Capítulo 19 • ¿Hacia dónde se dirige la TGA?

cuanto a ia acción ética, la sociedad ya no presio­
na por una legislación que regule más intensa­
mente los negocios.
Código de ética
La édca influye todas las decisiones dentro de la orga­
nización. Muchas organizaciones tienen su código de
ética (véase la figura 19.9) como una declaración formal
para orientar y guiar la conducta de sus socios. Para
que el código de ética estim ule decisiones y conductas
éticas de las personas se requiere de dos providencias:
1. Las organizaciones deben com unicar su código
de ética.a. todos sús socios, es decir, las personas
dentro y fuera de la organización.
2. Las organizaciones deben recuperar continua­
mente conductas éticas de sus socios, por el res­
peto a sus valores básicos o adoptando prácticas
transparentes de negocios.
Responsabilidad social
de las organizaciones
Hasta hace algún tiempo, las organizaciones estaban
orientadas únicam ente hacia sus propios negocios. Esa
orientación gradualm ente dejó de ser interna para pro­
yectarse externam ente en dirección al ambiente de ne­
gocios.
La responsabilidad social significa el grado de obliga­
ciones que una organización asume por medio de'accio­
nes que proyectan y mejoren el bienestar de la sociedad

CÓDIGO DE ÉTICA DE JOHNSON & JOHNSON

» Nuestra responsabilidad está relacionada con médicos, enfermeros y pacientes, con madres y padres de todas las personas que
utilizan nuestros productos o servicios.
• Para atender a las necesidades de la sociedad debemos trabajar con la más alta calidad.
• Debemos constantemente reducir nuestros costos en el sentido de mantener precios razonables.
• Los pedidos de los clientes deben, ser atendidos pronta y correctamente.
• Nuestros proveedores y distribuidores deben tener oportunidad de alcanzar una utilidad adecuada.
• Somos responsables por nuestros empleados, hombres y mujeres que trabajan con nosotros alrededor del mundo.
• Cada persona debe ser considerada un individuo.
» Debemos respetar la dignidad de las personas y reconocer sus méritos.
• Las personas deben sentir seguridad en sus puestos.
• La compensación debe ser justa y adecuada, las condiciones de trabajo limpias, ordenadas y seguras.
- • Los empleados deben sentirse libres para hacer sugerencias y reclamaciones.
• Debe haber igual oportunidad para todos en el trabajo, además de desarrollo y progreso para ios más calificados.
• Debemos ofrecer una administración competente, cuyas acciones sean justas y éücas.
• Somos responsables ante las comunidades en que vivimos y trabajamos en el mundo.
• Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar buenos trahajo's y proporcionar caridad. ’
• Debemos estimular mejoras cívicas y mejorarla salud y educación/
• Debemos mantener en buen orden la propiedad que tenemos el privilegio de usar, protegiendo al ambiente y a ios recursos naturales.
• Nuestra responsabilidad final es con nuestros inversionistas y accionistas.
• Los negocios deben projiorctonar una utilidad adecuada.
• Debemos siempre experimentar nuevas ideas.
• La investigación debe ser impulsada con programas innovadores y evitar errores.
• Debemos adquirir nuevos equipos e instalaciones para lanzar nuevos productos en el mercada. s
. • Reservas financieras deben ser creadas para provisión en tiempos adversos.. -
• Siempre que operamos de acuerdo con estos principios ios accionistas pueden realizar un retomo justo de sus inversiones..

Figura 19.9. Código de ética de Johnson & Johnson.

528 PARTE X • Nuevos enfoques de la administración
a medida en que busca alcanzar sus propios intereses.
En general, la responsabilidad social representa la obli­
gación de la organización de adoptar políticas y asumir
decisiones y acciones que beneficien a la sociedad. La
responsabilidad social significa la obligación gerendál
de tomar acciones que protegen y mejoran el bienestar de
toda la sociedad y los intereses orgardzacionales espe­
cíficamente. Los administradores deben buscar alcan­
zar objetivos organizacionales y objetivos sociales.
Una organización socialmente responsable desem­
peña las siguientes obligaciones:81
• Incorpora objetivos sociales en su planeación.
© Utiliza normas comparativas de otras organizacio­
nes en sus programas sociales.
© Presenta reportes a los miembros orgardzacionales
y a los socios sobre los progresos en su responsabi­
lidad social.
© Experimentan diferentes enfoques sociales y el re­
torno de las inversiones en programas sociales.
El modelo de responsabilidad social corporativa suge­
rido por Davis02 parte de cinco proposiciones, que son:83
1. La responsabilidad social emerge del poder social. Toda
organización tiene influencia sobre la sociedad,
que debe exigir condiciones que son el resultado
del ejercicio de esa influencia.
2. Las organizaciones deben operar en un sistema abier­
to de dos vías, con recepción abierta de insumas de la
sociedad y expedición abierta de sus operaciones hacia
el público. Las organizaciones deben ser escucha­
das por los representantes de la sociedad en
cuanto a lo que 'deben mantener o mejorar en tér­
minos de bienestar general. Por otro lado, la so­
ciedad debe oír los reportes de las organizaciones
en relación con la atención hacia las responsabili­
dades sociales. Las comunicaciones entre repre­
sentantes de las organizaciones y de la sociedad
deben ser abiertas y honestas.
3. Los costos y beneficios sociales de una acción, producto
o servicio deben calcularse y cotisiderarse en las decisio­
nes sobre la acción, el producto o el servicio. La viabili­
dad técnica de utilidad económica no son los
únicos factores que pesan en las decisiones de la
organización. Esta también debe considerar conse­
cuencias de corto o largo plazo sobre sus acciones.
4. Los costos sociales relacionados con cada acción, pro­
ducto o servicio deben trasladarse al consumidor. Los
negocias no deben ser financiados solamente por
la organización. El costo de mantener actividades
socialmente deseables dentro de los negocios de­
be ser transferido para el consumidor adoptando
precios más elevados de los bienes y de los servi­
cios relacionados a esas actividades.
. 5. Como ciudadanas, las organizaciones deben ser involu­
cradas en la responsabilidad en ciertos problemas socia­
les que están fuera de sus áreas normales de operación.
La organización que posee la experiencia para
solucionar un problema social con el cual no está
directamente asociada debe ser responsable por
ayudar a la sociedad a solucionar ese problema.
Los argumentos para el desempeño de actividades
de responsabilidad social son:84 >
1. El interés más grande de los negocios es promo­
ver y mejorar las comunidades en donde la orga­
nización hace negocios.
2. Las acciones sociales y las acciones éticas pueden
ser lucrativas.
3. La responsabilidad social mejora la imagen pú­
blica de la organización.
4. La responsabilidad social aumenta la viabilidad
de los negocios. Los negocios existen porque pro­
porcionan beneficios sociales.
5. Es necesario evitar o anticipar a la regulación gu­
bernamental o intervenciones externas para sa­
nar la omisión de las organizaciones.
6. Las leyes no pueden ser definidas para todas las
circunstancias. Las organizaciones deben asumir
responsabilidad para m antener una sociedad or­
denada, justa y legal.
7. Las norm as socioculturales exigen responsabili­
dad social,
8 . 'La responsabilidad social es del interés de todos
los socios de la organización y no solam ente de
algunos de ellos.
9. La sociedad debe ofrecer a las organizaciones la
oportunidad de solucionar problemas sociales que
el gobierno no tiene condiciones de solucionar.
10. Como las organizaciones son dotadas de recur­
sos financieros y humanos, ellas son las institu­
ciones más adecuadas para solucionar problemas
sociales.
11. Prevenir problemas es mejor que sanarlos poste­
riormente. Muchas organizaciones se anticipan a
ciertos problemas antes que se hagan mayores.
Enfoques en cuanto
a ta responsabilidad social
Existen diferentes enfoques en cuanto a la responsabi­
lidad social. Finalmente, toda organización produce
alguna influencia en su ambiente. Esa influencia pue­
de ser positiva — cuando la organización beneficia al
am biente con sus decisiones y acciones— o negativa
— cuando trae problemas o perjuicios al ambiente— .
Solamente hace poco tiempo, las organizaciones
empezaron a preocuparse con sus obligaciones socia­
les. Esa preocupación creciente no fue espontánea, si-

no provocada por los movimientos ecológicos y de de­
fensa deí consumidor que pone en evidencia la rela­
ción entre organización y sociedad. Dos posiciones
antagónicas surgen de esa preocupación:
1. Modelo shareholder. Es la posición contraria a la
responsabilidad social de las organizaciones. Ca­
da organización debe preocuparse en maximizar
las utilidades, es decir, satisfacer sus propietarios
o accionistas. A l maximizar utilidades, la organi­
zación maximíza la riqueza y satisfacción de los
propietarios y accionistas, que son personas o
grupos con legítimos intereses en la organiza­
ción. En la medida que las utilidades crecen, las
acciones de la organización aumentan de valor,
aumentando también la riqueza de los propieta­
rios y accionistas. Así, la organización no debe
asumir responsabilidad social directa, sino sola­
mente buscar la optimización de las utilidades
dentro de las regías de la sociedad. La organiza­
ción lucrativa beneficia a la sociedad al crear nue­
vos empleos, pagar salarios justos que mejoran la
vida de los empleados y mejorar las condiciones
de trabajo, además de contribuir para el bienestar
público pagando impuestos y ofreciendo produc­
tos y servicios a los clientes. La organización que
concentra sus recursos en sus propias actividades
y no en acciones sociales usa sus recursos con más
eficiencia y eficacia y aumenta su competitividad.
2. Modelo stakeholder, Es la posición favorable a la
responsabilidad social de las organizaciones, que
enfatiza que la responsabilidad más grande está
en la supervivencia a largo plazo (y no solamen­
te maximizando utilidades), atendiendo a los in­
tereses de los diversos socios (y no solamente de
los propietarios ó accionistas). La organización es
la mayor potencia en el mundo contemporáneo y
tiene la obligación de asumir una responsabili­
dad social correspondiente. La sociedad dio ese
poder a las organizaciones y debe llamarlas para
presentar sus cuentas por el uso de ese poder. Ser
socialmente responsable tiene su precio, sin em­
bargo las organizaciones pueden trasladar con
legitimidad el costo a los consumidores en la for­
ma de aumento en los precios. Esa obligación tie­
ne como objetivo el bien común, porque cuando
la sociedad mejora, la organización se beneficia.
G rados de involucramiento organizacional
en la responsabilidad social
El modelo stakeholder favorable al involucramiento or­
ganizacional en actividades y obras sociales presenta
tres diferentes grados de involucramiento:85
Capítulo 19 * ¿Hacía dónde se dirige laTGA? 529
a. Enfoque de la obligación social y legal. Las principales
metas de la organización son de naturaleza econó­
mica y se enfocan en la optimización de las utili­
dades y deí patrimonio líquido de los accionistas.
Por lo tanto, la organización debe apenas satisfa­
cer las obligaciones mínimas impuestas por la ley
sin asumir ningún esfuerzo adicional voluntario.
b. Enfoque de la responsabilidad social. La organiza­
ción no tiene únicamente metas económicas, mas
también responsabilidades sociales. Las decisio­
nes organizacionales se toman no solamente en
función de ganancias económicas y en la confor­
midad legal, sino también en el criterio del bene­
ficio social. Algunos recursos organizacionales se
utilizan para proyectos de bienestar social que no
causen daños económicos para la organización y
con la preocupación de optimizar las utilidades
y el patrimonio líquido de los accionistas para
programas de acción e involucramiento social.
La organización desea conquistar una imagen
políticamente correcta con gran esfuerzo en el
área de relaciones públicas. En general, son orga­
nizaciones que practican una adaptación reacti­
va, pues actúan para providenciar una solución
de problemas ya existentes.
c. Enfoque de la sensibilidad social. La organización no
üene únicamente' metas económicas y sociales,
pero se anticipa a los problemas sociales del futu­
ro y actúa ahora en respuesta a ellos. Este enfo­
que impone que las organizaciones deben
anticiparse a los problemas sociales lidiando con
ellos antes que se transformen en problemas crí­
ticos. La utilización de recursos organizacionales
en el presente crea un impacto negativo en la op­
timización de las utilidades actuales. Se trata de
un enfoque típico de ciudadanía corporativa y
representa un papel proactívo en la sociedad. Los
programas educativos sobre drogas financiados
por organizaciones en las escuelas públicas son
un ejemplo. Las ganancias futuras significan una
fuerza de trabajo saludable, inclusive que, en el
momento, la organización no tenga ningún pro­
blema relacionado con drogas en ei local de tra­
bajo. Organizaciones con sensibilidad social
buscan involucramiento en la comunidad e in­
centivan a sus miembros a que hagan lo mismo a
partir de esfuerzos de concientización social, vo­
luntariado espontáneo y programas comunita­
rios en áreas carentes.85
Cada nivel de sensibilización social (véase la figura
19.10) provoca diferentes conductas en las organizacio­
nes en relación con actividades y obras sociales. Cada
organización define una filosofía de responsabilidad
social que puede ser de simple reacción a las carencias
 PARTE X * Nuevos enfoques de la administración

Enfoque de sensibilidad sociat:

Satisfacer fas obligaciones legales y s a c ía le s
actuales y.previstas relacionadas con problemas
y tendencias que están surgiendo, aunque afecten
indirectamente á la empresa.

Enfoque d e responsabilidad so cial:

: Satisfacer las obligaciones legales; y sociales
actuales que afectan directamente a la em presa

. Enfoque de obligación social y legal:

Satisfacer solamente las obligaciones sociales
exigidas por la legislación en vigor.

Figura 19.10. Niveles de sensibilidad sacia! de las organizaciones. 07

y necesidades de la comunidad, acomodación, adop­
ción de mecanismos de defensa o conducta preactiva y
anticipatorio.
En esencia, la responsabilidad social ya no se Emita
más a los viejos conceptos de protección pasiva y pa­
ternalista o de fiel cumplimiento de reglas legales para
avanzar en la dirección de la protección activa y de la
promoción humana, en función de un sistema definido y
explícito de valores éticos. Existen seis razones para eso.88
1. La afirmación del concepto de ciudadanía.
2. Las condiciones actuales de distribución de la ri­
queza generada.
3. La fuerte ampliación de las aspiraciones sociales.
4. La fragilizadón presupuestaria del gobierno y con­
secuente convergencia de las esferas pública y pri­
vada para adopdón de acdones de interés sodal.
5. La postura socialmente responsable como atribu­
to estratégico para la supervivenda, crecimiento
y perpetuadón de las empresas.
6. La búsqueda por referendas éticas como puntos
de sustentadón de políticas, procesos y acciones
organizacionaies.
La responsabilidad social debe resaltarse, recupe­
rada y evaluada en la organización. Adem ás de los
balances contables convendonales, la organización
necesita de balances sodales y ambientales de alcance
externo. Así, las relaciones transparentes con la socie­
dad, responsabilidad frente a las generaciones futuras,
autorreguladón de la conducta, comprensión de las
dimensiones sociales de los actos económ icos (produc­
ción, generación de ingresos, consumo y acumuladón),
selección de agentes y sodos insertados en cadenas
productivas y gestión de los impactos internos y exter­
n o s de su s a ctiv id a d e s son alg u n o s d e lo s n u ev o s
atributos a que las empresas deben corresponder. Atri­
butos como ésos no son modismos y deberán resistir
indefinidamente al tiempo.09

El instituto Ethos evalúa !a responsabilidad social de las b. R elaciones transparentes c o n la so c ie d a d . Diá­

empresas por medio de una sistem ática de autoevaiua-
ción dividida en siete grandes temas, detallados de la s i­
guiente form a:30
1. Valores organizacionaies y transparencia: -
a. A u to rre g u la c ió n de la c o n d u cta org an iza cio na l.
Com prom isos éticos y enraizamíento de la cul­
tura organizacional.
logo con partes interesadas (s ta k e h o ld e rs ), re­
laciones con ia competencia y balance social
2 . Público interno:
a. D iálogo y p a rtic ip a c ió n . Relaciones con los sin­
dicatos, gestión participativa y participación en
las utilidades o resultados.
b. Respeto a l in d ivid u o . Com prom iso c o u e i futuro
de los niños y valoración de la diversidad.

c . Respeto a/ trabajador. Conducta frente a renun­
cias, com prom iso con el desarrollo profesional
y em pleabilidad, cuidado con la salud, seguri­
dad y condiciones de trabajo y preparación pa­
ra ¡a jubilación.
3. M edio ambiente:
a. Gestión del impacto ambiental. Conocimiento
sobre ei im pacto en el am biente (únicamente
para industrias), proceso productivo (indus­
trias), responsabilidad sobre el ciclo de vida de
los productos y servicios (industrias).
b. Responsabilidad frente a las generaciones futu­
ras. Compensación de la naturaleza por el uso
de recursos e im pactos am bientales (indus­
trias) y educación ambiental.
4 . Proveedores:
a. Selección y sociedad con los proveedores. Cri­
terios de selección de proveedores, relaciones
con trabajadores terceírizados y apoyo ai desa­
rrollo de proveedores.
5. Consumidores:
a . Dimensión socfa/ dei consum o. Política de mar­
keting y com unicación, excelencia de ia aten­
Apreciación crítica
de los. nuevos, enfoques
Vimos a io largo del libro que las teorías administrati­
vas presentan diferentes enfoques para la administra­
ción de las organizaciones. Cada una de ellas refleja los
fenómenos históricos, sociales, culturales, tecnológicos
y económicos de su época y contexto, así como los
problemas básicos que afligían y m olestaban a las
organizaciones. Cada teoría representa soluciones
administrativas encontradas para determinadas cir­
cunstancias tomando en cuenta las variables en las
cuales se enfoca y los temas considerados mas rele­
vantes.
Sin embargo, decir que una teoría ya está rebasada
requiere de una cierta cautela. Inclusive la administra­
ción científica (la centenaria pionera de la teoría admi­
nistrativa) aún hoy es indispensable en la búsqueda de
eficiencia y productividad en la base de las fábricas pa­
ra adecuar y alinear las organizaciones a los estándares
mundiales de excelencia. El futuro camino de la teoría
administrativa está, no en la simple y sencilla cancelación
de las teorías anteriores que se muestran cada vez más
rebasadas y obsoletas a cada día que pasa, sino en su
evolución o revolución hada los nuevos y diferentes
enfoques, éstos que son más adecuados al mundo actual.
También, decir que una teoría administrativa es
más cierta que la otra no es lo correcto. Mejor sería de-
Capítulo 19 ■ ¿Hacia dónde sa dirige ia TGA?
531
continuación
ción, conocim ientos de ios daños potenciales
de los productos y servicios.
€ . Comunidad:
a. Relaciones con ia comunidad locai. Gestión del
im pacto de la actividad productiva en la com u­
nidad y relaciones con organizaciones actuan­
tes en ía com unidad.
b. Filantropía/inversiones sociales. M ecanismos
de apoyo a proyectos sociales, estrategias de
actuación en el área social y m ovilización de re­
cursos para la inversión social.
c. Trabajo voluntario. Reconocim iento y apoyo al
trabajo voluntario de ios empleados.
7, Gobierno y sociedad:
a. Transparencia p o lítica . C o ntrib ucio nes para
campañas políticas y prácticas anticorrupción a
la "m ordida” .
b. Liderazgo social. Liderazgo e influencia social y
participación en proyectos gubernamentales.
¿Cómo evaluaría usted la responsabilidad social de una
organización? Ei cuestionario del Instituto Ethos se en­
cuentra disponible en el sitio Web: www.ethos.gov.br. ©
d r que cada teoría representa el enfoque o soludón
dentro del enfoque selecdonado tomando en cuenta
las variables seleccionadas dentro o fuera de las orga­
nizaciones. Prigogine ,y Heisenberg que lo digan. En
realidad, a lo largo de los tiempos, la teoría adminis­
trativa constituye un intento constante para reducir la
incertidumbre al respeto del funcionamiento y de la
optimización de las organizadones. Ésta presenta va­
rias formas y diferentes ángulos para que se visualice
y trate un mismo fenómeno organizacionai. El admi­
nistrador puede intentar solucionar problemas admi­
nistrativos dentro del enfoque neoclásico cuando la
soludón neoclásica le parece la más apropiada según
las circunstandas o contingencias. Puede también in­
tentar solucionarlo dentro del enfoque conductual o
sistémico si las circunstancias o contingencias así lo
aconsejan. En eso reside el encanto de la T G A : presen­
tar una variedad de opdones a la disposición del ad­
ministrador. A él le cabe el desafío de hacer la lectura
de la realidad, diagnosticar la situación y entrever el
enfoque más indicado y que será utilizado.
1. Ei carácter provocativo de la administración
Para las teorías anteriores, la 'administradón era vista
como una consecuencia y no como causa; es decir, se
consideraba como una respuesta a las necesidades ac­
tuales de las organizaciones. A lgo que de esa necesi­
dad se derivaba. Hoy, se considera una creadora de
nuevas oportunidades. Modernamente, se percibe que