Toma de decisiones.

Centralización y descentralización
La primera política estructural que afecta las operaciones es la centralización: para la cual la
toma de decisiones, la autoridad se concentra en el nivel superior de la jerarquía
organizacional. Del lado opuesto de la línea continua se encuentra la descentralización, en que
las decisiones se toman en todas las jerarquías.

En las organizaciones centralizadas el directivo o los directivos son los que deciden y no tienen
encueta al resto de los empleados del nivel inferior.

En las organizaciones descentralizadas los empleados del nivel inferior participan en tomar las
decisiones.

La toma de decisiones en las organizaciones es más compleja de la que indican los conceptos
de centralización y descentralización 1.

Toma de decisiones

Una decisión es un comportamiento intencionado, orientado hacia la consecución de metas u

objetivos. Estas implican seleccionar a las mejores alternativas posibles.

El proceso decisorio consta con las siguientes etapas:

• Percepción de la necesidad de decidir.

• Análisis del problema en función de los objetivos perseguidos, y condiciones que debe
reunir la solución.
• Elaboración de alternativas de solución.
• Evaluación comparativa de las alternativas.
• Selección de la alternativa más adecuada.2

1 Comportamiento Organizacional. Griffin- Moorhead

2 Que es administración “las organizaciones del futuro”. Jorge L. Narváez
Actividad:

1. Lee el material teórico

2. Analiza el siguiente caso: La nueva estructura Organizacional de Nissan. Teniendo en
cuenta las siguientes preguntas:
a) ¿Qué ha hecho el nuevo directivo Ghons para cambiar el modo de centralización
de Nissan?
b) ¿Qué modificaciones realizo en la organización?
c) ¿Qué estrategias utilizo Ghons para la nueva Nissan?
d) ¿Cuáles fueron los resultados obtenidos, por las decisiones tomadas por Ghons?
 NISSAN

Nissan era una empresa japonesa tradicional que ofrecía a sus trabajadores un empleo
vitalicio y que tenía una importante participación en el sistema de keiretsu del país, en el
que las corporaciones japonesas utilizaban acuerdos contractuales a largo plazo para
formar una red de empresas interrelacionadas. Las empresas, los clientes, y empleados
tradicionales disfrutaban de un futuro estable y predecible. Sin embargo, el entorno de
nissan cambiaba, la industria automotriz se consolidaba, la competencia era cada vez más
global, la economía japonesa se estancaba y la tecnología y los gustos del consumidor
cambiaron. El enfoque tradicional simplemente no funcionaba en el nuevo panorama
competitivo más incierto.

Nissan tenía que adaptarse, cuando Carlos Ghosn se convirtió en el primer no japonés en
dirigir Nissan, y de hecho el primer presidente no japonés de cualquier fabricante japonés
importante, quedo claro que la organización estaba lista para el cambio. Ghosn se enfocó
en la reducción de costos de algunas funciones, la disminución del número de socios y en
poner a prueba algunas alianzas. Por primera vez en la historia de la empresa, hubo una
reducción de personal y se cerraron instalaciones. El presidente también se esforzó por
aumentar la responsabilidad individual, en lugar de permitir que los trabajadores
dependieran de la responsabilidad del grupo, como es común en la administración
japonesa “Si no están de acuerdo con el plan”, tendrán que salir de la empresa dijo
Ghoshn a sus gerentes.

Goshn admite haber sido muy duro con su personal, también modifico la estructura
corporativa, Nissan ha crecido y se ha acercado más a su empresa asociada Renault y
Ghosn es el presidente de ambas empresas. La alianza crea el tercer fabricante automotriz
más grande del mundo, con ventas anuales que alcanzaron un máximo de seis millones de
vehículos, dando a la empresa un mayor poder competitivo.

Para coordinar y controlar la enorme empresa, Ghosn insistía en que las divisiones
mundiales trabajaran juntas. Las personas sigue siendo japonesas, francesas o
estadounidenses, pero a trabajar en conjunto, todo saldrá mucho mejor que si todos
siguieran trabajando por su cuenta. Afirma Ghosn.

El resultado son sistemas compartidos de información, de cadenas de suministro, de

transporte, etc. Los componentes automotrices están más estandarizados, reduciendo los
costos de producción.

Las empresas ahorran cientos de millones debido a que comparten gastos de logística,
ambas empresas intercambian personal por medio de equipos interempresariales que
incluyen a miles de trabajadores en todas las funciones de la empresa.

La organización ya abrió cientos de salas de ventas comunes, que manejan las líneas de
productos Nissan y Renault.

Ghosn, quien es de origen libanes y de niño vivió en Brasil, Libano y Francia, es quizás la
persona ideal para dirigir Nissan en este periodo de cambios extraordinarios. Al principio
 enfrento tanta resistencia a su estilo gerencial que viajaba con guardaespaldas. En la
actualidad es admirado en Nissan aparece como el héroe en una popular historieta y viaja
con un guardaespaldas que lo protege de sus admiradores que son demasiados.

Ghonsn ve los beneficios en la diversidad para si mismo y para la organización. Las

personas siempre han tenido problemas con lo que es diferente, pero al mismo tiempo
necesitamos algo diferente. Si una persona es distinta ya aprendo mucho (Ghosn CEO
Nissan)

Actividad 2:

- De acuerdo a los temas dados en clases Organigramas y toma de decisiones armar

una actividad con el caso Intel.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INTELIGENTE DE INTEL

“Se necesita mucho valor y coraje para mover toda una empresa de donde se encuentra mas
cómoda”-Louis J. Burns, vicepresidente de Intel inside.

Intel es una fábrica de microprocesadores líder que ofrece los chips semiconductores que
hacen funcionar a 80 % de las computadoras personales de todo el mundo. Intel es famosa por
su modelo de negocios enfocado en la tecnología innovadora, desarrollada en poco tiempo y
producida en volúmenes muy altos que reducen los costos. Con un presupuesto en
investigación de 6000 millones de dólares anuales, Intel va a dominar la industria de los
semiconductores durante años. En el pasado, la estructura corporativa de Intel reflejo el
modelo de negocio centrado en los productos, con departamentos enfocados en
microprocesadores, equipos de redes, equipos de comunicaciones y servicios. “En el pasado…
todos los productos nuevos seguían un sencillo patrón: los ingenieros imaginaban que era
posible y luego indicaban al departamento de marketing lo que debía vender”.

En la actualidad la empresa cambio su atención de la tecnología a los consumidores que la

utilizan. El cambio se debe en parte a la industria de las PC saturadas en Estados Unidos. Intel
tendrá que prestar más atención a las necesidades de sus clientes para seguir creciendo.

Paul S. Otellini se convirtió en el quinto presidente de Intel en mayo de 2005; es administrador

de empresas con experiencia en ventas y una elección poco probable para dirigir una empresa
que por lo general ha estado en manos de ingenieros. Los cambios que ha realizado tienen
profundas implicaciones para el futuro de la empresa. Otellini visualiza una estructura
organizacional actualizada con unidades Móvil, Empresarial, Hogar, Salud e Internacional.

Cada uno de los departamentos recién creados se enfocan en un grupo específico de clientes,
sus necesidades y como usan sus computadoras. La nueva estructura crea mayor variedad de
departamentos. Como cada unidad responde a un grupo de compradores en particular, se
desarrolla un conjunto único de soluciones y dispositivos. Por ejemplo: grupo de salud inventa
tecnología que ayuda a los individuos a cuidar mejor su vida. Entre docenas de productos
innovadores.
En la nueva estructura, el personal de computación, comunicación, redes y servicios esta
fusionado en cada nuevo departamento. Esto refleja la tendencia actual en las industrias de
alta tecnología hacia los productos que combinan la computación con otras tecnologías.

A corto plazo las soluciones personalizadas sirven bien a los clientes. Sin embargo, los
observadores de la industria se preocupan porque el nuevo enfoque de Intel no sea adecuado
para los clientes, tal vez los temores sean infundados. Esta nueva estructura organizacional
parece haber ayudado a Intel a poder alinearse mejor con sus clientes. Frente a una economía
incierta, los ingresos aumentaron nueve por ciento en comparación del 2006.