V.

FACULTAMIENTO

5.1 Definición de facultamiento

Desarrollar, capacitar e informar a los empleados no es una tarea sencilla, y para

lograr que los jefes puedan inculcar a los empleados la nueva filosofía de aprendizaje es

importante que primero ellos aprendan a transmitir el conocimiento.

Las organizaciones requieren de personas que tomen decisiones, que tengan

capacidad de encontrar soluciones a los problemas que se presenten, que posean

iniciativa. A continuación se muestran algunas definiciones de facultamiento:

“Facultamiento consiste en una influencia mutua, en la distribución creativa de poder y

en una responsabilidad compartida; es vital y energético, global, participativo y

duradero; permite al individuo utilizar su talento y sus capacidades, fomenta la

consecución, invierte en el aprendizaje, revela el espíritu de una organización y crea

relaciones eficaces: informa, orienta, asesora, sirve, genera y libera26”. El autor afirma

que facultar al empleado es aprovechar sus capacidades y conocer sus límites,

incrementar su satisfacción en el trabajo y su productividad, haciéndose cargo de sus

responsabilidades.

“Facultamiento. Se denomina así al proceso de delegar autoridad a los empleados para

que tomen decisiones tendientes a lograr la satisfacción de los clientes que atienden o a

la obtención de los objetivos establecidos, sin necesidad de recurrir a consultar con

niveles superiores, los cuales, dicho sea de paso, están disminuyendo en numero27.”

26
Murrell, Kenneth L., Meredith, Mimi. Empowerment para su equipo. Pag. 2. Ed. MacGraw Hill.
2002.
27
http://www.une.edu.ve/~jmartine/organizacion.htm#organizacion-contenido; fecha de creación
08/02/04; fecha de modificación 28/06/2004; fecha de consulta 11/01/2008

38
Este concepto se enfoca en el poder de tomar decisiones y en el resultado del

cumplimiento de los objetivos.

“Los empleados se sienten responsables no solamente por hacer un trabajo, sino

también por hacer que la compañía trabaje mejor. El empleado moderno es un activo

solucionador de problemas, que ayuda a planear cómo deben hacerse las cosas y cómo

hacer para que éstas se lleven a cabo.

Los equipos trabajan juntos para mejorar continuamente su desempeño, alcanzando

con esto mayores niveles de productividad.

Las organizaciones están estructuradas de tal modo que su personal se sienta capaz de

alcanzar los resultados esperados, que puedan hacer lo que se necesita hacer, no sólo

lo que se requiere de ellos y por lo cual son recompensados28.”

El trabajador se siente parte de la empresa, contribuye a su crecimiento, mejora la

calidad del trabajo, las relaciones entre compañeros mejora; el facultamiento es un

proceso, por medio del cual se puede maximizar la utilización de las diversas

capacidades, destrezas, habilidades y competencias, de los recursos humanos, creando

un mejor ambiente de trabajo para sus integrantes.

La cultura de facultar es un proceso de cambio de una estructura piramidal a una

estructura en círculo, donde el elemento principal es el la satisfacción del cliente y a la

vez integra a los empleados de la organización. Es así como se reemplaza la vieja

estructura piramidal por un círculo, donde la información se comparte con todos y las

personas tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de si consiguiendo

personas más motivadas y comprometidas con el cliente. La siguiente figura muestra las

dos estructuras organizacionales:

28
Scott D. Cynthia, Dennos T. Jaffe. Empowerment, cómo otorgar poder y autoridad a su equipo de
trabajo. Pág. 4. Ed. Grupo editorial Iberoamérica, S. A. de C. V.

39
 Figura 6. Estructura tradicional a estructura en círculo
Fuente: Scott, Cynthia D. y Jaffe, Deniss T. EMPOWERMENT: Como otorgar poder y autoridad a su
equipo de trabajo.

La siguiente tabla indica las características de las estructuras organizaciones:

La pirámide El círculo
Las decisiones son tomadas por la alta El cliente está en el centro.
dirección.
Cada persona es claramente responsable La gente trabaja en forma conjunta
únicamente de su trabajo. cooperando para hacer lo que se debe.
Los cambios son muy raros y muy lentos, Se comparten responsabilidad, habilidad
y normalmente se generan desde arriba. y autoridad.
Las comunicaciones y la El control y la coordinación vienen a
retroalimentación van de arriba hacia través de comunicación continua y
abajo. muchas decisiones.
La comunicación y los movimientos entre Algunas veces el cambio es muy rápido,
las diferentes divisiones son mínimos. conforme van apareciendo nuevos retos.
Si usted hace bien su trabajo puede La habilidad clave de un empleado, y de
esperar seguridad en el mismo y un gerente, es su capacidad para trabajar
promociones cuando la organización se con otros.
expanda.
La atención de la gente se dirige hacia Hay relativamente pocos niveles de
arriba, y la persona que está sobre usted es organización.

40
 responsable de los resultados que usted El poder viene de la habilidad de influir
alcance. e inspirar a los demás, no de su
jerarquía.
Los gerentes dicen cómo deben ser hechas Se espera que los individuos se manejen
las cosas y qué es lo que se espera. por sí mismos, y son juzgados por el total
de su trabajo; el enfoque es hacia el
cliente.
No se espera que los empleados estén Los gerentes son los que dan la energía,
motivados, por lo que es necesario proveen las conexiones y dan el
mantener un control muy estrecho sobre facultamiento a sus equipos
su comportamiento.
Tabla 6. Características de las estructuras organizacionales
Fuente: Scott, Cynthia D. y Jaffe, Deniss T. EMPOWERMENT: Como otorgar poder y autoridad a su
equipo de trabajo.

El facultamiento requiere de un liderazgo eficaz para dirigir a la gente en el sentido

correcto, y que se identifiquen con los valores, la misión de la organización, y puedan

aportar ideas para la ejecución de los objetivos trazados. Todo empieza con la alta

gerencia, quien debe de estar convencida que esta es la única forma de administrar hoy

en día, de lo contrario nunca se lograra lo que se propone. Esta filosofía es una nueva

forma de administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital,

manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente,

haciendo uso de una comunicación efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la

organización.

La figura 7, muestra por lo que se debe hacer en la organización y el beneficio que

trae por implementar el facultamiento.

41
 Ambiente laboral

Requiere mayor efectividad

Organizaciones Mercado

Simplificar la estructura Satisfacer y deleitar sus necesidades

Reducir la burocracia Resolución rápida de sus problemas
Descentralizar las decisiones
Asumir el liderazgo y mayores responsabilidades
Manejar el cambio efectivamente

Facultamiento

Rendimiento de alta Mejora la productividad y Satisface las necesidades y

performance la calidad significativamente expectativas de los clientes internos
y externos

Fortalece al empleado, Aumento de la creatividad y la

a la organización y al líder
Aumento de la responsabilidad,
autoridad y compromiso en la
satisfacción del cliente
disminución de la resistencia al
cambio
Se comparte el liderazgo por
parte de los miembros de la
organización
El aumento en la confianza, en
las comunicaciones y las
relaciones
Existe una mayor rapidez en los
procesos y la toma de decisiones
es más eficiente

Figura 7. Proceso de facultar

Fuente: Gabriela de la Iglesia; http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpykZkuEZuKqzkTGld.php

El facultamiento favorece a la organización haciéndola más rentable con clientes más

satisfechos, personas más contentas y comprometidas; las personas se sienten

competentes, considerándose eficaces y sintiéndose integradas en la organización, en la

que van asumiendo una mayor delegación de responsabilidades que le van entregando

sus superiores.

42
5.2 Aplicar el Facultamiento

Para aplicar facultar se necesita de los siguientes elementos:

a) Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo

para que los empleados se sientan cómodos y puedan tener sentido de orientación,

posesión y responsabilidad, para que desarrolle los siguientes atributos:

· Autoridad. · Diversidad.

· Reto. · Rendimiento significativo.

· Poder para la toma de decisiones. · Cambios en las asignaciones de trabajo.

b) Equipos de trabajo: se debe diseñar planes de capacitación integral para desarrollar

las habilidades técnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo toman muchas de las

responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una forma de

motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto:

· Planificación.

· Organización interna.

· Selección del líder.

· Rotación de puestos.

c) Entrenamiento: generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar

habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades.

d) Planes de carrera y desarrollo: son los beneficios y facilidades que la organización

proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida, la de su grupo familiar y

de esta manera podrán seguir formándose académicamente y desarrollar carreras dentro

de la organización.

43
5.3 Facultando a los empleados

Antes de poner a trabajar a las personas se debe de asegurar de que los siguientes

criterios se estén cumpliendo y sino ponerlos en práctica.

Usted como gerente:

1. No saben por que deberían hacerlo

a. Tiene la obligación para con los empleados de hacerles saber por qué deben

hacer las cosas por las que la compañía les paga por hacer.

b. Explique el beneficio para la organización por desempeñar bien la tarea o el

daño que provocan para la organización por desempeñarlas mal y las

consecuencias para ellos por su desempeño.

c. Detálleles las recompensas personales que obtendrán por desempeñar con éxito

esa tarea: mayores conocimientos, más prestigio, oportunidades, recompensas

financieras, comodidad, seguridad, etc.; también detalle los castigos por no

desempeñar con éxito esa tarea: la pérdida de prestigio, oportunidades, recursos

financieros, comodidad, seguridad, etcétera.

2. No saben como hacerlo

a. Designe a una persona que capacite a los empleados mediante manuales,

procedimientos estándar y pruebas para asegurarse de que saben hacer su trabajo

y no sólo ponerlo junto a su compañero para que aprenda de él a realizar el

trabajo.

b. Los errores en la práctica son menos costosos que los que suceden en el trabajo

real.

44
3. No saben que es lo que se supone deben hacer

a. Hágales saber lo que deben hacer, mediante un manual de descripción del

puesto, en el que se incluyen las conductas del trabajo, las responsabilidades, lo

que debe de hacer y lo que no debe hacer,

b. como el empleado apoya a otros departamentos con su labor, etc., no importa la

cantidad de hojas que necesite el documento, lo que importa es que quede bien

señalado lo que el trabajador debe hacer.

4. Piensan que los métodos de usted no darán resultado

a. Cuando implemente mejoras en el área de trabajo demuestre a los empleados

que el nuevo método da mejores resultados que el método con el que han

trabajado siempre.

b. Ofrezca pruebas y discútalo con ellos.

5. Piensan que los métodos de ellos son mejores

a. Esta situación se refiere a los empleados que tienen una información errónea del

éxito que puede tener el método de ellos en comparación con el de usted.

b. Cuando se planee un proyecto o se asigne una tarea, pregunte a sus empleados

sus ideas y opiniones de cómo debería hacerse.

c. Si ellos piensan que su método es mejor porque da muy buenos resultados, usted

debe prepararse bien para ser convincente en su propuesta y mostrar la relación

causa/efecto entre las acciones que pretende llevar acabo y los resultados

esperados. Después compare el desempeño de su método con el método de ellos.

6. Piensan que hay algo más que es más importante

a. Informe al empleado cuales son las cosas que tienen mayor prioridad para que

no se enfoque en las de menor prioridad según su criterio.

b. Clasifique el trabajo conforme a su prioridad o urgencia cuando lo asigne.

45
 c. Explíqueles a sus empleados con todo detalle porqué una tarea tiene una

prioridad más alta en comparación con otra y como identificar cual tarea merece

la mayor atención para realizarla.

7. Para ellos no hay ninguna consecuencia positiva por hacerlo

a. El pago que se les da a los empleados no es una recompensa. Las personas se

motivan por las recompensas.

b. Verifique si los resultados obtenidos fueron positivos antes de felicitar a los

empleados por su trabajo.

c. Hay recompensas tangibles (bonos, dinero, trofeos, etc.) e intangibles

(felicitación verbal, una palmada en el hombro, una expresión de aprecio o una

sonrisa). Las menos costosas y más eficaces son las recompensas intangibles.

8. Piensan que lo están haciendo bien

a. Los empleados no reciben una retroalimentación por parte del jefe acerca de su

trabajo, por lo que ellos consideran que lo están haciendo bien.

b. Proporcionar información en el momento oportuno es obtener resultados

positivos.

c. La retroalimentación a lo largo del día mejorará el desempeño en ese día.

d. Dé información específica acerca de los resultados o durante el proceso. Use la

retroalimentación para prevenir los fracasos.

9. Reciben una recompensa por no hacerlo

a. El gerente debe dejar de recompensar a los empleados incumplidos, que

inconscientemente lo hacen y dejan atrás al empleado más eficiente.

b. Cuando los empleados cometan errores, exija que los corrijan.

46
10. Reciben un castigo por hacer lo que supuestamente deben hacer

a. Los gerentes deben brindar tiempo y confianza a sus empleados, para que ellos

se acerquen a dar sus quejas y sugerencias.

b. Evite tratar mal a sus empleados cuando se acerquen a usted con problemas.

También debe dar comentarios positivos, no sólo negativos.

c. Elimine el castigo o proporcione una recompensa.

11. Anticipan una consecuencia negativa por hacerlo

a. Si los empleados tienen miedo, desconfianza o piensan que no lo pueden hacer,

ellos mismos anticipan un futuro indeseable o una consecuencia negativa

respecto al resultado de su trabajo.

b. La obligación del gerente es prevenir esta situación informándoles que no hay

consecuencias negativas al hacer las cosas que se supone que deben hacer.

12. No hay ninguna consecuencia negativa por su mal desempeño

a. Los empleados que siguen teniendo un mal desempeño después de haber

hablado con ellos, lo seguirán teniendo a menos de que exista una consecuencia

negativa por el bajo rendimiento.

b. Los gerentes piensan que un castigo para el empleado es suficiente para que

recapacite acerca de su trabajo pero talvez el empleado no lo considere un

castigo.

c. Debe ayudarles a mejorar, pero si no queda otro remedio debe aplicar la sanción.

13. Los obstáculos están fuera del control de los empleados

a. Un obstáculo interfiere en el desempeño de los empleados porque ellos no saben

como afrontarlo, y el gerente piensa que solo son excusas para no trabajar.

47
 b. La función del gerente es usar la administración preventiva para preparar con

anticipación a sus empleados con estrategias y habilidades para vencer los

obstáculos que podrían presentarse en el futuro.

14. Las limitaciones personales de los empleados obstaculizan su desempeño

a. El gerente cree que el empleado está fallando debido a alguna limitación

personal inherente.

b. Las limitaciones personales se refieren a las limitaciones físicas (la pérdida de

alguna extremidad, problemas de la vista, etc.) que son incambiables y que, de

hecho, impiden el desempeño en el trabajo.

c. Una limitación personal no es una deficiencia que sea una función del

aprendizaje. Los empleados fallan porque nunca les enseñaron cómo hacer las

cosas.

15. Problemas personales

a. Los empleados deben evitar que los problemas personales afecten su

rendimiento en el trabajo y los gerentes ayudarlos para que eso sólo sea un

problema menos de incumplimiento.

b. A veces será necesario darles el día libre, pero sólo en asuntos personales

urgentes.

16. Nadie pudo hacerlo

a. El problema es que los empleados no saben hacer lo que usted si sabe hacer,

para eso se necesita capacitación.

b. Si usted les proporciona capacitación y práctica para que hagan las cosas a la

manera de usted, ellos también podrán hacerlo.

48
17. El uso de la administración preventiva para asegurar un buen desempeño

Al llegar a este punto, si los empleados siguen sin cumplir con su trabajo, se pone en

duda la administración de la organización, pasando así a una administración deficiente.

Los problemas personales podrían disminuir si los gerentes comprendieran que todos

los problemas pueden ser razones para sentirse mal, pero que no necesariamente son

razones para hacer un mal trabajo. La administración deficiente es la causa de estas

razones por las cuales las personas no cumplen con sus obligaciones en el trabajo, la

solución es aplicar una buena administración en forma de intervenciones para que

desaparezcan esas razones o para evitar que ocurran. El mantenimiento preventivo es

una intervención para conservar la eficiencia del equipo y al igual que las máquinas las

personas también necesitan mantenimiento. La administración preventiva es esto, son

intervenciones en el medio ambiente de trabajo para producir lo esperado o influir en el

futuro resultado del desempeño del personal, y que sin intervenciones no se hubiera

podido lograr.

La tabla 7 divide las razones del incumplimiento antes y después de haber empezado

el trabajo. En las dos listas aparecen tres mismas razones: “piensan que algo más es más

importante”, “problemas personales” y “obstáculos fuera del control de ellos”. Los

problemas personales siempre están presentes en el día. Las prioridades o urgencias

pueden cambiar después de haber empezado el trabajo y siempre habrá obstáculos

cuando el trabajador no este capacitado para buscar otras soluciones o bien, para que de

él surja la iniciativa de resolverlo.

Antes de iniciar el trabajo Después de iniciar el trabajo

No saben lo que se supone que
A-1 D-1 Piensan que lo están haciendo.
deben hacer.
A-2 No saben como hacerlo. D-2 Para ellos no hay ninguna

49
 consecuencia positiva por hacerlo.

Hay obstáculos fuera del control

A-3 No saben porqué deben hacerlo. D-3
de ellos.

Piensan que el método de usted Piensan que algo más es más

A-4 D-4
no dará resultado. importante.
Piensan que el método de ellos es Reciben un castigo por hacer lo
A-5 D-5
mejor. que se supone que deben hacer.
Piensan que algo más es más Reciben una recompensa por no
A-6 D-6
importante. hacerlo.
No hay ninguna consecuencia
Anticipan consecuencias
A-7 D-7 negativa para ellos por un mal
negativas futuras.
desempeño.
A-8 Problemas personales. D-8 Problemas personales.
A-9 Limitaciones personales.
Obstáculos fuera del control de
A-10
ellos.
A-11 Nadie pudo hacerlo.
Tabla 7. Razones de incumplimiento
Fuente: Ferdinand Fournies. Por qué los empleados no hacen lo que se supone que deberían hacer y que
hacer para corregir eso.

La tabla 8, tiene dos categorías, qué hacer antes de iniciar el trabajo y qué hacer

después de iniciar el trabajo. El antes incluye lo que el gerente hace antes de que las

personas inicien el trabajo, para lograr que se desempeñen en forma correcta desde el

principio. El después son las cosas que el gerente hace después de que sus empleados

han empezado el trabajo con el fin de mantener un desempeño apropiado y que exista

un seguimiento desde el principio y el final del proceso.

Qué hacer antes de iniciar el trabajo Qué hacer después de iniciar el trabajo
Proporcióneles información sobre
Hacerles saber qué se supone que
A-1 D-1 su trabajo, específica y
deben hacer.
frecuentemente.

50
 Recompense verbalmente un buen
A-2 Averiguar si saben cómo hacerlo D-2 desempeño, específica y
verbalmente.
Elimine los obstáculos, o
Hágales saber por qué deben proporcióneles a los empleados
A-3 D-3
hacerlo. una estrategia para rodear los
obstáculos.
Convénzalos de que el método de Hágales saber cuáles son las
A-4 D-4
usted dará resultado. prioridades del trabajo.
Elimine las consecuencias
Si el método de ellos no es mejor,
negativas por un buen desempeño,
A-5 explíqueles de una manera D-5
o compénselas con un refuerzo
convincente por qué no es mejor.
positivo.
Hágales saber cuáles son las Elimine las consecuencias
A-6 D-6
prioridades del trabajo. positivas por un mal desempeño.
Convénzalos de que no ocurrirán
Use las consecuencias negativas
las futuras consecuencias
A-7 D-7 sólo con un mal desempeño
negativas que ellos anticipan por
constante (disciplina progresiva).
su desempeño.
Trate de evadir los problemas Trate de evadir los problemas
A-8 personales, o asígnele el trabajo a D-8 personales, o asígnele el trabajo a
alguien más. alguien más.
Verifique que el trabajo no esté
A-9 más allá de sus limitaciones
personales.
Verifique que no haya obstáculos
A-10
fuera del control de ellos.
A-11 Verifique que eso puede hacerse.
Tabla 8. Qué hacer antes y después de iniciar el trabajo.
Fuente: Ferdinand Fournies. Por qué los empleados no hacen lo que se supone que deberían hacer y
que hacer para corregir eso.

51
 El seguimiento es necesario periódicamente como un mantenimiento del desempeño,

proporcionando la ayuda y evitando fallas u obstáculos, con el objetivo de mantener el

mejor desempeño posible de los empleados, esto es una administración preventiva.

La administración preventiva requiere de tiempo y sólo se debe aplicar cuando y en

dónde el desempeño es importante para el gerente o la organización. “Un buen método

de juzgar la importancia es asignarle un valor al costo del fracaso29”, esta es una

manera muy sencilla de conocer las áreas más criticas de la compañía para comenzar a

mejorarlas.

29
Ferdinand Fournies. Por qué los empleados no hacen lo que se supone que deberían hacer y que hacer
para corregir eso. Pág. 96. Ed. McGraw-Hill.

52