Universidad Tecnológica Boliviana

GERENCIA DE
PROCESOS
Lic. Franklin Blanco
UNIDAD I.
LA GESTION, GERENCIA Y CONTROL DE PROCESOS
 ¿Qué es la gestión de
procesos?

Se trata de una disciplina cuyo propósito es mejorar

el desempeño de los procesos de una organización,
en términos de eficiencia, eficacia y flexibilidad.
 Ambos términos son etimológicamente similares
La EFICIENCIA es la habilidad para conseguir cosas con la menor inversión
posible de recursos. Se centra en el método, en el mejor sistema y el tiempo
más corto para hacer bien lo que se hace. Se centra en como hacer las cosas.

La EFICACIA es la habilidad para alcanzar los objetivos que se establecen con

la menor inversión posible, a la vez que el uso inteligente de recursos. Se
centra en los resultados.
Eficiencia Eficacia
• Realizar las tareas de manera correcta • Realizar las tareas necesarias
• Preocuparse por los medios • Preocuparse por los fines
• Enfatizar en los métodos y • Enfatizar en los objetivos y resultados
procedimientos
• Jugar futbol con habilidad • Ganar el partido de futbol
• Saber luchar • Ganar la Guerra
 Flexibilidad

El aumento de la competencia que

supone la globalización, la
vertiginosa transformación
tecnológico o la evolución de las
demandas del consumidor están
provocando que las organizaciones
actuales se encuentren en un
entorno altamente cambiante,
donde se hace preciso incorporar
procesos flexibles en las
empresas para adaptarse a este
nuevo escenario
 Proceso Procedimiento

Es el conjunto de entradas que se Es la descripción detallada de cada

transforman por medio de una serie una de las actividades.
de actividades, en salidas.
Ingres Alta
o del Medi
pacien Diagnost ca
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Estadisti Consulta Consulta
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alidad erado
 DINAMICA

Los estudiantes deben elaborar 3

procesos de actividades que
conozcan.
 Ver video gestión por procesos parte 1

https://www.youtube.com/watch?v=aA07Lu5h3js&list
=PLLuzH-HZ0LTRmyCzQ_4Yz564nTWGUarLz&index=13
 Concepto de mayor productividad

Es necesario producir cada vez más rápido,

con mayor calidad o más económico para
poder competir y ser, o seguir siendo, una
opción válida en el mercado.

Se parece a la eficiencia, sin embargo, se

usa la palabra productividad cuando el
resultado agrega valor para alguien, un
cliente del proceso.

¿Qué es incrementar la productividad? Es

“producir más con menores recursos
agregando valor para el cliente”.
 ¿Que es productividad?
Es la relación entre los INSUMOS
necesarios para producir un B/S en
un periodo especifico de TIEMPO
que lleva producirlo, otorgando la
debida importancia a la CALIDAD.
Es lo que el cliente y el Jamás
mercado consideran debe ser
atractivo sacrificada
Calidad que percibe el cliente
La empresa piensa que es la calidad
P = Productividad
p = Producto
i = Insumos ( recursos necesarios para
producir un B/S)
t = Tiempo de Fabricación
T = Tiempo máximo asignado
C = Calidad (producción B/s / Total
producido
Ejemplo de productividad

Menos $us la misma producción

Mismo $us mas producción
Menos $us mas producción
Desde un punto de vista sistémico, nótese que si incorporamos
a los clientes del proceso y trabajamos en disminuir los tiempos
de proceso en la entrega del P/S, entonces la productividad
global aumenta porque los clientes disminuyen la cantidad de
horas invertidas para lograr el bien o servicio.

Uno de los
recursos no
renovables
más valioso
con que
cuenta el
ser humano
es el
TIEMPO.
Etapas de la gestión de procesos

1. Identificación y determinación de la secuencia de los procesos

2. Descripción de cada uno de los procesos
3. Definición, seguimiento y medición de los indicadores de desempeño
de los procesos
4. Mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición
realizado
1. Identificación y determinación de la secuencia de los
procesos (mapa de procesos)

El primer paso se refiere a la identificación de los macroprocesos del

negocio y las relaciones que hay entre ellos. El resultado de este
trabajo se plasma en el llamado mapa de procesos.

En términos generales el mapa de procesos es la representación

gráfica de la estructura de los macroprocesos de la organización. En
este esquema juega un rol preponderante el cliente, ya que se
consideran sus necesidades como entrada y su satisfacción como
salida.

Usualmente se clasifican los procesos en tres grandes categorías:

estratégicos, principales y de apoyo o soporte
 2. Descripción de cada uno de los procesos

El segundo paso consiste en investigar dentro de cada uno de los

macroprocesos e identificar los procesos específicos que los componen.

El trabajo de investigar los procesos específicos se conoce usualmente

como levantar el proceso.

El resultado de levantar un proceso se refleja normalmente en

procedimientos y diagramas de flujo. Estos últimos son una representación
gráfica de los flujos de trabajos (actividades, decisiones, eventos, etc.) que
se ejecutan para lograr el objetivo
3. Definición, seguimiento y medición de los indicadores
de desempeño de los procesos
En la tercera etapa se definen y aplican los mecanismos por los cuales se
llevará a cabo el seguimiento y medición de los procesos, con la finalidad de
conocer los resultados que se están obteniendo y si estos cubren los
objetivos previstos.

La medición de los procesos se realiza mediante el establecimiento de

indicadores, los mismos nos permitirán saber qué tan eficiente y eficaz es el
proceso.

Ejemplos típicos de indicadores de procesos son: tiempos de ciclo,

cantidad de productos/servicios realizados, N° de detenciones por
fallas, etc.
 Justamente en la cuarta
etapa y como producto
del seguimiento y
medición de los procesos,
se planifican las mejoras
al proceso de tal forma de
asegurar que estos
4. Mejora de los
cumplan con los objetivos
procesos con base previstos y con el uso
en el seguimiento y apropiado de los
medición realizado recursos.
 La gestión por procesos

La gestión por
procesos puede definirse
como una forma de enfocar
el trabajo, donde se
persigue el mejoramiento
continuo de las actividades
de una organización
mediante la identificación,
selección, descripción,
documentación y mejora
continua de
los PROCESOS
 Ver video gestión por procesos parte 2

https://www.youtube.com/watch?v=lPkYqX-
ATvo&list=PLLuzH-
HZ0LTRmyCzQ_4Yz564nTWGUarLz&index=12
Identificación de procesos
El primer paso que debemos llevar a cabo para poder gestionar
perfectamente los procesos es identificar los mismos.

Las organizaciones se
basan en desarrollar
actividades, las cuales se
agrupan para dar procesos,
los cuales interactúan entre
sí, como si de engranajes se
tratara, para hacer funcionar
las organizaciones, sin
dejarse llevar por la inercia.
Es así, por ejemplo, si preguntamos cuáles son las actividades de un
laboratorio de análisis clínicos, la mayoría del personal del
laboratorio nos dirá que «pinchar», identificar las muestras, calibrar
los analizadores, meter datos demográficos, cambiar los reactivos,
etc., pero será poca la gente que cite las actividades de inspeccionar
pedidos, informar a pacientes y médicos, hacer mantenimientos de
equipos e infraestructuras, tomar datos de gestión, gestionar la
formación del personal, inspeccionar las zonas de almacenamiento,
etc., y otras muchas actividades no relacionadas directamente con la
realización de los análisis clínicos.

Es decir, lo que se pretende es que todas las cosas que se realizan en una
organización queden perfectamente identificadas.
 ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
DE UNA EMPRESA
DE CONFECCION
DE ROPA
DEPORTIVA
MAPA DE PROCESOS
MAPA DE PROCESOS DE UNA EMPRESA ROPA DEPORTIVA

GERENTE GENERAL – JEFE DE PRODUCCIÓN

DISEÑO; CORTE; COSTURA; EMPAQUE; CONTROL DE CALIDAD;

DISTRIBUCIÓN
CLIENTE

CLIENTE
ÁREA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA; ÁREA COMERCIAL

PROCESO DE AUDITORÍA INTERNA, PROCESO DE ANÁLISIS DE

DATOS, PROCESO DE INSPECCIÓN Y CONTROL, PROCESO DE
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
 Dinámica

1. CREEN UN ORGANIGRAMA DE UN MICRO EMPRESA QUE

MAS CONOZCA O SEA FÁCIL DE ENTENDER.

2. DESARROLLE UN MAPA DE PROCESOS APARTIR DEL

ORGANIGRAMA
 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS

Una vez que hemos identificado los procesos de nuestra

organización y hemos conseguido establecer el entramado
perfecto y colocación en la red de lo que es nuestra
empresa, debemos hacer un seguimiento y medición de
los mismos con el fin de demostrar mediante datos
objetivos el buen hacer que llevamos a cabo en todas
nuestras actividades.
Ejemplo de proceso productivo industrial
de Coca-Cola

www.youtube.com/watch?v=zyrzswdZe2g&t=36s
Inherente a la Identificación de procesos, hacemos aquí una
distinción entre tres tipos de procesos: estratégicos, del
negocio y de apoyo.
 Procesos estratégicos.

Son aquellos relacionados con la estrategia de la organización, considera:

❑ La forma como se establece la visión, misión, valores, directrices

funcionales, objetivos corporativos, departamentales y personales y el
programa de acción entre otros componentes.
❑ La forma como se monitorea el cumplimiento de los objetivos, la
definición de indicadores y como se mantienen actualizados.
❑ La forma de mantener actualizadas las definiciones estratégicas..
❑ La forma como se comunica la estrategia y la forma de motivar a todos
los integrantes de la organización en lograr sus definiciones.
 Proceso del Negocio
Atienden directamente la misión del negocio y satisfacen
necesidades concretas de los clientes.

En empresas pequeñas se estima razonable identificar

entre 1 y 3 de estos macroprocesos; en empresas
grandes este número puede llegar a 8.

Estas cantidades también tienen relación con el grado de

focalización de la organización, mientras más focalizada
se encuentre, menor es el número de procesos del
negocio.

En general, los procesos del negocio están asociados a

los productos o servicios que presta una organización.
 Proceso del Negocio

En una empresa de confección

de vestuario a pedido:

Satisfacer el pedido de un
cliente, desde realizar el
contacto inicial hasta entregar el
producto, incluyendo compras de
insumos, producción y cobranza.

Diseño de productos:
búsqueda de ideas, preparación
de los modelos, prototipos,
matrices para la producción, etc.
 Proceso del Negocio

En una agencia de aduanas:

Importaciones, desde el
contacto con el cliente hasta
entregarle el embarque.
Exportaciones, desde tomar
la carga en las oficinas del
cliente hasta la entrega en el
punto de destino, pasando
por facturación, cobranza e
interacción con otras
instituciones.
 Proceso del Negocio

En una empresa constructora:

Construcción de obras, desde

la captación del cliente hasta el
servicio post entrega.
Servicios de corte y
perforación de estructuras.
Desde el diagnóstico hasta la
verificación de calidad del
servicio, pasando por todas las
actividades de realización del
mismo.
 Procesos de apoyo

Son servicios internos necesarios

Por ejemplo:
para realizar los procesos del
negocio. También se les llama
➢ Compra de artículos de oficina
procesos secundarios.
➢ Pago de anticipos
➢ Pago de remuneraciones
En empresas pequeñas es fácil
➢ Declaración y pago de impuesto
identificar hasta unos 20 procesos
➢ Servicios de alimentación
de apoyo, los que pueden llegar
➢ Impresión de formularios
hasta 400 en grandes
➢ Reposición de maquinarias
organizaciones, sin considerar las
➢ Reparación de maquinarias
diferentes versiones de cada uno.
Segmentación de procesos

En la gestión de procesos y sin perder de vista la globalidad, los

procesos son segmentados en cadenas, jerarquías y versiones.

Desde esta segmentación se obtiene un mapa de procesos, el cual es

una visión de conjunto, holística de los procesos. Se incluyen las
relaciones entre todos los procesos identificados en un cierto ámbito y se
unen por cadena, jerarquía o versiones. Se usan dos tipos de mapas,
global (de toda la organización) y de ámbito, este último aporta mayor
detalle.
Cadenas de procesos, una relación tipo Cliente – Proveedor
Nótese que el despacho a domicilio (un macroproceso) se desagrega en los procesos
operativos Programar y Entregar. Es una secuencia obligada, no se puede entregar si
antes no se ha hecho la programación de la entrega.

La forma de representar sugiere una cadena, por eso la entrada y salida de las líneas
es desde los lados.

Este es el esquema tipo CP, Cliente – Proveedor,

donde surgen los mismos conceptos que en las
interacciones de ese tipo de la gestión de
calidad, aunque esta vez aplicados a
relaciones entre procesos: gestión de la
demanda, estándares de servicio,
condiciones de satisfacción,
no conformidades e indicadores.
 Jerarquía de procesos

Genéricamente utilizamos la palabra proceso, sin embargo,

hacemos una distinción cuando hablamos de jerarquías de
procesos, es decir, procesos compuestos por otros procesos, son
macroprocesos o procesos de alto nivel.
Un macroproceso puede estar compuesto por otros
macroprocesos o por procesos operativos.
Un proceso operativo es aquel que ya no se puede dividir más en
otros procesos, puesto que llegó al nivel atómico, solamente se
puede seguir identificando sus actividades, atributos y las
interacciones entre ellas.
Versiones de Procesos, relación tipo
Coordinación – Retroalimentación
Tradicionalmente, se ha trabajado con pocos y grandes procesos tratando
de considerar todas las posibles variaciones de los mismos. Si se trata de
un proceso de ventas, se diría: ¿qué sucede si el cliente paga al contado?,
¿y si paga a crédito?, ¿o con cheque?
En una empresa productora de artículos de consumo masivo identificaron
alrededor de 50 procesos en torno a la emisión de notas de crédito: notas
de crédito con movimiento de inventarios, sin movimiento de inventarios,
con o sin movimiento de dinero, etc.
La idea general es preguntar ¿cuántas versiones del proceso existen?, o
más concreto: ¿cuántos tipos de permisos de construcción?, ¿cuántos tipos
de notas de crédito?, ¿cuántos tipos de créditos?, etc. Cada variante tiene
su propio análisis y da origen a un proceso diferente.
 Modelamiento visual de los procesos

El modelamiento visual de los procesos es la nuevo propuesta de la teoría de

modelos para lograr la participación de todas las personas de la organización.

La nueva economía no se basa en la información, en el conocimiento o en la

tecnología, sino en la experiencia y la creatividad. La nueva competencia central es
la creatividad —la tarea del cerebro derecho que las empresas inteligentes están
incorporando para generar un crecimiento de alto nivel.

Para efectos del modelamiento visual de los procesos de la organización, utilizamos

tres modelos:

1. Mapa de procesos global

2. Mapa de procesos de ámbito
3. Flujograma de información
Mapa de procesos global
Lo primero es contar con la visión de conjunto, global,
porque muestra todos los procesos de la empresa. Este
mapa debe estar siempre actualizado y pegado en las
paredes de cada área.

Ejemplo de un mapa de procesos en la empresa

LINHOGAR, dedicada a la comercialización de productos
de línea blanca y electrónica
¿Qué es la gestión de procesos?

Mapa de procesos de
ámbito.

El mapa de procesos de
ámbito detalla una parte
del mapa de procesos
global, puede ser un
macroproceso o más de
uno.
 Flujograma de información (FI)
Por cada uno de los procesos operativos se dibuja un FI, por
ejemplo, para el proceso de despacho inmediato
Indicadores del proceso.

Los indicadores y mediciones siempre acompañan a la

gestión de procesos. ¿Qué se mide? Aspectos clave del
proceso conocidos como variables críticas.

El tiempo es la variable más común en la gestión de procesos

y la productividad.

También se trabaja en disminuir la cantidad de errores,

aumentar la satisfacción del cliente y muchos otros.
El BSC (Balanced Scorecard)

El BSC es una técnica

de gestión que a partir
de la estrategia de la
organización define los
indicadores principales y
luego muchos otros que
son la causa del
indicador principal.
El Balanced Scorecard (BSC), también conocido como
Cuadro de Mando Integral (CMI), tiene como misión
incidir en diversas perspectivas:

• Financiera: como siempre ocurre en una empresa, es

lo primero que se valora. No se debe despreciar, pero
tampoco debe ser la única perspectiva analizada.
• Cliente: es el centro de toda empresa, por lo que hay
que saber lo que piensa este de la compañía. Hay que
averiguar la sensación que tiene el cliente porque,
aunque haya ganancias, esta opinión es fundamental
para saber qué problemas puede haber en el futuro.
• Interna: saber cuáles son los puntos diferenciadores
de la compañía para poder establecer las ventajas
competitivas y así explotarlas. En qué se debe
mejorar para logar los objetivos.
• Aprendizaje y crecimiento: cómo se puede seguir
mejorando para crear valor a largo plazo.
 Ver video gestión por procesos parte 3

www.youtube.com/watch?v=IiNpbLjaqjQ&list=PLLuzH-
HZ0LTRmyCzQ_4Yz564nTWGUarLz&index=11
ABC (Activity Based Costing o Costeo Basado en la Actividad)
Sirve para solucionar el problema de la medición de costos en las
empresas, consiste justamente en identificar todas las actividades de un
proceso y costear desde ese nivel. Así, la actividad “ajustar la máquina”
sería parte de uno o varios procesos. De esta forma cambia y, posiblemente
entra en conflicto la forma tradicional de costeo para establecer precios
basada en costos fijos y variables.

Algunas diferencias con la contabilidad tradicional son:

➢ Con ABC se tiene retroalimentación continua de costos, en lugar de
varias semanas después de ocurrida la transacción.
➢ Con ABC se pueden medir otras variables, tales como eficiencia, calidad
y tiempo de ciclo, respecto a las actividades, procesos, productos o
unidades organizacionales.
La conclusión no es restar validez a las cifras duras, sino
señalar que es imprescindible medir en forma cuantitativa
y cualitativa (o buscar maneras de transformar lo
cualitativo en cuantitativo).

Por otro lado, el énfasis de la gestión de procesos y la

productividad está en las disminuciones de tiempo,
lográndose al mismo tiempo mejorar en las demás
variables de importancia.
Puntos de intervención sobre los procesos

La gestión de procesos considera tres grandes puntos de

acción sobre los procesos: describir, mejorar y rediseñar,
no como opciones excluyentes, sino como selecciones de
un abanico de infinitas posibilidades.

Una buena parte de la motivación es describir o

documentar procesos para perfeccionarlos y que
respondan a una lógica actualizada, que sean
consistentes y que se transformen en estándares,
intentando que esas prácticas efectivamente se usen
Rediseñar los procesos
Este paso consiste en rediseñar el actual proceso defectuoso. Se inicia tan
pronto como se complete la etapa de análisis del proceso actual. El proyecto
de un nuevo proceso se desarrolla para cumplir con los nuevos objetivos y
estrategias de la organización, los cambios de base tecnológica, las
alteraciones de las expectativas del cliente, los cambios legales, la
obsolescencia de los sistemas y equipos, corregir las disfunciones verificadas
e incorporar las mejoras necesarias.
La concepción del nuevo proceso comienza con el equipo de rediseño
revisando todo el trabajo realizado en los pasos anteriores, los problemas a
resolver, la innovación a realizar y los criterios y objetivos fijados para el
rediseño.
Basados en esta información y después de perseguir a conocer otras prácticas
a través de la evaluación comparativa de organizaciones similares que puedan
proporcionar apoyo al proyecto a ser desarrollado, el equipo de rediseño
elabora el mapa del nuevo proceso, más optimizado en relación al actual,
incorporando el máximo posible de mejoras
Ejemplos de directrices de rediseño que se pueden adoptar:

❑ Cambiar el enfoque de los procedimientos internos para atender las

demandas.
❑ Eliminar todas las pérdidas por retrasos, obstáculos administrativos,
actividades duplicadas, actividades que no añaden valor al cliente,
etc.
❑ Reducir la variación en el rendimiento del proceso.
❑ Mejorar la comunicación entre los sectores.
❑ Automatizar lo que sea posible, sacando el máximo provecho
(Estandarizar el servicio).
❑ Después de la elaboración del mapa del nuevo proceso, el equipo
establece todas las recomendaciones relativas a la implementación
y hace manuales de los flujos y descripciones para que todos
tengan acceso a los nuevos procedimientos de la organización.
 Acciones genéricas sobre los procesos

Si la decisión es intervenir los procesos para realizar mejora o

rediseño, el primer acercamiento puede ser revisar las
posibilidades de actuación genérica, según las dos
dimensiones de todo proceso:
1) Cambiar su duración, es decir, aplicar las mediciones de
tiempos y tomar decisiones respecto a la duración
deseada.
2) Mejorar la relación output/input, es decir, verificar la
cadena de valor, considerando cambios ya sea en los
insumos, productos o en el proceso transformador.
¿Por qué se hace tan poca gestión de procesos?

Siendo la gestión de procesos una opción cercana y que

puede aportar tantos beneficios, a continuación podemos
esbozar algunas causas:

Inexistencia de unidades organizacionales destinadas a su

estudio: son relativamente pocas las organizaciones que tienen
unidades de rediseño de procesos, departamentos de organización y
métodos, de desarrollo, planificación u otros, donde sistemáticamente
se haga gestión de procesos.
La superespecialización: es decir, estructurar el trabajo de las
personas en compartimientos estancos, donde cada uno realiza
una tarea diferente y especializada. Esto ocurre principalmente en
empresas muy jerarquizadas u orientadas al control.
Prácticamente nadie tiene la visión de conjunto de los procesos y
pareciera que no hay problema, porque es como si no existieran
procesos. Se aplica que los árboles no dejan ver el bosque.

La visión de la empresa como si fuera un organismo: con un

cerebro ubicado en la alta dirección. Como es el único que
piensa, el resto de los “miembros” sólo ejecuta. Así, el único que
tiene la visión de conjunto, normalmente difusa, es el
administrador.
Descripción complicada de procesos y procedimientos: en
consecuencia, su aplicación es remota. Por ejemplo, manuales extensos,
difíciles de encontrar, con múltiples referencias, con redacción difícil… ¡Es
verdaderamente desmotivador “bucear” en ellos!.

Manuales inexistentes o desactualizados: lo más habitual en las

empresas es que no existan manuales ni diagramas con los
procedimientos de la empresa y, cuando existen, muchas veces están
confeccionados varios años atrás y obsoletos. Esto también desincentiva
el rediseño de procesos. Es como cuando uno tiene la bodega de la casa
muy desordenada, la vemos y preferimos dar vuelta la espalda, ¡el mismo
desorden es un desincentivo para ordenar! Preferimos permanecer en lo
que hacemos, en la inercia de lo “seguro y conocido” que tanta ceguera
provoca ante nuevas posibilidades.
La gestión de procesos en la estructura organizacional

El objetivo de
este punto es
conocer cómo
incorporar desde
el punto de vista
de estructura a
la gestión de
procesos en la
organización.
Área de gestión de procesos
Si lo vemos como área, esta unidad podría nacer desde
departamentos de gestión de calidad, investigación y
desarrollo, planificación u organización y métodos. También
podría surgir desde el área de auditoría, inicialmente como una
fórmula práctica para asegurar el cumplimiento de
procedimientos.

De esta unidad o departamento de procesos dependerían

grupos de trabajo para los cambios de procesos. Una práctica
recomendable es tener participación externa en esos grupos.
Equipo de gestión de procesos
Un proyecto de cambio que requiere conformar un equipo de trabajo puede
nacer de variadas fuentes: la estrategia de la compañía, como subproducto
de otros proyectos o por una crisis, como podrían ser razones de
competitividad o nuevas condiciones de mercado, como una nueva
tecnología.

Un equipo de gestión de procesos sería una opción para romper la inercia y

comenzar un trabajo tanto en mejora como en rediseño de procesos que, lo
más probable, llevará a formar alguna estructura.

Un equipo de cambios de procesos, ya sea de mejora o de rediseño,

requiere un líder, un jefe del equipo y luego grupos de trabajo orientados a
temas específicos.
La gestión de procesos en una estructura supra organizacional

También está la posibilidad de formar una estructura supra organizacional,

por ejemplo, un consejo técnico de las municipalidades, de los
supermercados, de las empresas del vidrio, etc. destinado a la gestión de
procesos, a buscar las mejores prácticas de las organizaciones adherentes
y de otras.

Concretamente, se trabajaría en ofrecer soluciones genéricas que luego

cada organización puede personalizar.

También se usa incorporar esta unidad supraorganizacional a nivel de

holding,
 La gestión de procesos como un proceso continuo
¿Necesitamos que la gestión de procesos sea un “proceso continuo”? Sí,
porque hoy es una condición de sobrevivencia, por un lado, y de gestación
de factores de diferenciación, por otro.
Desde el punto de vista de rediseño de procesos, se puede programar y
avisar con anticipación que se trabajará en el cambio mayor. Un buen
esquema es contar con un equipo de trabajo que pueda rotar por las áreas,
trabajando en el rediseño de procesos en conjunto con personas del área. En
cada área se dejaría establecido cuándo se volvería a realizar rediseño, ¿en
dos años más, en tres, en cinco?…
Lo bueno del “rediseño continuo” es que con el tiempo se capitaliza la
experiencia en el conocimiento del proceso. Mientras viene el siguiente
rediseño se van acumulando formalmente las sugerencias de cambio.
 Organización por funciones vs
Organización por Procesos

www.youtube.com/watch?v=ZSXHhOMidzg&list=PLLuzH-
HZ0LTRmyCzQ_4Yz564nTWGUarLz&index=18
GRACIAS POR SU ATENCION!!!!!!.