024-29 Llega un nuevo 2/3/05 13:06 Página 24

HABILIDADES DIRECTIVAS

STOCK PHOTOS

AUTOR: SEISDEDOS, Hermenegildo

Llega un nuevo TÍTULO: Llega un nuevo Director

FUENTE:
Comercial y de Marketing

“MK Marketing+Ventas”, Nº 200,

DIRECTOR Comercial Marzo de 2005. Pág. 24

DESCRIPTORES:
• Comercial
• Estrategias de marketing

y de Marketing • Habilidades directivas

• Herramientas de gestión
• Marketing relacional
• Tendencias

Los profesionales del Departamento Comercial y de Marketing
ganan en influencia y proyección dentro de las organizaciones.
A continuación se abordan todos los cambios que se están
fraguando en el perfil de estos directivos y que exigen, a su vez,
en muchos casos, una “transformación” personal.
RESUMEN:
Un Director Comercial y/o de Marketing
parece tener un futuro inmediato promete-
dor, pero al mismo tiempo, como no podía
ser de otra manera, repleto de desafíos. Así,
a estos profesionales se les empieza a pedir
flexibilidad, polivalencia y que sean multidis-
ciplinares, un desarrollo basado en la ges-
tión por competencias, dominar las nuevas
herramientas de gestión profesional de mar-
keting, así como técnicas de negociación
comercial cada vez más sofisticadas, etc.
Asimismo, deberán estar listos para aportar
valor a la Dirección General. De todo ello se
habla de forma prolija en este artículo.

Hermenegildo Seisdedos, Director de los Programas

MDCM y MDM, Instituto de Empresa

| 24 24
024-29 Llega un nuevo 2/3/05 13:06 Página 25
E
l mercado demanda un nuevo perfil
de profesionales: polivalentes para
el área comercial y de marketing,
con capacidad de liderazgo, dotados
de una penetrante visión estratégi-
ca, rigurosos y competentes. Estas exigencias
implican para muchos directivos la necesidad
de un profundo proceso de cambio personal.
El nuevo profesional de Marketing y Co-
mercial, antes que nada, ha de reflexionar so-
bre sus competencias personales, diagnosti-
car lo que precisa cambiar, y contar con una
clara proyección de futuro en este sentido. Es
más líder, mejor comunicador, y capaz de
conseguir equipos de alto rendimiento y de
un mayor autocontrol.
Al mismo tiempo, es un profesional que
ha desarrollado sus competencias estratégi-
cas y es capaz de diagnosticar las fuerzas que
mueven los mercados y en qué medida estos
movimientos alteran la propuesta de valor de
su organización.
Todo ello sin olvidar las competencias
técnicas: el dominio de las herramientas de
gestión para implementar las estrategias y
que son cada vez más variadas, interdiscipli-
nares y sofisticadas, tanto en lo que se refie-
re de forma global a la gestión empresarial
como de manera profundamente especializa-
da en el área comercial y de marketing.
Como consecuencia de todo lo anterior, el
desarrollo de este profesional ha de apostar
decididamente por un modelo de crecimiento
basado en la gestión por competencias, el
cual está siendo, además, rápidamente asimi-
lado por las compañías en el conjunto de la
gestión de sus recursos humanos.
Ya no basta con dominar una o dos de es-
tos tipos de competencias, hay que cultivar y
modelar los tres.
Las nuevas herramientas de
gestión
¿Cuáles son las herramientas de gestión
más relevantes, las de mayor potencial en el
área de marketing?
Dos parecen ser las principales líneas de
trabajo e innovación.
a) Por un lado, la nueva gestión de las mar-
cas impone una filosofía diferente sobre
el modo en que éstas adquieren y mantie-
nen su valor (sobre la base de los princi-
Nº 200 • Marzo de 2005
www.marketingmk.com
Un Director Comercial y/o
de Marketing debe ser capaz de
anticiparse a las transformaciones
aún por llegar e influir en el entorno
pios clásicos de gestión de la cartera de
productos).
Esta nueva filosofía implica explorar nue-
vas formas a través de las cuales la marca
crea valor, saber guiar su evolución y di-
señar su arquitectura y personalidad.
b) El segundo gran tema lo constituyen las
innovaciones en torno a la nueva gestión
de campañas de marketing, campo que
se está viendo afectado por nuevos for-
matos de comunicación comercial, como
el marketing viral o el lateral, y requiere
una visión integrada. Ésta va desde anali-
zar el papel del mix de comunicación en
la consecución de los objetivos comercia-
les, hasta sugerir criterios que permitan
valorar la eficacia de las distintas herra-
mientas y medios de comunicación por
medio del empleo creciente de la tecnolo-
gía e Internet (advergaming).
También en este campo surgen importan-
tes cambios y nuevas técnicas en el dise-
ño de estrategias publicitarias y en la for-
ma de abordar la planificación de medios.
Asimismo, la creatividad publicitaria está
transformándose de manera acelerada de-
bido al impacto de la tecnología, que
brinda nuevas posibilidades y da lugar a
nuevos lenguajes.
El imparable avance de lo
comercial
Mientras, en el ámbito comercial se está
produciendo un avance de los profesionales de
este departamento que ganan en influencia y
proyección dentro de las organizaciones.
Entre las tendencias podríamos destacar tres:
1. La figura del Key Account Manager,
que responde a un nuevo perfil de Direc-
ción Comercial, ya se ha impuesto en
entornos industriales y gana posiciones
en el de consumo, principalmente como
25 |
024-29 Llega un nuevo 2/3/05
HABILIDADES DIRECTIVAS
Las técnicas de forecasting avanzan como herramienta
de planificación cuantitativa para hacer previsiones de
venta de manera eficaz
El concepto de relación con el cliente se ha visto reinterpretado con las nuevas
posibilidades tecnológicas.
2. Las técnicas de negociación comercial
| 26
13:06 Página 26
consecuencia del proceso de concentra-
ción de los canales. Esta figura se en-
frenta a los retos de estrechar canales de
comunicación y colaboración entre el
proveedor y el cliente y buscar áreas de
interés común. Debe ser capaz de apro-
vechar al máximo la filosofía del mer-
chandising y de la gestión por categorí-
as, optimizando la gestión del espacio y
buscando la rentabilidad de las acciones
desarrolladas.
son cada vez más sofisticadas. El conjun-
to de habilidades directivas para obtener
acuerdos ventajosos (de compra-venta,
colaboración e internos para trabajar efi-
cientemente en equipos), también evolu-
ciona con la sociedad de la información,
que impone a los directivos nuevas reglas
de hacer negocios: toma de decisiones
mucho más veloz y con información infi-
nita a su disposición (aunque rara vez
adecuadamente segregada) y, sobre todo,
una necesidad de establecer alianzas mul-
ticulturales para mantener el ritmo de la
competencia y la innovación.
Esto hace que los profesionales comercia-
les necesiten de metodologías para aco-
meter negociaciones comerciales en la so-
ciedad de la información y sean capaces
de llevar a cabo negociaciones presencia-
les y virtuales.
3. Por último, el concepto de relación con el
cliente se ha visto reinterpretado con las
nuevas posibilidades tecnológicas. Par-
tiendo de ideas conocidas, como la lealtad
del consumidor o la relación con el clien-
te, es fundamental saber explorar las po-
sibilidades de nuevas tecnologías como el
CRM (Customer Relationship Manage-
ment) e intentar profundizar en los facto-
res tecnológicos, culturales y de actitud
implicados en la transición de las empre-
sas de una economía centrada en el pro-
ducto a otra enfocada en el cliente.
El paso del mass marketing al marketing
personalizado implica la gestión de la re-
lación con el cliente como pilar de la per-
sonalización efectiva, la cual conlleva da-
tabase marketing y el uso del servicio al
cliente como base de la fidelización hasta
llegar a la empresa virtual, los sistemas de
venta a distancia y sistemas de CRM y
Business Intelligence.
En este sentido, las técnicas de forecasting
(previsión de la demanda) avanzan como
herramienta de planificación cuantitativa
que permite hacer previsiones de venta de
manera eficaz.
Flexibilidad y polivalencia:
equipos multidisciplinares
Otras tendencias comunes a los profesio-
nales comerciales y del marketing son la exi-
gencia de que sean capaces de manejar he-
rramientas propias de otras áreas funcionales
con las que deben dialogar en organizaciones
cada vez más planas e interdisciplinares.
Nº 200 • Marzo de 2005
024-29 Llega un nuevo 2/3/05 13:06 Página 27

www.marketingmk.com

Entre ellas podemos destacar tres:

a) La preocupación por el marketing legal.

Cada vez es más importante conocer la
adecuación legal de las acciones de mar-
keting y comunicación en las empresas,
no sólo para evitar las altas sanciones
previstas en la normativa vigente, sino
por las consecuencias en imagen y credi-
bilidad de las propias empresas.
Para ello es preciso conocer los conceptos
legales básicos y la legislación que afecta
directamente a un Departamento Comer-
cial y de Marketing.
Desde el marketing directo (bases de datos,
requisitos legales para la captación y man-
tenimiento, procedencia, cesiones y comu-
nicaciones de las bases de datos y la regu-
lación de los soportes de captación de datos
personales) al interactivo (obligaciones le-
gales de un web site, newsletters y correos
electrónicos conforme a la ley y considera-
ciones legales de venta a través de Internet)
pasando por la propiedad intelectual (regis- Los profesionales comerciales y del marketing deben ser capaces de manejar
tro de marcas y dominios como activos de herramientas propias de otras áreas funcionales con las que deben dialogar en
organizaciones cada vez más planas e interdisciplinares.
la compañía, copyright, confidencialidad
de patentes, modelos de utilidad, compra y
encargo de contenidos editoriales, fonográ-
ficos, audiovisuales, y gráficos) o por las
consideraciones legales del CRM o de los vicio postventa que éste demanda. Y, por
contratos de alta dirección. supuesto, a un precio adecuado.
Para ello es fundamental dominar con-
b) La creciente implicación en labores de- ceptos y técnicas avanzados de operacio-
rivadas de aspectos logísticos y de nes y cadena de suministros y desarrollar
operaciones. En el entorno de compe- una visión integrada de los mismos, y del
tencia global, el nuevo campo de Supply papel de las operaciones en la estrategia
Chain Management desempeña un papel global de la empresa.
esencial dentro de la estrategia competi-
tiva de los negocios. La novedad surge c) El despegue del e-Commerce como un
como resultado del concepto de gestión entorno de acción comercial y de marke-
coordinada de actividades relacionadas ting ya admitido, al menos como comple-
y del de que la integración adiciona va- mentario, con carácter universal.
lor a los productos y servicios que son El comercio electrónico requiere un aná-
esenciales para alcanzar la satisfacción lisis de sus estrategias y de las claves de
del cliente. éxito en el medio. Esto supone integrar
La era del comercio electrónico ha llegado
hasta nosotros y cuando hacer una com-
pra a una empresa de las antípodas es tan
sencillo como hacer un “clic” en un icono La relación con las instituciones
de una página web, el reto que tienen an-
te sí las empresas no es sólo diseñar todo se integra de manera creciente en
el soporte tecnológico necesario, sino
adecuar sus procesos logísticos para que las responsabilidades del Director
el producto llegue al cliente en las condi-
ciones de calidad, seguridad, plazo y ser-
Comercial y/o de Marketing
Nº 200 • Marzo de 2005 27 |
024-29 Llega un nuevo 2/3/05 13:07 Página 28
HABILIDADES DIRECTIVAS
STOCK PHOTOS
El dominio de la oratoria, la creatividad y la negociación están muy presentes en el día
a día del Departamento Comercial y de Marketing.
este tipo de comercio dentro de la gestión
comercial y de marketing de cualquier
empresa, ya sea tradicional o exclusiva-
mente de la Red. Lo cual implica, a su
vez, comprender la influencia y efecto
del e-commerce en la cadena de valor y
estrategia de los negocios tradicionales,
así como las posibilidades de negocio que
este nuevo canal desarrolla por si mismo,
ya que es indudable el impacto de las
nuevas tecnologías en el marketing con-
vencional.
Nuevos nichos de mercado
Por último, aparecen técnicas de gestión
para atender tanto a sectores como a grupos
de clientes específicos dentro de una tenden-
cia de progresiva segmentación y creciente
competitividad de los mercados.
El mercado del lujo, los públicos infanti-
les y juveniles o el marketing multicultural
son sólo algunos ejemplos de áreas donde se
han desarrollado herramientas específicas de
gestión comercial.
| 28
Nuevas responsabilidades
Nuestra experiencia nos dice que ya no
basta con dominar un conjunto de técnicas
para llegar a ocupar con éxito una Dirección
Comercial y/o de Marketing. Hay que ser un
profesional dotado de visión penetrante. Ca-
paz de leer en el entorno los cambios y las
fuerzas que los impulsan. Capaz de antici-
parse a las transformaciones aún por llegar.
Formado para influir en el entorno y no sim-
plemente para adaptarse a él.
Pero, al mismo tiempo, debe estar prepa-
rado para ir más allá y aportar valor a la Di-
rección General. Debe influir en ella con la
fuerza que proporciona servir al stakeholder
más relevante: el cliente.
En este sentido, el Director Comercial y de
Marketing, en el Comité de Dirección, está
asumiendo tres nuevos tipos de responsabili-
dades que son tres nuevos retos a los que de-
be hacer frente.
1. El diálogo con los stakeholders y la ges-
tión de la responsabilidad corporativa
Esto implica la identificación de grupos
objetivo (accionistas e instituciones fi-
nancieras, proveedores, subcontratistas y
socios estratégicos, creadores de opinión,
ONG´s, grupos ecologistas, colaboradores,
clientes y administración) y determina-
ción de las expectativas de los diferentes
grupos, y el empleo de herramientas de
gestión del diálogo.
El objetivo es la gestión de la Responsabi-
lidad Corporativa, tanto en su vertiente
interna como en la externa, sin olvidar la
gestión de activos intangibles (capital:
Moral, Social e Intelectual), de la Reputa-
ción Corporativa y de la imagen corpora-
tiva y de marca.
También la comunicación en Sostenibili-
dad se enfrenta a nuevos paradigmas de
comunicación de intangibles con herra-
mientas de comunicación y marketing en
Sostenibilidad e informes de triple cuenta
de resultados en un entorno de comunica-
ción social y ambiental.
2. Creciente implicación en la Dirección de
Comunicación
La comunicación interna, la identidad y la
reputación corporativas forman parte del
abanico de responsabilidades de los Di-
rectores Comerciales y de Marketing. Para
Nº 200 • Marzo de 2005
024-29 Llega un nuevo 2/3/05 13:07 Página 29
El mercado del lujo, los públicos infantiles y juveniles
o el marketing multicultural, son algunos ejemplos
de áreas donde se han desarrollado herramientas
específicas de gestión comercial
ello es preciso conocer la auditoría de co-
municación y los documentos de posicio-
namiento, así como las técnicas para va-
lorar la imagen de la empresa percibida
por los diferentes públicos.
La Dirección de Comunicación tiene un
lugar importante en la organización y pa-
ra emplearla eficazmente hay que conocer
los motivos estratégicos y los objetivos
para desarrollar una política de comuni-
cación interna, así como la función de co-
municación en las grandes organizacio-
nes: prensa, publicidad y comunicación
interna.
Todo ello sin olvidar la importancia de la
dinámica de los flujos informativos de
una organización, la comunicación en si-
tuaciones de crisis y la formación de por-
tavoces para las comparecencias públicas
(entrevistas, ruedas de prensa, interven-
ciones ante diferentes audiencias y trans-
misión de los mensajes estratégicos).
3. Hacer lobby y mantener relaciones ins-
titucionales
La relación con las instituciones es un
elemento que también se integra de ma-
nera creciente en las responsabilidades
del Director Comercial y/o de Marketing.
Para desarrollarla eficazmente es preciso
dominar las claves del manejo estratégico
del lobbying.
Comprender las relaciones con la Admi-
nistración así como el análisis de las rela-
ciones empresario-político son algunas de
las reglas de oro del lobbying.
El cambio personal hacia la
excelencia profesional
Por último, la visión estratégica y el do-
minio de la técnica necesitan ser complemen-
tadas con las competencias personales pues
Nº 200 • Marzo de 2005
www.marketingmk.com
la persona es la base que sustenta las organi-
zaciones. Ser un buen directivo es algo que
puede aprenderse si se trabaja con intensidad
y herramientas adecuadas. La persona llama-
da a dirigir precisa de unas cualidades que
pueden y deben trabajarse al ser la clave del
éxito en un alto porcentaje.
Además, en el área comercial y de marke-
ting esta parte personal se ve especialmente
comprometida. El dominio de la oratoria, la
creatividad y la negociación están muy pre-
sentes en el día a día de este departamento.
Es preciso ser capaz de liderar, trabajar en
equipo, comunicar eficazmente y autocontro-
larse.
Al fin y al cabo, los directivos son líde-
res... y en una labor comercial, de forma muy
especial, ya que la función de marketing in-
volucra las competencias personales de ma-
nera especialmente penetrante. No se puede
vender sin corazón.
Negociar, comunicar, trabajar en equipo,
autocontrolarse,... en definitiva, liderar, for-
man parte fundamental del día a día y son el
principal condicionante para la excelencia y
el éxito profesional.
En el Instituto de Empresa somos cons-
cientes de ello y trabajamos este aspecto en
nuestros cursos de manera innovadora a tra-
vés del Programa de Liderazgo Comercial,
cuyo objetivo no es sólo enseñar, sino ense-
ñar a aprender a través de los propios partici-
pantes. Acción, reflexión y puesta en práctica
en el trabajo es el eje fundamental.
También contamos con dos programas
que cubren todas estas nuevas tendencias:
el Master en Dirección
Comercial y Marke-
ting (MDCM) y el
29
Master en Dirección
de Marketing (MDM),
orientado al joven
profesional que inicia
su carrera. ●
29 |