¿Qué es un grupo?

El caso del "cambio arriesgado"

Facilitación social: ¿cóm o nos
afecta la presencia de ios dem ás?
La mera presencia de los demás
Multitudes: la presencia de muchos otros
¿Por qué nos exaltamos en presencia de
los demás?
,f Ocio social: ¿los individuos se
esfuerzan m enos en grupo?
Muchas manos aligeran el trabajo
Ocio social en la vida diaria
D esindividualización: ¿cuándo
pierde la gente su sentido del yo
en un grupo?
Hacemos juntos lo que no haríamos solos
Disminución de la conciencia de uno
mismo
Polarización de los grupos: ¿éstos
intensifican nuestras opiniones?
¿Los grupos intensifican las opiniones?
Explicación de la polarización
Pensam iento grupai: ¿los grupos
dificultan o fom entan las buenas
decisiones?
Síntomas del pensamiento grupai
Críticas al pensamiento grupai
Prevención del pensamiento grupai
Solución de problemas en grupo
Influencia de la m inoría: ¿cóm o
influyen los individuos en el
grupo?
Constancia
Confianza en sí mismo
Deserciones de la mayoría
¿Es el liderazgo la influencia de la
minoría?
Postscriptum personal: ¿Los grupos
son malos para nosotros?

capítulo 8

Influencia
en grupo
t
"N u n ca dudes de awna está casi por terminar el trote diario. Su mente la incita a seguir; su cuerpo le
que u n gnrpo suplica que camine las seis cuadras que faltan. Cede parcialmente y se encamina a
p eq u eñ o de casa con un trote lento. Las condiciones del día siguiente son idénticas, salvo porque
ciu d ad an os dos amigos están con ella, Tawna corre su ruta dos minutos más rápidamente y se
reflexiv o s y pregunta: "¿lo hice mejor sólo porque Gail y José iban conmigo?, ¿correría siempre
com p rom etid os mejor, sólo por estar en un grupo?"
p u ed e cam biar Casi en cada esquina tenemos que ver con grupos. Nuestro mundo contiene 6 400
al m u n d o ." millones de habitantes, 200 naciones, cuatro millones de comunidades locales, 20 mi­
llones de organizaciones económicas y cientos de millones de otros grupos formales
—Antropólogo
e informales: parejas en citas, familias, iglesias, vecinos en tertulias. ¿Cómo ¡afluyen
Margaret Mead.
estos grupos en los individuos?
Las interacciones de los grupos tienen, a veces, efectos dramáticos. Los estudiantes
universitarios de tendencias intelectuales se codean con otros de este estilo y fomen­
tan intereses comunes entre sí. Los jóvenes descarriados se unen a otros igualmente
desorientados y hacen crecer sus tendencias antisociales. Pero, ¿cómo afectan estos
grupos las actitudes de sus integrantes? ¿Qué influencias los llevan a tomar decisio­
nes conjuntas acertadas o tontas?
 288 parte dos Influencia social

Los individuos influyen en sus grupos. Como en la clásica película de 1957, Doce
hombres furiosos (Twelve Angry Men), doce jurados de un juicio de asesinato se encie­
rran en la sala de deliberaciones. El día es caluroso. Todos están cansados; se hallan
cerca de un acuerdo y están ansiosos por llegar a un veredicto rápido de condena al
adolescente que acuchilló a su padre. Pero un inconforme — interpretado por Henry
Fonda— se niega a dar su voto de castigo. A medida que avanza el debate acalorado,
los hombres, uno a uno, van cambiando su decisión hasta que llegan a un consenso:
"No es culpable". En los procesos legales de la realidad, un solo individuo raramente
mueve a todo un grupo. Sin embargo, la historia está llena de minorías que arrastran
mayorías. ¿Qué hace que una minoría (o un líder eficaz) sea persuasivo?
Vamos a examinar uno por uno estos intrigantes fenómenos de la influencia de los
grupos. Pero primero, lo primero: ¿Qué es un grupo y por qué se forman?

¿Qué es un grupo?
La respuesta a esta pregunta parece obvia... hasta que varias personas comparan las
definiciones. ¿Los compañeros de trote forman un grupo?, ¿los pasajeros de un avión
son uno? ¿Un grupo es un conjunto de personas que se identifican, que sienten que
deben estar juntas? ¿Constituyen uno aquellos que comparten metas y dependen en­
tre sí?, ¿se forma cuando se organizan los individuos?, ¿cuando sus relaciones se pro­
longan? Estas son algunas de las definiciones de grupo que da la psicología social
(McGrath, 1984).
Marvin Shaw (1981), experto en dinámica de grupos afirma que todos ellos tienen
grupo algo en común: sus miembros interactúan. Por consiguiente, define grupo como dos o
Dos o más personas que, más personas que se Ínter relacionan y se influyen mutuamente. Además, John Tumer
durante más que unos (1987), psicólogo social de la Universidad Nacional de Australia, observa que los gru­
cuantos momentos, pos se perciben a sí mismos como un "nosotros" frente a "ellos". Entonces, los com­
intemctúan y se influyen
pañeros de trote sí son un grupo. Los grupos existen por varias razones: para satisfacer
cutre sí, y se perciben
una necesidad de pertenencia, para dar información, para proveer recompensas, para
como “nosotros”.
alcanzar metas.
De acuerdo con la definición de Shaw, los estudiantes que trabajan individualmen­
te en una sala de cómputo no pueden ser un grupo. Aunque están juntos, son más un
conjunto de individuos que un grupo en interacción (aunque cada uno puede ser par­
te de un grupo invisible de un chat room). A veces es borrosa la distinción entre los
conjuntos de gente que no se relacionan en un laboratorio de cómputo y la conducta
grupal influyente de individuos que interactúan. Las personas que simplemente están
* en presencia unas de otras llegan a influirse. Durante un juego, los aficionados pue­
den percibirse como "nosotros" en contraste con "ellos", los que apoyan al equipo
contrario.
En este capítulo consideraremos tres ejemplos de esta influencia colectiva: facilita­
ción social, ocio social y desindividualización. Estos fenómenos pueden ocurrir con míni­
ma interacción (en lo que llamamos "situaciones grupales mínimas"). Luego veremos
tres ejemplos dé influencia social en los grupos en interacción: polarización del grupo,
pensamiento grupal e influencia de la minoría.

Facilitación social: ¿cómo nos afecta

coactores
Personas participantes
que trabajan de manera
individual en una
actividad no competitiva.
la presencia de los demás?
Comencemos con la pregunta más elemental de la psicología social: ¿nos afecta la so­
la presencia de otro individuo? "Mera presencia" significa que las personas no compi­
ten, no se premian ni se castigan y no hacen nada, salvo estar como espectadores
pasivos o coactores. ¿La sola presencia de otros afecta a un individuo cuando trota,
 Influencia en grupo capitulo S 289

come, escribe a nuíquinn o presenta un examen? La búsqueda de la respuesta es una

historia de misterio científico.

LA MERA PRESENCIA DE LOS DEMAS

Hace más de un siglo, Norman Triplett (1898), un psicólogo interesado en las carreras
de bicicleta, se dio cuenta de que los tiempos de los competidores eran mejores si pe­
daleaban juntos que cuando lo hacían solos contra el reloj. Antes de divulgar su ob­
servación (que la presencia de otros favorece el rendimiento), Triplett realizó uno de
los primeros experimentos de laboratorio de la psicología social. Niños a los que Ies
facilitación social
dijo que agitaran la línea de una caña de pescar tan rápidamente como pudieran, lo
1) significado original:
hicieron más de prisa trabajando con coactores que a solas. la tendencia de los
En algunas pruebas subsiguientes se descubrid que la presencia de otros mejora la individuos a desempeñar
velocidad con que los individuos resuelven multiplicaciones y tachan letras designa­ tareas simples o bien
das. También mejora la exactitud con que se realizan tareas motrices simples, como aprendidas ante la
mantener una barra metálica en contacto con un disco del tamaño de una moneda, so­ presencia de otros; 2)
bre un tomo (E W. Allport, 1920; Dashiell, 1930; Travis, 1925). Este efecto de facilita­ significado actual:
ción social también se da entre los animales. Frente a la presencia de otros individuos fortalecimiento de
de su misma especie, las hormigas excavan más arena, los pollos comen más granos y respuestas dominantes
las parejas de ratas en celo se aparean más veces (Bayer, 1929; Chen, 1937; Larsson, (prevalecientes, probables)
1956). debido a la presencia de
otros.
Pero aguarde: en otros estudios se revela que en algunas tareas, la presencia de los
demás estorba el desempeño. La compañía de otros hace que cucarachas, periquitos y Facilitación socinl: ¿pedalea
pinzones verdes aprendan a recorrer laberintos más lentamente (Allee y Masure, usted más rápidamente
1936; Gates y Allee, 1933; Klopfer, 1958). Este efecto disruptivo también ocurre entre cuando anda en bicidela con
las personas. Los demás reducen la eficiencia para aprender series de sílabas sin sen­ otros?
tido, completar laberintos y realizar problemas de multi­
plicación complicados (Dashiell, 1930; Pessin, 1933; Pessin
y Husband, 1933).
Decir que la presencia de otros en algunas ocasiones fa­
cilita el desempeño y en otros lo estropea, es casi tan satis­
factorio como pronosticar el tiempo en Escocia: se anuncia
que puede haber sol y también que puede haber lluvia.
Para 1940, las investigaciones en este campo se habían
suspendido y su estudio se suspendió durante 25 años,
hasta que fue revivido por el toque de una idea nueva.
El psicólogo social Robert Zajonc se preguntó si estos
resultados contradictorios podían ser concillados. Zajonc
(1965) tomó un campo de investigación para iluminar
otro. En este caso, la iluminación vino de un principio
bien establecido de la psicología experimental: la estimu­
lación mejora cualquier tendencia de respuesta dominan­
te. Al aumentar la incitación, mejora el desempeño en las
tareas fáciles para las que la respuesta más probable (la
"dominante") es la correcta. Las personas resuelven los
anagramas fáciles más rápidamente, como akec, cuando
están ansiosas. En los trabajos complicados, para los que
la respuesta apropiada no es la dominante, la estimula­
ción provoca una reacción incorrecta. En los anagramas di­
fíciles, los individuos empeoran con el nerviosismo.
¿Podría este principio resolver el misterio de la facilita­
ción social? Parece razonable suponer lo que ahora las evi-
 290 parto dos
figura 8-1
Los efectos de la
estimulación social.
Robert Zajonc reconcilió
resultados aparentemente
contradictorios, al
proponer que la
estimulación de la
presencia de los demás
fortalece las respuestas
dominantes (las respuestas
correctas sólo en las tareas
fáciles o bien aprendidas).
"El mero contacto social
crea... una estimulación
del espíritu animal que
aumenta la eficiencia de
cada trabajador."
—Karl Mane, Das Kapítul,
1867.
"El descubrimiento
consiste en ver lo que
todos han visto y
pensar lo que nadie ha
pensado."
—Albert von Szent-Gyorgyi,
The Scientist Speatlates, 1962.
Influencia social
dencias confirman: la presencia de los otros incita o llena de vigor a las personas (Mu­
llen y otros, 1997; todos nos acordamos de habernos sentido más tensos o agitados
frente a una audiencia). Si la estimulación social facilita las respuestas dominantes,
debería impulsar el desempeño de las tareas sencillas y obstaculizar la realización de las di­
fíciles. Así, los resultados contradictorios se vuelven lógicos. Agitar líneas de pesca,
resolver multiplicaciones sencillas y comer eran labores fáciles para las que las res­
puestas eran aprendidas o naturalmente dominantes. Por eso, la presencia de otros fo­
mentó el desempeño. Comprender material nuevo, recorrer un laberinto y solucionar
problemas complicados de matemáticas son desempeños más complicados para los
que las respuestas correctas son, al principio, menos probables. En estos casos, el he­
dió de que los otros estén presentes aumenta el número de reacciones incorrectas en
las tareas. La misma regla general (la estimulación facilita las respuestas dominantes) fun­
ciona en ambos casos (véase la figura 8-1). De pronto, los resultados que daban la im­
presión de ser contradictorios ya no lo parecen.
La solución de Zajonc, tan simple y elegante, dejó reflexionando a otros psicólogos
sociales como Thomas H. Huxley después de leer El origen de las especies de Darwin:
"¡Qué estupidez tan grande no haber pensado antes en esto!". Parecía obvio... des­
pués de que Zajonc lo señaló. Acaso las piezas encajaron tan bien, sólo miradas a tra­
vés de los espejos de la consideración retrospectiva. ¿La soludón resistiría las pruebas
experimentales directas? Después de casi 300 estudios, realizados con la colaboración
de más de 25 000 voluntarios, la salida sobrevivió (Bond y Titus, 1983; Guerin, 1993,
1999).
En varios sentidos, los experimentos posteriores confirmaron que la estimulación
social facilita las respuestas dominantes, sean correctas o inapropiadas. Peter Hunt y
Joseph Hillery (1973) descubrieron que en presencia de otros, algunos estudiantes se
tardaron menos en aprender un laberinto sencillo pero más en aprender uno compli­
cado (¡tal como les pasa a las cucarachas!). James Michaels y sus colegas (1982) descu­
brieron que los buenos jugadores de billar de una asociadón de estudiantes (que
habían acertado 71 por ciento de sus golpes sin observadores) lo hicieron mejor (80
por ciento) cuando cuatro personas se acercaron a verlos jugar. Los malos participan­
tes (que solos promediaron 36 por ciento) empeoraron (25 por ciento) cuando los ob­
servaron atentamente.
Los deportistas ejecutan habilidades muy practicadas, lo que explica por qué se de­
senvuelven mejor cuando los llena de energía el apoyo de las multitudes. En estudios
realizados en más de 80,000 acontecimientos atléticos —profesionales y universita­
rios, en Canadá, Estados Unidos e Inglaterra—>se revela que los equipos locales ga­
nan, aproximadamente, seis de cada diez juegos (algunos pocos menos en el béisbol y
el rugby, algunos más en el basquetbol y fútbol; véase la tabla 8-1). Sin embargo, la
ventaja de ser local también se da porque los jugadores conocen su entorno, no sufren
la fatiga de un viaje ni los sentimientos de dominio que se desprenden del control te­
 Influencia en grupo capítulo 8 291

ta b la 8 —1 Ventaja de los equipos locales en los principales deportes en grupo

Fuente: Datos tomados de Coumeya y Carrón (1992). Datos del béisbol, tomados de Schlenker y otros
(1995).

rritorial, así como por la identidad del equipo con los aficionados que los alientan
(Zillmann y Paulus, 1993).

MULTITUDES: LA PRESENCIA DE MUCHOS OTROS

Así pues, la gente responde a la presencia de ios demás. ¿Pero los observadores esti­
mulan a las personas? En épocas de estrés, un camarada puede ser un consuelo. Pero
con otros presentes, los individuos transpiran más, la respiración se agita, los múscu­
los se tensan más y aumentan la presión arterial y el ritmó cardiaco (Geen y Gange,
1983; Moore y Barón, 1983). Incluso, una audiencia de apoyo puede reducir el desem­
peño en una tarea difícil (Butler y Baumeister, 1998). Tener a la familia completa en su
primer recital de piano con probabilidad no hará que mejore su desempeño.
El efecto de los demás aumenta cuando crece su presencia (jackson y Latané, 1981;
Knowíes, 1983). A veces, la estimulación y la atención consciente que una audiencia
grande despiertan en uno> llegan a interferir hasta con las conductas bien aprendidas
y automáticas, como hablar. En una presión extrema, somos vulnerables a que trope­
cemos. Los tartamudos lo son más frente a públicos grandes que cuando sólo se diri­
gen a una o dos personas {Mullen, 1986). Los basquetbolistas universitarios son
ligeramente menos precisos en los tiros libres cuando están muy estimulados por una
cancha repleta, que por una vacía (Sokoll y Mynatt, 1984).
Formar parte de una multitud también intensifica las reacciones positivas o negati­
vas. Cuando se sientan juntas, las personas amistosas son más agradables y las poco
sociables son aún más desagradables (Schiffenbauer y Schiavo, 1976; Storms y Tho-
mas, 1977). En experimentos realizados con estudiantes de la Universidad Columbia
y con visitantes del Centro de Ciencias de Notario, Jonathan Freedman y sus colegas
(1979,1980) hicieron que un cómplice escuchara una cinta humorística o viera una pe­
lícula con otros participantes. Cuando se sentaban juntos, éste inducía más fácilmen­ La estimulación de vacia
te al público a reír y aplaudir. Como saben los directores de teatro y los aficionados a en hogares saturadas
los deportes (y los investigadores lo han confirmado) una "casa buena" es una casa también tiende a
llena (Aiello y otros, 1983; Worchel y Brown, 1984). aumentar el estrés. Ahora
bien, el npíñamimtro
Quizá habrá notado que una dase de 35 estudiantes se siente más cálida y anima­
produce menos tmsión en
da en un salón con cupo para ese número de alumnos, que en uno que pueda alber­
viviendas dividiilm? en
gar a cien. Esto ocurre, en parte, porque cuando otros están cerca, es más probable muchos espacios, la tpte
que los notemos y nos unamos a sus risas o aplausos. Pero las multitudes también permite a las personas
aumentan la estimulación, como observó Gary Evans (1979). Sometió a pruebas a retirarse en privado
grupos de diez alumnos de la Universidad de Massadiusetts, en salones de 6 por 9 (Evans y otros,
metros, y de 2.5 por 3.5 metros. En comparación con los del espado grande, los api- 2000).
292 parte dos
Uiiíi buena casa es iiría cusa
llena, wmn experimentaron
estes estudiantes de
introducción a la psicología
de James Maas en ¡a
Universidad de Corncll, en
este auditorio para dos mil
personas. Si se hubiera
reunido un grupo de cien
alumnos en este espacio
grande, se sentiría mucho
menos energía.
aprensión por la
evaluación
Preocupación por laforma
en que otros nos evahían.
Influencia social
ñados tenían un ritmo cardiaco y presión arterial más altos (lo que indica estimu­
lación). En las tareas difíciles cometieron más errores, un efecto de las multitudes
que repitieron Dinesh N agary Janak Pandey (1987) con universitarios de India.
Así, los conjuntos grandes fomentan la estimulación, lo que facilita las respuestas
dominantes.
¿POR QUÉ NOS EXALTAMOS EN PRESENCIA
DE LOS DEMÁS?
Lo que uno hace bien, lo realizará con más vigor por la presencia de otros (a menos de
que la estimulación se vuelva excesiva y uno se haga demasiado consciente de sí mis­
mo). Lo que a uno se le dificulta, parecería imposible en las mismas circunstancias.
¿Qué hay en los demás que produce exaltación? Existen evidencias que apoyan por lo
menos tres factores posibles (Aiello y Douthitt, 2001): aprensión por la evaluación,
distracción y mera presencia.
Miedo a la evaluación
Nicolás Cottrell conjeturó que los observadores nos ponen nerviosos porque nos pre­
guntamos cómo nos están calificando. Para verificar si existe aprensión por la eva­
luación, Cottrell y sus colegas (1968) pusieron vendas a algunos observadores,
supuestamente para preparar un experimento de percepción. En contraste con el
efecto del público, la mera presencia de estos individuos con los ojos cubiertos no fo­
mentó las respuestas bien practicadas.
En otras pruebas se confirmó la conclusión de Cottrell: el favorecimiento de las res­
puestas dominantes se acentúa más cuando la gente piensa que está siendo evaluada.
Durante otro experimento, los trotadores de una ruta de carrera en la Universidad de
California, en Santa Bárbara, aceleraban el paso cuando se topaban con una mujer
sentada en el pasto, siempre y cuando estuviera de frente a ellos y no de espaldas (Wo-
rringham y Messick, 1983).
La aprensión por la Avaluación también explica:
• Por qué las personas se desenvuelven mejor cuando su coactor es ligeramente
superior (Seta, 1982).
 Influencia en grupo capítulo 8 293

« Por qué la estimulación disminuye cuando un grupo de estatus elevado se

diluye, sí se agregan personas cuyas opiniones no nos importan (Seta y Seta,
1992).
« Por qué los individuos que más se preocupan por lo que piensen los otros son
ios más afectados por su presencia (Gastorf y otros, 1980; Geen y Gange, 1983).
° Por qué los efectos de la facilitación social son mayores cuando los demás son
desconocidos y es difícil observarlos (Guerin e Innes, 1982).
La conciencia que tenemos de nosotros, cuando creemos que nos evalúan, interfiere
también con conductas que realizamos mejor de forma automática (Mullen y Bau-
meister, 1987). La posibilidad de que los basquetbolistas conscientes de sí mismos fa­
llen los tiros libres aumenta cuando analizan sus movimientos corporales.

Ser llevados por la distracción

Glenn Sanders, Robert Barón y Danny Moore (1978; Barón, 1986) llevaron más lejos
el concepto de miedo a ser evaluado. Plantearon la hipótesis de que cuando nos pre­
guntamos por el desempeño de los coactores o por la reacción de la audiencia, nos
distraemos. El conñicto entre prestar atención a los demás o a la tarea, sobrecarga
nuestro sistema cognoscitivo y se estimula. Nos "lleva a distraernos". Esta facilita­
ción de la respuesta se da no sólo en la presenda de otra persona, sino también con
cosas de otra clase, como estallidos luminosos (Sanders, 1981a, 1981b).

Mera presencia
Zajonc cree, sin embargo, que la mera presencia de los demás produce algún estímu­
lo, aun sin los efectos del temor por la evaluación y la distracción excitadora. Por
ejemplo, las preferencias por el color de la piel son más firmes si se hacen juicios cuan­
do otros están presentes (Goldman, 1967). En esta tarea no hay una respuesta "buena"
o "correcta" que los demás evalúen; así, no hay razón para preocuparse por sus reac­
ciones; pero de todas maneras es vigorizante la presenda de los demás.
Recuerde que los efectos de la facilitación también se presentan en animales no hu­
manos. Esto sugiere la existenda de un mecanismo de alerta social innato, común a la
mayor parte del mundo no racional (es de creer que los animales no se preocupan
conscientemente por cómo los evalúan sus congéneres). En el plano de los seres hu­
manos, la mayoría de los trotadores se vigorizan cuando los acompaña otra persona,
incluso si ésta no compite ni los evalúa.
Éste es un buen momento para recordamos el propósito de una teoría. Como diji­
mos en el capítulo 1, una buena teoría es un método científico abreviado: simplifica y
resume varias observadones. La de la facilitación sodal hace lo mismo, puesto que es
una simple síntesis de muchos resultados de investigaciones. Una buena teoría ofrece
también predicciones claras que: 1) son útiles para confirmar o modificarla, 2) sirven
de guía para nuevas exploraciones, y 3) sugieren aplicaciones prácticas. La teoría de
la facilitación sodal ha generado, sin duda, las dos primeras formas de predicción: 1)
sus fundamentos (que la presencia de los otros produce alerta y que la estimulación
social facilita las respuestas dominantes) y 2) ha dado vida nueva a un campo de in­
vestigación relegado durante mucho tiempo.
¿Se puede dedr que hay: 3) aplicaciones prácticas? Podemos hacer algunas conje­
turas informadas. Como se indica en la figura 8-2, muchos nuevos edificios de ofici­
nas han sustituido a las oficinas privadas con largas zonas abiertas divididas con
mamparas bajas. ¿Estar conscientes de la presencia de los otros fomenta el desempe­
ño en las tareas bien aprendidas, pero obstaculiza el razonamiento creativo o las labo­
res complicadas?, ¿se le ocurren otras posibles aplicaciones?
294 parte dos Influencia social

figu ra 8-2
En el "plan de oficina
abierta" la gente trabaja en
presencia de otros. ¿Qué
efecto tiene esto en la
eficiencia de los
trabajadores?
Fuen tu; Foto cortesía de Hermán
Miller Inc

Resumen El tema más elemental de la psicología
social concierne a la mera presencia de
los demás. En los primeros experimen­
tos se encontró que el desempeño mejo­
ra si hay observadores o coactores. En
otros, se descubrió que la presencia de
los demás es obstaculizante. Robert Za-
jonc concilio estos resultados a través de
un conocido principio de la psicología
experimental: la estimulación facilita las
respuestas dominantes. Dado que la pre­
sencia de los demás produce alerta, la de
observadores o coactores fomenta el de­
sempeño en las labores sencillas (para
las que la respuesta dominante es la co­
rrecta) y estorba la realización de las di­
fíciles (para las que las respuestas equi­
vocadas son las que imperan).
¿Pero, por qué nos estimula que estén
presentes los demás? En los experimen­
tos se sugiere que la estimulación proce­
de, en parte, del miedo por la evaluación y,
en parte, por distracción, de un conflicto
entre estar atentos a ellos o concentrarse
en la labor. En otras pruebas, incluidas
algunas con animales, se indica que la
presencia de los demás puede despertar
alerta, aun si no somos evaluados ni dis­
traídos.

Ocio social: ¿los individuos se esfuerzan

menos en grupo?
En un juego de jalar la cuerda, ¿ocho personas de un lado ejercen tanta fuerza como
la suma de su mayor esfuerzo individual?, ¿si no es así, por qué no? ¿Qué nivel de
empeño particular cabe esperar de los miembros de los grupos de trabajo?
La facilitación social ocurre generalmente cuando las personas trabajan por sus
metas particulares y cuando sus esfuerzos —sea para enrollar los carretes de pesca o
para resolver problemas de matemáticas— pueden evaluarse de manera individual.
Estas situaciones son un paralelo de circunstancias cotidianas de trabajo, pero ño de
 Influencia en grupo capítulo 8 295

figura 8-3
El aparato para tirar
de la cuerda.
Las personas en la primera
posición jalaron con menos
fuerza cuando pensaban
que detrás había otros que
también lo hacían.
Fuente: Datos toma Ja s de
Ingham, Levinger, Graves y
[’eckham, 1974. Foto de Alan
G. Inghnm.

aquellas en que la gente reúne su desempeña por una meta común y en las que no es
responsable de su esfuerzo. Un equipo en el juego de jalar la cuerda proporciona un
ejemplo. Otro es atando se reúne dinero en una organización (como la formación de
un fondo común por venta de dulces para pagar un viaje de grupo). Lo mismo pasa
en un proyecto de dase en el que todos obtienen la misma calificación. En estas "ta­
reas de aditivas" (en las que los logros grupales dependen de la suma del esfuerzo de
todos), ¿el espíritu de equipo fomenta la productividad? ¿Los albañiles ponen hileras
de ladrillos más rápidamente si trabajan en equipo que si lo hacen solos? Una mane­
ra de abordar estas preguntas es recurrir a simulaciones de laboratorio.

MUCHAS MANOS ALIGERAN EL TRABAJO

Hace un siglo, el ingeniero francés Max Ringelman (citado en Kravitz y Martin, 1986)
descubrió que los esfuerzos colectivos en el juego de la cuerda eran apenas de la mi­
tad de la suma de los impulsos individuales. Esto indica, al contrario de la idea de
que "la unión hace la fuerza", que ios participantes actúan menos motivados cuando
realizan tareas aditivas. Pero quizá el mal desempeño sea resultado de una mala
coordinación, es decir, que la gente jale la cuerda en direcciones un poco diferentes
en momentos ligeramente distintos. Un grupo de investigadores de Massachusetts,
encabezados por Alan Ingham (1974) eliminó ingeniosamente el problema: hicieron
qué sus sujetos pensaran que otros tiraban el cordón con ellos, cuando en realidad lo
hacían solos. En otro caso, algunas personas con los ojos vendados fueron asignadas
ala prim era posición en el aparato que se muestra en la figura 8-3 y se les pidió: "ja­
len con todas sus fuerzas." Lo hicieron 18 por ciento con más fuerza si sabían que es­
taban solos, que si pensaban que detrás de'ellos había cinco personas que realizaban
lo mismo. ocio social
Los investigadores Bibb Latané, Kipling Williams y Stephen Harkins (1979; Har- Tendencia de la gente a
hacer un esfuerzo menor
kins.y otros, 1980) se mantuvieron atentos a otras formas de investigar este fenóme­
cuando une su empeño
no, al que denominaron ocio social. Observaron que el ruido producido por seis para lograr una meta en
individuos que gritan o aplauden "con todas sus fuerzas" era tres veces menor que común, que cuando es
él que emitía una persona sola. Como la tarea de jalar la cuerda, la producción de responsable de manet'a
ruido es vulnerable a la inefíciencia del grupo. Por tanto, Latané y sus colegas si- individual.
 296 parte dos Influencia social

figura 8^4
El esfuerzo
disminuye cuando el
tamaño del grupo
aumenta.
En una sinopsis estadística
de 49 estudios realizados
entre más de cuatro mil
sujetos se revela que el
esfuerzo decrece (el ocio
aumenta) cuando el
tamaño del grupo se
incrementa. Cada punto
representa los datos
acumulados de un estudio.
Fuente: Tomado de Williams,
Jacksony Karau, en Social
Dilemmas: Perspectivas on
Individuáis and Groups,
compilado porD. A. Schroeder,
1992. Prneger Pubitshers, un sello
de Greenwood Publtshing
Group, Inc-, Westport, CT,

guíeron el ejemplo de Ingham: hicieron que estudiantes de la Universidad Estatal

de Ohio creyeran que otros gritaban o aplaudían al mismo tiempo, cuando en reali­
dad lo hacían solos.
Su método consistió en vendar a seis sujetos, sentarlos en semicírculo y colocarles
audífonos, a través de los cuales eran asaltados con el sonido de personas gritando o
aplaudiendo. Éstas no podían oír sus ruidos, mucho menos los de otros. En varios
ensayos fueron instruidos para que gritaran o aplaudieran ya solos, ya en el grupo.
Algunos individuos a los que se les explicó el experimento conjeturaron, que los par­
ticipantes gritarían más fuertemente con otros, porque se sentirían menos inhibidos
(Harkins, 1981). ¿Cuál fue el resultado verdadero? El ocio social: cuando los partici­
pantes creyeron que otros cinco también gritaban o aplaudían, produjeron un tercio
del ruido que cuando pensaban que lo hadan solos. La inactividad social se dio, in­
cluso, cuando las participantes eran porristas de preparatoria, cuando pensaban que
se encontraban solas o en grupo (Hardy y La tañé, 1986).
Curiosamente, los que aplaudieron solos y en grupos no pensaban que fueran otio-
sos; creían que lo hacían con la misma intensidad en las dos circunstancias. Esto re­
cuerda lo que ocurre cuando los estudiantes trabajan en proyectos de grupo por una
misma calificación. Williams explica que todos aceptan que no hay esfuerzo, pero na­
die admite ser holgazán.
John Sweeney (1973), un politólogo interesado en las implicaciones políticas de la
inactividad sodal, observó el fenómeno en un experimento en la Universidad de Te­
xas. Los estudiantes pedalearon bicicletas de ejercicio con más energía (medida por
la salida eléctrica) si sabían que eran vigilados individualmente, que cuando pensa­
ban que su arranque coincidía con el de otros participantes. En la condición del gru­
pasajero sin po, la gente se sintió tentada a pasearse sin esfuerzo, aprovechando el desempeño
esfuerzo del grupo.
Persona que se beneficia En éste y otros 160 estudios (Karau y Williams, 1993 y figura 8-4) vemos un giro en
del grupo, pero da poco a una de las fuerzas psicológicas de la facilitación social: el temor por la evaluadón. En
cambio. experimentos de ocio social, los individuos creían que eran calificados únicamente
cuando actuaban solos. La situación de grupo (Jalar la cuerda, gritar, etc.) reduce la
aprensión. Cuando la gente no es responsable ni puede evaluar sus propios esfuerzos,
 Influencia en grupo capítulo S 297

Facilitación social

Ocio social

figura 8-5
¿Facilitación social u
la responsabilidad se.difunde entre todos los participantes (Harkins y Jackson, 1985;
ocio social?
Kerr y Bruun, 1981). En contraste, en los experimentos de facilitación social aumenta la
Cuando los individuos no
exposición a la evaluación. Cuando una persona era el centro de atención, vigilaba pueden ser calificados o
conscientemente su proceder (Mullen y Baumeister, 1987). Así que el principio es el responsabilizarse de algo,
mismo: cuando ser observado aumenta la preocupación por ser evaluado, se da la fa­ el ocio se hace más
cilitación social. Cuando perderse en la multitud aminora la inquietud por la califica­ probable. Una nadadora es
evaluada por su capacidad
ción, ocurre la inactividad social (figura 8-5).
para ganar la competencia.
Para motivar a los miembros de un grupo, una estrategia es hacer identificable el En el juego de jalar la
desempeño individual. Algunos entrenadores de fútbol filman y evalúan a cada juga­ cuerda, ninguna persona
dor por separado. Estén en un grupo o no, las personas se esfuerzan más si su produc­ del equipo es responsable,
ción es identificable: los integrantes del equipo de natación de una universidad se así que cualquiera puede
relajarse o flojear.
desempeñan más velozmente en carreras de relevos interescuadras cuando alguien
mide y anuncia sus tiempos individuales (Williams y otros, 1989). Incluso, sin sufrir
consecuencias, en un pequeño experimento, los obreros de una línea de montaje rea­
lizaron 16 por ciento más de un artículo cuando se identificaba su producción indivi­
dual (Faulkner y Williams, 1996).

OCIO SO C IA L EN LA VIDA DIARIA

¿Qué tan difundida está la inactividad social? En el laboratorio, el fenómeno ocurre
no sólo entre personas que jalan cuerdas, pedalean bicicletas, gritan y aplauden, sino
también entre quienes bombean aire o agua, evalúan poemas o editoriales, generan
ideas, escriben a máquina y detectan señales. ¿Estos resultados se generalizan a la
productividad laboral diaria?
En las granjas colectivas del régimen comunista, los campesinos rusos trabajaban
un campo un día, otro la jornada siguiente, con pocas responsabilidades directas en
una parcela determinada. Para su propio uso, recibían pequeños terrenos privados.
En un análisis se encontró que éstos ocupaban uno por ciento de las tierras de labran­
tío, pero daban 27 por ciento de la producción agrícola soviética (H. Smith, 1976). En
298 parte dos
Trabajo en equipo en la regata
del río Charles, en Boston. El
ocio social se presenta cuando
las personas trabajan en
grupos sin ser responsables,
salvo que la tarea sea difícil,
atractiva a absorbente y si los
integrantes son tímidos.
Influencia social
Hungría, las parcelas privadas sumaban apenas 13 por ciento de las tierras de cultivo
pero daban un tercio de la producción total (Spivak, 1979). Cuando China empezó a
permitir a los agricultores que vendieran los excedentes de lo que debían entregar al
Estado, la producción alimenticia creció odio por ciento al año, lo que representó 2.5
veces el incremento anual de 26 años anteriores (Church, 1986).
En Estados Unidos, los trabajadores que no pagan cuotas ni dan tiempo volunta­
rio a su sindicato o asociación profesional, de todas maneras, aceptan contentos sus
beneficios. Lo mismo hacen los espectadores de la televisión pública, que no respon­
den a las campañas de recolección de fondos de las emisoras. Lo anterior apunta a
otra explicación posible del ocio social. Cuando las recompensas se dividen por
igual, sin que importe cuánto contribuya cada uno al grupo, cualquier individuo ob­
tiene una remuneración mayor por unidad de esfuerzo, dejándose llevar gratuita­
mente por el grupo. Así, las personas están motivadas para disminuir el ritmo de
trabajo si sus esfuerzos no son vigilados y premiados individualmente. Por consi­
guiente, las situaciones en las que se abre la puerta a los polizones pueden ser, en pa­
labras de un comunero, el "paraíso de los parásitos".
Por ejemplo, en una fábrica de encurtidos, la tarea principal consiste en escoger,
de la cinta transportadora, pares de pepinillos de igual tamaño y meterlos en frascos.
Por desgracia, los trabajadores se sienten tentados a colocar piezas de cualquier me­
dida, porque su producción no es identificable (los envases pasan a un vagón antes
de llegar a la sección de control de calidad). Williams, Harkins y La tañé (1981) seña­
lan que las investigaciones sobre el ocio social proponen "hacer identificable la pro­
ducción individual y que se haga la pregunta sobre cuántos pepinillos de igual
tamaño tomarían los obreros si se les pagara sólo por los que están correctamente co­
locados en los frascos".
Pero los esfuerzos colectivos no siempre llevan a la flojera. A veces, la meta es tan
atractiva y la máxima producción de todos es tan esencial, que el espíritu de equipo
mantiene o intensifica el esfuerzo. En una carrera de canotaje olímpico, ¿los remeros
de un bote de ocho se esforzarán menos que si estuvieran en alguno de sólo uno o dos
ocupantes?
Las pruebas nos aseguran que no. En los grupos, las personas holgazanean menos
si la tarea es desafiante, atractiva o comprometedora (Karau y Williams, 1993). En las
labores difíciles, la gente piensa que su esfuerzo es indispensable (Harkins y Petty,
1982; Kerr, 1983; Kerr y Bruun, 1983). Cuando se considera que los demás miembros
no son confiables o capaces de aportar mucho, el esfuerzo es mayor (Plaks y Higgins,
2000; Williams y Karau, 1991). Añadir incentivos o desafiar a un grupo para que se
empeñe en alcanzar cierto estándar también promueve el impulso colectivo (Harkins
y Szymanski, 1989; Shepperd y Wright, 1989). Cuando los grupos creen que un gran
esfuerzo producirá un desempeño que traerá recompensas, sus integrantes trabajan
más (Shepperd y Taylor, 1999).
Asimismo, los grupos son menos perezosos cuando
sus miembros son amigos o se identifican con el conjunto,
que cuando se desconocen entre sí (Davis y Greenlees,
1992; Karau y Williams, 1997; Worchel y otros, 1998). Hasta
el simple hecho de esperar la interacción con alguien, sir­
ve para aumentar el esfuerzo en los proyectos de equipo
(Groenenboom y otros, 2001). Si usted colabora en un
plan escolar con compañeros a los que verá a menudo, es
probable que se sienta más motivado que si no pensara
volver a verlos. Latané observa que los kibbutz (las granjas
comunales de Israel) producen más que las que no son co­
lectivas, en ese país (León, 1969). La cohesión intensifica
 Influencia en grupo capítulo S 299

el desempeño. Entonces, ¿habrá ocio social en las culturas centradas en grupos? Para
averiguarlo, La tañé y sus coinvestigadores (Gabrenya y otros, 1985) se trasladaron a
Asia, donde repitieron las pruebas de generación de sonidos en Japón, Tailandia, Tai-
vván, India y Malasia. ¿Cuáles fueron sus resultados? En esos países también se mani­
festó el ocio social.
Sin embargo, 17 estudios posteriores revelan que las personas de las culturas colec­
tivistas exhiben menos ocio social que las individualistas (Karau y Williams, 1993; Ku-
gihara, 1999). Como dijimos en el capítulo 2, la lealtad a la familia y a los grupos de
trabajo está arraigada en los contextos grupales. Del mismo modo (según explicamos
en el capítulo 5), las mujeres tienden a ser menos individualistas que los hombres y
muestran menos ocio social.
Algunos de estos resultados recuerdan los de estudios de grupos de trabajo reales.
Cuando éstos tienen objetivos difíciles que implican desafíos, cuando se recompensa
su éxito y cuando hay un espíritu de compromiso al "equipo", los integrantes se es­
fuerzan en el desempeño (Hackman, 1986). Mantener grupos pequeños y formarlos
con personas de competencias equivalentes también ayuda a los individuos a pensar
que sus aportaciones son indispensables (Comer, 1995). Por ende, la inactividad so­
cial es una situación corriente cuando los miembros de los grupos trabajan colectiva­
mente y sin responsabilidades individuales. Muchas manos no siempre aligeran el
trabajo.

Quienes investigan la facilitación social integrantes de grupos se empeñan menos Resumen

estudian el desempeño de las personas
en tareas donde pueden ser evaluadas
individualmente. Sin embargo, en mu­
chas situaciones de trabajo, la gente con­
grega su esfuerzo y labora por una meta
común sin responsabilidades individua­
les. En los estudios se muestra que los
cuando realizan "tareas aditivas". Este re­
sultado concuerda con las situaciones
cotidianas en las que la responsabilidad
repartida tienta a los integrantes para que
se conviertan en polizones del esfuerzo
en equipo.

Desindividualización: ¿cuándo pierde

la gente su sentido del yo en un grupo?
Las situaciones grupales llegan a hacer que la gente pierda la conciencia de sí, con lo
que se extravían la individualidad y las restricciones particulares. ¿Qué circunstan­
cias incitan tal " desindividualización"?
En abril de 2003, al comienzo de la entrada de las tropas estadounidenses a las ciu­
dades iraquíes, los saqueadores se daban rienda suelta, pues estaban "liberados" del
escrutinio de la policía de Saddam Hussein. En el "frenesí del despojo", los hospitales
perdieron camas. La Biblioteca Nacional perdió decenas de miles de manuscritos an­
tiguos y quedó convertida en ruinas humeantes. Las universidades se quedaron sin
computadoras, sillas y hasta focos. El Museo Nacional de Bagdad perdió miles de pie­
zas en 48 horas, la mayoría, de las que se habían retirado por razones de seguridad
(Burns, 2003a, b; Lawler, 2003c). "Desde que los conquistadores españoles devastaron
las culturas azteca e inca, nunca se había arruinado tanto y tan rápidamente", escribió
Science (Lawler, 2003a). "Venían en turbas: un grupo de 50 aparecía, se iba y venía
otro", explicó el rector de una universidad (Lawler, 2003b). Estos reportes llevaron al
resto del mundo a preguntarse qué habría ocurrido con el sentido moral de los sa­
queadores. ¿Por qué surgid ese comportamiento?
 300 parte dos
Actuando aparentemente sin
conciencia normal, ¡a gente
saqueó las instituciones
iraquíes, luego del
derrocamiento del régimen
de Snddant Hussein,
desindividualización
Pérdida de ¡a coíicicí/c m
de uno mismo y miedo a
ser evaluado; ocurre en
sifi/íicicmes grúpales que
fomentan la respuesta a
las normas del conjunto,
ya sean buenas o malas.
Influencia social
HACEMOS JUNTOS LO QUE NO HARÍAMOS SOLOS
En los experimentos de facilitación social se muestra que los grupos pueden estimular
a las personas. En las pruebas de ocio social se muestra que los grupos pueden diluir
la responsabilidad. Cuando se combinan la estimulación y la falta de responsabilidad
y se reducen las inhibiciones normales, los resultados pueden ser sorprendentes. La
gente puede cometer actos que van de un ligero aminoramiento de las restricciones
(arrojar comida en el comedor, insultar a un árbitro, gritar en un concierto de rock), a
la gratificación impulsiva (vandalismo en pandilla, orgías, robos) o explosiones socia­
les destructivas (brutalidad policiaca, amotinamientos, linchamientos). En un inciden­
te de 1967,200 estudiantes de la Universidad de Oklahoma se reunieron para ver cómo
un compañero perturbado amenazaba con saltar de una torre. Empezaron a corear:
"Salta, salta..." El estudiante se lanzó a la muerte (UPI, 1967).
Estas conductas sin restricciones tienen algo en común: en afgún sentido son pro­
vocadas por un grupo. Éstos pueden generar una sensación de excitación, de estar
atrapado en algo más grande que uno mismo. Es difícil imaginar que un solo faná­
tico de rock grite con delirio en un concierto privado, que un solo estudiante de
Oklahoma trate de orillar a alguien al suicidio o que un solo policía apalee a un auto­
movilista indefenso. En ciertas situaciones grupales es más probable que las personas
abandonen suslrestricciones normales, que pierdan su sentido de identidad indivi­
dual y que se vuelvan receptivas a las normas de conjuntos o multitudes; en una pa­
labra, que se conviertan en lo que León Festinger, Albert Pepitone y Theodore
Newcomb (1952) llaman desindividualización. ¿Qué circunstancias dan origen a es­
te estado psicológico?
Tamaño del grupo
Un grupo tiene el poder no sólo de estimular a sus miembros, sino también de hacer­
los irreconocibles. La multitud aullante esconde al aficionado gritón del basquetbol.
Una turba en un linchamiento permite que sus miembros crean que no serán deteni­
dos; les parece que su acto es el acto del grupo. Los saqueadores, que pierden el ros­
tro en la masa, se liberan para robar. En un análisis de 21 casos de multitudes donde
alguien amenazaba con saltar de un edificio o puente, León Mann (1981) descubrió
 Influencia en grupo capítulo 8 301

figura 8-6
Las anónimas aplicaron
más descargas a victimas
impotentes que las
mujeres identificables.

que cuando los grupos eran pequeños y estaban expuestos a la luz del día, los inte­ "Una masa es una
grantes no trataban de hostigar al sujeto. Pero cuando un conjunto grande o el velo de sociedad de cuerpos
la noche les confería el anonimato, acosaban y hadan escarnio. que voluntariamente se
Brian Mullen (1986) informa de un efecto semejante en los linchamientos. Cuanto despoja de la razón."
—Ralph Waldo Emerson,
mayor es la turba, más pierden sus miembros la conciencia personal y más dispuestos "Compensation", Essays,
están a cometer atrocidades, como quemar, lacerar o desmembrar a una víctima. En First Series, 1841.
cada uno de estos ejemplos —de las masas amantes de los deportes a las turbas de los
linchamientos— se desploma el temor a ser evaluados. Como "todos lo hacen", todos
atribuyen su comportamiento a la situación, más que a sus propias decisiones.
Philip Zimbardo (1970) éspeculó que la sola inmensidad de las ciudades atestadas
genera anonimato y, por ende, las normas que permiten el vandalismo. Zimbardo
compró dos automóviles con diez años de antigüedad cada uno y los dejó con los co­
fres levantados y sin placas, uno en una calle cercana al campus del Bronx de la Uni­
versidad de Nueva York y otro, a un lado de las instalaciones de Palo Alto (una
ciudad mucho más pequeña) de la Universidad de Stanford. En Nueva York, los des­
valijadores llegaron al vehículo en diez minutos. Se llevaron la batería y el radiador.
Al cabo de tres días y 23 incidentes de robo y vandalismo (a manos de blancos bien
vestidos), el coche quedó reducido a una carcacha de metal, destruida e inservible. En
contraste, la única persona que se vio que tocara el automóvil de Palo Alto en una se­
mana, fue un transeúnte que bajó el cofre cuando empezó a llover.

Anonimato físico
¿Cómo sabemos con certeza que la diferencia crucial entre el Bronx y Palo Alto es el
mayor anonimato del primero? No podemos hacerlo; pero sí hacer experimentos con
el anonimato para ver si realmente aminora las inhibiciones. Zimbardo (1970, 2002)
concibió la idea de un experimento por un estudiante de licenciatura que le preguntó
por qué los niños buenos de El señor de las moscas de William Holding se convirtieron
en monstruos poco después de pintarse el rostro. Para experimentar ese anonimato,
vistió a alumnas de la Universidad de Nueva York con capas y capuchas blancas idén­
ticas, al modo de miembros del Ku Klux Klan (figura 8-6). Cuando les pidió que apli­
caran descargas eléctricas a una mujer, ellas oprimieron el botón respectivo dos veces
más tiempo que las colaboradoras que eran visibles y llevaban grandes etiquetas con
su nombre.
302 parte dos Influencia social

fig u ra 8 - 7
Los niños tuvieron más
:M^tpl&rce# dcJtrá'ns^T^sioñ;: ■
probabilidades de
transgredir y tomar un
dulce de más en
Halloween si estaban en
grupo, eran anónimos y,
sobre todo, si se
encontraban
desindividualizados por la
combinación de la
inmersión en el grupo
y el anonimato.
Fuente: Datos tomados de
Diener y otros, 1976.

Internet ofrece una situación semejante. Millones de quienes se sintieron horroriza­

dos por los saqueos de las turbas de Bagdad, por esos mismos días robaban pistas
musicales con software para compartir archivos. Como eran tantos los que lo hacían,
y era tan poca la preocupación de ser atrapados, no Ies parecía muy inmoral obtener
la propiedad intelectual de otra persona y pasarla a un reproductor de MP3. También
se ha observado que el anonimato que ofrecen los chat rooms, grupos de noticias y lis­
tas de servidores fomenta niveles más elevados de conducta insultante y hostil irres­
tricta, que en las conversaciones en persona (Douglas y McGarty, 2001).
Al comprobar el fenómeno en las calles, Patricia Ellison, John Govern y sus cole­
gas (1995) pidieron a una automovilista cómplice que cuando la detuviera el semá­
foro en rojo, esperara 12 segundos si estaba seguida por un convertible o una
camioneta. Mientras duraba la espera, anotaba las veces que el coche de atrás tocaba
la bocina (un acto ligeramente agresivo). En comparación con los conductores de
convertibles y camionetas con la cabina descubierta, los que mantenían un anonima­
to relativo (con el techo corrido) tocaron un tercio antes, dos veces más seguido y ca­
si el doble del tiempo.
En una inteligente investigación encabezada por Ed Diener (1976) se demostró el
doble efecto de estar en un grupo y ser anónimo. En la celebración de Halloiueen, ob­
servaron a 1 352 niños de Seattle que pedían dulces. Cuando los infantes, splos o en
grupos, se acercaron a uno de los 27 hogares esparcidos por la ciudad, un experimen­
tador los saludaba cariñosamente y los invitaba a tomar una golosina y luego a salir.
Observadores ocultos detectaron que los que venían en grupos teman más del doble
de probabilidades de tomar más dulces que los niños solos. Además, los anónimos tu­
vieron más del doble de posibilidades de desacatar la norma que los niños a quienes
se había preguntado su nombre y dirección. Como se indica en la figura 8-7, la tasa de
transgresión varió notablemente con la circunstancia. Cuando estaban desindividua-
lizados por la inmersión en el grupo y el anonimato, casi todos los chicos robaron una
golosina de más.
Estas pruebas me ha ce repreguntarme sobre el efecto de llevar uniformes. Durante
la preparación para una batalla, los guerreros de ciertas tribus (como los rabiosos fa­
náticos de los equipos deportivos) se despersonalizan con pinturas en el cuerpo y ros­
tro o máscaras especiales. Después del enfrentamiento en algunas culturas matan,
 Influencia en grupo capitulo 8 303

Fanáticos del fútbol en 1983,

después de una riña y la
caída de un muro que mató a
39 personas en Bruselas. Los
hooligans son agradables
como individuos —explicó
un periodista inglés que
convivió con ellos durante
ocho años—, pero
endemoniados en multitud
(Buford, 1992).

torturan o mutilan a los enemigos; en otras, toman prisioneros vivos. Robert Watson
(1973) indagó en archivos antropológicos y descubrió que las culturas con guerreros
despersonalizados eran también las que trataban con brutalidad a sus adversarios.
Los policías uniformados de Los Ángeles que golpearon a Rodney King estaban eno­
jados y excitados por su osada negativa a detener su automóvil. Disfrutaban de su
camaradería y no estaban conscientes de que otros pudieran ver sus actos. Así, olvi­
dados de las normas usuales, fueron arrastrados por la situación.
En Irlanda del Norte, 206 de 500 ataques violentos estudiados por Andrew Silke
(2003) fueron realizados por agresores que llevaban máscaras, capuchas y otros dis­
fraces en el rostro. En comparación con los que no tenían la cara oculta, los anónimos
infligieron lesiones más graves, embistieron a más personas y cometieron más actos
de vandalismo.
¿Volvemos anónimos libera siempre nuestros impulsos? Por fortuna, no. En todas
estas situaciones, las personas respondieron a claves antisociales claras. Robert John­
son y Leslie Downíng (1979) señalan que las vestimentas al estilo del Klan que usaron
las participantes de Zimbardo pudieron haber fomentado su hostilidad. En un expe­
rimento en la Universidad de Georgia, las participantes se vistieron de enfermeras an­ “El uso del autocontrol
tes de decidir qué descarga eléctrica debía recibir una persona. Cuando las que es como los frenos de
llevaban el uniforme se hicieron anónimas, se volvieron menos agresivas al aplicar la un tren. No sirven si
corriente que cuando destacaban su nombre e identidad. A partir de su análisis de 60 uno va en la dirección
estudios de desindividualización, Tom Postmes y Russell Spears (1998; Reicher y contraria, pero son
otros, 1995) concluyeron que el anonimato lo hace a uno menos consciente de sí mis­ dañinos si la dirección
mo y más consciente del grupo, aparte de más sensible a las claves de la situación, es la correcta."
—Bertrand Russell, K'larriage
fueran negativas (uniformes del Klan) o positivas (uniformes de enfermeras). Con in­ and Moráis, 1929.
dicios altruistas, las personas desindividualizadas, incluso, llegan a dar más dinero
(Spivev y Prentice-Dunn, 1990).

Actividades de exaltación y distracciones

Los estallidos agresivos de grupos grandes suelen estar precedidos de actos menores
que exaltan y distraen la atención de la gente. Los gritos, cantos, aplausos o danzas de
grupos sirven para estimular y para reducir la conciencia personal. Un seguidor de la
secta de Moon recuerda cómo el canto del "chuu chuu" ayuda a desindividualizar:
Todos los hermanos y hermanas se toman de las manos y cantan con intensidad crecien­
te: chuu-chuu-chuu, chuu-chuu-chuu, CHUU-CHUU-CHUU, SÍ, SÍ, ¡PUM! El acto nos
304 parte dos Influencia social

convirtió en un grupo, como si de alguna extraña manera todos hubiéramos experimen­

tado algo importante juntos. La fuerza del chuu-chuu me aterrorizó, pero me hizo sentir
más cómodo y había algo relajante en acumular la energía y liberarla. (Zímbardo y otros,
1977, p . 186 )

En los experimentos de Ed Diener (1976,1979) se ha demostrado que actividades

como lanzar piedras y cantar en grupo sirven como preparación para conductas
más desinhibidas. Hay un placer que se refuerza a sí mismo en actuar impulsivamen­
te mientras se observa que otros hacen lo mismo. Cuando vemos que otros se compor­
tan como nosotros, pensamos que sienten lo mismo, lo que fortalece nuestros propios
sentimientos {Orive, 1984). Además, los actos impulsivos de los grupos absorben
"AI asistir a una nuestra atención. Cuando gritamos al árbitro, no pensamos en nuestros valores;
ceremonia en una reaccionamos a la situación inmediata. Luego, cuando nos detenemos a pensar en lo
catedral gótica, tiene
que hicimos o dijimos, nos sentimos preocupados. Algunas veces. En otras ocasio­
uno la sensación de
nes buscamos experiencias desindividualizadoras en grupo (bailes, ceremonias,
estar encerrado y
embebido en un reuniones) en las que gocemos de sentimientos positivos intensos y cercanía con los
universo completo y de demás.
perder un quisquilloso
sentido del yo en la DISMINUCIÓN DE LA CONCIENCIA DE UNO MISMO
comunidad de los Las experiencias en grupo reducen la conciencia de uno mismo y tienden a desconec­
fieles." tar el comportamiento de las actitudes. En las pruebas de Ed Diener (1980) y Steven
—Yí-Fu Tuan, 1982. Prentice-Dunn y Ronald Rogers (1980,1989) se revela que las personas desindividua­
lizadas y no conscientes de sí mismas, son menos restringidas y limitadas y más pro­
clives a actuar sin pensar en sus propios valores, aparte de ser más sensibles a la
situación. Estos resultados completan y refuerzan los experimentos sobre la conciencia
de sí mismo que estudiamos en el capítulo 3.
Esta conciencia es lo opuesto de la desindividualización. Quienes están en esta si­
tuación, porque actúan frente a un espejo o una cámara de televisión, exhiben un ma­
yor control y sus acciones reflejan mejor sus actitudes. Frente al espejo, las personas
que prueban el sabor de variedades de queso crema comen menos de la que tiene
más grasa (Sentyrz y Bushman, 1998). Quizá los dietistas deberían colocar espejos en
la cocina.
Los individuos que se vuelven conscientes también tienen menos probabilidades
de engañar (Beaman y otros, 1979; Diener y Wallbom, 1976). Lo mismo pasa con quie­
nes tienen un fuerte sentimiento de sí mismos como distintos e independientes (Nad-
ler y otros, 1982). Las personas conscientes de sí mismas, o que lo son temporalmente,
manifiestan una mayor congruencia entre sus palabras fuera de una situación y lo que
hacen estando en ella. También son más reflexivas y, por ende, menos vulnerables a
los llamados a actuar contra sus valores (Hutton y Baumeister, 1992).
Las circunstancias que aminoran la conciencia de uno mismo, como el consumo
de alcohol, aumentan la desindividualización (Hull y otros, 1983). Esta disminuye
en circunstancias en las que se incrementa esta conciencia: espejos y cámaras, pobla­
ciones pequeñas, luces brillantes, etiquetas grandes con nombres, situaciones tran­
quilas y sin distracciones, ropas y casas individuales (Ickles y otros, 1978). Cuando
un adolescente se va de fiesta, un buen consejo de los padres sería éste: "Diviértete
y recuerda quién eres". En otras palabras, disfruta de estar en el grupo, pero no
pierdas la conciencia de ti mismo, conserva tu identidad personal, no te desindivi­
dualices.

Resumen Cuando una gran exaltación social se tricciones normales y pierde el sentido
combina con la dilución de la responsa­ de la individualidad. Esta desindividuali­
bilidad, mucha gente abandona sus res­ zación es más probable cuando las perso-
 Influencia en grupo capítulo 8 305

ñas, ya exaltadas y distraídas, se sienten ciencia y las restricciones personales, así

anónimas en un grupo grande o porque como el aumento en la sensibilidad a la
usan ropa o disfraces que las ocultan. El situación inmediata, sea negativa o posi­
resultado es la disminución de la con­ tiva.

Polarización de los grupos: ¿éstos intensifican

nuestras opiniones?
Muchos conflictos crecen cuando personas de bandos contrarios hablan, sobre todo,
con individuos de mentalidad semejante. ¿La interacción con gente afin agranda las
actitudes preexistentes? Si es así, ¿por qué?
¿Qué efecto, bueno o malo, es el más frecuente en la interacción de los grupos? La
brutalidad policiaca y la violencia de las masas demuestran su potencial destructivo.
Sin embargo, los líderes de grupos de apoyo, asesores administrativos y pedagogos
proclaman sus beneficios, al tiempo que los movimientos sociales y religiosos incitan
a sus miembros a fortalecer su identidad al hacerlos convivir con otros de la misma
mentalidad.
De los estudios de personas en grupos pequeños se desprende un principio que ex­
plica los resultados buenos y malos: las discusiones en grupo, a menudo, fortalecen
las inclinaciones originales de sus integrantes. El desenvolvimiento de estas investi­
gaciones sobre la polarización de los grupos ilustra el proceso de investigación: cómo un
descubrimiento interesante lleva a los investigadores a conclusiones apresuradas y
erróneas, que al final son sustituidas con otras más acertadas. Puedo hablar en prime­
ra persona de este misterio científico, puesto que fui uno de sus detectives.

EL CASO DEL “CAMBIO ARRIESGADO”

Una revisión de la literatura de más de 300 estudios comenzó con un hallazgo sor­
prendente de James Stoner (1961), que entonces era estudiante de posgrado en el Ins­
tituto Tecnológico de Massachusetts. Para su tesis de maestría en administración
industrial, Stoner puso a prueba la creencia generalizada de que los grupos son más
cautos que los individuos. Planteó dilemas de decisión en los que la tarea de los par­
ticipantes era aconsejar a personajes imaginarios cuántos riesgos deberían correr. Pón­
gase usted en los zapatos de un participante: ¿Qué consejo le daría al protagonista de
esta situación?:
Helen es una escritora de la que se dice que tiene mucho talento, pero hasta ahora se ga­
na satisfactoriamente la vida escribiendo historias baratas de vaqueros. Hace poco se le
ocurrió una idea para una novela que podría ser importante. Si la llevara a cabo y se la
aceptaran, podría tener un gran impacto literario, lo cual sería un gran impulso para su
carrera. Por otro lado, si no puede materializar su plan o si la novela resulta un fiasco, ha­
bría dedicado mucho tiempo y energía sin remuneración.'
Imagínese que usted aconseja a Helen. Marque, a continuación, la mínima posibilidad
que consideraría aceptable para que ella tratara de escribir la novela.
Helen debe tratar de redactarla si las posibilidades de que la obra sea un éxito son de,
por lo menos:
1 en 10 7 en 10
2 en 10 -----------8 en 10
3 en 10 -----------9-en 10
4 en 10 -----------10 en 10 (Marque aquí si cree que ella
5 en 10 debe intentarlo, sólo si es seguro que será un
6 en 10 éxito.)
 306 parte dos Influencia social
polarización
de grupo
Acentuación de las
tendencias preexistentes
de ¡os miembros,
producida por el grupo;
fortalecimiento de la
tendencia promedio de los
individuos, y no una
división dentro del
conjunto.
Después de tomar su decisión, conjeture lo que habría aconsejado el lector promedio
de este libro.
Después de marcar sus consejos en una docena de reactivos como el anterior, cinco
individuos discutieron y llegaron a un acuerdo sobre cada uno. ¿Cuál cree que fue el
resultado de los grupos, en comparación con la decisión promedio, antes de las discu­
siones? ¿Los grupos corren más riesgos, son más cautos o son iguales?
Para sorpresa de todos, las decisiones del grupo fueron más aventuradas. Este re­
sultado, llamado "fenómeno del cambio arriesgado", impulsó una ola de estudios so­
bre las posibilidades que ocurren en conjuntos. En los estudios se reveló que el
cambio arriesgado se da no sólo cuando un grupo decide por consenso; después de
una discusión breve, los individuos también modificarán sus decisiones. Además, los
investigadores repitieron el resultado de Stoner con personas de diversas edades y
ocupaciones en una docena de países.
En las discusiones, las ideas convergían pero, curiosamente, el punto en el que es­
taban de acuerdo era una cifra menor (más arriesgada) que el promedio inicial. Tal era
el delicioso rompecabezas. El pequeño efecto de cambio arriesgado era confiable,
inesperado y no tenía una explicación obvia. ¿Qué influencias del grupo producen tal
situación? ¿Qué tan difundido está? ¿Las discusiones en jurados, comisiones empre­
sariales y organizaciones militares favorecen también que se corran riesgos? ¿Esto ex­
plica por qué la forma imprudente de manejar de los adolescentes, medida por los
índices de mortalidad, casi se duplica cuando un conductor de 16 o 17 años lleva dos
pasajeros que cuando va.solo (Chen y otros, 2000)?
Después de varios años de estudio, descubrimos que el cambio arriesgado no era
universal. Podíamos escribir dilemas en los que las personas se volvían más cautas
después de la discusión. En una de aquéllas aparecía "Roger", un joven casado con
dos hijos en edad escolar y un sueldo bajo pero seguro. Roger puede pagar las necesi­
dades básicas pero pocos lujos. Se entera de que las acciones de una compañía relati­
vamente desconocida pueden triplicar pronto su valor si su nuevo producto tiene una
recepción favorable o, bien, pueden reducirse considerablemente si no se vende. Ro­
ger no tiene ahorros. Para invertir en la compañía, está pensando en vender la póliza
de su seguro de vida.
¿Ve usted un principio general que pronostique tanto la tendencia a dar una suge­
rencia más arriesgada al discutir la situación de Helen, como a aconsejar cautela en el
asunto de Roger?
La mayoría de las personas le recomendaría a Helen que corra más riesgos que Ro­
ger, aun antes de hablar con otros. Resulta que hay una tendencia fuerte de las discu­
siones a acentuar las inclinaciones originales.
¿LOS GRUPOS INTENSIFICAN LAS OPINIONES?
Como nos dimos cuenta de que este fenómeno de los grupos no era congruente con el
cambio arriesgado, volvimos a concebirlo como la tendencia de las discusiones gru-
pales a fortalecer las inclinaciones originales de los integrantes. Esta idea llevó a los in­
vestigadores a proponer lo que los estudiosos franceses Serge Moscovici y Marisa
Zavalloni (1969) llamaron polarización del grupo: la controversiafortalece la inclinación
promedio de los integrantes del grupo.
Experimentos de polarización de grupos
Esta nueva idea de los cambios inducidos por la discusión en grupo llevó a los expe­
rimentadores a hacer que los sujetos debatieran declaraciones acerca de actitudes con
las que la mayoría de ellos estaba de acuerdo o no concordaba. ¿Conversar en un gru­
po acentuó las inclinaciones originales, como en los dilemas de decisión? En grupos,
¿los arriesgados se aventuran más, los fanáticos se vuelven desdeñosos y los despren-
 Influencia en grupo capítulo tí 307

figura 8-8
Polarización de
grupo.
La hipótesis de la
polarización de grupo
predice que ¡a discusión
fortalecerá una actitud
compartida por los
integrantes.

didos se hacen más filantrópicos? Eso es lo que predice la hipótesis de la polarización

de los grupos (figura 8-8).
Docenas de estudios confirman la polarización de los grupos.
• Moscovici y Zavalloni (1969) observaron que la discusión fortalecía las
actitudes positivas iniciales de los estudiantes franceses hada su presidente y
las negativas hacia los estadounidenses.
• Mitihoshi Isozaki (1984) descubrió que los universitarios japoneses dieron
veredictos más pronunciados de "culpable" después de discutir un incidente
de tráfico.
• Marcus Brauer y sus colaboradores (2001) descubrieron que el desagrado de
estudiantes franceses por ciertas personas se incrementó, una vez que
debatieron sus impresiones negativas comunes.
6 Glen Whyte (1993) señaló que los grupos agravan el fenómeno de "esto es
demasiada inversión para renundar a ella", que ha costado enormes sumas de
dinero a muchas empresas. Algunos estudiantes de negocios canadienses
imaginaron que tenían que deddir si volverían a hacer un desembolso, para
evitar pérdidas en varios proyectos fracasados (por ejemplo, tomar un préstamo
de riesgo para cubrir una inversión anterior). Los alumnos mostraron una
actitud característica: 72 por ciento reinvirtió dinero que no habría colocado si lo
hubiera considerado una nueva inversión que lo ameritara. Cuando tomaron la
misma medida por grupos, 94 por ciento decidió reinvertir.
Otra estrategia de investigadón lia sido recabar temas que dividen opiniones y lue­
go aislar a las personas que tenían el mismo punto de vista. ¿La discusión con indivi­
duos del mismo punto de vista fortaleció las ideas compartidas?, ¿se agrandó la
diferencia de actitudes que separaba a los dos bandos?
George Bishop y yo nos hicimos esa pregunta. Entonces, formamos grupos de es­
tudiantes de preparatoria que tendían a prejuzgar y a otros que lo hacían poco, y les
pedimos que respondieran (antes y después de una discusión) a algunos temas sobre
actitudes raciales, como los derechos de propiedad o alojamiento libre (Myers y Bi­
shop, 1970). Descubrimos que las discusiones entre ios jóvenes de opinión similar
acrecentaban la diferenda inicial entre los dos grupos (figura 8-9, p. 308).

Polarización de grupos en la vida cotidiana

En la vida diaria las personas se unen, sobre todo, con aquéllas cuyas actitudes son se­
mejantes a las suyas (capítulo 11). (Piense en su propio círculo de amistades.) ¿El tra-
 308 parte dos Influencia social
En dos juicios, los
tribunales de Sudnfrica
redujeron las sentencias
después de enterarse de
cómo losfenómenos de la
psicología social
—incluidas la
desindividualización y la
polarización de grupos —
llevan a las masas a
cometer actos criminales
(Colman, Í991). ¿Estaría
usted de acuerdo con que
los tribunales debieran
considerar a los
fenómenos de la psicología
social como circunstancias
atenuantes?
figura 8-9
La discusión aumenta la
polarización entre grupos
homogéneos de
estudiantes universitarios
con muchos y pocos
prejuicios. Hablar sobre
temas raciales los
incrementa donde hay
muchas ideas
preconcebidas y ios reduce
donde hay pocas de ellas.
Fuente: Datos tomados de Myers
y Bishop, 1970.
to cotidiano en grupos de amigos con opiniones similares, intensifica las actitudes
compartidas?, ¿los ñoños se hacen más ñoños y los bromistas más bromistas?
Así ocurre. La autosegregación de niños en grupos de varones y de las niñas en
grupos femeninos acentúa, con el tiempo, algunas diferencias de género que al prin­
cipio son pequeñas, observa Eleanor Maccoby (2002). Los niños entre niños se vuel­
ven gradualmente más competitivos y dados a la acción en juegos y empresas
ficticias, mientras que las niñas entre niñas se orientan más a relacionarse. En los ca­
sos de apelación ante los tribunales estadounidenses, "los jueces nombrados por re­
publicanos votan como tales, y los jueces nombrados por demócratas votan en este
estilo", observaron David Sckade y Cass Sunstein (2003). Pero estas tendencias se
acentúan cuando los jueces se encuentran entre similares con opiniones parecidas.
"Un republicano designado que se sienta entre otros dos con esta orientación política
da un voto mucho más conservador, que si está sentado, por lo menos, junto a un de­
mócrata designado. Por su parte, uno de éstos muestra la misma tendencia, en la di­
rección ideológica opuesta."
Polarización de grupos en la escuela Otro paralelo de la vida real con lo que ocurre en
el laboratorio es lo que los pedagogos investigadores llaman "fenómeno de la acen­
tuación". Con el tiempo, las diferencias iniciales entre grupos de universitarios se
acentúan. Si los estudiantes de la escuela X son originalmente más intelectuales que
los de la Y, la diferencia se acrecienta durante la carrera. De la misma manera, al com­
parar a los alumnos independientes con los que tienden a formar parte de fraternida­
des, aquéllos tienen actitudes políticas más liberales y la diferencia se marca con el
tiempo, durante los años de estudio (Pascarella y Terenzini, 1991). Los investigadores
creen que esto es resultado, en parte, de que los miembros de los grupos refuerzan sus
inclinaciones compartidas.
Polarización de grupos en las comunidades La polarización también ocurre en las
comunidades. Durante los conflictos, las personas de la misma opinión se acercan
cada vez más, lo que agranda las tendencias que comparten. La delincuencia pandi-
lleril surge de un proceso de reforzamiento mutuo entre las bandas del barrio, cu­
yos integrantes comparten atributos y hostilidades (Cartwright, 1975). Si se muda a
su calle "otro quinceañero descontrolado —expresa David Lykken (1997)—, los líos
 Influencia en grupo capítulo S 309

Bandas de animales. Esta

manada es más que la suma
de los lobos.

en los que se metan como equipo serán más que el doble de lo que el primero habría "La proliferación de
hecho solo. Una pandilla es más peligrosa que la suma de sus individuos". En efec­ canales de medios y la
to, los "grupos de pares sin vigilancia" son el "principal factor de pronóstico" de la segmentación de la
tasa de delincuencia de un vecindario/ informan Bonita Veysey y Steven Messner sociedad significan que
(1999). Además —algo que no sorprende a ningún estudioso de la polarización en es más fácil para las
personas congregarse
grupo—, las excursiones experimentales en las que se agrupan adolescentes delin­
en grupos de afines.
cuentes con otros transgresores aumentan la tasa de conductas problemáticas (Di- Algunos individuos
shion y otros, 1999). viven en pueblos donde
A partir de su análisis de organizaciones terroristas de todo el mundo, Clark Mc- nadie quiere al
Cauley y Mary Segal (1987; McCauley, 2002) señalan que este fenómeno no surge re­ presidente Bush. Otros
pentinamente, sino que más bien aparece entre personas unidas por agravios oyen las cadenas de
comunes. Cuando interactúan aislados de influencias moderadoras, se vuelven cada radio, en las que nadie
vez más radicales. El amplificador social fortalece la señal. El resultado son actos vio­ quiere a Bill Clinton. En
lentos que los individuos, lejos del grupo, nunca cometerían. estas comunidades
Por ejemplo, los ataques terroristas del 11 de septiembre en Estados Unidos fue­ circulan y se exageran
ron preparados durante un largo proceso, en el que intervino el efecto de polariza­ verdades a medias."
—David Broo1(3, The Era of
ción en las relaciones de personas con opiniones similares. La marcha hacia la Distortion, 2004.
conversión en terrorista, señaló un grupo del Consejo Nacional de Investigación de
ese país, aísla a los individuos de otros sistemas de ideas, deshumaniza a los blancos
de ataque potenciales y no tolera disensiones (Smelser y Mitchell, 2002). Ariel Merari
(2002), investigador del terrorismo suicida en Medio Oriente y Sri Lanka, cree que la
clave para formar un atacante suicida es un proceso grupal. "Hasta donde sé, no ha
habido un solo caso de agresión fatal efectuado por iniciativa de una persona". De la
misma manera, las matanzas son fenómenos de grupo, por los que los asesinos se in­
citan unos a otros (Zajonc, 2000).

Polarización de grupos en Internet El correo electrónico y los chut rooms ofrecen un

medio nuevo para la interacción grupal. Al comenzar el nuevo siglo, 85 por ciento de
los adolescentes canadienses se conectaban a Internet en un promedio de 9.3 horas
por semana (TGM, 2000). Los incontables grupos virtuales permiten que pacifistas y
neonazis, tecnos y góticos, teóricos de conspiraciones y sobrevivientes del cáncer se
aíslen y encuentren apoyo para sus preocupaciones, intereses y sospechas comunes
(Gerstenield, 2003; McKenna y Bargh, 1998, 2000; Sunstein, 2001). Sin los matices no
verbales del contacto frente a frente, ¿las discusiones polarizan estos grupos?, ¿los pa­
cifistas se vuelven más tranquilos y los militaristas, más proclives al terror? El correo
310 parte dos Influencia social

enfoque
Shakespeare retrató el
un grupo de personas
los seguidores de Julio
Antonio: Almas bond ádpsas/}¿q
: tuVien^; pü^doíiyíeron
, ■nuesho César? Miren, Helolaqi
:;yen, póflos traidores. .
■y:; :fFnm^dtí4ad^i'b:-:tQh,
Segundé

electrónico, Google y los chut rooms "facilitan que grupos pequeños convoquen a per­
sonas afines, materialicen odios difusos y movilicen una fuerza mortífera", observa
Robert Wright (2003), y especula que a medida que se propague la banda ancha, au­
mentará la polarización cibernética. "¿Han visto los videos de reclutamiento de Osa­
ma bin Laden? Son muy eficaces y llegan a su público mucho mejor a través de la
banda ancha."

EXPLICACIÓN DE LA POLARIZACIÓN
¿Por qué los grupos adoptan posturas más exageradas que la opinión promedio de
sus integrantes? Los investigadores esperan que arroje algunas luces resolver el mis­
terio de la polarización de los grupos. Armar rompecabezas pequeños a veces da cla­
ves para solucionar problemas grandes.
Entre varias teorías propuestas sobre la polarización de los grupos, dos han sobre­
vivido al escrutinio científico. Una se ocupa de los argumentos presentados durante
una discusión; la otra, de cómo los miembros de un grupo se ven a sí mismos de fren­
te a otros. La primera idea es un ejemplo de lo que en el capítulo 6 llamamos influen­
cia infonnativa (la que procede de aceptar las evidencias sobre la realidad). La segunda
es un ejemplo de influencia normativa (la que se basa en el deseo de una persona de ser
aceptada o admirada por los demás).

Influencia informativa
De acuerdo con la explicación más aceptada, las discusiones en grupo forman un fon­
do de ideas, de las cuales la mayoría favorece el punto de vista dominante. Las ideas
que eran de conocimiento común de los miembros de un grupo se llevan a colación a
las discusiones o, incluso tácitamente, influyen en éstas (Gigone y Hastie, 1993; Lar-
son y otros, 1994; Stasser, 1991). Otras opiniones incluyen argumentos persuasivos
que algunos integrantes no habían considerado previamente. AI discutir el caso de la
escritora hielen, alguno podría decir: "Ella debería arriesgarse porque tiene poco que
perder. Si su novela falla, siempre puede volver a escribir historias baratas de vaque­
ros". A menudo, estas declaraciones conllevan información sobre los argumentos de la
persona, con claves sobre su posición en el tema. Pero cuando los individuos escu­
chan explicaciones pertinentes sin conocer las posturas que asumen otros, también
cambian sus posturas (Burnstein y Vinokur, 1977; Hinsz y otros, 1997). Los argumen­
tos, por sí mismos, importan.
Pero para cambiar de actitudes hay que hacer más que simplemente escuchar las
explicaciones de otra persona. La participación activa en la discusión produce más cam-
 Influencia en grupo capítulos 311

bios de posturas que sólo prestar atención pasivamente. Participantes y observadores

escuchan las mismas ideas, pero cuando ios primeros las expresan con sus propias pa­
labras, el compromiso verbal magnifica el impacto. Cuanto más repitan los miembros
de un grupo las ideas de unos y otros, más las repasan y convalidan (Brauer y otros,
1995). El solo acto de escribir las opiniones propias como preparación para un debate
electrónico tiende a polarizar las actitudes en alguna medida (Liu y Latané, 1998).
Esto ilustra un punto que señalamos en el capítulo 7. La mente no es una hoja en
blanco para que los persuasores escriban en ella. En la ruta central del convencimien­
to, es crucial lo que la gente piensa en respuesta a un mensaje. De hedió, reflexionar
dos minutos en un tema fortalece nuestras opiniones (Tesser y otros, 1995) (quizá re­
cuerde que sus sentimientos se polarizaron cuando usted pensaba en alguien que le
gustaba o que no le agradaba). Incluso, la mera expectativa de discutir un tema con
una persona igualmente conocedora que tenga una opinión contraria, motiva a los in­
dividuos a ordenar sus argumentos y a adoptar una postura más radical (Fitzpatríck
y Eagly, 1981).

Influencia normativa
La segunda explicación de la polarización abarca las comparaciones con otros. Como
afirma León Festinger (1954) en su influyente teoría de la comparación social, los se­ comparación social
res humanos queremos evaluar nuestras opiniones y capacidades, lo que hacemos Evaluación de las propias
comparando nuestros puntos de vista con los demás. Nos convencen más las perso­ habilidades y opiniones, al
nas de nuestros "grupos de referencia", que son con quienes nos identificamos compararse uno con otras
(Abrams y otros, 1990; How y otros, 1990). Además, al querer a la gente que es como personas.
nosotros, podemos.expresar opiniones más fuertes y descubrir que los demás com­
parten nuestras ideas.
Robert Barón y sus colegas (1996) exploraron el efecto de polarización de corrobo­
rar socialmente nuestros puntos de vista. Les preguntaron a algunos pacientes de la
clínica dental de la Universidad de íowa si consideraban que el sillón era "cómodo" o
"incómodo". Luego, algunos de ellos oyeron que el experimentador inquiría: "Por
cierto, doctor X, ¿qué dijo el último paciente?" El dentista siempre repetía la última
respuesta recibida. Por último, los pacientes calificaron el asiento en una escala de 150
a 250. En comparación con los participantes que no habían oído sus opiniones corro­
boradas, los que las confirmaron dieron puntuaciones más extremas.
Cuando pedimos a las personas (como le solicité a usted) que predijeran cómo res­
ponderían a reactivos como el dilema de "Helen", por lo regular manifestaban una ig­
norancia variada: no sabían cuántos más apoyaban la tendencia social preferida (en
este caso, escribir una novela). La persona común aconsejará redactarla, aun si las pro­
babilidades de éxito son de apenas cuatro entre diez, pero calculará que la mayoría de
las demás pediría cinco o seis entre diez (este resultado recuerda la predisposición al
servicio del yo: la gente se considera una mejor encarnación que el promedio de las
características y actitudes que la sociedad desea). Cuando comienza la discusión, la
generalidad descubre que no es mejor que el resto, como suponía. De hedió, algunos
la superan, pues tienen una postura más firme en favor de escribir la novela. Ya sin las
restricciones de una norma de grupo mal percibida, se sienten libres para declarar sus
preferencias con más vigor.
Quizá recuerde alguna ocasión en la que usted salió con otra persona pero los dos
temían dar el primer paso, porque suponían que no había un interés recíproco. Esta
ignorancia pluralista obstaculiza el inicio de las relaciones (Vorauer y Ratner, 1996). ignorancia pluralista
O quizá recuerde otra vez cuando usted y otros, dentro de un grupo, estaban en ac­ Falsa impresión respecte7 «
titud de guardia y reservados, hasta que alguien rompió el hielo y dijo: "Bueno, para Informa en que la inapr'ía
ser honestos, creo que..." Poco después, usted descubrió, con sorpresa, un fuerte apo­ piensa, siente o responde-
yo a sus puntos de vista. A veces, cuando un profesor pregunta si alguien tiene dudas,
312 parte tíos Influencia social

figura 8-10
En los reactivos el dilema
"del riesgo" (como en el
caso de Helen), ln mera
exposición a ¡os juicios de
los demás acentuó las
tendencias de los
participantes a correr
riesgos. En los reactivos
del dilema "cauteloso"
(como en el caso de
Roger), la exposición a los
juicios de los demás
acrecentó su cautela.
Fuente: Datos tomados de-
Myers, 197B.

nadie responde, por lo que cada estudiante deduce que es el único que no entendió.
Todos suponen que el temor a avergonzarse explica su silencio, y que el mutismo de
los demás significa que comprendieron el material.
Dale Miller y Cathy McFarland (1987) embotellaron este conocido fenómeno en
un experimento de laboratorio. Pidieron a los sujetos que leyeran un artículo incom­
prensible y que pidieran ayuda si se topaban con "cualquier problema grave para
entenderlo". Aunque ninguno pidió ayuda, todos supusieron que los demás no se de­
tendrían por el mismo miedo a avergonzarse. Así, dedujeron erróneamente que las
personas que no piden ayuda no la necesitan. Para superar esta ignorancia pluralista,
alguien tiene que romper el hielo y facultar a los otros para que revelen y refuercen
sus reacciones comunes.
Esta teoría de la comparación social motivó algunos experimentos en los que a al­
gunos sujetos se les mostraban las posiciones de otras personas, pero no sus argu­
mentos. Esta experiencia es parecida a la que tenemos cuando leemos los resultados
de una encuesta de opinión o un sondeo de salida el día de las elecciones. Cuando la
gente se entera de la posición de los demás (sin compromisos ni discusiones anterio­
res), ¿modificarán su respuesta para sostener una posición social favorable? Como se
ilustra en la figura 8-10, en efecto, lo harán. Esta polarización por comparación es
menor que la que se produce en una discusión animada. Pero es sorprendente que,
en lugar de conformarse frente al promedio del grupo, la gente prefiera superarlo.
¿Los individuos tratan de colocar la norma observada "por encima de los demás" pa­
ra distinguirse de ellos? ¿Es otro ejemplo de nuestra necesidad de sentirnos únicos
(capítulo 6)?
En la investigación de la polarización de los grupos se ilustra la complejidad de la
indagación en la psicología social. Por mucho que queramos que nuestras explicacio­
nes de un fenómeno sean simples, una aclaración casi nunca da cuenta de todos los
datos. Como las personas son complejas, en el resultado influye a menudo más de un
factor. En las discusiones grupales, los argumentos persuasivos predominan en los te­
mas que tienen un elemento de hecho ("¿es culpable del delito?"). La comparación so­
cial modifica las respuestas de los juicios de valor ("¿de cuánto tiempo debe ser su
sentencia?"; Kaplan, 1989). En muchos asuntos que tienen aspectos factuales y/o que
 Influencia en grupo capítulos 313

llevan valores implícitos, ambos factores operan juntos. Descubrir que los demás
comparten nuestros sentimientos (comparación social) estimula argumentos (influen­
cia informativa) que respaldan lo que todos favorecían en secreto.

De las discusiones en grupos surgen re­
sultados potencialmente positivos y ne­
gativos. Al tratar de entender el curioso
hallazgo de que las controversias guípa­
les fomentan los riesgos, los investigado­
res descubrieron que éstas fortalecen el
punto de vista dominante inicial, sea
arriesgado o cauteloso. En las situacio­
nes cotidianas, la interacción en los gru­
pos intensifica también las opiniones. El
fenómeno de polarización del grupo abre
una ventana por la cual los investigado­
res observan la influencia de aquéllos. Resumen
En los experimentos se han confirmado
dos influencias: la informativa y la nor­
mativa. La información extraída de una
discusión favorece, principalmente, la
alternativa preferida al comienzo, lo que
refuerza el apoyo que se le presta. Ade­
más, las personas pueden adentrarse en
una situación más aventurada si, des­
pués de comparar posiciones, descubren,
con sorpresa, que existe apoyo para sus
inclinaciones originales.

Pensamiento grupal: ¿los grupos dificultan

o fomentan las buenas decisiones?
¿Cuándo las influencias del grupo dificultan la toma de buenas decisiones? ¿Cuándo
los grupos favorecen las buenas opciones y cómo podemos llevarlos a que tomen las óp­
timas?
¿Los fenómenos de la psicología social que hemos estudiado en estos ocho capítu­
los ocurren en grupos de mayor estatus, como los consejos directivos o los gabinetes
presidenciales? ¿Es probable que haya autojustificación?, ¿predisposición al servicio
del yo?, ¿un sentimiento cohesivo de "nosotros" que provoca conformidad y rechazo
de las disensiones?, ¿un compromiso público que produce resistenciaül cambio?, ¿po­
larización del grupo? El psicólogo social Irving Janis (1971,1982) se preguntó si estos
fenómenos explicarían las buenas y malas decisiones tomadas conjuntamente por al­
gunos presidentes estadounidenses del siglo XX y sus consejeros. Para averiguarlo,
analizó los procedimientos de determinación que condujeron a varios fracasos impor­
tantes:
• Pearl Harbor. En las semanas anteriores al ataque a Pearl Harbor, que lanzó a
'Estados Unidos a la Segunda Guerra Mundial, en diciembre de 1941, los
comandantes que se encontraban en Hawai i recibieron un flujo constante de
información sobre los preparativos japoneses para agredir a Estados Unidos en
algún punto del Pacífico. Luego, la inteligencia militar perdió el contacto con
los portaaviones orientales, que habían comenzado a dirigirse a Hawaii. En un
reconocimiento aéreo se pudo haberlos detectado o, por lo menos, se pudo
haber dado una advertencia de minutos. Pero los militares, complacientes,
decidieron negarse a esas precauciones. El resultado fue que no sonó ninguna
alerta hasta que se inidó el ataque a una base prácticamente indefensa. Se
perdieron 18 embarcaciones, 170 aviones y 2 400 vidas.
• Invasión a la Bahía de Cochinos. En 1961, el presidente John Kennedy y sus
consejeros trataron de derrocar a Fidel Castro mediante una invasión a Cuba
314 parte dos Influencia social
pensamiento grupal
"Forma de pensamiento
de tas personas que surge
cuando la búsqueda de
concurrencia se vuelve
tan dominante en un
endogrupo cohesionado,
que tiende a eliminar la
evaluación de cursos
alternativos de acción ".
—Irving janis (1971).
con 1 400 isleños exiliados que habían sido entrenados por la CIA. Casi todos
los invasores murieron o fueron capturados pronto. Estados Unidos quedó
humillado y Cuba se alió más firmemente con la ex URSS. Cuando se enteró
del resultado, Kennedy expresó, en voz alta: "¡Cómo pudimos ser tan tontos!"
• Guerra de Vietnam. De 1964 a 1967 el presidente Lyndon Johnson y su "grupo
de almuerzo de los martes", compuesto por consejeros políticos, empeoraron
la guerra de Vietnam, con la idea de que el bombardeo aéreo estadounidense,
la defoliación y las misiones de búsqueda y eliminación regresarían a Vietnam
del Norte a la mesa de negociaciones, con el apoyo agradecido del pueblo de
Vietnam del Sur. Continuaron la escalada, a pesar de las advertencias de
algunos expertos de inteligencia del gobierno y de casi todos los aliados de
Estados Unidos. El desastre costó más de 58 000 vidas estadounidenses y un
millón de vietnamitas, polarizó a la opinión pública del país americano, sacó al
presidente de su puesto y creó déficit presupuestarios inmensos que
alimentaron la inflación de la década de los setenta.
Janis pensó que estos errores se debieron a que los grupos de decisión tienden a su­
primir las disensiones, en aras de la armonía general, lo que constituye un fenómeno
que llamó pensamiento grupal (véase el recuadro "La historia tras la investigación:
Irving Janis, sobre el pensamiento grupal"). En los grupos de trabajo, la camaradería
fomenta la productividad (Mullen y Copper, 1994). Además, el espíritu de equipo es
bueno para la moral. Pero cuando se toman decisiones, las agrupaciones que están
muy unidas pagan un precio. Janis pensó que el suelo para que brote el pensamiento
grupal debería contener:
• un grupo amistoso y cohesionado,
• aislamiento relativo de puntos de vista distintos y
° un líder directivo que señala qué decisión prefiere
Cuando se planeaba la malhadada invasión a la Bahía de Cochinos, el recién elec­
to presidente Kennedy y sus consejeros sentían un intenso esprit de corps. Las críticas
al plan fueron suprimidas o excluidas y el Ejecutivo respaldó poco después el ataque.
 Influencia en grupo capítulo S 315

SÍNTOMAS DEL PENSAMIENTO GRUPAL

A partir de registros históricos y recuerdos de participantes y observadores, Janis
identificó ocho síntomas del pensamiento grupal. Éstos son una forma colectiva de
reducción de las disonancias que surgen cuando los integrantes tratan de conservar
sus sentimientos generales positivos al enfrentar una amenaza (Turner y otros, 1992,
1994).
Los primeros dos síntomas llevan a sus integrantes a sobres timar los derechos y el po­
der del conjunto.
° Ilusión de invulnerabilidad. Los grupos que estudió Janis desarrollaron un
optimismo excesivo que los cegó a las advertencias de peligro. Cuando se le
dijo al almirante Kimmel —primer oficial naval de Pearí Harbor— que sus
fuerzas habían perdido contacto radial con los portaaviones japoneses, bromeó
con que quizá estaban rodeando Diamond Head, en Honolulú. En efecto, eso
era lo que hacían, pero Kimmel se rió de la idea y descartó la menor
posibilidad de que fuera verdadera.
• Credibilidad incuestionable en la moral conjunta. Los integrantes de un grupo
asumen que éste posee una moral inherente, e ignoran los temas éticos y
morales. El grupo de Kennedy sabía que el consejero Arthur Schlesinger júnior
y el senador J. William Fulbright tenían reservas de este tipo para invadir un
pequeño país vecino. Pero el grupo nunca consideró ni discutió estas
inquietudes.
Los integrantes desarrollan un estado de mentalidad cerrada.
• Racionalización. Los grupos desestiman los retos, justificando colectivamente
sus decisiones. El "grupo de almuerzo de los martes" del presidente Johnson
dedicó más tiempo a racionalizar (explicar y justificar) que a reflexionar y
meditar sobre las decisiones anteriores a escalar la guerra. Cada iniciativa se
convirtió en una acción que había que defender y justificar.
• Visión estereotipada del oponente. Los participantes de estos grupos de análisis
consideraban que sus enemigos eran demasiado malvados para negociar, o
La autocensura fomenta la
extremadamente débiles y poco inteligentes para defenderse de las iniciativas
ilusión ¡le unanimidad.
planeadas. El equipo de Kennedy se convenció de que el ejército de Castro era Copyright © The New Yorker
tan endeble y que su apoyo popular era tan superficial, que una sola brigada Collection, 1979, Henry Martin,
tomado de cartoonbank.com.
derrocaría fácilmente su régimen. Todos los derechos reservados.

Finalmente, el grupo sufre presiones hacia la uniformidad:

* Presión de conformidad. Los integrantes rechazan a
quienes arrojan dudas sobre sus premisas y sus planes,
a veces sin mayor argumento que los sarcasmos
personales. Un día, cuando el asistente del presidente
Johnson Bill Moyers llegó a una junta, el Ejecutivo lo
denigró: "Vaya, aquí está el señor Paren-Ios-
Bombardeos". Ante tales ridículos, la mayoría de las
personas se alinean.
• Autocensura. Como los desacuerdos eran a menudo
incómodos y los grupos parecían sostener un consenso,
los miembros retiraban o desestimaban sus recelos. En
los meses siguientes a la invasión de Bahía de
Cochinos, Arthur Schlesinger (1965, pág. 255) se
‘Sí.* “Sí.” "Sí."'
reprochó "por haber guardado tanto silencio durante “Sí." “Sí."
esas discusiones cruciales en la sala del gabinete,
 316 parte dos Influencia social

El pensamiento grupal a
escala titánica. A pesar de
cuatro alertas sobre la
presencia de posibles icebergs
1/ de la solicitud desatendida
del vigía, de que le entregaran
binoculares, el capitán
Edward Sinith (un líder
directivo y respetado)
man tuvo el barco a toda
velocidad durante la noche.
Había una ilusión de
invulnerabilidad (el capitán
había dicho: "Ni el mismo
Días hundiría este barco").
Había una presión por la
conformidad (miembros de la
tripulación regañaron al
vigía por no poder trabajar a
simple vista e ignoraron sus
recelos). Por liltimo, también
había un guardia de ¡a mente
(un telegrafista del Titanic
no transmitió al capitán
Smith la tíltitna y más
completa advertencia sobre
los icebergs). aunque mis sentimientos de culpabilidad están atemperados por el
conocimiento de que una postura de objeción hubiera logrado poco, aparte de
ganarme el epíteto de fastidioso".
Ilusión de la unanimidad. La autocensura y la presión para no lesionar el consen­
Las personas "nunca so crean una ilusión de unanimidad. Más aún, el acuerdo manifiesto confirma
están más cerca de la decisión del grupo. Esta apariencia consensual fue evidente en estos tres fa­
resolver atinadamente
llos y en otros, antes y después. Albert Speer (1971), consejero de Adolf Hitler,
un problema que
describió la atmósfera que prevalecía alrededor de aquél, una donde la presión
cuando ío discuten con
libertad". por conformarse suprimía toda desviación. La ausencia de disensión creaba un
—JohnStuart Mii!, Sobre ¡a espejismo de unanimidad.
libertad, 1859.
En circunstancias normales, las personas que dan la espalda a la realidad son
enderezadas por las burlas y críticas de quienes las rodean; las hacen conscientes
de que perdieron la credibilidad. En el Tercer Reich no había esos correctivos, en
particular para los que pertenecían al estrato superior. Por el contrario, cada
autoengaño se multiplicaba como en un pasillo de espejos torcidos y se convertía
en la imagen confirmada, repetida, de un mundo fantasioso de ensueño que había
dejado de guardar cualquier relación con el áspero entorno externo. En estos
reflejos no veía más que mi cara multiplicada muchas veces. Ningún factor
exterior perturbaba la uniformidad de cientos de rostros iguales, todos míos.
(pág- 379).

• Guardianes de la mente. Algunos miembros protegen al grupo de información que

ponga en tela de juicio la eficacia o la moralidad de sus decisiones. Antes de la
invasión a Bahía de Cochinos, Robert Kennedy llamó aparte a Schlesinger: "Ya
no presiones", le dijo. El secretario de Estado, Dean Rusk, se abstuvo de infor­
mar sobre las advertencias contrarias a la agresión, de diplomáticos y expertos
en inteligencia. Así^fungieron como "guardianes de la mente" del presidente, al
que protegieron no de daños físicos, sino de hechos desagradables.
Los síntomas del pensamiento grupal pueden producir una incapacidad para bus­
car y analizar información contraria y posibilidades alternativas (figura 8-11). Cuando
 influencia en grupo capítulo 8 317

figura 8-11
un líder promueve una idea y cuando un grupo se aísla de puntos de vista disidentes, Análisis teórico del
el pensamiento conjunto llega a generar decisiones inapropiadas (McCauley, 1989). f^ c™an¡s t0MamPi977
Los psicólogos ingleses Ben Newell y David Lagnado (2003) creen que los síntomas p. 132.
del pensamiento conjunto también contribuyeron a la guerra de Irak. Ellos y otros
afirman que tanto Saddam Hussein como George Bush se rodearon de consejeros con
opiniones similares, intimidaron y silenciaron las voces opositoras y recibieron infor­
mación filtrada que básicamente respaldaba sus hipótesis: la idea expresa de Irak de
que podía resistir una fuerza invasora y la conjetura estadounidense de que una agre­
sión exitosa estaría seguida de una ocupación breve y pacífica y una democracia rápi­
da y próspera.

CRÍTICAS AL PENSAMIENTO GRUPAL

Aunque las ideas y observaciones de Janis han recibido una atendón enorme, algunos
investigadores se sienten escépticos (Fuller y Aldag, 1998; t'Hart, 1998). Las eviden­
cias fueron retrospectivas, así que Janis pudo escoger los casos apropiados. En los ex­
perimentos de seguimiento se muestra que:
• El liderazgo directivo se asoda, efectivamente, con las malas decisiones, a
veces porque los subordinados se sienten demasiado débiles o inseguros para
alzar la voz (Granstorm y Stiwne, 1998; McCauley, 1998).
• Los grupos prefieren la información de apoyo antes que las objeciones (Schulz-
Hardt y otros, 2000).
• Cuando los individuos acuden a un grupo en busca de aceptadón, aprobación
o identidad social, suprimen pensamientos desagradables (Hogg y Hains,
1998; Turner y Pratkanis, 1997).
Pero las amistades no necesitan dar lugar al pensamiento grupal (Esser, 1998; Mullen
y otros, 1994). Los equipos seguros y altamente cohesionados (por ejemplo, una pareja
casada) pueden otorgar a sus integrantes la libertad de estar en desacuerdo. Las nor­
mas de un conjunto muy unido pueden favorecer el consenso (que lleva al pensamien­
"La verdad surge de las
to conjunto) o el análisis crítico que lo previene (Postmes y otros, 2001). Cuando los discusiones entre
colegas académicos de un departamento que está muy unido comparten sus borrado­ amigos."
res, quieren que los critiquen: "Haz todo lo que puedas por rescatarme de mis errores". —Filósofo David Hume,
En una atmósfera de libertad, la cohesión también mejora el trabajo conjunto. 1711-1776.
31 n
ü Influencia social
El pensamiento grupa! y el desastre ciél Challenger
El pensamiento grupal se manifestó trágicamente
durante el proceso por el cual la NASA decidió
lanzar al espacio el transbordador Challenger, en
enero de 1986 (Esser y Líndoerfer, 1989). Los inge­
nieros de Morton Thiokol, que fabricaron los
propulsores del cohete, y los de Rockwell Interna­
tional, que hicieron el orbitador, se opusieron al
despegue por los peligros que significaban para el
equipo las temperaturas menores de cero grados.
Los ingenieros de Thiokol temían que el frío vol­
viera p]uebra diz os ios, sellos de cancho éntre los
cuatro segmentos del cohete y que éstos no pudie­
ran contener los.'gases. Varios meses antes de ía
misión condenada, el mayor experto de la compa­
ñía había advertido en un memorándum.que era
"una moneda en el .aire" que ej sello quedara en
su sitio y que si fallaba, "él resultado sería una ca­
tástrofe dé'las mayores dimensiones" (Magnuson,
1986).
En una discusión telefónica la nociré anterior al
lanzamiento,Tos.ingenieros -defendieron su opi­
nión ante sus dubitativos gerentes y 'anteios di--.,
rectores de la NASA, que éstaban1’ansiosos por
avanzar con el ya retrasado, acontecimiento. Más .
adelante, un funcionario 'de Thiokol testificó:
"Nos metimos en el proceso mental dé que tratá-
hamos de encontrar un modo de probarles (que
los propulsores) no funcionarían. No pudimos de-
mostrar-por completo que no funcionaría". El re­
sultado fue una ilunión de it¡vulnerabiliiláá.
También aparecieron, presiones por;tonfqrmarse.
Uniuncionaríoxle.ia -NÁSA;se quejó: "Vaya, Thió-
:kol,,:¿..par|icu'and'q:s;qríie^
Por último, debido al fenómeno de los guardia­
nes de la mente, el director de la NASA que tomó la
decisión, nunca supo de las preocupaciones de los
ingenieros, ni de las reservan de los funcionados
de Rockwell. Protegido de la información desagra­
dable, dio, confiado, la autorización para lanzar ai
Challenger a su trágico vuelo.
En 2003, la catástrofe volvió a golpear, luego de
que la NASA retirara a cinco miembros de un gru­
po de expertos que advirtieron sobre problemas de
seguridad en la flota envejecida dé transbordado­
res (Broad y Hulse, 2002). La NASA declaró que
quería traer sangré fresca a la agencia'espacial; sin
embargo, algunos'cíe los integrantes del.grupo di­
jeron que.se trataba ele suprimir las críticas y que
desestimaba sus preocupaciones, las cuales gana­
ron credibilidad cuando el Columbio se desintegró
durante su regreso a la Tierra, el lo. de febrero de
ese año. El Consejo de Investigación del Accidente
del Colimibia (20.03),concluyó.1que "causas físicas y
de organización tuvieron un‘papel equivalente en
el accidente, del -Cplumbia; que,la cultura organiza-
•cional ríe la:NASATiene muchb que ver con el de-
■'sastrépicomd ePmáteriai^que^olpeóTiLorbitador
durante él ascénsoTy 'qué barreras desorden "impi­
dieron la comunicádón eficaz de inforrriación de
segúridad cmd^'y.valiogarbri lásdiferencias:profe-
sionalcs de opinjqn'L
 Influencia en grupo 319

Además, cuando Philip Tetlock y sus colegas (1992) examinaron una muestra más "Hubo fallas graves en
grande de episodios históricos, se hizo evidente que hasta los buenos procedimien­ el proceso de toma de
tos en los grupos terminan a veces en decisiones malhadadas. Cuando el presidente decisiones."
Cárter y sus consejeros planearon su humillante intento de rescatar rehenes estado­ —tnfonm’ de l.i Comisión
PriíSidenciíil sobri’ el
unidenses en Irán en 1980, aceptaron diversos puntos de vista y consideraron realis­ Accidente del
ta mente los peligros. Pero por un problema con un helicóptero, la acción no tuvo Transbordador Espacial
CltalL'itger.
éxito (tiempo después. Cárter reflexionaba que si hubiera enviado una nave más se
habría reelecto como presidente). Parafraseando al señor Rogers, a veces los buenos
grupos hacen cosas malas.
Al meditar en las críticas al pensamiento grupal, Paul Pauíus (1998) recuerda la ob­
servación de León Festínger (1987) de que sólo una teoría que no se puede verificar per­
manece sin cambios. "Si una teoría puede, de alguna manera, ser sometida a prueba,
no permanecerá inmutable. Tiene que cambiar. Todas las teorías están equivocadas."
Así — decía Festinger—, no debemos preguntar si alguna es correcta o incorrecta, si­
no más bien "cuánto del terreno empírico abarca y cómo hay que modificarla". Ir-
ving Janis, que comprobó y modificó su teoría antes de su muerte en 1990, sin duda,
habría dado la bienvenida a otros que continuaran dándole forma. En las ciencias, así
es como andamos a tientas en busca de la verdad: probamos nuestras opiniones con
la realidad, las revisamos y volvemos a revisarlas.

PREVENCION DEL PENSAMIENTO GRUPAL

La dinámica de los grupos deficientes explica muchas decisiones fallidas; a veces, mu­
chas cocineras arruinan el caldo. Sin embargo, con un liderazgo abierto, un espíritu de
equipo cohesionado puede mejorar las soluciones. En algunas ocasiones, dos o más
cabezas son mejores que una.
En su búsqueda de las condiciones que alientan las buenas decisiones, Janis anali­
zó también dos empresas, al parecer, exitosas: el Plan Marshall del régimen estado­
unidense de Truman para ayudar a la recuperación de Europa después de la Segunda
Guerra Mundial y el manejo que hizo el régimen de Kennedy sobre los intentos de la
ex URSS de instalar bases de misiles en Cuba en 1962. Las recomendaciones de Janis
(1982) para prevenir el pensamiento grupal incorporan muchos procedimientos de los
grupos eficaces usados en los dos casos:
o Sea imparcial; no apoye ninguna posición.
Aliente ía evaluación crítica; designe un "abogado del diablo". Mejor aún,
reciba los comentarios de verdaderos disidentes, lo que estimula todavía más
el razonamiento original y abre al grupo a puntos de vista opuestos, como
dicen Charlan Nemeth y sus colegas (2001a, 2001b).
• Ocasionalmente, subdivida al grupo y luego reúnalo para ventilar las
diferencias.
• Acepte las críticas de expertos y colegas externos.
• Antes de echar a andar, convoque a una junta de "segunda oportunidad" para
solventar las dudas que queden.
Algunos de estos principios prácticos para mejorar las dinámicas de los grupos se
enseñan al personal de los vuelos comerciales. Estos programas de capacitación —lla­
mados administración de recursos de tripulación— surgieron por la constatación de
que los errores de estos cuerpos dan cuenta de más de dos tercios de los accidentes
de aviación. Llevar dos o tres personas en la cabina aumenta las probabilidades de
que alguien detecte un problema o note su solución, siempre que la información se
comparta. Sin embargo, en ocasiones las presiones del pensamiento grupal llevan a la
conformidad o a la autocensura.
320 Influencia social

Í-Íjiií buena dinámica de

grupti> permitió a la
tripulación tic mi avión de
LluiIai cu nmía* condiciones.
t¡ne velaba de Denver a
Chicago, concebir una técnica
para maniobrar, ajustando la
potencia tic i los motores
¡vitante*, la pac hizo posible
!a sobrevivencia de la
mayoría de toa pasajero*.
Como lila aerolíneas saben i1e
la importancia de la dinámica
de los grupos de la cabina,
ahora ofrecen capacitación en
la administración de recursos
de la tripulación y buscan
pilotos capaces de trabajar
como miembros de un equipa.

Robert Heímrich (1997), un psicólogo social que estudia el rendimiento de las tripu­
laciones de vuelo, señala que la dinámica de los grupos con problemas se hizo eviden­
te cuando un avión de Air Florida despegó del aeropuerto nacional de Washington un
día de invierno de 1982. El hielo en un sensor causó que los velocímetros dieran una
lectura demasiado alta, por lo que el capitán aplicó muy poca potencia mientras as­
cendía la nave:
Primer oficial: Ah, eso no está bien.
Capitán: Sí, son 80 [se refiere a la velocidad]
Primer oficial: No, creo que no está bien. Ah, quizá sí.
Capitán: Ciento veinte.
Primer oficial: No sé.
Esto no estaba bien, y el que el primer oficial callara sus preocupaciones llevó a que el
avión cayera y se estrellara en un puente del río Potomac. Murieron todos los que
iban a bordo, excepto cinco personas.
Pero en 1989, una tripulación de tres trabajadores que volaban en un DC-10 de Uni­
ted Airlines, de Denver a Chicago, respondieron como equipo modelo al desastre in­
minente. El personal, que se había entrenado en administración de recursos de
tripulación, enfrentó la desintegración del motor central que rompió las líneas del ti­
món y los alerones, necesarios para maniobrar el avión. En 34 minutos que pasaron
antes de la caída —muy poco antes de la pista del aeropuerto de Sioux City—, tuvie­
ron que concebir una estrategia para controlar la nave, evaluar los daños, escoger un
sitio de aterrizaje y prepararse a sí mismos y a los pasajeros para el choque. Un análi­
sis detallado de las conversaciones en la cabina revela una interacción intensa: 31 co­
municaciones por minuto (una por segundo en el momento de mayor actividad). En
esos lapsos, los miembros de la tripulación reclutaron a un cuarto piloto que viajaba
como pasajero, establecieron las prioridades de su trabajo y se mantuvieron al tanto
unos a otros de sus decisiones y del desenvolvimiento de los hechos. El personal de
menor rango sugirió libremente sus alternativas y el capitán respondió con las órde­
nes apropiadas. Unos momentos de conversación social prestaron apoyo emocional
para que la tripulación enfrentara la tensión extrema y para que salvara la vida de 185
de las 296 personas a bordo.
 influencia en grupo vl'if 321

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN GRUPO

En ciertas condiciones, dos o más cabezas son mejores que una. Patríele Laughlin y
John Adamopoulos (1980; 1996; Laughlin y otros, 2003) lo demostraron con varias ta­
reas intelectuales. Consideremos uno de sus problemas de analogía.
R eafirm ación es a desaprobado, com o acción es a:
a) obstaculizado
b) o p u es to
c) ilegal
d) p recip ita d o
e) frustrado
Casi todos los estudiantes universitarios fallaron en esta pregunta cuando se formuló
sola, pero dieron la respuesta correcta (frustrado) después de una discusión. Además,
Laughlin descubrió que si sólo dos miembros de un grupo de seis personas tienen la
razón desde el principio, dos tercios de las veces convencerán a los demás. Si sólo un
individuo está en lo correcto, esta "minoría de uno" no podrá persuadir al grupo casi
tres cuartas partes de las ocasiones.
"Dos pronosticadores ofrecen un cálculo mucho más acertado de lo que hubieran
hecho de trabajar solos", señaló Joel Myers (1997), presidente del mayor servicio pri­
vado de pronósticos estadounidense. Dell VVarnick y Glenn Sanders (1980) y Verlin
Hinsz (1990) confirmaron que varias cabezas son mejores que una cuando estudiaron
la exactitud de los informes de testigos de la filmación de un detito o de una entrevis­
ta de trabajo. Grupos de testigos ofrecieron recuentos mucho más acertados que los
dados por el individuo aislado promedio. Varias cabezas que se critican unas a otras
también hacen que el grupo evite algunas formas de sesgo cognoscitivo y producen
ideas de mayor calidad (McGlynn y otros, 1995; Wright y otros, 1990). Ninguno de no­
sotros es más listo que todos juntos.
La lluvia de ideas, con comunicación a través de computadora, permite que las opi­
niones creativas fluyan libremente (Gallupe y otros, 1994). Pero al contrario de la
creencia popular de que la lluvia de ideas en interacción frontal genera más sugeren­
cias creativas que cuando la gente trabaja a solas, los investigadores están de acuerdo
en que no ocurre así (Paulus y otros, 1995,1997,1998, 2000; Stroebe y Diehl, 1994). Las
personas se sienten más productivas cuando generan ideas en grupo, en parte, porque
se dan un crédito desproporcionado por las ocurrencias que surgen. Pero, una y otra
vez, los investigadores han encontrado que los individuos que trabajan sin compañía
generan más ideas buenas que cuando están con otros. Los grupos grandes de lluvia
de ideas son especialmente ineficaces; algunos individuos se vuelven pasajeros del es­
fuerzo de los demás o sienten nerviosismo por expresar ideas extravagantes. Como
demostraron John Watson y Francis Cride en el descubrimiento del ADN, las conver­
saciones estimulantes entre dos personas llevan mejor al pensamiento creativo. Los
psicólogos Daniel ICahneman y el difunto Amos Tversky colaboraron de la misma
manera en la exploración de la intuición y su influencia en la toma de decisiones eco­
nómicas (véase el capítulo 3 y la sección "La historia tras un Premio Nobel").
Sin embargo, Vincent Brown y Paul Paulus (2002) han identificado tres maneras de
mejorar esta actividad grupalmente.
® Combine la lluvia de ideas en grupo y a solas. Los datos de los investigadores
citados indican que conviene llevar a cabo una en grupo, después de una
sesión a solas y no al contrario, o sólo en una de las formas. Con las nuevas
categorías esquematizadas por esta actividad en grupo, las ideas de los
individuos pueden fluir de continuo sin que Ies estorbe el contexto de un
conjunto en el que sólo una persona habla por turno.
322 Influencia social

En la primavera de 1969, Amos Tversky, mi joven
colega de la Universidad Hebrea de Jerusalén, y
yo nos reuníamos para almorzar y compartir
nuestros errores de juicio recurrentes. De ahí sur­
gieron nuestros estudios acerca de la intuición
humana.
Ya antes había disfrutado el trabajo en coopera­
ción, pero esta vez fue mágico. Amos era muy in­
teligente y también muy divertido. Podíamos
pasar horas de desarrollo sólido entre risas cons­
tantes. Su desempeño se caracterizaba por la con­
fianza y por una elegancia resuelta, y era un gusto
encontrar esas características unidas también a
mis ideas. Cuando escribíamos nuestro primer ar­
tículo, estaba consciente de cuánto había mejora­
do con respecto al texto titubeante que hubiera
elaborado yo solo.
Todas nuestras ideas nos pertenecían a ambos.
Hicimos casi todo el trabajo de nuestros proyectos
estando juntos, incluyendo los bocetos de cuestio­
narios y ensayos. Nuestro principio era discutir
todos los desacuerdos, hasta haberlos resuelto a
nuestra mutua satisfacción.
Algunas de las mayores alegrías de nuestra co­
laboración (y probablemente buena parte del éxi­
to) vinieron de nuestra capacidad de elaborar a
partir los pensamientos nacientes del otro: si yo
expresaba una idea a medio formar, sabía que
Amos la entendería, quizá con más claridad que
yo, y que si tenía algún mérito, lo vería.
Amos y yo compartimos la maravilla de poseer
juntos una gallina que ponía huevos de oro: una
mente conjunta que era mejor que nuestras cabe­
zas por separado. Éramos un equipo y nos man­
tuvimos en esa modalidad durante toda una
década. El premio Nobel nos fue entregado por el
trabajo que produjimos en
ese periodo de intensa cola­
boración.
Daniel Kahneman, Universi­
dad de Pririceton, Premio No­
bel 2002.

9 Haga que los integrantes infernctúen por escrito. Otra manera de aprovechar la
importancia del grupo, sin el estorbo de la regla de tomar turnos, es que los
integrantes escriban y lean. Brown y Paulas llaman a este proceso de pasarse
notas y sumar ideas, en el que todos están activos ai mismo tiempo, "lluvia de
escritura".
® Incorpore la lluvia de ideas electrónica. Ésta es una manera potencialmente más
eficaz de evitar los embotellamientos verbales en las sesiones de grupos
grandes tradicionales: deje que los individuos generen y lean opiniones en
computadoras enlazadas en red.

Resumen El análisis de las decisiones que llevaron La sintomatología de esta preocupa­

a varios fracasos internacionales indica
que el deseo de armonía en los grupos
puede cancelar las evaluaciones realistas
de las opiniones contrarias. Esto es cier­
to, sobre todo cuando los integrantes de
un grupo desean mucho la unidad,
cuando están aislados de ideas oposito­
ras y cuando el líder señala lo que quiere
de todos.
ción ciega por la armonía, etiquetada co­
mo pensamiento grnpal, consiste en: 1)
una ilusión de invulnerabilidad, 2) racio­
nalización, 3) creencia íncuestionada so­
bre la moralidad de! grupo, 4) puntos de
vista estereotipados sobre la oposición, 5)
presión para conformarse, 6) autocensu­
ra de los recelos, 7) ilusión de unanimi­
dad, y 8) "guardianes de la mente" que
318 Influencia social

El pensamiento grupal y el desastre del Challenger

El pensamiento grupal se manifestó trágicamente Por último, debido al fenómeno de los guardia­
durante el proceso por el cual la NASA decidió nes de la mente, eí director de la NASA que tomó la
lanzar al espacio el transbordador Challenger, en decisión, nunca supo de las preocupaciones de los
enero de 1986 (Esser y Lindoerfer, 1989). Los inge­ ingenieros, ni de las reservas de los funcionarios
nieros de Morton Thiokol, que fabricaron los de Rockwell. Protegido de la información desagra­
propulsores del cohete, y los de Rockwell Interna­ dable, dio, confiado, la autorización para lanzar al
tional, que hicieron el orbitador, se opusieron al Challenger a su trágico vuelo.
despegue por los peligros que significaban para el En 2003, la catástrofe volvió a golpear, luego de
equipo las temperaturas menores de cero grados. que la NASA retirara a cinco miembros de un gru­
Los ingenieros de Thiokol temían que el frío vol­ po de expertos que advirtieron sobre problemas de
viera quebradizos los sellos de caucho entre los seguridad en la flota envejecida de transbordado­
cuatro segmentos del cohete y que éstos no pudie­ res (Broad y Hulse, 2002). La NASA declaró que
ran contener los gases. Varios meses antes de la quería traer sangre fresca a la agencia espacial; sin
misión condenada, el mayor experto de la compa­ embargo, algunos de los integrantes del grupo di­
ñía había advertido en un memorándum que era jeron que se trataba de suprimirlas críticas y que
"una moneda en el aire" que el sello quedara en desestimaba sus preocupaciones, las cuales gana­
su sitio y que si fallaba, "eí resultado sería una ca­ ron credibilidad cuando el Columbio se desintegró
tástrofe de las mayores dimensiones" (Magnuson, durante su regreso a la Tierra, el lo. de febrero de
1986). ese año. El Consejo de Investigación del Accidente
En una discusión telefónica la noche anterior al del Columbio (2003) concluyó que "causas físicas y
lanzamiento, los ingenieros defendieron su opi­ de organización tuvieron un papel equivalente en
nión ante sus dubitativos gerentes y ante los di­ el acddente del Columbio; que la cultura organiza-
rectores de la NASA, que estaban ansiosos por cional de la NASA tiene mucho que ver con el de­
avanzar con el ya retrasado acontecimiento. Más sastre, como el material que golpeó al orbitador
adelante, un funcionario de Thiokol testificó: durante el ascenso" y que barreras de orden "impi­
"Nos metimos en el proceso mental de que tratá­ dieron la comunicación eficaz de información de
bamos de encontrar un modo de probarles (que
los propulsores) no funcionarían. No pudimos de­ sionales de opinión".
mostrar por completo que no funcionaría". El re­
sultado fue una ilusión de invulnerabilidad.
También aparecieron presiones por conformarse.
Un funcionario de la NASA se quejó: "Vaya, Thio­
kol, ¿para cuando quieren el lanzamiento?/ ¿piara ,
abril?". El director de la empresa declaró: "Tenía-
rnos que tomar una decisión gerencial". Le pidió: á
al vicepresidente de ingeniería.que "se quitara el : ;
casco de especialista y sé pusiera él sombrero de-; :vi|
director". _ : ■' ; '1 .•:::V/•'•''•'•: A. '.;
Para crear una ilusión de unanimidad, este ejecú- /‘.y
’tivo procedió a sondear únicamente a los gerentes A-•;
e ignoró a los ingenieros. Con la decisión tomada ri y
de dar luz verde/-.ünóJde -Jos cspeciafistaslepifiió/i%
a deshoras, a un fundohánojde la iNASA^quejer.y;
consideraran: "Si algqpasa redijo con y o ^ ^ p r c ^ ^ '
feta—, noquiero serla' persona que d eb a;sí^ ar% ^ l;
frente á la comisión; dé investigación^
■por que se ph>eedió"ó;-^^v:
 Influencia en grupo 323

protegen ai grupo de la información de­ grupos a veces toman decisiones inteli­

sagradable. Los críticos han observado
que algunos aspectos del modelo de
pensamiento grupal de Janis (como el li­
derazgo directivo) parecen participar
más en las decisiones erróneas que otros
(como la cohesión).
Como quiera que sea, tanto en experi­
mentos como en situaciones reales, los
gentes. Estos casos sugieren los remedios
para el pensamiento grupal. Al buscar
información de todos lados y mejorar la
evaluación de las alternativas, un con­
junto se beneficia de los conocimientos
reunidos de todos sus integrantes.

Influencia de la minoría: ¿cómo influyen

los individuos en el grupo?
Los grupos influyen en los individuos, ¿pero cuándo y cómo se da el efecto contrario?
¿Q uéhace eficaz ni liderazgo, el cual constituye el poder de las personas?
En todos los capítulos de esta unidad sobre la influencia social concluimos con un
recordatorio de nuestra fuerza como individuos. Hemos visto que:
* las situaciones culturales nos moldean, pero también ayudamos a crear y a es­
coger dichas circunstancias
0 las presiones por conformarnos, a veces, abruman nuestros mejores juicios, pe­
ro la presión abierta puede motivarnos a afirmar nuestra individualidad y li­
bertad
• las fuerzas persuasivas son poderosas, pero podemos resistirlas si hacemos
compromisos públicos y anticipamos este tipo de mensajes.
En este capítulo hemos destacado la influencia de los grupos en los individuos, así
que para concluir veremos cómo influyen éstos en aquéllos.
Al comienzo de muchos movimientos sociales, una minoría agita al grupo mayor
y a veces se convierte en la mayoría. "Toda la historia —escribió Ralph Waldo Emer­
son— es un registro del poder de las minorías y de las minorías de uno". Recuerde a
Copérnico y Galileo, Martin Luther King júnior, Susan B. Anthony. En Estados Uni­
dos, el movimiento por los derechos civiles se inició con el rechazo de una mujer
afroestadounidense, Rosa Parles, a ceder su asiento de autobús en Montgomery, Ala-
bama. La historia de la tecnología también está escrita por minorías innovadoras.
Cuando Robert Fulton creó su barco de vapor (la "locura de Ful ton") sufrió mofas
constantes. "Nunca pasó por mi camino ningún comentario alentador, ningún brillo
de esperanza, ningún deseo de ventura" (Cantril y Buinstead, 1960).
¿Por qué una minoría se vuelve persuasiva? ¿Qué hubiera hecho Arthur Schlesin-
ger para que el grupo de Kennedy ponderara sus dudas sobre la invasión a Bahía de
Cochinos? En experimentos iniciados por Serge Moscovici, en París, se identificaron
varios determinantes de la influencia minoritaria: constancia, confianza en sí mismo
y deserción. Recuerde que la "influencia de la minoría" se refiere a opiniones minori­ "Si el hombre solo se
tarias, no a grupos étnicos. planta, indomable,
sobre sus instintos y ahí
CONSTANCIA se sostiene, el inmenso
mundo vendrá a
Influye más un grupo pequeño que se aterra a su posición, que uno oscilante. Mosco­
rodearlo."
vici y sus asociados (1969, 1985) descubrieron que si una minoría constantemente juz­
—Ralph Waldo Emersonr
ga diapositivas azules como si fueran verdes, los integrantes de la mayoría estarán de Nature, Address, mui Lectura:
acuerdo ocasionalmente. Pero si la minoría oscila y dice "azul" a un tercio de las dia­ The American Se!¡otar, 1849 .
324 Influencia social

positivas azules y "verde" a las demás, prácticamente nadie estará de acuerdo nunca
con el "verde".
En los experimentos se muestra (y la experiencia confirma) que la falta de transi­
gencia, sobre todo la que es persistente, es dolorosa (Levine, 1989). Esto explica un
efecto de lentitud de la minoría: una tendencia de las personas con puntos de vista me­
nos extendidos a expresarse menos de prisa que los individuos de la mayoría (Bassi-
li, 2003). Si usted se dispone a ser la minoría de uno de Emerson, prepárese para el
ridículo, sobre todo si se trata de un tema que es relevante para la mayoría, cuando el
grupo quiere arreglar un asunto por consenso (Kameda y Sugimori, 1993; Kruglanski
y Webster, 1991; Trost y otros, 1992). Las personas atribuirían su desacuerdo a pecu­
liaridades psicológicas (Papastamou y Mugny, 1990). Cuando Charlan Nemeth (1979)
implantó una minoría de dos en un jurado simulado y Ies pidió que se opusieran a las
opiniones generalizadas, causaron, inevitablemente, aversión. Sin embargo, la mayo­
ría reconoció que la persistencia de ambos hizo más que ninguna otra cosa para que
volvieran a reflexionar sobre sus posiciones.
Al actuar así, una minoría puede estimular el pensamiento creativo (Martin,
1996; Mucchi-Faina y otros, 1991; Peterson y Nemeth, 1996). Con el desacuerdo de
un miembro del propio grupo, la gente asimila más información, piensa en nuevos
modos y, con frecuencia, toma mejores decisiones. Nemeth, quien cree que uno no
tiene que ganarse amigos para influir en las personas, cita a Oscar Wilde: "Nos de­
sagradan los pleitos de cualquier clase; siempre son vulgares y muchas veces, con­
vincentes".
Algunas empresas exitosas han reconocido la creatividad y la innovación estimu­
ladas por puntos de vista minoritarios, que aportan opiniones nuevas y alientan a los
colegas a pensar desde ángulos frescos. La compañía 3M, famosa por valorar el "res­
peto por la iniciativa individual", acepta que sus empleados dediquen tiempo a ideas
descabelladas. Las notas adheribles fueron un intento fallido de Spencer Silver por
crear un pegamento muy resistente. Después de tener problemas para marcar su mi­
sal con trozos de papel, Art Fry, pensó: "lo que necesito es un separador de libros con
el adhesivo de Spencer, en la orilla". Fue una idea minoritaria que al final triunfó en
un departamento de mercadotecnia escéptico (Nemeth, 1997).

CONFIANZA EN SÍ MISMO
La congruencia y la persistencia conducen a la confianza en uno mismo. Más aún, Ne­
meth y Joel Wachtler (1974) explicaron que cualquier comportamiento de una minoría
que transmite confianza (por ejemplo, sentarse a la cabecera de una mesa) suscita du­
das personales entre la mayoría. Al ser firme y esforzada, la seguridad manifiesta de
la minoría puede llevar a la mayoría a reconsiderar su posición. Esto ocurre sobre to­
do en temas de opinión, más que de hechos. En sus investigaciones en la Universidad
de Padua, Italia, Anne Maass y sus colegas (1996) informan que los grupos pequeños
son menos persuasivos cuando responden una pregunta factual ("¿De qué país im­
porta Italia la mayor parte de su petróleo?") que de actitudes ("¿De qué país debería
importar Italia la mayor parte de su petróleo?").

DESERCIONES DE LA MAYORÍA
Una minoría persistente desbarata cualquier ilusión de unanimidad. Cuando una
de ellas duda constantemente sobre lo que sabe la generalidad, los miembros de és­
ta se sienten más libres para expresar sus propias dudas y llegan a pasarse a la opi­
nión de la contraparte. En investigaciones realizadas entre estudiantes de la
Universidad de Pittsburgh, John Levine (1989) descubrió que un solo integrante de
una minoría que haya renunciado a la mayoría era más persuasivo que una voz
siempre minoritaria. En sus experimentos de simulación de jurados, Nemeth encon-
 Influencia en grupo 325

Los desertores de uno

mayoría o veces ejercen uno
groa influencio. Ci/nthia
Cooper, empleado de
WorldCom, expuso la
contabilidad amañada que
cubrió pérdidas en la
compañía por 3 800 millones
de dólares. Como abogado de
planta de lo FBI, Coleen
Ronda/ apudó a reformar la
dependencia, luego de
detallar la incapacidad para
responder a información que
habría permitido anular tos
ataques del II de septiembre.
Slterron Watkins, de Enron,
descubrió prácticas contables
impropias en su empresa.

tro que una vez que se inician las deserciones, pronto otras le seguirán, lo que hace
un efecto de bola de nieve.
¿Estos factores fortalecen la influencia propia de las minorías? Sharon Wolf y Bibb
La tañé (1985; Wolf, 1987) y Russell Clark (1995) creen que no. Aseveran que las mis­
mas fuerzas sociales funcionan tanto para las mayorías y como para los grupos pe­
queños. Las influencias normativa e informativa alimentan la polarización grupa! y la
influencia de las minorías. Y si la constancia, la confianza en uno mismo y las deser­
ciones del otro lado fortalecen a aquéllas, estas variables también refuerzan a la ma­
yoría. El impacto social de cualquier postura depende de la fuerza, inmediatez y
número de los que la apoyan. Los grupos pequeños tienen menos influencia que las
mayorías, simplemente porque son más chicos.
Sin embargo, Anne Maass y Russell Clark (1984,1986) están de acuerdo con Mos­
covia en que las minorías tienen más probabilidades de convencer a las personas de
que acepten sus puntos de vista. John Levine y Richard Moreland (1985), a partir de
sus análisis de la evolución grupal, concluyen que los recién llegados a un grupo ejer­
cen una influencia minoritaria distinta que los miembros de más tiempo. Los nuevos
elementos ejercen su influencia a través de la atención que reciben y la conciencia de
conjunto que despiertan en los integrantes antiguos. Éstos se sienten más libres para
disentir y ejercer el liderazgo.
Hay una deliciosa ironía en este nuevo énfasis en cómo influyen los individuos en
los grupos. Hasta hace poco, la idea de que la minoría podía hacer cambiar al resto
de los individuos era, por sí misma, una opinión minoritaria en la psicología social.
Sin embargo, al argumentar de manera constante y firme, Moscovici, Nemeth, Maass,
Clark y otros convencieron a la generalidad de los investigadores que estudian la in­
fluencia de los grupos de que el efecto de la minoría es un fenómeno digno de es tu-
 326 influencia social

dio. La manera en que algunos de estos especialistas se orientaron a estos asuntos no

debería sorprendernos. Anee Maass (199S) se interesó en cómo las minorías podían
obrar un cambio social porque creció en la Alemania de posguerra oyendo contar a su
abuela crónicas, de primera mano, del fascismo. Charlan Nemeth (1999) se involucró
en el tema cuando fue profesora visitante en Europa "y trabajaba con Henri Tajfel y
Serge Moscovici. Los tres éramos 'foráneos': yo, una católica romana estadounidense
en Europa. Ellos habían sobrevivido a la Segunda Guerra Mundial como judíos de
Europa oriental. La sensibilidad al valor y las luchas del punto de vista de las mino­
rías acabaron por dominar nuestro trabajo".

¿ES EL LIDERAZGO LA INFLUENCIA DE LA MINORÍA?

En 1910, noruegos e ingleses se enfrascaron en una carrera épica al Polo Sur. Los no­
ruegos, bien encabezados por Roald Amundsen, lo lograron y llegaron. Los ingleses,
mal dirigidos por Robert Falcon Scott, no; Scott y tres miembros del equipo murieron.
liderazgo Amundsen ilustró el poder del liderazgo, el proceso por el cual ciertos individuos
P roceso p o r m e d io del cu al movilizan y guían a los grupos. La presidencia de George W. Bush ilustra el "poder
ciertos m iem bros d d de uno", observa Michaeí Kinsley (2003). "Antes de que Bush la impusiera, no había
g ru p o m otivan y g u ían pasión popular [por la idea] de que Saddam Hussein era una amenaza terrible y que
al gru po.
tenía que irse... Podemos decir muchas cosas al respecto, pero una de ellas es lideraz­
go. Si la verdadera dirección significa llevar a las personas adonde no quieren ir,
George W. Bush se ha probado como un guía verdadero."
Algunos líderes son nombrados formalmente o elegidos; otros surgen de manera
informal a medida que un grupo interactúa. Definir qué es una buena guía depende
muchas veces de la situación (la mejor persona para encabezar un equipo ingenieril
quizá no sea el mejor director del equipo de ventas). Algunas personas sobresalen en
liderazgo de tareas el liderazgo de tareas: organizan el trabajo, fijan los criterios y se enfocan en la conse­
G uía qu e org an iza el cución de las metas. Otras destacan en el liderazgo social: forman equipos de trabajo,
trabajo, estab lece p atron es median en los conflictos y prestan apoyo.
y s e en foca en las m etas. Los guías de tareas tienen un estilo directivo que funciona bien si tienen la inteli­
gencia suficiente para dar buenas órdenes (Fiedler, 19S7). Al orientarse a los objeti­
liderazgo social
D irección que fo m e n t a el
vos, también mantienen la atención del grupo y el esfuerzo centrado en su misión.
trabajo d e equ ip o, m edia
En algunos experimentos se muestra que la combinación de metas concretas y esti­
en los con jü ctos y o frece mulantes con informes periódicos del progreso ofrecen motivación para alcanzar
apoyo. grandes logros (Locke y Latham, 1990).
Los líderes sociales tienen un estilo democrático que delega autoridad, acepta las
aportaciones de los miembros del equipo y, como hemos visto, previenen el pensa­
miento grupal. En muchos experimentos se revela que el liderazgo social es positivo
para fomentar la moral. Los individuos se sienten más satisfechos si participan en las
decisiones (Spector, 1986; Vanderslice y otros, 1987). Al recibir el control sobre sus ta­
reas, los trabajadores también están más motivados para conseguir logros (Burger,
1987).
Sí las personas tienen la oportunidad de manifestar sus opiniones durante el pro­
ceso de toma de decisiones, responden de manera más positiva a los resultados (Van
den Bos y Spruijt, 2002). Así, quienes valoran los buenos sentimientos en grupo y se
enorgullecen de los logros, prosperan en la dirección democrática, que se aprecia en
el cambio de muchas compañías hacia una administración participativa, un estilo ge-
rencial común en Suecia y Japón (Taylor, 1990; Sundstrom y otros, 1990). Las mujeres,
más a menudo que los hombres, tienen un estilo democrático de liderazgo (Eagly y
Johnson, 1990).
La una vez popular teoría del liderazgo de la "gran persona", según la cual todos
los grandes guías comparten ciertos rasgos, ha caído en descrédito. Ahora sabemos
que los buenos estilos de dirección varían con las situaciones. Las personas que sa-
 Influencia en grupo CíHmU' íü é. 327

La administración
pnrticiputiva, ilustrada en
este "círculo de calidad",
requiere lideres democráticos,
inris que autocráticos.

ben lo que hacen pueden resentir un liderazgo de tareas, mientras que las que lo ig­
noran lo agradecen. Sin embargo, recientemente los psicólogos sociales se han pre­
guntado si acaso hay cualidades que distingan a un buen guía en muchas situaciones
(Hogan y otros, 1994). Los psicólogos sociales ingleses Peter Smith y Monir Tayeb
(1989) informan que en estudios realizados en India, Taiwán e Irán se ha descubierto
que los mejores supervisores en minas de carbón, bancos y oficinas de gobierno reci­
ben calificaciones elevadas en pruebas de dirección de tarea y de tipo social. Se inte­
resan en el progreso del trabajo y a la vez son sensibles a las necesidades de sus
subordinados.
En los estudios también se revela que muchos guías efectivos de grupos de labora­
torio, equipos de trabajo y corporaciones grandes manifiestan comportamientos que w w w .m hhe.co rn/my ersS
ayudan a que el punto de vista de las minorías sea persuasivo. Estos líderes generan C on éctese at C en tro de
confianza al apegarse de manera consistente a sus metas. Además, con frecuencia A pren dizaje en L ín ea p a ra
transpiran carisma y confianza en sí mismos, lo que los lleva a ganar la lealtad de sus se­ realizar una a ctiv id a d
guidores (Bennis, 1984; House y Singh, 1987). Los dirigentes carismáticos tienen una in teractiva sob re los
visión irresistible de algún estado al que se quiere llegar, la capacidad de comunicarlo a gru pos.

los demás con un lenguaje claro y simple y también poseen suficiente optimismo y fe
en el grupo para inspirar a los otros a que ios sigan. Así, no sorprende que en las prue­
bas de personalidad se revele que los líderes efectivos son sociables, enérgicos, cons­
cientes de lo que hacen, agradables, emocionalmente estables y confiados en sí
mismos (Hogan y otros, 1994).
Para asegurarse, los grupos también influyen en quienes los dirigen. A veces los
que están al frente del rebaño no han hecho más que intuir hacia dónde se dirigía. Los
candidatos políticos saben cómo leer las encuestas de opinión. Las personas que tipi­
fican las opiniones del grupo tienen más probabilidades de ser elegidas como líderes;
el que se aparta demasiado radicalmente de las normas del conjunto es rechazado
(Hogg y otros, 1998). Los guías inteligentes, generalmente, se quedan con la mayoría
y aprovechan su influencia de manera prudente. En circunstancias raras, las caracte­
rísticas adecuadas coinciden con la situación correcta en una grandeza que hace his­
toria, observa Dean Keith Simonton (1994). Para tener un Winston Churchill o una
Margaret Thatcher, un Thomas Jefferson o un Karl Marx, un Napoleón o un Adolf Hi-
tler, un Abraham Lincoln o un Martin Luther King júnior, se necesita la persona co­
rrecta en el lugar conveniente y en el momento oportuno. Cuando una combinación
328 Influencia social

adecuada de inteligencia, capacidad, determinación, confianza en uno mismo y caris-

ma social coinciden en una oportunidad rara, el resultado es un campeonato, un Pre­
mio Nobel o una revolución. Si no, pregúntele a Rosa Parks.

Resumen Si los puntos de vista minoritarios nunca
prevalecieran, la historia sería estática y
nada cambiaría. En los experimentos, un
grupo pequeño ejerce más influencia si
es consistente y persistente en sus opi­
niones, cuando sus actos transmiten con­
fianza y después se comienza a provocar
deserciones en la mayoría. Incluso, si es­
tos factores no persuaden a la generali­
dad para que adopte las ideas de los
otros, crecen sus dudas, lo cual la incita a
considerar alternativas y la lleva a deci­
siones mejores y más creativas.
Mediante el liderazgo de tareas y de
tipo social, los dirigentes formales e in­
formales de los grupos ejercen una
influencia desproporcionada. Aquellos
que presionan constantemente por sus
metas y exhiben un carisma confiado, a
menudo engendran confianza e inspiran
a otros para que los sigan.

Posts criptum personal: ¿Los grupos son malos

B para nosotros?

Tengo que admitir que una lectura selectiva de este capítulo podría dejar a
los lectores con la impresión de que, en el saldo final, los grupos son malos. En ellos
estamos menos alertas, más estresados, más tensos, más proclives a los errores en ta­
reas complicadas. Inmersos en un grupo que nos confiere el anonimato, tendemos al
ocio o, por obra de la desindividualización, liberamos nuestros peores impulsos. La
brutalidad policiaca, linchamientos, vandalismo y terrorismo son fenómenos grupa-
les. Las discusiones en su interior polarizan los puntos de vista, fomentan el racismo
y la hostilidad recíprocos. También suprimen las disensiones y crean un pensamien­
to uniformado que produce decisiones desastrosas. No es ninguna maravilla que ce­
lebremos a los individuos que, como minorías de uno, solos contra un grupo, han
defendido la verdad y la justicia. Al parecer, los grupos son ma-a-a-los.
Todo esto es verdad, pero sólo la mitad de la verdad. La otra mitad es que, como
animales sociales, somos criaturas de grupos. Como nuestros lejanos antepasados,
dependemos unos de otros para mantenernos, apoyarnos y estar seguros. Además,
cuando nuestras tendencias individuales son positivas, la interacción conjunta acen­
túa lo mejor que tenemos. En grupos, los corredores son más veloces, los públicos se
ríen con más ganas y los donantes se vuelven más generosos. En las asociaciones de
autoayuda, las personas afianzan su resolución de dejar de beber, de perder peso o
de estudiar más. En las agrupaciones de almas gemelas, la gente expande su concien­
cia espiritual. "Un devoto que comparte asuntos espirituales es una gran ayuda para
la salud del alma", observó el clérigo del siglo xv Tomás de Kempis, sobre todo cuan­
do los individuos de fe "se reúnen y hablan y comulgan juntos".
De acuerdo con qué tendencia agranden o desinhiban los grupos, pueden ser muy
malos o muy buenos. Por lo tanto, haremos bien en escoger los nuestros con pruden­
cia y deliberación.

¿Qué piensa usted?

Píense en alguna situación en la que hubiera formado parte de un grupo extremada­
mente bueno, uno con influencia positiva. ¿Este se benefició de algún liderazgo efi­
caz? ¿Ilustraba principios de la influencia de los grupos que hayamos estudiado en
 influencia en grupo capítulo B 329

este capítulo de facilitación, ocio social, desindividualización, polarización de grupos,

pensamiento grupal o influencia de la minoría?

La conexión social
En este capítulo estudiamos la polarización de los grupos y vimos si ellos
arraigan las opiniones. También abordaremos este fenómeno en el capítu­
lo 16, cuando estudiemos los jurados y cómo toman sus decisiones.