ANALISIS CASO PRÁCTICO

INTEGRANTES:

Espinoza Ticona Sandy

Beymar Beltran Sebastian

César Adrian Irahola Calle

DOCENTE:

Lic. Romer Ever Chavez Guarachi

MATERIA:

Administración de la producción

Noviembre de 2022
CASO PRACTICO

En la década de los 70 los televisores japoneses de bajo precio invadieron el mercado

de los Estados Unidos forzando a Motorola a vender su negocio con el mismo producto.
En 1.980 la compañía se retiró de otro negocio que le dio renombre: Radio para
automóviles; durante la década de 1.980 los productos japoneses de bajo precio y alta
calidad destrozaron el control virtual que tenía Motorola en el mercado americano de
localizadores y teléfonos celulares; además, Motorola tuvo que salir del mercado de
memorias de acceso aleatorio dinámicas (DRAM), los chips electrónicos con el mayor
volumen de ventas, por todo lo anterior, Motorola a finales de los años 80 era solo una
fracción del tamaño de sus rivales japoneses. Sus ventas anuales de aproximadamente
$us. 10.000 millones equivalían a menos de la mitad que las de la corporación NEC
por $us. 24.000 millones y a menos de una cuarta parte que las del gigante Mitsushita
Electric por $us. 42.000 millones. En 1.988 Motorola decidió que no estaba dispuesta
a continuar así: NO RETROCEDERIA MAS NI CEDERIA MERCADOS. Para
cambiar las cosas, Motorola instrumentó una revisión total de su cultura corporativa,
incorporó las tácticas clásicas de los japoneses como presionar incesantemente por una
mayor participación en el mercado, ELEVAR DRASTICAMENTE LA CALIDAD,
AFINAR LOS PROCESOS DE MANUFACTURA PARA BAJAR COSTOS,
INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD y derramar miles de millones de dólares en
INVESTIGACION y DESARROLLO, CAPACITACION Y MEJORAS
FUNDAMENTALES EN EL AREA OPERATIVA. Por otra parte, también explotó
las ventajas técnicas en las áreas en que los japoneses habían sido débiles, como el
desarrollo de programas de software, por ejemplo, a mediados de 1.989, Motorola
sorprendió a sus competidores japoneses en telecomunicaciones con dos nuevas
maravillas de la miniaturización, un reloj localizador de pulsera y un teléfono celular,
que se podía doblar y cabía con normalidad en el bolsillo de cualquier abrigo. Por todo
lo que hizo Motorola, posteriormente ocupó el primer lugar en semiconductores en los
Estados Unidos y el cuarto en el mundo y en un pacto estratégico con Toshiba, ingreso
de nuevo al negocio de las DRAM. Motorola, libra una batalla sin límites contra los
japoneses en media docena de mercados internacionales, desde semiconductores y
electrónica automotriz, hasta localizadores y teléfonos celulares. INTENTAMOS SER
EL MEJOR FABRICANTE DE EQUIPOS ELECTRÓNICOS EN EL MUNDO Dice
George Fisher: Presidente de Motorola. FUENTE: L. Therrien, " The Rival Japan
Respects", Bussines Week, Nov. 13, 1.989. "Fighting Back:It Can Work", Bussines
Week, Agost. 26, 1.985 TEXTO : ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
AUTOR: MEREDITH - 1.995

INTRODUCCION: La empresa Motorola paso por un duro momento ante su

competencia japones, este análisis es de como trato de resolverlo para no quedarse atrás
en el mercado y tener más perdidas.

Planeación: Como se dijo antes la idea ante este problema es el ya no retroceder ni

ceder más terreno en el mercado, cambiando las cosas dentro la empresa en un margen
de un año (Ya que ese fue el tiempo en que llego Motorola a su mejor momento después
de su debacle)

En la planeación se analizará el porqué de la caída de la empresa con respecto a la

competencia.

Empezando en 1980 donde Motorola se salió del negocio de radios para automóviles y
en ese año muchas empresas japonesas con productos más baratos hicieron que solo
llegaran a ser una fracción de lo que era con respecto a ellos. Las ventas anuales de
aproximadamente $us. 10.000 millones equivalían a menos de la mitad que las de la
corporación NEC por $us. 24.000 millones y a menos de una cuarta parte que las del
gigante Mitsushita Electric por $us. 42.000 millones.
Ya en el año 1988 Motorola quiso volver a crecer y se planeo los objetivos para lograrlo
en un tiempo aproximado de un año.

Objetivo/ tareas / metas

Después de una investigación de como poder crecer frente a la competencia, se llego a

establecer los siguientes objetivos o metas:

- Incorporar las tácticas clásicas de los japoneses como presionar Incesantemente

por una mayor participación en el mercado

- Elevar drásticamente la calidad

- Afinar los procesos de manufactura para bajar costos

- Incrementar la productividad

- Invertir miles de millones de dólares en investigación, desarrollo, Capacitación

y mejoras fundamentales en el área operativa.

- Explotar las ventajas técnicas en las áreas en que los japoneses habían sido
débiles, como el desarrollo de programas de software

Organización

En la parte de organización se estableció específicamente como realizar las metas

establecidas.

Para tener una organización eficiente se siguió con los 12 principios de esta:

1. Orientación a objetivos
2. Especialización

3. Jerarquía

4. Unidad de mando

5. Difusión

6. Tramo de control

7. Coordinación

8. Comunicación

9. Flexibilidad

10. Eficiencia

11. Continuidad

12. Responsabilidad

Toda asignación de tareas y de recursos requiere generar y distribuir a su

vez responsabilidades entre los diferentes miembros de la organización. Una

responsabilidad

que dependerá del rol y del rango de cada persona dentro de la misma

1 investigar todas las tácticas utilizadas y que el área de marketing apoye para resaltar
en el mercado

2 El área de producción tendrá un supervisor de control de calidad, se incorporara

mejores componentes en los productos

3 El área de economía analizara todas las opciones viables para reducir costos lo más
posible

4 Se contratar a mas personal y se adquirirá más maquinaria de producción

5 Se invertirá recursos en capacitaciones, desarrollos e investigaciones que beneficien
a la empresa

6 investigar las áreas en que la competencia no pudo desarrollarse y aprovechar para

crecer en esos sectores

Dirección

Las tareas estar al mando de los encargados de sus respectivas áreas o en último caso
el gerente general o el jefe de producción, estos guiaran a los empleados a lograr las
metas trazadas anteriormente, basándose en la comunicación y en la teoría X: que
representa el punto de vista tradicional sobre la dirección y el control de los recursos
humanos ya que, el ser humano ordinario siente una desgana intrínseca hacia el trabajo
y lo evitará siempre que pueda.

Debido a la tendencia humana a rehuir el trabajo, la mayor parte de las personas tienen
que ser obligadas a trabajar por la fuerza, dirigidas, controladas y amenazadas con
castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de
la entidad.

El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere esquivar responsabilidades, tiene
pocas ambiciones y desea, más que nada, seguridad, el eje de la motivación de la teoría
X es el binomio recompensa-penalización. Los líderes tienen comportamientos
autoritarios y son los responsables de dictar la manera en la que se trabaja y los tiempos
para el cumplimiento de los objetivos. Se uso la teoría X ya que, aun siendo un tipo de
trabajo autoritario, se requirió en ciertos sectores para un mejor avance. También se
trabajó con la teoría Y: Dice que el desarrollo del esfuerzo en el trabajo (mental o
físico) es tan natural como el descanso. Al ser humano general no le disgusta trabajar.

El control y el castigo no son los únicos medios para lograr una adhesión del trabajador
hacia los objetivos de la empresa y así, el compromiso de los trabajadores con los
objetivos de la empresa se asocia a compensaciones por su logro: satisfacción de las
necesidades y realización personales.

El ser humano se habitúa, en las debidas circunstancias, a aceptar responsabilidades e

incluso a buscar nuevas responsabilidades.
La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la
capacidad creadora para resolver los problemas de la organización es característica de
grandes, no pequeños, sectores de la población.

Control

Los encargados de monitorear y comparar los resultados de la misma manera serán los
encargados de área y los directivos de la empresa. Se usará el siguiente modelo para el proceso
de control:

Proceso de control

Etapa 1 objetivos y la estandarización

En esta primera etapa se controlará todos los tipos de estándares en las actividades.

- estándares cantidad

- estándares calidad

- estándares tiempo

- estándares costos

Etapa 2 evaluación del desempeño

En esta etapa se controla el trabajo de los empleados en todo momento

- tiempos y movimientos

Etapa 3 comparación desempeño con lo estándar

En esta etapa se analiza la posición de la empresa y sus productos comparando después

de cumplir los objetivos.

- conformidad

- aceptación

- rechazo

Etapa 4 acción correctiva

Una vez comparadas las situaciones de antes y después de cumplir las metas, se toma
acciones para corregir los problemas

- acción

- prevención

CONCLUSIONES

Después de todas las acciones ejercidas se llego a una mejora considerable, también la
empresa tuvo ganancias cuando se lanzó un reloj localizador de pulsera y un teléfono
celular, que se podía doblar y cabía con normalidad en el bolsillo de cualquier abrigo.

Motorola ocupó el primer lugar en semiconductores en los Estados Unidos y el cuarto

en el mundo

Se hizo un pacto estratégico con Toshiba, ingreso de nuevo al negocio de las DRAM.
La empresa continúa compitiendo con las empresas japonesas con la intención de ser
el mejor fabricante de equipos electrónicos en el mundo.

Este caso trae una lección en el mundo de negocios, en cualquier momento se puede
revolucionar el mercado con productos nuevos o con los mismos productos pero a un
menor precio, las empresas deben estar al pendiente de ello y prevenir el actualizarse
en el momento y tratar de tener las estrategias necesarias para no perder dinero en caso
que llegue su producto a un menor precio.