ASIGNATURA: INTRODUCCIÓN EMPRESARIAL.

DOCENTE: PALOMINO HUGARTE

CARRERA: INGENIERÍA EMPRESARIAL

IMPLEMENTCION DE ARQUITECTURA EMPRESARIAL EN
TOYOTA

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Aspectos socioeconómicos de la gestión, se sabe que para cubrir los

diversos aspectos de la organización de la tecnología de producción, así
como la estructura de la empresa. De tal manera Toyota requiere de los
clientes para q así hacer modelos satisfacer los clientes Firma japonesa
típica se organiza sobre la base de unos fundamentos de tres niveles:
Los japoneses creen que una estructura de tres niveles es el más móvil
y menos expuesto la peligro
La dirección de la empresa - Consejo de Administración - es el más alto
nivel de gobierno. Típicamente, esto incluye Presidente del Consejo,
Presidente, Vicepresidente, Director Ejecutivo. Todos los elegidos para
el Consejo de Administración encabezados por las unidades bien
definidas firmes. A diferencia de Occidente de Administración en la
gestión de la empresa, invitando raramente. La empresa que suele
poner delante desde los gerentes de nivel medio después de que ganen
experiencia de gestión operativa y llegar a una cierta edad - más de 50
años. A nivel de los gerentes de nivel medio de resolver todos los
problemas prácticos de la gestión. Este nivel es un puente entre la alta
dirección y los intérpretes. Dirigentes de las firmas van en este puente a
los trabajadores ordinarios, es decir, gestionarlos.
Japonés -. La gente espíritu práctico, su pensamiento se caracteriza por
una especificidad envidiable, son siempre, incluso cuando la solución de
las más complejas cuestiones de la vida, y poner sus acciones en forma
práctica. No es una excepción en este sentido y el sistema de gestión
del personal de las organizaciones industriales, donde la motivación de
la actividad laboral de los trabajadores es uno de los lugares más
importantes.

La estructura organizativa de la gestión de las empresas japonesas

construidas, por regla general, el principio lineal-funcional. La horizontal
y comunicación vertical. La mayoría de las empresas japonesas ni
siquiera han desarrollado el esquema estructural de la organización;
Nadie sabe cómo organizar una" Honda", excepto que utiliza una gran
cantidad de equipos de proyectos y tiene una muy alta flexibilidad. Las
innovaciones ocurren generalmente en las zonas fronterizas, que
requiere la participación de una pluralidad de disciplinas.

Por lo tanto, la organización japonesa flexibles en las condiciones

modernas convertirse particularmente valioso.
1.1.2 Gestión HR

La base de la gestión japonesa - es la gestión de personal, gestión de

recursos humanos. Contrariamente a los populares" gestión de
personal" plazo ejecutivos japoneses y profesionales de la gestión
prefieren el término" gestión de personas", haciendo hincapié en la
necesidad de que toda esta gama de efectos sobre el personal de la
empresa, incluidas las basadas en un profundo conocimiento de la
psicología humana métodos socio-psicológicos eficaces.
«Básicamente, el sistema de gestión de recursos humanos en Japón es
similar a los EE.UU. Corporaciones japonesas gestionan sus empleados
para que éste trabajó la mayor eficiencia posible. Para lograr esto, las
empresas japonesas utilizan la gestión del personal de tecnología
americana, incluyendo el sistema de nómina eficaz, el análisis de la
organización del trabajo y el empleo, la certificación de los empleados y
otros. Pero hay una gran diferencia entre la gestión estadounidense y
japonés. Corporaciones japonesas están utilizando cada vez más su
devoción a los empleados de la compañía. Fuerte identificación de los
empleados con la empresa para construir una fuerte moral y conduce a
una alta eficiencia. Sistema de gestión japonesa pretende reforzar la
Identificación de la, llevándolo incluso a sacrificar los intereses de la
empresa.

Por lo general, la gestión implica cuatro funciones básicas:.

Planificación, organización, motivación y control. Un aspecto clave de la
gestión japonesa es la gestión del personal. En Japón, se dice de los
propios.

l modelo Toyota consiste en «incorporar en la cultura (de la empresa) la

filosofía de parar o bajar el ritmo para lograr una buena calidad a la
primera para mejorar la productividad a largo plazo».
(Liker, 2004, p.76).

LA DEFINICIÓN EXISTENTE
El CUMPLIMIENTO
Los sistemas de producción están clasificados en dos grupos:
manufactura discreta y manufactura continua. La primera, hace
referencia a la fabricación de productos discretos como un auto, un
motor, una cafetera o una lavadora. Mientras que la segunda hace
referencia a la fabricación de productos que pueden ser medidos en
lugar de contados. Por ejemplo: gasolina, pintura, aceite, harina, etc.1
En un sistema de producción existen tres clasificaciones en términos de
plantas de producción: ha pedido, por lotes y en masa. Cabe resaltar
que los sistemas de producción se clasifican de acuerdo a dos variables
principales: el volumen de producción y la variedad de productos a
fabricar.
LOS RECURSOS HUMANOS
CÓDIGO DE CONDUCTA Y ÉTICA PROFESIONAL
1. APROBACIÓN Y VIGENCIA
Aprobado por el Directorio de TCFA el 19/10/11.
2. OBJETIVO Toyota Compañía Financiera de Argentina S.A., en
adelante TCFA, ha asumido el compromiso de llevar a cabo su negocio
con integridad y en cumplimiento con todas las leyes. Por tal motivo,
exige que todo su personal respete el Código de Conducta y las Normas
de Ética Profesional (en adelante en conjunto el “Código”) establecidas
en el presente, en cuanto al trato con los clientes, concesionarios,
vendedores, proveedores, colegas y otros profesionales de distintos
sectores.
3. ALCANCE
El presente Código es aplicable a todos los empleados de TCFA,
funcionarios, directores y gerentes (en adelante, el “Personal”) que se
desempeñen en cualquier ámbito de la empresa en toda la República
Argentina y en el exterior del país, cualquiera sea su nivel jerárquico o
especialidad.
4. El CÓDIGO
• Qué es el Código. Toyota Financial Services Corporation (en
adelante, “TFSC”) está formada por un grupo de empresas de servicios
financieros situadas en más de 30 países alrededor del mundo. En los
Estados Unidos de Norteamérica TFSC se denomina Toyota Motor
Credit Corporation (“TMCC”) y sus socios, clientes e integrantes la
conocen como Toyota Financial Services o TFS. TFSC desarrolla sus
actividades a nivel mundial respetando los más altos estándares éticos y
de integridad. TCFS tiene como objetivo brindar los medios e
instrumentos necesarios para garantizar la transparencia de los asuntos
y situaciones que puedan afectar la correcta y eficaz administración de
los negocios, relaciones comerciales y profesionales. Para ello y de
manera complementaria a las políticas, normas internas y leyes de cada
región en la que opera, ha establecido principios éticos que forman y
fortalecen la base de las relaciones con su Personal, accionistas,
colaboradores, clientes, proveedores e instituciones con las cuales
interactúa. En cualquier parte del mundo donde TFSC hace negocios, la
empresa respeta los más altos estándares éticos; con el objetivo de
afectar positivamente las comunidades en las que opera. Por tal motivo,
TFSC ha desarrollado el presente Código, que ha sido acogido por cada
empresa de TFSC alrededor del mundo.

GESTIÓN DE PERSONAS
Todos los agentes de la empresa somos responsables de este reto:
«...una dirección comprometida, una formación adecuada y una cultura
que haga que la mejora sostenida sea el comportamiento habitual desde
el taller hasta la dirección».
Liker, 2004, p.74

Visión de conjunto
Toyota, en su declaración de misión, ha incluido la frase “lograr la
satisfacción del proveedor”, porque conoce la importancia de crear
estrechas relaciones con sus proveedores, evitando el síntoma de odio
a estos y distancia por causa de acuerdos egoístas y severos. En vez
de intimidar a sus proveedores, Toyota se asocia con ellos y los ayuda a
alcanzar sus altas expectativas, realizando actividades conjuntas de
mejoramiento. Los proveedores satisfechos ayudan a Toyota a producir
automóviles de menor costo y más alta calidad.

Una de las formas para volverse más competente en el mercado actual,

es buscando calidad de la red total de entrega de valor, ya que cada vez
es más común que la competencia no se dé entre competidores
individuales, sino entre las cadenas de entrega de valor creadas por
esos competidores.

SUB CAPACIDAD
Marketing y Ventas

Los propietarios e intelectuales de Toyota creen en sus instintos. No

pierden el tiempo en encuestas largas y sin sentido que sólo restringen
el tiempo y energía en lugar de realmente dar a la empresa una idea
sobre el público o la mente del cliente.

No ponen en marcha gigantescos e interminables programas, sino que

confían en su sentido común. Su estrategia es comenzar desde la
pequeña escala, seguir adelante y avanzar hacia lo grande, si el público
lo acepta. Por lo tanto, si Toyota siente que debe lanzar algo nuevo al
mercado, probablemente lo hará, sin hacer ruido y redoble de tambor.

Toyota trabaja sin redoble de tambores. Sobre todo, se sabe que

desarrollar nuevos productos a menudo resulta en nada más que
decepción. Por lo tanto, trabajando Toyota en base a su principio
japonés tiende a hacer las cosas cuando sienten ganas de hacerlo y
luego, si recibe una buena respuesta por parte del público y se dispara
la demanda, entonces será mejorada la calidad y las variaciones y todas
esas cosas de lujo.

Los japoneses, debido a su inteligencia son también considerablemente

rápidos en el arte de la mitación. De este modo, si un producto (en el
caso de Toyota, un coche), que pertenece a otra empresa es lanzado
con considerable publicidad, a Toyota no le tomaría mucho tiempo
copiarlo. Por otra parte, normalmente en estos casos, de forma
automática, se produce una competencia entre las diferentes empresas
y el mercado se calienta con diferentes versiones de casi la misma
cosa.
Esto es saludable para las empresas porque las personas son atraídas
hacia ese producto en particular y no tienen miedo de convertirse en los
compradores iniciales. Con todo el mundo vendiendo lo mismo, el
ambiente es diferente de lo que hubiera sido con una sola compañía
lanzando este producto. Toyota crea esa atmósfera. Por lo tanto, la
nueva tecnología es adoptada rápidamente.

Gestión Financiera

Objetivo del análisis de los estados financieros

Es simplificar las cifras y sus relaciones y hacer factible las

comparaciones para facilitar su interpretación. Por interpretación se
entiende dar un significado a los estados financieros y determinar las
causas de hechos y tendencias favorables o desfavorables relevadas
por el análisis de dichos estados, con la finalidad de eliminar los efectos
negativos para el negocio o promover aquellos que sean positivos.
Hay diversos métodos de análisis que permiten interpretar la solvencia,
la estabilidad y la productividad de una empresa.

Solvencia

Es la capacidad que tiene la empresa para cumplir oportunamente con

el pago de sus obligaciones a plazo mejor de un año. La solvencia se
determina mediante el estudio del capital neto de trabajo y de sus
componentes, así como de la capacidad de la empresa para generar
recursos líquidos durante el ciclo de su Operación normal.
Estabilidad

Se define como la capacidad que tiene la empresa de mantenerse en

operación en el mediano y largo plazo, la cual se determina mediante el
estudio de su estructura financiera, particularmente, de las proporciones
que existen en sus inversiones y fuentes de financiamiento.

Productividad

En términos generales, puede definirse como la capacidad de una

empresa de producir utilidades suficientes para retribuir a sus
inversionistas y promover el desarrollo de la misma. Esta capacidad se
determina mediante el estudio de la eficiencia de las operaciones, de las
relaciones entre las ventas y los gastos y de la utilidad con la inversión
del capital.

DESARROLLO DE ESTRATEGIA Y
RACIONALIZACIÓN

TMC fue fundada en 1937, como la División Automotriz de Toyota

Automatic Loom, a efectos de ingresar a un incipiente sector automotriz,
iniciando su producción en 1938 en Japón. TMS es una subsidiaria de
TMC que fabrica y vende vehículos en EE.UU., ofreciendo automóviles,
camiones, crossovers, vehículos híbridos y los accesorios. La compañía
también vende vehículos usados y alquila vehículos, mediante sus
distribuidores en EE.UU. e internacionalmente. TMS fue fundada en
1957 y tiene su sede en Torrance, California.

Las oficinas de calidad de producto se encuentran en Houston, Texas y

Jacksonville, Florida. Para penetrar en el mercado norteamericano, que
representa el 45% de las ventas globales de autos nuevos, TMS adopta
la estrategia de fabricación de autos en EE.UU. para satisfacer la
necesidad del mercado americano, siendo reconocidos por su calidad y
confiabilidad.

La estrategia generó un millón de vehículos en venta solo en EE.UU.

para el año 1972. En 1984, TMS y General Motor se unieron bajo un join
venture y fundaron New United Motor Manufacturing (Nummi), una
planta ubicada en Fremont, manteniendo una relación con el sindicato
americano United Auto Workers (UAW). Para TMC, fue muy importante
el join venture, debido a que aprendió la forma de trabajar en EE.UU.

En el 2010, se dio por terminada la join venture luego de 25 años de

aprendizaje por parte de la General Motor y TMS. Toyota desarrolló el
TPS en su búsqueda de calidad y eficiencia, eliminando defectos,
reduciendo inventario y desperdicios. Para ello, se estableció un
catálogo de principios rectores, políticas, metodologías y capacitaciones
(kaizen, just in time, jedora), con la finalidad de mejorar el proceso de
producción y el producto. Este ritmo rápido de crecimiento y compleja
producción propició la tercerización de componentes, queriéndose de
prácticas como just in time, siendo el fin principal del sistema la
reducción de costos empezando a depender en gran parte de la calidad
de los proveedores. En el 2008, TMC llegó a vender 8,97 millones de
unidades entre autos y camiones.

Fundamentos de negocio son las habilidades básicas que se requieren

para abordar los diferentes aspectos de funcionamiento de una
organización. Esto incluye la comprensión de las estructuras
empresariales amplias y genéricas y funciones que se aplican a
cualquier organización. Requisitos previos a esto son la Gestión de
Personas, Diseño Organizacional, Recursos Humanos, Dirección
Financiera, micro y macro-economía, Tendencias globales, marketing y
estrategia de ventas, I + D, Producción, Control de Calidad y
Cumplimiento.
la comprensión fundamental de la empresa es clave para la arquitectura
eficaz. Arquitectos que entienden el negocio será más informada para
dar forma a las soluciones y posicionarlo para ofrecer un mejor valor
para el negocio.

Imagínese que visitan a un médico para un chequeo médico. ¿Cuáles

son los signos de la salud y el bienestar que él / ella buscaría? ¿Sería él
/ ella confiar en sólo uno o unos pocos? Del mismo modo, fundamentos
de gestión empresarial proporciona una idea de la salud de las
organizaciones y en donde se encuentran las vulnerabilidades. Son
indicadores tempranos de problemas y / u oportunidades futuras.
Mediante la formación de los arquitectos para comprender estas,
estarán en una mejor posición para guiar la transformación del negocio
para el estado futuro deseado. Esto dirigirá la selección y priorización de
los proyectos requeridos. Sin una comprensión de fundamentos de
gestión empresarial, es posible que la organización podría estar
llevando a cabo iniciativas que están "ladrando al árbol equivocado" o
irrelevante. Con él, los proyectos pueden adaptarse mejor para hacer
frente a los problemas de negocios o aprovechar las oportunidades,
porque se han identificado verdaderas medidas de éxito.

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

VALORACIÓN DE LA EMPRESA

En los diez años transcurridos desde la publicación del primer informe

de BrandZ™, en 2006, Toyota ha sido considerada la marca con más
valor del sector de la automoción ocho veces.
El ranking de las 100 marcas más valiosas del mundo de BrandZ™
2015 es el único estudio que combina medidas de valor de marca
basadas en entrevistas con más de dos millones de clientes de todo el
mundo sobre miles de marcas “de cara al consumidor”. Según
BrandZ™, la percepción de los consumidores de una marca es clave
para determinar el valor de la misma, porque las marcas son una
combinación de rendimiento empresarial, provisión de productos,
claridad de posicionamiento y liderazgo.
Aunque las ventas de automóviles han mejorado en algunas
regiones, se han mantenido por debajo de los niveles
anteriores a la recesión, lo que ha afectado negativamente a
los valores globales de las marcas. En cambio, las ventas
mundiales.
Toyota Motor Corporation en 2014 se incrementaron un 2,5 %,
hasta los 10,2 millones de unidades, lo que ha contribuido
positivamente a la valoración de la marca de la compañía en el
informe de este año.

En Toyota, la primera reacción ante una caída de las ventas no es

reducir la plantilla sino aprovechar la oportunidad para mejorar mirando
al futuro; igualmente, tampoco despide a personas cuyo trabajo ya no
sea necesario como consecuencia de las acciones de
Mejora implementadas. Esto es clave para poder mantener una mejora
continua.

De este modo, Toyota consigue aprovechar, muy por encima de otras

organizaciones, el enorme potencial que supone una organización
alineada, que se siente responsable de su futuro y que toma decisiones
dentro del marco«haz lo correcto para la compañía, sus empleados, el
cliente y para la sociedad, tratándolo como un conjunto»
(Liker,2004,p.118)
Esta frase, supone una implicación ética de la empresa, pero
también de cada uno de lo

IMPLEMENTACIÓN

Es un error tratar simplemente de imitar el TPS, fue una declaración de

Shingeo Shingo, por lo que las características externas de un sistema
pueden solamente ser exitosamente aplicadas en un entendimiento
profundo de los principios involucrados. El principio de incrementar
ganancias a través de la eliminación de desperdicios debe ser enfocado
primero por la administración, ya que se basa en que si la línea debe ser
parada para determinar la causa de un problema, la administración debe
soportar esta decisión.

Shingo recomienda el uso de inventario de amortiguamiento para el

cambio hacia el TPS. El actual inventario puede ser usado como
amortiguador. Pero cuando un retraso ocurra durante el período de
aprendizaje y ensayo, el inventario puede ser utilizado, pero
reemplazado al siguiente día. Este inventario será reducido cuando los
desperdicios son eliminados y los lotes son más pequeños, también se
debe tener precaución con eliminar el inventario muy rápido, por lo que
esto termina parando la línea debido a escasez.

Muchas compañías han fallado a la hora de adoptar el TPS, como

Nissan y Honda, por lo que adoptan las prácticas obvias, pero no las
cuatro reglas fundamentales para hacer del TPS posible, las cuales son
llamadas el ADN del TPS. Estas reglas hablan de cómo los trabajadores
llevan su trabajo, como es la interacción entre ellos, como los productos
y servicios fluyen, y cómo las personas identifican y adoptan problemas
en el proceso.
Regla 1, Como las personas trabajan: Todo el trabajo deberá ser
altamente especificado en contenido, secuencia, tiempo y resultado.

Regla 2, Como se conecta la gente: Cada conexión consumidor-

proveedor debe ser directa y debe haber un camino no ambiguo para
enviar requerimientos y recibir respuestas.

Regla 3, Como la línea de producción es construida: El camino de

cada producto debe ser simple y directo.

Regla 4, Como mejorar: Cada mejora debe ser hecha siguiendo un

método científico, bajo la guía de un maestro, en el nivel más bajo
posible de la organización. Todas las reglas requieren que las
actividades, conexiones y flujos sean construidos para examinar las
señales de problemas automáticamente. Esta es la continua respuesta a
problemas que hacen de un parecido sistema rígido, un sistema flexible
y adaptable a las circunstancias.

Pasos necesarios para la implementación del Sistema de producción

Toyota

1. Tener una estrategia de largo plazo: La planeación a largo plazo

logra aclarar ideas, dándolas a conocer a los involucrados,
tratando de pensar en el futuro y no solo sobrevivir en el presente,
tratando de generar valor para los clientes, empleados,
proveedores y la sociedad en general.
2. Crear un proceso de flujo continuo: Permitiendo traer los
problemas a la vista, diseñando el proceso de forma que si algo
funciona mal, el flujo sea parado, comprometiendo a todos a
arreglar el problema, sin comprometer la calidad.
3. Usar sistemas “pull”: Pull habla de proveer los productos solo
cuando se necesitan y no llenarse de inventario, muy común en
supermercados cuando un cliente se lleva un producto, este se
 repone, asegurando los productos más viejos adelante y sin
faltantes de inventario.
4. Nivelar la carga de trabajo: La producción diaria no debería
cambiar de un día a otro, tratando de que cuando se necesite
poca se aproveche el tiempo para hacer otras tareas, y cuando se
necesita mucha, disminuir esas tareas y emplear estas personas
en la producción.
5. Generar la cultura de hacer las cosas bien desde el principio:
Tratando de parar los problemas cuando estos se presenten, y
teniendo repuestos de maquinaria para no parar la producción y
asi transmitir la cultura a todos los empleados.
6. Estandarizar tareas y procesos: Tratando de que sean lo más
similares posibles a través del tiempo y con diversas personas,
facilitando el monitoreo.
7. Usar controles visuales: Para hacer notar los errores, muy
comúnmente utilizadas las tablas Andon, o con figuras dibujadas
en la pared o en el piso.
8. Usar sólo tecnología confiable y examinada: Implica examinar
las nuevas tecnologías (máquinas, procesadores de datos,
computadores, etc.), eligiendo las que mejor satisfagan las
necesidades de los procesos.
9. Desarrollar líderes que respiren la cultura de la empresa: Los
líderes o directivos deben enseñar con el ejemplo a sus
empleados, y hacerlos crecer desde abajo para que tengan tiempo
de involucrarse con la cultura y seguir transmitiendo al momento
de conducir gente.
10. Desarrollar gente y equipos excepcionales: Buscando
gente excepcional individualmente, haciendo de la contratación y
 capacitación algo fundamental, buscando sinergias en los
equipos.
11. Respetar a la red de proveedores y asociados: Debemos
conocer que los procesos se ven afectados por acciones de
agentes externos, ya que son insumos o productos en proceso de
otras empresas, buscando mejorar los procesos de los
proveedores.
12. Ir y ver con nuestros propios ojos: Buscando el
entendimiento total de la situación, no confiando ciegamente en
los datos de reportes y yendo a conocer a fondo el proceso.
13. Tomar decisiones lentamente e implementarlas
rápidamente: Considerando todos los escenarios, impactos y
tomando la decisión final, e implementarlo cuanto antes.
14. Reflexionar y mejorar continuamente: Mirar atrás de lo
que se ha hecho, logrado y compararlo con lo esperado,
modificando lo necesario y continuar mejorando.