MDRH A1 MOD1 HABILIDADES DIRECTIVAS

Caso Práctico
Pedro Jiménez

Presentado por:
Damaris Ramos

Tutora
Aideé Espíndola

Abril 03, 2018

Rep. Dom.
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HABILIDADES DIRECTIVAS

En el presente documento se contestan las interrogantes surgidas del Caso Práctico

Pedro Jiménez.

1. Con base en la información, identifique los actores (individuales y grupales) y

hechos relevantes del caso.

Actores
Individuales
Pedro Jiménez Ingeniería- Instructor
Antonio Campos Jefe de Pedro Jiménez-Ingeniería
Ricardo González Jefe de Operaciones, Representante de la empresa del equipo directivo
de mejora de la calidad.
Sergio Méndez Operaciones, Co-Instructor
Carlos Buendía Ex fundador y director general de SITELCO
Grupales
Ingeniería Equipo liderado por AC
Operaciones Equipo liderado por RG
Equipo Consultivo Con integrantes de la sede corporativa y de las filiales de TelSignal.
Equipo Creado por PJ con el fin de ayuda para implementar programa de Calidad
Interfuncional Total. Con un fin prematuro por la falta de interés de estos.
Equipo Local de Grupo Interfuncional de directivos escogidos por RG que debía de actuar
Mejora como una especie de comité rector, estableciendo pautas y otros medios
de ayuda.
Trabajadores SITELCO y TelSignal y filiales
SITELCO Compañía de telecomunicaciones
TelSignal Joint Venture americana que adquirió SITELCO.

Hechos Relevantes:
 SITELCO empresa de telecomunicaciones con 20 años en el mercado, dedicada a
la fabricación de placas de circuitos impresos que vendía a las principales
operadoras de telefonía de Europa. Hace 10 años vendida; sin embargo, la
compañía matriz otorgaba amplia autonomía a SITELCO.

 SITELCO empresa pequeña, en auge con crecimiento estable, sobretodo luego

del ingreso de nuevos competidores. Poco tiempo después, el sector entró en
confusión debido a los nuevos operadores como los distribuidores que les
servían, acumularon stocks de productos, para poder abastecer a potenciales
clientes. Como resultado las ventas subieron a mas de 60 mm de euros, llegó a
tener más de 1000 personas en plantilla.
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 El auge de SITELCO duró poco debido a los stocks acumulados por el sector, las
ventas sufrieron un bache importante; además de enfrentar por primera vez
competencia seria ven el mercado. Como resultado, las ventas de SITELCO
habían caído cerca de 40 mm de euros y había recortado su plantilla a 800
personas.

 Un año antes, otra empresa había comprado a SITELCO. Su nuevo dueño

TelSignal, una Joint Venture americana de telecomunicaciones, tenía la intención
de hacerse notar y empezó a formular un Programa de Calidad Total basado en
un modelo muy elogiado que pensaba implementar en todas sus filiales.

 El objetivo principal del programa, además de mejorar la calidad del producto y

fomentar mejores prácticas de gestión, era reunir todas las empresas dispersas y
diversas que TelSignal había adquirido bajo un solo paraguas corporativo.

 En abril, TelSignal ya estaba empezando a formar a instructores de cada una de

sus empresas en el programa de calidad total.

 Se elige a Pedro Jiménez como instructor en el programa de Calidad Total, por su

desempeño y facilidad con la gente.

 Entra como co-instructor Sergio Méndez, que en opinión de PJ era un gerente

bombero, que no es más que aquel que se dedica a “apagar incendios”. Se
desgasta en situaciones coyunturales que pudo haber ocasionado el mismo, sin
ofrecer soluciones y repitiendo un mismo patrón. Este estaba en el lado de
operaciones, con quien ya había tenido algunas discrepancias.

 La marcada antipatía entre los departamentos de Ingeniería y Operaciones

desde hace años, y sobre todo con sus máximos representantes Antonio Campos
de Ingeniería y su homologo en Operaciones, Ricardo González. Mientas AC
quería aportar nuevas ideas y prácticas de dirección, RG le prestaba más
importancia a las apariencias y menos a los resultados concretos. Este
antagonismo no solo imposibilitaba que la organización funcionara de forma
eficaz y eficiente, sino que estaba literalmente amenazando con partir la
organización por la mitad.

2. Describa los estilos de liderazgo de los directivos.

En SITELCO entre los ejecutivos existen varios tipos de liderazgo; estos vienen dado
por el tipo de persona, la cultura promovida en la empresa, la meta u objetivos que
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busca la empresa. esto hace que puedan coexistir diferentes estilos de liderazgo
según las funciones que realicen o las metas a cumplir.

Por ejemplo, Pedro Jiménez es un líder democrático o participativo, ya es un líder

entusiasta, que transmitía su energía a las personas, poseía marcada habilidad para
fomentar la solución de problemas, comunicación abierta y conseguir la
participación de los trabajadores. Un entusiasmo contagioso que le hacían un líder
popular, de trato agradable e igualitario tanto con sus colegas como subordinados.

Iba muy de la mano con el estilo de su supervisor, Antonio Campos, el cual también
se orientaba hacia el aporte de nuevas ideas, nueva mentalidad y nuevas prácticas
de dirección.

Ricardo Gonzalez, con un liderazgo autocrático, el tomaba las decisiones y fijaba las
directrices sin la participación del grupo. Solo premiaba a aquellos que le seguían sin
cuestionar.

Todos los tipos de liderazgos tienen sus ventajas y desventajas. Lo indicado e ideal es
que, según la cultura de la empresa, estos liderazgos se enfoquen según las
necesidades de la gente y que se encaminen a perseguir los objetivos de la empresa.

3. ¿Qué se puede asumir de la cultura organizacional de SITELCO y de TelSignal?

La cultura organizacional se caracterizaba por en términos generales como

autocrático y poco sensible a las preocupaciones de los trabajadores. Así mismo,
existía una extrema polaridad entre los dos lados de la organización.

Por un lado, el personal de ingeniería estaba aislado en su propio edificio, separado

del resto de operaciones por un largo pasillo, esta separación física parecía
simbolizar la profunda brecha organizativa entre los dos lados. Sumando a esto la
incompatibilidad entre los directores de ambas áreas.

4. Identifique los cambios significativos del contexto que motivan el cambio en

SITELCO.
Entre los cambios significativos que motivan al cambio en SITELCO están:
 El auge que tuvo SITELCO, de altas ventas duró muy poco, debido a los stocks
acumulados por el sector, las ventas sufrieron un bache importante, lo que
disminuyó en gran medida las ventas de la empresa. esto afecto de igual
manera la plantilla de trabajadores, de más de mil y pico reduciéndola a 800
trabajadores.
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 Por primera vez, SITELCO se encontró con una competencia seria en el

mercado.
 A medida que las placas de la empresa se iban convirtiendo en un producto
genérico, los clientes empezaron a basar sus decisiones de compra en función
de los precios y plazos de entrega que en la calidad.
 La compra de SITELCO por la Joint Venture TelSignal. Quien inicio el programa
de Calidad Total, muy renombrado y que pensaba realizar a todas sus filiales.
El mismo distaba de lo que se necesitaba implementar “oportunamente” y
duraba un tiempo amplio para su ejecución. Los empleados estaban en una
constante entre lo que se predicaba y lo que realmente se necesitaba y se
ejecutaba.
 Ricardo Gonzalez lo promueven a Director General, y a Antonio Campos lo
degradas de Director a Jefe de un producto por desaparecer.

5. Describa el proceso de gestión del cambio de SITELCO: problemas, obstáculos,

impulsores y contexto del cambio.

Todo proceso de cambio en cualquier empresa, provoca la generación de un clima

complejo de vivir. Genera inconformidades, sacas a la gente de su zona de confort y
ello te trae la indiferencia e incertidumbre por parte de los involucrados, en este el
personal de la empresa.

En el caso de SITELCO, en su proceso de gestión, se identifican:

Problemas:

 Falta adecuada de gestión del cambio en el nuevo proyecto de Calidad Total

en la empresa. (Políticas, Procesos, Comunicación, otros).

 El liderazgo por parte de las cabezas, tanto de equipos como el de la Alta

Gerencia. (Manejo del equipo y sus actores- Liderazgo Situacional).

 Establecimiento claro y puntual del perfil y su rol, de cada actor y su alcance.

 Toma de decisiones asertivas para implementar los cambios del proyecto.

 La preexistencia de conflicto interno entre las áreas de Ingeniería y

Operaciones.
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 Los cambios internos de rotación y promoción de personal adecuado, sin

verificar perfil, brecha entre ocupante y puesto y lo que se desea alcanzar de
ese puesto, pruebas que sustente el cambio o movimiento de personal. En
este caso Ricardo Gonzalez.

Obstáculos:

 Fuerzas restrictivas del proceso:

o Líderes y su toma de decisión (Alta Gerencia).

o Liderazgo autocrático permanente, (Ricardo Gonzalez, más apariencia

que ejecución efectiva).

o Comunicación y gestión de los cambios ante la entrada de TelSignal

como nuevo componente de SITELCO. Falta de sensibilización de todo
el proceso.

o La renuencia de Ingeniería y Operaciones para ponerse de acuerdo.

o El abismo existencial entre el personal de ingeniería que anteriormente

mencionamos, estaba aislado en su propio edificio, separado del resto
de operaciones por un largo pasillo, esta separación física parecía
simbolizar la profunda brecha organizativa. Y esto se extendía a toda la
organización.

o Al momento de capacitar al personal en el programa, el temor de

generar unas expectativas mayores que la realidad. (creer, pero no
creer).

o Desmotivación, al presentar cambios y mejoras a los procesos y estos

durar demasiado tiempo para poder ejecutarse, aun siendo sencillos.

Impulsores:

 Fuerzas Impulsoras del proceso:

o El liderazgo de Pedro Jiménez y su motivación y empatía para la

empresa, su gente y el proyecto.

o El apoyo por parte del jefe de PJ como un líder motivador y orientado a

la gestión efectiva.
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o La empatía finalmente lograda entre Pedro Jiménez y Sergio Méndez

como capacitadores del Proyecto de Calidad Total, lo que le dio un giro
diferente.

o El empuje por parte de la Alta Gerencia de querer promover un

proyecto muy bueno en todas sus filiales, dirigido a la mejora continua.

Contexto del Cambio

 El contexto del cambio fluye alrededor de la incorporación de la Joint Venture

TelSignal, que compra a SITELCO. Esta viene con una filosofía diferente,
queriendo hacerse notar, decide la implementación de un programa complejo
y ambicioso de Calidad Total para todas sus filiales.

6. ¿Qué alternativas de solución se pueden dar? Evaluar pros y contras de cada

opción y elegir la que considera mejor.

Evaluando los pro y contras que se dan en el presente caso, por una parte, tenemos
a una multinacional de gran alcance, con una vasta empleomanía, con múltiples
perfiles e infraestructura a un nivel medio de madurez, se pudiese decir, esto al
momento de que TelSignal comprase a SITELCO.

Los contras, tenemos un clima organizacional disperso, una gestión no clara entre lo
que se tiene y desea alcanzar y con qué medios cuenta la empresa para ello: Falta o
baja Planificación estratégica y táctica.

Aquí la pregunta es, ¿qué se quiere? ¿Qué se necesita? ¿Cómo lo vamos a lograr?
¿Con quienes lo vamos a lograr? ¿Se necesita una Asesoría o contamos con personal
que tenga experiencia en el manejo de cambio, implementación de proyectos y
expertos en Calidad Total? Estas son las preguntas que la Alta Gerencia debió de
plantearse antes de iniciar un proceso tan complejo y dar por sentado que todos lo
asumirían como algo sencillo de hacer.

Para que este tipo de proyecto fluya adecuadamente, los cimientos deben de estar
sólidos. La Alta Gerencia debe de ser transparente y congruente con lo que predica
versus lo que implemente.
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Soluciones:

 Rediseño de la estructura organizacional atendiendo a los cambios entre

TelSignal como empresa compradora de SITELCO, para clarificar las líneas
jerárquicas y su alcance, y en respuesta a las exigencias de las estrategias de
la empresa. Así como también, alinear con los estándares y mejores prácticas
de la industria, a fin lograr eficiencia operativa gestionando adecuadamente
los riesgos, así como mejorar el posicionamiento en su mercado local.

 Incorporación de Comités que cumplan con el Rol en cuanto a Optimización y

Mejora de Procesos, y otros Comités que sirvan de apoyo y con el nivel para
que los procesos fluyan.

 Evaluación de los perfiles y ver los posibles GAP entre el ocupante y el cargo.
Para ello es necesario el fortalecimiento de las capacidades tecnológicas, de
procesos y talento humano para su debido despliegue.

 Despliegue inicial del proceso de la gestión del cambio, viendo a TelSignal

como un aliado que viene a fortalecer y optimizar la empresa, con el
involucramiento de todos los trabajadores.

Para que esto se lleve a cabo, se recomienda una asesoría que trabaje los
temas antes mencionados, que realice la gestión del cambio adecuadamente
y minimice el impacto que todo cambio produce.

Así mismo, la contratación de un experto en gestión de proyectos para que

sea la cabeza general del proceso de implementación de Calidad Total, y este
a su vez designe lideres por filiales y planifica y estime adecuadamente dicho
proyecto.