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CAPITULO I. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

1. Consideraciones Generales
Dentro del Programa de Actualizacin para Egresados de la Maestra en Administracin
(PAMA XI) se nos ha encomendado desarrollar el Trabajo de Investigacin del Grupo Bimbo.
El periodo de planificacin para el trabajo ser del 2008 al 2010 y durante el mismo se utilizar
informacin secundaria del caso, con informacin base al ao 2007. La informacin secundaria
recibida ha sido complementada con informacin recopilada de las pginas de internet, videos
de entrevista a los directivos del Grupo Bimbo, as como destacados acadmicos internacionales
como Michel Porter, David Fred y nacionales como Fernando DAlessio.

La informacin del caso (secundaria) contiene la situacin del sector de panadera y bollera
industrial, los principales competidores, descripcin general del Grupo Bimbo, capital humano,
desarrollo tecnolgico, gama de productos, finanzas, marketing, distribucin y produccin.
Asimismo, la estrategia mundial del Grupo Bimbo, en Estados Unidos, en Centro Amrica y
Sud Amrica, como en la China, con los respectivos anexos de ingresos en la categora por
empresas, resumen Financiero del Grupo Bingo, consumo per cpita, consumo per cpita de
pan, de confitera, venta de establecimientos chinos y cuotas de las empresas en China.

El objetivo de este trabajo es conocer el contexto que engloba al Grupo Bimbo, analizar sus
fundamentos, sus estructuras, sus procesos y sus estrategias que lo han llevado a ser una
empresa lder dentro del mercado mexicano e internacional. El Grupo Bimbo, hoy por hoy, es
una de las empresas de panificacin ms importantes del mundo por posicionamiento de marca,
por volumen de produccin y ventas. En Mxico es la compaa ms grande de alimentos y
lder indiscutible en la panificacin nacional, as como en la de varios pases de Latinoamrica.
A travs de sus principales subsidiarias, el Grupo Bimbo elabora, distribuye y comercializa
cerca de 5.000 productos con ms de 100 marcas distintas, entre los que destacan una gran
variedad de pan empacado, pastelera de tipo casero, galletas, dulces, chocolates, botanas dulces
y saladas, tortillas empacadas de maz y de harina de trigo, tostadas, y cajeta (dulce de leche).

El Grupo Bimbo se form en el ao 1945 por un grupo pequeo de amigos y parientes, en la


colonia Santa Mara Insurgentes, del distrito federal de Mxico, en un local para oficina, patio,
bodega y una sala de produccin muy rudimentaria donde algunas operaciones se realizaban
manualmente y los moldes eran vaciados artesanalmente.

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El Grupo Bimbo pertenece a la industria panificadora con ms de ochenta mil trabajadores y
cubre mercados de Mxico, Latinoamrica, Estados Unidos de Norteamrica y China. Sus
clientes mayormente son habitantes de sociedades avanzadas que no tienen posibilidad de
comprar diariamente los productos artesanales, as que prefieren los productos industriales que
se adapten a su forma de vida.

Sus ventas anuales acumuladas son mayores a USD 5.000 millones, lo que los sita como la
cuarta empresa de alimentos en el mundo, detrs de Unilever, Sara Lee y Nestl. Sus productos
son a base de harinas, pero tambin desarrolla productos de cacao y dulcera. Los sistemas de
comercializacin se basan en supermercados, manteniendo sus escaparates con la oferta
completa de sus productos as como tiendas de detalle.

Es indudable que el xito del Grupo Bimbo est ntimamente ligado a su visin, pero sobre todo
a sus valores. Son estos valores, emanados de su fundador Lorenzo Servitje y su hijo Daniel
Servitje, los que han sido el motor de esta exitosa empresa, su formacin humanstica y cristiana
ha sido el motor de su progreso. Han conceptuado la empresa como un instrumento de servicio a
la sociedad y justicia para trabajadores y colaboradores. Tambin se aprecia un profundo cario
por su tierra natal, Mxico, con pretensiones de llevar sus banderas a lo largo del mundo en el
sector de la panadera y bollera. Consideran los directivos que el verdadero liderazgo se
demuestra en la integridad y la constancia en perseguir los objetivos y que esta posicin se
puede hacer extensiva a nivel de pas para cambiar la mentalidad de la gente.

La fortaleza del Grupo Bimbo est en el capital humano, porque es reconocida tanto en Mxico
como en Latinoamrica por el talento de sus empleados en el desarrollo de nuevos productos,
segmentacin y distribucin de mercado, as como en el conocimiento del consumidor. El
Grupo Bimbo ha demostrado que tiene vocacin de progreso y sin duda es una organizacin
lder en la industria de la panificacin; su marca y sus productos estn muy bien posicionados
en Latinoamrica, en especial en Mxico. No obstante, el caso nos revela que el Grupo Bimbo
no ha logrado hasta esa fecha la rentabilidad esperada en los mercados incursionados dentro su
proceso de internacionalizacin. Su vulnerabilidad est en el corte sesgado familiar para el
nivel estratgico, falta mejorar el plan estratgico el cual rompiendo con dicho esquema
recomiende y ejecute acciones que remonten la baja rentabilidad y que genere mayores
beneficios para sus accionistas. El Grupo Bimbo podra disminuir sus riesgos empresariales con
la internacionalizacin, abriendo su sociedad a capitales frescos que abaraten el costo de capital,
apliquen mayor tecnologa y le brinden el apoyo en estrategia de marketing; en esta nueva etapa
de consolidacin que debe emprender.

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En el 2007, el Grupo Bimbo haba crecido hasta convertirse en una de las cinco mayores
empresas de panadera del mundo y los analistas lo consideran como una de las de mayor
prestigio de Latinoamrica, pero haban criticado su desempeo fuera de Mxico, porque no han
sido rentables. Ante esto el Grupo Bimbo lanz una iniciativa estratgica para revertir sta
tendencia. A comienzos de ese ao Daniel Servitje, presidente del Grupo Bimbo con sede en
Mxico, se preguntaba Qu cambios estratgicos seran necesarios para convertirse en una
empresa de alta rentabilidad en los mayores mercado de productos de panadera del mundo...?
(2007).

2. Perfil estratgico de la empresa


El plan estratgico del Grupo Bimbo a inicios del 2007 ha tenido resultados ambivalentes. Por
un lado, se impuls el proceso de internacionalizacin, lo que trajo como consecuencia el
ingreso al mercado de China, pero los resultados, en cuanto a la rentabilidad, no han producido
lo esperado. Si bien es cierto que se ha tomado la decisin de operar en nuevos mercados, las
preferencias de los consumidores, la presin de los supermercados y el arraigo por el producto
artesanal impidieron que el Grupo Bimbo tenga buenos resultados en cuanto a la rentabilidad.

El Grupo Bimbo empez exportando productos mexicanos a Norteamrica y, al final del siglo,
el monto que el Grupo haba invertido en adquisicin de una serie de empresas, ascenda USD
1.000 millones de dlares: en 1997 USD 315 millones de dlares en Texas, USD 602 millones
de dlares en Toronto. Con estas inversiones y contando con marcas muy conocidas, la empresa
esperaba poder entrar en los grandes supermercados de Estados Unidos de Norte Amrica a la
par de introducir los productos desarrollados y popularizados en Mxico. Sin embargo, durante
los primeros aos el Grupo Bimbo tuvo prdidas: USD 40 millones de dlares en el 2003; USD
30 millones de dlares en el 2004, antes de llegar al punto de equilibro en el 2005.

La particularidad de la planta principal del Grupo Bimbo es su gran magnitud y al mismo


tiempo su flexibilidad para fabricar hasta 5,000 artculos. Lamentablemente la eficiencia lograda
en Mxico no se replic con la celeridad requerida en las plantas de Estados Unidos de Norte
Amrica y de la China.

El consumo de productos de panadera industrial per cpita en Sudamrica es muy bajo, la


costumbre de comer pan artesanal es una herencia de los inmigrantes europeos. A parte de las
diferencias en los patrones de consumo, se observ que los nombres de las marcas tradas de
Mxico y los sabores no calaron en los pases sudamericanos.

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Las panaderas de los vecindarios se encargan de hacer pan baguette y pan francs. Mxico ha
recibido la influencia de Estados Unidos de Norteamrica y por eso su consumo per cpita es
similar al de ellos y es de cuatro a cinco veces superior al de Sudamrica.

3. Definicin del Problema


Daniel Servitje estaba convencido de que el xito de la estrategia mundial de la empresa
requera que tanto l como sus colegas se replantearan continuamente sus propias suposiciones,
que se traducen en las siguientes de interrogantes:

Haca la empresa lo suficiente para impulsar las empresas que previamente no haban sido
rentables en Estados Unidos, Centroamrica y Sudamrica?
Estaba la empresa aproximndose al mercado chino de la manera correcta y con la
estrategia adecuada?
Haba alguna incoherencia en su estrategia mundial?

4. Enfoque y descripcin de la solucin prevista


La experiencia y dificultades que el Grupo Bimbo tuvo que enfrentar en su proceso de
expansin, inicialmente en Latinoamrica, luego en Estados Unidos y finalmente en la China,
debe ser aprovechado para afinar la estrategia y no incidir en los mismos errores cometidos.
Esta situacin implica la necesidad de desarrollar un Plan Estratgico que abarque el periodo
2008-2010. En el mismo se debe considerar que los productos de panadera son de necesidad
establecida y son productos masivos cuya utilidad se genera por volmenes y no por mrgenes.
Se trata de un negocio en que los precios quedan establecidos por la competencia, por lo que
hay mucho que trabajar en los costos de produccin y canales de venta.

El Grupo Bimbo debe determinar cmo contrarrestar el poder monopsnico de los


supermercados que exigen menores precios y suministros especiales de panadera con
importantes cuotas de devolucin. Asimismo, la obligacin de adaptar las frmulas de sus
productos y horarios de reparto para hacer frente a la popularidad de productos de dieta.
Para diluir los altos costos fijos y de distribucin en el mercado latinoamericano, el Grupo
Bimbo debera negociar con supermercados y otros grandes establecimientos para conseguir
aumentar la demanda de productos de panadera en Sudamrica y cancelar su participacin en
lugares y pases que no generan utilidades.

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5. Conclusiones iniciales
El Grupo Bimbo ha escogido como estrategia de supervivencia el desarrollo de nuevos
mercados. En un contexto de globalizacin, ha decidido iniciar operaciones en China y reforzar
su presencia en pases emergentes latinoamericanos.

La fuerza de venta desarrollada en escenarios diferentes, donde se requieren un fino proceso de


segmentacin de mercados y el diseo de diferentes canales de distribucin tambin es una
fortaleza que va a ser muy til en el enorme mercado de la China, donde se debe combinar
vehculos con bicicletas, supermercados con pequeos negocios en un radio actual de 40
millones de personas dentro de la ciudad Beijing.

La imagen organizacional del Grupo Bimbo es de un grupo familiar temeroso de abrir su


accionariado para dar el gran salto incorporando directivos estratgicos independientes que
refuercen la direccin y gestin de la empresa.

Para viabilizar todos estos criterios es necesario desarrollar un plan estratgico que incluya
objetivos y estrategias especficas en el campo de la internacionalizacin de sus operaciones.

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CAPITULO II. INTERNACIONALIZACION

1. Antecedentes
En 1980, el Grupo Bimbo empez a cotizar sus acciones en la Bolsa de Mxico. Entre 1984 y
1997, el Grupo Bimbo empez exportando productos mexicanos a Estados Unidos, adquiri una
serie de empresas en ese pas, tales como Pacific Pride Bakeries, se expandi a Centroamrica y
Sudamrica. En el 2001, adquiri una empresa de Brasil y la divisin occidental de Weston en
el 2002.

Despus de un proceso de investigacin de pre adquisicin y despus de analizar durante dos


aos el mercado chino por medio del proceso conocimiento en profundidad de los
consumidores a travs de grupos de control con el fin de establecer el precio, calidad y tamao
de los productos tom la decisin en el 2006 de penetrar en mercados exteriores a Mxico como
los Estados Unidos, algunos pases de Latinoamrica y ha adquirido una fbrica en la China.

Pensar en expandirse internacionalmente era hace diez aos algo que slo formaba parte de las
estrategias de las grandes empresas multinacionales, por lo menos as era con las empresas
norteamericanas, ya que las europeas de todo tamao siempre han sido muy propensas a
desarrollar mercados internacionales simplemente porque sus mercados locales son muy
pequeos. Mxico mientras no haya una recuperacin del poder adquisitivo seguir siendo un
pequeo mercado para muchos productos. Esto, adems de las ventajas tradicionales de salir a
buscar clientes en otras latitudes, hace imperativo que toda empresa por pequea que sea deba
pensar desde su inicio en buscar otros mercados.

Sin embargo, existe una gran cantidad de intentos fallidos por salir a mercados internacionales
por empresas de todo tipo y tamao. No existe una receta infalible de cmo expandirse
internacionalmente y de hecho el campo de los negocios internacionales est sujeto a anlisis y
evolucin constante. El mejor modo depende de las circunstancias competitivas, entorno legal,
grado de urgencia, entre otras. Se ha encontrado que precisamente las empresas internacionales
exitosas son capaces de penetrar a distintos mercados en una diversidad de maneras.

2. Descripcin y anlisis de estrategias


El Grupo Bimbo es una de las empresas mexicanas con mayor xito en mercados
internacionales. Empez a expandirse internacionalmente a Latinoamrica en 1989. Su
estrategia era adquirir o aliarse con una empresa lder local en cada mercado donde el Grupo
Bimbo tuviera algo que ofrecer, en trminos de tecnologa o capacidad de distribucin. Sin
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embargo, slo haran estas alianzas con aquellas empresas que compartieran sus valores. De no
encontrar lo anterior entraran al mercado a partir de cero1.

As podemos ver tres posibilidades de acceder al mercado: adquirir una empresa, hacer una
alianza estratgica o empezar de cero. Por mencionar algunos casos concretos, en Costa Rica
adquirieron al segundo fabricante de pan en el pas en 1995; en Colombia establecieron una
alianza estratgica con Noel (lder del mercado en galletas), mientras en Nicaragua pusieron un
centro de distribucin trayendo mercanca de El Salvador y Costa Rica.

Cada forma de acceder a un mercado requiere habilidades muy distintas y desde luego cada una
tiene sus pros y contras. Por ejemplo, empezar de cero ofrece la posibilidad de escoger todo
acorde con nuestra cultura empresarial, desarrollar nuestra propia gente, pero ofrece riesgos
muy altos por no tener experiencia previa en el mercado. En contrapartida, las alianzas
estratgicas ofrecen grandes ventajas en trminos de experiencia en el mercado, pero tienen
grandes problemas en trminos de integracin cultural, comercial o de otro tipo.

3. Conclusiones inciales
La estrategia de desarrollo del Grupo Bimbo radica en la internacionalizacin de sus mercados
tanto en la produccin como en las ventas. En un informe analtico del Citigroup sobre el
ejercicio fiscal del 2004, consideran al Grupo Bimbo entre las empresas de mayor prestigio de
Latinoamrica, pero criticaban su desempeo fuera de Mxico porque no ha sido rentable.

Hemos identificado las caractersticas claves de las empresas internacionales exitosas, pero no
ha quedado claro cmo obtener estas caractersticas. La respuesta es sencilla: desarrollar
personal sobresaliente, interesado en aprender y compartir su aprendizaje. Dispuestos a moverse
de un lado a otro en el contexto multinacional, bien capacitado, con gran capacidad de
comunicacin y con una gran confianza por parte de la direccin de la empresa. El reto para la
empresa que desea desarrollarse internacionalmente es lograr tener estos ejecutivos globales
para el siglo XXI. Sin stos no ser imposible competir.

1
"Grupo Industrial Bimbo, S.A." (1998). Harvard Business School. Diciembre.

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CAPITULO III. ANLISIS EXTERNO

1. Internalizacin: El modelo CAGE

Antes de poder comentar y estructurar un anlisis FODA del mercado, es de vital importancia
desarrollar un paso previo, que es el entender el cmo existen distancias relevantes, que pueden
ayudarnos a comprender cmo interacta y se conforma el comercio y las relaciones dentro de
los distintos pases. Es por esto que utilizaremos el modelo CAGE, el cual nos proporciona
cuatro dimensiones e instancias para estudiar. El modelo CAGE nos sirve para identificar las
diferencias culturales, administrativas, geogrficas y econmicas de un pas; para lo cual se ha
desarrollado la matriz correspondiente del Grupo Bimbo de acuerdo con anexo 01. Teniendo en
cuenta estos conceptos, se tendrn las bases principales para poder afrontar el reto de la
elaboracin y puesta en prctica de estrategias globales.

2. Anlisis del entorno

A continuacin se describen las principales tendencias del Macro-entorno en el mbito poltico,


econmico, legal, social, tecnolgico y ambiental, para luego desarrollar la Matriz de Impacto
en Clientes / Proveedores en cada caso e indicar su efecto en la organizacin.

2.1. Tendencias Polticas

Nuevo gobierno en Mxico


Felipe Caldern Hinojosa, candidato del Partido Accin Nacional (PAN), tom posesin del
cargo el 1 de diciembre 2006, y su periodo terminar el 30 de noviembre, 2012. La principal
promesa de campaa de Caldern fue la creacin de ms y mejores puestos de trabajo, razn
por la que se autonombr "El presidente del empleo", tomando las siguientes medidas iniciales:

Aument sustancialmente el salario de los militares mexicanos.


Aplic un decreto de austeridad en el cual se reduca el sueldo y el de sus
secretarios de Estado en un 10 por ciento.
Propuso un nuevo programa de Seguro Universal para recin nacidos.

Asimismo, manifest que con menores tasas de impuestos, transparencia en el gasto y menores
tasas de inters, la recaudacin aumentara.

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Gobierno de Estados Unidos
En el 2004 George W. Bush, miembro del Partido Republicano, fue reelecto como presidente de
los Estados Unidos de Amrica.
Este hecho es de suma importancia por la cercana entre ambos pases, que comparten 3.326 km
de lnea de frontera, y la dependencia de la economa mexicana respecto de la estadounidense.
La economa mexicana, al igual que muchas otras, se encuentra interrelacionada con los Estados
Unidos y, por consiguiente, afectada por el desempeo, cambios y recesiones en los mercados
financieros internacionales que, de una u otra manera, afectan tanto al sector financiero como a
su economa real.

Gobierno de China
China es la economa que ha tenido el crecimiento ms rpido en el ltimo cuarto de siglo.
Desde que se inici el proceso de reformas econmicas en 1978 ha crecido a una tasa real
promedio de 9,4% por ao, segn estadsticas oficiales. Con algunos altibajos, ese ritmo se ha
mantenido sin mayores cambios hasta el presente: el gobierno ha reportado ms del 9% de
crecimiento en el 2006. La industria ha sido el principal motor de esta expansin: la produccin
de bienes manufacturados desde 1990 ha crecido 12% por ao, segn la informacin disponible
hasta 20022.

Tabla 1. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores Tendencias Polticas


Cambios en relacin Efecto Amenaza /
Tendencia
clientes / proveedores probable Oportunidad
Nuevo gobierno
Creacin de ms y Mayores
mexicano generar
mejores empleos de la ingresos por Oportunidad
esperanza en el
poblacin. ventas.
consumidor local.
China es la economa que
Mercado emergente Mayores
ha tenido el crecimiento
chino con gran ingresos por Oportunidad
ms rpido en el ltimo
potencial de consumo ventas
cuarto de siglo

Fuente: Elaboracin propia

2
Las estadsticas oficiales de China se pueden consultar en www.stats.gov.cn.

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2.2. Tendencias Econmicas

La economa de Mxico
Para el periodo 2006-2007 se proyecta en Mxico una tasa de crecimiento del 3,5%, producto,
principalmente, de la dinmica de la demanda interna, as como un repunte en la actividad del
sector manufactura; as mismo, se prev que los sectores de comercio y servicios financieros
mantengan la dinmica observada durante el 2005. Con respecto al gasto, se proyecta un repunte
de la demanda interna, que registrar una tasa en torno al 5%. Finalmente, en el sector externo
se proyecta una ligera recuperacin de las exportaciones, alcanzndose un crecimiento de entre
7% y 8%. No obstante, la tasa de expansin de las importaciones, estimada en torno al 11%,
seguir siendo impulsada por la dinmica de la demanda interna.

Escenario Amrica Latina


El producto interno bruto (PIB) de los pases de Amrica Latina y el Caribe creci a una tasa de
4,6% en el 2006 y se proyecta una leve reduccin del crecimiento del PIB en torno al 4% para el
20073. Este pronstico de mantencin del crecimiento en el 2006, en comparacin con el ao
anterior, 4,5%, se debe principalmente a la orientacin todava favorable del entorno
internacional. Se proyect una tasa de inflacin cercana al 6% en el 2006, tasa muy similar a la
registrada en el 2005. Con este resultado la inflacin de la regin se mantendr en niveles
histricamente bajos.

El principal factor de incertidumbre para la regin son los posibles cambios en la evolucin de
la economa de los Estados Unidos, dada la importancia del mercado de este pas para las
exportaciones, tambin porque una proporcin importante del consumo privado de varios pases
depende de las remesas provenientes de l. Otro factor de riesgo vinculado al punto anterior es
la tendencia alcista de la tasa de inters internacional, muy vinculado a la poltica monetaria en
los EE.UU.

En Brasil, a pesar de que los resultados efectivos del segundo semestre del 2005 fueron menores
a los esperados, se mantiene una positiva expectativa de crecimiento econmico como el 2006,
cuando la demanda interna debiera responder fuertemente a una poltica expansiva tanto de la
autoridad monetaria como fiscal, logrando una tasa de crecimiento de 3,7% en el 2007.

3
Centro de Proyecciones Econmicas (2006), CEPAL.

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El crecimiento de 5,7% para el 2006 en la Comunidad Andina, es principalmente resultado de la
mantencin de las altas tasas de crecimiento de Venezuela. Para el 2007 se proyecta un
crecimiento cercano al 4,4% en la Comunidad Andina.

Escenario Internacional
El crecimiento de la economa mundial en el 2006 fue similar a la del ao pasado, cercano a
3,5%, debido principalmente a la persistencia de algunos rasgos distintivos en Europa y Estados
Unidos. El resultado del 2005 fue algo mayor a lo previsto a inicios del ao pasado, aunque se
cumpli el pronstico de desaceleracin del ritmo de crecimiento. En efecto, las economas ms
industrializadas mostraron menores tasas que las observadas en el ao 2004. Nuevamente,
fueron las economas asiticas las que lideraron en materia de exportaciones. La economa de
China mantuvo su rpido crecimiento durante 2005 y en el 2006 la tasa de expansin del PIB
super nuevamente el 9%, ya que la dinmica de la inversin se mantuvo, al igual que la del
comercio internacional. La economa norteamericana tambin tuvo una desaceleracin que
registr un crecimiento de 3,5%, que se explica fundamentalmente por una baja en la dinmica
de la demanda interna. Sin duda, Asia nuevamente ser la zona ms dinmica, ya que en China
y la India el crecimiento se mantuvo elevado, para converger slo hacia fines del 2006 a tasas
del orden de 9% y 7%, respectivamente. As, la perspectiva de la economa mundial en el 2007
seguir mostrando un perfil muy similar al pronosticado para el ao 2006, con un crecimiento
sostenido del intercambio mundial que se ir moderando a travs de incrementos menores del
dficit comercial de Estados Unidos.

Situacin Internacional y Abastecimiento de la Harina de Trigo


El principal insumo utilizado por Grupo Bimbo en los procesos productivos es la harina de trigo,
que se adquiere principalmente de molinos locales. La cotizacin de la harina de trigo toma
como referencia el precio de los futuros del trigo en las Bolsas de Chicago, Kansas y
Minneapolis, en EE.UU. Con el objetivo de mantener un suministro oportuno de harina de trigo
y de compensar la volatilidad en su precio, el Grupo Bimbo cuenta con polticas definidas de
compra y cobertura, las cuales incluyen el seguimiento sistemtico de las condiciones diarias del
mercado y la consulta a especialistas en la materia, entre otras. El Grupo Bimbo no puede
garantizar la estabilidad del precio del cereal en el futuro ante las muchas variables que afectan
su comportamiento.

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Tabla 2. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores - Tendencias Econmicas
Cambios en relacin Efecto Amenaza /
Tendencia
clientes / proveedores probable Oportunidad
Repunte de la demanda
Mayores
interna de Mxico , que Aumento del gasto de
ingresos por Oportunidad
registrar una tasa de consumo de la poblacin.
ventas.
crecimiento del 5%

Recuperacin
exportaciones de la Mayores
Incremento de puestos de
economa mexicana, ingresos por Oportunidad
trabajo
alcanzndose crecimiento ventas.
entre 7 y 8%.
ndices de inflacin en Mayores
Mayor poder adquisitivo
Mxico se mantendrn ingresos por Oportunidad
real de la poblacin.
histricamente bajos. ventas.
Tasa de crecimiento Mayores
Mayor poder adquisitivo
esperada en Brasil de 3,5% ingresos por Oportunidad
de la poblacin.
y 3,7% para el 2007. ventas.
Situacin Internacional y
Volatilidad del precio del Mayor costo de
Abastecimiento de la Amenaza
cereal en el futuro ventas
Harina de Trigo

Fuente: Elaboracin propia

2.3. Tendencias Legales

Leyes que regulan los crditos de consumo


Se debe considerar las siguientes normas vigentes en Mxico: La Ley Federal de Proteccin al
Consumidor, que regula las ventas al crdito de productos de consumo y la Ley de Proteccin y
Defensa al Usuario de Servicios Financieros, que regula las condiciones de tasas de inters de
los crditos.
Es importante tener en cuenta que en la actualidad no existen lmites legales a las tasas de
inters que cobran las entidades financieras. Sin embargo, se cree en la posibilidad de que el
nuevo gobierno establezca topes a las tasas efectivas de los crditos de consumo, limitando los
ingresos financieros.

Leyes que regulan las fusiones y adquisiciones


Se debe considerar las siguientes leyes: La Ley Federal de Competencia Econmica, que
establece las reglas antimonopolistas y la Comisin Federal de Competencia, que aprueba las
fusiones, adquisiciones y otras actividades corporativas.
Estas leyes delimitarn la capacidad de expansin de las empresas. Sin embargo, no se espera en
el futuro mayores restricciones a las ya existentes.

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Tratados de Libre Comercio - TLC
Los TLC pueden generar un aumento en la competencia, debido a que facilitarn la entrada de
empresas extranjeras al mercado mexicano.
As, el TLC de Amrica del Norte - TLCAN estableci una zona de libre comercio en esa parte
del continente, eliminando los derechos, aranceles y barreras a la importacin entre Mxico,
Estados Unidos de Amrica y Canad. Por ello, se espera una mayor competencia de empresas
estadounidenses.

Regulaciones estrictas en la fabricacin de productos de la industria de los


alimentos.
Las operaciones de Bimbo estn sujetos a una amplia gama de leyes ambientales, de salud y
seguridad y normas estipuladas en el extranjero, las agencias federales, estatales y locales,
incluidas las leyes y reglamentos que rige el uso y eliminacin de plaguicidas y otros productos
qumicos. Como resultado de lo mencionado anteriormente, Grupo Bimbo podra verse obligado
a realizar inversiones adicionales en materia de control ambiental y sanitario y modificar sus
operaciones. Estas regulaciones requieren, por ejemplo, la pasteurizacin de la leche y
productos lcteos. Cualquier cambio en estas regulaciones puede afectar la empresa el
cumplimiento de la estructura de costos.

Tabla 3. Matriz de Impacto en Clientes / Proveedores - Tendencias Legales

Cambios en relacin Efecto Amenaza /


Tendencia
clientes / proveedores probable Oportunidad

Mantenimiento de los
Mantenimiento de las planes de expansin, Mayores
normas relacionadas a las considerando economas de ingresos por Oportunidad
fusiones y adquisiciones escala en beneficio del ventas.
de empresas.
Grupo, los clientes y
proveedores.
Menores
Nuevos TLC de Mxico Mayor competencia de ingresos por Amenaza
con nuevos pases empresas extranjeras ventas.

Los clientes sern ms Afectacin de la


Regulaciones estrictas
selectivos y exigirn estructura de Amenaza
fabricacin alimentos
costos.
mejores productos.

Fuente: Elaboracin propia.

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2.4. Tendencias Sociales

Cambio de hbitos de consumo.


El mercado de alimentos de la salud y el bienestar se ha visto un enorme crecimiento
durante los ltimos aos, tanto en mercados desarrollados y emergentes. La composicin de
ingredientes de los productos alimentarios es cada vez ms influyente en las decisiones de
compra de los consumidores. Segn un estudio reciente, el 77% de los consumidores leen
las declaraciones de ingredientes en los envases y estn utilizando la informacin nutricional
para hacer sus decisiones en las compras. Este movimiento se ha afianzado a travs de
Norteamrica, Europa, as como en las economas emergentes de mercados como Rusia,
Mxico y Brasil. El enorme crecimiento de la salud y el bienestar de la industria de los
alimentos, tambin han impulsado el crecimiento de la industria de ingredientes
nutricionales.

Demografa
Para finales de 2005, Mxico registra una poblacin total con estimacin 103, 263,388
habitantes4. La tasa de crecimiento media anual de la poblacin para el periodo 2005
2010 ser de 1.8% anual5 y se estima que dicho nivel se mantendr durante los prximos
aos.

Niveles Socioeconmicos
La distribucin de los Niveles Socioeconmicos (NSE) en Mxico para 2006 -2007 se
puede apreciar en el siguiente cuadro:
Tabla 4. Distribucin de los Niveles Socioeconmicos en Mxico

Grupo Porcentaje de la
Ingreso mensual por hogar
demogrfico poblacin total
A/B Ms de US$7,000 7.8%

C+ Entre US$3,000 y US$7,000 13.6%

C Entre US$1,000 y US$3,000 16.9%

D+ Entre US$600 y US$1,000 36.3%

D Entre US$200 y US$600 20.0%

E Menos de US$200 5.4%


Fuente: Asociacin Mexicana de Agencias de Investigacin (2006).

4
Fuente: Conteo de Poblacin y Vivienda 2005
5
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica y Geografa. INEGI Mxico 2005.
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Sin embargo, se espera una mejora en los NSE D y E gracias a las polticas de Estado de
fomento del crecimiento econmico y el empleo.

Desempleo
Debido a la disminucin de la actividad econmica en Estados Unidos, la demanda de mano
de obra tanto en ese pas como en Mxico viene decreciendo; sin embargo, de acuerdo con
la promesa electoral se espera la creacin de nuevos empleos. Por esta razn, se proyecta
una cada en la tasa migracin hacia los Estados Unidos para los prximos aos.

Conflictos sociales
La guerra contra el narcotrfico o lucha contra la delincuencia organizada en Mxico es un
conflicto armado interno que enfrenta el Estado mexicano contra las bandas que controlan
diversas actividades ilegales, principalmente el trfico ilegal de drogas. Esta situacin
comenz el 11 de diciembre de 2006, cuando el gobierno federal anunci un operativo en
contra el crimen organizado en el estado de Michoacn, donde a lo largo de 2006 se haba
contabilizado cerca de quinientos asesinatos de miembros de los crteles del narc.

Tabla 5. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores - Tendencias Sociales


Cambios en relacin Efecto Amenaza /
Tendencia
clientes / proveedores probable Oportunidad
Disminucin
Cambio de hbitos de Informacin nutricional
de la Amenaza
consumo. decisiva en las compras
demanda.
Tasa de crecimiento Mayores
Aumento de la poblacin
poblacional de 1.8% ingresos por Oportunidad
y aumento del consumo.
anual. ventas.
Aumento del poder Mayores
Reduccin del NSE D y
adquisitivo de la ingresos por Oportunidad
E de la poblacin.
poblacin. ventas.
Mayor empleo de Aumento del poder Mayores
acuerdo a promesas adquisitivo de la ingresos por Oportunidad
electorales. poblacin. ventas.
Disminucin de la Menores
Disminucin de las
migracin de mexicanos ingresos por
remesas desde Estados Amenaza
a los Estados Unidos de servicios de
Unidos hacia Mxico
Amrica. remesas.
Estrategias de desarrollo Aumento paulatino del Mayores
en China para zonas gasto de consumo de la ingresos por Oportunidad
interiores, Oeste de la poblacin. ventas.
pujante regin costera

Fuente: Elaboracin propia

16
2.5. Tendencias Tecnolgicas

Crecimiento de medios de comunicacin


El uso de internet ha venido creciendo con rapidez. En 2000 haban cerca de 5 millones de
usuarios en Mxico, de los cuales 2.5 millones tenan internet en su hogar. Para 2007 se
estima que se llegar a 17 millones de usuarios6.
Este hecho muestra el fuerte potencial que existe en el uso de esta tecnologa, la cual an es
relativamente costosa, pero cuyo precio disminuir con la masificacin.

Renovacin tecnolgica
Permanentemente se desarrollan nuevas maquinarias gracias a los avances de la tecnologa.
Por lo tanto, existe una constante renovacin tecnolgica, la cual se prev que seguir en
aumento durante los prximos aos en mejora de los procesos productivos y ahorro de los
costos mismos.

Matriz Energtica de China


Vale sealar que el acceso a los suministros energticos que haga sostenible el desarrollo de
la economa China es altamente dependiente de insumos externos para la generacin de
energa. Es el segundo consumidor mundial de energa en trminos absolutos, superado
nicamente por los Estados Unidos. Actualmente el noveno importador neto de petrleo, y
se prev que la situacin de dependencia respecto a este combustible siga en aumento.

Tabla 6. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores - Tendencias Tecnolgicas


Cambios en relacin Amenaza /
Tendencia Efecto probable
clientes / proveedores Oportunidad
Posibilidad de compra y
Crecimiento medios
venta de bienes y Mayores ingresos por
comunicacin y mayor Oportunidad
servicios a travs del ventas.
uso de internet.
comercio electrnico.
Aparicin de nueva
Mejoras en los costos
Renovacin tecnolgica. maquinaria en la Oportunidad
de ventas.
industria del pan.
China es altamente Aumento en los costos Reduccin de ventas
dependiente de insumos Amenaza
de produccin por aumento de
externos para la
precios
generacin de energa

Fuente: Elaboracin propia

6
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica - NEGI. Mxico. 2001.
17
2.6 Tendencias ambientales

Mayor preocupacin por el cuidado del medio ambiente


Existe una marcada preocupacin de diversos grupos de la sociedad por el cuidado del
medio ambiente, exigiendo tanto al gobierno mexicano como a la empresa privada mayor
conciencia en este sentido.
Existe una responsabilidad en la proteccin del medio ambiente? El DF cuenta con una
legislacin que permite delimitar esa responsabilidad. El sector empresarial es responsable
porque consume muchos recursos naturales y energticos7.
La preocupacin ambiental abarca diversos temas, tales como el calentamiento global, la
contaminacin del agua, la contaminacin del aire, el debilitamiento de la capa de ozono, la
prdida de la biodiversidad, la desertificacin, entre otros.

Regulacin en materia ambiental


En Mxico la experiencia ambiental se remonta al 23 de marzo de 1971, cuando se
promulg la Ley Federal para Prevenir y Controlar la Contaminacin Ambiental. En este
primer momento, en enero de 1971, se reform la Constitucin Poltica de los Estados
Unidos Mexicanos en el artculo 73 fraccin XVI 4a, que se otorga al Consejo de Salubridad
General las facultades necesarias para dictar las medidas para prevenir y combatir la
contaminacin ambiental.
Posteriormente se public, en el Diario Oficial de la Federacin del 11 de enero de 1982, la
Ley Federal de Proteccin al Ambiente, que profundiz en ms aspectos ambientales que la
ley que le antecede, ampliando sus horizontes y especficamente dndole toda la fuerza
punitiva de una regulacin que permiti prevalecer el inters pblico y social en la
procuracin de un ambiente limpio y sano.
En el artculo 25, prrafo sexto de la Constitucin se establece el postulado del cuidado del
medio ambiente con motivo de la regulacin del uso de los recursos productivos por los
sectores social y privado.

Mayor inters por la responsabilidad social empresarial


En Mxico, as como en otros pases de la regin, se ha incrementado en los ltimos aos el
inters del consumidor por una mayor responsabilidad social empresarial.

7
Fuente: Cambiemos Juntos, ISSSTE. Mnica Reyes y Jos Antonio Vega, conductores / W Radio 900 AM Ciudad
de Mxico Jueves 30 Agosto, 2007

18
As, cada vez con mayor frecuencia los clientes prefieren adquirir productos de empresas
que contribuyan con el bienestar de la sociedad en general, pese a que ello implique en
ocasiones pagar un precio mayor.

Tabla 7. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores - Tendencias Ambientales


Cambios en relacin Efecto Amenaza /
Tendencia
clientes / proveedores Probable Oportunidad
Mayor preocupacin Mejor percepcin hacia Mejor imagen de
de la sociedad por el empresas preocupadas por marca para empresas
Oportunidad
cuidado del medio el cuidado del medio con preocupacin
ambiente. ambiente. ambiental.
Mejor imagen de
Mayor preocupacin por
Posible regulacin marca contratando
contratar proveedores con
ms estricta en proveedores Oportunidad
responsabilidad
materia ambiental. ambientalmente
ambiental.
responsables.
Mejor percepcin hacia Mejor imagen de
Mayor inters por la
empresas con marca para empresas
responsabilidad social Oportunidad
responsabilidad social socialmente
empresarial.
empresarial. responsables.
Exigencia de licencias Menor competencia de Mayores ingresos por
sanitarias informales ventas. Oportunidad

Fuente: Elaboracin propia

3. Anlisis de la Industria

3.1. Matriz de atraccin las fuerzas competitivas de la industria


A continuacin se analizan cada una de las cinco fuerzas competitivas de Porter para la industria
en las que se desenvuelve el Grupo Bimbo, identificando el grado de intensidad de sus
principales variables. El enfoque del anlisis se realiza desde el punto de una empresa
promedio que actualmente opera en este mercado, resaltando a continuacin las
particularidades para Bimbo. As, respecto de cada fuerza competitiva, se asigna una puntuacin
para cada variable en funcin del grado de atraccin de la industria: 1 = Muy poco atractiva;
2 = Atractiva; 3 = Neutral; 4 = Atractiva y 5 = Muy atractiva.
Obtenidas las puntuaciones, se halla el resultado promedio de cada fuerza, para finalmente
obtener el puntaje promedio de la industria.

19
Tabla 8. Poder de negociacin de los proveedores
Grado de atraccin de la industria Menor Mayor
1 2 3 4 5

Nmero de proveedores. Bajo 4 Alto


Presencia de insumos sustitutos. Baja 4 Alta
Costos de cambio de proveedor. Altos 4 Bajos
Amenaza de los proveedores de integrarse hacia
Alta 4 Baja
adelante.
Amenaza de la industria de integrarse hacia atrs. Baja 3 Alta
Contribucin de los proveedores a la calidad del
Baja 3 Alta
producto o servicio.
Contribucin a los costos de la empresa por parte de
Alta 2 Baja
los proveedores.
PROMEDIO 4

Fuente: Elaboracin propia

Este resultado significa que la industria es atractiva en cuanto al poder de negociacin de los
proveedores, ya que la fuerza de estos es baja y por lo tanto el grado de atractividad del sector es
alto: 4.

En el Grupo Bimbo existe un gran poder de negociacin con proveedores, puesto que muchos
de los proveedores son aliados ntimos del grupo, donde incluso Grupo Bimbo los financia
econmicamente y los dota tecnolgicamente para que la calidad de sus materias, de suma
importancia para Bimbo, sea de primera. Grupo Bimbo genera mucha de su materia prima por s
mismo lo cual le permite ahorrar capital, estos recursos auto provedos van desde molinos
procesadores de trigo hasta fbricas de envolturas biodegradables.

Tabla 9. Barreras de entrada (amenaza de nuevos competidores)


Grado de atraccin de la industria Menor 1 2 3 4 5 Mayor
Requerimientos de capital. Bajos 4 Altos
Economas de escala. Bajas 4 Altas
Regulaciones para ingresar a la industria. Baja 3 Alta
Diferenciacin del producto. Baja 3 Alta
Identificacin de marcas. Baja 4 Alta
Costos de cambio para el cliente. Bajos 2 Altos
Acceso a canales de distribucin. Alto 4 Bajo
Acceso a tecnologa de punta. Alto 2 Bajo
Efecto de la experiencia. Bajo 4 Alto
PROMEDIO 3
Fuente: Elaboracin propia.

20
Se aprecia que las barreras de entrada para nuevos competidores representa una fuerza neutral
para la atraccin de la industria, Una de las fuerzas del Grupo Bimbo es el escudo que
representa el mercado mexicano en sus barreras de entrada, al no tener una amenaza posible de
nuevos competidores dentro de su sector, esto debido a la fuerte estructura nacional e
internacional que ha ido adquiriendo con el paso de los aos. Esta fuerza tiene a su vez un
efecto multiplicador ya que se refuerza an ms su red de distribucin en todo tipo de puntos de
venta, lo cual dificulta an ms la posible entrada de competidores.

Tabla 10. Poder de negociacin de los clientes


Grado de atraccin de la industria Menor 1 2 3 4 5 Mayor
Nmero de clientes. Bajo 5 Alto
Disponibilidad de sustitutos. Mucha 5 Poca
Costo de cambio para el cliente. Bajo 2 Alto
Amenaza del cliente de integrarse hacia atrs. Alta 5 Baja
Amenaza de la industria de integrarse adelante. Baja 1 Alta
Contribucin a la calidad del producto del cliente. Baja 4 Alta
Poder adquisitivo de los clientes. Baja 3 Alta
Sensibilidad al precio. Alta 3 Baja
Lealtad a la marca. Baja 4 Alta
PROMEDIO 4
Fuente: Elaboracin propia

Los clientes no poseen una gran fuerza competitiva, en este sentido la industria es Atractiva.
El mercado potencial del Grupo Bimbo, por su gran diversidad de productos, es muy extenso.
Los compradores potenciales de Grupo Bimbo, por tipo de producto, esperan dichos productos
con excelente calidad a bajo costo. Estas premisas el Grupo Bimbo las ha cubierto de manera
exitosa, puesto que en un porcentaje muy alto cubren las expectativas de los clientes. He ah
donde radica la relacin exitosa Grupo Bimbo consumidor, que lo ha llevado a posicionarse
en la cima del mercado de productos alimenticios nacional e internacionalmente.

Tabla 11. Amenaza de productos sustitutos:


Grado de atraccin de la industria Menor 1 2 3 4 5 Mayor
Sustitutos cercanos. Muchos 3 Pocos
Costos de cambio para el cliente. Bajos 2 Altos
Agresividad del productor de sustitutos. Alta 3 Baja
Valor/precio del sustituto. Alto 3 Bajo
Propensin a probar sustitutos. Alta 4 Baja
PROMEDIO 3
Fuente: Elaboracin propia

La amenaza de productos sustitutos constituye una fuerza Neutra para la industria, no


representa un riesgo importante. En el caso del Grupo Bimbo, Mxico como pas es un gran
21
consumidor de tortilla y esta es un producto sustituto del pan. Otros productos que lo sustituyen
pueden ser otros panes con otros ingredientes; por ejemplo, el pan de camote.

Tabla 12. Rivalidad entre competidores


Grado de atraccin de la industria Menor 1 2 3 4 5 Mayor
Competidores importantes. Muchos 4 Pocos
Crecimiento relativo de la industria. Lento 4 Rpido
Costos fijos. Altos 2 Bajos
Sobrecapacidad. Alta 2 Baja
Diferenciacin del producto. Baja 2 Alta
Diversidad de competidores. Alta 2 Baja
Compromisos estratgicos. Altos 3 Bajos
Rentabilidad de los competidores. Baja 3 Alta
PROMEDIO 3
Fuente: Elaboracin propia

En cuanto a la rivalidad entre competidores, representa una fuerza neutral; lo que ubica a la
industria en un punto medio entre ser atractiva y poco atractiva. La rivalidad est dada por
querer sobresalir con su producto y ser lderes en el mercado esto los lleva a mejorar a los
competidores cada vez ms el producto. Bimbo est muy bien establecido en esta industria y es
una gran barrera para un competidor de su misma escala.

3.2. Grado de Atraccin de la Industria

Para determinar el grado de atraccin de la industria, se realiza la evaluacin global de las


matrices desarrolladas, promediando el puntaje obtenido en cada una de ellas:

Tabla 13. Grado de atraccin de la Industria


Grado de atraccin de la industria Menor 1 2 3 4 5 Mayor
Poder de negociacin de los proveedores. Alto 4 Bajo
Barreras de entrada. Bajas 3 Altas
Poder de negociacin de los clientes. Alto 4 Bajo
Amenaza de productos sustitutos. Alta 3 Baja
Rivalidad entre competidores. Alta 3 Baja
Evaluacin global 4
Fuente: Elaboracin propia

Por lo expuesto, se puede apreciar que la industria en la que se desempea el Grupo Bimbo se
encuentra en grado de atraccin Atractivo. Ello significa, por una parte, que la posibilidad del
ingreso de nuevos competidores al mercado es media. Asimismo, la fuerza de cada grupo de
participantes (proveedores, clientes, sustitutos y competidores) es relativamente baja y no
22
determinante en este mercado. En el caso especfico del Grupo Bimbo, la industria es ms
Atractiva an debido a su posicin de liderazgo en el mercado, su experiencia y su
reconocimiento de marca.

3.3. Ciclo de vida de la Industria

Para fines de 2006 la industria de panadera, a la que pertenece el Grupo Bimbo, se encuentra en
la Etapa de Madurez dentro de su ciclo de vida, debido a que el crecimiento de las ventas se ha
desacelerado y se ha estabilizado el mercado. La ubicacin de esta etapa se puede apreciar en el
siguiente grfico:

Grfico 1: Ciclo de Vida de la Industria de Consumo Panadera

Fuente: www.ecobloguista,blogspot.com

No obstante, que dicha industria logre permanecer en esta Etapa por un periodo indefinido a
travs de una ventaja competitiva, se debe tener en cuenta que existen otros productos que
podran ser sustitutos.

3.4. Matriz de Evaluacin de los Factores Externos EFE


A partir de la evaluacin de las Matrices de Tendencias del Macro-entorno, el anlisis del Grado
de Atraccin de la Industria y la identificacin de la Etapa del Ciclo de Vida de la Industria, se
desarrolla la Matriz EFE para el Grupo Bimbo. En esta se ha identificado las ms relevantes
Oportunidades y Amenazas, ponderando el valor relativo de cada una de ellas y asignndoles
una calificacin entre 1 y 4 en funcin de la eficacia con la que se estima que las estrategias
actuales de la organizacin permitirn responder a cada factor.
23
La Matriz EFE elaborada se presenta a continuacin:

Tabla 14. Matriz de Evaluacin de los Factores Externos


Total
Factores Externos Clave Ponderacin Calificacin
Ponderado
OPORTUNIDADES
1. China es la economa que ha tenido el
crecimiento ms rpido en el ltimo cuarto 0,15 4 0,6
de siglo.
2. Tasa de crecimiento esperada en Brasil de 0,05 3 0,15
3,5% y 3,7% para el 2007.
3. Tasa de crecimiento poblacional mejicana de 0,04 3 0,12
1.8% anual.
4. Mayor empleo de acuerdo a promesas 0,03 3 0,09
electorales.
5. Crecimiento medios comunicacin y mayor 0,04 3 0,12
uso de internet.
6. Renovacin tecnolgica. 0,08 3 0,24

7. Bajo poder de negociacin de los 0,05 3 0,15


proveedores.
8. Mayor inters por la responsabilidad social 0,06 4 0,24
empresarial.
9. Exigencia de licencias sanitarias. 0,08 4 0,32

AMENAZAS
1. Nuevos TLC de Mxico con nuevos pases. 0,06 2 0,12

2. Regulaciones estrictas fabricacin alimentos. 0,08 3 0,24

3. Cambio de hbitos de consumo. 0,08 3 0,24

4. Disminucin de la migracin de mexicanos a 0,04 2 0,08


los Estados Unidos de Amrica.
5. Situacin Internacional y Abastecimiento de 0,06 2 0,12
la Harina de Trigo.
6. China es altamente dependiente de insumos 0,06 2 0,12
externos para la generacin de energa
7. Amenaza de productos sustitutos 0,02 2 0,04

8. Ciclo de vida de la industria en etapa de 0,02 2 0,04


madurez
TOTAL 1.00 3.03

Fuente: Elaboracin propia

24
La puntuacin obtenida significa que el Grupo Bimbo aprovecha las oportunidades del entorno
y combate las principales amenazas existentes, tales como la coyuntura econmica y la
incertidumbre poltica actual de manera eficaz.

3.5 Matriz de Perfil Competitivo MPC


A continuacin se elabora la Matriz de Perfil Competitivo para el Grupo Bimbo, comparando a
la organizacin con SARA LEE, su principal competidor en el mercado norteamericano, no
considerndose el mercado nacional en Mxico, por hegemnico en dicho mercado, as como la
empresa Ting Hsin International Group en el mercado chino:

Tabla 15. Matriz de Perfil Competitivo

Grupo SARA LEE TING HSIN


Bimbo EEUU CHINA
Ponderacin

Calificacin

Calificacin

Calificacin
Factor importante
Puntaje

Puntaje

Puntaje
para el xito

Participacin de mercado
0,20 3 0,6 2 0,40 4 0,80
Lealtad del cliente
0,15 4 0,60 3 0,45 4 0,60
Desarrollo del talento humano
0,10 3 0,30 3 0,30 3 0,30
Competitividad de precios
0,10 3 0,30 3 0,30 3 0,30
Procesos productivos
0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45
Cadena de distribucin
0,15 4 0,60 3 0,45 3 0,45
Calidad de los productos 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45

Total 1.00 3.50 2.80 3.35

Fuente: Elaboracin propia

A partir de la elaboracin de la Matriz, se puede afirmar que el Grupo Bimbo presenta una
posicin competitiva favorable, encima de los dos referentes de la industria analizados.

25
CAPITULO IV. ANLISIS INTERNO

1. Cadena de Valor
Se ha desarrollado la siguiente Cadena de Valor para el Grupo Bimbo:

Tabla 16. Cadena de valor


Identificacin de marca lder (BIMBO).
tructura
Infraes-

Importante flota de transporte.


Ubicacin apropiada de plantas de fabricacin.
Estructura organizativa basada en un Gobierno Corporativo.
Compromiso social y Ecolgico (RSE)
Integran al Grupo ms de 85 mil colaboradores.
Recursos
Humano

Habilidades de los trabajadores en el desarrollo de productos.


Formacin contnua de los trabajadores.
Salud Laboral y Desarrollo del Personal
s

Inversiones en I&D asociado al mundo acadmico.


Tecnolo

Adaptacin de la tecnologa empleada a los cambios en las necesidades del


cliente.
ga

Lneas de produccin, diseadas con procesos automatizados eficientes

Margen
La compra de grandes volmenes de materias primas y materiales supone unas
Abas

mien
teci

mejores condiciones de compra.

Logstica Operaciones Logstica Marketing y Servicio al


de de Salida Ventas Cliente
Entrada
ACTIVIDADES

Excelente Existencia de una Planificaci Lder en Compromis


PRIMARIAS

gestin y cadena n para evitar distribucin del o con el


control de productiva el exceso sector. cliente de
las eficiente que del stock y Realizacin de retirada de
existencias el productos
de permite el desabasteci- campaas no
materias mximo miento de publicitarias a vendidos.
primas. aprovechamiento los clientes nivel nacional.
de los recursos.

Fuente: Elaboracin propia

2. Anlisis de la Cadena de Valor


A continuacin se relaciona cada actividad de la Cadena de Valor con los cuatro factores de
ventaja competitiva, que son Calidad Superior, Innovacin Superior, Eficiencia Superior y
Satisfaccin al Cliente, estableciendo el indicador de medicin en cada caso y determinando si
se trata de una Fortaleza o Debilidad.

26
Tabla 17. Actividades de Soporte - Infraestructura
Actividades de la cadena de Fortaleza /
Tipo Indicador de la empresa
valor Debilidad
ndice de recordacin de
Identificacin de marca lder. Satisfaccin Fortaleza
marca.
Importante flota de transporte. Satisfaccin N de vehculos. Fortaleza
Ubicacin apropiada de plantas de
Satisfaccin Trfico de las tiendas Fortaleza
fabricacin.
Estructura organizativa basada en Niveles jerrquicos en la
Eficiencia Fortaleza
un Gobierno Corporativo organizacin
Compromiso social y Ecolgico ndice de Competitividad
Eficiencia Fortaleza
(RSE) Responsable
Fuente: Elaboracin propia

Tabla 18. Actividades de Soporte - Recursos Humanos

Indicador de la Fortaleza /
Actividades de la cadena de valor Tipo
empresa Debilidad
Habilidades de los trabajadores en el N de productos
Eficiencia Fortaleza
desarrollo de productos. desarrollados / ao
Formacin continua de los Hrs de capacitacin
Calidad Fortaleza
trabajadores por colaborador
Salud Laboral y Desarrollo del Indicador del Clima
Calidad Fortaleza
Personal Laboral
Fuente: Elaboracin propia

Tabla 19. Actividades de Soporte - Tecnologa

Actividades de la cadena de Fortaleza /


Tipo Indicador de la empresa
valor Debilidad
Adecuado nivel de Inversiones
Porcentaje de Presupuesto
en I&D asociado al mundo Eficiencia Fortaleza
I &D entre Ventas
acadmico
Adaptacin de la tecnologa
empleada a los cambios en las Eficiencia Ratios de Produccin Fortaleza
necesidades del cliente
Procesos automatizados Innovacin < ratio MO / produccin Fortaleza
Fuente: Elaboracin propia

Tabla 20. Actividades de Soporte Abastecimiento

Actividades de la cadena de Fortaleza /


Tipo Indicador de la empresa
valor Debilidad
Economa de escala Eficiencia Porcentaje de descuentos Fortaleza
Fuente: Elaboracin propia
27
Tabla 21. Actividades Primarias - Logstica de Entrada

Actividades de la cadena de Indicador de la Fortaleza /


Tipo
valor empresa Debilidad
Excelente gestin y control de las Tiempo promedio de
Eficiencia Fortaleza
existencias de materias primas entrega de insumos
N de productos
Control de calidad. Calidad defectuosos / N de Fortaleza
productos totales
Porcentaje de N
Desconocimiento y manejo
Innovacin productos nuevos / N de Debilidad
inadecuado de Insumos sustitutos.
productos totales
Fuente: Elaboracin propia

Tabla 22. Actividades Primarias - Operaciones

Actividades de la cadena de Fortaleza /


Tipo Indicador de la empresa
valor Debilidad
Variedad de productos y marcas N de productos por lnea
Satisfaccin Fortaleza
de renombre. de negocios
Diversificacin de lneas de
Satisfaccin N de lneas de negocios Fortaleza
negocios.
Certificacin y mejora continua Reportes de productos no
Eficiencia Fortaleza
de los procesos conformes
Fuente: Elaboracin propia

Tabla 23. Actividades Primarias - Logstica de Salida


Actividades de la cadena de Fortaleza /
Tipo Indicador de la empresa
valor Debilidad
Red distribucin con ms de un
Eficiencia N de puntos de ventas Fortaleza
milln de puntos de venta.
Altos costos de transporte Costos de operacin /
Eficiencia Debilidad
Costos totales
ndices de rotacin de
Adecuada rotacin de inventarios Eficiencia inventarios de insumos de Fortaleza
produccin
Fuente: Elaboracin propia

28
Tabla 24. Actividades Primarias - Marketing y Ventas
Actividades de la cadena de Indicador de la Fortaleza /
Tipo
valor empresa Debilidad
Uso de ideas, prcticas y nuevas Reforzamiento de las
Innovacin Fortaleza
herramientas. marcas
Deficiente manejo de precios en Porcentaje participacin
Eficiencia Debilidad
relacin al pan artesanal del mercado total
Productos asociados al trmino % de aceptacin del
Satisfaccin Debilidad
bollera industrial consumidor
Fuente: Elaboracin propia

Tabla 25. Actividades Primarias - Servicio al Cliente


Actividades de la cadena de Indicador de la Fortaleza /
Tipo
valor empresa Debilidad
% inventarios de
Poltica de Retiro de productos no
productos devueltos
vendidos cercanos a fecha de Satisfaccin Fortaleza
sobre el total de las
vencimiento
ventas netas
Numero de reclamos
Adecuada atencin al cliente Satisfaccin Fortaleza
atendidos
Fuente: Elaboracin propia

3. Recursos y capacidades del Grupo Bimbo


El Grupo Bimbo cuenta con una serie de recursos tangibles e intangibles, as como diversas
capacidades organizacionales (procesos y rutinas).
A partir de ello, el grupo ha desarrollado importantes competencias, como su reconocimiento de
marca, su clima laboral, compromiso social y ecolgico, gestin de la calidad, su cadena de
distribucin con atencin directa al usuario, su innovacin de productos de acuerdo a las
necesidades de los clientes y su amplia cultura corporativa.
De todas ellas, se puede afirmar que representan competencias nucleares su reconocimiento de
marca, su cadena de distribucin y su gestin de la calidad.
Finalmente, se constituyen como su ventaja competitiva su reconocimiento de marca y su
cadena de distribucin8.

4. Posicin financiera del Grupo Bimbo


Un aspecto fundamental destacable del Grupo Bimbo es el crecimiento de sus ingresos (9%
promedio anual) y de utilidad antes de impuestos, depreciacin y amortizacin es el 6% con
respecto a ventas, as como en el incremento sostenido de sus Activos (9%) y su Patrimonio

8
Ver Anexo 4: Grupo Bimbo. Matriz VRIO. Anlisis de Recursos y Capacidades
29
Neto es del 14%. Asimismo, sus indicadores financieros muestran una evolucin favorable en
trminos de liquidez, solvencia, gestin y rentabilidad:

Liquidez
Los ratios de liquidez han mejorado en los ltimos aos, siendo en promedio mayores a 1 en
los indicadores de Liquidez General y Prueba cida, lo que refleja la alta capacidad del
Grupo de cumplir con todas sus obligaciones de corto plazo.

Solvencia
La organizacin ha mantenido una estructura de capital de 57% pasivos y 43% patrimonio,
lo que en trminos generales muestra una posicin financiera estable y una buena capacidad
de endeudamiento futuro.

Gestin
Se observa una mejora en el manejo eficiente de los inventarios (subi de 9 a
20das),explicado por la mayor cobertura de mercado, as como un ligero incremento de los
das promedio de cobro(de 22 a 24 das) , Por otro lado, los das promedio de pago se
mantienen muy bajos en dos das lo que implica menores gastos financieros.
Finalmente, se aprecia una explotacin adecuada de sus activos totales.

Rentabilidad
Se observa un elevado nivel de Margen Bruto y Margen Neto (ROS), as como una ROA
creciente y superior al 9%, lo que demuestra que el negocio genera valor. Tambin se
aprecia un ROE mayor al 15%, lo cual refleja un costo eficiente de financiamiento y una
mayor generacin de valor para los accionistas (se cumple que ROE > ROA > Costo de
Deuda).

Estrategias de Finanzas
El Grupo Bimbo ha seguido una estrategia financiera de Nuevas Inversiones, al incursionar
en nuevos proyectos con el apoyo financiero de los accionistas actuales, buscando en todo
momento la generacin de valor.

5. Matriz de Evaluacin de los Factores Internos - EFI


Luego del anlisis de la Cadena de Valor, sus recursos y capacidades y su posicin financiera,
se desarrolla la Matriz EFI para el Grupo Bimbo, identificando las principales Fortalezas y
30
Debilidades, ponderando el valor relativo de cada una de ellas y asignando una calificacin
entre 1 (alta) y 2 (baja) para las Debilidades y entre 3 (bajo) y 4 (alto) para las Fortalezas.

La Matriz EFI elaborada se presenta a continuacin:

Tabla 26. Matriz de Evaluacin de los Factores Internos


Total
Factores Internos Clave Ponderacin Calificacin
ponderado

FORTALEZAS
1. Identificacin de marca lder. 0,10 4 0,40
2. Ubicacin apropiada de plantas de
0,10 3 0,30
fabricacin.
3. Estructura organizativa basada en un
0,05 3 0,15
Gobierno Corporativo.
4. Compromiso social y Ecolgico (RSE) 0,05 3 0,15
5. Formacin continua de los trabajadores 0,08 4 0,32
6. Salud Laboral y Desarrollo del Personal 0,08 3 0,24
7. Inversiones en I&D asociado al mundo
0,05 4 0,20
acadmico
8. Adaptacin de la tecnologa empleada a los
0,05 4 0,20
cambios
9. Slida posicin financiera. 0,06 4 0,24
10.Red de distribucin con ms de un milln
0,10 4 0,40
de puntos de venta.

DEBILIDADES
1. Altos costos de transporte 0,06 2 0,12
2. Altos precios en la relacin pan industrial 0,06 2 0,12
y pan artesanal
3. Productos asociados al trmino bollera
0,05 2 0,10
industrial9
4. Financiamiento de adquisiciones e
0,06 2 0,12
inversiones solo con flujo de caja libre
5. Desconocimiento y manejo inadecuado 0,05 1 0,05
de Insumos sustitutos
1.00 3.11
TOTAL
Fuente: Elaboracin propia

La puntuacin obtenida significa que el Grupo Bimbo posee una posicin interna slida, ya que
se encuentra por encima del 2.5, que representa el punto medio.

9
En la primera pgina de Google al buscar bollera industrial nos encontramos con que seis de las diez primeras
entradas hacen referencia a las amenazas de este tipo de producto alimentario. Ninguna marca ha incluido en sus
argumentarios publicitarios este trmino, por lo que nos encontramos ninguna marca industrial de prestigio con esa
referencia promocional.

31
CAPITULO V. FORMULACION DE OBJETIVOS

1. Propuesta de misin y visin

1.1.Visin
Si bien el Grupo Bimbo no expone explcitamente una visin definida, se puede plantear una
visin a partir del anlisis de la Matriz de la Visin: Convertir al Grupo Bimbo en el lder
mundial del sector de la industria del pan.

Tabla 27. Matriz de la Visin del Grupo Bimbo


Objetivo Marco Ventajas
Fundamental: Competitivo: Competitivas:
La mejor empresa de Lder de la industria Nuestra gente hace la
panificacin en el mundo alimenticia diferencia todos los das
Panorama del futuro implcito:
Los ganadores y perdedores se determinarn por la diferencia que hace su gente.

Fuente: Elaboracin propia

1.2. Visin propuesta


La visin propuesta para el Grupo Bimbo orientada al 2015 es la siguiente: En 2015 seremos
la mejor empresa de panificacin en el mundo y un lder de la industria alimenticia, donde
nuestra gente hace la diferencia todos los das.

1.3. Misin
La misin del Grupo Bimbo extrada de su informe anual 2006 es la siguiente:

Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras marcas.


Comprometindonos a ser una empresa:

Altamente productiva y plenamente humana.

Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfaccin de nuestros clientes y


consumidores.

Lder internacional en la industria de la panificacin, con visin a largo plazo.

Tabla 28. Matriz de la Misin del Grupo Bimbo


Variable Existente Nuevo
Producto o Elabora y comercializa Elabora y comercializa productos
servicio productos alimenticios alimenticios.

32
Tabla 28. Matriz de la Misin del Grupo Bimbo

Localizacin Mercado nacional e


Mercado nacional e internacional.
geogrfica internacional
Competencias Innovadora, competitiva. Innovadora, competitiva.
Contribuir con la sociedad y con las
Imagen
No especificado. comunidades donde hacemos nuestros
pblica
negocios.
Orientada a la satisfaccin
Orientada a la satisfaccin de nuestros
Filosofa de nuestros clientes y
clientes y consumidores.
consumidores.
Compromiso
Crear valor para nuestros
con los Crear valor para nuestros accionistas.
accionistas.
accionistas

Fuente: Hitt, M. (2005) Administracin Estratgica Competitividad y Conceptos de


globalizacin. Elaboracin propia.

1.4. Anlisis de la Misin de la empresa

Razn de ser del negocio u empresa; Se puede evidenciar en la misin que se elabora y
comercializa productos alimenticios, que es lo que la empresa hace.
Cul es el propsito bsico? Analizamos en la misin la satisfaccin de los clientes y
consumidores ofreciendo productos de alta calidad y buen servicio.
Cules son los elementos diferenciales del negocio? Es una empresa innovadora, porque
esuna marca reconocida, posicionada en el mercado con tecnologa de punta, lo cual la hace
altamente competitiva.
Quienes son sus clientes? La poblacin en general, porque sus productos estn al alcance de
todos y por su gran variedad de productos y precios est al alcance de todos los
consumidores en general. Cules son los productos y servicio? Es una gran panificadora
que ofrece productos alimenticios de primera necesidad y de alta calidad dirigidos a toda la
poblacin en general.
Cul es el mercado de la empresa? Mercado nacional e internacional.
Cules son los canales de distribucin? Hipermercado, supermercados panaderas, tiendas a
travs de estos canales se distribuyen los diferentes productos.
Se evidencia claramente el objetivo de rentabilidad en la empresa? No porque tiene como
primer objetivo la rentabilidad de la empresa plenamente humana.
Responsabilidad social de la empresa? No se evidencia en la misin la responsabilidad
social. Sera recomendable una mejora en el planteamiento de la misin del Grupo, con el
fin de que sea ms especfica.

33
1.5. Misin propuesta:
La misin propuesta para el Grupo Bimbo es la siguiente: elaborar y comercializar productos
alimenticios, desarrollando el valor de nuestras marcas, Comprometindonos a ser una empresa:

Altamente productiva y plenamente humana, contribuyendo en la mejora de calidad de vida


de la sociedad donde hacemos nuestros negocios
Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfaccin de nuestros clientes y
consumidores.
Lder internacional en la industria de la panificacin, con visin a largo plazo.

1.6. Valores Corporativos


Para el Grupo Bimbo la responsabilidad social se mide a nivel global, por lo que se esfuerzan
da a da para que las iniciativas locales en materia de tica y transparencia, calidad de vida,
generacin y distribucin de la riqueza, y medio ambiente se repitan a nivel global en los pases
en donde tenemos operaciones.

Persona: Ver siempre al otro como persona, nunca como un instrumento (Don Lorenzo
Servitje)

Pasin: Ver el trabajo como una misin, una pasin, una aventura. El compartir esto en un
ambiente de participacin y confianza es lo que constituye el alma de la empresa. (Don
Lorenzo Servitje)

Rentabilidad: Es el resultado visible de todas las ideas, esfuerzos e ilusiones. Es el


oxgeno que permite a nuestra empresa seguir viviendo. (Daniel Servitje)

Efectividad: Lograr que las cosas sucedan: resultados. Servir bien es nuestra razn de ser.
(Don Lorenzo Servitje.)

Resultados. Servir bien es su razn de ser.

Trabajo en equipo: giles, activos, entusiastas, con los tenis puestos. Compartir, aprender
de todos. (Daniel Servitje.)

Confianza: Base sobre la que se construye todo. Contar con el otro para la tarea comn.
(Daniel Servitje.)

Calidad: Grupo Bimbo debe ser creadora, eficiente, productiva y con un altsimo ideal de
calidad y servicio. (Don Lorenzo Servitje)

34
2. Objetivos Generales

2.1. Objetivos de Crecimiento


Convertirse en la primera empresa latinoamericana en China, en la fabricacin a gran escala de
productos de panadera y bollera, aumentando la participacin en el mercado de la ciudad de
Beijing del 38% a 50% en el ao 2010.

2.2. Objetivos Financieros


Aumentar la rentabilidad en el mercado estadounidense, alcanzando una UAFIDA 10 anual
mayor del 15%, al ao 2010.

2.3. Objetivos de Mejora Interna y Responsabilidad Social Empresarial

Buscar que nuestro personal se desarrolle y realice plenamente (vivir nuestra filosofa).
Orientados permanentemente a aprender, alcanzando un indicador mnimo de 70% en el Clima
Laboral al cierre del 2010.

Obtener la certificacin de la Norma Internacional ISO 22000:200511 al 2010.

Implementar la Norma ISO 26000 - RS12 al 2010, logrando ventajas competitivas, al tener una
imagen positiva, excelente relacin y reconocimiento de la sociedad maximizando su
contribucin al desarrollo sostenible.

10
Utilidad Antes de gastos financieros, impuestos, depreciacin y amortizacin Se define como Utilidad de
Operacin ms depreciacin del ejercicio. Es un indicador que el Grupo Bimbo usa para decir que tienen utilidades
altas de operacin y que por tanto son buena opcin para invertir en ellas.
11
Sistemas de gestin de la inocuidad de los alimentos Requisitos para cualquier organizacin en la cadena
alimentaria
12
Responsabilidad Social
35
CAPITULO VI. GENERACIN DE LAS ESTRATEGIAS PROPUESTAS

1. Matriz FODA
Sobre la base de la Matriz EFE y la Matriz EFI, se elabora a continuacin la Matriz FODA para
el Grupo Bimbo:

Tabla 29. FODA


Fortalezas Debilidades
1. Identificacin de marca 1. Altos costos de
lder. transporte
2. Ubicacin apropiada de 2. Altos precios en la
plantas de fabricacin. relacin pan
3. Estructura organizativa industrial y pan
basada en un Gobierno artesanal
Corporativo. 3. Productos asociados
4. Compromiso Social y al trmino bollera
Ecolgico (RSE) industrial
5. Formacin continua de los 4. Financiamiento de
MATRIZ FODA trabajadores adquisiciones e
GRUPO BIMBO 6. Salud Laboral y Desarrollo inversiones solo con
del Personal flujo de caja libre
7. Inversiones en I&D 5. Desconocimiento y
asociado al mundo manejo inadecuado
acadmico de Insumos
8. Adaptacin de la sustitutos
tecnologa empleada a los
cambios
9. Slida posicin financiera.
10. Red de distribucin con
ms de un milln de puntos
de venta.
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
1. China es la economa que ha 1. Penetracin de mercado 1. Liderazgo en costos
tenido el crecimiento ms (F1, F7, F8, F10, O1, O2, para alcanzar
rpido en el ltimo cuarto de O5). mayores beneficios
siglo 2. Desarrollo de nuevos (D1, D2, O6, O7).
2. Tasa de crecimiento esperada en productos (F1, F2, F5, F7, 2. Desarrollo de nuevos
Brasil de 3,5% y 3,7% para el F8, F9, O5, O6, O9). procesos
2007. 3. Integracin Vertical Hacia automatizados con
3. Tasa de crecimiento poblacional Atrs (F2, F8, F9, O6,O7, uso intensivo de
mejicana de 1.8% anual. O9). tecnologa (D1, D2,
4. Mayor empleo de acuerdo a 4. Fortalecimiento RSE (F4, D5, O5, O6).
promesas electorales. F6, O7, O8). 3. Mejorar
5. Crecimiento medios 5. Mayor eficiencia proceso posicionamiento de
comunicacin y mayor uso de productivo generando imagen del sector
internet. reduccin de costos (F5, Bollara Industrial
6. Renovacin tecnolgica. F7, F8, F9, O6, O9). (D3, O5, O6, O9).
7. Bajo poder de negociacin de 6. Diversificacin 4. Alianzas estratgicas
los proveedores. Relacionada (F1, F7, O5, para atraer inversin
8. Mayor inters por la O9). financiera (D4, O1,
responsabilidad social O2, O6).
36
Tabla 29. FODA

empresarial.
9. Exigencia de licencias sanitarias
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
1. Nuevos TLC de Mxico con 1. Desarrollo de nuevos 1. Eficiencia operativa
nuevos pases productos (F5, F7, F8, F9, (D1, D2, D5, A2,
2. Regulaciones estrictas A2, A3, A5, A7, A8). A3, A5).
fabricacin alimentos 2. Estrategia de 2. Bsqueda de
3. Cambio de hbitos de consumo. Diversificacin (F1, F4, insumos sustitutos
4. Disminucin de la migracin de F7, F8, F, F10, A1, A2, (D5, A3, A5, A7).
mexicanos a los Estados A3, A7). 3. Optimizacin de los
Unidos de Amrica. 3. Mayor integracin recursos de
5. Situacin Internacional y horizontal para una mejor marketing (D2, D3,
Abastecimiento de la Harina de posicin competitiva (F1, A7, A8).
Trigo F7, F9, A1, A6, A7).
6. China es altamente dependiente
de insumos externos para la
generacin de energaAmenaza
de nuevos competidores.
7. Amenaza de productos
sustitutos.
8. Ciclo de vida de la industria en
etapa de madurez.
Fuente: Elaboracin propia

Con el fin de especificar las estrategias que son exclusivas solo para algunos pases se
nombraran cuando sea pertinente. En caso contrario se asumir que son para todo el grupo.
Las estrategias identificadas pueden clasificarse de la siguiente manera:

Estrategia Corporativa:
Integracin Horizontal, para una mejor posicin competitiva y una mayor participacin
de mercado logrando ms control sobre los competidores.
Integracin Vertical Hacia Atrs, aprovechando el bajo poder de negociacin de los
proveedores.
Diversificacin relacionada explotando nuestra capacidad de I&D. en productos nuevos
diferenciados
Optimizar la estrategia de RSE buscando el posicionamiento como Grupo socialmente
responsable.

Estrategia de Negocio:
Diferenciacin, aplicando nuestra ventaja competitiva, buscando obtener mayores
beneficios econmicos.

37
Estrategias Funcionales de Marketing:
Penetracin de Mercado en la China y Brasil
Desarrollo de nuevos Productos.
Optimizar los recursos de marketing para mejorar la imagen del sector de Bollera
Industrial.

Estrategias Funcionales de Operaciones:


Mayor eficiencia, a nivel operativo como en los costos de financiamiento buscando el
liderazgo de costos.
Desarrollo de Nuevos Procesos, con el uso intensivo de tecnologa.
Bsqueda de insumos sustitutos.

Estrategias Funcionales de Finanzas:


Alianzas estratgicas para conseguir mejores condiciones en inversin financiera.

2. Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin PEYEA

Esta matriz es otro instrumento importante para la adecuacin de la formulacin de la estrategia.


Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva, es la ms adecuada para una organizacin dada.

Tabla 30. Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin

Fuerza Financiera (FF) Puntacin


Rendimiento sobre la inversin 3
Apalancamiento 4
Liquidez 5
Capital de trabajo 5
Flujos de efectivo 5
Facilidad para salir del mercado 3
Riesgos implcitos del negocio 4
PROMEDIO FF 4.14
Fuerza de la Industria (FI) Puntacin
Potencial de crecimiento 5
Potencial de utilidades 2
Estabilidad financiera 2
Conocimientos tecnolgicos 4
Aprovechamiento de recursos 3
Intensidad de capital 2
Facilidad para entrar en el mercado 2
38
Tabla 30. Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin
Productividad, aprovechamiento de la capacidad 3
PROMEDIO FI 2.88
Estabilidad del Ambiente (EA) Puntacin
Cambios tecnolgicos -4
Tasa de inflacin -3
Variabilidad de la demanda 3
Escala de precios de productos competidores -2
Barreras para entrar en el mercado -1
Presin competitiva -3
Elasticidad de la demanda -1
PROMEDIO EA -1.57
Ventaja Competitiva (VC) Puntacin
Participacin en el mercado -1
Calidad del producto -1
Ciclo de vida del producto -1
Lealtad de los clientes 3
Utilizacin de la capacidad de la competencia -4
Conocimientos tecnolgicos -2
Control sobre los proveedores y distribuidores -3
PROMEDIO VC -0.43

Grfico 2. Coordenadas del vector direccional

- Eje x : VC + FI = -0.43 + 2.88 = 1.57


- Eje y : EA + FF = -1.57 + 4.14 = 3.14

FF

Perfil Conservador Perfil Agresivo


Grupo Bimbo

(1.57; 3.14)

VC FI

Perfil Defensivo Perfil Competitivo

EA

Fuente: Elaboracin propia

39
El Grupo Bimbo se ubica en el cuadrante de Perfil Agresivo, con una posicin que le
permite utilizar sus fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas, superar
las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.
A partir de ello, se definen las siguientes estrategias para cada nivel:

Estrategia Corporativa: Integracin Horizontal, Integracin Vertical Hacia Atrs,


Diversificacin Relacionada y RSE.

Estrategia de Negocio: Diferenciacin y Liderazgo de costos.

Estrategias Funcionales de Marketing: Penetracin de Mercado, Desarrollo de nuevos


Productos y Mejoramiento Imagen Bollera Industrial.

Estrategias Funcionales de Operaciones: Eficiencia y Desarrollo de Nuevos Procesos.

Estrategias Funcionales de Finanzas: Alianzas Estratgicas para Nuevas Inversiones.

3. Matriz Interna Externa (IE)


La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los
totales ponderados del EFE en el eje y. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre
1,0 y 1,99 del EFI representa una posicin interna dbil, una calificacin de entre 2,0 y 2,99 se
puede considerar promedio y una calificacin de entre 3,0 y 4,0 es fuerte. De igual manera, en el
EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificacin de
entre 2,0 y 2,99 es intermedia y una calificacin de 3,0 a 4,0 es alta. Sobre la base de los
resultados obtenidos de la Matriz EFE y la Matriz EFI, se elabora la Matriz Interna Externa
para el Grupo Bimbo, tal como se aprecia a continuacin en el siguiente grfico:

40
Grfico 3. PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES EFI
FUERTE PROMEDIO DEBIL
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
3,0 2,0 1,0
PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES

4,0
ALTA Bimbo
EFI = 3.11
3.0 a 4.0
EFE = 3.03
3,0
EFE

MEDIANA
2.0 a 2.99
2,0

BAJA
1.0 a 1.99
1,0

Fuente: Elaboracin propia

Como se aprecia en la Matriz, el Grupo Bimbo se ubica en el Primer Cuadrante, que


corresponde a la prescripcin de Crecer y Edificar. Esta posicin exige la aplicacin de una
estrategia corporativa de Integracin Horizontal e Integracin Vertical Hacia Atrs, as como las
estrategias funcionales de marketing de Penetracin de Mercado y Desarrollo del Producto.

4. Matriz de la Gran Estrategia


El Grupo Bimbo se ubica en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia con una posicin
estratgica excelente. Las estrategias convenientes sern seguir concentrndose en los mercados
(penetracin en el mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto). No es
aconsejable que la empresa se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. La
organizacin debe aprovechar sus recursos, aplicando las estrategias de la integracin hacia
atrs, hacia adelante u horizontal por ser convenientes. Bimbo se pueden dar el lujo de
aprovechar las oportunidades externas en muchas reas; pueden correr riesgos agresivamente
cuando resulte necesario.

41
Grfico 4. Matriz de la Gran Estrategia

- Penetracin de Mercado
- Desarrollo de nuevos Productos
- Desarrollo de Mercado.
- Integracin Horizontal.
- Integracin Vertical Hacia Atrs.
- Diversificacin relacionada

Fuente: Elaboracin propia.

42
CAPITULO VII. SELECCIN DE ESTRATEGIA

Tabla 31. Matriz de decisin Grupo Bimbo

MATRIZ DE DECISION DEL GRUPPO BIMBO


Estrategias FODA PEYEA IE GE TOTAL
1 Integracin Horizontal 1 1 1 1 4
2 Integracin Vertical Hacia Atrs 1 1 1 1 4
3 Diversificacin relacionada 1 1 2
4 Liderazgo e Costos 1 1
5 Optimizar la estrategia de RSE 1 1
6 Diferenciacin 1 1
7 Penetracin de Mercado en la China 1 1 1 1 4
8 Desarrollo de nuevos Productos. 1 1 1 1 4
9 Desarrollo de Mercados. 1 1 2
10 Optimizar los recursos de marketing. 1 1
11 Mayor eficiencia, a nivel operativo 1 1 2
12 Desarrollo de Nuevos Procesos. 1 1 2
13 Bsqueda de insumos sustitutos 1 1
14 Alianzas estratgicas nuevas inversines. 1 1 1 3
Fuente: Elaboracin propia

1. Descripcin de las estrategias seleccionadas


Luego del anlisis de las estrategias actuales del Grupo y las diferentes herramientas de
generacin de estrategias, se formulan tres principales estrategias concretas que se proponen
implementar:

1.1.Incrementar la inversin extranjera


En este aspecto se sugiere reenfocar la Estrategia Global del Grupo, consolidando sus mercados
a partir de una mayor inversin en los pases donde actualmente se opera, principalmente en
China. La presencia de Bimbo en estas naciones ha sido muy tmida, lo cual se refleja en la
poca participacin extranjera en los resultados consolidados de la organizacin13.

Invertir en Estados Unidos le reportar utilidades interesantes, al realizar una adquisicin de


tecnologa que se acopla a las circunstancias, una tecnologa que genera una sinergia natural con
la suya. La penetracin que el Grupo Bimbo haba venido realizando en el mercado
estadounidense de manera paulatina deber ser ahora total; y la adopcin del modelo de
comercializacin y mercadotecnia de ese pas, le ayudarn en su incursin futura a nuevos
mercados. Finalmente en Brasil tambin deber ingresar de forma total, considerando que
Latinoamrica sigue representando una regin prometedora en trminos de consumo, en la
medida en que se logren replicar las participaciones de mercado y los valores que presenta
Grupo Bimbo en Mxico.

13
Ver Anexo 5: Grupo Bimbo. Utilidad Bruta por Pas.
43
1.2. Consolidar una poltica de Responsabilidad Social Empresarial - RSE
Esta estrategia corporativa se basa en la creciente preocupacin del mercado por contar con
organizaciones sostenibles y socialmente responsables, tal como se muestra en la evaluacin del
Macro-entorno14. As, sobre la base de la Cadena de Valor desde la visin de la Responsabilidad
Social Corporativa, se proponen las siguientes actividades de impacto social:

Tabla 32. Consolidacin de una poltica de Responsabilidad Social Empresarial


Infraes-
Transparencia en la informacin.
tructura
Condiciones de trabajo seguras.
Recursos
Poltica de capacitacin y entrenamiento para cada puesto.
Humanos
Poltica de despidos.
Tecnolo- Seguridad de productos.
ga Reciclaje.
Abasteci- Prcticas ticas de abastecimiento.
miento Uso de productos no contaminantes.
Logstica de Operacio- Logstica de Marketing y Servicio al
Entrada nes Salida Ventas Cliente

Margen
Transporte Uso Uso de Usar mensajes Desecho de
adecuado eficiente de material de percibidos como productos
(sin emisin energa. empaque honestos. obsoletos.
de gases y Sin uso de reciclable. Poltica de precios
ACTIVID con gran materiales Transporte no
ADES capacidad de peligro-sos. adecuado. discriminatorios.
PRIMARI carga, Subsidios en
AS reduciendo la precios para
congestin ayuda social.
vehicular). Informacin
transparente al
cliente.
Privacidad de la
informacin.

Fuente: Elaboracin propia

Estas acciones permitirn no slo cumplir con las exigencias de la sociedad actual y mejorar la
imagen del Grupo, sino adems contribuir con sus resultados econmicos de la organizacin en
trminos de mayores ingresos y/o ahorros.

1.3. Desarrollar nuevos productos

Desarrollar productos de diferentes presentaciones dependiendo del canal y tipo de consumidor


al que atienden sobre la base de estudios de mercado, en los cuales se escuche a los clientes con

14
Ver Captulo III Anlisis Externo Macro-entorno.
44
la finalidad de estar seguros de qu es lo que necesitan y con ello entregarles productos sabrosos,
saludables e innovadores y servicios que sobrepasen sus expectativas.

1.4. Estrategia Actual vs. Estratega Propuesta


En trminos generales, se plantea que el Grupo Bimbo debe enfatizar en su Estrategia Global
una mayor inversin en los pases donde se encuentra actualmente; debe agregar en su
Estrategia Corporativa la Poltica de RSE y enfocarse mucho ms en la Estrategia Funcional de
Marketing de Desarrollo de Productos.

45
CAPITULO VIII. LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES
1. Plan de Marketing

Se describen los principales lineamientos del Plan de Marketing tomando como referencia que
el Grupo Bimbo maneja cerca de 100 marcas; entre ellas destaca Marinela, Oroweat, Thomas,
Boboli, Mrs Bairds, Barcel, Ricolino, Coronado, y otras ms. Con ellas viene realizando una
integracin vertical y cuenta con cerca de cinco mil productos, entre los cuales destaca el pan
como producto ms representativo.
El plan se enfocar bsicamente en Mxico, el cual se tomara como referencia, para
posteriormente replicarlo, con algunas modificaciones, a los diferentes mercados de la
organizacin, por lo cual en algunas ocasiones se mencionara China y EEUU.

1.1. Anlisis de Mercado


Mercado Potencial
Comprende los 107.029 millones de habitantes de Mxico15.
Mercado Objetivo
Constituido por las personas entre los 15 y 60 aos que consumen los productos que ofrece
Bimbo utilizado principalmente como acompaante en los desayunos, que asciende a 61.3
millones de habitantes16.
Mercado Meta
Representado por las personas que pertenecen a los NSE A/B, C, C+ y D+, que representan
el 74.6% del mercado potencial.

1.2. Objetivos del Plan de Marketing


Corto plazo
Incrementar el volumen de ventas anuales en 10%.
Mediano plazo
Mantener el liderazgo, mejorando la participacin en el mercado 2% anual.
Fortalecer la marca incrementando 5% anual la frecuencia de compra y antigedad de
los clientes.
Largo plazo
Incrementar el volumen de ventas anuales en 20%.
Mejorar la satisfaccin del cliente disminuyendo 50% el nmero de reclamos
atendidos.

15
Fuente: INEGI. Mxico en el Mundo 2006. INEGI Mxico. 2006. Cuadro 2.1.
16
Fuente: INEGI. Mxico en el Mundo 2006. INEGI Mxico. 2006. Cuadro 2.6.
46
1.3. Ventaja Comparativa Eventual
Temporal:
Cobertura nacional y experiencia en ventas.

Sostenible:
Reconocimiento de marca y know how en la cadena de distribucin de sus productos.

1.4. Matriz Estratgica


Segmentacin
Representado por las personas que pertenecen a los NSE A/B, C, C+ y D+, que representan
el 74,6% del mercado potencial. Sobre todo en los hogares en que la mujer trabaja.

Posicionamiento
Bimbo cuenta con un envidiable arraigo entre millones de consumidores en Mxico, con
marcas que tienen ms de medio siglo en el mercado. La mayor parte de los adultos
crecieron con Gansito o Pan Blanco Bimbo.
Por ello, este posicionamiento deber estar basado en la ventaja competitiva, resaltando la
imagen de marca a lo largo de su reconocida trayectoria y liderazgo, estableciendo
relaciones a largo plazo con los consumidores.

Estrategia de Postura Competitiva


Ser la de lderes del mercado de la panificacin.

Estrategia de Crecimiento
Se mantendrn las estrategias intensivas de crecimiento, que incluyen la Penetracin de
Mercado y Desarrollo de Productos. Escuchando a los clientes, para entregarles productos y
servicios que sobrepasen sus expectativas. Ciertamente, una de las ventajas competitivas
ms importantes para Bimbo es su capacidad de llegar a los puntos de venta ms alejados.

1.5. Estrategia Comercial o Marketing Mix


Con el fin de que Bimbo sea percibida como una empresa confiable a largo plazo por sus
clientes, se ha desarrollado cada variable del Marketing Mix:

Producto (gama de productos):


Variaciones en las caractersticas de los productos (calidad, tamao, prestaciones, color, etc.).
Mejores empaques y diseos para una mayor satisfaccin y utilidad al consumidor.
47
Precio:
Bimbo maneja precios accesibles y hace que los consumidores tengan lealtad a los productos.

Plaza / Canales de Distribucin / Cobertura Geogrfica


Canal de distribucin, cubre a todo el pas. Distribuyendo sus productos desde tienditas hasta
supermercados al igual que expendios. Bimbo adems de fabricar sus productos, tambin los
distribuye, y es una gran ventaja ya que as adquirir ms clientes y ser ms fcil para ellos.

Promocin:(Medios de comunicacin, mensajes difundidos, imagen, etc.)


Publicidad: Utilizar los ms altos estndares de publicidad responsable a nivel global
para ayudar a la promocin de estilos de vida saludables, as como la adopcin de buenos
hbitos alimentarios entre la poblacin para la que el Grupo Bimbo elabora y
comercializa sus productos.
Promocin de ventas: Bimbo realizara promociones que estn dirigidas a menores de
edad, en las que solo podr promover entre el pblico infantil, mediante la celebracin de
concursos o la inclusin u objetos dentro del mismo empaque, aquellos productos que
cumplan con ciertas caractersticas, adems el Grupo podr incorporar la imagen de sus
personajes o productos a cualquier tipo de juego interactivo dirigido a nios, nicamente
cuando cumplan los perfiles nutrimentales establecidos. Se debe indicar tambin que cada
pas tiene sus propias promociones.

Relaciones pblicas: Es importante que Bimbo mantenga una buena imagen de marca,
por lo que en todas las campaas publicitarias (televisivas, radiales y escritas) se har
nfasis en la responsabilidad social empresarial de la compaa, as como promover
nacional e internacionalmente que otras empresas del ramo de alimentos se adhieran y
pongan en prctica polticas orientadas a la promocin de estilos de vida saludables.
Merchandising: Efectuar la ubicacin preferente de producto, tratando de situarlo en
lugares donde aumentan las posibilidades de ser adquirido por el consumidor y efectuar
degustaciones con el objeto de potenciar la venta de un producto nuevo o existente
permitiendo a los clientes que lo prueben antes de comprarlo. La degustacin se puede
combinar con una promocin o descuento del producto para hacer ms atractiva su
compra.

Servicio de Postventa:
Bimbo mantendr un servicio de postventa que le permita brindar al cliente una satisfaccin
total. Los productos tienen en las envolturas claves de elaboracin y de recogido, lo que
garantiza la calidad del producto y la frescura. En base a dichas claves los vendedores saben
48
el da que tienen que retirar el producto. Una poltica muy estricta de la empresa es que el
producto que venci su vida de anaquel se recoja. Los productos que no se vendieron en las
tiendas regresan a la agencia y se venden en lo que en el grupo se llama Expendios de pan
frio a precios bajos.

En todas las marcas del Grupo llevar a cabo una segmentacin sistemtica de los clientes, con
la ayuda de la informacin que las proveen, con el objeto de ofrecerles productos y servicios
diferenciados que satisfagan sus necesidades especficas. Con lo anterior, adems, se busca
ampliar rentablemente la distribucin de los productos a nuevos clientes y optimizar el
servicio para los existentes, mejorando as la propuesta de valor.

1.6. Presupuesto
El presupuesto para el Plan de Marketing es del 1,6% de los ingresos por ventas obtenidas en el
ao anterior. Su desagregado en miles de pesos es el siguiente:

Tabla 33. Presupuesto de Plan de Marketing

Tipo Valor Unit.


Inversin inicial del Plan de Marketing (1.6%) 1,164
Publicidad 35,0% 408
Venta personal 25,0% 291
Promocin de ventas 25,0% 291
Merchandising 15,0% 175
Fuente: Elaboracin propia

1.7. Controles y Planes de Contingencia


Se efectuara un control de la gestin de marketing a travs de una oficina autnoma, que
dependa directamente de la gerencia de lnea con la utilizacin de un cuadro de mando de
control, que permita saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van
aplicando las estrategias definidas. Se elaborara un plan de contingencias, en el caso del fracaso
del plan original. Intensificando las operaciones en EEUU y China, esto nos dar una capacidad
de respuesta y de reaccin inmediata, lo que nos har ser ms competitivos.

2. Plan de Operaciones
Estos son los principales lineamientos del Plan de Operaciones para el sector de productos de
panificacin del Grupo Bimbo, sin embargo en algunos casos se mencionara China y EEUU:

49
2.1. Objetivos
Los autores Domnguez et al, Chase et al y Krajewski y Ritzman sealan que los tres objetivos
de operaciones comunes son: costos, calidad, entrega y flexibilidad. Bimbo debe lograr estos
objetivos y a la vez desarrollar sus fortalezas en: Amplia gama de productos, alta calidad de sus
productos en todas las categoras y alta innovacin de los mismos.

De corto plazo:
Mejorar los servicios de distribucin, disminuyendo 5% ratio : numero de entregas
inoportunas / total de entregas , logrando ms competitivos.

De mediano plazo:
Mejorar su sistema de produccin y distribucin, reduciendo costos en 5% respecto al
ao anterior.
Alinear los procesos a la poltica de RSE del Grupo reduciendo los costos de energa en
5 % anual.

De largo plazo:
Desarrollar un portafolio de productos que satisfagan las necesidades de los clientes en
todas las regiones en que participa, especialmente en China. Incrementando 3 productos al
ao.
Mejorar la rentabilidad de las operaciones en los Estados Unidos mediante la creacin
de una plataforma de bajos costos, alcanzando una UAFIDA17 anual mayor del 15%, al
2010.

2.2. Procesos de negocio

La Compaa, a travs de sus principales subsidiarias, se dedica a la produccin, distribucin y


comercializacin de pan de caja, pastelera de tipo casero, galletas, dulces, botanas dulces y
saladas, tortillas empacadas de maz y de harina de trigo, tostadas, y polvos para preparar
bebidas. Debido a las diversas lneas de productos que maneja la Compaa, se tienen procesos
diferentes para la elaboracin de los productos. Sin embargo, todos los procesos se realizan en
forma continua y automatizada.

17
Utilidad Antes de gastos financieros, impuestos, depreciacin y amortizacin Se define como Utilidad de
Operacin ms depreciacin del ejercicio.

50
A continuacin se presentan, a manera de ejemplo, el diagrama de los procesos para la lnea de
pan empacado. Conviene mencionar que los diagramas corresponden a los principales procesos
productivos, lo que significa que para la elaboracin de otros productos alimenticios, como
tortillas, chocolates, cajetas, etc., los procesos son diferentes.

2.3. Estrategias

Mantener normas y la mejora de la tecnologa por delante de sus competidores (por ejemplo,
mayor durabilidad, impulsar los servicios compartidos y el software empresarial para
minimizar gastos y facilitar una rpida toma de decisiones, y fortalecer la metodologa
Kaizen mediante la cual los colaboradores logran mejorar la productividad.
Eficiencia; Incrementarla para crear valor. Para ello, desarrollar tecnologa propia para la
elaboracin de sus productos, lo que le permitir optimizar sus recursos, acortar sus tiempos
de produccin, elevar la calidad de sus productos a travs del uso de mejores empaques;
buscando continuamente mantener a sus consumidores complacidos y satisfechos.
Desarrollo de Nuevos Procesos (mejora continua de los procesos).
Distribucin; Seguir y construir buenas relaciones con cadenas de hper mercados y
conexiones de Gobierno.

2.4. Actividades
Se realizarn diversas actividades con el fin de optimizar los procesos actuales del negocio y
alcanzar los objetivos planteados. Para ello se analizar cada proceso en funcin de las
siguientes variables:

Los atributos de valor del cliente


Escuchar a los clientes, ya que solamente escuchndoles podemos estar seguro de qu es lo que
necesitan y con ello entregarles productos y servicios que sobrepasen sus expectativas. En
cooperacin con marketing se elaborar un listado de los atributos de valor del cliente y de los
requerimientos tcnicos de cada proceso/producto, para relacionar ambas variables y calificarlas
en funcin de su nivel de importancia, incidencia, evaluacin de clientes y brecha, obteniendo
un potencial de mejora en cada caso. A partir de ello se desarrollarn las actividades de acuerdo
con los estndares deseados.

El control de costos
Para cada proceso se optimizara el listado de actividades, asignando a cada una un costo y
ponderando su incidencia sobre el costo total del proceso. Seguidamente, se priorizarn aquellas
51
actividades cuya incidencia en el costo sea alta, con el fin de trabajar en su reduccin. Como
referente se puede emplear el benchmarking o un anlisis de tendencias de costos histricos.
La estrategia empresarial
Se analizar cada proceso en funcin de su alineamiento con la estrategia empresarial,
confrontndolo con la visin, la misin y los valores de Bimbo. Asimismo, se evaluar la
relevancia de cada proceso dentro de la Cadena de Valor, para determinar si cada uno de ellos
contribuye o no al cumplimiento de los objetivos establecidos.

Las fuentes de creacin de valor


Hacer un anlisis profundo de los procesos de la empresa y eliminar aquellos que no agregan
valor a la empresa o que no son indispensables. Se identificar si cada proceso pertenece al
capital tangible o intangible de la organizacin. Si se es parte del capital intangible, se
distinguir entre capital humano, estructural o relacional, para luego describir las actividades del
proceso e identificar indicadores de medicin del desarrollo de cada actividad, con el fin de
determinar si cada una genera valor dentro de la empresa.

2.5. Presupuesto
El presupuesto del Plan de Operaciones es del 1.1% de los ingresos por ventas obtenidas en el
ao anterior. Su desagregado en miles de pesos es el siguiente:

Tabla 34. Presupuesto del Plan de Operaciones

Tipo Valor Unit.


Inversin inicial del Plan de Operaciones (1.1%) 776
Gastos Operativos 45,0% 349
I&D 20,0% 155
Inversiones 35,0% 272
Fuente: Elaboracin propia

3. Plan de Recursos Humanos


Desde su fundacin, en el Grupo Bimbo se practica la filosofa de que lo ms importante es
reconocer y respetar la dignidad humana y la persona debe ser tratada con justicia, respeto,
confianza y afecto, permitiendo no slo su progreso econmico, sino su desarrollo personal 18.
Por ello se propone desarrollar un Plan de Recursos Humanos basado en la Gestin por
Competencias, a nivel de polticas de reclutamiento y seleccin, evaluacin del desempeo,
formacin y desarrollo, y retribucin y reconocimiento.

18
Informe Grupo Bimbo 2006
52
3.1.Objetivos

De corto plazo:
- Obtener un ndice de rotacin del personal por debajo del 10% anual.
Rotacin de personal no > al 5% del promedio de la industria
De mediano plazo:
Alcanzar un ndice de buen clima laboral superior al 70%.
Desarrollo de habilidades a travs de planes de formacin y capacitacin para cada
puesto, incrementando 15% horas de capacitacin anual
De largo plazo:
Mantener los ms altos estndares ticos y condiciones laborales no menor al 90%.

3.2.Principales polticas de Recursos Humanos

Gestin del personal basada en competencias.

Alineamiento del personal a los valores del Grupo19.

Reconocimiento al buen desempeo, la innovacin y la creatividad.

Permanentes actividades de integracin que refuercen la cultura.

Clara poltica de despidos del personal.

3.3. Reclutamiento y seleccin


El reclutamiento y seleccin del personal se llevar a cabo a partir de los perfiles por
competencias de cada puesto. El departamento de Recursos Humanos ser el responsable de
obtener estos perfiles en coordinacin con los gerentes de rea y con el apoyo de una consultora
especializada contratada para tal fin. Se priorizar el reclutamiento interno sobre el externo. Por
otro lado, las principales herramientas de seleccin a utilizar sern la revisin de hojas de vida,
la evaluacin de competencias y las entrevistas.

3.4. Evaluacin del desempeo


Implementar la evaluacin de desempeo, alineado con los objetivos de la corporacin
incluyendo una entrevista anual del colaborador con su superior directo para evaluar logros,
determinar objetivos y desarrollar planes de carreras para todos los colaboradores, con
indicadores e incentivos concretos.

19
Ver los valores corporativos del Grupo indicados en el Captulo 5 Misin y Visin.
53
3.5. Formacin y desarrollo
Facilitar y promover el cambio a travs de la formacin de los colaboradores, comunicacin,
congruencia y formacin de valores y de sentido de negocio. Capacitacin al personal con
programas diseados a las caractersticas de la cultura y grupo, tomando en cuenta los
elementos encontrados en el diagnstico organizacional y certificando a los colaboradores a
travs de procesos que aseguren el total y correcto entendimiento de los nuevos sistemas y
tecnologas.

3.6. Retribucin y reconocimiento


Asimismo, se mantendr la poltica de retribucin por encima de la media. En funcin de ello,
se establecer un sistema de retribucin basado en la remuneracin fija y variable, as como en
diversas prestaciones sociales. Adems, se crear un sistema de reconocimiento que incluya
recompensas monetarias y no monetarias (diplomas, cartas de felicitacin, placas, etc.).

3.7. Clima organizacional


Recursos Humanos apoyar a cada jefe de rea para que mantenga un clima laboral positivo y
motivante dentro de su unidad. Asimismo, se incentivar el aporte de iniciativas que promuevan
las mejores relaciones dentro del ambiente laboral, buscando que cada empleado se sienta parte
de la gran familia Bimbo. El clima laboral se medir anualmente a travs de una consultora
especializada.

3.8. Presupuesto
El presupuesto para el Plan de RRHH es del 4.4% de los ingresos por ventas obtenidas en el ao
anterior. Su desagregado en miles de pesos es el siguiente:

Tabla. 35 Presupuesto para el plan de RRHH

Tipo Valor Unit. 100,0%


Inversin inicial: Plan de Recursos Humanos (4.4%) 3,105
Remuneraciones 50,0% 1.553
Capacitacin 25,0% 776
Bienestar 7,0% 217
Inversiones en infraestructura 18,0% 559
Fuente: Elaboracin propia

54
4. Plan de Responsabilidad Social Empresarial

Se aplicar un Plan de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) con visin estratgica de


futuro, el cual estar integrado a la Cadena de Valor de Bimbo, con el fin de asegurar su
permanencia en el tiempo y su aporte de valor a la organizacin. La finalidad social de la
empresa la comprometer a contribuir solidariamente con el pleno desarrollo de sus integrantes
y de la sociedad en la que se inserta, en retribucin de lo que recibe, para cumplir el objetivo de
generar riqueza. Esta responsabilidad conlleva tratar a todos con justicia, afecto, respeto y
confianza. En otras palabras, la RSE no se entender como programas aislados de caridad o
reacciones a las exigencias de los stakeholders, sino como un beneficio tangible a estos grupos
interesados, lo cual permitir crear relaciones fuertes y duraderas de tipo ganar - ganar.

4.1. Objetivos
Garantizar el seguimiento y control de la implantacin del Plan Estratgico de
Responsabilidad Social Empresarial, anualmente.
Obtener la certificacin de la Norma ISO 26000 - RS al 2010.
Obtener la certificacin de la Norma ISO 22000 al 2010.

4.2. Stakeholders
Se han identificado ocho grupos de stakeholders para el Grupo Bimbo, tanto internos como
externos:
Stakeholders Externos: la sociedad, el gobierno, los acreedores, los proveedores y los
clientes.
Stakeholders Internos: los empleados, los gerentes y los propietarios.

4.3. Matriz de Stakeholders


Se ha desarrollado la Matriz de Stakeholders para el Grupo Bimbo, con el fin de priorizar
aquellas actividades a desarrollar segn su factibilidad y su impacto social y/o econmico.
La Matriz de Stakeholders elaborada se muestra en el Anexo 11.

4.4. Actividades
Las actividades prioritarias que se realizarn segn los resultados de la Matriz de Stakeholders
para el Grupo Bimbo se presentan por reas:

55
Salud y nutricin
Fomentar la adopcin de estilos de vida saludables en los trabajadores, promoviendo la
realizacin de eventos deportivos para incentivar la actividad fsica y el deporte.
Desarrollaron nuevos productos con menor contenido de grasas totales, grasas trans,
azcar y sal con la finalidad de ofrecer mayores beneficios a la salud de los consumidores y
promover la adopcin de un estilo de vida saludable.

Sustentabilidad del ambiente


Utilizacin de energas renovables para ser la pionera en la industria de alimentos y
ahorro de Energa.
Manejo Integral de Residuos con reduccin y reciclaje de residuos generados.
Programas de monitoreo y control de los puntos de mayor consumo de agua.
Reduccin de Emisiones en vehculos de transportes y en manufactura.
Domos solares para uso de la luz natural.
Sustitucin de motores de eficiencia estndar por motores de alta eficiencia.

Innovacin
Buscar alianzas con la comunidad cientfica y acadmica, con el fin de apoyar la
investigacin en materia de salud y nutricin, as como promover el uso de nuevos
ingredientes y tecnologas que ofrezcan estilos de vida saludables en nuestros consumidores.
Desarrollar nuevos productos y nuevos ingredientes nutritivos que favorezcan la salud
de la poblacin a travs de la mejora de la alimentacin de los consumidores.

4.5. Presupuesto
El presupuesto para el Plan de RSE es del 1.1% de los ingresos por ventas obtenidas en el ao
anterior. Su desagregado en miles de pesos es el siguiente:
Tabla 36. Presupuesto para el Plan de RSE
Tipo Valor Unit.
Inversin inicial del Plan de RSE (1.1%) 776
Reconversin vehicular 35,0% 272
Promocin de estilo de vida saludable 25,0% 194
Inversin en manejo residuos 25,0% 194
Premios y promocin 15,0% 116
Fuente: Elaboracin propia

56
5. Plan de Finanzas y Evaluacin Financiera

5.1. Objetivos
Determinar la rentabilidad y la viabilidad de la implementacin del plan estratgico
propuesto en trminos de creacin de valor.
Proponer la inversin inicial del plan estratgico.
Hallar el incremento de valor para el accionista debido al uso de la deuda.

5.2. Supuestos
Se har la proyeccin del flujo de caja tomando base el incremento del 12% para el 2008,
llegando al 2011 a crecer en 20% en las ventas.
Se tomar el 2.2% de las ventas netas 2007 para la inversin de la expansin en China y
Estados Unidos.
Se tomar el 1.6% de las ventas netas 2007para la inversin en marketing.
Se tomar el 1.1% de las ventas netas 2007 para la inversin en RSE.
Se tomar el 4.4% de las ventas netas 2007 para la inversin en Recursos Humanos.
Se tomar el 1.14% de las ventas netas 2007 para la inversin en Operaciones.
Se realizar un anlisis incremental de los flujos de caja, comparando los resultados con y
sin la aplicacin de las estrategias propuestas.
Se toma como ao base (ao cero) el cierre del ejercicio 2007.
Se han realizado las proyecciones a 4 aos: 2008, 2009, 2010 y 2011.El ao 2007 se toma
como base considerando sus proyecciones como valores reales.
No se considera la liquidacin o perpetuidad de los flujos para fines de 2011.
Todos los montos son en miles de pesos.
El EBITDA es el equivalente al Flujo de Caja Econmico del Grupo Bimbo.
El impuesto a la renta es 35%, e incluye la participacin de los trabajadores.

5.3. Inversin Inicial


La inversin inicial comprende el costo de las principales acciones sugeridas para la
implementacin de las estrategias propuestas, que se realizarn en 2007.El Presupuesto de
Inversin Inicial se presenta en el Anexo 02.

5.4. Estructura de Capital


Se estima que el Grupo Bimbo mantendr una estructura de capital de 60% financiamiento con
deuda y 40% financiamiento con capital propio.

57
5.5. Costo Promedio Ponderado de Capital - WACC
El WACC del Grupo Bimbo es de 16.27% anual, el cual se compone de un COK de 14%, un
Costo de Deuda de 16%, el Impuesto a la Renta de 35% y la Estructura de Capital de 60%
deuda y 40% aporte propio.

5.6. Flujos de Caja Econmicos


El Flujo de Caja Econmico se establece sobre la base de dos escenarios:
Escenario 1: Flujo de Caja Econmico sin aplicacin de las Estrategias Propuestas, el cual
se presenta en el Anexo 03
Escenario 2: Flujo de Caja Econmico con aplicacin de las Estrategias Propuestas, el cual
se presenta en el Anexo 04.
Evaluacin del Flujo de Caja Financiero Anexo 05.

5.7. Flujo de Caja Incremental


A partir de la diferencia entre el Flujo de Caja Econmico de los Escenarios 2 y 1, as como la
inclusin del Financiamiento Neto de la Inversin Inicial, se determina el Flujo de Caja
Incremental obtenido de las Estrategias Propuestas. El Flujo de Caja Incremental se presenta en
el Anexo 06.

5.8. Evaluacin de Indicadores Financieros


Los Indicadores Financieros resultantes se aprecian en el Anexo 07. Cabe indicar que se ha
descontado tanto el Flujo de Caja Econmico como el Flujo de Caja Financiero al COK, con el
fin de ser conservador en la evaluacin. As, los resultados del Flujo de Caja Econmico
reflejan que la implantacin de las Estrategias Propuestas generar valor para el negocio, al
obtenerse un VAN de 20.710.86 Miles de Pesos y un Ratio B/C mayor a 1, al igual que una TIR
superior al COK. Por otro lado, los indicadores del Flujo de Caja Financiero muestran que,
adicionalmente, se genera un mayor valor para el accionista mediante un uso eficiente de la
deuda, por lo cual el VAN, Ratio B/C y TIR Financieros son mayores a los Econmicos. Ello
ocurrir siempre que el Costo de la Deuda sea menor a la TIR Econmica, permitiendo al
accionista obtener ganancias adicionales con cero inversin.

58
CAPITULO IX. EVALUACION Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA:

Mapa Estratgico (BSC): Los valores e indicadores que se tomarn en cuenta para el

seguimiento de objetivos, se presentan en el Tablero de Comando del Anexo 11, 11 A, 11 B y

11 C.

Grfico 5. Valor para los accionistas

PERSPECTIVA Rebajar gastos


FINANCIERA Incremento de operativos
ingresos

PERSPECTIVA
DEL CLIENTE

Incrementar Percepcin de
Mejorar la calidad y
cuota de Mercado
Fidelizacin de satisfaccin de
seguridad
clientes cliente

Investigacin de Proceso de Gestin de


Atencin
abastecimiento y eficiencia de Gestin de la calidad
integral a mercados.
seguridad inventarios y y manejo ambiental
clientes
distribucin

PERSPECTIVA DE
PROCESOS
INTERNOS

PERSPECTIVA DEAPRENDIZAJE
Y DESARROLLO Incrementar
Alinear metas
productividades de
Desarrollo de personales con
empleados
habilidades y objetivos de la entidad.
competencias a travs
de la capacitacin.
Gestin del conocimiento
a travs del sistema de
59
informacin
CAPITULO X. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1. Conclusiones

Bimbo demuestra que es el lder indiscutible del mercado, consolidando su posicin y hace
gala de su liquidez y capacidad financiera.
Una de las principales ventajas competitivas del Grupo Bimbo, es su modelo de venta al
detalle con cobertura geogrfica agresiva y su marca.
Las estrategias propuestas incluyen, incremento de la inversin fuera de Mxico, el
reforzamiento de su poltica de RSE, y desarrollo de nuevos productos.
Es de destacar que uno de los factores del xito de la estrategia del grupo en materia de
Crecimiento y Consolidacin de Operaciones Internacionales ser ms que el diseo de
una estrategia agresiva en los mercados, una visin sobre las caractersticas y preferencias
de consumo de la poblacin.

2. Recomendaciones

Las recomendaciones se plantean en funcin a las interrogantes planteadas para el Grupo a


partir de los problemas identificados20:

Haca la empresa lo suficiente para impulsar las empresas que previamente no haban sido
rentables en Estados Unidos, Centroamrica y Sudamrica?
Si bien el anlisis del Macro-entorno muestra algunas amenazas, tambin se observa que el
Grupo Bimbo est en condiciones de combatir estas amenazas y aprovechar las
oportunidades del entorno. Por ello, con un enfoque claro en estrategias que le permitan
aprovechar su liderazgo y sus ventajas competitivas, podr mantener un crecimiento
rentable y sostenido.

Estaba la empresa aproximndose al mercado chino de la manera correcta y con la


estrategia adecuada?
Se recomienda incrementar la inversin con una mayor participacin de mercado para
aprovechar las economas de escala resultantes, as como generar sinergias con la casa
matriz en Mxico.

Haba alguna incoherencia en su estrategia mundial?


El Grupo Bimbo tiene varias dcadas de fundada; sus directivos son personas muy valiosas,
pero el sesgo familiar de la direccin de la empresa no permite el ingreso de nuevos talentos
que, con ms sentido de estrategia, pueden dar mayor valor a la empresa.

20
Ver Captulo I El Grupo Bimbo, Problemas Identificados.
60
BIBLIOGRAFA

CEPAL, Centro de Proyecciones Econmicas (2006). Proyecciones Latinoamericanas 2006-


2007, Divisin de Estadsticos y Proyecciones Econmicas. Mxico.

DAVID, Fred R (2008). Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico: Editorial Pearson


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Mxico: Editorial Pearson Educacin.

FORSYTH Juan Alberto (2004). Finanzas Empresariales. Lima: Centro de Investigacin de la


Universidad del Pacfico.

GRUPO BIMBO S.A. de CV (2007). Reporte Anual 2006 del Grupo Bimbo. Mxico.

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JORDAN SIEGEL (2007). Caso Grupo Bimbo. Hardvard Business School. 708-S20 REV. 23
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PORTER, Michael (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior


Performance. New York. Free Press.

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Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility. Harvard Business Review.

Entrevistas
VILLELA, Paola. Entrevista A puerta cerrada con los Servitje (2007). Youtube, a los Srs.
SERVITJE, Roberto y SERVITJE Lorenzo, Directores del Grupo Bimbo.
CNN (2007). Entrevista al Sr. Daniel Servitje, Director General de Grupo Bimbo, en CNN
Dinero Mexico.

61
ANEXOS

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