Evaluación de Proyectos:

Construcción de Flujos de Caja

SEMANA 3
TEMARIO

Flujo de caja de operación.

Costos hundidos, costos de oportunidad

Flujos incrementales

Erosión y Sinergias.
 LOGROS DE LA SESION

Al finalizar la sesión, el alumno elabora y

proyecta el flujo de caja de operación de un
proyecto como base para medir su viabilidad
económica
Los pilares de la Evaluación de Proyectos

TASA DE DESCUENTO
Los 3 Pilares

• Primero: proyectar el flujo de caja del proyecto,

• Segundo: incluir el riesgo (esto es la

probabilidad que no ocurra lo que esperábamos)
en la evaluación;

• Tercero, determinar la tasa de rentabilidad (el

famoso COK o el WACC) que se aplicará para
determinar la generación de valor o no del
proyecto
PILAR I: Construcción del Flujo de Caja
Por qué el Flujo de Caja y no la
Utilidad?

Para evaluar la rentabilidad resulta relevante conocer

las cantidades efectivas que el inversionista podría
retirar del negocio sin alterar el funcionamiento del
mismo.

La utilidad es estimada bajo ciertas normas contables

que no permiten conocer la disponibilidad efectiva de
dinero, dado los objetivos específicos que estas normas
tienen.
 Por qué la necesidad de un flujo?

• Analizar el movimiento diario de caja, tanto de entradas

como salidas en un lapso de tiempo determinado (ejm:
supermercados)

• Muestra de dónde provendrán los ingresos y como se

usarán los fondos.

• Indica si la empresa genera suficiente dinero en efectivo

para hacer frente a todas las necesidades de efectivo de
la actividad empresarial
Estado de Ganancias y Pérdidas
Definiciones

ESTADO DE RESULTADOS

Describe la gestión económica que ha tenido una

empresa durante un período de tiempo específico.

Resume todos los ingresos y gastos que se han generado

y producido durante un período determinado.
Estructura (1)
Estado de PP/GG
(+) Ingresos por Ventas

(-) Costo de Ventas

(=) UTILIDAD BRUTA

(-) Gastos Administrativos

(-) Gastos de Ventas

(=) UTILIDAD OPERATIVA

(-) Gastos Financieros

(=) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS

(-) IMPUESTO A LA RENTA

(=) UTILIDAD NETA
 DIFERENCIAS
ENTRE

FLUJO DE CAJA Y

ESTADO DE
GANANCIAS Y
PERDIDAS
PERCEPCION DE LOS INGRESOS
DIFERENCIA: El Estado de Resultados trabaja bajo el concepto de
devengado tanto en ingresos como en costos.
Ejem.: En el periodo 1, la empresa vende 100 unidades a 2UM c/u.
Condiciones de venta: - 20% contado
- 80% a pagar en período 2

Estado de Flujo de
1 2 1 2
Resultados Caja

Ingresos x ventas 200 0 Ingresos 40 160

COSTO DE VENTAS VS. COSTO DE PRODUCCION

El Estado de Resultados contabiliza SÓLO el costo de los

productos vendidos.
Ejem.: Empresa vende 100 unidades a 2um c/u y produce 200
unidades a 1 UM c/u.

Estado de Flujo de Caja

1 2 1 2
Resultados
Ingresos x Ventas 200 0 Ingresos 40 160
Costo de Ventas 100 0 Cto. Producc. 200 0
Utilidad 100 0 Caja (160) 160

MORALEJA: Una empresa puede tener utilidades y enfrentar una aguda iliquidez
 OTRAS DIFERENCIAS

Depreciación.-
Diferencia: El EERR incorpora a la depreciación.

Intereses.-
Diferencia: El EERR incluye sólo los intereses.

Impuesto general a las ventas.-

Diferencia: El EERR no toma en cuenta el IGV
Flujo de Caja de Libre Disponibilidad
 Cómo lo construimos??
• Con información estadística de la empresa

• Con proyecciones de ingresos sustentadas en estudios de

mercado

• Con el cálculo técnico de los costos operativos

• Con el cálculo de los gastos que debe afrontar la empresa

de acuerdo a su organización

• Con información del mercado financiero

 Cómo lo construimos??

Tomando en cuenta sólo los flujos relevantes:

– Los flujos relevantes son incrementales (dependen

del proyecto; varían al llevar a cabo el proyecto).

– La rentabilidad de un proyecto depende de todos

los flujos de caja adicionales que se derivan de la
aceptación del proyecto, en el proyecto y la
empresa.
 Cómo lo construimos??

– Incluir efectos de erosión y sinergia

– Se debe tomar en consideración los efectos de la

depreciación de los activos fijos y de la
amortización de intangibles

– Dejar de lado los costos hundidos,

– Incluir todos los costos de oportunidad y efectos

colaterales y derivados.
 Costo hundido y Costo de oportunidad

• Un costo hundido es aquel que ya se ha incurrido.

• Puesto que los costos hundidos han ocurrido en el

pasado, no pueden cambiarse por la decisión de
aceptar o rechazar un proyecto

• Típico costo hundido: costo de prefactibilidad,

maquinaria adquirida en el pasado que no se
encuentra al 100% de su capacidad instada.
Costo hundido y Costo de oportunidad

• Un costo de oportunidad es el resultado de llevar

a cabo la mejor alternativa al proyecto.

• Son ingresos (o gastos) que se recibirían

(incurrirían) en caso de realizar la mejor
alternativa.
 Caso Práctico
Cuáles de los siguientes flujos deberían ser considerados como incrementales
cuando se decide si invertir o no en una nueva planta de producción?
Supongamos el siguiente caso:
Una empresa es propietaria de un terreno en el que desarrollará un proyecto.
Para ello, tiene que demoler los edificios que lo ocupan actualmente y que no
pueden ser vendidos a terceros.

a. El valor del terreno y los edificios existentes.

b. El costo de demolición y la preparación del terreno.
c. El costo de un nuevo acceso por carretera realizado el último año.
d. Los beneficios perdidos en otros productos por el empleo de tiempo de los
ejecutivos en el nuevo proyecto.
e. La depreciación futura de la nueva planta.
f. La reducción en el pago de impuestos por la empresa que resulta de la
depreciación de la nueva planta.
g. La inversión inicial en existencias de materias primas.
h. El dinero ya gastado en el diseño de ingeniería para la nueva planta.
Caso Práctico
a) Es un costo hundido. Nadie está interesado en comprar el terreno o los
edificios. Al ser un costo hundido no se incluye en el FC incremental.
b) Es un costo atribuible al proyecto. Como tal debe incluirse en el FC
incremental.
c) Es un costo hundido. Se haga o no el proyecto es un costo en el que ya se
incurrió. No debe incluirse en el FC incremental.
d) Es un costo de oportunidad (ingresos dejados de percibir por llevar adelante el
proyecto). Si pueden ser monetizados deben incorporarse al FC incremental.
e) La depreciación no se incorpora al FC de un proyecto.
f) El escudo fiscal proveniente de la depreciación es un ingreso en efectivo
atribuible al proyecto, por tal razón debe incluírsele en el FC incremental.
g) Es una inversión en capital de trabajo para poder elaborar los productos que
manufacturará el proyecto. Como tal debe ser considerado en el FC incremental.
h) Se haga o no el proyecto es un gasto que ya se efectúo. Es decir, es un costo
hundido por lo que no debe incorporarse al FC incremental.
 FLUJO DE CAJA LIBRE
• Flujo de Caja de
Inversión +
FLUJO DE CAJA DE
• Flujo de Caja
LIBRE
Operativo +
DISPONIBILIDAD

• Flujo de Caja de
Liquidación
Flujo de Caja de un proyecto:
estructura
INV. OPERACIÓN LIQ.

0 1 2 3 .... n n+1

(+) Ingresos
(-) Egresos
(-) Inversión
Valor de
(+)
Recupero
CAJA (-) (+) (+) (+) (+) (+) (+)
1.- FLUJO DE CAJA DE INVERSION

1. Los egresos iniciales de fondos:

Corresponde al Flujo Total de la Inversión,

incluido capital de trabajo y los desembolsos
iniciales.

Se expresa en momentos, en el “Momento

cero”, o “inicial” se refleja los egresos previos
a la puesta en marcha del proyecto.
2.- FLUJO DE CAJA DE OPERACION
2. Los ingresos y egresos de operación:

Son los flujos reales de entradas y salidas de caja.

Incluye ingresos vinculados al proyecto, costos de

producción y administrativos; y los impuestos.

El horizonte de evaluación del proyecto depende

de las características del mismo, usualmente 10
años.
3.- FLUJO DE CAJA DE LIQUIDACION

3. El valor de rescate o liquidación del proyecto:

refleja el valor del proyecto por los beneficios

netos esperados posteriores al horizonte de
evaluación.
 Tenemos entonces el FCLD
PRE INVERSION PERIODO DE
LIQUIDACION
0 OPERACION
INGRESOS [+] 170,000 170,000
COSTOS Y
GASTOS OPERATIVOS [-] 110,500 110,500
DEPRECIACIÓN [-] 52,500 52,500
EBIT 7,000 7,000
IMPUESTOS [-] 2,100 2,100
DEPRECIACIÓN [+] 52,500 52,500
FLUJO DE CAJA OPERATIVO
(FCO) 57,400 57,400
GNK [260,000] 72,800
Var CTN [30,000] 30,000

FCLD [290,000] 57,400 160,200

Flujo de Caja Operativo
 Estructura

INGRESOS
Ingresos en efectivo por ventas

Ahorros en costos

Ingresos en efectivo por venta de maquinaria/equipo

 Estructura
EGRESOS MATERIA PRIMA
MANO DE OBRA DIRECTA (MOD)
GASTOS DE FABRICACION
COSTO DE PRODUCCION

MOI MATERIALES GASTOS

INDIRECTOS INDIRECTOS

GASTOS ADMINISTRATIVOS
GASTOS DE VENTA
IGV
PAGO DE IMPUESTOS
RENTA
 Depreciación

DEFINICION

DEFINICION1 (Contable):
Es la provisión contable efectuada durante un horizonte temporal
determinado a fin de cubrir el desgaste o pérdida de valor del activo fijo.
No implica desembolso de efectivo, pero si gasto debido al principio de
‘Asociación’.

DEFINICION2 (Financiera):
Es una fuente de liquidez al actuar como escudo fiscal disminuyendo el
monto imponible y por lo tanto, el monto del Impuesto a la Renta a pagar
 Efectos de la Depreciación
SITUACION A SITUACION B
SIN DEPRECIACION CON DEPRECIACION
ESTADO DE RESULTADOS ESTADO DE RESULTADOS
INGRESOS 100 INGRESOS 100
CTO. DE VENTAS 80 CTO. DE VENTAS 80
UTILIDAD
DEPRECIACION 0 DEPRECIACION 10
UTILIDAD IMPONIBLE 20 UTILIDAD IMPONIBLE 10
IMPTO. RENTA 6 IMPTO. RENTA 3
UTILIDAD NETA 14 UTILIDAD NETA 7

FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA

INGRESOS 100 INGRESOS 100
CTOS OPERATIVOS 80 LIQUIDEZ
CTOS OPERATIVOS 80
IMPUESTOS 6 IMPUESTOS 3
CAJA 14 CAJA 17
DISMINUYE UTILIDAD EN 7
AUMENTA LIQUIDEZ EN 3
Métodos de depreciación

Línea Recta

Suma de dígitos

Unidades Producidas
Métodos de depreciación
Ejemplo: Camión US$ 100 (Sin IGV)
Vida Util 5 años
Valor Residual US$ 0.00

LINEA RECTA SUMA DE DIGITOS

Tasa: 20% / año Factor = N N+ 1
2
N = 5 años F = 15
per deprec. valor libros per factor deprec. valor libros
anual anual
0 100 0 100
1 20 80 1 5/15 33.33 66.67
2 20 60 2 4/15 26.67 40.00
3 20 40 3 3/15 20.00 20.00
4 20 20 4 2/15 13.33 6.67
5 20 0 5 1/15 6.67 0.00
Métodos de depreciación
UNIDADES PRODUCIDAS
EJEMPLO : Camión US$ 100 (SIN IGV)
Vida útil 10,000 km
Valor residual US$ 0.00
pe r re c o rrido de pre c . v a lo r
(en km) A nua l libro s
0 100
1 2.0 20 80
2 4.0 40 40
3 1.0 10 30
4 3.0 30 0
10.0
Ejercicio:
Gracias al aumento de popularidad de la ropa casual de surfeo, dos recién graduados
decidieron ampliar este concepto para abarcar “un estilo de vida surf en casa”.
En razón que contaba con un capital limitado, decidieron enfocarse en mesas y
lámparas de piso surfs impresas para decorar hogares.
Proyectaron que las ventas de las lámparas serían de 5,000 unidades anuales durante
los cinco años de duración del proyecto. La producción de las lámparas requerirá
$28,000 en capital de trabajo neto para comenzar, y si fuera necesario, inversiones
adicionales equivalentes al 20% del incremento en ventas.
Los costos fijos totales serán de $75,000 anuales, los costos variables de producción
serán de $20 por unidad y las unidades tendrán un precio de $45 cada una.
El equipo necesario para comenzar la producción costará $60,000, se depreciará con el
método de línea recta durante un período de vida de cinco años y no se espera que
tenga un valor residual.
La tasa de impuestos es de 30% y la tasa de descuento adecuada es de 25%.
Calcule el VPN, la TIR y el periodo de recuperación, y determine si debe ejecutarse el
proyecto.
Ejemplo: Construir el FCO
Trabajas para una empresa multinacional de Telecomunicaciones y estas a cargo de manejar el
sistema de Revenue Assurance (RA) de la empresa en el Perú. El proyecto se espera que dure en
total 3 años. Se tiene los siguientes gastos o desembolsos proyectados para el proyecto:

Se pagará a la consultora Accenture US 15,000 para que realice el análisis lógico, funcional y
desarrollo del software para crear la plataforma de RA de la empresa. Este gasto se deberá
amortizar en 3 años y se financiará con dinero propio.

Se le pagó a la misma Accenture US 50,000 por el estudio de pre-factibilidad.

Se gastará US 5,000 adicionales para el lanzamiento de la plataforma de RA puesto que vendrán

4 personas para la instalación del software, configuración de sistemas y servidores, pruebas y
puesta en marcha. Se amortiza en 3 años.

El proyecto requerirá la compra de cuatro servidores SUN de última generación que costaran
US60,000 en total que se deprecian en 3 años.

Se pactó con Accenture un costo de Soporte y Mantenimiento de US 5,000 anual para el sistema.

Un proveedor vinculado a la empresa que nos da servicios de Hosting&Housing a los servidores en

general por un costo de US 12,000 nos indicó que por el proyecto de RA nos cobraría un 50%
adicional durante los 3 años del proyecto. ……
Ejemplo
…..
Para poner en marcha el proyecto y mantenerlo funcionando se requirió contratar un equipo
nuevo de 5 personas. Un Gerente de Proyecto (que eres tú), un jefe de proyecto y cuatro
analistas con un costo total de US 50,000.
Este monto no considera al jefe de proyectos que será el Jefe de Sistemas de la empresa que
espera gastar un 30% de su tiempo en este proyecto, él gana US 10,000 al año y dado que tendrá
más actividades se le consideró un asistente que gana US 2,000 anuales quien se espera gastará
un 50% de su tiempo en temas relacionados con el proyecto. Adicionalmente, se calcula un
costo de horas extras de 15,000 dólares por apoyo al proyecto de otras áreas.

Se requirió equipar las oficinas para el proyecto con muebles a un costo de US 5,000,
depreciables a 5 años en línea recta, que se pueden vender a su valor en libro en cualquier
momento al igual que las computadoras que costaron US 6,000, depreciable a 3 años por suma
de dígitos.

Se requerirá espacio de oficina dentro del edificio principal de la empresa: 80 metros cuadrados.
Este espacio se daba en alquiler a una empresa internacional vinculada con la casa matriz, por
lo que se tendrá que rescindir el contrato de alquiler para dar espacio al equipo del proyecto.
Ellos pagan US 2,500 mensuales.

Los beneficios del proyecto se calculan que serán por ahorros e incrementos de las ventas por un
monto de US 200,000 dólares por el primer año, US 250,000 segundo año y US 300,000 el tercer
año.
 Repaso

¿Qué aprendimos hoy?