Carpeta Organización y Administración en Terapia Ocupacional

Organización y
Administración en
Terapia Ocupacional
Organización y
Administración en
Terapia Ocupacional
Araceli María del Carmen López
Carpeta de trabajo
Diseño original de maqueta: Hernán Morfese
Procesamiento didáctico: Adriana Imperatore / Marina Gergich
Primera edición: febrero de 2002
ISBN: 978-987-1782-72-7
© Universidad Virtual de Quilmes, 2002

Roque Sáenz Peña 352, (B1876BXD) Bernal, Buenos Aires
Teléfono: (5411) 4365 7100 | http://www.virtual.unq.edu.ar
La Universidad Virtual de Quilmes de la Universidad Nacional de

Quilmes se reserva la facultad de disponer de esta obra, publicarla,
traducirla, adaptarla o autorizar su traducción y reproducción en
cualquier forma, total o parcialmente, por medios electrónicos o
mecánicos, incluyendo fotocopias, grabación magnetofónica y
cualquier sistema de almacenamiento de información. Por consi-
guiente, nadie tiene facultad de ejercitar los derechos precitados sin
permiso escrito del editor.
Queda hecho el depósito que establece la ley 11.723
Impreso en Argentina
Esta edición de 500 ejemplares se terminó de imprimir en el mes de febrero de

2002 en el Centro de Impresiones de la Universidad Nacional de Quilmes, Roque
Sáenz Peña 352, Bernal, Argentina.
Íconos
Lectura obligatoria
Es la bibliografía imprescindible que acompaña el desarrollo de los conteni-
dos. Se trata tanto de textos completos como de capítulos de libros, artícu-
los y "papers" que los estudiantes deben leer, en lo posible, en el momento
en que se indica en la Carpeta.
Actividades
Se trata de una amplia gama de propuestas de producción de diferentes ti-
pos. Incluye ejercicios, estudios de caso, investigaciones, encuestas, elabo-
ración de cuadros, gráficos, resolución de guías de estudio, etc.
Leer con atención

Son afirmaciones, conceptos o definiciones destacadas y sustanciales que
aportan claves para la comprensión del tema que se desarrolla.
Para reflexionar
Es una herramienta que propone al estudiante un diálogo con el material, a tra-
vés de preguntas, planteamiento de problemas, confrontaciones del tema con
la realidad, ejemplos o cuestionamientos que alienten la autorreflexión, etc.
Lectura recomendada
Es la bibliografía que no se considera obligatoria, pero a la cual el estudian-
te puede recurrir para ampliar o profundizar algún tema o contenido.
Pastilla
Se utiliza como reemplazo de la nota al pie, para incorporar informaciones
breves, complementarias o aclaratorias de algún término o frase del texto
principal. El subrayado indica los términos a propósito de los cuales se in-
cluye esa información asociada en el margen.
Índice
Introducción..........................................................................................9
Problemática del campo .........................................................................9
Reflexiones acerca del aprendizaje de la asignatura
en el entorno virtual.............................................................................10
Objetivos ............................................................................................11
1. Administración................................................................................13
1.1. Autoadministración y terapia ocupacional ......................................13
1.1.1. Definición de autoadministración ........................................16
1.1.2. Autoadministración del tiempo ............................................17
1.2. Fundamentos de las ciencias administrativas .................................20
1.2.1. Elementos de una organización...........................................20
1.2.2. Niveles de administración...................................................21
1.2.3. Administración, ¿ciencia o arte? .........................................22
1.2.4. Breve revisión histórica del pensamiento administrativo .......23
1.3. Administración en terapia ocupacional y el terapista
ocupacional administrador ............................................................24
1.4. Proceso en el abordaje de la resolución de problemas....................28
2. Planeamiento..................................................................................31
2.1. Concepto de planeamiento............................................................31
2.2. Proceso de planeamiento.............................................................33
2.2.1. Principios centrales del planeamiento .................................36
2.2.2. Niveles de planeamiento ....................................................37
2.3. Áreas de planificación en terapia ocupacional ................................38
2.4. Planificación estratégica................................................................41
2.4.1. Desarrollo de la planificación estratégica.............................42
2.4.2. Componentes en la descripción de un plan estratégico ........44
2.4.3. Cómo tomar decisiones sólidas .........................................45
2.4.4. Beneficios de la planificación estratégica ............................47
2.4.5. Obstáculos que deben evitarse en el
proceso de planificación estratégica ...................................47
2.5. Desarrollo de programas de intervención en terapia ocupacional .....48
2.5.1. Espiral de desarrollo de programas .....................................54
3. Organización ...................................................................................59
3.1. Organización: significados, principios y estructuras .........................59
3.1.1. Principios organizacionales .................................................61
3.1.2. Elementos de una organización...........................................62
3.2. Organización formal ......................................................................63
3.2.1. Delegación ........................................................................63
3.2.2. Departamentalización.........................................................65
3.3. Organización informal....................................................................67
3.4. Proceso de cambio organizacional .................................................67
3.4.1. La modificación de las conductas del medio
ambiente interno ...............................................................68
3.4.2. Cambio organizacional por modificación
en el medio externo ...........................................................69
3.4.3. Factores que afectan el programa de cambio.......................69
3.4.4. Proceso de cambio organizacional.......................................70
4. Coordinación...................................................................................77
4.1. Coordinación y dirección: definición ...............................................77
4.1.1. Factores que afectan la coordinación ..................................77
4.1.2. Relevancia de la coordinación.............................................78
4.2. Coordinación y motivación: Teorías básicas de la motivación ...........79
4.2.1. Técnicas de motivación ......................................................80
4.2.2. Efectos del clima organizacional sobre la motivación............80
4.3. Liderazgo: práctica de liderazgo. Tipos de líderes ..........................82
4.3.1. Administración vs. liderazgo................................................82
4.3.2. Teorías del liderazgo...........................................................83
4.3.3. Estilos o tipos de líderes ....................................................83
4.3.4. Características, destrezas y conductas de un líder ...............84
4.4. Función de coordinación en terapia ocupacional .............................85
5. Control ........................................................................................89
5.1. Proceso de control........................................................................89
5.1.1. Roles de un sistema de control ..........................................90
5.2. Políticas y procedimientos .............................................................90
5.3. Mejoramiento de la calidad ...........................................................93
5.3.1. Perspectiva histórica ..........................................................93
5.3.2. Conceptos clave en la mejoría de la calidad ........................93
5.4. Administración de personal ...........................................................98
5.5. Pasos y elementos de un sistema de evaluación de programas ....100
5.5.1. Pasos en la evaluación de programas ...............................100
5.5.2. Elementos de un sistema de evaluación de programas ......101
6. Documentación .............................................................................105
6.1. Definición y objetivos de la documentación .................................105
6.2. Documentación administrativa .....................................................106
6.3. Documentación clínica ................................................................110
6.4. Historias médicas orientadas a los problemas............................115
7. Marketing.....................................................................................119
7.1. Conceptos esenciales de marketing.............................................119
7.2. Ciclo de planificación de marketing basado en el mercado ............123
7.2.1. Análisis de mercado.........................................................124
7.3. Implementación de marketing en terapia ocupacional ...................125
Referencias bibliográficas..................................................................129
Introducción
Durante muchos años los terapistas ocupacionales consideraron la práctica

clínica en relación directa con las personas como su función primordial; por
lo tanto, es comprensible que la bibliografía y la formación científica fueran
dirigidas al entrenamiento en la práctica clínica.
Sin embargo, en las ultimas décadas se ha producido un cambio hacia
nuevos conceptos de atención sanitaria, como consecuencia de lo cual sur-
gieron nuevas responsabilidades para aquellos que prestan estos servicios
y una nueva estructura de las instituciones prestadoras de atención para la
salud. El resultado es un sistema en permanente cambio, en el que la prác-
tica de terapia ocupacional fue modificándose y probablemente será muy di-
ferente respecto de cómo es en la actualidad.
Considerando estos cambios en el ambiente, cada terapista ocupacional
deberá manejar la utilización de herramientas administrativas para mejorar
sus niveles de productividad, la efectividad en los costos y los resultados.
Actualmente, el conocimiento “de” y la competencia “en” buenas prácti-
cas se han vuelto necesarios. La estrategia en este ambiente competitivo
consiste en extremar los esfuerzos y en describir los servicios de terapia
ocupacional como productos, lo cual traerá aparejado que los servicios sean
más fáciles de comprender y ayudará a los consumidores a entender los re-
sultados esperados a través de la implementación de programas de inter-
vención.
En terapia ocupacional es común asociar estas actividades administrati-
vas con aquellos que tienen a cargo un servicio o un nivel gerencial. En rea-
lidad, todos los terapistas ocupacionales utilizan destrezas administrativas
cuando aplican sus servicios a pacientes/clientes: planifican, organizan y
evalúan su prestación y coordinan actividades que puedan mejorar los servi-
cios ofrecidos.
Teniendo en cuenta las demandas y las responsabilidades que emergen
del mercado laboral y las nuevas tendencias en el desarrollo de nuestra pro-
fesión, esta Carpeta de trabajo, que orientará los aprendizajes de la asigna-
tura Organización y Administración en Terapia Ocupacional, está diseñada pa-
ra guiar en la comprensión de conceptos básicos de las ciencias de la
administración y su aplicación en el proceso de administración en terapia
ocupacional, sobre la base de los valores, creencias y conceptos de la tera-
pia ocupacional.
Problemática del campo

Los terapistas ocupacionales realizan su función utilizando una variedad de
roles, desempeñando un conjunto de conductas basadas sobre los objetivos
de su tarea y la comprensión de la interacción entre la organización y el am-
biente.
9
Universidad Virtual de Quilmes
En estos tiempos de reformas rápidas en el sistema de salud la clave pa-

ra hacer más efectivo y satisfactorio su desempeño profesional está en no
anclarse en un rol específico, sino en formarse en nuevos roles dentro del
sistema emergente.
Es importante comprender que para ocupar más de un rol deberán usar
estratégicamente sus conocimientos clínicos y administrativos para respon-
der a las demandas del ambiente.
Dentro de la adquisición de nuevos conocimientos deberán considerar
las funciones que incluye un proceso administrativo basado en prever (pla-
nificar), organizar (cómo disponer los objetivos), dirigir (conducir a las perso-
nas junto a los recursos), coordinar (es la suma de lo anterior) y controlar
(verificar que lo previsto se haya cumplido).
Reflexiones acerca del aprendizaje de la asignatura en el

entorno virtual
La propuesta para el aprendizaje virtual de esta asignatura se caracteriza

por la flexibilidad en la planificación de horarios de estudio y en la apertura
de espacios de interacción con otros estudiantes, prescindiendo de la sin-
cronización en el encuentro.
Su máximo valor radica en el “plus” que la resolución de actividades, el
compartir experiencias y el generar espacios de intercomunicación grupal
aportan para la construcción del saber.
Esta formación no presencial pretende promover la búsqueda de sustentos
teóricos y prácticos generados por la investigación de contenidos propuestos
mediante el acceso a nuevas vías de información a través de Internet.
Dado que en nuestro país el campo de administración en terapia ocupa-
cional aún no ha sido explorado, el intercambio de conocimientos y de expe-
riencias relacionados con los contenidos teóricos que ofrece el aula virtual
conlleva el desarrollo de técnicas de administración apropiadas para el éxito
en la práctica de esta profesión.
10
Objetivos
Objetivo general
• Adquirir conocimientos para la resolución de situaciones que se presen-
ten en los procesos administrativos en el marco de la prestación de ser-
vicios de terapia ocupacional.
Objetivos específicos
1. Articular el cuerpo de conocimientos teórico-prácticos adquiridos durante
la formación con la incorporación de conceptos de administración y orga-
nización en la práctica de terapia ocupacional
2. Construir un marco de referencia que permita una participación activa en
la elaboración, análisis, ejecución y evaluación de programas de salud
3. Identificar los elementos de un proceso de organización de servicios de
terapia ocupacional y la forma en que cada elemento interactúa con el
ambiente social de la práctica para sustentar o restringir la efectividad y
la eficiencia de la asistencia
11
1
Administración
Objetivos
1. Reorganizar de forma eficiente el tiempo de trabajo
2. Definir el concepto de administración
3. Describir el rol del administrador en terapia ocupacional
4. Detectar situaciones problemáticas y abordar la resolución de problemas
1.1. Autoadministración y terapia ocupacional

Efectividad: se define
En estos tiempos en que la efectividad y la eficiencia son los requerimientos como el logro o alcan-
básicos para ofrecer servicios de calidad, y además competentes dentro del ce exitoso de resultados, metas
sistema de salud, se les demanda a los terapistas ocupacionales el cumpli- u objetivos. La efectividad de un
miento de un amplio rango de tareas. servicio se evalúa por el alcance
exitoso de los resultados focali-
Por lo tanto, es importante conocer los deberes y las responsabilidades zados y los cambios en terapia
profesionales propios de este puesto de trabajo para lograr una adecuada ocupacional.
autoadministración en el suministro de servicios de terapia ocupacional, pa- Eficiencia: se refiere al buen ma-
nejo de los recursos, sumado al
ra lo cual en primer lugar es necesario tener una clara comprensión acerca
logro de resultados con mínimo
de la naturaleza del trabajo y de la descripción del mismo. costo. La eficiencia de un servi-
Pensado de este modo, un terapista ocupacional que se encuentre traba- cio es valorada a través de la
jando dentro de una organización se beneficiará conociendo la respuesta a evaluación del proceso utilizado
para alcanzar los resultados en
los siguientes cuestionamientos planteados por Maslin: terapia ocupacional.
❘❚❚ “1. ¿Cuáles son mis deberes en este cargo?

2. ¿Qué espera de mi trabajo mi superior?
3. ¿Qué necesito hacer para considerarme capacitado para este cargo?
4. ¿ Qué deseo de este trabajo?” (MASLIN, 1991). ❚❚❘
La respuesta a estos interrogantes se verá facilitada si se realiza una com-

pleta descripción del puesto de trabajo y se consideran las responsabilidades
pertinentes a las áreas clínica, profesional y administrativa, para cuya mejor
comprensión aclaramos cuáles son las características de cada una de ellas:
a) Clínica: debido a que esta área puede consistir en una superposición de

responsabilidades e intereses, en ocasiones resulta difícil diferenciarla.
En algunos casos puede ocurrir que dichas responsabilidades se circuns-
criban al seguimiento de indicaciones médicas precisas con referencia
al estado de salud de la persona. Por ejemplo, un terapista ocupacional
que trabaja en una Unidad de Terapia Intensiva deberá asumir sus pro-
pias responsabilidades y lidiar con las indicaciones del equipo médico;
13
pero también deberá aceptar que en esa Unidad el médico interviniente

tendrá la total responsabilidad sobre el paciente.
b) Profesional: en este caso se incluyen los procedimientos que todo tera-

pista ocupacional brindará al paciente/cliente, para lo que deberá consi-
derar las decisiones con respecto a la planificación e implementación de
prestaciones de terapia ocupacional, en una cuidadosa y estrecha rela-
ción con la evaluación que se ha hecho de la condición funcional del pa-
ciente/cliente. Las acciones profesionales deben poseer metas orienta-
das al funcionamiento ocupacional y un sentido básico de prestación de
servicios.
c) Administrativa: involucra la planificación de servicios y la administración

de recursos humanos y financieros. Puede incluir la toma de decisiones
acerca de la necesidad de personal adicional, de mayor equipamiento y
en torno del cumplimiento de líneas de autoridad para la obtención de
estos recursos.
En su libro Management in Occupational Therapy, Z. B. Maslin (1991) enun-

cia que, a grandes rasgos, las responsabilidades y deberes de un terapista
ocupacional pueden ser clasificados dentro de seis áreas:
a) Cuidados del paciente/cliente: involucra la evaluación del paciente, la pla-

nificación, la implementación y la evaluación de los programas de trata-
miento. También pueden estar incluidas dentro de esta área las deriva-
ciones a otros, la realización de informes de tratamiento o los resúmenes
de alta. En todos los casos se espera que los derechos del individuo
sean respetados, que los estándares de atención sean observados y que
la seguridad del paciente esté garantizada.
Para un adecuado desarrollo de la práctica es importante la actualización
en cuanto a conocimientos y desarrollos relacionados con esta área.
En cuanto a la evaluación, hay variados requisitos para posibilitar una
evaluación apropiada del cliente. En primer lugar, es necesario que se es-
té familiarizado con el equipo, con el material y con las instrucciones pa-
ra los procedimientos o con la batería de tests. Por ejemplo, es preciso
tener en claro qué instrucciones serán dadas, cómo es el material de que
se dispondrá, cómo será registrado e interpretado el desempeño de la
persona. En segundo lugar, es esencial poseer buenas destrezas de ob-
servación y emplearlas juntamente con el adecuado conocimiento del
diagnóstico de un problema. En tercer lugar, es preciso saber interpretar
correctamente el desempeño ocupacional de las personas, sin dejar de
lado la comparación de la conducta con otras personas sanas pertene-
cientes a su mismo grupo etáreo y cultural.
b) Planeamiento, implementación y evaluación de tratamiento: una vez identi-

ficadas las necesidades y problemáticas del paciente/cliente, debe ela-
borarse un programa de tratamiento. La planificación, la implementación
y la evaluación de programas de tratamiento para individuos o grupos de
clientes requieren la utilización de destrezas técnicas, de comunicación
interpersonal y de organización. Las destrezas técnicas se basan en el
conocimiento y el manejo de técnicas de tratamiento -como pueden ser
14
Organización y Administración en Terapia Ocupacional
Bobath, neurofacilitación, etc.-, en el diseño o construcción de equipo

adaptado como ayuda técnica, férulas u ortesis.
El alcance de resultados exitosos en los programas de terapia ocupacio-
nal se relaciona con las destrezas de comunicación y la habilidad perso-
nal para trabajar con otras personas. El solo hecho de conocer las técni-
cas será insuficiente y resultará en un tratamiento fallido si no se poseen
destrezas de interrelación, tales como el tacto, la habilidad para escu-
char y la calidez. Las destrezas de comunicación también resultan impor-
tantes cuando se registran e informan las prácticas relacionadas con el
paciente. Es esencial que la observación e interpretación de la conducta
ocupacional de la persona sea aguda, clara y objetivamente comunicada.
La relación con otros miembros del staff involucra invariablemente la coo-
peración y la negociación en cuanto a horarios de tratamiento, espacios y
metas. El bienestar del paciente/cliente debe trascender los límites per-
sonales y las rivalidades. Es imperativo que el profesional sea capaz de
reconocer los beneficios ofrecidos por otros profesionales. Finalmente,
las destrezas de organización involucran la capacidad del manejo del
tiempo y de los recursos.
c) Responsabilidades administrativas: aunque en muchas ocasiones no con-

cedemos importancia a este tipo de responsabilidades, forman parte de
nuestro adecuado desempeño como terapistas ocupacionales y son la
base para demostrar una práctica eficiente. Los deberes administrativos
pueden estar relacionados con el cliente, el servicio o el staff. Ejemplos
de responsabilidades administrativas con el paciente/cliente pueden ser
la planificación de programas y todos aquellos deberes involucrados en
el curso de la evaluación y el tratamiento, tales como llenar fichas de de-
rivación, establecer horarios para atender al paciente, llenar la documen-
tación correspondiente, etc. Las tareas administrativas relacionadas con
el servicio pueden incluir la solicitud de personal adicional o el requeri-
miento de equipo específico para propósitos de tratamiento. Las respon-
sabilidades relacionadas con el staff pueden ejemplificarse a través de la
supervisión de estudiantes u otros miembros del departamento.
Las siguientes son algunas de las tareas administrativas básicas de las
que el terapista ocupacional debe hacerse responsable:
• organización de los horarios de tratamiento del paciente
• ordenamiento de ayudas técnicas o equipo
• mantenimiento de informes requeridos
• redacción de informes acerca del tratamiento del paciente y las inter-
venciones de terapia ocupacional.
• asistencia a reuniones concernientes a la planificación y el funciona-
miento del servicio
• coordinación con otros profesionales y servicios involucrados en los
programas de tratamiento e intervención con el paciente/cliente
• mantenimiento de la limpieza y el orden en el lugar de trabajo.
d) Educación y entrenamiento: los terapistas ocupacionales tienen la res-

ponsabilidad y el deber de continuar su propio desarrollo profesional, ya
sea consultando literatura adecuada o asistiendo a cursos, workshops y
conferencias. Otra manera de mejorar el desempeño profesional que ayu-
da a clarificar y desarrollar ideas y conceptos profesionales y prácticos
15
consiste en buscar y recibir apropiada supervisión de colegas terapistas

ocupacionales con mayor experiencia o formación. Además de ser res-
ponsable de su propia educación continua, el terapista ocupacional debe
comprometerse en la educación de estudiantes y otros trabajadores de
la salud, presentar trabajos en conferencias o congresos, dictar cursos,
etcétera.
e) Relaciones públicas: es común que los terapistas ocupacionales se que-

jen del escaso conocimiento que tiene la población sobre la profesión y
del hecho de que muy pocos parecen conocer su trabajo. Es nuestra obli-
gación transmitir y clarificar los alcances de la terapia ocupacional. El rol
y la específica contribución de la terapia ocupacional en la evaluación,
tratamiento, rehabilitación, promoción y mantenimiento de la salud debe-
rían ser promocionados. Como actividades de relaciones públicas pue-
den incluirse la redacción de folletos informativos, de artículos sobre te-
rapia ocupacional y el dictado de charlas informativas a diferentes
sectores de la población.
f) Investigación: “Es acertado pensar que la investigación ayuda al creci-

miento del servicio y al incremento de conocimientos y destrezas” (REED
y SANDERSON, 1992). Goble recomienda que los terapistas ocupacionales
se involucren en observaciones planificadas, sistemáticas y consisten-
tes. El desarrollo de la profesión requiere invertir tiempo y recursos en
actividades que ayuden a incrementar la confianza en el desempeño del
terapista. Algunas facetas de este trabajo sobre las que es posible in-
vestigar son la eficiencia de procedimientos en terapia ocupacional, la
aplicación de abordajes de tratamiento, los marcos de trabajo teórico y
modelos de práctica.
1.
Responda las preguntas que plantea Maslin con respecto a de-
beres y responsabilidades. Considere dentro de sus deberes
para el cargo las áreas propuestas por la autora.
1.1.1. Definición de autoadministración
En cualquier nivel en que se encuentre, el terapista ocupacional necesitará

desarrollar estrategias para manejar las demandas de su trabajo, razón por
la cual es esencial poseer habilidad para administrarse por sí mismo.
La autoadministración puede ser entendida como la habilidad para esta-
blecer metas y prioridades que orienten el desempeño de acciones planifica-
das propiciando la propia organización.
En base a lo reflexionado acerca del trabajo y de la descripción del mis-
mo, como ya hemos mencionado, su trabajo englobará la administración de:
• Recursos: aplicado a ítems como materiales, equipo, espacios y personal.

• Carga de trabajo: se refiere a las responsabilidades que un empleado de-
be asumir con relación al cliente/paciente -tales como entrevistas y eva-
luaciones individuales- y con relación al servicio.
16
• Tiempo: dentro de este punto pueden considerarse los siguientes ítems:

a) contacto directo con el paciente (por ejemplo, evaluación y tratamiento)
b) actividades relacionadas con el paciente (como por ejemplo comunica-
ciones con colegas sobre el tratamiento del paciente/cliente)
c) administrativas (por ejemplo, reuniones relacionadas con el funciona-
miento del departamento o servicio)
d) traslados (desde y hacia distintos lugares del establecimiento)
e) educación (por ejemplo, concurrencia a cursos)
f) actividades discrecionales (como es el caso de tiempo dedicado a al-
muerzos o desayunos con propósitos de relaciones públicas).
El tiempo dedicado a las tareas puede ser interpretado de varias maneras.

En primer lugar, puede significar la importancia otorgada a las tareas por un
servicio o por un terapista ocupacional individualmente. Así, en un servicio
donde el 50% del tiempo transcurre en la realización de evaluaciones y tra-
tamiento, se puede deducir que el contacto directo con el paciente/cliente
es muy valorado. Segundo, pueden existir dificultades o presiones que afec-
ten el logro de tareas. Por ejemplo, personalidades muy cerradas u opinio-
nes muy dispares pueden lentificar la realización de actividades programa-
das, lo cual requerirá dedicar más tiempo a la comunicación con colegas
acerca de actividades relacionadas con el paciente/ cliente. Tercero, la de-
manda de una situación particular puede influir sobre el tiempo dispuesto
para una tarea. Tal es el caso, por ejemplo, de la inminente alta de un pa-
ciente con numerosos problemas, lo cual requiere realizar arreglos y nego-
ciaciones para obtener los apoyos necesarios.
Nuestra tarea se puede ver afectada por factores internos o externos. Un
factor externo puede ser la estructura jerárquica del lugar de trabajo en rela-
ción con las decisiones del paciente. Una fuerza positiva externa puede ser
el aporte del trabajador social y la cooperación del personal de enfermería.
Por otro lado, una fuerza interna puede ser la propia percepción del tera-
pista ocupacional acerca de su adecuación para realizar el trabajo. Es impor-
tante el conocimiento y la comprensión de los asuntos que influyen sobre
nuestro trabajo, y el peso que logremos tener en la toma de decisiones, pa-
ra lo cual nos beneficiará establecer una red formal e informal de relacio-
nes. Por otra parte, resulta vital conocer los recursos existentes en nuestro
lugar de trabajo.
En resumen, analizar nuestro propio rol puede darnos una comprensión
de nuestro trabajo y de nosotros mismos como terapistas ocupacionales, en
la medida en que estos factores influyen sobre el desempeño de nuestra la-
bor, sobre las áreas de trabajo de las cuales se es responsable, sobre los
problemas que se debe enfrentar y sobre los aspectos del trabajo que re-
quieren habilidades y destrezas que deben ser obtenidas a través de super-
visiones y mayores entrenamientos.
1.1.2. Autoadministración del tiempo
❘❚❚ “El tiempo es irreversible, limitado e irrecuperable. En términos económicos,

el tiempo podría ser considerado como un recurso escaso” (FERNER, 1982). ❚❚❘
17
Aunque los terapistas ocupacionales poseen numerosos recursos persona-

les para poder desempeñar su tarea, pocas veces se preocupan de evaluar
si el tiempo que utilizan en cada tarea está organizado adecuadamente.
Significa organizar, eva-
luar, planificar, conti- Administrar eficientemente el tiempo permite alcanzar con eficiencia las
nuar y rectificar. metas importantes.
Deberíamos detenernos a pensar con regularidad sobre si estamos usan-
do el tiempo eficazmente y qué tareas nos llevan a dilapidar el tiempo.
Emprender acciones planificadas es vital para evitar situaciones de crisis; para

ello, existen algunas soluciones prácticas que pueden ayudar a evitar estas situa-
ciones, además de ahorrar tiempo o hacer un uso efectivo del mismo. Las si-
guientes son algunas sugerencias en este sentido:
a) Confeccionar un listado de los elementos necesarios antes de emprender una

acción. Por ejemplo, hacer una lista de información/preguntas antes de asistir a
una reunión o de hablar por teléfono; listar los ítems necesarios antes de realizar
una visita domiciliaria.
b) Listar las tareas que requieren atención e indicar el orden de prioridad.
c) Disponer de un sistema de mantenimiento y recopilación de información, co-

mo por ejemplo archivos individuales para cada paciente.
d) Evitar interrupciones.
e) Confeccionar ayuda-memorias. Por ejemplo, resaltar en una lista aquello que

debe ser hecho urgentemente.
f) Establecer plazos o cronogramas de trabajo. Asegurarse de adecuar el tiempo

a las tareas.
g) Contar con una lista de pacientes que requieran atención. Indicar el tiempo y
lugar de la cita.
h) Mantener un registro para anotar las citas y tareas que deben ser realizadas,
como por ejemplo las reuniones multidisciplinarias, las reuniones de formación,
los visitantes.
i) Asegurarse de comprender qué se espera de uno. Establecer qué necesita pre-

cisamente nuestro superior, cuándo esto será requerido y qué acciones son las
solicitadas.
j) Listar las acciones que supongan pérdida de tiempo. Por ejemplo: reuniones
prolongadas o charlas innecesarias, olvidarse de transmitir información, demasia-
dos procedimientos a seguir, demasiada papelería de trabajo.
Desde ya, en esta lista podrían incluirse otras maneras posibles de ahorrar
tiempo. Es recomendable para los terapistas ocupacionales examinar las ta-
reas que están realizando, y determinar cuáles son necesarias. Ahorrar tiem-
po muchas veces puede ser beneficioso para los pacientes/clientes.
18
Debido a que las causas que redundan en pérdida de tiempo son mu-
chas, es importante identificarlas para poder controlarlas y lograr que inter-
fieran lo menos posible en nuestro accionar.
1. Causas propias o internas:

• la desorganización
• el retraso como hábito
• la incapacidad para decir no
• la fatiga
• los rumores
• el perfeccionismo obsesivo.
2. Causas externas:
• visitantes inesperados
• llamadas telefónicas
• la espera de personas
• las reuniones improductivas
• las urgencias
2.
a. Confeccione un cuadro o gráfico dividido en períodos de
media hora.
b. Registre las actividades que realiza durante un día de tra-
bajo.
c. Identifique las tareas clave o prioritarias.
d. Agrupe las tareas que usted asume en su trabajo dentro de
las siguientes áreas: evaluación, intervención, comunica-
ción, educación, relaciones públicas y administrativas.
e. Analice cuál es el área a la que usted le dedica mayor can-
tidad de tiempo y por qué.
f. Reformule el horario de la manera que usted considera
más apropiada para aprovechar el tiempo de trabajo.
Conceptos clave
Responsabilidades Deberes Autoadministración Tareas básicas llevadas a Estrategias para ayudar

profesionales cabo por los terapistas a los terapistas a admi-
ocupacionales nistrar su tiempo más
efectivamente
• Clínicas • Cuidados del paciente Destreza para establecer • Contacto directo con el • Registrar y examinar có-
• Profesionales /cliente metas y prioridades que paciente/cliente mo se emplea el tiempo
• Administrativas • Administrativos posibiliten la realización • Actividades relaciona- • Determinar si todos los
• Educación y entrena- de acciones de desem- das con el paciente trabajos son necesarios
miento peño planificadas, lo que • Administración • Priorizar trabajos
• Relaciones públicas implica manejo de: • Traslados • Establecer un horario
• Investigación • Tiempo • Educación de actividades que facili-
• Recursos • Actividades discreciona- te el desempeño
• Carga de trabajo les • Examinar los factores
que afectan el desempe-
ño de tareas y la manera
de controlarlos
19
GAMMONET, F. (1990), MASLIN, Z. B. (1991), “Self management and the occupational

Cómo administrar
mejor su tiempo, Ed. Grani- therapist”, en: Management in Occupational Therapy, Chap-
ca, Barcelona. man & Hall, Londres, pp. 20-33.
1.2. Fundamentos de las ciencias administrativas
❘❚❚ “Históricamente la terapia ocupacional se ha centrado en los aspectos del

tratamiento. En los primeros años de experiencia profesional, el terapista ocu-
pacional se concentra en adquirir experiencia en las destrezas clínicas, median-
te cursos de educación continua, talleres y revistas profesionales. El conoci-
miento y las destrezas en las áreas de manejo, organización y administración
eran aprendidos a lo largo de la experiencia diaria y mediante un proceso de
prueba- error” (PERINCHIEF,1998). ❚❚❘
En la actualidad, debido a los requerimientos cotidianos y a la reorganiza-

ción de las empresas de salud, ha empezado a reconocerse la necesidad de
conocimientos administrativos para el desempeño como terapista ocupacio-
nal dentro del contexto actual de la atención sanitaria. Pensar en adminis-
tración evoca diferentes imágenes: poder, gerentes y subordinados, burocra-
cia, trabajo con papeles, eficiencia, decisiones, ejecutividad, incentivos.
¿A que nos referimos cuando hablamos de administración?
Podemos encontrar variadas definiciones:
• Proceso de coordinación y estructuración de recursos para lograr metas

deseadas.
• Proceso de creación y conservación de un ambiente donde los indivi-
duos, trabajando en grupos, puedan desempeñarse eficaz y eficientemen-
te para el logro de un objetivo.
• Es la disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizaciona-
les contando para ello con una estructura y a través del esfuerzo humano
organizado.
• Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planifica-
ción, organización, ejecución y control, desempeñadas para alcanzar los
objetivos señalados con la utilización de recursos humanos, entre otros.
Sobre la base de estas definiciones, consideramos que la administración es

necesaria en toda actividad organizada y en todos los niveles de organiza-
ción de una empresa. Por lo tanto, la principal responsabilidad es maximizar
las estructuras y los recursos existentes para alcanzar los propósitos fijados
por la empresa. En este contexto los recursos se refieren a las personas
que trabajan en la organización, las finanzas, el equipamiento, los materia-
les, el tiempo, el lugar de trabajo y el ambiente externo inmediato al lugar de
En ocasiones los términos “ge-
rentes” y “administradores” trabajo.
pueden ser utilizados en forma
intercambiable, debido a que 1.2.1. Elementos de una organización
ambos deben desarrollar y
adoptar un abordaje
sistemático y planifica- Los administradores interactúan con la organización. Los elementos de una
do para sus tareas. organización son las personas, las tareas y el ambiente, que influyen entre sí.
20
Tareas Personas Ambiente
La tarea de una administrador reside en llevar a cabo la interacción entre es-

tos tres elementos, de manera tal que los objetivos de la organización sean
eficientemente alcanzados.
Con sus destrezas, talentos, habilidades y personalidades las personas
conforman la parte de mayor valor en una organización.
El ambiente de una organización consiste en el lugar de trabajo inmedia-
to y en las fuerzas externas al lugar de trabajo. El ambiente interno está con-
formado por las características físicas, incluyendo el clima emocional y so-
cial. El ambiente externo está señalado por el estado económico del país y
por las políticas nacionales.
Las relaciones personales entre los empleados, junto con la relación for-
mal entre las personas -tales como administradores y empleados- juegan un
rol importante en el ambiente de trabajo.
Las tareas son tan numerosas como número de departamentos y traba-
jos haya en una organización. La tarea común es el logro de metas o propó-
sitos de la organización.
La tarea del administrador es negociar con los cambios naturales de es-
tos elementos de una organización (personas, tareas y ambiente). El admi-
nistrador tiene que aceptar y responder a la naturaleza dinámica e imprede-
cible de estas fuerzas. Se espera que cree una estructura estable para que
estos tres elementos se relacionen en forma sincronizada y unificada, y, al
mismo tiempo, que asegure flexibilidad para adaptar sus operaciones cuan-
do le sea requerido.
1.2.2. Niveles de administración
Sobre la base del marco que proporciona el trabajo de Parson pueden esta-
blecerse tres niveles de administración:
a) Técnico: se refiere al actual desempeño de tareas que lleva a cabo una

función o que resulta en un producto. En terapia ocupacional puede refe-
rirse a las tareas de los individuos cuya responsabilidad principal involu-
cra usar aspectos de sus conocimientos y destrezas en el desempeño
clínico directo o en los deberes relacionados con los clientes.
b) Organizacional: En este nivel, al personal de administración le compete

facilitar la tarea de la obtención de recursos, y la experiencia y la informa-
ción necesarias para el staff técnico. Se refiere al nivel de administración
donde los individuos ocupan posiciones más altas, cuyo trabajo principal
se centra en la tarea administrativa de planificar y evaluar la efectividad
de programas o servicios. Apunta a coordinar los esfuerzos del staff.
21
c) Institucional: en este nivel el propósito reside en asegurar que la gestión

sea armónica y responda a las necesidades de la comunidad. Se trata de
una responsabilidad dual: los intereses de los empleados con la organi-
zación y el bienestar de la comunidad y de las personas a quienes se
asistirá.
1.2.3. Administración, ¿ciencia o arte?
La práctica de la administración, como la de cualquier otro arte, utiliza el

conjunto organizado de conocimientos, o sea la ciencia, y lo aplica acorde
con la realidad para obtener resultados prácticos.
Arte es “saber cómo hacer las cosas” para lograr resultados concretos.
Quienes diagnostican por libro, diseñan por manual o tratan memorizando la
teoría, casi con seguridad pasan por alto las realidades prácticas.
La forma más productiva del arte (en este caso) es la que se basa en el
conocimiento de la ciencia que lo respalda. Por lo tanto, ciencia y arte no se
excluyen sino que son complementarios.
El gerente que pretende administrar sin conocimientos teóricos debe con-
fiar en su suerte, su intuición o su experiencia: una base teórica le confiere
mejores posibilidades de obtener soluciones sólidas y eficaces a sus proble-
mas de administración. Sin embargo, el solo conocimiento de la teoría o de
los principios no es garantía; se requiere saber usarlos, y puesto que no hay
ciencia donde todo haya sido estudiado y todas las posibilidades hayan sido
previstas, la ciencia no puede ser la herramienta universal del artista.
En conclusión, aunque una base teórica dará la posibilidad de

obtener soluciones sólidas y efectivas, no es garantía de éxito,
porque se requiere saber utilizarla; además, como no hay
ciencia en la cual todo haya sido estudiado y previsto, ciencia
y arte son complementarios.
Tomando conceptos de A. Mosey acerca de la terapia ocupacional como

ciencia y como arte, es posible considerar el arte como la capacidad del te-
rapista ocupacional para establecer rapport, para alentar y guiar a otros a
conocer y a hacer uso de su potencial como participantes en una comunidad
con otros. Para esta autora, la ciencia es un método de investigación carac-
terizado por acordar en procedimientos y reglas.
Los principios son ver- Al igual que la administración, la terapia ocupacional se nutre
dades fundamentales de ciertos principios que explican su comportamiento y per-
que se tienen por tales en un miten predecir buenos resultados, entendiendo por buenos
momento dado y que explican
las relaciones entre dos o más
resultados el logro de objetivos de una manera eficiente y
conjuntos de variables. efectiva.
En administración, los principios sirven para:
• Aumentar la eficiencia: al aplicarlos, la administración mejora.
22
• Fijar la naturaleza de la administración: facilita la preparación de adminis-

tradores
• Mejorar la administración
• Obtener fines sociales: mejorar la eficiencia en el uso de recursos huma-
nos y materiales acarreará una influencia en el ámbito cultural de la po-
blación.
1.2.4. Breve revisión histórica del pensamiento administrativo
Si bien el estudio de la administración en su forma actual comienza alrede-

dor de fines del siglo XIX, considerada como una ocupación es quizás una de
las más antiguas de la humanidad, en tanto las sociedades antiguas habían
establecido estructuras y funciones que permitían el desarrollo de una orga-
nización administrativa.
El pensamiento administrativo actual está influido por las ciencias de la
administración y las ciencias de la conducta. Las primeras argumentan la
necesidad de un análisis sistemático y de técnicas cuantitativas para mejo-
rar el desempeño. El trabajo y el estudio de métodos para ahorrar tiempo,
esfuerzo y dinero son ejemplos de este intento.
Las ciencias de la conducta subrayan el rol de los factores psicológicos y
sociales en la situación de trabajo. Elton Mayo (1930) fue uno de los repre-
sentantes de esta idea.
Algunos de los conceptos desarrollados por la escuela de las relaciones
son:
a) La organización es un sistema social tanto como un sistema técnico y

económico.
b) La conducta individual de trabajadores/empleados está influida por las re-
laciones personales y sociales que se desarrollan en el lugar de trabajo
c) El trabajo satisfactorio incrementa la productividad y la efectividad.
Un abordaje planificado de la cuestión de la administración puede ser ilus-

trado por el uso del pensamiento sintético. En este sentido, L. Bertalanffy
(1952) intenta establecer el uso del pensamiento sistémico en la adminis- Es un marco de trabajo
conceptual y una he-
tración.
rramienta de conocimiento que
Respecto de los servicios de salud se refiere a: considera todas las partes de
una organización y cómo los
INPUT: como a los pacientes/clientes y los recursos requeridos para atender eventos internos y externos
afectan a la organización y la in-
las necesidades (empleados, lugar de trabajo, equipo y materiales). terrelación entre las partes y los
eventos.
THROUGHPUT: son los servicios y funciones desempeñados por el administra-
dor y los empleados.
OUTPUT: es el número de pacientes que reciben atención, la calidad del ser-

vicio y su eficiencia, todo ello en interacción y feedback con el ambiente.
3.
Elabore un glosario que irá completando con los principales
conceptos que se desarrollarán a lo largo del curso.
23
Defina brevemente los términos sugeridos recurriendo a la bi-

bliografía o a investigaciones que usted realice a través de In-
ternet:
• autoadministración
• administración
• administrador
• principios administrativos.
Conceptos clave
Administración: Elementos de una organización: Niveles de administración en tera-

pia ocupacional:
• Proceso de coordinación y es- • Tareas • Técnico

tructuración de recursos para lograr • Personas • Organizacional
metas deseadas • Ambiente • Institucional
• Proceso que consiste en activida-
des de planeación, organización, La tarea del administrador es pro-
ejecución y control, desempeñadas piciar la interacción de estos tres
para determinar y alcanzar los obje- elementos para el logro de los ob-
tivos señalados con la utilización jetivos
de recursos humanos y otros
MASLIN, Z. B. (1991), “Management in Occupational Therapy”

en: Management in Occupational Therapy, Chapman & Hall,
Londres, pp. 73-95.
PERINCHIEF, J. M. (1998), “Administración de los servicios”, en:

Terapia Ocupacional, Panamericana, Madrid, pp. 375-387.
1.3. Administración en terapia ocupacional y el

terapista ocupacional administrador
En general, las actividades administrativas en terapia ocupacional han sido
asociadas con la administración de servicios y los cargos gerenciales. En
realidad, todos los terapistas ocupacionales utilizan destrezas de adminis-
tración cuando aplican el proceso de desempeño ocupacional con los pa-
cientes/clientes. Planifican y evalúan la prestación, hacen marketing y coor-
dinan actividades relacionadas con la educación y la investigación, lo que
mejorará el ofrecimiento de servicios.
Bergerson clasifica las funciones de administración en planificación, or-
ganización, dirección y control, funciones para las cuales es necesaria la efi-
ciencia. Bennis y Naus indican que el liderazgo es esencial para una efecti-
va administración, y por ello sugieren que hay una gran necesidad de
administradores visionarios, efectivos, eficientes y capaces de guiar a otros.
Ya sea trabajando con clientes u organizando servicios, los terapistas ocu-
pacionales tienen una visión de líderes, guías, entrenadores, facilitadores.
En las unidades siguientes se abordará en forma independiente cada una
de estas funciones. Con el fin de relacionar conceptos se describen a conti-
nuación, en forma resumida, las funciones administrativas mencionadas.
24
Planificación: involucra la selección o determinación de propósitos y objeti-

vos de una organización o un emprendimiento, y la toma de decisiones, es
decir, la selección entre varias alternativas.
La planificación, proceso de tomar decisiones en el presente para obte-
ner resultados en el futuro, es la acción fundamental en el área gerencial y
precede a cualquier otra. Está caracterizada por un proceso cíclico en el cual
son reciclados algunas metas y objetivos.
Los administradores de un departamento de terapia ocupacional deben
analizar los costos y beneficios de un programa, incluyendo la comparación
de gastos con una proyección de renovación. El gerente debe asegurar tam-
bién el equipo para la ampliación de nuevos programas. Es necesario ade-
más tener en cuenta un análisis de las necesidades de espacio y equipa-
miento. La planificación abarca muchas perspectivas dentro de un
departamento de terapia ocupacional, como es el caso de la planificación
de programas, la disposición física del espacio, etcétera.
Organización: se refiere a la estructuración del ambiente y de los recursos

para alcanzar las metas y los propósitos de la organización. Establece una
estructura de funciones a través de la determinación y enumeración de las
actividades requeridas para alcanzar las metas en una empresa.
Los gráficos organizacionales muestran las líneas formales de comunica-
ción y las divisiones de la responsabilidad. El rol del gerente como organiza-
dor consiste en la realización de actividades dirigidas a crear y mantener
una estructura formal para el logro de las tareas dentro de un sistema, con
designación de roles y responsabilidades.
Dirección: la responsabilidad básica del administrador es formar y modificar

el comportamiento de los empleados mediante la dirección, de modo tal que
éstos puedan adquirir las destrezas y el conocimiento necesario para realizar
sus tareas de acuerdo con las políticas y procedimientos de la institución.
Esta función, que involucra actividades destinadas a crear armoniosas re-
laciones dentro del lugar de trabajo, puede incluir la creación de comités y
equipos de trabajo.
Es responsabilidad de este nivel guiar y conducir a los subordinados ha-
cia el mejoramiento de su desempeño, aclarando tareas y motivando a tra-
bajar con celo y confianza.
Uno de los aspectos más importantes de la dirección es la comunicación.
Control: se trata de aquellas actividades que tienen el propósito de determi-

nar qué está siendo logrado y si las metas de la organización están siendo
alcanzadas.
Es también la medición y la corrección de las actividades de los subordi-
nados para asegurar que los acontecimientos se ajusten a los planes. Mide
el desempeño en relación con las metas y planes, muestra desviaciones y
pone en movimiento las acciones para corregir, contribuir y asegurar el cum-
plimiento de los planes.
Dentro de esta función en muchas ocasiones queda involucrada la fun-
ción de staffing, que consiste en dotar y mantener con personal las posicio-
nes que provee la estructura de la organización. Implica definir los requeri-
mientos de mano de obra, evaluar y seleccionar los candidatos, discernir la
compensación y el entrenamiento de los mismos.
25
Las responsabilidades de los terapistas ocupacionales pueden

variar en gran medida de acuerdo con los ambientes organiza-
cionales en los cuales ofrecen sus servicios. En cada aspecto
de la administración el terapista ocupacional deberá demos-
trar responsabilidad y tener iniciativa para asegurar que los re-
cursos necesarios estén disponibles y organizados de manera
que beneficien el servicio a los clientes.
Funciones del administrador
Planificación Organización Coordinación Control
Cualquiera sea la cantidad de población a la que un terapista ocupacional

asista y aunque se trate del único profesional de terapia ocupacional en la
institución, las funciones de administración serán las mismas. Los propósi-
tos del servicio deberán ser clarificados y las estrategias para el logro de los
objetivos planificadas y llevadas a cabo.
Son necesarias muchas destrezas para lidiar con las situaciones inter-
nas y externas que puedan presentarse. Por lo tanto, es esencial pensar cla-
ra, objetiva y críticamente a la vez que se tiene una buena comprensión de
estos asuntos.
Es amplia la gama de responsabilidades que deberá asumir como admi-
nistrador, entre las cuales revisten suma importancia las siguientes:
Responsabilidades explícitas: aquellas que son visibles, tangibles y cuan-
tificables, como:
• tomar decisiones
• proveer feedback
• comunicar efectivamente
• proveer recursos
• manejar conflictos
• lograr las metas de la organización
• realizar marketing
Responsabilidades implícitas: se refiere a las responsabilidades esperadas,

aunque no expresadas:
• ser confiable
• poseer y fomentar la integridad
• subordinar los intereses personales y del staff a las metas de la organi-
zación
26
Rol del terapista ocupacional administrador
Función principal: jefe/coordinador de departamento, de programa, se servicio.
Alcance del rol: este rol comprende a las personas que organizan y administran
servicios de terapia ocupacional.
Áreas clave del desempeño:
• Planificar, desarrollar y monitorear los servicios de terapia ocupacional para

asegurarse la calidad del servicio
• Alcanzar las metas y los objetivos del servicio a través de la asignación de
recursos
• Reclutar y contratar al personal
• Conducir evaluaciones del desempeño y el desarrollo de las actividades del
staff
• Establecer políticas y procedimientos
• Formular y manejar presupuesto, asegurar un adecuado ambiente de trabajo
• Desarrollar y mantener procesos de reembolso que sustente el servicio
• Asegurar el cumplimiento de estándares de acuerdo a políticas
gubernamentales
• Defender el apropiado uso de los servicios
• Supervisar los procesos de educación
• Establecer planes a largo plazo para el reclutamiento, desarrollo y
mantenimiento del staff
• Colaborar con otros administradores dentro de la organización para
desarrollar y mantener el sistema organizacional
• Participar en organizaciones profesionales o comunitarias
• Desarrollar y mantener estrategias de marketing
• Facilitar el desarrollo de la investigación clínica
• Asumir el rol de líder en proyectos de la organización o interorganizacionales
(AOTA, 1990, Entry level role delineation for OTRs y COTAs, American Journal of
Occupational Therapy, 44 1091-1102)
4.
Acceda a la dirección www.aota.org. o a cualquier otro sitio
perteneciente a asociaciones de Terapia Ocupacional. Nave-
gue a partir del concepto management o administración en
terapia ocupacional, reseñe la bibliografía encontrada y reali-
ce un fichaje de textos que contengan material sobre los te-
mas abordados hasta el momento.
27
Conceptos clave
Funciones del administrador Habilidades necesarias para administrar efec-

tiva y eficientemente:
• Planificación: selección o determinación, en- • Destrezas clínicas y técnicas

tre varias alternativas, de propósitos y objetivos • Capacidad para la toma de decisiones
de una organización o un emprendimiento y la • Habilidad para obtener lo mejor de las personas
toma de decisiones • Comprensión de los asuntos organizaciona-
• Organización: estructuración del ambiente o les y de la cuestión de cómo el servicio se in-
los recursos para alcanzar las metas y los pro- serta en el total de la organización.
pósitos fijados por la empresa. Establecimiento • Adaptabilidad y flexibilidad
de una estructura formal de funciones a través
de la determinación de actividades requeridas
para el logro de las tareas y la designación de
roles y responsabilidades
• Coordinación: guiar y conducir a los subordi-
nados hacia el mejoramiento del desempeño,
aclarando o enseñando tareas y motivando a
trabajar con celo y confianza. Involucra activida-
des destinadas a crear armoniosas relaciones
en el lugar de trabajo
• Control: tiene el propósito de determinar qué
está siendo logrado y si las metas de la organi-
zación están siendo alcanzadas. Mide y corrige
las actividades para asegurarse de que lo plani-
ficado se cumpla
1.4. Proceso en el abordaje de resolución de problemas
Este tema se desarrolla Independientemente del nivel administrativo en que se encuentre el terapis-
con más profunidad en ta ocupacional, el proceso de tomar decisiones es un componente esencial
la Unidad 2 en su tarea. La mayoría de estas decisiones deben ser tomadas con prisa,
y muchas veces se basan en la intuición y en la experiencia. Es inevitable
que conflictos y situaciones problemáticas se encuentren en cualquier tipo y
tamaño de organización. Por lo tanto, el terapista ocupacional debe desarro-
llar destrezas que le permitan tomar decisiones basadas en un análisis y en
un pensamiento lógicos.
Respecto del tipo de problemas con que puede encontrarse menciona-
mos los siguientes:
• Imprevisto: algo que de pronto falla o sale mal y que generalmente re-
quiere solución inmediata.
• Sintomático: situación en la que frecuentemente se cometen errores.
• Desafío: una oportunidad de hacer aún mejor las cosas.
Existen dos elementos a tener en cuenta para la toma de decisiones: la ca-

lidad de la decisión y la aceptación de la misma por parte de las personas
que están involucradas, razón por la cual cuando la ocasión lo permita es
importante hacer participar al staff en la toma de decisiones.
28
Proponemos un enfoque que puede ayudar en la resolución de proble-

mas, de tareas o de situaciones:
a) Reconocer que hay un problema: aceptar que se plantea una situación

problemática.
b) Definir el problema y analizar las razones: implica describir breve y objeti-
vamente la situación a corregir, teniendo en cuenta la diferencia entre “lo
que es” y “lo que debe ser”. Investigar y analizar la situación buscando
las causas que generan el problema.
c) Torbellino de soluciones: generar ideas y alternativas de solución. Buscar
opciones, considerando distintos puntos de vista sobre la situación. Exa-
minar pensamientos laterales y divergentes.
d) Analizar las situaciones prioritarias para decidir el mejor curso de acción.
Evaluar sistemáticamente entre las opciones, analizar sus ventajas y des-
ventajas a fin de seleccionar el curso de acción más indicado. Prever las
posibles consecuencias y los riesgos de cada opción. Examinar los cos-
tos en términos de tiempo, relaciones, dinero y otros recursos.
e) Elegir la solución más viable e implementar las decisiones. Seleccionar
la acción a emprender y definir la propuesta de un plan. Ser realista en el
establecimiento de un tiempo de trabajo para lograr los planes.
f) Evaluar los resultados de la acción después de un tiempo razonable. Al-
gunos resultados son difíciles de evaluar inmediatamente.
5.
a. Reconozca una situación problemática con la cual se en-
frente o se haya enfrentado en su lugar de trabajo.
b. Siga los pasos indicados anteriormente para la resolución
de problemas y la toma de decisiones.
c. Compare si la decisión a la que arribó a través de este
proceso coincide con la que usted llevó a cabo.
d. Evalúe los resultados.
e. Elabore un cuadro comparativo entre los pasos enuncia-
dos anteriormente en el proceso de resolución de proble-
mas y las etapas en la resolución de problemas que plan-
tea la “Terminología Uniforme de Terapia Ocupacional
dentro de los componentes de integración cognitiva”.
MASLIN, Z. B. (1991), “Management in Occupational Therapy”,

en: Management in Occupational Therapy, Chapman & Hall,
Londres, pp. 73-95.
REED, L. (1992), “Administrative Functions”, en: Concepts of Oc-

cupational Therapy, Williams & Wilkins, Baltimore, pp. 189-195.
29
2
Planeamiento
Objetivos
• Conocer el significado de planeamiento y de planificación estratégica
• Reconocer cómo el desarrollo de la organización está relacionado con la
planificación estratégica
• Seguir el proceso de planificación estratégica
• Delinear los conceptos en el desarrollo de un plan estratégico
2.1. Concepto de planeamiento

Peter Drucker conside-
La planificación es el proceso de toma de decisiones en el presente para obra el concepto de toma
tener un resultado en el futuro. Es decir, pensar en las futuras implicacio- estratégica de decisiones como
sinónimo de planificación estra-
nes, considerando las acciones que hoy son posibles para obtener el objeti-
tégica con la intención de dar in-
vo planificado. discutido énfasis a su importan-
También puede definirse como el proceso de formulación de estrategias cia en cualquier emprendimiento.
y cursos de acción para el logro de metas u objetivos. (Este tema se profundizará en el
apartado 2.4.3.)
La planificación se basa en la filosofía, las metas y los objetivos de la or-
ganización.
Planear es decidir de antemano:
• ¿qué se hará?
• ¿cómo se hará?
• ¿cuándo se hará?
• ¿dónde se hará?
• ¿quién lo hará?
Una buena planificación debe dirigir sus esfuerzos hacia la estimación de la

futura tecnología, la economía y el clima social de la organización. El propó-
sito es reducir la incertidumbre tanto como sea posible.
Sintéticamente, puede afirmarse que a través del planeamiento se busca
obtener el máximo de resultados (cuantitativos y cualitativos) con la mayor
economía de recursos (humanos, materiales, financieros y de tiempo).
Dentro del planeamiento es posible identificar dos tipos de acciones:
a) Estratégica: representa la dirección hacia donde se desea llegar. Permite

establecer el objetivo, a través de la visión del futuro hacia el cual se dirige
la organización. Dirige su atención hacia afuera de la empresa.
b) Táctica: corresponde al aspecto más operativo, establece cómo se podrá

llegar a lo prefijado. Dirige su atención hacia adentro de la organización.
31
Como toda organización piensa en un futuro, es necesario poseer una

guía que permita prever errores que puedan cometerse o situaciones que
pongan en riesgo la eficiencia, el desarrollo y el crecimiento organizacional.
Por lo tanto, la razón de ser del planeamiento consiste en:
a) Reducir la incertidumbre: lo incierto del futuro y del cambio hacen del pla-
neamiento una necesidad.
b) Estar preparado para enfrentar los cambios que se generan en el medio
ambiente externo.
c) Dirigir la atención hacia los objetivos: toda planificación se orienta hacia
la consecución de objetivos. A través del planeamiento se considera el
futuro y las necesidades periódicas de revisar y ampliar los planes para
alcanzarlos.
d) Propiciar una operación económica: esto es, ganar funcionalidad econó-
mica. La planificación reduce los costos al mínimo porque pone énfasis
en la operación eficaz y sólida.
e) Facilitar el control: no es posible verificar los logros si no se cuenta con
metas de realización para comparar.
1.
a. Identifique una necesidad o disfunción ocupacional que
presente la población a la que asiste con su servicio.
b. Planifique el curso de acción de la intervención respon-
diendo a las preguntas: ¿qué se hará?, ¿cómo se hará?,
¿cuándo se hará?, ¿dónde se hará?, ¿quién lo hará?
2.
Amplíe, utilizando sus propios conceptos, las razones de ser
del planeamiento.
Conceptos clave
Planeamiento Tipos de acciones Razón de ser del planeamiento
Formulación de estrategias y • estratégicas • Reducir la incertidumbre

cursos de acción para el logro • tácticas • Estar preparado para afron-
de metas u objetivos tar los cambios que se gene-
ran en el medio ambiente ex-
Planear es decidir de antemano terno
• ¿qué se hará? • Dirigir la atención hacia los
• ¿cómo se hará? objetivos
• ¿cuándo se hará? • Propiciar una operación eco-
• ¿dónde se hará? nómica
• ¿quién lo hará? • Facilitar el control
DROVETTA, M. (1992), “Planeamiento”, en: Dirección de la sa-

lud, Ed. Macchi, Buenos Aires, pp. 136-160.
32
2.2. Proceso de planeamiento

El proceso de planificación de servicios es un componente esencial para sa-
tisfacer las necesidades de los clientes y del contexto social. Ayuda a los
participantes (clientes, comunidad, miembros, familias, administradores,
profesionales) a llegar a un acuerdo sobre una visión común acerca del ser-
vicio y de las acciones necesarias para realizarla.
La planificación del servicio facilita el logro de resultados con el cliente y
con el servicio, a la vez que colabora en la obtención de recursos.
Todos los ámbitos de ejercicio profesional tienen necesidades particu-
lares.
El desarrollo de un plan efectivo implica seguir determinados pasos en la
planificación:
1. Identificación de las necesidades o áreas problemáticas

2. Recolección de datos relacionados con las necesidades encontradas
3. Establecimiento de metas u objetivos
4. Identificación de los cursos de acción y decisión de la estrategia más
apropiada
5. Indicación de métodos de evaluación de los éxitos del plan
Identificación de las necesidades o áreas problemáticas

Las necesidades del desempeño ocupacional son identificadas como la bre-
cha existente entre el desempeño presente de las ocupaciones y los esta-
dos deseables de desempeño en ellas.
La evaluación del desempeño ocupacional en la planificación de un servi-
cio se basa en la identificación de las necesidades de dicho desempeño,
que pueden ser asistidas por terapia ocupacional en clientes dentro de una
población o comunidad.
Esta evaluación identifica:
• la clientela y sus necesidades en el desempeño ocupacional

• la extensión en que estas necesidades son cubiertas por otros servicios
• el número de personas sin cobertura de estas necesidades
• los beneficios potenciales de satisfacer estas necesidades para los
clientes y para otros.
Recolección de datos relativos a las necesidades encontradas

La percepción de las necesidades debe estar sustentada por hechos. En es-
te caso es importante determinar qué datos son relevantes para brindar in-
formación y dónde y de qué manera pueden obtenerse. Una revisión de los
recursos existentes puede ser un punto de comienzo.
La primera investigación debe apuntar a la información referente a la po-
blación por la que se está realizando la evaluación de necesidades.
Los métodos incluyen entrevistas, distribución de encuestas, recolección
de estadísticas, etc.
La segunda investigación implica revisar qué tipo de información ha sido
recopilada por otros (bibliografía, regulaciones, resultados de evaluaciones,
estadísticas gubernamentales o comunitarias).
La tercera investigación consiste en la recolección de datos pertinentes a
la institución, como misión, objetivos, filosofía, planes estratégicos.
33
El análisis de los datos permitirá:
• identificar el objetivo del servicio

• evaluar los impactos potenciales del servicio sobre la población y la so-
ciedad
• proveer una razón clara para justificar el servicio
• anticiparse a las críticas u objeciones
• estimar los recursos
• proporcionar sugerencias para la evaluación del servicio
Establecimiento de metas y objetivos

Los objetivos establecidos reflejan la estimación de los resultados espera-
dos. Describen qué serán capaces de hacer los clientes cuando finalicen el
servicio. A su vez, los resultados esperados derivan de la evaluación de las
necesidades del desempeño ocupacional de una población o comunidad.
El principal propósito de la identificación de resultados esperados o foca-
lizados es proveer la dirección para la planificación de un plan de acción, lo
cual es valioso para la futura evaluación del servicio y para comunicar las
propuestas de éste.
Los resultados esperados y los objetivos deberán ser realistas,

alcanzables, comprensibles y medibles.
El proceso de establecimiento de metas u objetivos comienza con la identi-

ficación de la filosofía y la orientación teórica del programa o servicio. Para
una clara identificación las metas y objetivos deben basarse en los valores,
creencias y conceptos centrales de terapia ocupacional.
Aunque los términos “metas” y “objetivos” pueden ser utilizados indistin-
tamente, algunos establecen una distinción entre estos dos términos. Las
metas son generalmente reservadas para objetivos a largo plazo o focaliza-
dos. Los objetivos, a su vez, se refieren a blancos que pueden estar sujetos
a objetivos medibles y pueden ser logrados en un período de tiempo relati-
vamente corto. La meta de una organización puede ser establecida en la
enunciación de la misión, su filosofía o propuesta de base.
La administración orientada por objetivos favorece el establecimiento de
objetivos claros y medibles. Su formulación puede incluir lo siguiente:
• la identificación de la tarea
• la calidad de la tarea a ser lograda
• el tiempo requerido
• la cantidad de la tarea a ser realizada
• la condición en la cual la tarea debe ser desempeñada o completada.
El plan de tratamiento debe incluir metas a corto y largo plazo, métodos pa-
ra lograrlas y la manera por la cual se evaluará el programa de tratamiento.
Las metas y los objetivos deben ser realistas, ya que metas ambiguas
pueden crear sentimientos de frustración y sensación de fracaso.
34
El compromiso del staff en la formulación de metas y objeti-

vos juega un rol importante en la vida de toda organización.
Las discusiones y explicaciones de estos propósitos puede no
sólo clarificar cuestiones sino también descubrir diferentes
maneras de alcanzar los objetivos.
Identificación de los cursos de acción

Antes de tomar una decisión acerca de un curso de acción es importante con-
siderar más de una estrategia. Cada estrategia debería ser examinada por sus
requerimientos, costos, riesgos, destrezas, dinero, servicios y tiempo.
En esta fase, la tarea del planeamiento consiste en determinar qué recur-
sos humanos, materiales y financieros serán necesarios.
La acción seleccionada debería especificar los elementos del plan, esta-
blecer el tiempo para completar la tarea y las personas responsables del
plan y/o aspectos del mismo. Un buen plan debe ser flexible y permitir cam-
bios. Por lo que respecta al elemento humano, la definición del tipo de per-
sonal, sus cualidades, destrezas y atributos son importantes para crear un
ambiente efectivo y eficiente.
Preguntas relacionadas con el quién, qué, dónde, cuándo y cómo del ser-
vicio facilitarán el proceso de identificación de cursos de acción.
Evaluación del plan

Un plan no está completo si no existe un mecanismo para valorar cómo se
desarrolla y si se alcanzan los objetivos y resultados esperados.
El propósito principal de la evaluación es determinar la efectividad de los
servicios, sobre la cual se basarán las decisiones acerca de los cambios y
el mantenimiento o discontinuidad de un servicio. Esta evaluación, relacio-
nada con el mejoramiento de la calidad y la justificación de prestaciones,
puede proveer información acerca de los beneficios de terapia ocupacional,
para un cliente o para todos los clientes que participen del servicio, y sobre
su impacto en la sociedad.
Los beneficios son definidos en referencia con cambios en el desempeño
ocupacional de individuos, organizaciones y comunidades. Los beneficios
secundarios son los cambios en los componentes de desempeño y/o en las
condiciones ambientales.
La reflexión y el análisis, tanto formal como informal, son necesarios no
sólo al final, sino también en el curso de la implementación del plan.
Dentro de cada nivel el planificador necesita seleccionar preguntas de eva-
luación, decidir quién participará, qué métodos serán usados, dónde y cuándo
la evaluación ocurrirá y dónde serán distribuidos o comunicados los resultados.
Las personas participantes deben saber cuándo las metas han sido al-
canzadas y cuándo y con qué problemas se han encontrado.
El feedback no sólo debe restringirse al desempeño negativo o inferior si-
no que también es importante hacerle saber a las personas cuando las co-
sas salen bien y de acuerdo con lo previsto.
La evaluación del proceso orientado a alcanzar los resultados a nivel del
servicio investiga el grado en que las acciones de los terapistas ocupaciona-
les y de otros en el ambiente del servicio, las políticas, los procedimientos,
las instalaciones y las características del servicio, han contribuido al logro
de las metas.
35
3.
a. Acceda a la dirección http://www.intermanagers.com. Na-
vegue a partir de los conceptos: planificación, estrategias,
táctica, proceso de planificación, componentes de un pro-
ceso de planificación.
b. Compile algunas definiciones de manera de poder conti-
nuar con el glosario incluyendo estos términos.
4.
A partir de la lectura del punto 2.2. -Proceso de planeamien-
to-, confeccione un cuadro sinóptico con los pasos enuncia-
dos en este proceso y los componentes más significativos pa-
ra cada caso.
2.2.1. Principios centrales del planeamiento
Aunque no se ha descubierto ni codificado un conjunto completo de princi-

pios interrelacionados y comprobados empíricamente, la experiencia y la ob-
servación indican ciertos principios fundamentales de planeación que debe-
rán tenerse en consideración en la realización de todo planeamiento.
Se clasifican según se trate de:
a) propósito y naturaleza del planeamiento

b) estructura de los planes
c) proceso de planeamiento
Propósito y naturaleza del planeamiento
• Principio de contribución a los objetivos: el propósito de todo plan es fa-

cilitar la realización de los objetivos de la empresa
• Principio de eficiencia de los planes: la eficiencia se mide por el alcance
en su contribución a los objetivos
• Principio de primacía del planeamiento: el planeamiento precede a todas
las demás funciones administrativas.
Estructura de los planes
• Principio de las premisas del planeamiento: a mayor comprensión de las

premisas y voluntad de aplicarlas en forma constante, mayor será la coor-
dinación del planeamiento en toda la empresa
• Principio del marco político y la estrategia: a mayor comprensión de polí-
ticas y estrategias, más efectivo será el marco de los planes
• Principio de regulación del tiempo: cuanto más estructurados se encuen-
tren los planes, con plazos correctamente regulados, mayor será la efec-
tividad y eficiencia en la contribución de la realización de las metas
36
El proceso de planeamiento
• Principio del factor limitante: al escoger una alternativa, cuanto mayor

sea la capacidad del individuo para conocer y resolver los factores limi-
tantes, más clara será su selección de alternativas
• Principio de compromiso: implica el cumplimiento de compromisos inhe-
rentes a una decisión de acciones previstas
• Principio de flexibilidad: a mayor flexibilidad menor peligro de pérdida en
hechos inesperados
• Principio de navegación: implica la revisión de los planes y un nuevo tra-
zado de los mismos si así lo requieren los cambios de los sucesos y las
perspectivas
Ventajas del planeamiento

a) Clarifica objetivos
b) Identifica la mejor estructura
c) Establece metas
d) Fija políticas, programas, procedimientos, reglas y estrate-
gias
e) Coordina el accionar de los miembros de la organización
f) Es base del diseño informativo
g) Identifica los recursos con que se cuenta
h) Indica procedimientos económicos más eficientes para lo-
grar los objetivos
5.
Desarrolle brevemente y con sus propias palabras los concep-
tos enunciados como “Ventajas del planeamiento”.
MASLIN, Z. B. (1991), “Planning”, en: Management in Occupa- KOONTZ Y O’DON-

NEL (1973), Curso
tional Therapy, Chapman & Hall, Londres, pp. 95 - 113. de administración moder-
na, Mc Graw Hill, México.
GILKENSON, G. (1997), “Strategic Planning”, en: Occupational
Leadership, F. Davis Company, Filadelfia, pp. 251-267.
2.2.2. Niveles de planeamiento
Con fines prácticos es conveniente distinguir tres niveles en el quehacer del

planeamiento: planes, programas y proyectos.
Plan/planificación: traza grandes lineamientos de la acción, necesarios para

lograr el objetivo fundamental. Se caracteriza por la visión global de la situa-
ción, la evaluación de los problemas básicos y sus interrelaciones, el estable-
cimiento de prioridades, así como de las acciones y sus ordenamientos den-
tro del marco total de la problemática que se encara. Se trata de una visión
en extensión para hacer más factible el logro de los objetivos generales. En
37
el ámbito de salud mental este nivel se daría en el Plan Nacional o provincial

de salud mental
Programación: toma un problema general o áreas de problemas determina-

dos. Sus objetivos son generales y busca la solución de los problemas del
área en cuestión, prescindiendo de los problemas de las otras áreas. Se ca-
racteriza por la visión con detenimiento, por el hecho de que gran parte de
sus contenidos normativos y de sus objetivos presentan un alto nivel de
operacionalidad, contando con un marcado grado de previsiones de imple-
mentación.
Este nivel se ocuparía, por ejemplo, del programa de servicios de psicopato-
logía en hospitales generales y del programa integral.
Proyecto: encara la solución de problemas que en realidad son aspectos

parciales del problema general -o área de problemas- y sus objetivos son es-
peciales. Su nivel de operacionalidad e implementación es total.
Corresponde al que desarrollaría un proyecto de comunidad terapéutica o un
servicio de terapia ocupacional para un hospital psiquiátrico.
Conceptos clave
DROVETTA, M. (1992), Proceso de planeamiento

Dirección de la salud,
Macchi, Buenos Aires.
• Identificación de las necesidades o áreas problemáticas
• Recolección de datos relacionados con las necesidades encontradas
• Establecimiento de metas u objetivos
• Identificación de los cursos de acción y decisión de la estrategia más apropiada
• Identificación de métodos de evaluación de los éxitos del plan
2.3. Áreas de planificación en terapia ocupacional

La planificación de servicios abarca muchas perspectivas dentro de un de-
partamento de terapia ocupacional.
Las siguientes son las áreas de planificación de servicios descriptas por
Z. B. Maslin (1991):
• Servicios de atención directa de pacientes/clientes

• Educación y entrenamiento
• Investigación
• Personal
• Presupuesto
• Planta física de servicios
Servicios de atención directa de pacientes/clientes

Se trata del área ocupada de los procedimientos desempeñados para el be-
neficio directo de pacientes/clientes. Incluye la evaluación, la planificación,
la implementación y la reevaluación de programas de tratamiento. Se centra
en el proceso de instrumentación de servicios para atender las necesidades
de un individuo o una población determinada.
38
El terapista ocupacional identifica los componentes de desempeño ocu-

pacional y las condiciones ambientales que contribuyen al desempeño ocu-
pacional de las personas. Identifica fortalezas y recursos presentes. Esta-
blece resultados a ser alcanzados y desarrolla e implementa un plan de
acción a través de la ocupación, que deberá ser continuamente monitorea-
do. Finalmente, evalúa el proceso de desempeño ocupacional para verificar
si los objetivos se han logrado.
Esta categoría comprende los programas para evaluación, tratamiento o
intervención. También se encuentran bajo esta clasificación los programas
de servicios para determinado grupo de pacientes.
Educación y entrenamiento
Con el fin de promover un mayor conocimiento de la profesión, los terapistas
ocupacionales deberían tomar una participación mayor en la tarea de infor-
mar a la comunidad acerca de sus funciones y servicios.
Existen diferentes grupos de personas sobre las cuales debe focalizarse
la planificación: estudiantes o profesionales de otras disciplinas, grupos de
la comunidad dedicados a la asistencia de personas con disfunciones ocu-
pacionales, administradores de servicios de salud, etc. Según de qué grupo
se trate se identificará la propuesta de un programa de educación.
Para ello es preciso explorar variados métodos de difusión de informa-
ción acerca de terapia ocupacional, tales como stands de exhibición, pós-
ters, programas de radio, videofilmes o diapositivas, pero es importante so-
bre todo que el mensaje sea claro y simple, y que su presentación tenga un
gran impacto.
Otra área que requiere atención es la del desarrollo del staff. Éste debe
estar continuamente en conocimiento del desarrollo en su propio campo así
como en otras disciplinas. Además, para mejorar sus destrezas en la super-
visión de alumnos, administración, investigación y clínica podrán existir re-
vistas o programas de entrenamiento dentro de los servicios.
Investigación
La demanda de la práctica basada en la evidencia y la justificación de terapia
ocupacional ha incrementado la necesidad de una investigación críticamente
valorada y de la identificación de hallazgos que puedan mejorar la efectividad.
Por lo tanto, los procedimientos, las destrezas y los programas deberían es-
tar sujetos a métodos formales de estudio y análisis. Un administrador inte-
resado en la investigación debe promover el clima para alentar estas activida-
des, lo cual significa asignar tiempo y negociar fondos para la investigación.
La documentación es considerada un elemento esencial para la práctica
competente y cuando es certera resulta esencial para la investigación. In-
vestigar es necesario para testear teorías, desarrollar herramientas de medi-
ción, analizar las experiencias de los clientes y describir cómo los servicios
de terapia ocupacional habilitan para la ocupación.
Personal
En esta área las tareas son similares a las de un departamento de perso-
nal. Puede incluir programas de entrenamiento, formulación de descripcio-
nes de trabajo y sus especificaciones, inducción de programas. Más adelan-
te, cuando se aborde el tema de administración de personal, se ampliarán
estos conceptos.
39
Presupuesto
Los terapistas ocupacionales son los encargados de participar en la admi-
nistración de materiales y de equipamiento asegurando un costo efectivo y
un uso satisfactorio. Presupuestar es el proceso de distribuir recursos para
las distintas operaciones de un servicio o de las organizaciones, es decir,
parte de un proceso de planificación en que se muestra las implicaciones
financieras de un plan.
Esta planificación exige definir los recursos requeridos para el logro de
los objetivos, y decidir cuánto dinero debería ser destinado a los diferentes
ítems, tales como staffing, equipos, materiales, entrenamiento, etc. Junto
con la determinación de las implicaciones financieras del plan, los presu-
puestos proveen una manera de medición, monitoreo y control de los resul-
tados comparados con el plan.
Planta física de servicios

Un pequeño número de terapistas ocupacionales puede participar en la pla-
nificación física de los servicios. En este proceso de planificación, el terapis-
ta ocupacional debe estar familiarizado con las regulaciones edilicias actua-
les, las tendencias en los ofrecimientos de servicios y las leyes de
ambientes de trabajo. Es importante tener una idea clara de cómo lucirá el
lugar y de qué actividades se desarrollarán en ese espacio.
Algunos puntos a considerar para llevar a cabo esta planificación son los
siguientes:
a) Identificación de necesidades
b) Filosofía del servicio
c) Especificación de las características del cliente
d) Programas de intervención o tratamiento
e) Niveles y cantidad de personal
f) Áreas funcionales
Es preciso, además, tener en cuenta algunas consideraciones: privacidad,

seguridad del ambiente de trabajo (acceso, pisos, ventilación, calefacción,
comunicación, confort). También es fundamental que el administrador de te-
rapia ocupacional esté informado de las normativas estatales o privadas
que rigen la cobertura de los servicios antes de una planificación en cual-
quiera de estas áreas.
6.
Acceda a la dirección www.aoto.org o a cualquier otra direc-
ción perteneciente a asociaciones de terapia ocupacional y
elabore una lista de las características básicas comunes que
deberían tener los departamentos de terapia ocupacional.
40
Conceptos clave
SERVICIO NACIONAL
Áreas de planificación en terapia ocupacional DE REHABILITACIÓN
Y PROMOCIÓN DE LA PERSO-
• Servicios de atención directa de paciente/clientes NA CON DISCAPACIDAD, Re-
• Educación y entrenamiento solución 705/200 (2000),
• Investigación Sistema de prestaciones bá-
• Presupuesto sicas de atención integral a
• Personal favor de las personas con
• Planta física de servicios discapacidad, Secretaría de
Atención Sanitaria, Buenos
Aires.
2.4. Planificación estratégica

Es el código que en la actualidad se aplica dentro del léxico de la Adminis-
tración estratégica para hacer referencia a la planificación de largo alcance
que puede implementar una organización y en la cual se toman como varia-
bles de análisis la competencia, la competencia potencial y los consumido-
res-usuarios, frente a quienes se intenta identificar las necesidades no sa-
tisfechas.
Definiciones
Kotler y Clarke definen planificación estratégica como “un proceso adminis-
trativo de desarrollo y mantenimiento de ajustes estratégicos entre las me-
tas y los recursos de una organización y las oportunidades cambiantes del
mercado”.
La planificación estratégica -que permite a una organización identificar
las metas esenciales y adaptarlas creativamente, tanto a los cambios inter-
nos como externos- tiene actualmente un papel protagónico dado que se ha
demostrado que las instituciones que la ponen en práctica:
• Satisfacen mejor las necesidades de la comunidad: sólo desde una in-

vestigación formal sobre las expectativas de la comunidad pueden desa-
rrollarse estrategias concretas para su satisfacción en el marco de una
planificación institucional.
• Son las más recomendadas por la calidad de sus servicios: el factor re-
comendación es uno de los elementos esenciales para la promoción de
los servicios. En terapia ocupacional, los clientes que consideren que
sus expectativas de tratamiento han sido cumplidas o superadas serán
quienes recomienden positiva y espontáneamente.
• Son las que en una planificación obtienen estabilidad y crecimiento ba-
sándose en objetivos realistas: pensar en crecer implica analizar las ten-
dencias del mercado y sobre este análisis establecer los objetivos.
• Utilizan sus recursos con mayor eficiencia: la supervivencia de las institu-
ciones reside en la administración estratégica de aquéllos.
• Están preparadas para enfrentar contingencias: permiten identificar y pre-
ver sucesos que puedan afectar a la organización.
• Aceptan sus debilidades como desafíos y sus fortalezas como ventajas:
reconocer las debilidades para generar estrategias de mejoramiento con-
tinuo significa transformarlas en fortalezas institucionales.
41
En consecuencia, la planificación estratégica se relaciona con los objetivos

esenciales, básicos o críticos para la continuidad de una institución u orga-
nización.
Aunque tradicionalmente la planificación ha sido una tarea solitaria e in-
dividual, actualmente es necesario el trabajo en equipo entre directivos y
personal para definir espacios institucionales.
El punto de partida esencial reside en poder reconocer las ca-

pacidades esenciales de la organización y de las personas,
dónde se encuentran las dificultades, cuáles son las cuestio-
nes que se perciben como amenazantes y cómo, a partir de
este análisis, es posible desarrollar un plan de acción.
El proceso de planificación estratégica adquirirá su verdadero valor cuando

quede institucionalizado y signifique un trabajo en equipo interactivo entre
administradores y personal en el que se articula el pasado, se revaloriza el
presente y se proyecta el futuro, pero fundamentalmente cuando se analice
el afuera y el adentro para alcanzar, desde la calidad asistencial, la mejor in-
serción de la institución en la comunidad.
2.4.1. Desarrollo de la planificación estratégica
La planificación estratégica comienza con la identificación y la articulación

de una visión. Una visión es un ideal, una aspiración para la organización re-
lacionada con cómo se imagina el tipo de servicio o institución que se de-
sea organizar:
❘❚❚ “Una visión compartida por todos los miembros del staff, resulta en una or-
ganización de aprendizaje, la cual valora la adquisición y el uso de nuevos cono-
cimientos y destrezas de sus miembros. Una visión claramente definida y com-
prendida por los miembros del staff de una organización, resulta en el logro de
las metas de la organización” (SENGE, 1990). ❚❚❘
La preparación de la misión enunciada o explicada sigue al desarrollo de la

visión. Se trata de una exposición de la propuesta de la organización, inclu-
yendo definición, producto y servicio.
Una misión enunciada adecuadamente determina el área de competencia
en la cual el negocio opera, cómo los recursos serán logrados para las dife-
rentes demandas y el tamaño de la compañía; facilita la tarea de identifica-
ción de las oportunidades y también de las amenazas que deben considerar-
se en el proceso de planificación. Además, su definición permite identificar
qué se desea obtener.
La misión es formulada y establecida por la máxima autoridad. Si bien re-
presenta aquello “a lo que se quiere llegar”, está identificada con una idea
que va más allá de lo cotidiano; al formularse, se dirige la vista lo más lejos
posible.
42
La misión implica:
• La distinción del departamento/organización

• La distinción de los servicios provistos por el departamento/organización
para otros
• La especificación de qué áreas geográficas son atendidas
• La fundamentación para el establecimiento de las metas.
El desarrollo específico de la planificación estratégica es el paso siguiente a

la preparación de la misión. Se trata del plan que orienta y dirige a la orga-
nización hacia la actividad que debe desplegar para encontrar su misión.
Provee las bases para la comunicación de la visión, la misión y la introduc-
ción de la organización dentro de un marco de tiempo específico.
El proceso de planificación estratégica tiene cuatro pasos básicos:
a) Análisis de situación
b) Desarrollo de estrategias
c) Implementación
d) Evaluación de los resultados
Análisis de situación: se trata del tiempo en el cual los miembros de la orga-

nización evalúan la situación presente de la organización y las áreas concer-
nientes al futuro. La fase de identificación permite a los participantes desa-
rrollar la comprensión y hacer suya la situación presente de la organización,
tanto como los desafíos futuros. El logro de un plan en mano requiere exa-
minar primero los datos históricos, los beneficios actuales y las tendencias
ambientales, datos que serán utilizados para analizar las fuerzas, las debili-
dades, las oportunidades y las amenazas al departamento. El análisis de si-
tuación tendrá un tiempo limitado, y es ventajoso contar con un facilitador
neutral, que será el responsable de este proceso.
Desarrollo de estrategias: involucra priorizar las cuestiones estratégicas que

influyen sobre la dirección de la organización. Las prioridades deben esta-
blecerse considerando múltiples factores: el consumidor, la financiación, la
innovación de programas, la penetración en el mercado o las áreas de parti-
cipación en el mercado. Luego de revisar la información recogida por el aná-
lisis de situación, se establecen las metas generales. Los miembros del
staff revisan la visión, la misión y las metas y seleccionan objetivos claves y
medibles. Cada objetivo que sustenta una meta debería tener por lo menos
una estrategia o un paso de acción para su logro o apoyo. Las metas son
explicaciones amplias acerca de lo que se llevará a cabo, y de ellas derivan
los objetivos, que frecuentemente son enunciados como resultados espera-
bles en términos de conducta.
Implementación: generalmente corresponde a un ejercicio económico de la

organización o a un año fiscal, pero puede variar de acuerdo con la práctica
de la organización. Mientras la implementación ocurre, los miembros del
staff deberán monitorear el proceso y los resultados. Es la puesta en mar-
cha de lo planificado.
43
Evaluación de los resultados: todos los pasos incluidos en la planificación es-

tratégica deberán ser constantemente evaluados. Regularmente, los miem-
bros de una organización deberían preguntarse a sí mismos en qué activida-
des se han comprometido para permitir que la organización logre los objetivos
estratégicos. Cuando los terapistas ocupacionales evalúan sus servicios, im-
plementan planes para la evaluación de clientes, servicio y sociedad. Recogen
la información requerida a través de entrevistas, tests y otros métodos, docu-
mentan y analizan los resultados, los comunican y hacen los cambios necesa-
rios para superar las limitaciones y mejorar los servicios para el cliente.
Si las metas y objetivos de la planificación han sido correctamente enun-
ciados servirán de base para desarrollar los criterios de la evaluación.
Los indicadores del proceso de evaluación pueden incluir el número de
pacientes evaluados, el porcentaje de la población derivada a terapia ocupa-
cional, el número de clientes que ha finalizado el tratamiento o programa y
todos los factores que permitan determinar cuán satisfactorio ha sido el al-
cance de las metas o resultados esperados.
DRUCKER, P. F. (1990), STRICKLAND, L. (1996), “Strategic Planning”, en: The Occupatio-

Dirección de Insti- nal Therapy Manager, The American Occupational Therapy
tuciones sin fines de lucro,
El Ateneo, Barcelona.
Assocation, Inc., pp. 51-63.
2.4.2. Componentes en la descripción de un plan estratégico
La planificación estratégica es un proceso de movimiento continuo, mientras

que un plan es un documento donde se describen las intenciones. Si bien
no hay dos planes iguales, existen sin embargo componentes característi-
cos en todos los planes estratégicos:
a) misión enunciada
b) metas y objetivos principales
c) plan de acción
d) descripción de los recursos necesarios para completar el plan
e) procedimientos para el monitoreo del desempeño
f) sistema de evaluación
g) un plan que utilice los resultados de la evaluación para modificar los ob-
jetivos originales y proceder a las revisiones indicadas
Son éstos los ítems que deberán tenerse en cuenta en el momento de re-
dactar un plan estratégico.
7.
Continúe con la elaboración del glosario:
Agregue a los conceptos ya definidos los siguientes términos:
• planificación estratégica
• misión
• metas
• objetivos
• monitoreo
44
2.4.3. Cómo tomar decisiones sólidas
P. Drucker usó la expresión “toma estratégica de decisiones” como sinónimo

de planificación estratégica para poner un énfasis indiscutible sobre la im-
portancia en la selección de determinadas acciones que aseguren una co-
rrecta administración.
Ganador del premio
Herbert Simon afirma que Nobel de economía en
1978 por las investigaciones
sobre el proceso de toma de de-
cisiones dentro de las organiza-
❘❚❚ “(...) la dirección debe incluir principios de organización que aseguren una to-
ciones.
ma de decisiones correcta, de la misma manera que debe incluir principios que
aseguren una acción efectiva. Todo comportamiento implica una selección,
consciente o inconsciente, de determinadas acciones, entre todas las que son
físicamente posibles, para el que actúa y para aquellas personas sobre las cua-
les éste ejerza influencia o autoridad. (...) La decisión o elección es el proceso
mediante el cual una de estas alternativas de comportamiento para cada mo-
mento es elegida para ser realizada. La serie de tales decisiones, que determi-
na el comportamiento a lo largo de un período, puede llamarse estrategia.” ❚❚❘
El proceso de toma de decisiones por parte de los terapistas ocupacionales

constituye un continuo en el que se desarrolla su vida profesional. El senti-
do común dice que algunas decisiones se toman casi automáticamente,
otras requieren de un proceso mayor. En cualquiera de los casos se recibe
información, se piensan alternativas, se comparan opciones y luego se pone
en acción la opción elegida.
Podemos definir tres tipos de decisiones en función de las actitudes del
responsable de tomarlas:
a) Decisiones proactivas: son aquellas que se toman anticipando los cam-

bios
b) Decisiones reactivas: son las que se toman reaccionando a los cambios
c) Decisiones pasivas: son aquellas que se toman negando los cambios o
aquellas que no se toman.
Esta clasificación es interesante para que los administradores

en terapia ocupacional realicen una autoevaluación en fun-
ción de la cantidad y calidad de las decisiones que deben to-
mar a diario.
Por otra parte, en la toma individual de decisiones influyen diversos factores

de comportamiento:
a) Valores personales: incluye los valores que tiene la persona que debe de-
cidir y la identificación de estos valores con el ideario
b) Perfil personal: es el perfil psicológico del responsable de tomar decisio-
nes y permite evaluar su comportamiento en situaciones normales y de
presión
45
c) Compromiso: significa estar convencido de que la decisión tomada es la

mejor alternativa para la institución. El problema surge cuando hay con-
flicto de intereses personales e institucionales.
Mucho se ha escrito acerca del proceso de toma de decisiones, y la mayoría

de los autores acuerdan en que existen básicamente seis elementos involu-
crados:
a) Identificación del problema: especificar en palabras, exactamente, cuál

es el problema. Definir su gravedad y sus consecuencias
b) Recolección de la información: con una propuesta específica en mente,
recabar tanta información como uno necesite para tomar una decisión in-
teligente. Trabajar sólo con hechos, no con opiniones o rumores. Signifi-
ca entender la naturaleza del problema cotejándolo con todos los hechos
observables
c) Análisis de la información: implica evaluar la diversidad de alternativas
posibles que respondan mejor a la solución del problema y transformar
todos los factores de decisión en alternativas entre las cuales se debe
elegir. Utilizando algún criterio, se reducirá el número de alternativas de
la lista a las más concretas y realizables.
d) Elección de una alternativa: tomar la propia decisión sobre la base de
cuál es la que cubre más las necesidades y conviene a sus preferencias.
Debe responder a la pregunta de qué es correcto hacer y al mismo tiem-
po qué es aceptable en esas circunstancias. Es importante testear la se-
lección cuestionando si las alternativas tratan el problema directamente,
crean una política o tienen efectos adversos sobre cualquier otro aspec-
to de su operación. Se pueden tener en cuenta cuatro criterios para ele-
gir la mejor solución entre las posibles: el riesgo, el esfuerzo económico,
la elección del momento y las limitaciones de recursos.
e) Implementación de la alternativa elegida: significa acción. Es hacer que
la decisión sea efectiva. Implica asumir la responsabilidad de decidir so-
bre aquellas personas que pueden cumplir lo decidido y a la vez informar-
les sobre lo que necesitan saber acerca de la decisión. El compromiso
asegura el cumplimiento de la misma.
f) Seguimiento de la implementación: el efecto de la decisión es medido
antes de continuar. El monitoreo es esencial, por lo cual debe supervisar-
se el proceso de implementación y realizar un seguimiento del cumpli-
miento de los objetivos de la decisión.
En el momento de decidir no todo es racionalidad, también deben tenerse

en cuanta el criterio y la experiencia en la función administrativa, dado que
los mismos complementan un buen proceso de toma de decisiones.
8.
a. Identifique un hecho con el cual se enfrenta o se haya en-
frentado en su práctica profesional y que requiera de la
implementación del proceso de toma de decisiones.
b. Siga los pasos enunciados en el apartado anterior referido
al proceso de decisiones.
46
c. Registre las alternativas y las soluciones tomadas y evalúe

los resultados.
d. Establezca un paralelismo entre la secuencia antes desa-
rrollada para la toma estratégica de decisiones y la resolu-
ción de problemas adaptados al tratamiento clínico. Para
referencias consultar el texto de HOPKINS, L.
HOPKINS, L. (1998), “Resolución de problemas”, en: WILLARD y

SPAKMAN, Terapia Ocupacional, Ed. Médica Panamericana,
Madrid, pp. 292-294.
2.4.4. Beneficios de la planificación estratégica
El primer beneficio, y uno de los más importantes, es que el individuo que

ejerce terapia ocupacional puede decidir su propia trayectoria en la dirección
de la organización, comprometiendo a sus empleados en la diagramación de
actividades presentes y futuras que reforzarán la organización.
Un segundo beneficio es que brinda a los miembros del staff una amplia
perspectiva, ayudándolos a pensar acerca de la organización y sus propues-
tas como un todo.
Un tercer beneficio es que comunica claramente la propuesta de la orga-
nización a sus empleados y al público.
2.4.5. Obstáculos que deben evitarse en el proceso de

planificación estratégica
El proceso continuo que implica la planificación estratégica involucra tener

en cuenta ciertos riesgos que impedirán a la organización el logro de sus
propósitos:
a) Considerar que la planificación puede ser delegada a un solo planificador

b) Que los gerentes de niveles superiores no empleen el tiempo suficiente
en la planificación de estrategias
c) La utilización de objetivos inadecuados como base para la planificación
d) Incluir dentro del proceso de planificación como personal principal a per-
sonas inadecuadas
e) Fracasar en el desarrollo de un clima adecuado para la planificación
f) Poner tanta formalidad dentro del sistema que se vuelva inflexible y res-
trinja la creatividad
g) Que los gerentes de niveles superiores no revisen los planes de los ge-
rentes de niveles intermedios
h) Que los gerentes tomen decisiones intuitivas contradictorias con los pla-
nes formales.
GILKENSON, G. (1997), “Strategic Planning and Occupational

Therapy”, en: Occupational Therapy Leadership, F. Davis
Company, Filadelfia, pp. 251-267.
47
GILKENSON, G. (1997), “Systematic decision making”, en:

Occupational Therapy Leadership, F. Davis Company, Fila-
delfia, pp. 241-251.
Conceptos clave
Planificación Características Visión Misión Pasos de la planifi- Metas Objetivos

estratégica cación estratégica
Proceso adminis- a) Exige contem- Es un ideal. Una Conjunto de pro- • Análisis de si- En función de la Tienen una vi-
trativo de desa- plar el “exterior” aspiración para pósitos de la or- tuación: los misión enunciada sión micro. Son
rrollo y manteni- de la organiza- la organización ganización, inclu- miembros de la propone el cómo, cuantitativos,
miento de ajustes ción para verificar yendo definición, organización eva- cuándo, dónde y operativos, per-
estratégicos en- y prevenir oportu- producto y servi- lúan la situación por qué. Identifi- miten concretar
tre las metas y nidades y amena- cio. Identifica presente y las ca los mejores las operaciones
los recursos de zas que puedan aquello a lo que áreas concer- caminos para lle- necesarias para
una organización presentarse se quiere llegar. nientes al futuro gar al “QUÉ”, que el cumplimiento
y las oportunida- b) Debe obser- Es la razón de • Desarrollo de se basan en la de las metas
des cambiantes varse el “inte- ser de la organi- estrategias: se misión enunciada
del mercado rior” con el obje- zación. Contem- revisa la visión y
to de identificar pla aspectos la misión enun-
debilidades y los cualitativos ciada. Se selec-
puntos fuertes cionan metas y
que la organiza- objetivos claves y
ción posee res- mensurables. Se
pecto de la com- establecen pla-
petencia nes de acción
c) Incluye un pa- • Implementa-
norama a largo ción: es la pues-
plazo ta en marcha de
d) Tiende a ser lo planificado
una responsabili- • Evaluación de
dad de la direc- los resultados: el
ción pero deberá plan, incluyendo
reflejarse una todos los pasos
mentalidad estra- anteriores, debe-
tégica en todos rá ser constante-
los niveles mente evaluado
2.5. Desarrollo de programas de intervención en

terapia ocupacional
G. Kielhofner (1985) enuncia que
❘❚❚ “(...) el desarrollo de programas para el ofrecimiento de servicios en terapia

ocupacional es importante dado que hace que las propuestas y métodos de
tratamiento sean fácilmente explicables a pacientes, clientes y a otros profesio-
nales, ayudándonos a nosotros mismos. Un programa accesible permite una
clara visión de las metas de tratamiento, crea expectativas relevantes acerca
de la naturaleza de los servicios de terapia ocupacional y provee estándares a
través de los cuales los terapistas ocupacionales, pares profesionales y consu-
midores puedan medir la efectividad de los servicios.
El desarrollo de programas es particularmente relevante para el terapis-
ta ocupacional debido a la creciente demanda de responsabilidades. La
48
competencia en el área del cuidado de la salud, los requerimientos para re-

bajar presupuestos y el excedente de profesionales, significa que los tera-
pistas ocupacionales necesitan justificar su posición en el sistema. Median-
te la articulación de un plan organizado, basado en hechos y con un marco
teórico, se podrá asegurar más efectivamente su lugar en el cuidado de la
salud. Esto significa que los programas deberán identificar claramente las
contribuciones de terapia ocupacional o un sistema o población particular”
(KIELHOFNER. G.,1985). ❚❚❘
Continuando con conceptos basados en el modelo de la ocupación humana,

es importante, como orientación para el desarrollo de un programa en terapia
ocupacional, considerar los criterios y principios propuestos por su creador:
Criterios (1985)
Orientación a la función ocupacional: lograr del individuo el óptimo funciona-
miento ocupacional, lo cual significa que cuando finaliza el programa éste
deberá estar capacitado para comprometerse en una rutina balanceada de
trabajo, juego y actividades de la vida diaria, apropiados a su ambiente, su
discapacidad y sus niveles de desarrollo
• Considerar la disfunción ocupacional como el problema focalizado: identi-

ficar las disfunciones ocupacionales como el centro del área del proble-
ma de los programas de terapia ocupacional
• Considerar la ocupación como recurso estratégico de terapia ocupacio-
nal: en terapia ocupacional la ocupación es el recurso o estrategia de
cambio
• Considerar la conducta ocupacional como conducta ambiental: entender
que la conducta ocupacional es dirigida e influida por el ambiente, razón
por la cual en los programas deben considerarse dos implicaciones am-
bientales: el ambiente propio del individuo y el ambiente particular de te-
rapia ocupacional que estimula a la función.
Principios (1995)
• Principio 1: ofrecer servicios que provean autoorganización, brindando re-
cursos por medio de los cuales los individuos puedan desempeñarse, re-
flexionar, organizar y cambiar sus comportamientos ocupacionales
• Principio 2: los procedimientos ocupacionales son el medio a través del
cual los individuos son terapéuticamente asistidos para comprometerse
en el proceso de automantenimiento y propio cambio
• Principio 3: los programas de terapia ocupacional proveerán o elegirán
ambientes sociales y físicos que ofrezcan consistentes y relevantes ex-
pectativas para el desempeño
• Principio 4: los programas deben reflejan el nivel de función que debe ser
esperado y deducido desde los participantes del programa.
Más allá del marco teórico de referencia adoptado, el número o tipo de
personas a asistir, los programas y planificaciones de servicios en tera-
pia ocupacional tendrán características comunes:
• Reflejar los valores, creencias y conceptos centrales de terapia ocupacional
• Habilitar a las personas para desempeñar ocupaciones que sean signifi-
cativas para ellos
49
• Utilizar ocupaciones para promover el logro de actividades de autocuida-

do, productividad y/u ocio
• Seguir un proceso de desempeño ocupacional centrado en el cliente
• Encontrar las necesidades específicas de cada cliente.
Según K. Reed, los programas de terapia ocupacional deben estar basados

en las necesidades del cliente: siempre que éstas sean identificadas, los re-
sultados y las metas serán alcanzados. Esta autora clasifica las necesida-
des de los clientes en cinco tipos diferentes y muestra resumidamente có-
mo cada tipo de programa puede ser examinado usando el nivel de
funcionalidad, los objetivos del programa, las destrezas y las técnicas utiliza-
das en la planificación de un programa, la implementación, estrategias para
el alcance de los objetivos y los postulados de trabajo.
Programas de servicios en terapia ocupacional

Prevención
1) El individuo está actualmente funcionando en un ambiente comunitario nor-

mal para su relativa satisfacción.
2) Objetivos:
a) Prevenir regresiones del desarrollo, físicas y psicosociales, tales como en

un programa en un hospital general
b) Prevenir desórdenes biogénicos, tales como en un programa para adultos
con artritis para prevenir deformidades y daños en las manos
c) Prevenir desórdenes psicógenos, tales como en un programa para ancianos
para prevenir el aislamiento y la depresión
d) Prevenir desórdenes sociogénicos, tales como en un programa para adoles-
centes para prevenir conductas delictivas o criminales.
3) Destrezas y técnicas utilizadas en la implementación del plan del programa:

a) Programar y desempeñar actividades de la vida diaria
b) Instruir en eficiencia para la dirección del hogar
c) Recomendar cambios de situaciones de trabajo o cambios de empleo
d) Instruir en la aplicación de modificación de conductas
e) Instruir en el desarrollo y uso de equipo adaptado para prevenir deformi-
dades o daños
f) Programar actividades designadas a prevenir pérdida de las funciones sen-
soriomotoras, tales como rango de movimiento, coordinación, fuerza muscu-
lar, tolerancia fisica, percepción sensorial e integración
g) Instruir en la simplificación del trabajo y conservación de energía
h) Instruir en la eliminación de barreras arquitectónicas y mobiliario y equi-
po riesgoso
i) Planificar actividades para hacer un uso constructivo del tiempo libre.
4) Los objetivos se alcanzarán a través de:

a) Lectura, discusión y demostración individual o grupal
b) Desarrollo de libros ilustrados, grabaciones y filmaciones
c) Consulta con organizaciones comunitarias concerniente al bienestar y salud
general de sus ciudadanos.
50
5) Postulados de trabajo: la pérdida de destrezas en la capacidad funcional(disca-

pacidad) puede ser prevenida por la intervención activa del T.O. para informar a
los ciudadanos de potenciales daños en la salud.
(REED K. & SANDERSON S., 1992, Concepts of Occupational Therapy, Williams &
Wilkins, Baltimore, pp. 111)
Programas de desarrollo
1) El individuo no aprendió o desarrolló habilidades/destrezas apropiadas al ni-

vel de edad o tareas de la vida. El programa incluye a individuos a través del ci-
clo de vida.
2) Objetivos:
a) Incrementar las funciones sensoriomotoras apropiadas al nivel de edad o
tareas de vida
b) Incrementar conductas/destrezas psicosociales apropiadas
c) Incrementar habilidades para el desempeño en actividades de automante-
nimiento
d) Incrementar el desempeño para las tareas de la vida, las productivas y las
de ocio.
3) Destrezas y técnicas:
a) Instruir en y brindar oportunidades para desempeñar destrezas y activida-
des dentro del nivel individual de desarrollo
b) Instruir en el desempeño de las actividades de la vida diaria
c) Programar actividades designadas a desarrollar conceptos de sí mismo, re-
laciones interpersonales y destrezas de interacción grupal.
4) Los objetivos se lograrán a través de:

a) Explicación y demostración
b) Secuencias del desarrollo normal
c) Práctica repetitiva
d) Modificación de conductas
e) Simulación - rol playing
f) Análisis de tareas.
5) Postulados de trabajo: la discapacidad del desarrollo puede ser entendida en

términos de desviación del desempeño normal en un promedio de destrezas me-
dibles que son esperadas para la edad de las personas con un nivel de funciona-
miento corriente.
Programas de recuperación
1) El individuo ha perdido destrezas y habilidades debido a enfermedad o trau-

ma pero puede esperarse que al menos recupere algunas destrezas y reaprenda
algunas actividades a través de tratamiento y entrenamiento especializado
51
2) Objetivos:
a) Incrementar la independencia en el desempeño de actividades de la vida
diaria
b) Incrementar funciones sensoriomotoras
c) Incrementar destrezas para el manejo en el hogar
d) Mejorar habilidad para el trabajo y desempeño de tareas
e) Mejorar funciones cognitivas
f) Mejorar el desempeño psicosocial
g) Prevenir deformidades
h) Prevenir la extensión de la enfermedad o patología traumática.
a) Incrementar el funcionamiento sensoriomotor en áreas tales como rango
de movimiento, fuerza muscular, coordinación, tolerancia fisica, discrimina-
ción sensorial y función cognitiva mediante actividades planificadas
b) Instruir en el desempeño de las AVD
c) Instruir en seleccionados aspectos del manejo del hogar
d) Instruir en específicas destrezas relacionadas al trabajo
e) Instruir en el desarrollo de actividades recreativas
f) Instruir en destrezas psicosociales.

a) Actividades individuales o grupales específicamente planificadas
b) Control ambiental estructurado o no estructurado
c) Desarrollo de un programa para el hogar.
5) Postulados de trabajo: la discapacidad puede ser entendida por variaciones de

condiciones y desempeño de tareas.
Programas de ajuste ambiental
1) El cambio y la recuperación del individuo ha llegado al nivel de función que

puede ser esperado en un lapso de tiempo inmediato o largo. Mayores mejoras
en la función se pueden esperar si el ambiente externo es modificado para redu-
cir las barreras del desempeño.
2) Objetivos:
a) Apoyar la mejoría en las funciones sensoriomotoras
b) Apoyar la mejoría en las funciones psicosociales
c) Apoyar el incremento en las habilidades de desempeño de las AVD
d) Apoyar el incremento en las habilidades de desempeño en actividades de
trabajo y juego.
a) Modificar e instruir en el uso de equipo
b) Construir e instruir en el uso de férulas
c) Eliminación de barreras arquitectónicas
d) Reconstrucción de los alrededores fisicos
e) Instruir en el uso de ayudas protésicas.
52

a) Análisis de tareas
b) Explicación y demostración
c) Práctica repetida
d) Consultas
5) Postulados de trabajo: las ayudas y el ambiente pueden ser desarrollados y

aplicados para extender, acrecentar y facilitar la conducta (fisica y mental) de la
persona con discapacidad.
Programa de sostén y mantenimiento de la salud
1) El individuo está viviendo en un ambiente semiprotegido tal como una resi-

dencia/hogar u otra institución. Este programa es comúnmente adoptado para un
grupo de personas y es frecuentemente llamado “programa de actividad”.
2) Objetivos:
a) Mantenimiento general de las funciones sensoriomotoras del grupo
b) Mantener o incrementar la habilidad en el desempeño de destrezas psico-
sociales grupales
c) Mantener o incrementar las habilidades para el desempeño de tareas de la
vida, incluyendo A.V.D.
d) Mantener las funciones cognitivas del grupo.
a) Instruir en actividades designadas a estimular la interacción individual con
otros y con el ambiente no humano
b) Programar actividades designadas a mantener las funciones sensoriales y fi-
sicas dentro del nivel de función actual del individuo
c) Selección de, e instrucción en actividades dentro del nivel de habilidades
que le permita a la persona hacer un uso constructivo del tiempo disponible.
4) Los objetivos se alcanzarán a través de:

a) Explicación, discusión y demostración grupal e individual
b) Análisis de tareas de las habilidades grupales e individuales y de los reque-
rimientos de las tareas
d) Consultas con el staff
5) Postulados de trabajo: la discapacidad en términos de incrementada pérdida

de función puede ser lentificada o evitada por una intervención activa.
53
Además, la autora considera que las metas principales de los servicios de

terapia ocupacional para el individuo consumidor son:
• Evaluar la función y la conducta humana en términos de desempeño ocu-

pacional, los componentes de ese desempeño y los requerimientos de la
conducta adaptativa
• Sustentar la óptima salud de cada persona sobre la base de las necesi-
dades del individuo y las demandas de la comunidad para el desempeño
ocupacional
• Desarrollar, mejorar, restablecer, promover o mantener la función ocupa-
cional normal y el desempeño a lo largo de la vida
REED, K. (1992), • Prevenir, recuperar o minimizar la disfunción ocupacional y la conducta
“Service Programs”, adaptativa a lo largo de la vida del individuo.
en: Concepts of Occupatio-
nal Therapy, Williams &
Walkins, Baltimore, pp.
106-116. 2.5.1. Espiral de desarrollo de programas
G. Kielhofner conceptualiza el desarrollo de programas como una espiral pa-

ra enfatizar que se trata de un proceso continuo.
Program development spiral
Un proceso de planificación para desarrollar programas de terapia ocupacional

ayudará a los diversos participantes a llegar a un acuerdo sobre una visión co-
mún y sobre cuáles son las acciones necesarias para realizar esa visión.
Las fases son las siguientes:
• Fase 1: análisis de situación

a) Determinación del contexto del programa de tratamiento: contempla un
análisis del contexto donde se llevará a cabo el programa. considerando
la misión de la institución o comunidad, sus prioridades, el clima político,
la configuración de servicios, recursos existentes, etc.
54
Las siguientes preguntas ofrecen un marco de referencia para la recolección

de datos referentes al contexto de la organización en que se desarrollará el
programa:
1. ¿Cuál es la misión de la institución?

2. ¿Cuáles son las prioridades actuales que se reflejan en el plan estratégi-
co y/o decisiones organizacionales?
3. ¿Cuál es la configuración actual de los servicios?
4. ¿Qué tipos de recursos están disponibles?
5. ¿Cuáles son las tendencias actuales, o proyectadas, en la comunidad
que puedan afectar el ofrecimiento de servicios que realizará el programa
a la población seleccionada?
6. ¿Qué factores físicos, sociales, culturales y económicos existen en la co-
munidad apropiados para el desarrollo del programa?
b) Descripción de las necesidades de la población focalizada: descripción

de las características socio-demográficas de la población, nivel de funcio-
nalidad, influencia del ambiente en el desempeño ocupacional, etcétera.
En esta fase las preguntas guía deberán ser formuladas teniendo en
cuenta el marco de referencia teórico que servirá como guía para la dia-
gramación e instrumentación del programa. Desde el Modelo de la Ocu-
pación Humana se sugieren las siguientes:
1. ¿Cuáles son las características socio-demográficas de la población (se-

xo, edad, diagnóstico médico, estructura familiar, educación, etcétera)?
2. ¿Cuáles son los valores sostenidos por la población seleccionada y cómo
influyen éstos sobre sus situaciones?
3. ¿Qué intereses priorizan los miembros de la población y en cuáles expe-
rimentan placer?
4. ¿Cómo organizan el uso de su tiempo los miembros de la población?
5. ¿En qué ocupaciones la población se compromete rutinariamente?
6. ¿Cuáles son los roles característicos de los miembros de la población?
7. ¿Qué condiciones cognitivas o corporales particulares interfieren el de-
sempeño ocupacional?
8. ¿Cómo influye el ambiente de la población sobre su desempeño ocupa-
cional?
• Fase 2: establecimiento de metas

Esta fase implica determinar los logros que el programa pretende alcanzar.
Comprende el establecimiento de los objetivos del programa, considerando
que la enunciación de la misión debe poner énfasis sobre la conducta ocu-
pacional.
Se enuncian las metas y objetivos del programa en términos de habili-
dades de la población para interactuar efectivamente en variados ambien-
tes, y qué mejoras en la función ocupacional de los clientes pueden ser
esperadas.
La misión deberá contener ideas compatibles con la construcción teórica
del marco de referencia seleccionado y con la misión de la organización.
Las siguientes preguntas pueden ser de ayuda en la organización de es-
ta fase del proceso:
55
1. ¿Qué mejoras en la función puede esperarse considerando el nivel actual

de funcionalidad de los clientes?
2. ¿Qué resultados específicos son esperados en términos de habilidades
de la población para interactuar efectivamente en variados ambientes?
3. ¿Qué resultados medibles pueden ser definidos en término de asistencia
a los clientes?
4. ¿Qué nuevos ambientes serán evaluados o creados para estimular el de-
sarrollo de nuevos patrones de hábitos o roles?
5. ¿Qué cambios en las destrezas del subsistema mente-cerebro cuerpo-
ejecución son necesarias, alcanzables y sustentarán un mayor funciona-
miento ocupacional?
• Fase 3: desarrollo
a) Corresponde a la valoración de las opciones y selección de las interven-
ciones más efectivas, lo que incluye cuáles serán los servicios ofrecidos
y a qué nivel. Se realiza además la especificación de métodos y herra-
mientas para la recolección de datos.
Los siguientes ejemplos de preguntas pueden ser de utilidad:
1. ¿Qué servicios específicos serían aplicables a las disfunciones presenta-

das?
2. ¿Qué servicios serán ofrecidos y a qué nivel?
3. ¿Qué clase de datos es necesario recolectar?
4. ¿Qué métodos de evaluación serán utilizados para averiguar las disfun-
ciones?
b) El desarrollo de un plan de acción para la implementación consiste en la

descripción del itinerario para implementar las partes componentes del
programa. Define los recursos humanos, físicos, materiales y financieros.
Selecciona métodos de documentación y monitoreo y los requerimientos
de entrenamiento y educación del staff.
Para guiar esta fase del proceso se sugieren las siguientes preguntas:
1. ¿Cuáles son el contenido específico del programa y el itinerario para la

implementación de sus partes?
2. ¿Cuál es el staff necesario?
3. ¿Cómo serán los costos, financiados o reembolsados?
4. ¿En qué espacio físico se llevará a cabo el programa?
5. ¿Qué métodos de documentación y derivación serán usados?
6. ¿Cómo se comportarán los clientes desde la admisión hasta el alta y qué
criterios se usarán para tomar estas decisiones?
7. ¿Qué actividades serán utilizadas para monitorear la calidad en la presta-
ción del servicio?
8. ¿Cómo será entrenado y educado el staff de terapia ocupacional respec-
to del programa?
• Fase 4: implementación y evaluación del programa

La implementación supone empezar el programa y recorrerlo de acuerdo con
el itinerario y las secuencias definidos en la fase de desarrollo. A su vez, la
56
evaluación del programa implica la medición de los resultados obtenidos y

de las desviaciones resultantes.
Las siguientes preguntas pueden guiar el razonamiento terapéutico invo-
lucrado en esta fase:
1. ¿Se están obteniendo los resultados esperados?

2. ¿Se prestaron los servicios en la forma planificada? Si no es así, ¿por
qué?
3. ¿Fueron alcanzados las metas y los objetivos? Si no fue así, ¿cuál es la
razón?
4. ¿Qué mejoras en el funcionamiento ocupacional lograron los pacientes?
Seguir este orden y responder a los cuestionamientos surgidos en cada una

de las fases facilitará el desarrollo de programas en terapia ocupacional y
brindará un mayor marco de credibilidad y responsabilidad a la profesión, a
la vez que facilitará el desempeño de la tarea profesional.
KIELHOFNER, G. (1995), “Program Development”, en: A Model STATON, S., KRAMER,

C., THOMPSON FRA-
of Human Occupation, Theory and application, Wilkins & Wi- SON, T. (1997), “Linking
lliams, Baltimore, pp. 343-371. concepts to a process for or-
ganizing Occupational The-
rapy services”, en: Enabling
Occupation, CAOT Publica-
9. tions, ACE, Ottawa, pp. 95-
Investigue en bibliografía especializada en terapia ocupacio- 139.
nal o a través de Internet la existencia de programas de inter-
KIELHOFNER, G. (1985), “Pro-
vención en poblaciones que presenten características similares gram Development”, en: A
a las que usted asiste y analice la enunciación de la misión, Model of Human Occupa-
las metas y el plan de acción. tion, Williams & Wilkins,
Baltimore, pp. 156-169.
10.
A partir de ahora comenzará a desarrollar un programa de in-
tervención para una población elegida por usted, e irá com-
pletándolo a medida que avance en el conocimiento de los te-
mas de esta Carpeta de trabajo.
a. Seleccione la población sobre la cual desarrollará el pro-
grama y el lugar donde será presentado.
b. Responda a las preguntas guía de las fases de análisis de
situación y de establecimiento de metas para la elabora-
ción del mismo.
57
3
Organización
Objetivos
1. Conceptualizar las organizaciones como sistemas abiertos
2. Caracterizar los principios organizacionales
3. Comprender la naturaleza y las razones para la implementación de un
cambio organizacional
4. Reconocer las etapas y las destrezas necesarias para implementar un
cambio en una organización
3.1. Organización: significados, principios y estructura

Definición: es el ordenamiento de las partes que conforman una empresa.
Desde la teoría sistémica se define como un conjunto de partes interdepen-
dientes e interrelacionadas de tal manera que producen un todo unificado.
Una organización puede ser vista como el proceso de determinación de có-
mo las personas y tareas deberán estar relacionadas en función de facilitar
el logro de las metas y objetivos propuestos. Hampton (1977) captura esta
idea definiendo la organización como un acuerdo sistemático de personas y
tecnologías para alcanzar algún propósito.
La conceptualización de las organizaciones como sistemas

abiertos
La gran influencia de los esquemas estímulo-reacción, así como de ciertos análi-

sis estructurales a nivel exclusivamente superorgánico, condujeron a menudo a la
visualización de las organizaciones como entes autosuficientes y acoplados míni-
mamente con el entorno.
Esta noción de organizaciones como sistemas cerrados ha sufrido una profun-
da transformación. Las organizaciones son actualmente concebidas como sistemas
que influyen en, y son influidos por el ambiente en forma constante e inevitable.
No puede estudiarse la organización sin incluir el contexto en el análisis. De
tal forma, la tendencia actual, en este sentido, consiste en adoptar la llamada “me-
todología de sistemas” para la comprensión del comportamiento organizacional.
Un sistema abierto incorpora energía del ambiente, procesa o transforma esa
energía en algún producto característico del sistema, lo exporta al ambiente y
vuelve a energizar el sistema en base a fuentes ambientales. Son características
de estos sistemas la entropía negativa, la retroalimentación y la equifinalidad.
La ley de la entropía negativa establece que los sistemas sobreviven y mantienen
su orden interno característico, mientras importan del ambiente más energía de la
que emplean en el proceso de transformación y exportación. La retroalimentación
59
por información del contexto permite la corrección del mal funcionamiento del sis-
tema, con lo cual se mantendrá el estado estable u homeostasis, en un equilibrio di-
námico. Finalmente, la equifinalidad significa que un sistema puede alcanzar el mis-
mo estado final con diferentes condiciones iniciales y caminos de desarrollo. No hay
una forma de llegar a un resultado, sino varias.
En los enfoques que consideran a las organizaciones como sistemas abiertos, el
contexto no sólo aporta materiales y mano de obra, sino también valores, creen-
cias, restricciones y oportunidades económicas, sociales y culturales, a la vez que la
organización no sólo es influida sino que influye en él. En un sistema abierto, va-
riables independientes no son tan fáciles de encontrar, ni es demasiado importante
hallarlas. El asunto central es la dinámica o proceso de funcionamiento.
El hecho de considerar a las organizaciones como sistemas abiertos corrige algu-
nos errores comunes en administración, como es el de olvidar que cualquier orga-
nización depende continuamente de los insumos del ambiente y de que el influjo
entrante de materiales y energía humana no puede representarse como una cons-
tante. Cuando el énfasis se ubica en los principios del funcionamiento interno, co-
mo si esos problemas fueran independientes de los cambios en el ambiente, el
control se vuelve un fin en sí mismo antes que un medio, al tiempo que se produ-
ce un descuido del contexto y una falta de adaptación y flexibilidad.
Otra falencia común resultante de considerar a las organizaciones corno sis-
temas cerrados es no reconocer la equifinalidad: es decir, que hay más de un mo-
do de lograr un resultado. El sistema puede alcanzar el mismo estado final a par-
tir de condiciones iniciales diferentes y por caminos diversos.
La noción de sistema abierto no considera a las irregularidades surgidas en el
funcionamiento de los sistemas como varianzas de error, que deberían controlar-
se en base a estudios de organizaciones, excluirlas de las funciones de la organi-
zación por no ser importantes y quedar en guardia contra ellas. Por el contrario,
se asume que las irregularidades no desaparecen porque se las ignore y que las
influencias ambientales no son fuentes de varianzas de error, sino que están ínte-
gramente relacionadas al funcionamiento del sistema social, siendo imposible en-
tender éste sin estudiar las fuerzas que sobre él gravitan.
Finalmente, considerar a la organización como sistema abierto permite desarro-
llar la inteligencia o la función retroalimentadora para captar información sobre los
cambios en el ambiente, de modo tal de realizar la acción organizacional corres-
pondiente, así como conocer el impacto de ésta sobre el entorno, pues la relación
organización-entorno no puede comprenderse sino como relación de ida y vuelta.
(MAYORAL, L., 1994, “Teoría de la organización”, en: Revista Alta Gerencia, Edicio-
nes Interoceánicas S.A.)
1.
A partir de la lectura del texto anterior, responda a las siguien-
tes preguntas:
a. ¿Qué concepto considera la tendencia actual para el estu-
dio de las organizaciones?
b. ¿Cómo funciona un sistema abierto?
c. ¿Cuáles son las características de un sistema?
d. ¿Qué aporta el contexto en los enfoques que consideran a
las organizaciones como un sistema abierto?
e. ¿Cuáles son los errores en la administración cuya atención ayu-
da a considerar a la organización como un sistema abierto?
f. ¿Qué posibilita considerar a la administración como un sis-
tema abierto?
60
3.1.1. Principios organizacionales
Las organizaciones pueden variar de acuerdo con el tipo, tamaño, compleji-

dad y funciones. Existen principios fundamentales que las rigen, entre los
que se cuentan los Servicios de Terapia Ocupacional. Ellos son:
a) División de tareas y especialización

b) Extensión del control
c) Autoridad y responsabilidad
d) Delegación
a) División de tareas y especialización: los requerimientos que involucra

ofrecer servicios de salud incluyen tantas cuestiones que no pueden ser
abarcados adecuadamente por una sola persona o por una sola profesión.
Una persona posee muchas necesidades (físicas, psicológicas, sociales y fi-
nancieras) y también puede ocurrir que cuando se enferma dichas necesida-
des requieran variados grados de atención. Por ejemplo, un hospital tiene di-
ferentes servicios o departamentos que requieren del soporte de distintas
personas para realizar las tareas o funciones; es decir que una sola perso-
na no puede abarcar todas las cuestiones que involucran el funcionamiento
de una organización. En este punto se tiende a la especialización en cada
área. La especialización reconoce las diferentes funciones de una organiza-
ción, la demanda única de una situación o de un grupo de clientes y la varie-
dad de destrezas, habilidades e intereses de la persona. La especialización
les facilita a las personas el desarrollo del conocimiento y la pericia en su
área de trabajo.
b) Extensión del control: estudios de administración han indicado que hay

tendencias a limitar el número de empleados que un administrador puede
supervisar efectivamente. Se ha reconocido un límite de supervisión efecti-
va del personal que no supere las ocho personas. En algunos departamen-
tos -aquellos en los que se involucra el trabajo técnico y donde trabajan dife-
rentes especialistas- este número puede incrementarse a veinte. La
extensión del control dependerá también de otros factores, tales como: la
experiencia del supervisor, la importancia o complejidad de las actividades y
la competencia que manifiesten estas personas en el desempeño de dichas
actividades. Los trabajos rutinarios involucran un conjunto de procedimien-
tos que pueden ser simples de supervisar, pero no ocurre lo mismo con
aquellos empleos que suponen el trabajo con gran cantidad de clientes, con
diferentes problemas físicos, emocionales y sociales. La experiencia del
staff puede jugar un rol importante en la decisión de la extensión del control.
Aunque no existe una fórmula simple para determinarlo, todos los factores
que puedan influir sobre la eficiencia de la supervisión deben ser estudia-
dos antes de tomar una decisión sobre este tema.
c) Autoridad y responsabilidad: se entiende por autoridad el poder tomar de-

cisiones que guíen las acciones de los otros. La administración tradicional
respalda la visión de que la confirmación formal de autoridad es necesaria
para imponer reglas, recompensas y sanciones en una organización. Pueden
considerarse tres funciones de la autoridad:
61
1. Impone la responsabilidad al individuo, conforme a las normas estableci-

das por el grupo
2. Asegura la pericia en la toma de decisiones, con racionalidad y eficiencia
3. Permite la coordinación de actividades, para que todos los miembros del
grupo adopten la misma decisión
La autoridad está íntimamente relacionada con la noción de responsabili-

dad, aunque la responsabilidad sin autoridad puede ser muy frustrante. El
directivo puede delegar su autoridad, pero su responsabilidad no es delega-
ble sino a lo sumo compartida.
Dentro del concepto moderno de autoridad, la delegación forma parte de
un correcto ejercicio del liderazgo enmarcado en una gestión participativa.
d) Delegación: permite involucrar a otras personas en el manejo de una or-

ganización. Más allá de la utilización de las destrezas y el conocimiento de
los individuos, la delegación reconoce un amplio número de tareas en una
organización. La delegación de tareas no significa un abandono de la res-
ponsabilidad de cabeza de la empresa. Cuando se distribuyen las tareas, se
retienen las responsabilidades de supervisión. Sin embargo, es necesario
brindar cierta autoridad para que la persona cumpla con las funciones dele-
gadas. La delegación posee varias ventajas y brinda a las personas tiempo
para desempeñar varias funciones.
3.1.2. Elementos de una organización
Una organización está compuesta por tres elementos fundamentales:
• Individuos: se debe tomar en cuenta sus destrezas, talentos, habilidades

y personalidades
• Ambiente: comprende el lugar inmediato, incluyendo sus características fí-
sicas, el clima emocional y social y las fuerzas externas al lugar de trabajo
• Tareas: para el logro de metas o propósitos las tareas son tan numero-
sas como el número de departamentos y de personas hay en una organi-
zación.
Conceptos clave
Organización: Principios de la organización: Elementos de una organización:
Conjunto de partes que actúa • División de tareas • Individuos

de manera interdependiente e • Extensión del control • Ambiente
interrelacionada para alcanzar • Autoridad y responsabilidad • Tareas
un determinado propósito • Delegación
MASLIN, Z. B. (1991), “Organizing”, en: Management in occu-

pational Therapy, Chapman & Hall, Londres, pp. 113-131.
DROVETTA, M. (1992), “Organización”, en: Dirección de la sa-

lud, Macchi, Buenos Aires.
62
3.2. Organización formal

Se considera que una organización es de tipo formal cuando las actividades
entre dos o más personas están deliberadamente coordinadas para el logro
de determinados objetivos. La existencia de un propósito común es la esen-
cia de una organización formal.
Una organización formal abarca cualquier clase de reunión o grupo con
un propósito común y donde se definen claramente las funciones y las lí-
neas de autoridad y se logra fijar el rumbo que deben seguir las diversas au-
toridades y los poderes en la toma de decisiones.
Para ser considerada formal una organización debe seguir el concepto de
secuencia: propósito- actividad- autoridad. Cuanto más formalmente se esta-
blezca una organización más claro será el conocimiento acerca de los lími-
tes de autoridad y por consiguiente los alcances de las responsabilidades.
El concepto de organización formal no supone la rigidez en la estructura
de la misma: aun en la más formal de las organizaciones debe existir sufi-
ciente autonomía como para aprovechar la iniciativa personal y tener en
cuenta las capacidades e inclinaciones de las personas. Una buena organi-
zación debe proveer un ámbito en el cual la labor individual contribuya a los
fines comunes.
3.2.1. Delegación
La delegación es el fenómeno en el cual el nivel político otorga a otra persona:
• Funciones: formalizando áreas

• Capacidad de decidir: estableciendo niveles
La tarea de delegación trae aparejadas tres situaciones:
• Obligación: es el deber de cumplir con la tarea encomendada, donde na-

ce la relación superior-subordinado.
• Autoridad: representa la posibilidad otorgada por el nivel político de ha-
cerse obedecer por los subordinados. Es la condición de mandar a otra
persona para que realice las tareas requeridas para el logro de los obje-
tivos.
• Responsabilidad: identifica el compromiso de cumplir con lo encomenda-
do en el tiempo y con la calidad exigida por el superior.
Para que haya un proceso de delegación es necesario que existan los si-
guientes elementos:
a) Autoridad: se debe recibir la autoridad necesaria para una toma de deci-

siones apropiada a la tarea. La perfección de la autoridad formal se per-
fecciona desde la práctica de liderazgo.
b) Responsabilidad: aunque puede ser compartida, en última instancia re-
cae en quien delega su autoridad.
c) Dirección y objetivos: son los resultados específicos que el colaborador
debe lograr; deben ser claros, comunicados formalmente (con indicación
de su plazo de cumplimiento) y consensuados.
63
d) Toma de decisiones: el colaborador debe decidir por sí mismo las alterna-

tivas y recursos dentro de un sistema de control y supervisión mínimo.
e) Control: el colaborador controla su tarea pero a la vez produce informa-
ción al directivo para su evaluación.
Para poder delegar debe existir un conjunto de acuerdos previos o pautas

entre el directivo y el colaborador, que deben manifestarse explícitamente en
relación con:
• la autoridad delegada
• la responsabilidad compartida
• los objetivos de la tarea
• el plazo de cumplimiento
• los recursos para realizar la tarea
• la aceptación del contrato de compromiso
Las principales ventajas de la delegación son que (TAYLOR, 1992):
• Permite disponer de más tiempo para las tareas de dirección

• Alivia las tensiones producidas por la falta de tiempo
• Perfecciona los conocimientos del personal, brindándole la ocasión de
progresar
• Crea un clima que facilita la motivación, pues contribuye a mejorar las re-
laciones interpersonales
• Proporciona normas para valorar el rendimiento, de manera tal que el directi-
vo puede evaluar a sus colaboradores a partir de realizaciones efectivas
• Mejora los resultados, que incluyen desde lo que los que los directivos
pueden hacer personalmente hasta lo que pueden delegar en sus colabo-
radores
• Perfecciona la organización pues permite emplear plenamente la capaci-
dad del personal de la organización.
Continuando con los conceptos de Taylor es importante tener en cuenta las

reglas generales para delegar eficazmente:
a. Si una tarea no es necesaria, elimínela

b. Si una tarea es necesaria pero puede hacerlo otra persona, deléguela
c. Si una tarea es fundamental para la consecución de un objetivo, hágala
usted mismo lo mejor posible.
Además, para saber delegar el líder directivo debe:
• Seleccionar cuidadosamente la tarea que va a delegar

• Evaluar por sus conocimientos a quién se la delegará
• Delegar tareas completas, que incluyan lo bueno y lo malo
• Delegar objetivos claros y no los procedimientos
• Evitar superponer o duplicar tareas delegadas
• Pedir participación activa antes de delegar
• Transferir la autoridad necesaria para realizar la tarea
• Permitir la ejecución de tareas sin interferir
• Prodigar reconocimiento y no sólo reproches.
64
El proceso de delegación requiere ejercer correctamente la

autoridad y delinear la responsabilidad, comprender sus al-
cances y el comportamiento de sus colaboradores (MANES,
Juan Manuel, 1999)
3.2.2. Departamentalización
Es un concepto que surge a partir del proceso de dividir la organización ge-

nerando áreas específicas conformadas para cumplir con las tareas requeri-
das dentro de una misma área.
Esta división estará en función de las reales necesidades de la organiza-
ción.
Organigramas: gráfica
Los organigramas proveen información acerca de cómo cada uno los
que posibilita y facilita
componentes se interrelacionan entre sí y cuáles son los canales de comu- la identificación de las partes
nicación. que componen formalmente
Las políticas y los procedimientos deben ser preparados durante la fase una organización
de organización. Esta división estará en función de las reales necesidades
de la organización y podrá aplicarse de acuerdo con diferentes bases:
1. Por función: se establece sobre la base de las funciones que deben

cumplirse.
Director de rehabilitación
adm TO adm T F adm FONO adm PSC Adm SS
2. Por productos: el administrador tiene considerable control sobre el pro-

grama en su conjunto. Las funciones o profesiones están replegadas de-
bajo de cada producto principal. En cada servicio el equipo se vuelve al-
tamente especializado en esta área en particular y eficiente en el
ofrecimiento del servicio. El problema surge cuando los profesionales no
reciben supervisión de una persona de su misma área.
Jefe de servicios de internación
Servicio ACV. Servicio médula esp. Servicio traumatismo c.
T0 TE FONO T0 TF FONO T0 TF FONO
3. Por clientes o consumidores: la base está en los consumidores comunes.

En este tipo de organización los terapistas ocupacionales se vuelven al-
tamente especializados en un programa para un grupo de pacientes o un
tipo de derivaciones. El staff pierde flexibilidad para tratar otras áreas y la
perspectiva de compartir metas departamentales.
65
Coordinador servicio de T. 0.
Psq. Hospital del día Psq. Internación abuso de sust. adolescentes
4. Por áreas geográficas: se aplica en grandes organizaciones o sistemas

del cuidado de la salud. Los recursos son ubicados donde los servicios
son necesarios o provistos. Los profesionales pueden experimentar aisla-
miento o limitación de roles. La calidad de la administración puede variar
de acuerdo con la localización del servicio.
Director área discapacidad
Servicio Buenos Aires Servicio La Rioja Servicio Santa Fe
5. Por proceso: se agrupan según el flujo de clientes o productos. Tiene éxi-

to cuando hay un alto grado de cooperación y de coordinación entre las
unidades. El desafío reside en brindar servicios allí donde la transición
entre los departamentos ocurre sin esfuerzo para el consumidor y donde
la información compartida es abierta y se da fácilmente en cada caso.
Servicio de T. 0.
Entrada y ev. Serv. Internación Prog. Transición Serv. Externo
Cada empresa implementará su estructura, que debe concentrarse de

acuerdo con:
• Misión establecida: hacia qué tipo y forma de prestación se orientará

• Áreas requeridas: deberán conformar las necesidades para cumplir la mi-
sión
• Tamaño y complejidad existentes: el tamaño define el grado de compleji-
dad
• Cultura presente: las características del comportamiento personal de los
que conducen una organización generan normas, procedimientos y actitu-
des que les son propias, factores que expresan una tipología de conduc-
ción, lo que lleva a una cultura organizacional.
66
3.3. Organización informal

Es la conformada por las personas, no por su posición. Incluye las activida-
des de grupo, las relaciones de amistad, de lealtad o de respeto que impreg-
nan el trabajo diario de una organización.
Para un administrador es importante reconocer la organización informal
dentro del lugar de trabajo dado que esto favorece la acción presente y po-
tencial, así como la posibilidad de reducir los conflictos de relaciones.
Para favorecer la comprensión de las conductas del individuo dentro de
una organización la psicología y la sociología tienen en cuenta lo siguiente:
• El análisis de las necesidades del individuo y sus motivaciones

• Los rasgos generales de las conductas individuales: personalidades,
campos de percepción y de conocimiento
• El comportamiento de los grupos: generación de normas grupales, in-
fluencia de los mismos, presencia de líderes
• El comportamiento frente a la organización.
Cuando se analiza el campo informal deberá tenerse en cuenta que el hom-

bre está condicionado por su historia, su herencia genética, lo enseñado, lo
aprendido, lo comprendido y lo aceptado.
Del análisis y estudio de las causas y efectos de la conducta dependerá:
a) El nivel de calidad de las decisiones

b) La calidad en la ejecución de las tareas
c) La presencia de conflictos
d) La posibilidad de identificación con la organización
e) La cultura organizacional.
2.
a. Realice un organigrama de la institución en la cual usted
trabaja, analice las líneas de autoridad y defina bajo qué ti-
po de organización formal se encuentra.
b. Retome los datos obtenidos en la actividad 8 de la Uni-
dad 2 (Planeamiento) y confeccione el organigrama de
la institución que haya seleccionado para la presentación
de su programa de intervención.
CRIST, P. (1996),
WATKINS, R. A. (1996), “Management Styles, Structures and Ro-
“Organizational Ef-
les”, en: The Occupational Therapy Manager, ed. The Ameri- fectiveness”, en: The Occu-
can Occupational Association Inc., pp. 145-163. pational Therapy Manager,
ed. The American Occupa-
tional Therapy Association
Inc., pp. 163-191.
3.4. Proceso de cambio organizacional
Definición
El cambio es un fenómeno natural evolutivo que se manifiesta en toda insti-
tución debido a situaciones de transformación del entorno, para enfrentar
67
las cuales se produce un proceso de adaptación que la organización genera

frente a los cambios que se plantean en el contexto.
En un sentido amplio, cambio es el pasaje de un lugar, estado, forma o
fase a otra. Se trata de un proceso donde algo muere o se pierde y algo es
creado o adicionado. Se asocia con: innovación, generación, aceptación e
implementación de nuevas ideas, productos o servicios.
Ante cualquier tipo de modificación en lo que está realizando el ser hu-
mano presenta una resistencia al cambio, o temor a lo desconocido, pues la
idea de cambio es fuertemente asociada con crisis, palabra que en chino se
escribe con dos caracteres, uno que significa peligro y el otro oportunidad.
Los cambios afectan a la organización, interrumpen el balance y generan
dentro de ella fuerzas para trabajar en la restauración del equilibrio.
Los cambios pueden ser considerados desde el punto de vista de:
a) la modificación del medio ambiente interno

b) la modificación presentada en el medio ambiente externo
3.4.1. La modificación de las conductas del medio ambiente

interno
No se podrá implementar un cambio si las conductas internas se encuen-

tran disociadas.
El cambio requiere por parte de los miembros de la organización: claridad
sobre el cambio, bajo nivel de tensión, comprensión del cambio, aceptación
del cambio, con lo cual se logra reducir al mínimo la resistencia al mismo y
preparar la estructura para asumirlo poniendo al equipo humano en condi-
ciones de enfrentar el proceso de cambio organizacional.
Desde el punto de vista interno, el cambio organizacional se presenta
cuando cambia la conducta de los miembros que formalizan la organización.
El proceso necesario para modificar la conducta requiere:
1. identificación de conductas críticas (aquellas que requieren de un cam-

bio)
2. medición de las conductas iniciales
3. análisis funcional de la conducta
4. desarrollo de estrategias de intervención (solución del problema identifi-
cado)
5. evaluación de lo actuado, para asegurar mejoras.
De acuerdo con Katz y Kahn, lo que facilitará el cambio será la aplicación de:
1. técnicas motivacionales
2. entrega de información
3. adiestramiento de capacidades
4. asesoramiento
5. influencia de los grupos
6. retroalimentación respecto del funcionamiento organizacional
7. aceptación por la comprensión.
Esto permitirá obtener el cambio de conductas, de manera tal de facilitar la

posibilidad de concretar el cambio organizacional.
68
3.4.2. Cambio organizacional por modificación en el medio

externo
Existen determinadas variables contextuales que pueden ser fuerzas causa-

les de cambio:
• políticas gubernamentales
• demandantes (consumidores-usuarios)
• avances tecnológicos
• movimientos de mercado
• aumento de la competencia
• perfeccionamiento en los procesos de la competencia.
Cada momento histórico tendrá su propia realidad, lo cual condicionará las

variaciones en las probabilidades consideradas, razón por la cual es funda-
mental que la organización permanezca atenta con el fin de verificar qué su-
cede con las variables de las cuales depende para lograr su misión (DROVET-
TA, 1992).
El cambio organizacional se da en la conjunción del cambio en el medio
interno y en el medio externo:
Generador medio ambiente externo
Ejecutor medio ambiente interno
3.4.3. Factores que afectan el programa de cambio
En Técnicas para el cambio organizacional, Michael et al. identifican una se-

rie de factores que afectan el proceso de cambio:
• Complejidad: diversidad de tareas y/o profesiones que requiere la organi-
zación. A mayor complejidad se requiere mayor claridad en la acción.
• Centralización: el poder de decisión se concentra en una o pocas perso-
nas. La orden impartida es acatada y no requiere aceptación por parte de
los subordinados.
• Formalización: identifica el grado de ordenamiento formal (identificación
de normas, puestos, funciones, niveles). A mayor formalidad menor ritmo
del programa de cambio.
• Estratificación: representa la distribución de recompensas (dinero-esta-
tus). Por temor a perder lo obtenido puede desarrollarse resistencia.
• Volumen de producción: si se opera con un nivel alto de producción la
propuesta de cambio se ve inhibida; a menos que la cultura organizacio-
nal sea emprendedora.
• Eficiencia: al significar reducción de costos actúa de manera inversa.
Cambio generalmente implica incremento de costos.
• Moral: representa la aceptación por parte de los subordinados. A mayor
moral, se tendrá mayor ritmo del programa de cambio. Al estar bien pre-
dispuesto el personal, la resistencia al cambio disminuye.
69
3.4.4. Proceso de cambio organizacional
En su libro The Occupational Therapy Manager, S. Harlock Kauffman (1996)

propone cuatro fases entrelazadas que componen el proceso de cambio:
• Generando conciencia
• Dejándolo ir (fluir)
• Creando
• Integrando la nueva creación dentro del todo.
Fase generando conciencia:

Esta fase implica volverse consciente de las oportunidades o necesidades
para el cambio e identificar la naturaleza o momento de su necesidad.
Para comenzar esta fase el terapista ocupacional debe examinarse cons-
tantemente y cuestionarse lo siguiente:
1. Valores, metas, satisfacciones y niveles de estrés personales y profesio-

nales, teniendo en cuenta la interdependencia con otros elementos signi-
ficativos y con las oportunidades profesionales.
2. Sus suposiciones y estilos de realizar el trabajo, incluyendo el desempe-
ño profesional. Es importante dedicar un pequeño porcentaje de tiempo a
preguntarse qué está haciendo y cómo lo está haciendo.
3. Las tendencias y desarrollo en la práctica clínica en terapia ocupacional.
Deberá explorar y leer literatura sobre terapia ocupacional, concurrir a
cursos, jornadas, congresos, mantener contacto informal con pares, par-
ticipar en grupos de estudio o en proyectos de investigación.
4. Las tendencias y desarrollo en los campos relacionados. Por lo tanto, re-
gularmente deberá buscar información que involucre tendencias en otras
disciplinas.
5. Las tendencias, oportunidades y amenazas en la organización en la que
trabaja. Debe investigar las redes formales e informales a través de depar-
tamentos o programas, que son alentadas en toda organización debido a
que representan la matriz de los informes de relaciones. Tales estructuras
y procesos incrementan la oportunidad de recolectar información acerca
de lo que está ocurriendo en una organización a todos los niveles. Los te-
rapistas ocupacionales deben usar responsablemente esta información
abierta antes de responder a ella o pasarla a otros.
6. El conocimiento de las expectativas y la satisfacción de los consumido-
res, particularmente con respecto a terapia ocupacional. Actualmente es
importante averiguar las expectativas de todos los grupos de consumido-
res en su propio lenguaje. Los terapistas ocupacionales deben incremen-
tar la supervisión de las expectativas y satisfacciones de sus grupos de
consumidores, que pueden tener un incrementado poder y por esta razón
determinar la manera en que serán gastados los recursos. Los terapistas
ocupacionales deben tener claro qué es terapia ocupacional, cómo poten-
cialmente puede beneficiar a los consumidores y qué pueden esperar és-
tos, de manera realista, de la terapia ocupacional. Deben conocer más
acerca de las expectativas, los conocimientos de base y las percepcio-
nes de estos grupos de consumidores para planificar estrategias con las
que poder influir sobre ellos. Esta supervisión debe realizarse constante-
mente en todas las interacciones con los consumidores, ya sea a través
70
de la interacción en la atención de pacientes y clientes, la documenta-

ción escrita, encuentros, cartas, organizaciones para personas con disca-
pacidad o contactos informales. Como afirma Clarke (1994), “nunca igno-
ren el rumor de insatisfacción de los consumidores; ello indica no sólo
una crítica sino la oportunidad y la dirección para el cambio”. Comúnmen-
te los terapistas ocupacionales no aprovechan esta oportunidad en com-
paración con otras profesiones más orientadas al mercado.
7. Las tendencias en las políticas, economía, negocios y regulación ambien-
tales que potencialmente influyen sobre la práctica. Una opción importan-
te para los terapistas ocupacionales administradores es averiguar las
tendencias y las influencias de estas áreas. Otra posibilidad consiste en
sumarse a organizaciones de profesionales relacionados con la salud o a
organizaciones que representan a personas discapacitadas (o con simila-
res objetivos) para aumentar recursos e influencias. Los administradores
deben requerir constante feedback y mantenerse suficientemente infor-
mados para proveer política y direcciones estratégicas para apoyar a sus
organizaciones. Todas estas actividades de supervisión ayudan a los ad-
ministradores y prácticos a identificar oportunidades y necesidades para
el cambio y a adquirir el sentido general del tipo de cambio necesario.
Según Clarke (1994), “el punto de comienzo para el cambio no es mirar
el ombligo de la organización, sino más bien mirar hacia fuera, a los prin-
cipales ‘accionistas’ en el negocio e identificar qué está cambiando y có-
mo esto impactará sobre nosotros”. Esto significa identificar las pocas
tendencias importantes a las cuales su organización (profesión/progra-
ma) es particularmente vulnerable.
8. La capacidad propia y de la organización para responder a las necesida-
des y cambios requeridos. La evaluación debe ocurrir antes de que el
cambio comience. Esta capacidad involucra información (datos, conoci-
mientos técnicos, inteligencia política), personas (destrezas, experien-
cias, especialidad, número), recursos (fondos, materiales, espacio, tiem-
po), sostén (avales, apoyo, legitimidad) e infraestructura (estructura
organizacional, sistemas de comunicación, procedimientos) (CLARKE,
1994; KANTER, 1983).
Por lo tanto, antes de emprender el cambio necesario debe unir a su co-
nocimiento la Capacidad de análisis. El análisis de sí mismo y de la orga-
nización involucra: información de
• Personas
• Recursos
• Sustento
• Infraestructura
Fase dejándolo ir (fluir)

Aunque el terapista ocupacional considere que el cambio es deseable, que
es alcanzable y tiene la energía para invertir en él, habrá resistencia. Si el
administrador duda de alguna de estas tres proposiciones, habrá una gran
resistencia.
Algunos métodos para manejar la resistencia pueden ser:
• Visionar: se refiere a articular la dirección que el cambio debería tomar y

esbozar una imagen general del futuro. Por ejemplo: “el servicio de terapia
ocupacional tendrá costos efectivos, guiará a los consumidores, asistirá a
71
personas con limitaciones funcionales en alcanzar una vida productiva en

el hogar y el trabajo”.
El sistema de documentación de terapia ocupacional será eficiente, fácil-
mente usable, cumplirá con los requerimientos regulatorios y ayudará a
los consumidores a comprender los beneficios de terapia ocupacional.
Cada uno de estos ejemplos es un foco potencial de cambio. La enuncia-
ción de la visión resalta las características clave, dirige la atención hacia
ciertas cualidades o resultados del desempeño. No sólo provee un ante-
proyecto para el cambio, sino que ayuda a reducir el temor a lo descono-
cido y la ambigüedad en el foco de discusión, se involucra en una valora-
ción del desempeño en relación con la visión y estimula el conocimiento
de oportunidades para el cambio y el mejoramiento.
Una organización puede cambiar su visión en respuesta a cuáles son sus
posibilidades o en respuesta a las tendencias ambientales. La visión que
refleje el núcleo de valores personales de los empleados será probable-
mente más significativa y servirá como una fuerza guía para el cambio.
La visión que refleje valores sobre los cuales los empleados son neutros
o a los cuales se oponen, probablemente será menos influyente o gene-
rará resistencias activas. El administrador de terapia ocupacional diestro
evaluará los valores responsablemente para crear e implementar el cam-
bio y creará la visión que esos valores toman en cuenta.
• Explicar: aquella persona que primero percibe la necesidad para el cam-
bio está en la posición de explicar y vender sus creencias y razones a los
otros. Clarke recomienda extender el involucramiento a los miembros del
staff y a los administradores de niveles medios de manera que haya una
base común de experiencia y comprensión sobre lo que hay que construir
para cuando sea el momento de iniciar el cambio. Si los demás intervi-
nientes en el cambio no comprenden ni internalizan la oportunidad o la
necesidad de que éste se produzca, su compromiso y dedicación será es-
caso y el cambio poco eficaz.
• Inspirar: continuar en las rutinas, hacer las cosas por hábito es fácil. Los
mensajes inspiradores y el entusiasmo, cuando son el modelo para las
personas comprometidas en el cambio, frecuentemente ayudan a dar
vuelta la inercia de los hábitos. El administrador debe inspirar confianza
y proveer reconocimiento para facilitar el cambio y contener a los miem-
bros del staff.
• Afligirse/lamentarse: aunque los cambios sean positivos, las pérdidas
son inevitables. Puede haber un significativo orgullo por las cosas he-
chas, por los logros en el pasado, pero aun cuando no hayan sido inco-
rrectos, es posible que las nuevas circunstancias requieran un cambio. El
reconocimiento formal o informal de esas pérdidas es importante. Sin
embargo, es necesario cerrar rápidamente la lamentación y ponerse en
camino.
• Comunicar e involucrar: en tiempos de cambio, es especialmente impor-
tante la comunicación abierta, frecuente y cara a cara. La mejor manera
de contrarrestar la resistencia debido a la percepción de pérdida de poder
y control es involucrar a las personas en la exploración de la validez de
sus percepciones y en planificar e implementar cambios. El administrador
debe estructurar el involucramiento dentro de límites que lo hagan mane-
jable. Los líderes deben aceptar las críticas y deben frenar las comunica-
ciones negativas y defensivas en torno de los problemas a resolver.
72
• Diseñar un cambio incrementado: los líderes deben ser sensibles al hecho

de que los cambios requieren excesiva energía, introduciéndolos en cantida-
des manejables para evitar el desaliento en el recorrido. En tiempos de cam-
bio los administradores deben monitorear los signos de desaliento y esfuerzo
para proteger el trabajo de las expectativas no realistas. La instrumentación
de planes para el cambio debe manejar la disponibilidad de recursos adicio-
nales, personal temporario o entrenamiento y relajar temporariamente las ex-
pectativas de productividad para balancear la implementación del cambio. La
recompensa y el reconocimiento contribuyen a la percepción de que el esfuer-
zo extra merece la pena y es apreciado.
Fase “creando”
Para que los esfuerzos del cambio sean satisfactorios, los administradores
deben poner cuidadosa y suficiente atención a la fase de creación. Los com-
ponentes clave son los siguientes:
• Visión: los líderes del cambio deben tener y comunicar una visión; pero de-
ben estar abiertos a los comentarios de los otros y a trasladar el cambio
en un plan de implementación. Como primer paso los líderes deben selec-
cionar visiones que reflejen valores consistentes con los de las personas
que serán los responsables para el diseño e implementación del cambio.
• Enrolar y mantener el compromiso: para enrolar y mantener el compromi-
so de las personas con la implementación y continuo soporte del cambio
el administrador debe comunicar, comunicar y comunicar. Debe clarificar
a cada grupo de consumidores, en términos de valores, los beneficios del
cambio. Por ejemplo:
1. Incrementar la productividad beneficiará al staff de terapia ocupacional
asegurándole trabajo y salario.
2. El incremento en la productividad beneficiará a los clientes, pacientes
y a sus familiares, reduciendo costos y por lo tanto asegurando la conti-
nua disponibilidad del servicio.
3. La organización administrará el incremento en la productividad de tal
manera que los terapistas ocupacionales clínicos puedan ofrecer un ser-
vicio de calidad dentro de las horas normales de trabajo.
La comunicación debe ser cara a cara, solicitando lo concerniente y los
beneficios deseados por la audiencia clave para un manejo apropiado. La
comunicación frecuente ayuda a clarificar las tratativas y a identificar las
elecciones que la gente está más deseosa de sostener.
• Asegurar la autoridad y asumir la responsabilidad: todo cambio debe te-
ner un responsable y un líder. El responsable provee autoridad y recursos
(dinero, gente, tiempo, equipo y ayuda) para el cambio y lo coordina con
otros componentes de la organización para prevenir duplicaciones, ase-
gurarse la consistencia y obtener apoyo. El líder se apropia del problema
y maneja la creación y la implementación del anteproyecto para el cam-
bio. Todas las personas potencialmente afectadas por el cambio son res-
ponsables de proveer input. Todos ellos, o aquellos a quienes elijan, pue-
den participar en la generación de creativas, eficientes y factibles
estrategias para alcanzar el cambio necesario.
• Planificar creativa y profundamente: los cambios efectivos requieren pen-
samiento creativo, asignación de recursos necesarios y dominio efectivo
y eficaz de la dinámica interpersonal.
El cambio exitoso involucra el uso efectivo del trabajo en equipo.
73
Fase “integrando”
Implica integrar las nuevas estructuras, procesos y resultados dentro de es-
tándares operativos de procedimiento.
Requiere:
• Sistemas desarrollados para monitorear la implementación

• Acciones correctivas iniciales hasta que el cambio se vuelva habitual o
parte del marco diario de trabajo
Destrezas por parte del administrador implementador del cambio:
1. conocimiento del mercado y de los consumidores

2. pensamiento estratégico
3. liderazgo
4. perspicacia en los negocios y en las finanzas
5. relaciones interpersonales
6. desarrollo grupal
7. diagnóstico
8. trabajo innovador
9. autodominio
10. comunicaciones negociadoras
11. tecnología del saber-cómo.
Esto se logra invirtiendo en aprendizaje dentro y fuera del trabajo.
Conceptos clave
Cambio organizacional:
Proceso de adaptación externa e integración interna que la organización genera frente a los cam-
bios que plantea el contexto
Los cambios pueden considerarse desde el punto de vista:

De la modificación del medio ambiente interno
De la modificación del medio ambiente externo
Factores que afectan el proceso de cambio:

• complejidad
• centralización
• formalización
• estratificación
• volumen de producción
• eficiencia
• moral
Fases del proceso de cambio:

• Generando conciencia
• Dejándolo fluir
• Creando
• Integrando
74
2.
a. Continúe la elaboración del glosario definiendo los si-
guientes términos:
• organización
• organización formal
• organización informal
• delegación
• departamentalización
• cambio organizacional
b. Considerando las etapas que definen el cambio organiza-
cional, analice factores influyentes que crean la necesidad
de cambio dentro de la institución en la cual usted trabaja
y respecto de las fases mencionadas, con posterioridad
diagrame la manera en que desarrollaría el proceso de
cambio.
KAUFFMAN, S. H. (1996), “Management of Rapid Change”, en: GILKESON, G. (1997),

“The Nature of
The Occupational Therapy Manager, The American Occupa- Change and How it is Adop-
tional Association Inc., pp. 191-213. ted”, en: Occupational Lea-
dership, Ed. F. Davis Com-
pany, Filadelfia, pp. 157-171.
75
4
Coordinación
Objetivos
1. Identificar tendencias, destrezas y conductas de un líder
2. Reconocer la importancia de la motivación del grupo de trabajo
3. Describir la aplicación de principios de coordinación en terapia ocupacional
4.1. Coordinación y dirección: definición

En su libro Management in Occupational Therapy Z. B. Maslin define coordi-
nación como la función administrativa de dirigir los esfuerzos de la organiza-
ción y de los empleados hacia el logro de las metas.
Por lo tanto, en el desarrollo de esta función se guiará a las personas a
desempeñar las responsabilidades asignadas y evaluar su efectividad, moti-
vándolas en el ámbito individual.
Según Fayol la coordinación unifica y relaciona entre sí todas las activida-
des organizacionales. Las metas de cualquier emprendimiento pueden ser
clarificadas a través de la planificación, con lo cual las funciones y las per-
sonas pueden ser organizadas en estructuras de trabajo en las que final-
mente su actividad laboral deberá ser monitoreada. Este autor considera a
la coordinación necesaria para que las variadas partes del sistema trabajen
como un todo armónico.
Newman sostiene que la coordinación es el equivalente de una acción
unificada, que aparece en todas las fases del proceso administrativo, por-
que forma parte de él.
Variados autores consideran que para coordinar se requiere poseer des-
trezas de liderazgo, y para motivar, de supervisión, de administración y de
comunicación.
4.1.1. Factores que afectan la coordinación
Como administradores, los terapistas ocupacionales deberán tener en cuen-

ta las fuerzas de trabajo que operarán como factores influyentes en su coor-
dinación.
• Staff: tamaño, composición, rango de destrezas y habilidades, entrena-

mientos necesarios
• Pacientes/clientes: número, edades, grupos, diagnósticos, necesidades
• Tareas necesarias para el desarrollo del servicio: evaluación de clientes,
planificación de programas de tratamiento y registro o documentación
77
• Situación de trabajo: relación con otros profesionales, estructuras para

ascenso laboral, oportunidades para continuar el crecimiento profesional
• Estructura del lugar de trabajo: jerarquías gerenciales, canales de comu-
nicación
La coordinación de estos factores no será una tarea fácil debido a que algu-
nos estarán subordinados a los requerimientos o primacía de otros. La fun-
ción se verá facilitada si las tareas están claramente definidas.
4.1.2. Relevancia de la coordinación
La coordinación es importante porque:
• Permite la coherencia administrativa: las acciones de los miembros debe-

rán estar de acuerdo con lo establecido por los niveles superiores
• Logra la homogeneidad de criterios: armonizar las opiniones para permi-
tir el cumplimiento de los objetivos
• Evita la anarquía institucional: sin un orden establecido, cada uno hace lo
que quiere o no sabe qué hacer
• Favorece la identificación de cada una de las metas: se podrán cumplir la
misión y las metas si se conoce hacia dónde se quiere ir
• Permite la comprensión de lo solicitado por los niveles superiores: al in-
formar un tema hay mayor asimilación del mismo
• Favorece la identificación de los subordinados con los objetivos: la infor-
mación y la comprensión permiten la identificación con lo solicitado
• Permite la integración de las diversas áreas: facilita la comprensión de las
acciones de los otros y la relación de las acciones propias con aquéllas.
Conceptos clave
DROVETTA, M. (1992),
Coordinación: Factores que condicionan Relevancia de la coordinación:
“Coordinación”, en:
la coordinación:
Dirección de la Salud, Ed.
Macchi, Buenos Aires, pp.
Dirigir los esfuerzos de la orga- • Staff • Permite la coherencia admi-
299-311.
nización y de los empleados • Pacientes/clientes nistrativa
hacia el logro de las metas • Tareas necesarias para el de- • Logra la homogeneidad de
sarrollo del servicio criterios
• Situación de trabajo • Evita la anarquía institucional
• Estructura del lugar de trabajo • Favorece la identificación de
las metas
• Permite la comprensión de lo
pedido por los niveles superiores
• Favorece la identificación de los
subordinados con los objetivos
• Permite la integración de las
diversas áreas
FIN DE LECTURA RECOMENDADA

1.
a. Revise bibliografía referente al tema y defina los siguientes
conceptos: coordinación, dirección y supervisión.
b. Realice un cuadro comparativo que refleje similitudes y di-
vergencias entre los conceptos anteriormente definidos.
78
4.2. Coordinación y motivación. Teorías básicas de la

motivación
❘❚❚ “La motivación es el grado en que el individuo se compromete a gastar esfuer-

zo en el cumplimiento de una actividad u objetivo específico” (KREPS, 1990). ❚❚❘
Según el Diccionario de la Real Academia Española, la motivación “es un en-

sayo mental preparatorio de una acción para animarse a ejecutarla con inte-
rés y diligencia”.
Un administrador en terapia ocupacional considera que las personas y
sus motivaciones influyen sobre el ejercicio de sus funciones debido a que
ha podido comprobarlo también en la práctica diaria con los clientes. En un
individuo pueden estar presentes numerosas necesidades, y algunas pue-
den ser más deseables que otras.
En los últimos años se ha incrementado la atención que se presta al am-
biente de una organización y a su influencia sobre la motivación y la autoes-
tima de los trabajadores. Entre las distintas teorías de la motivación que in-
tentan describir, explicar y analizar cómo ello afecta la conducta las más
utilizadas en administración son las siguientes:
• Maslow (1954): plantea la hipótesis de la existencia de una jerarquía de ne-

cesidades que deben ser satisfechas. Considera que el logro de una necesi-
dad actúa como motivador para llegar a la siguiente necesidad. Partiendo
del nivel inferior se encuentran en primer lugar las necesidades fisiológicas,
también llamadas homeostáticas, porque se refieren a los esfuerzos auto-
máticos del cuerpo para mantener un estado normal (como la necesidad de
alimentación, de vestido y de alivio del dolor). Siguen las necesidades de se-
guridad -estabilidad, protección, dependencia, orden, seguridad emocional,
seguridad económica, ausencia de miedos- que pueden estar representadas
en la necesidad de tener vivienda y trabajo. Una vez satisfechas las de se-
guridad surgen las de pertenencia: sentir que se forma parte de un grupo
social, amar y ser amado. El hombre es un ser gregario y necesita ser acep-
tado socialmente con contención, comprensión y afecto. A continuación figu-
ran las de estatus o de estima, que pueden ser de dos tipos. El primero se
basa en el deseo de fuerza, el logro, la adecuación, la competencia, la con-
fianza ante el mundo, la independencia, la capacidad y la suficiencia; el se-
gundo grupo se basa en el deseo de reputación o prestigio, la posición so-
cial, el reconocimiento, el sentido de poseer un nivel más elevado dentro de
una estructura o ser visto como una persona significativa. La frustración de
esta necesidad produce sentimientos de inferioridad, de debilidad y de de-
samparo. En el nivel más alto se encuentran las necesidades de autorreali-
zación: El individuo busca desarrollar su potencial como ser humano, la au-
tonomía de ser él mismo, de crear, de sentirse libre, de aprender más sobre
sí mismo y el mundo, de sentirse más competente en su trabajo.
Implica la concreción de aquello que se desea como realización personal,
a través de maximizar el uso de habilidades, destrezas y potencialidades.
Todas estas necesidades podrán ir dándose de manera correlativa; pero
ello no significa que cuando se haya llegado a una de las más elevadas,
no se pueda retornar a otra de menor nivel.
79
• Herzberg (1966): con su modelo de motivación higiénica identifica dos

clases de factores que influyen en la motivación de los empleados: satis-
facción e insatisfacción. A partir del análisis de la reacción de satisfac-
ción e insatisfacción que puede generar una necesidad, toma unas nece-
sidades como higiénicas y otras como motivadoras. Las de vida
personal, seguridad y relaciones personales son higiénicas. Las de esta-
tus y logro son consideradas superiores y realmente motivadoras.
• Mc Gregor (1960): asocia la motivación con la naturaleza humana. Este

autor ha desarrollado la teoría X y la teoría Y, que se basan en conceptos
de autoridad y de participación administrativa. La teoría X supone que las
personas están motivadas por sus propias necesidades de seguridad.
Como les disgusta el trabajo, deben ser dirigidas, controladas y supervi-
sadas. Sostiene que las personas trabajan por dinero, beneficios y con-
fort material. La teoría Y es una alternativa de la anterior. Postula que la
motivación ocurre en el nivel social, de autoestima, autorrealización y se-
guridad. En esta teoría las personas tienen un interés intrínseco en su
trabajo, desean ser autodirigidos y solicitan responsabilidades y partici-
pación en el establecimiento de metas y resolución de problemas que
afectan a la organización. Los empleados necesitan sentirse importantes
y valorados.
• Morse y Losch (1970): han propuesto la teoría de la contingencia, en la

cual se presume que el propio ajuste entre tareas, organización y perso-
nas desarrolla una fuerte motivación de competencia en los individuos.
El sentido de competencia es un continuo motivador: cuando la persona
logra una meta competente, busca alcanzar una más elevada. El conoci-
miento y la utilización de procesos de motivación ofrecerán al administra-
dor elementos valiosos para identificar y comprender las posibles res-
puestas de las personas que están a su cargo.
4.2.1. Técnicas de motivación
Koontz y O’Donell (1973) proponen algunas técnicas de utilidad en la con-

ducción de personas dentro de una organización:
• Incentivos: dinerarios, posicionales, beneficios adicionales. En estos ca-

sos se deberá tener en cuenta el perfil psicológico y la edad del trabaja-
dor, ya que éstos son condicionantes en el proceso motivacional.
• Refuerzo positivo: teoría desarrollada por Skinner, en la cual define la im-

portancia de motivar a la persona, apropiándose del medio ambiente la-
boral y alabando su esfuerzo.
• Participación: hacerse de una actividad en general provoca un sentido de

integración, lo cual genera respuestas positivas.
4.2.2. Efectos del clima organizacional sobre la motivación
En los últimos años se ha incrementado la atención concedida al ambiente

de una organización y su influencia sobre la motivación y la autoestima de
80
los trabajadores. Las propiedades del ambiente son: tamaño, estructura, pa-
trones de liderazgo, relaciones interpersonales, complejidad del sistema, di-
rección de metas y patrones de comunicación de la organización.
El lugar físico, la demografía de los clientes y los tipos de servicios pro-
vistos también afectan el clima organizacional. El tipo y las características
de una organización influyen sobre los roles, las responsabilidades y las
conductas de sus empleados.
Conceptos clave
Motivación: Teorías de la motivación: Técnicas de motivación:
Implica una acción (causa) que • Maslow: el logro de una ne- Incluyen el incentivo, el refuer-
lleva a una persona a realizar cesidad actúa como motivador zo positivo y la participación
aquello que desea (efecto) para alcanzar la siguiente. Es-
cala: fisiológicas, seguridad,
pertenencia, estatus, autorrea-
lización
• Herzberg: las reacciones de
satisfacción e insatisfacción
pueden generar una necesi-
dad. Escala: vida personal, se-
guridad, relaciones interperso-
nales, estatus, logro. Las tres
primeras son consideradas hi-
giénicas, las dos últimas moti-
vadoras
• Mc Gregor: teoría X: las per-
sonas están primariamente do-
minadas por sus propias nece-
sidades de seguridad. La
gente trabaja por dinero, un
margen de beneficios y confort
material. Debe ser dirigida,
controlada y supervisada. Teo-
ría Y: la persona tiene un inte-
rés intrínseco en su trabajo,
desea autodirigirse y solicita
participación
• Morse y Losch: el sentido de
competencia es un continuo
motivador
MASLIN, Z. B. (1991),
2. “Coordination”, en:
a. Agregue al glosario la definición de los términos: Management in Occupational
Therapy, Ed. F. Davis Com-
• motivación.
pany, Londres, pp. 131-141.
• técnicas de motivación.
b. Investigue y defina técnicas de motivación que le serían
de utilidad para facilitar el proceso de cambio planteado
en la actividad 1.b.
81
4.3. Liderazgo: práctica de liderazgo. Tipos de líderes

Mas allá del lugar en que un terapista ocupacional esté empleado, el poten-
cial de convertirse en un líder efectivo está siempre presente.
Actualmente un líder es definido por la aceptación del liderazgo por sus
seguidores. Cada líder es único, aunque todos poseen características comu-
nes: valores, visión, destrezas de comunicación, persistencia, autoconfian-
za, optimismo, empatía y observación.
Durante períodos de desafío y de evaluaciones en una organización, los
no líderes probablemente invertirán mucha energía tratando de retornar a la
organización a su previa manera de operar. En cambio, un verdadero líder re-
conoce la misma situación como una oportunidad para la innovación organi-
zacional. La energía positiva y la habilidad para reconocer la relevancia de
hechos no relacionados configuran un líder.
4.3.1. Administración vs. liderazgo
Según Bennis la diferencia entre gerentes y líderes es fundamental:
Los gerentes administran Los líderes innovan

Los gerentes mantienen Los líderes desarrollan
Los gerentes confían en el sistema Los líderes confían en las personas
Los gerentes estiman el control Los líderes estiman la verdad
Este autor sostiene que los líderes cuestionan la rutina. Los administrado-
res pasan su tiempo lidiando con el cambio; los líderes generan cambio y
hacen que su competencia lidie con ello. Los gerentes tienen empleados pe-
ro los líderes tienen seguidores; y no tratan de evitar o minimizar el cambio,
como los gerentes, sino que sacan ventaja de ello. Los gerentes reconocen
y resuelven los problemas de sus empleados; los líderes operacionalizan
una visión y dirigen y alientan la manera en que sus seguidores pueden to-
mar decisiones y resolver sus problemas.
Desde esta perspectiva, se percibe cómo gerentes y líderes difieren y por
qué algunos individuos son considerados tanto administradores como líderes.
Si reflexionamos sobre las cualidades de los terapistas ocupacionales con-
cluiremos que la mayoría de ellos poseen características básicas de liderazgo:
integridad, dedicación, magnanimidad, humildad, apertura y creatividad.
Además, dos consideraciones importantes se relacionan con la noción
de liderazgo: poder y aceptación por los seguidores. Las habilidades para in-
fluir, persuadir y motivar a los seguidores se basan ampliamente en la per-
cepción de poder del líder. Las formas de poder que un líder puede poseer
son las siguientes:
• Coercitivo: poder basado sobre el temor

• Recompensa: poder basado sobre el reconocimiento o el volverse confia-
ble ante los requerimientos de un líder
• Legítimo: poder derivado de la posición jerárquica del individuo en el gru-
po o en la organización
• Experto: poder basado en destrezas especiales, especialización o conoci-
miento
• Referente: poder basado sobre el atractivo y el carisma.
82
4.3.2. Teorías del liderazgo
Hasta hace algunos años se consideraba que una persona era “un líder de
nacimiento”, que había heredado los genes necesarios para ser líder.
Las primeras teorías que estudiaron el liderazgo trataron de identificar
las características que los líderes efectivos tenían en común. La mayoría de
las investigaciones fueron diseñadas para identificar las características inte-
lectuales, emocionales, físicas y personales de un líder exitoso. Extensas in-
vestigaciones sugirieron que características de personalidad tales como ori-
ginalidad, integridad personal, individualidad y autoconfianza se asociaban
con líderes efectivos.
A partir de algunos estudios emergen dos teorías de los factores de lide-
razgo. Un factor es el “iniciador de estructura”, lo cual significa que los líde-
res organizan y definen las relaciones en el grupo, establecen patrones y ca-
nales de comunicación bien definidos, y especifican cómo deben realizarse
las tareas. El otro factor es la “conducta de consideración”, lo cual indica
amistad, confianza mutua, respeto, calidez y rapport entre los líderes y sus
seguidores. Algunos resultados finales indicaron que las conductas de un lí-
der tienen diferentes efectos sobre la satisfacción de los empleados, depen-
diendo de los diferentes climas organizacionales.
Hersey y Blanchard sostienen que “el nivel de maduración de un grupo o
el estado de desarrollo de un grupo es una consideración importante en la
decisión de cómo liderar”. También sugieren que para lograr efectividad la
conducta de un líder debe cambiar según la naturaleza de sus seguidores.
En este sentido, los terapistas ocupacionales pueden aprender una lección
importante si tienen en cuenta que la mayoría de sus empleados son o es-
tán educados y motivados y son técnicamente competentes, razón por la
cual estos empleados tienen potencialmente mayor autodirección y autocon-
trol. Consecuentemente, el mejor estilo de liderazgo, luego de una orienta-
ción inicial a la nueva tarea o trabajo, usualmente tendrá una mínima estruc-
tura o dirección. El terapista ocupacional tendrá la responsabilidad de
evaluar la situación y elegir un apropiado estilo de liderazgo.
Un modelo integrador de liderazgo sostiene la idea de que ningún estilo
de líder es mejor que otro. La elección del tipo de liderazgo depende de ca-
da situación, teniendo en mente la propia personalidad del líder, las caracte-
rísticas individuales, las necesidades, los patrones de conducta de los su-
bordinados, el tipo de organización, el desarrollo y la efectividad de los
grupos en sí mismos, el tipo de tareas que son presentadas y la presión del
tiempo. Finalmente, también las fuerzas externas deberán ser tomadas en
cuenta. Los terapistas ocupacionales que aspiran a ser líderes deberán ha-
cer un diagnóstico de sus situaciones de trabajo frente a las características
del grupo, las conductas del grupo, sus propias características, las situacio-
nes variables relacionadas con el grupo y la efectividad del grupo.
4.3.3. Estilos o tipos de líderes
Hay muchas maneras de categorizar los estilos de liderazgo; Liebler, Levine

y Rothman categorizan los estilos como autocrático, burocrático, participati-
vo, laissez-faire y paternalista. Los líderes autocráticos son considerados au-
toritarios, directivos y caracterizados por una supervisión constante. Dan a
83
los empleados directivas claras y precisas, sin espacio a la iniciativa. Usan

su autoridad método principal para realizar el trabajo.
Los líderes burocráticos comunican a los empleados qué hacer y cómo
hacer con reglas y regulaciones básicas. Les permiten una pequeña libertad
y rara vez hacen cambios.
Los líderes participativos enfatizan en la contribución del grupo para los
esfuerzos de la organización. Los empleados son involucrados en el proce-
so de toma de decisiones y en el mantenimiento de la cohesión de grupo. El
líder actúa como facilitador, haciendo uso de los talentos y habilidades de
los miembros del grupo.
El laissez-faire se basa sobre la presunción de que los empleados están
automotivados y por ello reciben poca o nula supervisión. Como individuos o
como un grupo, ellos identifican sus propias metas y toman sus propias de-
cisiones.
El líder paternalista trata a los empleados en la creencia de que realmen-
te no saben qué es bueno para ellos y cómo tomar decisiones. Los alienta
a volverse dependientes de su jefe paternalista.
4.3.4. Características, destrezas y conductas de un líder
El sentido común sostiene que ciertas características -tales como inteligen-

cia, capacidad de tomar riesgos, flexibilidad, facilidad verbal- pueden ser va-
lorables cuando se identifican algunas capacidades individuales de poten-
ciales líderes; pero el liderazgo en sí mismo es muy complejo como para ser
limitado por una lista de criterios universales.
Boyett y Conn consideran como características necesarias las siguientes:
• Destrezas de comunicación: habilidad para leer rápidamente con alta

comprensión, escribir claramente, hablar persuasivamente y escuchar
efectivamente
• Destrezas políticas: negociación y resolución de conflictos
• Destrezas de motivación: uso de abordajes cognitivos y conductuales pa-
ra cambiar las conductas de las personas
• Destrezas de confiabilidad: expresión de confianza, demostraciones de
autoconfianza, compartir valores y sensibilidad
• Destrezas para alentar: delegación, construcción de equipos, facilitación
en la resolución de problemas
• Destrezas para evaluar las tendencias actuales y los cambios que pue-
dan afectar la organización. Es de particular importancia un conocimiento
global de economía, ciencia y tecnología y de la cultura propia y la de los
otros.
Las destrezas personales de un líder lo capacitan para juzgar como apropia-

das decisiones, direcciones o sugerencias, absorber el estrés interpersonal
y tolerar la ambigüedad, la postergación y la frustración. Para un líder, las
conductas interpersonales o grupales incluyen escuchar y reconocer las ha-
bilidades de otros, interactuar fácilmente con otros e inspirar confianza, per-
cibir y manejar sentimientos inadecuados, contener grupos numerosos,
aceptar responsabilidades, determinar varios cursos de acción, organizar a
otros, dirigir actividades, delegar responsabilidades y establecer el humor de
un grupo.
84
Como hemos visto, el liderazgo es una compleja trama de re-

quisitos que un individuo debe satisfacer para hacer cumplir
los objetivos institucionales en épocas de trasnsformación.
GILKESON, G. (1997), “Leadership explored”, en: Occupational

Therapy Leadership, Ed. F. Davis Company, Filadelfia, pp. 3-15.
3.
a. Luego de leer atentamente el párrafo 4.3. -Liderazgo: prác-
ticas de liderazgo. Tipos de líderes-, realice un cuadro sin-
tético con los conceptos clave.
b. Investigue en la bibliografía del tema la relación entre li-
derazgo y trabajo en equipo. Analice y sintetice los con-
ceptos encontrados.
4.4. Función de coordinación en terapia ocupacional

El rol de coordinador en terapia ocupacional está en relación con la motiva-
ción y con la estimulación del staff dentro de la creación de un ambiente de
trabajo satisfactorio.
Es una responsabilidad básica de todo administrador formar y modificar
los estándares de trabajo de los empleados mediante la coordinación, para
posibilitar que éstos puedan adquirir destrezas y el conocimiento necesario
para realizar sus tareas de una manera eficiente y efectiva.
Frecuentemente, los coordinadores de un departamento de terapia ocu-
pacional son responsables de la supervisión de sus empleados, debido a
que son ellos los responsables frente a la organización del mantenimiento
de adecuados estándares de trabajo para el logro de la misión.
La supervisión es un proceso que posibilita el crecimiento y el cambio.
En el desarrollo de conductas de supervisión, los terapistas ocupacionales
deben desarrollar la comprensión de que las metas de la supervisión depen-
den del conocimiento de las necesidades de las personas, aplicar estrate-
gias de enseñanza y proveer eficiente feedback.
La meta de la supervisión es asistir a las personas supervisadas para
que aprendan a desempeñar sus trabajos de la mejor manera posible, asig-
nándoles tareas, definiendo la implementación de estrategias y evaluando
los resultados.
Es importante la relación que se establece entre el supervisor y el supervi-
sado dado que de ella depende la participación en un esfuerzo organizado pa-
ra promover, establecer, mantener y elevar el nivel de desempeño del servicio.
Otras funciones de coordinación de naturaleza administrativa incluyen la
delegación, la responsabilidad, la planificación, la organización de las activi-
dades, el monitoreo, la toma de decisiones y el reconocimiento y solución
de problemas.
Las tareas administrativas colocan al coordinador en una posición “me-
diadora”, ya que se le otorga oficialmente poder para dirigir y a su vez debe
guiar la práctica de los otros, por lo cual es responsable por ellos. En este
85
rol de enlace entre el staff y la administración deberá comprender e interpre-

tar las políticas y procedimientos y la manera en que se debe trabajar para
realizar una práctica clínica efectiva.
Rol del terapista ocupacional supervisor
Función principal: administrar las operaciones cotidianas de los servicios de te-

rapia ocupacional en un área definida.
Alcance del rol: es el encargado de administrar a otros terapistas ocupacionales,

al personal y voluntarios en un lugar definido de práctica y/o en un programa
determinado.
Áreas claves del desempeño:

• Asistir en la selección, orientación y entrenamiento del staff, estudiantes y per-
sonal
• Promover el crecimiento y desarrollo profesional del staff
• Coordinar los horarios de trabajo asignados
• Evaluar, monitorear y proveer feedback de acuerdo a los grupos de trabajo
asignados al staff
• Asistir en el establecimiento, implementación y evaluación de metas y objeti-
vos, monitorear y facilitar el cumplimiento del staff de los estándares establecidos
• Proveer la adquisición, el cuidado y mantenimiento de las ayudas técnicas, el
equipamiento y el área física
• Supervisar la implementación de actividades para el continuo mejoramiento de
la calidad
• Desarrollar, implementar y monitorear las políticas y procedimientos departa-
mentales
• Facilitar la colaboración entre los terapistas ocupacionales y el personal y los
administradores
• Servir de lazo entre los coordinadores de un programa especial y otros admi-
nistradores.
(A.O.T.A., 1990, “Entry level role delineation for OTRs COTAs”, in: American Jour-
nal of Occupational Therapy, 44 1091-1102)
The American Occupational Therapy Association’s Commission on Supervi-

sion desglosa las siguientes metas de supervisión:
• Desarrollar un sentido de identidad profesional
• Incrementar el conocimiento teórico
• Desarrollar la curiosidad intelectual
• Resolver problemas dentro de una organización y analizar hechos
• Tomar decisiones con precisión y en un tiempo razonable
• Ser objetivo, flexible e independiente en pensamiento y acción
• Aplicar la teoría a la práctica
• Desarrollar el autoconocimiento y realizar los cambios necesarios en su
conducta.
Para alcanzar estas metas, las funciones de supervisión deben ser variadas
86
y complementarias. El énfasis en los diferentes roles del coordinador en te-

rapia ocupacional puede variar dependiendo de las necesidades actuales
del contexto de trabajo.
ROBERTSON, S. C. (1996), “Team building and Leadership”, en: JACOBS, K. (1992),

“Supervision”, en:
The occupational Therapy Manager, Ed. The American Occu- Funcions of a Manager in
pational Therapy Association Inc., pp. 213-253. Occupational Therapy, Slack,
Nueva Jersey, pp. 61-91.
4.
a. Reflexione acerca de las siguientes preguntas:
1. ¿Es en el ejercicio de la función de coordinación cuando los

administradores “logran que las cosas sean hechas por la gente,
con la gente y por medio de la gente”? ¿Es también esto cierto
con respecto a las funciones de organización y planeación?
2. ¿Cree usted que los administradores deben tener autoridad
para dar órdenes a sus empleados? Si no lo cree así, ¿qué su-
geriría?
3. ¿Cree usted que es conveniente la orientación continua de
los empleados? ¿Por qué?
b. Considere el siguiente escenario. Un terapista de su staff

está conduciendo una sesión para instrucción de la familia
de una paciente. La paciente está presente y el terapista
le está mostrando al esposo cómo realizar una asistencia
moderada en la transferencia de la paciente de la silla de
ruedas a la bañera. El terapista ha hecho la demostración
antes de enseñarle la técnica; sin embargo, luego la técni-
ca no coincide con lo que demostró, por lo cual la familia
le pide al terapista que les clarifique la indicación. Usted
está observando esta situación.
1. ¿Qué haría usted y qué principios guiarían su elección de

acción?
2. ¿Diría usted algo y por qué, o por qué no?
3. ¿Qué diría en el caso de que usted haya elegido hacer una
devolución de la situación?
87
5
Control
Definición
Es el medio por el cual una organización puede conocer la dirección hacia la
cual se encamina y si sus objetivos han sido logrados. Es decir que es un
proceso indicativo de las acciones ejecutadas, que están siendo ejecutadas
o que están en proceso de ejecución que permite identificar si se continúa
o no en los caminos establecidos por el planeamiento.
En otras palabras, significa la medición del cumplimiento de etapas con
referencia a los planes, y la corrección de las desviaciones para asegurar el
logro de los objetivos de acuerdo con los planes. La razón de ser del control
es la medición y corrección del desempeño de lo actuado.
Todo administrador efectuará el control sobre:
• Las actividades o tareas

• Las acciones de los empleados
• Los bienes de la organización (aquéllos con valor económico).
El objetivo del control es identificar puntos débiles y errores para poder rec-
tificarlos y evitar su repetición.
5.1. Proceso de control

Como toda función administrativa el control se lleva a cabo mediante un pro-
ceso de realización interactiva de varias etapas. Ellas son las siguientes:
• Establecimiento de estándares: implica la definición de ítems/indicado-

res sobre los cuales se realizarán las verificaciones que permitan ver có-
mo funcionan las actividades. Los estándares establecidos deberán ser
comprendidos y aceptados por las personas a quienes se controla.
• Medición de lo que se controla: consiste en la comprobación de lo reali-

zado con lo planificado, basándose en los estándares fijados. Cuanto an-
tes se detecten las desviaciones más rápido se realizarán las correccio-
nes o se podrán evitar errores. En su obra Principios y aplicación de la
Administración Thierauf clasifica la medición en supervisión y compara-
ción. La supervisión consiste en observar las actividades cuando se es-
tán realizando. Requiere un contacto y una observación directa. La com-
paración relaciona lo ejecutado con lo planeado después de concretado y
se relaciona con los resultados obtenidos. Se deberá tener en cuenta
¿qué se debe medir?: los resultados. ¿Cómo?: de manera cuantitativa y
cualitativa. ¿Quién?: definir el responsable de acuerdo con la tarea que
89
se controla y el nivel en que se realiza. ¿Cuándo?: identificar el momen-

to en que se aplicará.
• Corrección de las desviaciones: en el análisis comparativo entre lo reali-

zado y ejecutado y lo planificado podrán presentarse diferencias. Hay dos
tipos de acciones correctivas: inmediata y básica. Inmediata: rectifica la
situación instantáneamente. No investiga quién o qué, sino que intenta
aplicar los medios necesarios para ajustarse al plan. Básica: determina
la causa de la desviación. Intenta identificar qué, quién y cómo para de-
sarrollar una estrategia que evite su repetición en el futuro.
5.1.1. Roles de un sistema de control
Un sistema de control puede desempeñar variados roles:
1. Regulatorios: puede establecer reglas y procedimientos que sirvan como

guía para el personal en torno de cómo conducir sus trabajos.
2. Preventivos: ayuda a prevenir incidentes e inaceptables conductas de tra-
bajo. La documentación estándar de práctica y los manuales de políticas
y procedimientos tienen el propósito de cumplimentar ambos roles.
3. Monitoreo: es el seguimiento de las operaciones de una organización (un
registro de la atención de los pacientes y la observación de la sección se-
rían algunos ejemplos).
4. Feedback: es un recurso que debe ser inmediato, y deberán tomarse las
acciones apropiadas.
El sistema de control deberá ser apropiado y adecuado (en términos de nivel

y tipo de trabajo esperado por los empleados de una organización), fácil de
comprender, objetivo y económico.
Los recursos de control deben ser incorporados en la rutina de trabajo
para ahorrar tiempo, dinero y esfuerzo.
Las medidas de control deben ser revisadas periódicamente. Los resulta-
dos y el uso de la información derivada deben ser dados a conocer y expli-
cados a los empleados.
MASLIN , Z. B. (1991), “Controlling”, en: Management in Occu-

pational Therapy, Chapman & Hall, Londres, pp. 168-184.
5.2. Políticas y procedimientos

Las políticas y procedimientos son herramientas necesarias para el control
administrativo eficaz de un servicio, departamento u organización. Sirven de
guía de acción y establecen conductas esperadas. Su extensión dependerá
del tamaño y la complejidad de la organización.
Políticas: son planes de acción generales diseñados para definir y regular

qué debe hacerse. La enunciación de políticas debería proveer las bases pa-
ra el logro y la realización de las metas y objetivos de una organización, de-
90
bido a que promueven la coordinación y la organización de los servicios, pro-

gramas y actividades y garantizan la seguridad y los niveles de prestación.
Los pasos secuenciales en la implementación de políticas son los proce-
dimientos.
Ejemplos:
• Todos los pacientes recibirán tratamiento de terapia ocupacional sin dis-

criminación de raza, edad, afiliación política, etcétera.
• Se deberán usar variados abordajes de tratamiento. La elección del abor-
daje de tratamiento es responsabilidad del terapista ocupacional.
Procedimientos: especifican cómo debe procederse. Pueden ser pasos deta-

llados o instrucciones que es necesario seguir para obtener los resultados
deseados. Responden a las preguntas ¿qué se debe hacer?, ¿cómo se de-
be hacer?, ¿quién lo hará?
• Ejemplo: todos los gastos que involucren el uso de dinero de caja chica
deberán ser consultados con la persona a cargo del servicio.
Pueden existir políticas y procedimientos informales, enunciados por el gru-
po: por ejemplo, “aquí las cosas siempre se han hecho de esta manera”.
¿Por qué los terapistas ocupacionales deben elaborar políticas y procedi-

mientos? Porque estos documentos pueden ser usados en litigios o en
cuestiones pertenecientes a la práctica profesional. Además, las políticas y
procedimientos explícitos pueden ser usados en la orientación del staff y en
programas de entrenamiento.
¿Quién debe escribir las políticas y procedimientos? Es recomendable que

el gerente cuente con la participación de las personas involucradas en lle-
varlas a cabo y se puede consultar a otras áreas relacionadas.
• Ejemplo: las políticas de admisión de pacientes al servicio de terapia

ocupacional deben ser aprobadas por el superior o director del hospital.
En su redacción debe tenerse en cuenta la claridad, la brevedad y la sim-
plicidad del lenguaje utilizado.
Las siguientes son las áreas de trabajo que deben considerarse en la elabo-
ración de políticas y procedimientos en un servicio de terapia ocupacional:
1. Clínicas: incluyen derivaciones, evaluaciones y procedimientos terapéuticos

2. Personal: incluyen actividades como reclutamiento, inducción, manejo
de personal
3. Registros e informes: registro de evaluaciones y tratamiento
4. Financiera: tareas tales como ordenamiento y recepción de bienes
5. Emergencias: procedimientos en caso de fuego, accidentes
6. Salud y seguridad: registro de inspecciones del departamento
7. Políticas de educación y entrenamiento: programas de entrenamiento
para el staff, los estudiantes, etcétera
8. Relaciones públicas: actividades para publicar y promover el rol de tera-
pista ocupacional
91
9. Investigación: clarificar áreas de estudio en las cuales se requiere inves-

tigación
10. Organización del trabajo: se refiere a la priorización y distribución de las
tareas
11. Equipamiento: instrucción en el apropiado uso del equipamiento.
• Ejemplo de política y procedimientos clínicos:

Política de admisión: el departamento sólo permitirá el ingreso de pacientes
con la correspondiente derivación médica
Procedimientos:
1. Revisión de la información disponible desde la derivación médica

2. Revisar notas médicas y de enfermería
3. Chequear la información disponible acerca del paciente
4. Determinar las áreas de evaluación en terapia ocupacional
Las políticas y los procedimientos deben ser enunciados de una manera bre-
ve y comprensible, deben ser transmitidos a los empleados y revisados pe-
riódicamente.
Conceptos clave
Control: Proceso de control: Roles de un sistema Políticas: Procedimientos: Áreas de trabajo

de control: que deben conside-
rarse en la elabora-
ción de políticas:
Proceso indicativo 1. establecimiento • regulatorios Son planes de ac- Especifican cómo • clínicas
de las acciones eje- de estándares • preventivos ción generales dise- deben ser hechas • personal
cutadas, que se es- 2. medición de lo • monitoreo ñados para definir y las cosas • registros e informes
tán ejecutando o que se controla en • feedback regular lo que hay • emergencias
que están en proce- relación con los es- que hacer • financiera
so de ejecución, que tándares fijados • salud y seguridad
permite identificar si 3. corrección de las • educación y entre-
se continúa o no en desviaciones namiento
los caminos estable- • relaciones públicas
cidos por el planea- • investigación
miento • organización del
trabajo
• equipamiento
1.
a. Continúe la elaboración del glosario incluyendo los si-
guientes términos:
• control
• proceso de control
• sistemas de control
• políticas
• procedimientos.
b. Ubíquese dentro de la institución en la que trabaja. Enun-
cie una política con sus respectivos procedimientos para
el área clínica y para el área registros e informes.
c. “La planeación y el control se piensan como sistema”.
¿Qué significa este enunciado?
92
5.3. Mejoramiento de la calidad

Porque los consumidores de terapia ocupacional esperan responsabilidad y
alta calidad de servicio los administradores de terapia ocupacional deben lo-
grar que sus servicios sean efectivos y eficientes.
Para esto se dispone de dos sistemas diseñados para sustentar el logro
de lo planificado: el monitoreo del proceso y las modificaciones del progra-
ma basándose en los datos que aportan los resultados.
Para estos procesos de evaluación y mejora de los resultados en la aten-
ción sanitaria se han comenzado a utilizar ciertos procedimientos y una ter-
minología técnica, tales como garantía de calidad (quality assurance), mejo-
ramiento de la calidad (quality improvement), revisión de pares, auditorías
médicas, etcétera. Nos ocuparemos del concepto más integrador de todos Mejoramiento de la cali-
ellos, que es el de mejoramiento de la calidad. dad (quality improve-
Es una transmutación del sistema de garantía de calidad que provee un ment) es un sistema a través del
cual en una organización se in-
mecanismo para monitorear la calidad de la prestación, revisando la adecua-
corporan continuamente mejores
ción y la efectividad de la asistencia, evaluando el uso de recursos y modifi- y más eficientes procesos efi-
cando programas y servicios según su resultado. cientes, lo que eleva los niveles
Involucra el mandato de mejorar la calidad del servicio continuamente a de desempeño y los resultados
en todas las funciones, elimina
través de cambios en el proceso y en la obtención de resultados. Es impor-
los errores y reduce los costos.
tante la relación entre el proceso (tratamiento e intervenciones, manera de
hacer las cosas en la organización) y sus resultados (resultados clínicos, sa-
tisfacción de los consumidores y eficiencia en las operaciones). Por ello, los
datos sobre resultados, costos y satisfacción de los consumidores son usa-
dos como evidencia de que el proceso de cambio crea un mejoramiento de
la calidad.
5.3.1. Perspectiva histórica
A fines de la década de 1990 aún se usaba el término garantía de calidad

para significar un conjunto de actividades dirigidas a monitorear el desempe-
ño de una organización basándose en específicos umbrales de calidad.
El concepto de gestión de calidad influyó sobre puntos clave en el para-
digma de garantía de calidad. En primer lugar, la noción de calidad abrió el
camino a la introducción de las ideas de continuo mejoramiento y de defec-
tos cero.
En segundo lugar, abrió el paso a la idea de que la calidad es una mane-
ra de percepción de los consumidores del servicio y, por lo tanto, la calidad
debía ser cuantificada y la satisfacción del consumidor medida.
5.3.2. Conceptos clave en la mejoría de la calidad
Muchos conceptos son claves para la evaluación y la consideración del me-

joramiento de la calidad y para el diseño y la implementación de sistemas
de mejoramiento de la calidad. Entre los conceptos que han contribuido a
modernizar las actividades del mejoramiento de la calidad se encuentran:
• Marco de referencia de Donabedian: este marco de trabajo incluye tres

dimensiones para evaluar la calidad:
93
a) Estructura: atributos del lugar en el cual se desarrolla el servicio. Incluye

elementos como staffing, equipo, materiales y otros recursos de la orga-
nización. Es el modo en que se organiza la institución y los recursos utili-
zados para proporcionar la asistencia.
b) Proceso: qué se está haciendo actualmente para dar y recibir la asisten-
cia. Se refiere a las actividades realizadas para alcanzar los objetivos
(métodos para que despliegue el staff destinados a ofrecer apropiados
cuidados en el servicio, además de métodos de evaluación e interven-
ción). Es la interacción entre el consumidor y el proveedor.
c) Resultado: se refiere al efecto de la asistencia sobre el estatus de salud
del paciente y de la población, o bien a los resultados de la intervención
y la interacción con el sistema, es decir, al estado del paciente una vez
proporcionada la asistencia.
Si se establece un paralelismo con los conceptos de la teoría de los siste-

mas, corresponderían al input, el process y el output.
Hasta hace unos años la garantía de calidad en terapia ocupacional tenía
puesto su foco sobre la estructura y el proceso en la atención del paciente.
La necesidad de justificación de servicios ha hecho que, dentro de la ecua-
ción del mejoramiento de calidad, se le otorgue mayor importancia a la ter-
cera dimensión: resultados en el cuidado de la salud.
La implicación práctica de este marco de trabajo para el mejoramiento de
la calidad es focalizar la relación entre la estructura, el proceso y el resultado.
• Gestión de calidad total: desde la perspectiva de los administradores, la

gestión de calidad es el método utilizado para evaluar la prestación y los
resultados de los programas y para evaluar el trabajo del personal y la
productividad del equipo asegurando el mayor nivel de asistencia y cali-
dad del servicio.
Se define gestión de calidad como un abordaje organizacional planificado y

sistemático para diseñar, medir, evaluar y mejorar el desempeño organizacio-
nal de una forma multidisciplinaria que monitoree la calidad sobre el entero
continuum del servicio y las principales funciones de la organización.
Aunque surge de su aplicación en industrias manufactureras, a medida
que en una industria el sistema de salud se ha ido transformando los con-
ceptos de gestión de calidad total se trasladaron a las organizaciones del
cuidado de la salud.
El proceso de establecer un sistema de gestión de calidad involucra:
• identificación de grupos de consumidores

• comprensión de las expectativas de los consumidores
• determinación de si se implementan las normativas establecidas para el
funcionamiento de los servicios
• seguimiento las normativas fijadas por entes acreditadores de prestacio-
nes
• utilización de los niveles y estadios clínicos.
Para la Joint Commision on Accreditation of Health Care Organizations la ca-

lidad es evaluada y administrada en las siguientes dimensiones:
94
1. Eficacia del procedimiento o tratamiento: grado en el cual el cuidado del

paciente ha alcanzado los resultados deseados o proyectados.
2. Adecuación de tests, procedimientos y servicios: grado en el cual el cui-
dado es relevante para las necesidades clínicas del paciente.
3. Disponibilidad de tests, procedimientos, servicios: el grado en el cual
apropiados cuidados están disponibles para encontrar las necesidades
del paciente
4. Tiempo de tests, procedimientos, servicios: el grado en el cual el cuidado
es provisto al paciente en el tiempo más beneficioso y necesario
5. Efectividad de tests, procedimientos, tratamientos, servicios: grado en el
cual se provee el servicio en forma correcta, asegurando un adecuado es-
tado de conocimiento, para alcanzar los resultados proyectados o desea-
dos
6. Continuidad de servicios, prácticas y proveedores: el grado de coordina-
ción y consistencia entre los prácticas y la organización, todo el tiempo
7. Seguridad: grado en el cual los riesgos de la intervención o del ambiente
son minimizados por los pacientes y por otros, incluyendo el proveedor
de servicios de salud
8. Eficiencia: la relación entre los resultados y los recursos usados para
ofrecer el servicio al paciente
9. Respeto y cuidado: el grado en el cual el paciente o un diseño está invo-
lucrado en sus propias decisiones, y el grado en el cual los servicios pro-
veedores son sensitivos y respetuosos de las necesidades, las expectati-
vas y las preferencias individuales de los clientes.
La gestión de calidad total enfatiza tres términos:
1. La calidad y el proceso que produce la calidad del producto puede siem-

pre ser mejorada
2. Es posible hacer las cosas bien desde la primera vez, y esto debería vol-
verse un estándar
3. Los trabajadores de todos los niveles de una organización deberían ser
estimulados a mejorar.
Focalizar sobre el consumidor

Un importante punto en gestión de calidad es poner el foco en la satisfac-
ción del consumidor.
El mejoramiento de la calidad reconoce que los procesos de cuidado de
la salud son exitosos sólo si resultan en un producto de alta calidad o de
servicio para el consumidor y minimizan los costos para el consumidor o el
pagador. Por lo tanto, la satisfacción del consumidor se ha transformado en
un nuevo resultado medible en el conjunto de herramientas de los progra-
mas de evaluación o de mejoramiento de la calidad.
Tomando las investigaciones realizadas por Z. Maslin se puede obtener
la siguiente información referente a qué esperan los usuarios o consumido-
res directos de los servicios de terapia ocupacional:
• terapistas ocupacionales amistosos y cuidadosos que hagan sentir bien-

venido al paciente/cliente
• rápida atención
• información y explicaciones claras y simples de entender
95
• destrezas técnicas experimentadas

• beneficios de la práctica recibida
• devolución del desempeño del paciente
• ambientes limpios y acogedores
• habilidad del equipo para trabajar en conjunto
Administración por resultados

Paul Ellwood, líder en investigación de resultados y políticas de salud, fue el
primero en proponer la administración por resultados, para lo cual definió
cuatro técnicas claves:
1. Uso de estándares y guía para ayudar a los clínicos a elegir apropiados

tratamientos
2. Rutinaria y sistemática medición del funcionamiento y bienestar del pa-
ciente y de los resultados específicos de la enfermedad
3. Unión de los datos de resultados y de la información sobre los procesos
clínicos para formar una gran base de datos para estudio
4. Análisis y diseminación de los resultados en forma apropiada para ser
usados en la toma de diferentes decisiones en el cuidado de la salud
La evaluación de resultados se concentra sobre los resultados del servicio,

de los programas y del tratamiento o estrategias de intervención, general-
mente después de la finalización del servicio.
La administración de resultados es el lazo entre el tradicional programa
de evaluación y el mejoramiento de la calidad. Es central la necesidad de es-
tudiar e identificar la relación entre los resultados y los procesos que influ-
yen sobre ellos. Si se unen estos conceptos con los de efectividad y eficien-
cia como indicadores clave de la calidad de programas, se obtiene el
concepto de mejoramiento de la calidad.
Herramientas y pasos en el mejoramiento de la calidad

Frecuentemente se utiliza un número de herramientas para la información
administrativa, la medición de resultados y el monitoreo y análisis del proce-
so y la aplicación de cambios organizacionales con el objeto de conducir los
programas de mejoramiento de la calidad. Son las siguientes:
• Infraestructura organizacional: consejos de calidad. Un punto focal puede

ser la organización de consejos de calidad y de grupos de soporte res-
ponsables de la recopilación y revisión del plan y de datos sobre los re-
sultados y los procesos de cuidado.
• Recolección de datos: es una necesidad recolectar datos sobre los resul-
tados, conforme a los estándares prescritos y a la proporción de perso-
nas que lograron el indicador de calidad.
• Herramientas y técnicas: una variedad de herramientas pueden ser em-
pleadas para estructurar la organización de las actividades de mejora-
miento. En el centro de cada una figura un ciclo de planificación, imple-
mentación, recolección y análisis de datos, desarrollo de planes de
mejora, implementación de cambios y reevaluación del estatus del siste-
ma en comparación con su estatus anterior al cambio o con las metas
para el mejoramiento.
96
Evaluación de Calidad y Ciclo de mejoramiento
Plan
Comparación con Implementación

las metas
Reevaluación Recolección de datos
Implementación Análisis de datos

del cambio
Plan de acción para

el mejoramiento
(WILKERSON, D. L., 1996, “Quality Improvement”, en: The Ocupational Therapy

Manager, The American Occupational Therapy Association Inc., Bethesda, p. 420)
• Revisión de pares: es un sistema por el cual los profesionales revisan la

calidad del trabajo de sus pares. Berwick lo define como la inspección y
evaluación de las estructuras del cuidado de la salud, las prácticas o re-
sultados, conducidos o guiados por profesionales médicos. Se trata de
un mecanismo interno que se complementa con el mejoramiento de la
calidad. En general se refiere al proceso.
2.
a. Agregue al glosario la definición de los siguiente términos:
• garantía de calidad
• gestión de calidad total
• mejoramiento de la calidad
• evaluación por resultados
• estándares
• revisión de pares
b. Confeccione una encuesta que le permita evaluar la satis-
facción de los consumidores en el departamento de tera-
pia ocupacional donde usted se desempeña.
WILKERSON, D. (1998), “Quality Improvement”, en: Effective

documentation for occupational therapy, The American Occu-
pational Therapy Association, Bethesda, pp. 39-53.
PERINCHIEF, J. (1998), “Garantía de calidad”, en: Terapia ocu-

pacional, Panamericana, Madrid, pp. 391-393.
97
5.4. Administración de personal
Dentro de la función administrativa de control se encuentra involucrada la

administración de personal, aunque algunos autores la definen como una
función separada denominando staffing.
Los administradores en terapia ocupacional deben designar tareas, reclu-
tar personal para desempeñar estas tareas y proveer contención a estas
personas para que mejoren su desempeño.
Para realizar esta función eficientemente los terapistas ocupacionales
deberán comprender los recursos de la organización, sus valores y sus me-
tas para poder identificar si las destrezas, valores y metas del personal son
consistentes con los de la organización para facilitar una buena unión entre
el staff y las metas de la organización.
A continuación se describen algunas actividades que están comprendi-
das dentro de esta función:
Identificación del staff necesario:

Uno de los componentes esenciales de la administración de personal es la
habilidad para cuantificar y proyectar el staff necesario.
Las siguientes son algunas preguntas que pueden orientar esta tarea:
1. ¿Que es necesario hacer? ¿Todas las tareas son necesarias?

2. ¿Qué tipo y número de personal es necesario para realizar bien este trabajo?
3. ¿Qué entrenamiento es necesario?, ¿Lo necesita el staff?
Contestar esas preguntas puede ser una manera de comenzar a cumplimentar

el objetivo de estudiar las necesidades de la organización y de la estructura.
Descripción del puesto de trabajo

Se trata de identificar las responsabilidades individuales y de proveer una
base a partir de la cual pueden ser evaluados los roles. Comprende una
enunciación de la propuesta del trabajo, una lista de las responsabilidades
y una definición del puesto. Es una herramienta básica para el reclutamien-
to, la selección, el control y el desarrollo, que deberá reflejar las expectati-
vas de la organización y los parámetros dado que proporcionará un medio
para la evaluación del desempeño.
Una descripción del puesto de trabajo podrá contener la siguiente información:
1. Título del trabajo

2. Área o unidad de trabajo
3. Estructura organizacional: supervisión recibida y proporcionada
4. Funciones básicas, incluyendo una descripción de las tareas y las res-
ponsabilidades
5. Condiciones de trabajo: horas de trabajo
6. Posibilidades de promoción
7. Remuneración.
Reclutamiento
Implica utilizar una variedad de estrategias de comunicación para convocar o
atraer aspirantes calificados. La manera cada vez más generalizada de re-
clutar personal es a través de diarios, asociaciones y universidades.
98
Selección de personal
Consiste en identificar candidatos que se desempeñen bien y permanezcan
por un tiempo considerable en el puesto. Incluye:
1. Screening: identificación de las solicitudes de empleo que son pertinen-

tes al cargo e informar sobre aquellos que no cumplen con los requisitos.
2. Ranking: clasificar a los candidatos de acuerdo con un determinado crite-
rio y contactar a los posibles candidatos.
3. Entrevista: es el paso más importante en el proceso de selección. Re-
quiere de buenas destrezas para hablar y escuchar. Es importante organi-
zarla para maximizar el intercambio de información. Debe informarse
acerca de las condiciones del empleo. Las claves para una entrevista
efectiva son:
a) focalizar las preguntas en asuntos relacionados con el trabajo y sus
características;
b) utilizar preguntas semiestructuradas y abiertas. Hacer las mismas pre-
guntas a todos los candidatos;
c) utilizar métodos formales de puntuación para evaluar cada caracterís-
tica separadamente;
d) incluir varios entrevistadores cuando sea posible, y orientarlos hacia
las preguntas clave que deben hacer;
e) entrenar a los entrevistadores para evitar preguntas inapropiadas o ilegales;
f) tomar nota a lo largo de la entrevista;
g) pedir a los candidatos que describan situaciones o experiencias pre-
vias en las cuales lidiaron con asuntos similares a los que podrán encon-
trar en el trabajo.
4. Chequear referencias: contactar con personas que conozcan al candidato
para discutir su potencial de trabajo.
5. Seleccionar el mejor candidato: decidir quién parece ser el mejor candida-
to sobre la base de un ranking.
6. Hacer una oferta de trabajo.
Orientación
Una efectiva orientación puede disminuir el sentimiento de inseguridad que
una persona siente en su primer día de trabajo. Es conveniente explicar e in-
ducir el comportamiento de la persona en el ambiente de trabajo. Por ejem-
plo: transmitir líneas de comunicación, reglas, métodos de pago, pedido de
inasistencia, presentación de otros, mostrar espacios institucionales.
Entrenamiento
Consiste en promover el desarrollo en la práctica diaria y dirigir la autoedu-
cación brindando oportunidades para la educación continua y la educación
formal.
Evaluación del desempeño

Consiste en desarrollar métodos sistemáticos para evaluar necesidades y
realizar el seguimiento para alcanzar la efectividad de las actividades desa-
rrolladas por el staff.
La clave de una efectiva evaluación del desempeño consiste en articular
y desarrollar claras expectativas al respecto, como deben haber sido enun-
ciadas en la descripción del puesto de trabajo.
99
3.
Relea los elementos consignados para realizar una descripción
de puestos de trabajo y redacte una propuesta que contenga
la información referente al puesto que usted está desempe-
ñando en la actualidad.
BOYT SCHELL, B. A.
MASLIN, Z. B. (1991), “Personal Management”, en: Manage-
(1996), “Personal
Management”, en: The Oc- ment in Occupational Therapy, Chapman & Hall, Londres, pp.
cupational Therapy Mana- 198-210.
ger, The American Occupa-
tional Association Inc., pp.
253-284.
5.5. Pasos y elementos de un sistema de evaluación
de programas
La evaluación de programas es un sistema de control que define y revisa los
resultados logrados y refleja el impacto de los servicios en los consumido-
res. Se la considera un instrumento administrativo para juzgar a un departa-
mento o programa con el objeto de tomar decisiones respecto de su funcio-
namiento.
Por definición se lo considera un procedimiento sistemático para determi-
nar la efectividad y la eficiencia con la cual los resultados son logrados en
las personas asistidas, tanto durante el servicio ofrecido como en el segui-
miento de la finalización del programa, así como la satisfacción de los indi-
viduos con los resultados.
Un sistema de evaluación de programas debería medir los resultados, el
progreso y el proceso del servicio ofrecido y cuán bien las personas asisti-
das están funcionando después de la terminación del servicio.
5.5.1. Pasos en la evaluación de programas
Se pueden describir diez pasos principales en el desarrollo, implementación

y uso de un sistema de evaluación de programas:
1. Tomar conocimiento: el administrador debe reconocer que su organiza-

ción está proveyendo servicios en un ambiente que demanda responsa-
bilidad; por lo tanto, deberá analizar el ambiente en el cual opera.
2. Obtener compromiso: debe realizar el análisis ambiental con la partici-
pación de todos los niveles del staff. Debe existir un compromiso desde
todos los niveles de la organización. Debe demostrar verbalmente sus
intenciones de utilizar el programa para mejorar el servicio.
3. Justificar el uso: es importante tener claros los fundamentos del por
qué del uso del programa. Los aspectos que el fundamento debe clarifi-
car son: propósito del sistema, servicios que serán sujetos a evalua-
ción, elementos principales del sistema, desarrollo del proceso, uso. Es-
tos elementos deberían ser volcados en un documento.
4. Desarrollar un diseño: este proceso varía de acuerdo con la organiza-
ción y la experiencia de los miembros del staff.
5. Tomar decisiones acerca de la recolección de datos: se trata de decidir
cómo recolectar los datos para el programa y cómo medir el cambio.
100
Puede incluir instrumentos de medición formales e informales, protoco-

los de entrevistas, formularios de seguimiento y procedimientos.
6. Entrenamiento del staff: el staff necesita comprender cómo el adminis-
trador usará la información para desarrollar, modificar, revisar o eliminar
lo que ellos están haciendo como clínicos.
7. Procesando los datos: el administrador debe volver sobre los pasos
realizados para obtener los datos para procesar, también debe analizar
e interpretar los datos para usarlos en la toma de decisiones y en la
planificación.
8. Elaborar formularios de informes: la organización debe desarrollar for-
mularios de informe e interpretación de los datos obtenidos a través del
programa de evaluación.
9. Usar los datos: se usará la información para tomar todas las decisiones
sobre modificaciones, revisión, agregados o eliminaciones.
10. Revisar el sistema: el programa de evaluación es una guía que no debe
ser estática. El administrador en terapia ocupacional debería interrogar-
se sistemáticamente acerca del sistema.
5.5.2. Elementos de un sistema de evaluación de programas
Los componentes principales de un programa de evaluación deben estar re-

lacionados con el propósito principal y con la misión de la organización, la
estructura del programa a evaluar y los mecanismos de control.
Para implementar un programa de evaluación se necesita contar con un
número de pasos y técnicas específicas. A continuación se enuncian los ele-
mentos y se consignan algunos ejemplos para su mejor comprensión.
1. Enunciación de la propuesta: retoma la misión. Debe ser lo suficiente-

mente detallada para que el lector pueda percibir la relación entre el pro-
pósito de la organización y sus metas y objetivos específicos. Ejemplo:
• la misión del departamento de terapia ocupacional es asistir a adultos con
discapacidades físicas para alcanzar la máxima independencia y retornar a
su comunidad a través de programas coordinados de recuperación física
• entrenamiento en actividades de la vida diaria
• reentrenamiento cognitivo y actividades de integración comunitaria.
2. Estructura del programa: describe la organización del programa en térmi-

nos de función. Uno o más responsables de cada programa o servicio
ofrecido (programa del retorno al trabajo, programa pacientes en interna-
ción) son responsables para coordinar los sistemas de resultados. Final-
mente, el terapista ocupacional administrador es responsable por la efi-
ciencia de su plan para medir los resultados a través del programa de
servicios.
3. Enunciación de las metas: provee una descripción específica de las prin-

cipales características de cada servicio. Indica a quiénes se atiende, qué
servicio se ofrece, qué resultados se esperan. Ejemplo:
• el programa de rehabilitación de terapia ocupacional del departamento
XYZ de terapia ocupacional provee evaluaciones de la capacidad funcional
y de las actividades de recuperación física que permitirán a un trabajador
lesionado retornar al trabajo.
101
4. Criterios de admisión: detallan características, conductas, capacidades,

discapacidades y otras calificaciones que la persona debe poseer para
ser admitida en el programa; éstos se desprenden de los criterios de la
organización. Ejemplos:
• los pacientes deben estar médicamente estables
• los pacientes deben ser capaces de responder a estímulos físicos y
verbales.
5. Listado de tipos de pacientes asistidos: lista de tipos, de características y

de necesidades aparentes en los pacientes atendidos por el servicio. Re-
laciona los pacientes atendidos, la descripción del programa y los crite-
rios de admisión. Ejemplos:
• dependiente en alguna de las áreas de las actividades de la vida diaria
• lesión en la extremidad superior con pérdida de función
• desórdenes neurológicos, desórdenes psicológicos.
6. Listados de servicios provistos: listado de servicios que ayudarán a arribar

a las metas del programa. Ejemplos:
• evaluaciones de la capacidad funcional
• entrenamiento en el manejo del estrés
• férulas
• asistencia en integración a la comunidad
• entrenamiento en actividades de la vida diaria.
7. Enunciación de los objetivos: enunciación de los resultados que el servicio

de terapia ocupacional intenta alcanzar. Son de dos tipos: efectividad: el
logro de beneficios para el paciente; eficiencia: la contención de costos
en la provisión del servicio. Ejemplos:
• reducir la dependencia del paciente en el hogar respecto de otros
miembros
• contener los costos del programa
• prevenir la institucionalización del paciente.
8. Medición: son los métodos que una organización usa para determinar si
ha alcanzado sus objetivos. Se puede optar por dos formas diferentes:
a) Medición de mejoras: evalúa los cambios generalmente a través de
una escala de ganancia. Ejemplo:
• Objetivo: maximizar independencia en el vestido.
• Medición: porcentaje de pacientes que mejoraron un nivel en la escala
de vestido.
b) Medición de criterios: identifica en términos absolutos el objetivo es-
pecífico que el programa ayudó a lograr. Ejemplo:
• Objetivo: maximizar la independencia en el vestir, porcentaje de pacien-
tes que logró independencia en el vestir.
• Objetivo: ayudar a los pacientes a obtener empleo
• Medición: porcentaje de pacientes que retornaron al trabajo.
9. Especificación del tiempo de aplicación de la medición: determinación del

momento en el cual se tomarán las mediciones. Ejemplo:
• En el momento del alta
• Una semana después del alta
102
10. Especificación de los pacientes a quienes será aplicada la medición: con-

siste en la identificación de los pacientes a quienes la organización
evaluará en cada medición.
Ejemplos:
Medición A quién se aplicará

% pacientes que lo lograron Todos los pacientes recibiendo
Independencia en vestido Entrenamiento en vestido.
% pacientes que retornaron al trabajo Todos los pacientes Con más de 18 años
y menos de 60 años.
11. Descripción de los pacientes: define en términos de porcentaje a las per-

sonas a quienes el servicio está asistiendo. Ejemplos:
• Porcentaje de pacientes recientemente discapacitados (en los últimos 6
meses)
• Porcentaje de pacientes con artrosis
• Porcentaje de pacientes dependientes de medicación para disminuir el
dolor.
12. Expresión de las expectativas de desempeño: expresa el grado en el cual

una organización espera alcanzar un objetivo. Compara los datos con
las expectativas.
Ejemplos:
Medición Expectativas Resultados actuales

Pacientes que lograron indep. en vestido 85% 78%
Costo por paciente $ 15.000 $ 12.500
Se puede establecer un rango de expectativas, con un nivel mínimo y un nivel óptimo.
Medición Expectativas Resultados actuales

Mínimo meta óptimo
Pacientes que lograron
indep. en vestido 70% 85% 95% 78%
13.Enunciación de la relativa importancia de los objetivos: un sistema de eva-

luación de programas debe pesar y priorizar los objetivos, lo cual implica
considerar si es necesario incluir en el sistema de evaluación todos los
objetivos.
Los programas de evaluación pueden ser una herramienta importante no
sólo para medir los resultados del servicio sino también para realizar
marketing y a la hora de solicitar subsidios o justificar una prestación.
103
FORER, S. (1996), 4.
“Overview of Pro-
gram Evaluation”, en: Out- Diseñe un programa de evaluación para el programa de inter-
came Management and vención que usted comenzó a elaborar en la Unidad 2, “ Pla-
Program Evaluation, The neamiento”.
American Occupational As-
sociation Inc., Bethesda, MC DONELL, C. M. (1996), “Evaluation Of Programs”, en: The
pp. 23-31. Occupational Therapist Manager, The American Occupational
Therapy Association Inc., pp. 395-410.
104
6
Documentación
Objetivos
1. Identificar los propósitos centrales de la documentación
2. Describir diferentes tipos de documentación y su aplicación
3. Aplicar la Terminología Uniforme en Terapia ocupacional en la enunciación
de metas funcionales
4. Definir comunicación y sus elementos
5. Identificar las características de la comunicación terapista ocupacional/
paciente
6.1. Definición y objetivos de la documentación

La documentación es en términos generales un medio para comunicar infor-
mación referida a los pacientes o clientes.
Los requerimientos actuales, dentro del sistema de salud, exigen que los
terapistas ocupacionales desarrollen una documentación clínica efectiva y
eficiente que justifique las necesidades y los beneficios del servicio.
El contenido de la documentación debe ser congruente con quién necesi-
ta la información. Hay una audiencia diversa que requiere de documenta-
ción.
Primero podemos encontrar el equipo de tratamiento con el que se com-
parten los resultados de la evaluación, el plan de intervención, los progre-
sos y los resultados.
Otras personas interesadas pueden ser las personas que realizan audito-
rías tanto internas como externas, para asegurarse que los servicios son
apropiados y en algunos casos para saber cómo se está llevando a cabo el
proceso.
También es usada para la investigación, debido a que la documentación
cuantificada tiene un efecto directo sobre la misma.
Otros destinatarios importantes son los pacientes/clientes.
Es difícil determinar cuál de estos destinatarios tiene mayor influencia en
el diseño de la de la documentación, lo importante es considerar a la docu-
mentación como un elemento esencial para la práctica competente.
Los cuatro propósitos principales de la documentación son:
1. Facilitar la efectividad del tratamiento

2. Justificar el reembolso
3. Permanecer como un documento legal
4. Proporcionar comunicación entre el paciente, el equipo de tratamiento y
la familia (AOTA 1986).
105
Por lo tanto es importante considerar quién leerá esta comunicación y quién se

beneficiará con la misma. Las respuestas a estas preguntas dependen del
contexto, del consumidor y del pagador.
6.2. Documentación administrativa

Estos documentos son comunicaciones escritas que organizan y coordinan
el departamento/organización y sus funciones.
La mayoría de estas documentaciones administrativas se desarrollan a
partir de la necesidad del administrador de establecer una organización,
coordinación y control en el departamento.
Algunos de los más comunes de estos documentos pueden ser: la filoso-
fía departamental, la declaración de la misión, las metas y objetivos depar-
tamentales, las políticas y procedimientos y los diagramas organizacionales.
Filosofía
La filosofía explica las creencias que dan dirección a las conductas del de-
partamento. Una filosofía es una manifestación de un sistema de valores.
Se trata de una enunciación muy global. Las creencias acerca del marco
teórico de referencia sobre el cual se basa la práctica clínica del departa-
mento pueden estar contenidas en la filosofía.
Ejemplo de una declaración filosófica de un departamento de T.O. en un
Hospital Católico:
❘❚❚ “La filosofía del departamento de T.O. es consistente con la filosofía del
hospital, el cual está guiado por las enseñanzas de la Iglesia Católica Roma-
na y sus hermanas. Es nuestra creencia que todas las personas son merece-
doras de dignidad humana y de cuidado holístico. Cada persona está com-
puesta de cuerpo y alma y debería ser tratada como un todo. Los principios
de caridad, los cuales dirigen el futuro de este departamento, preservan la
dignidad y privacidad del individuo, sin tener en cuenta su status social o eco-
nómico.” ❚❚❘
Misión
La enunciación de la misión responde en un sentido amplio a la pregunta:
¿Por qué existe este departamento/organización?.
Identifica el propósito que se quiere alcanzar.
La misión o propuesta:
• explica la distinción del departamento / organización de otros

• caracteriza los servicios provistos por el departamento / organización
• especifica que áreas geográficas son atendidas
• es la fundamentación para el establecimiento de las metas.
Ejemplo de la explicación de la misión o propuesta de un Hospital Infantil

que sintetiza el compromiso de los departamentos:
106
❘❚❚ “El departamento de T.O. del hospital de Niños provee servicios a niños des-
de el nacimiento hasta los 18 años de edad, con restricciones neurológicas u
ortopédicas. El tratamiento directo es ofrecido para pacientes internos y exter-
nos. Todos los servicios brindados se basan en el modelo de desarrollo.
• Los servicios ofrecidos incluyen: intervención temprana y estimulación, en-
trenamiento en destrezas físicas para la vida cotidiana, aprendizaje sensorio-
motor, actividades de desarrollo para promover destrezas cognitivas y de de-
sempeño, adaptaciones terapéuticas, prevención y educación familiar.
• La derivación es provista por la unidad de rehabilitación y por el distrito del
área escolar cercana.
• El Hospital de Niños ha limitado sus servicios a un área dentro de un radio
de 30 millas y enviará apropiadas derivaciones a otras agencias, si es necesa-
rio, fuera de esta área.
• El departamento está comprometido con un alto nivel del cuidado de la sa-
lud, mientras reconoce la necesidad de eficiencia y efectividad.
• El tratamiento será realizado individualmente o en grupos, de acuerdo con
las necesidades de los niños.
El departamento amplía la definición de su misión para enseñanza y entre-
namiento a otros profesionales del cuidado de la salud, especialmente a
aquellos en el campo de la T.O.
Es nuestra creencia que el servicio del Hospital infantil beneficiará directa-
mente a la comunidad”(Jacobs K.- Logigian M., 1992). ❚❚❘
Metas / Objetivos
Las metas son explicaciones amplias acerca de lo que se llevará a cabo. En
función de la misión proponen el cómo, cuándo y porqué. Se formulan au-
nando lo cuantitativo con lo cualitativo
Los objetivos derivan de las metas; son enunciaciones medibles que pue-
den incluir un marco de tiempo y una persona responsable. Son más tangi-
bles que las metas y llevan a éstas a un nivel práctico. Frecuentemente se
enuncian como resultados esperables en términos de conductas.
Una meta puede contener muchos objetivos.
Los objetivos y las metas deben ser regularmente revisados durante el
proceso de planificación.
La transición desde la filosofía a los objetivos es un estadio instrumental
para el proceso de planificación.
Ejemplo de metas y objetivos para un programa de ajuste vocacional pue-
den ser:
Metas:
1. Proveer oportunidades para desarrollar conductas necesarias para el rol

de trabajador
2. Incrementar el conocimiento de los recursos de la comunidad
3. Asistir a los miembros en evaluar sus fortalezas y debilidades relaciona-
das a conductas laborales y en el establecimiento de metas reales en es-
ta área
4. Alentar a los miembros a tomar responsabilidades.
107
Objetivos:
1. Los miembros incrementarán el conocimiento de intereses, valores y ha-

bilidades en el área de trabajo
2. Los miembros establecerán apropiados hábitos básicos de trabajo, tales
como puntualidad, atención, habilidad para trabajar con figuras de autori-
dad y habilidad para trabajar cooperativamente o en forma paralela con
otros trabajadores
3. Los miembros establecerán metas vocacionales realistas y tomarán con-
ciencia de los pasos para arribar a ellas
4. Los miembros desarrollarán y practicarán destrezas de trabajo tales co-
mo concentración, resolución de problemas y comunicación.
Políticas y Procedimientos:
Las políticas y procedimientos son guías para la acción. Establecen las con-
ductas esperadas, promueven la organización y coordinación de servicios,
programas y actividades, aseguran la seguridad y el nivel de la prestación.
Una política es una enunciación general que describe el curso esperado.
Los pasos secuenciales en la implementación de una política son los
procedimientos. Los procedimientos sustentan las políticas y son la selec-
ción de un curso específico de acción. Los procedimientos responden a las
preguntas:
• ¿qué debería ser hecho?

• ¿cómo será esto hecho?
• ¿quién hará esto?
Las políticas y procedimientos describen las estructuras o funciones dentro

del departamento / organización. Explican al empleado qué es esperado y
qué es aceptado.
Estas políticas y procedimientos deberían estar organizados en un ma-
nual y ser accesibles a todo el staff.
Diagrama organizacional (también llamados organigramas)

Es un bosquejo de la estructura formal de una organización o departamento.
Es un diagrama indicando las líneas formales de autoridad, responsabilidad y
comunicación. El diagrama consta de líneas y cuadros. Los cuadros son termi-
nales y representan las posiciones dentro del departamento / organización.
Las líneas son llamadas canales, y se refieren a canales de autoridad,
responsabilidad y comunicación. Si los canales son sólidos, indican una re-
lación directa entre los cuadros. Las líneas cortadas denotan comunicación
indirecta.
Cada departamento dentro de cada servicio deberá también tener su dia-
grama organizacional individual para describir las líneas de responsabilidad,
autoridad y comunicación dentro del departamento.
Informes:
Los informes son el reporte de información acerca del servicio. Típicamente
hay informes mensuales, anuales y especiales.
Los informes mensuales pueden incluir actividades del mes, datos esta-
dísticos, productividad, logro de metas establecidas y planes proyectados
108
para ese mes y metas y actividades esperadas de ser logrados el mes si-
guiente.
Los informes anuales son un resumen de los reportes mensuales y pue-
den incluir las metas y objetivos propuestos para el año entrante. Esto es
una proyección de las actividades departamentales. Las áreas sugeridas pa-
ra incluir en un informe anual son: objetivos del servicio, personal de terapia
ocupacional, cantidad de pacientes atendidos, actividades desarrolladas, en-
señanza clínica, investigación y proyectos para el futuro.
Cuando se escribe un informe es importante conocer las razones por las
cuales dicho informe es requerido, para qué será utilizada la información y
quién leerá y usará ese informe.
La intención del uso del informe influenciará el tipo, rango y detalle de la
información que será incluida en el informe. Cuando se escriben informes se
puede pensar en tres partes: introducción, contenido, resumen y recomenda-
ciones. Un ejemplo de formato para escribir este tipo de informes puede ser:
1. Título del informe

2. Problema o razón para escribir el informe
3. Método de estudio del problema (literatura usada, gente entrevistada o
consultada, cuestionarios utilizados)
4. Resultados del estudio
5. Resumen
6. Recomendaciones
7. Referencias
8. Apéndice. Éste puede incluir documentos de soporte como detalle de re-
sultado de cuestionarios, guía de entrevistas.
Cuando se escribe este tipo de informes la información esencial debe
ser distinguida del material suplementario.
Es importante realizar informes consistentes por las siguientes razones:
1. Los informes pueden ayudar en la planificación de tratamiento. El registro

de evaluación y tratamiento puede ser usado para determinar la forma y
dirección de la atención en terapia ocupacional
2. Pueden ser usados para la comunicación con pacientes o colegas de
otras carreras
3. Pueden ser usados para sustentar un staff o servicio en el caso de de-
mandas o litigios que involucren la atención y el cuidado del paciente
4. Los pacientes pueden requerir acceso a sus historias clínicas
5. Pueden ser utilizados para medir la eficacia y efectividad de los servicios.
Memorándum :
Un memorándum o memo es una comunicación escrita generalmente utiliza-
da para aumentar la información dentro de un sistema. Un memo actúa co-
mo la verificación de que la información fue enviada, a quién y cuándo.
Un memorándum puede ser utilizado para dirigir la atención a una tarea o
problema en el departamento, o para un cambio de política o procedimientos.
Los siguientes ítems pueden ser incluidos:
1. Datos en cuestión
2. A quién
109
3. Desde quién
4. Motivo y detalle de la directiva
5. Acciones requeridas, si las hubiere
6. Datos de efectividad de algún nuevo procedimiento.
1.
a. Continúe la elaboración del glosario. Agregue la definición
de los siguientes conceptos:
• documentación
• filosofía
• misión
• metas
• objetivos
• Documentación administrativa.
b. Enuncie la misión, las metas y los objetivos para un servi-
cio de terapia ocupacional que asiste a una población
adulta con trastornos psiquiátricos en período agudo.
JACOBS, K. (1992), “Documentation”, en: Functions of a mana-

ger in occupational therapy, Slack, New Jersey, pp. 111-145.
PERINCHIEF, J. (1998), “Documentación”, en: Terapia Ocupa-

cional, Panamericana, Madrid, pp. 387-391.
6.3. Documentación clínica

Se refiere a los informes y registros de los tratamientos / intervención efec-
tuados al paciente.
Incluye el diagnóstico, la intervención y resultados que se van obteniendo
durante el curso del tratamiento.
AOTA describe el propósito de la documentación clínica como útil para:
• proveer un registro serio y legal de las condiciones del paciente y el cur-

so de la intervención terapéutica desde la admisión hasta el alta
• servir como una fuente de información para el cuidado del paciente /
cliente
• facilitar la comunicación entre los profesionales quienes contribuyen a la
atención del paciente
• suministrar datos para ser usados en tratamiento, educación, investiga-
ción y reembolso
Es importante considerar quién leerá esta documentación y quién se benefi-

ciará con la misma. Las respuestas a estas preguntas dependen del contex-
to, el consumidor, el pagador y otros proveedores.
Los formatos de la documentación están siempre evolucionando y deben
responder a las necesidades de los destinatarios.
A finales de los años 60 y principios de los 70 la AOTA desarrolló un
método de auto-evaluación que fue utilizada para evaluar la calidad en el
110
tratamiento. Esta prueba denominada RUMBA puede ser aplicada a la docu-

mentación respondiendo a las siguientes preguntas:
R = ¿ es Relevante?
U = ¿es Comprensible?
M = ¿es Medible?
B = ¿ es Conductual?
A = ¿es Factible?
¿Es relevante? Los informes deben reflejar objetivos y logros funcionales

porque estos indican la verdadera relevancia de la intervención.
¿Es comprensible? La escritura debe ser legible. La jerga debe evitarse. Las
oraciones deben ser concisas, sucintas y construidas utilizando una gramá-
tica y lenguaje apropiado No es ampliamente aceptado el lenguaje evasivo:
parece o parece que.
¿Es medible? Las metas y afirmaciones deben ser escritas en términos

mensurables. Las mediciones deben ser informadas en términos de fre-
cuencia y duración, es decir, hasta cuándo ocurrió algo o cuánto tiempo se
hizo algo.
¿Es conductual? Los comportamientos son aquellos sucesos que pueden

ser observados y medidos.
¿Es factible? En este paso el terapista ocupacional debe quedarse fuera de

la situación y observar la formulación de los objetivos desde la perspectiva
del acreditador o la persona que realiza el reembolso. La pregunta es: ¿es-
te plan o meta es factible para esta persona, de acuerdo a los límites tem-
porales impuestos por las normas de regulación o el reembolso?
Informes iniciales
La documentación comienza cuando una persona es derivada a terapia ocu-
pacional para evaluación. El terapista ocupacional entrevista al paciente y a
los miembros de su familia para determinar el nivel previo de funcionalidad
y las actividades que el paciente es incapaz de desempeñar. Se observa al
paciente desempeñando actividades funcionales seleccionadas para deter-
minar qué puede estar causando la disfunción. Luego, mediante otras eva-
luaciones, se identifican los factores de base (componentes del desempe-
ño) que están causando el problema. Tomando en cuenta los factores
contextuales, tales como ambiente del paciente, edad, tradiciones culturales
y sistema de soporte, el terapista ocupacional discute las opciones de trata-
miento con el paciente y la familia. Juntos ellos planifican el tratamiento y fi-
jan metas y prioridades.
La siguiente lista provee una guía para la documentación de la evalua-
ción y la planificación del tratamiento.
• Nombre del paciente, edad (fecha de nacimiento)

• Servicio en el cual la atención es llevada a cabo
• Fecha de derivación y persona que lo deriva
• Fecha de la evaluación de T.O.
111
• Fecha de inicio de la condición por la cual T.O. es requerida

• Datos relevantes de la historia médica y tratamientos previos de T.O. pa-
ra su condición actual
• Habilidades y déficits del paciente en las áreas de desempeño funcional
(Terminología Uniforme)
• Déficits en factores de base o componentes del desempeño causales de
déficits funcional
• Una descripción de las motivaciones del paciente y la familia
• Frecuencia estimada y duración del tratamiento
• Una explicación acerca de las opciones de tratamiento discutidas con el
paciente y la familia y de las metas con las cuales están de acuerdo.
Formulación de metas funcionales

Frecuentemente los terapistas ocupacionales dicen que escribir metas fun-
cionales es la parte más difícil de la documentación. Lamentablemente si
las metas no son claras y funcionales difícilmente se podrá tener una idea
relevante del status funcional del paciente antes, durante y después del tra-
tamiento.
Toda la terapia ocupacional está dirigida hacia las actividades del desem-
peño funcional del paciente; por lo tanto las metas e informes de evolución
deberían registrar esas actividades.
Una manera fácil de escribir un plan de intervención es establecer metas
a corto y largo plazo que sean funcionales, medibles y objetivas.
A pesar de que algunos tratamientos están específicamente dirigidos al
cambio de factores de base o a los componentes de la función, tales como
fuerza o coordinación, las metas necesitan asociarse a actividades funcionales.
Para que sean funcionales, las metas deben incluir las áreas del desem-
peño; por ejemplo: autocuidado, preparación de la comida, manejo de la me-
dicación u otras.
Para que sean medibles y objetivas deben incluir el nivel de asistencia re-
querido para el logro de una actividad determinada.
Puede ser de ayuda usar los niveles de asistencia en conjunción con las
áreas del desempeño identificadas como problemas en la evaluación inicial
y reflejar los logros esperados.
Por ejemplo:
• el paciente será capaz de bañarse la parte inferior de su cuerpo con mí-

nima asistencia
• el paciente desempeñará transferencias seguras desde y hacia el toilet
con asistencia leve.
Cuando es necesario documentar componentes de desempeño que
posibiliten la función, deberán ir unidos a resultados funcionales.
Por ejemplo:
• el paciente sostendrá la atención por 10 minutos para preparar una comi-

da requiriendo asistencia leve
• el paciente será capaz de alcanzar una flexión de hombro de 90 grados
para bañarse independientemente usando ayuda técnica.
112
Algunos pacientes cambian tan lentamente que el T.O. puede observar cam-
bios en los factores de base pero no a gran nivel de funcionalidad. Cuando
esto ocurre, el terapista ocupacional debería documentar esto en las notas
de progreso, indicando que el paciente está, en hecho, mejorando en un
área que es prerrequisito para la función.
Por ejemplo:
• El paciente puede ahora mantenerse sentado por un minuto sin soporte,

en preparación para la transferencia.
Plan de tratamiento
Luego de la evaluación del paciente y de las discusión con el paciente acer-
ca de sus necesidades o de lo que piensa que es capaz de hacer, el siguien-
te paso es determinar el plan de intervención.
El plan de tratamiento incluye metas a corto y largo plazo y el plan espe-
cífico de intervención para alcanzar las metas.
Las metas a largo plazo describen el status funcional al cual es espera-
do que el paciente llegue al final del tratamiento en un servicio o programa
dado. Las metas a corto plazo especifican los pasos para alcanzar las me-
tas a largo plazo y en un tiempo reducido desde días a un mes, dependien-
do de lo establecido por el lugar de trabajo. Las metas a corto plazo deben
estar asociadas a las metas a largo plazo.
Las metas siempre deben indicar lo que el paciente necesita alcanzar y
no lo que el terapista ocupacional intenta hacer.
El orden establecido de informe de evaluación, desarrollo de metas y re-
sultados reflejará el pensamiento del terapista ocupacional en combinación
con las metas del paciente. Si las metas muestran una progresión lógica de
que el paciente se está volviendo más independiente, más capaz y necesita
menos ayuda, cualquiera que lea el documento, podrá entender la propues-
ta del tratamiento tanto como los resultados.
La documentación del tipo de tratamiento realizado en una sesión o en el
curso de una semana es necesaria, pero un resumen de los métodos y pro-
cedimientos es suficiente.
Por ejemplo:
• El tratamiento enfatizó en el entrenamiento de la transferencia, técnicas

compensatorias de vestido y actividades para mejorar el movimiento en
la extremidad superior derecha.
Notas de progreso y resúmenes semanales o mensuales

Las notas de progreso pueden ser fluidas si la documentación focaliza sobre
los problemas funcionales y los factores de desempeño.
El logro de las metas debe reflejar el mejoramiento funcional del pacien-
te en las áreas de desempeño.
El terapista ocupacional debe revisar periódicamente el progreso del paciente
para determinar si las metas a largo plazo continúan siendo realistas, si las metas
a corto plazo reflejan qué está pasando en el tratamiento y si el tratamiento ha si-
do modificado sin un correspondiente cambio en las metas. El tiempo de revisión
dependerá de la intensidad del tratamiento y de los requerimientos del servicio.
113
El siguiente formato puede ser utilizado para la documentación del progreso:

Resumen mensual:
Metas a corto plazo Resultados
1. el paciente será independiente en vestido logrado

de parte superior del cuerpo
2. el paciente se transferirá de la logrado

cama a la silla con mínima ayuda
3. el paciente usará la extremidad no logrado. La prensión

superior derecha afectada como asistente gruesa era insuficiente.
en el cuidado personal
Meta modificada: el paciente usará la extremidad superior derecha afectada como

estabilizadora
El terapista ocupacional puede documentar este tipo de información usando

también un checklist o un registro de atención. Este sistema reduce el tiem-
po que deberá necesitar para anotar el progreso diario, focalizando la aten-
ción en los informes mensuales o semanales en los cuales se orientará al
progreso en las metas.
Las notas de progreso reflejan el logro de metas, progreso o falta de él o
regresiones Generalmente incluyen tratamiento/ modalidades, procedimien-
tos y respuestas del paciente a la intervención terapéutica.
Los resultados esperados son establecidos como metas medibles y si
son necesarias las recomendaciones. Incluyen la frecuencia de atención y si
el paciente tiene constantes inasistencias se debe explicar la razón.
Las notas de progreso pueden registrar también las actividades, recursos
ortopédicos, equipamiento, instrucciones a la familia del paciente y progra-
ma de ejercicio para el hogar.
Toda nota de progreso debe estar firmada y fechada.
Resúmenes de alta
El informe de alta es un resumen de los servicios ofrecidos. Generalmente
compara el status de paciente al momento del alta con el desempeño fun-
cional del paciente durante la evaluación inicial. Incluye el número de sesio-
nes, la razón por la discontinuidad del servicio y la disposición del paciente.
Discute los logros y la falta de logros de las metas establecidas a corto y
largo plazo, con la fecha del alta o último día de tratamiento.
Puede también incluir un programa de actividades y recomendaciones pa-
ra el hogar o equipamiento y recursos ortopédicos.
Este resumen sigue un formato similar a los resúmenes semanales o
mensuales; pero sucintamente recapitula el proceso entero de tratamiento.
2.
a. Desarrolle un plan de tratamiento y posibles notas de pro-
greso para el siguiente caso: Mujer, divorciada, 28 años de
114
edad; diagnóstico: depresión grave con características psi-

cóticas. En la evaluación se observa capacidad mínima en
las áreas de resolución de problemas y escasa interacción
social con déficit en el manejo del hogar.
b. Utilice la prueba RUMBA para evaluar su documentación.
ACQUAVIVA, J. D. (1996), “Documentation of Occupational

Therapy Services”, en: The Occupational Therapy Manager,
The American Occupational Association, Inc, Bethesda, pp.
224-259.
6.4. Historias médicas orientadas a los problemas

Alrededor de los años 80 se comenzó a desarrollar un modelo de documen-
tación orientado al abordaje de los problemas.
❘❚❚ “Las historias médicas orientadas a los problemas (POMR) fueron desarro-
lladas por Weed como un medio para proporcionar una estructura para la ela-
boración de las notas de evolución. El sistema está basado en una lista de pro-
blemas que son generados como resultado de la evaluación de las habilidades
y limitaciones del paciente” (PERINCHIEF, 1998). ❚❚❘
Los cuatro elementos básicos del POMR son: datos de base, listado de pro-
blemas, plan de tratamiento y notas de progreso.
1. Datos de base: se refieren a la información personal – social del cliente/

paciente como fecha de nacimiento, estado civil, ocupación, etc. Otras in-
formaciones de la historia médica pueden ser pertinentes, tales como
otros tratamientos e intervenciones, etc.
2. El listado de problemas es para registrar la existencia y resolución de los
problemas del paciente. Una forma puede ser registrar los problemas en
un listado en el orden en el cual ellos han sido observados. Esto provee
una rápida guía de la condición de la persona.
3. El plan de tratamiento incluye los propósitos de la intervención asociados
con cada problema registrado en la lista de problemas. Un plan de trata-
miento generalmente incluye los siguientes elementos: listado de proble-
mas, datos acerca de los problemas, metas/objetivos, intervención y
tiempo estimado de logro de los resultados esperados.
Toda la documentación en el plan de tratamiento debe estar referida a la
resolución de los problemas enunciados.
4. Las notas de progreso reúnen la información del seguimiento y los resul-
tados de la intervención. Las notas de progreso tienen cuatro elementos:
SOAP
S: (subjetivo) el terapista registra la información de acuerdo a cómo el pro-

blema es visto por el paciente, la familia u otra persona significativa. Esta
información puede incluir lo que el paciente dice y que no puede ser medido.
115
Refleja la visión del paciente, de su problema o situación.
0: (objetivo) contiene una evaluación objetiva de la condición de la persona.

El terapista registra datos medibles, observables, generalmente obtenidos
por medio de evaluaciones formales o instrumentos de evaluación. Dentro
de esta parte el terapista puede escribir sus observaciones del desempeño
de la persona, y los resultados de las evaluaciones.
A: (evaluación: análisis e interpretación) el terapista registra sus opiniones

tales como expectativas funcionales o limitaciones, sobre la base de datos
objetivos y considerando las fortalezas y debilidades del cliente. Puede in-
cluir decisiones sobre los objetivos de tratamiento propuestos, la termina-
ción o prolongación de la terapia y las razones de esta decisión.
P: (plan) el terapista identifica las metas del tratamiento, los objetivos y es-
pecifica un plan de acción para resolver los problemas. La frecuencia, las re-
comendaciones de tratamiento y el seguimiento se incluyen en este paso.
Resumen de tratamiento: es un recurso para revisar la condición del pacien-

te y los resultados de la intervención dada. Los logros del tratamiento pue-
den ser enumerados y el status de otros problemas y las propuestas de tra-
tamiento pueden ser identificadas junto con las recomendaciones
pertinentes. Algunos autores consideran a los resúmenes de alta como una
documentación posterior al SOAP.
La estructura SOAP puede utilizarse como nota inicial, nota de evolución
y nota de alta. La lista de problemas es una lista principal desarrollada por
el equipo de tratamiento colectivamente y cada nota SOAP escrita en la his-
toria clínica debe referirse a un problema de la lista. De este modo cualquier
lector que busca un problema particular puede fácilmente ver el progreso
desde todas las áreas del tratamiento.
Ejemplo de POMR
Plan de tratamiento interdisciplinario
A- Enunciación del problema: limitación en autoexpresión
A 1- limitada verbalización a figuras de autoridad o en grupos
Metas: posibilitar de verbalización de sentimientos al psiquiatra, enfermeras
y en situaciones grupales.
Objetivos: que el cliente sea capaz de personalizar y comunicar sentimien-
tos de enojo en sesiones individuales.
Que el paciente sea capaz de iniciar conversaciones en grupo.
A2- rigidez postural
Metas: posibilitar la expresión positiva de sí mismo a través de movimientos
corporales y de verbalizaciones.
Objetivos: que el cliente exprese congruencia entre los movimientos corpo-
rales y las situaciones emocionales y competitivas.
Que el cliente sea capaz de verbalizar sentimientos apropiadamente
B- Enunciación del problema: pobre sentido de sí mismo

Metas: el paciente reconocerá su autoestima
Objetivos: el cliente se referirá a sí mismo en una manera positiva
El paciente adquirirá hábitos de higiene y auto cuidado
116
Notas de progreso:
S: “Es difícil para mi decir lo que yo quiero decir”.
O: En las sesiones de grupo se observó al cliente iniciar la conversación sin
necesidad de ser incitado. El cliente expresó enojo hacia las conductas de
su madre. El cliente fue capaz de sostener contacto visual con cuatro o cin-
co de los miembros del grupo el 80% de sesión.
A: El cliente pareció incómodo y expresó autosatisfacción en poder hablar
dentro del grupo
Metas a largo plazo: que el cliente exprese confortablemente sentimientos
y necesidades consistentemente en todas las situaciones.
Metas a corto plazo: que el cliente inicie conversaciones en situaciones gru-
pales.
Que el cliente exprese orgullo cuando finaliza una tarea y sentimientos posi-
tivos de sí mismo y sus habilidades.
P: el paciente será incluido en actividades grupales de movimiento y en ac-
tividades grupales generales para permitir la expresión física de sus senti-
mientos.
Conclusión
El lector de la documentación está interesado en los resultados del trata-
miento, no en los métodos que el terapista ocupacional usó para el logro de
los resultados. Sin embargo, si el paciente no alcanzó los resultados, el te-
rapista ocupacional debería hacer una cuidadosa mirada del plan de trata-
miento y realizar cambios pertinentes.
Algunas de las preguntas que el terapista ocupacional puede hacer para
mejorar su documentación son las siguientes:
1. ¿Presentan los datos de la evaluación un vívido cuadro del nivel de fun-

cionalidad del paciente?
2. ¿Hay evidencia de que el paciente está mejorando en las actividades fun-
cionales, o está mejorando aparentemente sólo en los factores de base
tales como fuerza, coordinación y tiempo de atención?
3. ¿Hay evidencia de que el paciente y/o su familia fueron implicados en la
planificación de tratamiento?
4. ¿Son las razones claras para realizar un cambio en el tratamiento?
5. ¿Son los métodos de tratamiento mencionados consistentes con las me-
tas de T.O.?
Documentar es como aprender un nuevo lenguaje. Requiere

claro pensamiento lógico, involucrar al paciente y una orien-
tación hacia los resultados.
3.
a. Basándose en algún paciente que usted esté asistiendo en MASLIN, Z.B. (1991),
la actualidad, aplique el sistema de Historias médicas “Communication in
occupational therapy”, en:
orientadas a los problemas. Management in Occupatio-
b. Identifique si surgen diferencias en la enunciación de me- nal Therapy, ED. Chapman
tas y en las notas de progreso con respecto a la docu- & Hall, Londres, pp. 142-168.
mentación que usted había realizado.
117
7
Marketing
Objetivos
1. Reconocer la presencia del marketing en una buena administración
2. Identificar y planificar procedimientos dentro de un proceso de marketing
3. Categorizar los componentes de una estrategia de marketing
7.1. Conceptos esenciales de marketing

En nuestra profesión el marketing es una actividad que ha cobrado impor-
tancia en las últimas décadas, dado que educa a los clientes y a otros con-
sumidores en los servicios que ofrece la terapia ocupacional. Comunica el
propósito y el alcance del servicio, sus características claves, las opciones
de servicios, y explicita sus beneficios potenciales.
Definición
Aunque hay numerosas definiciones de marketing, la que es universalmente
aceptada afirma que:
❘❚❚ “...marketing es el proceso de planificación y ejecución de conceptos, pre-

cios, promoción y distribución de ideas, beneficios y servicios para crear inter-
cambios que satisfagan los objetivos individuales y los de la organización”
(American Marketing Association, 1985). ❚❚❘
Kotler y Armstrong (1991) definen marketing como
❘❚❚ “un proceso social y administrativo por el cual los individuos y los grupos ob-
tienen lo que necesitan y desean; a través de la creación y el intercambio de
productos y valores con otros” (KOTLER y ARMSTRONG, 1991). ❚❚❘
Ampliando esta definición, enuncian que marketing es
❘❚❚ “el análisis, planificación, implementación y control de programas formula-

dos cuidadosamente y diseñados para brindar voluntarios intercambios de valo-
res con el mercado focalizado con el propósito de alcanzar los objetivos organi-
zacionales” (KOTLER y ARMSTRONG, 1991). ❚❚❘
119
Como síntesis podemos decir que marketing es el intercambio

de ideas, beneficios y servicios que satisfagan las necesidades
de los clientes y de la sociedad.
Tradicionalmente las teorías de marketing se apoyaban sobre cuatro concep-

tos clave para el desarrollo de un plan, en que residen las estrategias a ser
utilizadas para influir sobre la demanda de un producto:
• producto
• precio
• lugar
• promoción
Un producto es definido como:
❘❚❚ “algo que puede ser ofrecido a un mercado para atención, adquisición, uso
o consumo y que puede satisfacer una necesidad o deseo” (KOTLER y ARMS-
TRONG, 1991). ❚❚❘
En marketing un producto puede ser una persona, un lugar, una idea, un ser-
vicio o una combinación de los mismos. No necesariamente se trata de algo
que se puede ver o sentir; sólo es necesario que la otra persona valore su-
ficientemente el producto como para sentirse interesada en realizar un inter-
cambio por él. En salud el producto es un servicio que puede ser ofrecido a
un paciente en forma directa o indirectamente a través de otras organizacio-
Significa la población
localizada o aquella nes. Frecuentemente el mercado target es el paciente; pero muchas veces
que es el blanco al que se dirige pueden ser los médicos o las organizaciones a las que el paciente recurre
el marketing. para recibir los cuidados de su salud.
Nuestro producto son las tareas que llevamos a cabo como terapistas
ocupacionales cuando asistimos a las personas para que logren ser tan in-
dependientes como les sea posible manteniendo su salud ocupacional.
Idealmente, la meta es ofrecer una línea de productos, o sea, una varie-
dad de productos con atributos similares, asociados unos con otros por un
tema central, por ejemplo un tipo de discapacidad o de necesidad.
El terapista ocupacional que desarrolla una idea para un producto deberá
tratar de responder algunas de las siguientes preguntas:
1. ¿Cuál es el producto que requiere marketing?

2. ¿Qué atributos de este producto deseará el cliente?
3. ¿Qué beneficios recibirá el proveedor por desarrollar y hacer el marketing
del producto?
4. ¿Cuáles serán las bases para el intercambio?
Ejemplo de producto puede ser una evaluación pediátrica.
❘❚❚ “Visto desde el cliente, el atributo supone valoración de resultados, informa-

ción y recomendaciones para la intervención terapéutica.
Los beneficios para el proveedor residen en las derivaciones a terapia ocupacional
120
y en el incremento en el número de derivaciones para evaluación.

Las bases para el intercambio donde las partes negocian algo de valor: el pa-
ciente brinda cooperación y paga por el servicio; los terapistas ocupacionales
ofrecen especialización y asesoramiento” (SHOEMAHER y WHEELER, 1996). ❚❚❘
Muchas nuevas ideas de productos son generadas por la com-

prensión de las necesidades de nuestros clientes.
El precio es considerado el valor del intercambio monetario que tiene lugar

cuando uno se compra un producto. Mac Stravic (1980) lo define como “el
costo financiero, físico y psicológico de la persona que está haciendo el ne-
gocio con uno”. Se basa en factores competitivos, área geográfica y aquello
que los consumidores están dispuestos a pagar.
Las decisiones de fijar un precio por debajo de sus actuales costos pue-
den ser validadas si una organización espera que el bajo costo atraiga con-
sumidores, quienes también comprarán otros productos de la organización.
Además de los valores monetarios asociados con los servicios ofrecidos
hay otros costos relacionados que es importante considerar. Por ejemplo: el
tiempo de viaje hasta el lugar de tratamiento, los problemas de transporte,
etcétera.
Actualmente, el tópico del precio no es sencillo debido a que los méto-
dos de pago son complejos y el análisis de costos y beneficios asociado con
la prestación de servicios es intrincado. Una manera de aproximarse a una
decisión es tomar como base los valores del mercado y los costos estable-
cidos por organismos estatales o privados.
En Marketing for Health Care Organizations, Kotler y Clarke proponen cua-
tro pasos para poder determinar el precio final de un servicio. Primero: debe
establecerse un precio objetivo; segundo: se debe seleccionar la estrategia
basada en los costos, la demanda y la competencia; tercero: es preciso de-
terminar si se trata de pago directo o por reembolso; finalmente, cuarto:
mantenerse informado para poder anticiparse a posibles cambios en los pro-
cedimientos de pago o reembolso y estar preparado para responder a ellos.
El lugar es entendido como una manera de distribución o acceso, lo que
implica el método de distribución de un producto a un mercado focalizado o
el medio de dar a la población acceso al producto.
Tradicionalmente los servicios de terapia ocupacional eran ofrecidos en
hospitales y centros de rehabilitación; en la actualidad los servicios de tera-
pia ocupacional pueden ser provistos en una variedad de lugares, incluyendo
establecimientos asociados con servicios de pacientes externos, centros de
rehabilitación, hospitales, industrias, escuelas, en el hogar, etcétera.
Es fundamental analizar las fortalezas y debilidades de los competidores
para poder decidir la ubicación, el tamaño y el tipo de lugar. Para quienes co-
mienzan con un nuevo negocio, primero deberán determinar los objetivos del
servicio, identificar y segmentar la población de consumidores y evaluar y
analizar las necesidades de cada componente.
Las siguientes son algunas preguntas relacionadas con el lugar:
1. ¿Dónde será ofrecido el servicio? (hospital, clínica, escuela)

2. ¿ Cuándo el servicio será realizado? (qué días de la semana y en qué horario)
121
3. ¿Cómo el paciente tendrá acceso al servicio? (por derivación de un médi-

co, un trabajador social, por familiares, por autoderivación)
4. ¿Quién podrá acceder al servicio?
5. ¿Cuánto tiempo tomará el servicio?
El acceso al lugar significa usar canales que implican la prestación del ser-
vicio, su localización y su tamaño.
La promoción es definida como los intentos realizados para hacer que el
producto sea visible y deseado por la población a la cual se dirige el marke-
ting. Es decir que es el vehículo de comunicación de información acerca de
los atributos, lugar y precio.
Dentro de los medios de promoción pueden incluirse los siguientes:
• Publicidad: es frecuentemente descripta como la información acerca de

una organización que es diseminada a través de medios masivos de co-
municación. La publicidad es la información comunicada a través de dia-
rios, revistas, radio, televisión, carteles, etc. Probablemente sea el méto-
do de promoción más conocido. Es común que si a una persona se le
pide una definición de marketing responda erróneamente que se trata de
una publicidad. La forma que la publicidad tome dependerá en gran medi-
da de los requerimientos de los terapistas ocupacionales para satisfacer
las necesidades del público y del ambiente.
La publicidad puede llegar a una gran audiencia; sin embargo, comparada
con la venta personal no provee la oportunidad para observar las reaccio-
nes inmediatas y las respuestas que se dan en una situación cara a cara.
• Venta personal: es considerada como la relación directa cara a cara entre

el vendedor y el cliente. Puede ser el contacto personal realizado por un
miembro de la organización o del servicio a través de entrevistas, presen-
tación en reuniones, presentación en talleres o conferencias, etcétera.
Esta comunicación cara a cara entre el terapista ocupacional y su audien-
cia es el método más efectivo de promoción y el más comúnmente usa-
do por los terapistas ocupacionales.
Para que los beneficios de la venta sean efectivos, la persona que vende
deberá tener un amplio conocimiento y comprensión del producto y sus
aplicaciones, además de un amplio conocimiento de las necesidades y
los deseos de los consumidores. Cuando se comienza la planificación de
una presentación es importante remarcar los beneficios, por ejemplo: el
uso de terapia ocupacional implica la necesidad de menores cuidados de
enfermería debido a que los pacientes serán funcionalmente más inde-
pendientes.
Algunas maneras de ilustrar los beneficios que la terapia ocupacional
ofrece son mostrar fotografías de los consumidores mientras disfrutan
del producto, demostraciones y ejemplos que ilustren los beneficios que
se ofrecen.
• Ventas promocionales: consiste en ofrecer una variada gama de incentivos

en el pago del producto, como descuentos o sistemas de recompensas.
• Ventas atmosféricas: es un método utilizado para producir una efectiva

respuesta emocional que afecte al ambiente del mercado seleccionado.
122
Generalmente la utilización de variados métodos de promoción es consi-

derada como una herramienta eficaz de marketing.
SHOEMARKER, T. (1996), “Marketing”, en: The occupational the-

rapy manager, The American Occupational Therapy Associa-
tion, Bethesda, pp. 101-117.
1.
Continúe con la elaboración del glosario agregando los si-
guientes términos:
• marketing
• producto
• precio
• lugar
• promoción
• publicidad
7.2. Ciclo de planificación de marketing basado en el

mercado
En un ciclo de marketing la organización debe considerar su misión y sus
propuestas.
La información inicial acerca de las necesidades y los deseos de la po-
blación son indispensables para determinar cómo se comportan los consu-
midores, sus actitudes, conocimientos y las creencias que afectan su com-
portamiento. La identificación de estas demandas es el primer paso del
proceso de marketing; además, se deberá obtener información sobre el
componente organizacional y ambiental.
Evaluación organizacional: la organización evalúa su efectividad en rela-
ción con la población de clientes, la comunidad y los sistemas de salud en
general. Un terapista ocupacional podrá obtener esta información a través
de sus informes o documentación.
Evaluación ambiental: el contexto o ambiente en el que una organización
se desempeña es un elemento vital para el éxito del marketing. La evalua-
ción continua de todos los factores internos y externos del ambiente es
esencial. Los ajustes en relación con los consumidores identificados deben
ser constantes para asegurar la posición y el estatus de una organización.
Internamente es importante el conocimiento de la satisfacción de los clien-
tes y de la aceptación del público.
Los factores ambientales externos que afecten a la organización pueden
incluir:
• Tamaño y demografía de la población

• Economías locales o nacionales
• Políticas gubernamentales
123
• Factores culturales y conductuales

• Tecnología
Como parte de la evaluación ambiental, las organizaciones de salud también
estudian algunas características clínicas, como tipo de diagnóstico y patro-
nes de derivación.
La evaluación ambiental brinda a la organización una imagen de cómo es-
tá el mercado para su producto o servicio. También posibilita definir cómo la
organización puede posicionarse a sí misma a través de planes operaciona-
les o el establecimiento de metas para ser más efectiva en su ambiente. En
este punto se combinan el marketing con la planificación estratégica.
7.2.1. Análisis de mercado
La información identificada en la evaluación organizacional y ambiental es

utilizada para definir el mercado y determinar la validez de su percepción
acerca de las necesidades y deseos del mercado.
A través del mercado la organización determina:
1. A quién se ofrecerá el servicio

2. Cómo se organizará este servicio
3. Cómo se puede agrupar a consumidores potenciales que presenten ne-
cesidades similares
4. Cuál es la característica única de su producto o servicio.
La organización determinará a quiénes serán ofrecidos sus servicios sobre

la base de su misión y de la evaluación ambiental.
El grupo de personas con necesidades similares se denomina segmenta-
ción de mercado, o sea, el grupo de consumidores percibido desde la pers-
pectiva de sus características comunes y que pueden requerir de un produc-
to o servicio particular. Generalmente, los terapistas ocupacionales agrupan
a sus pacientes en categorías, tales como niños, discapacidades motoras,
discapacidades mentales, etc. Estas categorías describen las necesidades
sobre las que se diseñan los programas de tratamiento.
El paso siguiente en el análisis de mercado es categorizar los servicios
para satisfacer las necesidades del mercado segmentado o para desarrollar
el producto.
A partir de la información obtenida en la evaluación organizacional y am-
biental y en el análisis de mercado se desarrolla la planificación de las es-
trategias de marketing, que incluye el establecimiento de objetivos y su im-
plementación.
Las estrategias utilizadas para implementar el plan incluirán la considera-
ción de los conceptos de producto, precio, lugar y promoción. En esta etapa
se lleva a cabo el componente referido a la comunicación de marketing.
Es importante medir los resultados del programa de marketing, evaluar-
los y si fuera necesario realizar las acciones correctivas.
La organización mide los resultados de la implementación de su plan de
marketing en términos de números de miembros del segmento clave que
han sido asistidos y los efectos financieros positivos del programa y del ser-
vicio prestado.
Desafortunadamente, la evaluación del proceso de marketing es poco
común.
124
Planificación Ejecución Control

Llevar a cabo
el plan de acción
Identificación de medición de
mercados atractivos los resultados
desarrollo de estrategias diagnóstico

de marketing de resultados
desarrollo de plan hacer acciones

de acción correctivas
JACOBS, K. (1992),
2.
“Marketing”, en:
Sobre la base del programa desarrollado como actividad a Functions of a Manager in
partir de la Unidad 2, identifique: Occupational Therapy,
a. Cuáles serán los beneficios potenciales del servicio para Slack, Nueva Jersey, pp.
31-45.
la población elegida
b. A quién se dirigirá el marketing y con qué propósito
c. Qué aspectos del programa se usarán en el marketing
d. Cómo se hará el marketing del programa
e. ¿Es el lenguaje utilizado en el material de marketing com-
prensible para los consumidores?
f. Cuándo será implementado el plan de marketing
g. Con qué frecuencia será revisado el plan.
7.3. Implementación de marketing en terapia ocupacional

El marketing debería ser una guía para los terapistas ocupacionales en su
rol de administradores debido a que educa a los clientes y a otros profesio-
nales acerca del servicio. Comunica la propuesta y el alcance del servicio,
sus características clave, sus opciones de servicios y hace explícitos los po-
tenciales beneficios de la terapia ocupacional.
El intercambio es un concepto central en marketing. Para que ocurra de-
be haber al menos dos partes y cada una debe tener algo de valor para ofre-
cer a la otra.
Numerosos intercambios son posibles desde terapia ocupacional, tales
como:
• Terapista ocupacional y clientes dentro de un proceso de desempeño de

terapia ocupacional
• Terapistas ocupacionales y clientes potenciales para aumentar el conoci-
miento del servicio por la sociedad
• Terapistas ocupacionales en un servicio y otros terapistas ocupacionales
que son alentados para unirse al servicio
125
La planificación del marketing tiene una secuencia similar a la planificación

del tratamiento:
• Evaluación de las necesidades del cliente = análisis de mercado

• Desarrollo de plan de tratamiento = desarrollo plan de marketing
• Implementación del plan de tratamiento = ejecución del plan de marke-
ting
• Evaluación de los resultados = control de marketing.
La información necesaria para comenzar el plan de marketing puede obte-

nerse de los registros o derivaciones del paciente, el examen de tendencias
demográficas, revisión de los procesos de cambio, etcétera.
La promoción de un servicio puede lograrse a través de folletos, revistas,
conferencias públicas, seminarios, talleres, participación en reuniones multi-
disciplinarias.
Los métodos estratégicos de marketing interno para demostrar los bene-
ficios del servicio pueden incluir jornadas de departamento abierto, notas
de evolución, informes, así como la participación en análisis de casos.
Ejemplos de Marketing en Terapia Ocupacional
Nivel cliente
Cuando ideas, beneficios o servicios son intercambiados para beneficio de

clientes.
• Los T.O. y clientes discuten los pro y los contra de los diferentes abordajes
para resolver cuestiones del desempeño ocupacional.
• Los T.O. comparten y discuten información acerca de recursos y equipamien-

to adaptado con un paciente.
• El T.O. provee una hoja que describe terapia ocupacional e incluye un corto
cuestionario acerca del desempeño ocupacional a todos los clientes potencia-
les, antes del estadio 1 del proceso de desempeño ocupacional.
Nivel servicio
Cuando las ideas, beneficios o servicios son intercambiados para beneficio de

futuros clientes, y por lo tanto, del servicio.
• Un informe anual es presentado al Consejo de Directores de una agencia,

describiendo los resultados del programa
• Información acerca del servicio es distribuida a otras agencias las cuales pro-
veen servicios a la misma población target
• Un servicio abierto es organizado para promover el servicio a otros miembros

de una organización y a futuros clientes en la comunidad
126
Nivel sociedad
Cuando las ideas, beneficios o servicios son intercambiados para beneficio de

futuros clientes, el servicio y la sociedad.
• Los T.O. presentan un análisis costo beneficio de los resultados del servicio a
entidades gubernamentales u otros proveedores de fondos para el servicio
• Un folleto describiendo el servicio de T.O. es distribuido a asociaciones o so-

ciedades que sirven a la target población
• Un T.O. habla acerca de los servicios de terapia ocupacional a clientes poten-

ciales en la comunidad.
• T.O. presentan información acerca de los servicios, actividades educacionales

y de investigación en reuniones profesionales y conferencias.
• Un T.O. se inserta en una oficina política en su comunidad.
Cuanto más nos conozca el público, más buscará nuestros

servicios. Cuanto más podamos demostrar nuestra competen-
cia, más se beneficiará el consumidor de sus servicios (PERIN-
CHIEF, 1998).
PERINCHIEF, J. (1998), “Marketing”, en: Terapia Ocupacional,

Panamericana, Madrid, pp. 396-399.
127
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130

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Organización y

Araceli María del Carmen López

Primera edición: febrero de 2002

© Universidad Virtual de Quilmes, 2002

La Universidad Virtual de Quilmes de la Universidad Nacional de

Queda hecho el depósito que establece la ley 11.723

Esta edición de 500 ejemplares se terminó de imprimir en el mes de febrero de

Leer con atención

Durante muchos años los terapistas ocupacionales consideraron la práctica

Problemática del campo

En estos tiempos de reformas rápidas en el sistema de salud la clave pa-

Reflexiones acerca del aprendizaje de la asignatura en el

La propuesta para el aprendizaje virtual de esta asignatura se caracteriza

1.1. Autoadministración y terapia ocupacional

❘❚❚ “1. ¿Cuáles son mis deberes en este cargo?

La respuesta a estos interrogantes se verá facilitada si se realiza una com-

a) Clínica: debido a que esta área puede consistir en una superposición de

pero también deberá aceptar que en esa Unidad el médico interviniente

b) Profesional: en este caso se incluyen los procedimientos que todo tera-

c) Administrativa: involucra la planificación de servicios y la administración

En su libro Management in Occupational Therapy, Z. B. Maslin (1991) enun-

a) Cuidados del paciente/cliente: involucra la evaluación del paciente, la pla-

b) Planeamiento, implementación y evaluación de tratamiento: una vez identi-

Bobath, neurofacilitación, etc.-, en el diseño o construcción de equipo

c) Responsabilidades administrativas: aunque en muchas ocasiones no con-

d) Educación y entrenamiento: los terapistas ocupacionales tienen la res-

consiste en buscar y recibir apropiada supervisión de colegas terapistas

e) Relaciones públicas: es común que los terapistas ocupacionales se que-

f) Investigación: “Es acertado pensar que la investigación ayuda al creci-

1.1.1. Definición de autoadministración

En cualquier nivel en que se encuentre, el terapista ocupacional necesitará

• Recursos: aplicado a ítems como materiales, equipo, espacios y personal.

• Tiempo: dentro de este punto pueden considerarse los siguientes ítems:

El tiempo dedicado a las tareas puede ser interpretado de varias maneras.

1.1.2. Autoadministración del tiempo

❘❚❚ “El tiempo es irreversible, limitado e irrecuperable. En términos económicos,

Aunque los terapistas ocupacionales poseen numerosos recursos persona-

Emprender acciones planificadas es vital para evitar situaciones de crisis; para

a) Confeccionar un listado de los elementos necesarios antes de emprender una

b) Listar las tareas que requieren atención e indicar el orden de prioridad.

c) Disponer de un sistema de mantenimiento y recopilación de información, co-

e) Confeccionar ayuda-memorias. Por ejemplo, resaltar en una lista aquello que

f) Establecer plazos o cronogramas de trabajo. Asegurarse de adecuar el tiempo

i) Asegurarse de comprender qué se espera de uno. Establecer qué necesita pre-

1. Causas propias o internas:

Responsabilidades Deberes Autoadministración Tareas básicas llevadas a Estrategias para ayudar

GAMMONET, F. (1990), MASLIN, Z. B. (1991), “Self management and the occupational

1.2. Fundamentos de las ciencias administrativas

❘❚❚ “Históricamente la terapia ocupacional se ha centrado en los aspectos del

En la actualidad, debido a los requerimientos cotidianos y a la reorganiza-

• Proceso de coordinación y estructuración de recursos para lograr metas

Sobre la base de estas definiciones, consideramos que la administración es

Tareas Personas Ambiente

La tarea de una administrador reside en llevar a cabo la interacción entre es-

1.2.2. Niveles de administración

a) Técnico: se refiere al actual desempeño de tareas que lleva a cabo una

b) Organizacional: En este nivel, al personal de administración le compete

c) Institucional: en este nivel el propósito reside en asegurar que la gestión

1.2.3. Administración, ¿ciencia o arte?

La práctica de la administración, como la de cualquier otro arte, utiliza el

En conclusión, aunque una base teórica dará la posibilidad de

Tomando conceptos de A. Mosey acerca de la terapia ocupacional como

En administración, los principios sirven para: