estructurales como de comportamiento.
2.Planeación de la acción: aquí se diseñan los métodos de
cambios, capaces de enrumbar el desempeño del sistema hacia
la dirección deseada. Las acciones de cambio pueden ser:

 Educativas: diseñadas para cambiar las expectativas de los

contribuyentes;
 Estructurales: a través de la modificación de la división del
trabajo, del contrato de contribución, incentivos, etc.;
 Un cambio en la estrategia transaccional básica de la
organización.

3.Implementación de la acción: es la etapa en que se obtiene el

compromiso de los participantes y se suministran los recursos
necesarios para el cambio.

4.Evaluación: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un

circuito cerrado, El resultado de la evaluación implica la
modificación del diagnóstico, lo que lleva a nuevos diagnósticos,
nueva planeación, implementación, etc., y así sucesivamente,
Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia
dinámica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia
externa.

BIBLIOGRAFÍA

 Alvarez, Guillermo. La percepción de la organización: clave

para la comprensión del comportamiento del individuo en la
organización. Revista Interamericana de Psicología
ocupacional. Vol 11, Números 1 y 2, 1992.
 Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la
administración McGraw-Hill Interamericana
 Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos
Humanos (Capitulo II)
 Curso McGraw Hill de Management (Capitulo VII)
 Frederick Herzberg: Revista Administración de Empresas:
«Una vez más ¿Cómo motiva Ud. a su personal?
 Gary Kreps: La comunicación en las organizaciones
(Capítulo VIII)
  Gibson, James L. y otros. Organizaciones Conducta,
estructura, proceso. México: McGraw Hill/Interamericana de
México, 1990.
 Ivancevich, John M., y Matteson Michael T. Estrés y trabajo.
México: Editorial Trillas, 1992.
 Keith Davis – John Newstron: Comportamiento humano en
el trabajo (Capítulo VI)
 Kenneth Blanchard – Paul Hersey: La administración y el
comportamiento humano (Capitulo II y III)
 Morales, Francisco J, y Olza, Miguel. Psicología y Trabajo
Social. España: Edit. Mac Graw Hill, 1996.
 Santiago Lazzatti: Management. Funciones, estilos y
desarrollo (Capítulo III)
 Stephen Robbins: Comportamiento Organizacional (Capítulo
V)
 Waterman y Peters: En busca de la excelencia (Capitulo III)
 www.monografias.com
Teorías de la Administración
La administración de recursos humanos (ARH) es un área extremadamente
sensible a la mentalidad que impera en las organizaciones, razón por la cual es
contingente y situacional. Depende de la cultura que exista en cada organización,
así como de la cultura organizacional que se adopte.

Introducción

La administración es el conjunto de los organismos destinados a

la gestión y el funcionamiento de una parcela determinada de la
vida social (Diccionario de la lengua española).

Idalberto Chiavenato autor Introducción a la Teoría General de la

Administración dice: “La palabra administración proviene del latín
ad (hacia, dirección, tendencia,) y minister (subordinación u
obediencia, y significa aquel que realiza una función bajo el
mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro.”

Es así como se descubre que la acción de administrar surge con

el hombre desde sus orígenes, puesto que para sobrevivir
necesitó de la cooperación de otros, logrando por medio de un
esfuerzo en conjunto. Actividades que al día de hoy pueden
parecernos sumamente simples como la recolección de frutos, la
pesca o la caza tuvieron que desarrollar un sistema en el cual los
hombres pudieran apoyarse para hacerlas de manera mucho más
sencilla,
En aquella época encontrábamos una jerarquía liderada por el jefe de la familia o tribu,
distribuyendo el trabajo dependiendo de la edad y el sexo de cada uno de los miembros que
la integraban. Desde aquellos momentos la premisa era clara, el administrar tareas servía
para resolver problemas de manera mucho más sencilla y partía desde las necesidades del
ser humano, tomando en cuenta el alcanzar un objetivo concreto que pudiera beneficiar a
todos.

Con el paso del tiempo estas pequeñas organizaciones se volvieron mucho más complejas,
necesitando de un trabajo cada vez más específico, convirtiéndose en lo que hoy
conocemos como departamentos, llegando así a la administración de los recursos humanos,
para ello fue necesario designar áreas específicas dentro de una empresa y a su vez poner a
alguien al mando de cada una.

Historia de la administración
La administración de recursos humanos (ARH) es un área extremadamente sensible a la
mentalidad que impera en las organizaciones, razón por la cual es contingente y situacional.
Depende de la cultura que exista en cada organización, así como de la cultura
organizacional que se adopte. E igualmente depende de las características del contexto
ambiental, del giro de la organización, de las características internas, de sus funciones y
procesos y de un sinnúmero de otras variables importantes. (Chiavenato, Administración de
recursos humanos, 2007)

La administración como un proceso mecánico tiene distintos componentes, en los que se

plasman tres etapas, la primera de ellas es la previsión en la cual se determina qué es lo que
se desea lograr, posteriormente en la planeación se elige el rumbo necesario para alcanzar
ese deseo o meta y finalmente la organización le da un cuerpo a las dos partes anteriores,
estructurándolas en técnicas concretas, mostrando responsabilidades y obligaciones de cada
uno de sus integrantes.
Tomando en cuenta un punto dinámico, se diferencian 3 fases de la administración, la
primera parte tiene que ver con elegir a los colaboradores exactos, aquellos que sirvan para
poder lograr las metas fijadas, posteriormente la dirección permite coordinar las actividades
y vigilar si se realizan de  manera adecuada y por último el control es la parte cuantificable,
en donde se miden los resultados obtenidos para saber si se ha logrado aquello que se
planeó.

Pero para llegar hasta este punto, se han manifestado distintos cambios, procesos por los
cuales han pasado las organizaciones. Diversos personajes se han dedicado a estudiar los
factores que influyen de manera directa e indirecta a la administración, en cada etapa se han
tomado puntos específicos, que se han ido modificando con el tiempo, puesto que el
desarrollo de una organización exitosa no solo depende del factor tecnológico o del factor
humano, sino de la interacción de estos con el medio.

Teorías Administrativas
La administración ha presentado distintos enfoques a lo largo de los años, expuestos por
diversos estudiosos por medio de una filosofía concreta. Actualmente muchas de estas
filosofías siguen en pie hasta nuestros días pero con ligeras modificaciones, las cuales se
mostrarán a continuación.

Teoría de la Administración Científica

En este punto, el desarrollo tecnológico permitió también desarrollar a la administración,
puesto que con los avances era necesario establecer un orden. Quien abre esta escuela de la
administración y es considerado como el pionero en esta área es Frederick Taylor.

Anteriormente a las propuestas de Taylor, los obreros tenían la responsabilidad de planear y

ejecutar sus labores. A ellos se les encargaba la producción y se les concedía la libertad de
realizar sus tareas de la forma que ellos creían era la correcta. El autor lo describe de esta
manera: “encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos
y destreza personal están muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de
todos los hombres que están bajo su mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con más
experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la
más económica de realizar el trabajo”.

De ahí que sus principios “vistos en su perspectiva histórica, representaron un gran adelanto
y un enfoque nuevo, una tremenda innovación frente al sistema”. Se debe reconocer aquí
que Taylor representa el sueño de una época, como lo es Estados Unidos de los primeros
años del siglo XX donde era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el
medio ambiente aunado a una explosión demográfica acelerada en las ciudades, una
demanda creciente de productos.

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los
cuatro principios siguientes:
Principio de planeación: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la
improvisación y la actuación empíricopráctica por los métodos basados en procedimientos
científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

Principio de la preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con

sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el
método planeado.

Principio del control: controlar el trabajo para

certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y
según el plan previsto.

Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades,

para que la ejecución del trabajo sea disciplinada. (Bento, 2007)

En esta época existieron distintas críticas hacia el enfoque que se le había dado, puesto que
la parte humana había sido relegada a un segundo plano y se centraba principalmente en las
tareas a realizar. También existía una falta de conocimiento sobre ciertos asuntos
administrativos, es importante mencionar que no existía una experiencia industrial como la
actual, todos estos factores hicieron que esta teoría fuera vista de manera rígida, puesto que
se centraba principalmente en las máquinas, las tareas y la forma de ejecutarlas de manera
eficiente buscando siempre administrar los tiempos de la mejor manera, también era
necesaria una especialización en los obreros para realizar tareas de manera extenuante,
permitiendo una fragmentación en la que se supone cada uno era un especialista en un área
determinada.

Teoría Clásica de la Administración

La teoría fayolista es recordada por su enfoque sistémico e integral en el que se abarcan
distintos puntos de las empresas, ya que para Fayol era sumamente importante vender a la
par de producir, también era importante el método de financiación para asegurar los bienes
de la empresa. Puede decirse que la organización era comprendida de una manera más
integral puesto que el sistema era dependiente de los que lo integraban.

Una diferencia a resaltar entre la teoría de Taylor y la de Henry Fayol, es el uso del tiempo,
puesto que Fayol se enfoca más en la estructura general de la organización, mientras que
Taylor se enfocaba más en el método y herramientas del trabajo para una mejor eficacia.

Para Fayol, el  factor humano era a tomar en consideración, pues el obrero al igual que el
gerente eran seres con importancia y era necesario tomarlos en consideración para crear
sinergia, una unidad, algo así como un mismo espíritu de equipo.

La teoría clásica fue producto de la necesidad de crear una doctrina científica de la

administración con el fin de estructurar un conocimiento, una ciencia sólida para ser
enseñada más tarde en todos los niveles de la educación. Se necesitaban jefes en las
empresas, pero jefes que realmente asimilaran las responsabilidades de un grupo
de trabajadores, jefes que supieran dirigir al igual que planear sus actividades, jefes con un
gran soporte de conocimientos tanto de su área como de la práctica administrativa y que a
la vez contaran con juicios y conductas dignas de una autoridad.

La teoría clásica se centraba en definir la estructura para garantizar la eficiencia en todas las
partes involucradas, sean éstas órganos (secciones, departamentos) o personas (ocupantes
de cargos y ejecutantes de tareas). La tarea administrativa no debe ser una carga para las
autoridades, sino más bien una responsabilidad compartida con los subordinados.

Fayol creó escenarios propicios para la eficiencia administrativa y, por ende, para la
generación de utilidades para la empresa. Estos escenarios estuvieron respaldados por un
instrumento de investigación y aplicación de la práctica administrativa llamado proceso
administrativo (prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar). Es decir, una estructura de
principios administrativos (14 en general), un estudio de las funciones de una empresa, el
perfil idóneo de un gerente y su relación con la función que desempeña, y una filosofía
completa de la práctica administrativa como ciencia y como materia académica en
instituciones de enseñanza. Esto fue lo que nos heredó el pionero francés de la
administración que, junto con la teoría científica de la administración de Taylor, formó un
sólido conocimiento de la administración durante muchas décadas.

Los 14 principios generales de la administración de Henry Fayol son:

1. División del trabajo: Especialización de tareas y personas para aumentar la

eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad:
1. Autoridad: Derecho para dar órdenes y esperar obediencia.
2. Responsabilidad: Deber de rendir cuentas 3. Disciplina:
3. Jefes: Energía y justicia en órdenes sanciones, normas claras y justas.
4. Subordinados: obediencia y respeto por normas.
3. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un solo jefe.
4. Unidad de dirección: Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades
que tengan el mismo objetivo.
5. Subordinación de los intereses individuales a los generales: Los intereses generales
deben estar por encima de los intereses particulares.
6. Remuneración del personal: Debe haber una satisfacción justa y garantizada para
los empleados y para la organización.
7. Centralización: Concentración de la autoridad en la cúpula de la organización
8. Cadena escalar: Línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Puede
saltearse si es imprescindible y existe autorización.
9. Orden: Haber un lugar para cada cosa y cada cosa de estar en su lugar. Orden
material y humano.
10. Equidad: Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal.
11. Estabilidad del personal: Debe haber una razonable permanencia de una persona en
su cargo.
12. Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan y asegurar su éxito.
 13. Espíritu de equipo: La armonía y la unión de personas es vital para la organización.
(Chiavenato, 2000)

Teoría de la Burocracia
Esta teoría se desarrolla a base de las contradicciones entre la teoría del clásica de la
administración y la de las relaciones humanas, puesto que ambas se manejaban como polos
opuestos. Se hizo necesario entender a la organización como un ente mucho más amplio y
complejo, que toma en cuenta tanto la estructura como los participantes o como
actualmente llamamos, colaboradores.

No sólo se parte desde este punto sino que las empresas siendo cada vez mayores exigían
modelos nuevos que se ajustarán a los tiempos que transcurrían pues sus necesidades eran
distintas.

La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, en la

adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima
eficiencia en la búsqueda de esos objetivos.

Weber señala que el sistema moderno de producción, racional y capitalista, se originó a

partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denominó “ética protestante”:
el trabajo duro como dádiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la
reinversión de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en símbolos
materiales. Verificó que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3
formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos. Las semejanzas
entre el protestante y el comportamiento capitalista son impresionantes. Weber distingue 3
tipos de sociedad:

 La sociedad      tradicional,    predominan características patriarcales y hereditarias.

 La sociedad      carismática, predominan características místicas, arbitrarias y
personalistas.  La sociedad legal, racional o burocrática, predominan normas
impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines.

Weber describe 3 tipos de autoridad legítima: Autoridad tradicional

Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son justificadas
porque ésa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El dominio patriarcal del
padre de familia, representa el tipo más puro de autoridad tradicional. El poder tradicional
no es racional, puede transmitirse por herencia y es conservador. Todo cambio social
implica ruptura de las tradiciones.

En la dominación tradicional, la legitimación del poder viene dada de la creencia en el

pasado eterno, en la justicia y en la pertinencia de la manera tradicional de actuar. El líder
tradicional es el señor que comanda, en virtud de su estatus de heredero o sucesor. Aunque
sus órdenes sean personales y arbitrarias, sus límites se fijan a partir de costumbres y
hábitos, y sus súbditos obedecen por respeto a su estatus tradicional.
Cuando la dominación tradicional, se extiende, puede asumir 2 formas de aparato
administrativo para garantizar su supervivencia:

 Forma patrimonial: los funcionarios que preservan la dominación tradicional son los
servidores del “señor” y dependen económicamente de él.
 Forma feudal: el aparato administrativo presenta mayor grado de autonomía con
relación al “señor”, puesto que los funcionarios, son sus aliados prestándole un
juramento de fidelidad. Los vasallos ejercen una jurisdicción independiente,
disponen de sus propios dominios administrativos y no dependen del “señor” en lo
que atañe a remuneración y subsistencia.

Autoridad carismática

Los subordinados aceptan las órdenes del superior como justificadas, a causa de la
influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican.
Carisma: cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. El poder carismático es un
poder sin base racional, es inestable y adquiere características revolucionarias. No puede
ser delegado, ni recibirlo en herencia.

El líder se impone por ser alguien fuera de lo común, que posee habilidades mágicas o
muestras de heroísmo o poder mental de persuasión y no debido a su posición o jerarquía.
Es una autoridad basada en la devoción afectiva y personal y en el arrebato emocional de
los seguidores hacia la persona que posee el mencionado carisma.

La legitimación de la autoridad carismática proviene de las características personales

carismáticas del líder y de la devoción y arrebato que consigue imponer a sus seguidores.

Cuando la dominación carismática incluye un número de seguidores, el aparato

administrativo está constituido por los discípulos y subordinados más leales t devotos, para
desempeñar el papel de intermediarios entre el líder carismático y la masa. Ese aparato
administrativo es inconstante e inestable. El personal administrativo es escogido y
seleccionado según la confianza que el líder deposite en los subordinados. La selección se
basa en la devoción, autenticidad y confiabilidad del subordinado. Si el subordinado deja de
merecer la confianza del líder, pasa a ser sustituido por otro más confiable.

Autoridad legal, racional o burocrática

Cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, porque
están de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos y de los
cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad técnica, meritocrática y
administrativa. Se basa en la promulgación. La idea básica reside en el hecho de que las
leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos formales y
correctos. El grupo gobernante es elegido y ejerce autoridad sobre sus subordinados,
siguiendo ciertas normas y leyes. La obediencia se debe a un conjunto de normas y
reglamentos legales, previamente establecidos.
La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente
definidas.

En la dominación legal, la creencia en la justicia de la ley es fundamento de la legitimación.

El pueblo obedece las leyes porque cree que son decretadas por un procedimiento escogido,
por los gobernantes y los gobernados. El gobernante es visto como una persona que alcanzó
tal posición, por procedimientos legales y en virtud de su posición alcanzada ejerce el poder
dentro de los límites fijados por las normas y reglamentos sancionados legalmente.

El aparato administrativo que corresponde a la dominación legal es la burocracia, y su

fundamento son las leyes y el orden legal. La posición de los funcionarios y sus relaciones
con el gobernante, los gobernados y sus colegas son definidos por reglas impersonales y
escritas, que delinean, la jerarquía del aparato administrativo, los derechos y deberes
inherentes a c/ posición, etc. La burocracia es la organización típica de la sociedad moderna
democrática y de las grandes empresas. La autoridad legal, abarca la moderna estructura del
Estado y las organizaciones no estatales. A través del “contrato” las relaciones de jerarquía
en ella pasan a constituir esquemas de autoridad legal. (Klinger, 2012)

Teoría de las Relaciones Humanas

Esta teoría nace con la intención de desarrollar una filosofía empresarial nueva en la que se
muestra una civilización Industrial en la que la tecnología y los métodos de trabajo
constituyen lo más importante para un gerente o administrador, queriendo brindarle
importancia nuevamente al factor humano, puesto que existía una grande necesidad de
enfatizar la armonía laboral para el patrón con su ambiente de trabajo y su empleador,
puesto que existía una gran explotación por parte de este con tal de alcanzar los mejores
márgenes de rentabilidad y aumentar la eficiencia.

La teoría de las relaciones humanas nace en los Estados Unidos, hacia la cuarta década del
Siglo XX, y fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, en especial de la
psicología. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica
de la administración.

Entre las personas que contribuyeron al nacimiento de la teoría de las relaciones humanas
podemos citar a Elton Mayo, como mayor referente, quien condujo el famoso Experimento
de Hawthorne, también a Mary Parker Follet y Kurt Lewin.

La teoría de las relaciones humanas se preocupó, prioritariamente, por estudiar la opresión

del hombre a manos del esclavizante desarrollo de la civilización industrializada. Elton
Mayo, uno de los pioneros del movimiento de relaciones humanas, dedicó sus libros a
examinar los problemas humanos, sociales y políticos derivados de una civilización basada
casi exclusivamente en la industrialización y en la tecnología.

Sus causas, que son más profundas, son definidas por Mayo de esta manera:
  El trabajo es una actividad típicamente social. El nivel de producción está más
influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales. La actitud
del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son
factores decisivos de la productividad.
 El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un grupo social.
 La tarea básica de la administración es formar una élite capaz de comprender y de
comunicar, dotada de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo el
personal.
 La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de “estar junto a”,
de “ser reconocida”, de recibir comunicación adecuada. Mayo está en desacuerdo
con la afirmación de Taylor según la cual la motivación básica del trabajador es sólo
salarial.
 La civilización industrializada origina la desintegración de los grupos primarios de
la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión, mientras que la
fábrica surgirá como una nueva unidad social que proporcionará un nuevo hogar, un
sitio para la comprensión y la seguridad emocional de los individuos.

Experimento de Hawthorne

En 1927 el Consejo Nacional de investigaciones inició su experimento en la fábrica

Western Electric Company, situada en el barrio Hawthorne, en Chicago; con la finalidad de
determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en
la producción.

Primera fase

Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que
ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó
bajo intensidad variable de luz, mientras que el otro grupo de control trabajó bajo
intensidad constante de luz.

Segunda fase

La segunda fase comenzó en abril de 1927. Para constituir el grupo de observación (o grupo
experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas:
cinco jóvenes montaban los relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para
mantener un trabajo continuo. La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se
dividió en doce periodos para observar cuáles eran las condiciones de rendimiento más
satisfactorias.

Consiste en trasladar a seis empleados, de los cuarenta mil que trabajaban en la empresa, a
un local especial, se les otorgan concesiones especiales como descansos, refrigerios, y
jornadas de trabajo más cortas. Esto eleva la productividad y cuando ya tenía 8 meses el
experimento, se le pide a Elton Mayo, que se encontraba en la universidad de Harvard
realizando estudios de psicología industrial, que colabore en el experimento.
Elton Mayo al llegar quita todas las concesiones otorgadas y para sorpresa de los
psicólogos y sociólogos, la productividad sigue constante a pesar de haber quitado las
concesiones; al preguntarle a los obreros el porqué de esta reacción, contestaron “que
elevaron la productividad no por las concesiones otorgadas si no por el compromiso que
tenían de haber sido elegidos de 40 mil empleados para hacer el estudio”, en consecuencia
se sacó en conclusión que se les había persuadido psicológicamente.

Tercera fase

Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las
jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartándose del interés
inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a
estudiar las relaciones humanas en el trabajo.

Consistió en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados por medio de la aplicación de

cuestionarios que incluían todo tipo de preguntas, los resultados obtenidos en este
experimento fueron:

 El empleado siente gran resentimiento hacia la compañía donde trabaja

 El estado de ánimo de los trabajadores influye en la productividad de la empresa.
 Durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales.
 Cuarta fase (Sala de observación del montaje de terminales)

Se escogió un grupo experimental de nueve operadores, nueve soldadores y dos

inspectores, todos de la sección de montaje de terminales para estaciones telefónicas, el
cual pasó a trabajar en una sala especial cuyas condiciones laborales eran idénticas a las del
departamento.

Se pretendía demostrar la relación incentivo-productividad, los resultados fueron:

1. La relación incentivo-productividad no es mucha cuando esta se trata del aspecto

económico
2. La empresa tiene grupos informales de trabajo que en muchas ocasiones tienen
mayor fuerza que los formales
3. La empresa no acepta a la gente que se sale de los lineamientos.

El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932, por razones externas, pero la

influencia de su resultado en la teoría administrativa fue fundamental para cuestionar los
principios básicos de la teoría clásica, entonces dominante. (Aguirre Ramírez, 2013)

Teoría del Comportamiento Organizacional

Los estudiosos del comportamiento sostuvieron, que el concepto de «hombre que se
autorrealiza» explicaba de una manera más exacta la motivación del hombre, considerando
que las administraciones deben adaptarse a las necesidades de los individuos, ya que el
elemento humano es el factor determinante en los objetivos de la empresa; por esta razón es
conocida también como la Teoría de las Necesidades y Motivaciones o como el
movimiento humanista dentro de la Psicología Industrial. Una de las figuras más
representativas de este enfoque es el estadounidense Abraham Maslow (1908 -1970), quien
consideró que las necesidades son un producto psicológico, instintivo, social y cultural.
Señaló que las necesidades humanas se estructuran en una jerarquía, donde la parte superior
de ésta incluye necesidades de ego y autorrealización y las necesidades inferiores tienen
que ver con la supervivencia, por lo cual tienen que ser satisfechas antes de que se
examinen las de nivel superior.

El orden de estas necesidades en la jerarquía indicaría a los gerentes las acciones a seguir,
satisfaciendo las necesidades en orden ascendente, desde las puramente fisiológicas, hasta
las de seguridad, pertenencia, estima, (tanto autoestima como prestigio social) y las
necesidades de autorrealización que se encuentran en la cima de la pirámide motivacional.
Por ello, los directores organizacionales deben asegurarse que las necesidades salariales
estén relativamente satisfechas antes de intentar resolver las necesidades que le suceden en
la jerarquía.

Otro de los exponentes más importantes de este enfoque es Douglas Mc Gregor (1906
-1964), quien identificó en su teoría dos grupos de supuestos básicos a los cuales denominó
Teoría X y Teoría Y.

La Teoría X plantea que las personas ven el trabajo como una necesidad, pero que sienten
aversión hacia él, evitándolo siempre que sea posible. Por esta razón considera a las
personas como perezosas, carentes de ambición, egoístas, que les desagrada la
responsabilidad, indiferentes a las necesidades de la organización, que se resisten al cambio
y necesitan que las guíen.

La Teoría Y es más optimista y plantea que las personas tienen potencial de desarrollarse,
de asumir responsabilidades y de perseguir las metas de la organización si se les brindan la
oportunidad y el ambiente social para hacerlo. Considera el trabajo como natural y que las
personas quieren trabajar y en circunstancias adecuadas obtienen gran satisfacción.
También plantea que tienen la capacidad de aceptar, buscar responsabilidades y aplicar la
imaginación, el ingenio y la creatividad. Plantea que la administración participativa es la
mejor manera de aprovechar el potencial humano proporcionando perspectiva de
superación personal.

Enfoques Actuales

Teoría de la Calidad Total

Los antecedentes del Enfoque de la Calidad Total datan del año 1894 cuando se producen
los primeros pasos en la fundamentación de la Mejora Continua, pero fue durante la
Segunda Guerra Mundial cuando fue utilizado por primera vez por los EE.UU. para
inspeccionar la calidad en la fabricación de armamentos, instalando medidas de control al
final de cada proceso que permitían desechar los productos que no cumplían los
requerimientos mínimos para asegurar su buen funcionamiento.
Al finalizar la Guerra, esta filosofía es ignorada por los EE.UU. y no es hasta la década de
los ’80 cuando comienza a desarrollarse nuevamente en Occidente. Entre tanto, llega a
Japón a fines de los años ’40 a través de la figura de E. Deming, siendo la herramienta
administrativa empleada por las fuerzas de ocupación para acelerar la reconstrucción del
país, alcanzando niveles de productividad, eficiencia y eficacia nunca antes vistos.

La diferencia entre la aplicación de este enfoque en los Estados Unidos y en Japón es que
los americanos instalan los controles en las últimas fases del proceso productivo mientras
que los japoneses corrigen sus defectos en las primeras etapas del proceso, lo cual
constituye el denominado «Kaysen» japonés. Esta filosofía plantea que la calidad tiene un
efecto en cascada, es decir, cuanto antes se detecte un defecto, más fácil se corrige y menos
pérdida implica; poniendo el énfasis en la planificación y prevención más que en el control.

Edwards Deming, uno de los principales representantes de este enfoque, fue llamado «el
profeta de la calidad», al señalar que gerenciar es predecir. Su modelo es principalmente
estadístico, basándose en la eliminación de errores y controlando la variación del proceso
por medio de los «gráficos de control».

Otro de los norteamericanos responsables de introducir el enfoque orientado a la calidad en

el Japón fue Joseph Juran, cuya filosofía propugna, a diferencia de Deming, que la calidad
se consigue más por las personas que por las técnicas. Para Juran, la calidad es la aptitud
para el uso, desde el punto de vista del cliente.

Otro representante es Philip Crosby. Para él la calidad es «cumplir los requisitos».

Lo importante es definir con claridad los requisitos para que no se cometan errores.

Kaoru Ishikawa es conocido como el más importante «gurú japonés de la calidad». Su

principal aporte es la utilización de herramientas de recogida y análisis de información
como medio para resolver problemas.

Por otra parte, fue Armand Feigenbaum quien primero añadió el término «total» al enfoque
de la calidad, que implica compromiso con todas las áreas y personas de la organización,
así como con el entorno que la rodea. Este autor promulga que la calidad de productos y
servicios está influenciada por nueve áreas básicas conocidas como las 9 M’s: markets
(mercado), money (costo del programa), management (administración), men (personal
altamente cualificado), motivation (motivación de los trabajadores), materials (materiales
de calidad), machines and mechanizations (máquinas de alta calidad), modern informations
methods (aprovechar avances tecnológicos) y mounting product requirements (añadir
pequeños detalles).

La Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management) es la gestión de todos y cada

una de las partes del proceso de producción de un producto o servicio, además, es la
administración proactiva de todos los recursos, abarcando todo aquello que es susceptible
de incluir en la satisfacción del cliente.
Las múltiples definiciones de calidad se pueden englobar en dos aspectos básicos: la
calidad desde el punto de vista del cliente (intersección entre lo que el cliente espera del
servicio y lo que la empresa le está dando) y desde el punto de vista de la organización
(satisfacer y si es posible superar, los deseos, necesidades y expectativas de los clientes).

La premisa fundamental para gestionar la Calidad Total es la comprensión de esta filosofía

por parte de todo el personal de la empresa, para satisfacer así sus necesidades de
pertenencia y motivarlos a que se comprometan con el objetivo de alcanzar la satisfacción
del cliente. La conciencia de la calidad y el compromiso de la alta gerencia constituyen los
primeros pasos para implementaria.

La base intangible para alcanzar objetivos de calidad, sin la cual ningún plan puede tener
éxito, es la llamada piedra angular de la calidad, que incluye el compromiso de los
trabajadores, la capacidad para desempeñar sus roles y la comunicación interpersonal. El
compromiso es una elección decisiva personal u organizacional para seguir un plan de
acción acordado. La capacidad es el saber cómo. La comunicación es un entendimiento
común entre individuos y grupos. Compromiso, capacidad y comunicación deben ser
reconocidos y recompensados por la gerencia.

El enfoque de la Calidad Total consta de dos componentes fundamentales: una filosofía y

herramientas estadísticas para la solución de problemas. La filosofía incluye los siguientes
aspectos:

 El mejoramiento de la calidad, mediante la eliminación de las causas de los

problemas en el sistema, inevitablemente conduce a mejorar la productividad.
 La persona encargada de un trabajo es quien tiene mayor conocimiento acerca de él.
 Toda persona desea tanto ser involucrada como hacer bien su trabajo.
 Toda persona desea sentirse como un contribuyente importante.
 Para mejorar un sistema, es mejor trabajar en equipo que trabajar individualmente.
 Un proceso estructurado para la solución de problemas con la ayuda de técnicas
gráficas conduce a mejores soluciones que uno no estructurado.
 Las técnicas gráficas para la solución de problemas le permiten a uno ubicarse,
saber dónde hay variaciones, la importancia relativa de los problemas a ser resueltos
y si los cambios hechos han tenido el impacto deseado.
 La relación adversaria entre el trabajador y la gerencia es contraproductiva y
anticuada. Es necesario lograr un clima de confianza mutua que garantice el flujo
libre de ideas.
 Toda organización tiene » tesoros humanos » escondidos esperando ser descubiertos
y desarrollados.

Por otra parte, existen gran cantidad de herramientas gráficas y estadísticas útiles para el
enfoque de la Calidad Total, siendo las más conocidas los diagramas (de Venn, de Flujo, de
control, de dispersión y de causa – efecto), la hoja de inspección, los gráficos (de Pareto,
circular, de barras), la estratificación, los análisis de campos de fuerza y los histogramas,
entre otros.
Teoría Z
La “teoría Z” también llamada “método japonés”, es una teoría administrativa desarrollada
por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al
contrastar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una “teoría A”.

Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a las
empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que
tiene una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z está llena de características poco
aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien recoge ciertas características
comunes a las de las compañías japonesas.

La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al

trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal,
por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el
empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva,
todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así
conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía
empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.

Pero ¿por qué esta aura de comprensión tan filial entre empresa y empleados? Porque
Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de la
vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir
lo que visten, define sus años de vejez…, entonces, si este empleo es desarrollado de forma
total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y
crea un sentido de pertenencia.

Teoría de las Organizaciones como Sistemas

Sociales
La Teoría General de los Sistemas, introducida por Ludwing von Bertalanffy entre 1950 y
1956, es uno de los enfoques que mayor impacto ha tenido en la teoría administrativa. La
meta de esta teoría es tratar de evitar la superficialidad científica que ha estancado a las
ciencias.

La primera exposición completa de las organizaciones como sistemas abiertos fue

presentada en 1966 por Daniel Katz y Robert Kahn en su obra «Psicología Social de las
Organizaciones». Estos autores conciben a las organizaciones como sistemas abiertos,
sensibles, con capacidad para crecer y autorreproducirse y con capacidad de respuesta, en
constante intercambio con el medio ambiente que los rodea. Estos sistemas están
compuestos, a su vez, por partes interrelacionadas llamadas subsistemas, cuyas actividades
específicas (de cualquiera de los subsistemas organizacionales), afecta el resto de los
componentes del sistema total. De igual manera, la organización también es un subsistema
que existe en un ambiente donde hay otros sistemas dinámicamente interdependientes.
Las organizaciones son sistemas abiertos, ya que mantienen una interacción activa con su
entorno y existen mediante el intercambio de materia, energía e información con el
ambiente y la transformación de ellas dentro de sus límites, los cuales van a separar a la
organización del ambiente. La interacción de la organización con el ambiente va a estar
definida por dichos límites, por lo cual van a interactuar de manera variable. En las
organizaciones actuales, los límites son cada vez más flexibles.

Teoría de la Contingencia 
La teoría de contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la
teoría administrativa, ya que todo depende del enfoque contingente, toda vez que existe una
relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas
apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de organización.

Que una organización prepare sus planes de contingencia, no significa que reconozca la
ineficacia de su empresa sino que supone un avance a la hora de superar cualquier
eventualidad que pueden acarrear grandes pérdidas, como en este momento.

Es mejor planificar cuando todavía no es necesario, los responsables de la planificación

deben evaluar constantemente los planes creados y deberán pensar en otras situaciones que
se pudieran producir, un plan de contingencias no debe quedar estático de lo contrario sería
obsoleto, debe ser un documento vivo, actualizándose, corrigiéndose y mejorándose, toda
planificación de contingencia debe establecer objetivos estratégicos así como un plan de
acción para alcanzarlos.- la planificación  y la contingencia implica trabajar con hipótesis y
desarrollar en lo que se va a basar dicha plana se conoce el punto de partida y se basará en
la evolución de las necesidades y recursos, este debe ser exhaustivo pero sin entrar en
demasiados detalles. (Mejía, 2009)

Teoría del Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional surge en los Estados Unidos en el año 1962, a partir de los
trabajos de un grupo de científicos que puso énfasis en el desarrollo planificado de las
organizaciones y desarrollaron un conjunto complejo de ideas sobre la relación individuo –
organización – ambiente. Las organizaciones de la sociedad actual se encuentran
enmarcadas por un macrosistema en constante cambio y transformación, lo cual provoca la
necesidad de diseñar organizaciones flexibles y adaptables a los mismos, construyendo
nuevas estructuras organizacionales y modificando la cultura organizacional, para lo cual se
necesita una nueva conciencia social de los seres humanos.

El DO va a ser un proceso planeado de cambio organizacional, orientado a la cultura, las

estructuras y los procesos de la organización, con el objetivo de que la misma adquiera la
capacidad de autorrenovarse, que aprenda la manera más efectiva de solucionar sus
problemas y de sobrevivir a los cambios acelerados de la sociedad actual; exigiendo de
manera conjunta cambios estructurales en la organización formal (en el organigrama, en los
métodos, rutinas y procedimientos de trabajo, etc.), en los procesos organizacionales (toma
de decisiones, liderazgo, delegación, etc.) y en la cultura y el clima organizacional.
El DO es una estrategia gerencial que necesita la implicación y el liderazgo de la alta
gerencia y se concentra fundamentalmente en el aspecto humano y social de la
organización, en la cultura y el clima organizacionales; y al hacerlo, interviene también en
los procesos y las estructuras de la misma. Sus metas están orientadas a lograr una mayor
eficiencia, eficacia, competitividad y productividad organizacional; así como al desarrollo
integral de los individuos en las organizaciones.

El concepto de DO está orientado al cambio organizacional y estrechamente ligado a la

capacidad de aprendizaje organizacional, de adaptación de la organización objeto de
cambio. Pero ese cambio debe ser planificado y controlado de manera sistemática y
ordenada. Podemos ver el DO desde dos perspectivas diferentes: por una parte, como una
compleja filosofía administrativa, una forma de pensar, interpretar y actuar dentro del
contexto de la organización; y por la otra, como una compleja estrategia educativa
orientada a educar a los miembros de la organización para identificar sus problemas y
buscar las soluciones más adecuadas, promoviendo la comunicación y el compromiso de
todos los niveles y estableciendo una relación colaborativa entre todos los miembros de la
organización, estimulando y promoviendo la capacidad que existe en la organización de
renovarse y aumentar su efectividad.

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por Taboola
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Manejo de grupos formales e informales y
equipos en la organización
Grupos de trabajo: formales e informales
Los grupos pueden ser formales e informales. Por grupos
formales, nos referimos a los que define la estructura de la
organización, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan
tareas. En los grupos formales, el comportamiento de los
individuos está estipulado y dirigido hacia las metas de la
organización.

En cambio, los grupos informales son alianzas que no tienen una

estructura formal ni están definidos por la organización, estos
grupos surgen en respuesta a la necesidad de contacto social.
(Robins, 2008)

No existe una razón única para que las personas se unan en

grupos, pero entre las razones más importantes para ser parte de
uno, se encuentran:

 Seguridad
 Estatus
 Autoestima
 Afiliación
 Poder
 Consecución de metas

Pero para poder comenzar a trabajar con la idea de un grupo, se

puede empezar por definir el término mismo, tomando como
referencia a (Merton, 1980) en donde menciona: “… un grupo lo
constituye un número de personas que interactúan entre sí de
acuerdo con esquemas establecidos”.
La identidad de un grupo

La identidad de un grupo no significa que todos los miembros

posean necesariamente un mismo rango. Lo que la identidad
grupal requiere es que exista una totalidad y que esa totalidad
tenga una peculiaridad que permita diferenciarla de otras
totalidades. En otras palabras, la identidad de un grupo como tal
requiere de su alteridad a otros grupos.

Algunos de los aspectos que funcionan como indicadores de la

identidad de un determinado grupo son:

 La formalización organizativa
 Relaciones con otros grupos
 Conciencia de sus miembros de pertenencia al grupo

Tipos de grupo

De la misma forma en que existen distintas maneras de definir lo

que es un grupo, existen diferentes clasificaciones de ellos.

De acuerdo a (Cartwright & Zander, 1985), los grupos se

clasifican de la siguiente manera:

 Grupos de formación espontánea: Aquellos que se integran

de manera natural por afinidad. 

 Grupos de formación deliberada: Aquellos que se integran

con la finalidad específica de lograr un determinado
objetivo. 

 Grupos por designación externa: Son aquellos designados

de manera externa por los demás, por compartir alguna
característica en común, dándoseles el mismo trato, aunque
las personas no sepan o estén de acuerdo. 
  Grupos funcionales: También conocidos como grupos
organizacionales formales, determinado por la estructura de
la organización, con un periodo de existencia indefinido. 

 Grupos de trabajo o proyecto: También considerados grupos

formales, de naturaleza temporal, son grupos que se crean
para lograr un objetivo en particular y se disuelven cuando
se logra alcanzar dicho propósito. Se emplean generalmente
para la identificación y solución de problemas. 

 Grupos de intereses y amistad: También conocidos como

grupos informales, se forman basándose en gustos o
preferencias, no necesariamente coinciden con los grupos
formales de los que se es miembro, pero pudieran coincidir,
sin embargo en estos grupos, el estatus de sus miembros y
roles, aunque pueden ser muy distintos de los grupos
formales.

 (Robins & Timothy, Comportamiento Organizacional, 2009)

Definen grupo como “… dos o más individuos que interactúan,
que son interdependientes y se reúnen para lograr  objetivos
particulares”. Y para ellos, los grupos se dividen en formales e
informales.

Se entiende por grupos formales, aquellos que define la

estructura de una organización, con trabajos designados que
establecen tareas, en estos grupos los comportamientos que
alguien debe tener quedan estipulados por las metas
organizacionales y se dirigen al cumplimiento de éstas.

A diferencia de éstos, los grupos no formales son alianzas que no

están estructuradas de manera formal ni determinadas por la
organización.

Es posible hacer clasificaciones más detalladas de los grupos

como de mando, tarea, interés y amistosos. Los grupos de mando
y tarea los impone la organización formal, mientras que los de
interés y amistosos son alianzas no formales.
(Robins & Timothy, Comportamiento Organizacional, 2009)
Clasifican a los grupos de la siguiente manera:

 Grupos de mando: Está determinado por el organigrama de

la empresa, compuesto por individuos que reportan
directamente a un gerente asignado. 

 Grupos de tarea: También determinados por la

organización, representan a quienes trabajan juntos para
efectuar una tarea incluida en sus deberes. Sin embargo, las
fronteras de un grupo de tarea no se limitan a las del
superior inmediato en jerarquía, sino que tienen relaciones
de mando cruzadas. 

 Grupos de interés: Conformado por personas que

pertenezcan o no a grupos comunes de mando o tarea, tal
vez coincidan en la consecución de un objetivo común que
les interese. 

 Grupos amistosos: Sucede cuando los grupos se

desarrollan porque sus miembros individuales tienen una o
más características comunes.
Etapas del desarrollo de un grupo

 (Robins & Timothy, Comportamiento Organizacional, 2009) En su

evolución, los grupos por lo general pasan  a través de una
secuencia estandarizada, denominada modelo de cinco etapas
del desarrollo de un grupo.

El modelo de desarrollo de cinco etapas plantea que los grupos

pasan por cinco etapas:

 Formación: Primera etapa en el desarrollo de un grupo,

caracterizada por la incertidumbre.

 Tormenta: Segunda etapa del desarrollo de un grupo, se

caracteriza por el conflicto que surge en éste.
  Normalización: Tercera etapa, se caracteriza por las
relaciones y cohesión estrechas.
 Desempeño: Cuarta etapa, cuando éste es funcional por
completo.

 Terminación: Etapa final, se caracteriza por la preocupación

por finalizar las actividades en lugar de por el rendimiento en
la tarea.

Ilustración 1 Etapas del desarrollo de un grupo

Otra distinción, es la de (Anzieu & Martin, 1968) donde para

plantear la distinción que puedan tener diferentes grupos,
establecieron una serie de criterios, concretamente establecieron
siete variables que determinan y dan lugar a diferentes formas de
comprender un grupo.

La siguiente tabla resume de forma muy concreta las

características de esta tipología de grupos:
Ilustración 2 Características de la topología de grupos por su
grado de estructuración

La última de las tipologías propuestas en este artículo hace

referencia a la que plantea (Martín-Baró, 1991) y una de las
principales ideas que refleja su tipología es que interpreta al
grupo en relación con la estructura social en la que se encuentra y
que de cierta manera lo determina y en la que el grupo como tal
también lo refleja.

De esta forma, este autor analiza los grupos bajos las siguientes
variables:
  Identidad del grupo
 Poder grupal
 Actividad grupal

Ilustración 3 Tipología de los grupos según Martín-Baró

Estructura grupal

Shakespeare dijo que: “El mundo es un escenario, y todos los

hombres y mujeres son meros actores”. Con esta misma metáfora
podemos decir que todos los miembros del grupo son actores y
cada uno interpreta su rol.

Podemos definir la estructura grupal como el resultado de aquello

que surge una vez que la evidencia del concepto de grupo ha
quedado clara, esto es, una vez que hemos asumido que, existen
los grupos y que pertenecemos a ellos y además nos
acompañarán por mucho tiempo de nuestras vidas.

(Shaw, 1976) “Pero en realidad, la estructura del grupo no es

solamente un mero conjunto de pautas entre unidades distintas,
pautas que se hallan separadas entre sí, si bien mantienen algún
tipo de vinculación recíproca. La estructura grupal consiste
también en una pauta organizacional integrada, que refleja la
totalidad de las partes separadas que radican en cada individuo
miembro del grupo”.

A partir de la idea de posición de cada persona, aparecen los

siguientes conceptos:

Rol social: Se relaciona con el conjunto o pauta de

comportamientos que se esperan de alguien que se vincula con
una determinada posición dentro del grupo.

 El estatus: Tiene que ver más con un tipo de evaluación, o

con el prestigio o la importancia o el valor que pueden
asociarse a las distintas posiciones que hay dentro de un
grupo.
 La cohesión: Se suele explicar por la fuerza o sentimiento
que obliga a no abandonar el grupo.
Toma de decisiones en grupo

Las organizaciones emplean mucho la toma de decisiones grupal,

pero ¿eso implica que esto sea preferible a que las tome una sola
persona?  La respuesta a esta pregunta depende de cierto
número de factores, entre las que se encuentran:

 Fortalezas de la toma de decisiones grupal: Muchas

decisiones fallan una vez que se hace la elección final
porque las personas no aceptan la solución. Es probable
que los miembros del grupo que participan en la toma de
decisiones den apoyo entusiasta a la decisión y animen a
otros para que la acepten. 

 Debilidades de la toma de decisiones en grupo: Las

discusiones del grupo pueden ser dominadas por uno o
algunos miembros, las decisiones del grupo resienten la
responsabilidad ambigua. 

 Eficacia y eficiencia: En términos generales, las decisiones

grupales son mejores que las del individuo promedio del
 grupo, pero menos que los criterios del miembro más
acertado.
Técnicas para la toma de decisiones en grupo

Se han propuesto algunas maneras para reducir muchos de los

problemas inherentes a los grupos que interactúan en forma
tradicional, entre las cuales están: lluvia de ideas, técnica del
grupo nominal y conferencias electrónicas.

 Lluvia de ideas: Pretende superar las presiones para la

conformidad en los grupos interactuantes que retrasan el
desarrollo de alternativas creativas. 

 Técnica de grupo nominal: Restringe la discusión o la

comunicación interpersonal durante el proceso de toma de
decisiones de donde se deriva el término nominal; los
miembros del grupo se encuentran presentes todos
físicamente pero operan de manera independiente. 

 Conferencia electrónica: Es la fusión del grupo nominal con

tecnología de cómputo avanzada y también se denomina
como grupo asistido por computadora.
Gestión de conflictos

El concepto de conflicto suele verse como algo negativo y como

algo que debería eludirse.

El conflicto es la situación en la que unas personas persiguen

metas diferentes, o defienden valores contradictorios o tienen
intereses opuestos o distintos.

Aunque con distinta intensidad y en momentos diferentes, se

suelen adoptar distintas actitudes cuando nos enfrentamos a
conflictos. Las cinco actitudes son:

 Competición (gano-pierdes)
 Acomodación (pierdo-ganas)
  Evasión (pierdo-pierdes)
 Cooperación o colaboración (gano-ganas)
 Compromiso o negociación.

Tipos de conflicto

Se pueden agrupar de la siguiente manera:

 Interpersonales: Surgen entre dos o más personas.

 Intergrupales: Se dan entre dos o más grupos y se
caracterizan porque cada grupo pretende disminuir la fuerza
del otro.

En el caso de las organizaciones, la tipología del conflicto se da

de la siguiente manera:

1. Conflicto individual: Surge cuando las necesidades del

individuo son opuestas a las de la organización y se refleja
en: frustración, conflicto de intereses y de roles.
2. Conflicto organizacional: Se origina en los intentos de la
empresa por organizar su estructura.
Los equipos de trabajo

(Robins & Timothy, Comportamiento Organizacional, 2009)Un

equipo de trabajo genera sinergia positiva a través del esfuerzo
coordinado. Los esfuerzos de sus individuos dan como resultado
un nivel de rendimiento superior a la suma de los aportes
individuales.
 Ilustración 4 Comparación entre los grupos y equipos de
trabajo
Tipos de equipos

Según (Robins & Timothy, Comportamiento Organizacional, 2009)

existen cuatro tipos de equipo:

 Equipos para resolver problemas: Los miembros comparten

ideas u ofrecen sugerencias acerca de cómo mejorar los
procesos y métodos de trabajo, aunque no siempre tienen
autoridad para implementarlas. 
  Equipos de trabajo autodirigidos: Son grupos de empleados
(normalmente de 10 a 15 miembros) que llevan a cabo
trabajos relacionados y que asumen muchas
responsabilidades de sus supervisores.
  Equipos transfuncionales: Empleados del mismo nivel
jerárquico provenientes de áreas de trabajo distintas y que
se reúnen para llevar a cabo una tarea. 

 Equipos virtuales: Los que usan tecnología de cómputo para

reunir a miembros dispersos físicamente, con objeto de
alcanzar una meta común.

Ilustración 5 Cuatro tipos de equipos

Factores que determinan que los equipos sean exitosos

Los cuatro factores para el desempeño de un equipo son:

disponibilidad de recursos adecuados, un liderazgo eficaz, clima
de confianza, una evaluación y sistema de recompensas que
refleje contribuciones del equipo.
Composición del equipo

Esta categoría incluye variables que se relacionan con la forma en

que se asigna personal a los equipos de trabajo.

 Aptitudes de los miembros

 Personalidad de los miembros
 Asignación de roles
 Diversidad de los miembros
 Tamaño de los equipos
 Preferencias de los miembros

Proceso de los equipos

La última categoría se relaciona con las variables del proceso, las

cuales incluyen según (Robins & Timothy, Comportamiento
Organizacional, 2009):

 Propósito y plan comunes

 Metas específicas
 Eficacia del equipo
 Modelos mentales
 Niveles de conflicto
 Pereza social

Conclusión

El trabajo en grupos o equipos de trabajo, es una de las técnicas

de trabajo que más se requieren en el ámbito profesional ya que
nos permiten llegar entre otras cosas, a la búsqueda de
soluciones que quizás de manera personal no se hubiera podido
llegar o alcanzar.

Además, como se vio anteriormente, el trabajo en equipo permite

establecer metas específicas en las cuales todos los miembros
del equipo, pueden y deben participar para lograrlas.
Por otro lado, es fundamental asumir los roles que son asignados
dentro de la formación de grupos y equipos de trabajo, ya que
esto permite tomar cierta responsabilidad sobre las tareas o
actividades asignadas, además de que les permite tener claro el
objetivo global del equipo o grupo.

Sin embargo, cabe mencionar que cada uno de los miembros

aporta ciertas habilidades y destrezas, que logran hacer un
equipo multidisciplinario permitiéndole alcanzar mayores niveles
de profesionalismo y conocimiento. Además de que también es
necesario e importante alertar a los demás miembros a dar sus
opiniones y a realizar preguntar si lo creen necesario.

Referencias

 Anzieu, D., & Martin, J. (1968). La dynamique des groupes

restreints. París: PUF.
 Cartwright, D., & Zander, A. (1985). Dinámicas de grupos,
investigación y teoría.
 México: Editorial Trillas.
 Martín-Baró, I. (1991). Sistema, Grupo y Poder. Psicología
desde Centroamérica II. San Salvador: UCA Editoriales.
 Merton, R. (1980). Teoría y estructuras sociales . México :
FCE.
 Robins, S. (Marzo de 2008). Los Recursos Humanos.
Obtenido de http://www.losrecursoshumanos.com/definicion-
y-clasificacion-de-grupos/
 Robins, S., & Timothy, J. (2009). Comportamiento
Organizacional. San Diego State University: Pearson
Prentice Hall.
 Shaw, M. (1976). Dinámica de Grupo. Psicología de la
conducta de los Grupos pequeños. Barcelona: Herder.