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1. Consideraciones Generales
Dentro del Programa de Actualizacin para Egresados de la Maestra en Administracin
(PAMA XI) se nos ha encomendado desarrollar el Trabajo de Investigacin del Grupo Bimbo.
El periodo de planificacin para el trabajo ser del 2008 al 2010 y durante el mismo se utilizar
informacin secundaria del caso, con informacin base al ao 2007. La informacin secundaria
recibida ha sido complementada con informacin recopilada de las pginas de internet, videos
de entrevista a los directivos del Grupo Bimbo, as como destacados acadmicos internacionales
como Michel Porter, David Fred y nacionales como Fernando DAlessio.
La informacin del caso (secundaria) contiene la situacin del sector de panadera y bollera
industrial, los principales competidores, descripcin general del Grupo Bimbo, capital humano,
desarrollo tecnolgico, gama de productos, finanzas, marketing, distribucin y produccin.
Asimismo, la estrategia mundial del Grupo Bimbo, en Estados Unidos, en Centro Amrica y
Sud Amrica, como en la China, con los respectivos anexos de ingresos en la categora por
empresas, resumen Financiero del Grupo Bingo, consumo per cpita, consumo per cpita de
pan, de confitera, venta de establecimientos chinos y cuotas de las empresas en China.
El objetivo de este trabajo es conocer el contexto que engloba al Grupo Bimbo, analizar sus
fundamentos, sus estructuras, sus procesos y sus estrategias que lo han llevado a ser una
empresa lder dentro del mercado mexicano e internacional. El Grupo Bimbo, hoy por hoy, es
una de las empresas de panificacin ms importantes del mundo por posicionamiento de marca,
por volumen de produccin y ventas. En Mxico es la compaa ms grande de alimentos y
lder indiscutible en la panificacin nacional, as como en la de varios pases de Latinoamrica.
A travs de sus principales subsidiarias, el Grupo Bimbo elabora, distribuye y comercializa
cerca de 5.000 productos con ms de 100 marcas distintas, entre los que destacan una gran
variedad de pan empacado, pastelera de tipo casero, galletas, dulces, chocolates, botanas dulces
y saladas, tortillas empacadas de maz y de harina de trigo, tostadas, y cajeta (dulce de leche).
2
El Grupo Bimbo pertenece a la industria panificadora con ms de ochenta mil trabajadores y
cubre mercados de Mxico, Latinoamrica, Estados Unidos de Norteamrica y China. Sus
clientes mayormente son habitantes de sociedades avanzadas que no tienen posibilidad de
comprar diariamente los productos artesanales, as que prefieren los productos industriales que
se adapten a su forma de vida.
Sus ventas anuales acumuladas son mayores a USD 5.000 millones, lo que los sita como la
cuarta empresa de alimentos en el mundo, detrs de Unilever, Sara Lee y Nestl. Sus productos
son a base de harinas, pero tambin desarrolla productos de cacao y dulcera. Los sistemas de
comercializacin se basan en supermercados, manteniendo sus escaparates con la oferta
completa de sus productos as como tiendas de detalle.
Es indudable que el xito del Grupo Bimbo est ntimamente ligado a su visin, pero sobre todo
a sus valores. Son estos valores, emanados de su fundador Lorenzo Servitje y su hijo Daniel
Servitje, los que han sido el motor de esta exitosa empresa, su formacin humanstica y cristiana
ha sido el motor de su progreso. Han conceptuado la empresa como un instrumento de servicio a
la sociedad y justicia para trabajadores y colaboradores. Tambin se aprecia un profundo cario
por su tierra natal, Mxico, con pretensiones de llevar sus banderas a lo largo del mundo en el
sector de la panadera y bollera. Consideran los directivos que el verdadero liderazgo se
demuestra en la integridad y la constancia en perseguir los objetivos y que esta posicin se
puede hacer extensiva a nivel de pas para cambiar la mentalidad de la gente.
La fortaleza del Grupo Bimbo est en el capital humano, porque es reconocida tanto en Mxico
como en Latinoamrica por el talento de sus empleados en el desarrollo de nuevos productos,
segmentacin y distribucin de mercado, as como en el conocimiento del consumidor. El
Grupo Bimbo ha demostrado que tiene vocacin de progreso y sin duda es una organizacin
lder en la industria de la panificacin; su marca y sus productos estn muy bien posicionados
en Latinoamrica, en especial en Mxico. No obstante, el caso nos revela que el Grupo Bimbo
no ha logrado hasta esa fecha la rentabilidad esperada en los mercados incursionados dentro su
proceso de internacionalizacin. Su vulnerabilidad est en el corte sesgado familiar para el
nivel estratgico, falta mejorar el plan estratgico el cual rompiendo con dicho esquema
recomiende y ejecute acciones que remonten la baja rentabilidad y que genere mayores
beneficios para sus accionistas. El Grupo Bimbo podra disminuir sus riesgos empresariales con
la internacionalizacin, abriendo su sociedad a capitales frescos que abaraten el costo de capital,
apliquen mayor tecnologa y le brinden el apoyo en estrategia de marketing; en esta nueva etapa
de consolidacin que debe emprender.
3
En el 2007, el Grupo Bimbo haba crecido hasta convertirse en una de las cinco mayores
empresas de panadera del mundo y los analistas lo consideran como una de las de mayor
prestigio de Latinoamrica, pero haban criticado su desempeo fuera de Mxico, porque no han
sido rentables. Ante esto el Grupo Bimbo lanz una iniciativa estratgica para revertir sta
tendencia. A comienzos de ese ao Daniel Servitje, presidente del Grupo Bimbo con sede en
Mxico, se preguntaba Qu cambios estratgicos seran necesarios para convertirse en una
empresa de alta rentabilidad en los mayores mercado de productos de panadera del mundo...?
(2007).
El Grupo Bimbo empez exportando productos mexicanos a Norteamrica y, al final del siglo,
el monto que el Grupo haba invertido en adquisicin de una serie de empresas, ascenda USD
1.000 millones de dlares: en 1997 USD 315 millones de dlares en Texas, USD 602 millones
de dlares en Toronto. Con estas inversiones y contando con marcas muy conocidas, la empresa
esperaba poder entrar en los grandes supermercados de Estados Unidos de Norte Amrica a la
par de introducir los productos desarrollados y popularizados en Mxico. Sin embargo, durante
los primeros aos el Grupo Bimbo tuvo prdidas: USD 40 millones de dlares en el 2003; USD
30 millones de dlares en el 2004, antes de llegar al punto de equilibro en el 2005.
4
Las panaderas de los vecindarios se encargan de hacer pan baguette y pan francs. Mxico ha
recibido la influencia de Estados Unidos de Norteamrica y por eso su consumo per cpita es
similar al de ellos y es de cuatro a cinco veces superior al de Sudamrica.
Haca la empresa lo suficiente para impulsar las empresas que previamente no haban sido
rentables en Estados Unidos, Centroamrica y Sudamrica?
Estaba la empresa aproximndose al mercado chino de la manera correcta y con la
estrategia adecuada?
Haba alguna incoherencia en su estrategia mundial?
5
5. Conclusiones iniciales
El Grupo Bimbo ha escogido como estrategia de supervivencia el desarrollo de nuevos
mercados. En un contexto de globalizacin, ha decidido iniciar operaciones en China y reforzar
su presencia en pases emergentes latinoamericanos.
Para viabilizar todos estos criterios es necesario desarrollar un plan estratgico que incluya
objetivos y estrategias especficas en el campo de la internacionalizacin de sus operaciones.
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CAPITULO II. INTERNACIONALIZACION
1. Antecedentes
En 1980, el Grupo Bimbo empez a cotizar sus acciones en la Bolsa de Mxico. Entre 1984 y
1997, el Grupo Bimbo empez exportando productos mexicanos a Estados Unidos, adquiri una
serie de empresas en ese pas, tales como Pacific Pride Bakeries, se expandi a Centroamrica y
Sudamrica. En el 2001, adquiri una empresa de Brasil y la divisin occidental de Weston en
el 2002.
Pensar en expandirse internacionalmente era hace diez aos algo que slo formaba parte de las
estrategias de las grandes empresas multinacionales, por lo menos as era con las empresas
norteamericanas, ya que las europeas de todo tamao siempre han sido muy propensas a
desarrollar mercados internacionales simplemente porque sus mercados locales son muy
pequeos. Mxico mientras no haya una recuperacin del poder adquisitivo seguir siendo un
pequeo mercado para muchos productos. Esto, adems de las ventajas tradicionales de salir a
buscar clientes en otras latitudes, hace imperativo que toda empresa por pequea que sea deba
pensar desde su inicio en buscar otros mercados.
Sin embargo, existe una gran cantidad de intentos fallidos por salir a mercados internacionales
por empresas de todo tipo y tamao. No existe una receta infalible de cmo expandirse
internacionalmente y de hecho el campo de los negocios internacionales est sujeto a anlisis y
evolucin constante. El mejor modo depende de las circunstancias competitivas, entorno legal,
grado de urgencia, entre otras. Se ha encontrado que precisamente las empresas internacionales
exitosas son capaces de penetrar a distintos mercados en una diversidad de maneras.
As podemos ver tres posibilidades de acceder al mercado: adquirir una empresa, hacer una
alianza estratgica o empezar de cero. Por mencionar algunos casos concretos, en Costa Rica
adquirieron al segundo fabricante de pan en el pas en 1995; en Colombia establecieron una
alianza estratgica con Noel (lder del mercado en galletas), mientras en Nicaragua pusieron un
centro de distribucin trayendo mercanca de El Salvador y Costa Rica.
Cada forma de acceder a un mercado requiere habilidades muy distintas y desde luego cada una
tiene sus pros y contras. Por ejemplo, empezar de cero ofrece la posibilidad de escoger todo
acorde con nuestra cultura empresarial, desarrollar nuestra propia gente, pero ofrece riesgos
muy altos por no tener experiencia previa en el mercado. En contrapartida, las alianzas
estratgicas ofrecen grandes ventajas en trminos de experiencia en el mercado, pero tienen
grandes problemas en trminos de integracin cultural, comercial o de otro tipo.
3. Conclusiones inciales
La estrategia de desarrollo del Grupo Bimbo radica en la internacionalizacin de sus mercados
tanto en la produccin como en las ventas. En un informe analtico del Citigroup sobre el
ejercicio fiscal del 2004, consideran al Grupo Bimbo entre las empresas de mayor prestigio de
Latinoamrica, pero criticaban su desempeo fuera de Mxico porque no ha sido rentable.
Hemos identificado las caractersticas claves de las empresas internacionales exitosas, pero no
ha quedado claro cmo obtener estas caractersticas. La respuesta es sencilla: desarrollar
personal sobresaliente, interesado en aprender y compartir su aprendizaje. Dispuestos a moverse
de un lado a otro en el contexto multinacional, bien capacitado, con gran capacidad de
comunicacin y con una gran confianza por parte de la direccin de la empresa. El reto para la
empresa que desea desarrollarse internacionalmente es lograr tener estos ejecutivos globales
para el siglo XXI. Sin stos no ser imposible competir.
1
"Grupo Industrial Bimbo, S.A." (1998). Harvard Business School. Diciembre.
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CAPITULO III. ANLISIS EXTERNO
Antes de poder comentar y estructurar un anlisis FODA del mercado, es de vital importancia
desarrollar un paso previo, que es el entender el cmo existen distancias relevantes, que pueden
ayudarnos a comprender cmo interacta y se conforma el comercio y las relaciones dentro de
los distintos pases. Es por esto que utilizaremos el modelo CAGE, el cual nos proporciona
cuatro dimensiones e instancias para estudiar. El modelo CAGE nos sirve para identificar las
diferencias culturales, administrativas, geogrficas y econmicas de un pas; para lo cual se ha
desarrollado la matriz correspondiente del Grupo Bimbo de acuerdo con anexo 01. Teniendo en
cuenta estos conceptos, se tendrn las bases principales para poder afrontar el reto de la
elaboracin y puesta en prctica de estrategias globales.
Asimismo, manifest que con menores tasas de impuestos, transparencia en el gasto y menores
tasas de inters, la recaudacin aumentara.
9
Gobierno de Estados Unidos
En el 2004 George W. Bush, miembro del Partido Republicano, fue reelecto como presidente de
los Estados Unidos de Amrica.
Este hecho es de suma importancia por la cercana entre ambos pases, que comparten 3.326 km
de lnea de frontera, y la dependencia de la economa mexicana respecto de la estadounidense.
La economa mexicana, al igual que muchas otras, se encuentra interrelacionada con los Estados
Unidos y, por consiguiente, afectada por el desempeo, cambios y recesiones en los mercados
financieros internacionales que, de una u otra manera, afectan tanto al sector financiero como a
su economa real.
Gobierno de China
China es la economa que ha tenido el crecimiento ms rpido en el ltimo cuarto de siglo.
Desde que se inici el proceso de reformas econmicas en 1978 ha crecido a una tasa real
promedio de 9,4% por ao, segn estadsticas oficiales. Con algunos altibajos, ese ritmo se ha
mantenido sin mayores cambios hasta el presente: el gobierno ha reportado ms del 9% de
crecimiento en el 2006. La industria ha sido el principal motor de esta expansin: la produccin
de bienes manufacturados desde 1990 ha crecido 12% por ao, segn la informacin disponible
hasta 20022.
2
Las estadsticas oficiales de China se pueden consultar en www.stats.gov.cn.
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2.2. Tendencias Econmicas
La economa de Mxico
Para el periodo 2006-2007 se proyecta en Mxico una tasa de crecimiento del 3,5%, producto,
principalmente, de la dinmica de la demanda interna, as como un repunte en la actividad del
sector manufactura; as mismo, se prev que los sectores de comercio y servicios financieros
mantengan la dinmica observada durante el 2005. Con respecto al gasto, se proyecta un repunte
de la demanda interna, que registrar una tasa en torno al 5%. Finalmente, en el sector externo
se proyecta una ligera recuperacin de las exportaciones, alcanzndose un crecimiento de entre
7% y 8%. No obstante, la tasa de expansin de las importaciones, estimada en torno al 11%,
seguir siendo impulsada por la dinmica de la demanda interna.
El principal factor de incertidumbre para la regin son los posibles cambios en la evolucin de
la economa de los Estados Unidos, dada la importancia del mercado de este pas para las
exportaciones, tambin porque una proporcin importante del consumo privado de varios pases
depende de las remesas provenientes de l. Otro factor de riesgo vinculado al punto anterior es
la tendencia alcista de la tasa de inters internacional, muy vinculado a la poltica monetaria en
los EE.UU.
En Brasil, a pesar de que los resultados efectivos del segundo semestre del 2005 fueron menores
a los esperados, se mantiene una positiva expectativa de crecimiento econmico como el 2006,
cuando la demanda interna debiera responder fuertemente a una poltica expansiva tanto de la
autoridad monetaria como fiscal, logrando una tasa de crecimiento de 3,7% en el 2007.
3
Centro de Proyecciones Econmicas (2006), CEPAL.
11
El crecimiento de 5,7% para el 2006 en la Comunidad Andina, es principalmente resultado de la
mantencin de las altas tasas de crecimiento de Venezuela. Para el 2007 se proyecta un
crecimiento cercano al 4,4% en la Comunidad Andina.
Escenario Internacional
El crecimiento de la economa mundial en el 2006 fue similar a la del ao pasado, cercano a
3,5%, debido principalmente a la persistencia de algunos rasgos distintivos en Europa y Estados
Unidos. El resultado del 2005 fue algo mayor a lo previsto a inicios del ao pasado, aunque se
cumpli el pronstico de desaceleracin del ritmo de crecimiento. En efecto, las economas ms
industrializadas mostraron menores tasas que las observadas en el ao 2004. Nuevamente,
fueron las economas asiticas las que lideraron en materia de exportaciones. La economa de
China mantuvo su rpido crecimiento durante 2005 y en el 2006 la tasa de expansin del PIB
super nuevamente el 9%, ya que la dinmica de la inversin se mantuvo, al igual que la del
comercio internacional. La economa norteamericana tambin tuvo una desaceleracin que
registr un crecimiento de 3,5%, que se explica fundamentalmente por una baja en la dinmica
de la demanda interna. Sin duda, Asia nuevamente ser la zona ms dinmica, ya que en China
y la India el crecimiento se mantuvo elevado, para converger slo hacia fines del 2006 a tasas
del orden de 9% y 7%, respectivamente. As, la perspectiva de la economa mundial en el 2007
seguir mostrando un perfil muy similar al pronosticado para el ao 2006, con un crecimiento
sostenido del intercambio mundial que se ir moderando a travs de incrementos menores del
dficit comercial de Estados Unidos.
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Tabla 2. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores - Tendencias Econmicas
Cambios en relacin Efecto Amenaza /
Tendencia
clientes / proveedores probable Oportunidad
Repunte de la demanda
Mayores
interna de Mxico , que Aumento del gasto de
ingresos por Oportunidad
registrar una tasa de consumo de la poblacin.
ventas.
crecimiento del 5%
Recuperacin
exportaciones de la Mayores
Incremento de puestos de
economa mexicana, ingresos por Oportunidad
trabajo
alcanzndose crecimiento ventas.
entre 7 y 8%.
ndices de inflacin en Mayores
Mayor poder adquisitivo
Mxico se mantendrn ingresos por Oportunidad
real de la poblacin.
histricamente bajos. ventas.
Tasa de crecimiento Mayores
Mayor poder adquisitivo
esperada en Brasil de 3,5% ingresos por Oportunidad
de la poblacin.
y 3,7% para el 2007. ventas.
Situacin Internacional y
Volatilidad del precio del Mayor costo de
Abastecimiento de la Amenaza
cereal en el futuro ventas
Harina de Trigo
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Tratados de Libre Comercio - TLC
Los TLC pueden generar un aumento en la competencia, debido a que facilitarn la entrada de
empresas extranjeras al mercado mexicano.
As, el TLC de Amrica del Norte - TLCAN estableci una zona de libre comercio en esa parte
del continente, eliminando los derechos, aranceles y barreras a la importacin entre Mxico,
Estados Unidos de Amrica y Canad. Por ello, se espera una mayor competencia de empresas
estadounidenses.
Mantenimiento de los
Mantenimiento de las planes de expansin, Mayores
normas relacionadas a las considerando economas de ingresos por Oportunidad
fusiones y adquisiciones escala en beneficio del ventas.
de empresas.
Grupo, los clientes y
proveedores.
Menores
Nuevos TLC de Mxico Mayor competencia de ingresos por Amenaza
con nuevos pases empresas extranjeras ventas.
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2.4. Tendencias Sociales
Demografa
Para finales de 2005, Mxico registra una poblacin total con estimacin 103, 263,388
habitantes4. La tasa de crecimiento media anual de la poblacin para el periodo 2005
2010 ser de 1.8% anual5 y se estima que dicho nivel se mantendr durante los prximos
aos.
Niveles Socioeconmicos
La distribucin de los Niveles Socioeconmicos (NSE) en Mxico para 2006 -2007 se
puede apreciar en el siguiente cuadro:
Tabla 4. Distribucin de los Niveles Socioeconmicos en Mxico
Grupo Porcentaje de la
Ingreso mensual por hogar
demogrfico poblacin total
A/B Ms de US$7,000 7.8%
4
Fuente: Conteo de Poblacin y Vivienda 2005
5
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica y Geografa. INEGI Mxico 2005.
15
Sin embargo, se espera una mejora en los NSE D y E gracias a las polticas de Estado de
fomento del crecimiento econmico y el empleo.
Desempleo
Debido a la disminucin de la actividad econmica en Estados Unidos, la demanda de mano
de obra tanto en ese pas como en Mxico viene decreciendo; sin embargo, de acuerdo con
la promesa electoral se espera la creacin de nuevos empleos. Por esta razn, se proyecta
una cada en la tasa migracin hacia los Estados Unidos para los prximos aos.
Conflictos sociales
La guerra contra el narcotrfico o lucha contra la delincuencia organizada en Mxico es un
conflicto armado interno que enfrenta el Estado mexicano contra las bandas que controlan
diversas actividades ilegales, principalmente el trfico ilegal de drogas. Esta situacin
comenz el 11 de diciembre de 2006, cuando el gobierno federal anunci un operativo en
contra el crimen organizado en el estado de Michoacn, donde a lo largo de 2006 se haba
contabilizado cerca de quinientos asesinatos de miembros de los crteles del narc.
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2.5. Tendencias Tecnolgicas
Renovacin tecnolgica
Permanentemente se desarrollan nuevas maquinarias gracias a los avances de la tecnologa.
Por lo tanto, existe una constante renovacin tecnolgica, la cual se prev que seguir en
aumento durante los prximos aos en mejora de los procesos productivos y ahorro de los
costos mismos.
6
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica - NEGI. Mxico. 2001.
17
2.6 Tendencias ambientales
7
Fuente: Cambiemos Juntos, ISSSTE. Mnica Reyes y Jos Antonio Vega, conductores / W Radio 900 AM Ciudad
de Mxico Jueves 30 Agosto, 2007
18
As, cada vez con mayor frecuencia los clientes prefieren adquirir productos de empresas
que contribuyan con el bienestar de la sociedad en general, pese a que ello implique en
ocasiones pagar un precio mayor.
3. Anlisis de la Industria
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Tabla 8. Poder de negociacin de los proveedores
Grado de atraccin de la industria Menor Mayor
1 2 3 4 5
Este resultado significa que la industria es atractiva en cuanto al poder de negociacin de los
proveedores, ya que la fuerza de estos es baja y por lo tanto el grado de atractividad del sector es
alto: 4.
En el Grupo Bimbo existe un gran poder de negociacin con proveedores, puesto que muchos
de los proveedores son aliados ntimos del grupo, donde incluso Grupo Bimbo los financia
econmicamente y los dota tecnolgicamente para que la calidad de sus materias, de suma
importancia para Bimbo, sea de primera. Grupo Bimbo genera mucha de su materia prima por s
mismo lo cual le permite ahorrar capital, estos recursos auto provedos van desde molinos
procesadores de trigo hasta fbricas de envolturas biodegradables.
20
Se aprecia que las barreras de entrada para nuevos competidores representa una fuerza neutral
para la atraccin de la industria, Una de las fuerzas del Grupo Bimbo es el escudo que
representa el mercado mexicano en sus barreras de entrada, al no tener una amenaza posible de
nuevos competidores dentro de su sector, esto debido a la fuerte estructura nacional e
internacional que ha ido adquiriendo con el paso de los aos. Esta fuerza tiene a su vez un
efecto multiplicador ya que se refuerza an ms su red de distribucin en todo tipo de puntos de
venta, lo cual dificulta an ms la posible entrada de competidores.
Los clientes no poseen una gran fuerza competitiva, en este sentido la industria es Atractiva.
El mercado potencial del Grupo Bimbo, por su gran diversidad de productos, es muy extenso.
Los compradores potenciales de Grupo Bimbo, por tipo de producto, esperan dichos productos
con excelente calidad a bajo costo. Estas premisas el Grupo Bimbo las ha cubierto de manera
exitosa, puesto que en un porcentaje muy alto cubren las expectativas de los clientes. He ah
donde radica la relacin exitosa Grupo Bimbo consumidor, que lo ha llevado a posicionarse
en la cima del mercado de productos alimenticios nacional e internacionalmente.
En cuanto a la rivalidad entre competidores, representa una fuerza neutral; lo que ubica a la
industria en un punto medio entre ser atractiva y poco atractiva. La rivalidad est dada por
querer sobresalir con su producto y ser lderes en el mercado esto los lleva a mejorar a los
competidores cada vez ms el producto. Bimbo est muy bien establecido en esta industria y es
una gran barrera para un competidor de su misma escala.
Por lo expuesto, se puede apreciar que la industria en la que se desempea el Grupo Bimbo se
encuentra en grado de atraccin Atractivo. Ello significa, por una parte, que la posibilidad del
ingreso de nuevos competidores al mercado es media. Asimismo, la fuerza de cada grupo de
participantes (proveedores, clientes, sustitutos y competidores) es relativamente baja y no
22
determinante en este mercado. En el caso especfico del Grupo Bimbo, la industria es ms
Atractiva an debido a su posicin de liderazgo en el mercado, su experiencia y su
reconocimiento de marca.
Para fines de 2006 la industria de panadera, a la que pertenece el Grupo Bimbo, se encuentra en
la Etapa de Madurez dentro de su ciclo de vida, debido a que el crecimiento de las ventas se ha
desacelerado y se ha estabilizado el mercado. La ubicacin de esta etapa se puede apreciar en el
siguiente grfico:
Fuente: www.ecobloguista,blogspot.com
No obstante, que dicha industria logre permanecer en esta Etapa por un periodo indefinido a
travs de una ventaja competitiva, se debe tener en cuenta que existen otros productos que
podran ser sustitutos.
AMENAZAS
1. Nuevos TLC de Mxico con nuevos pases. 0,06 2 0,12
24
La puntuacin obtenida significa que el Grupo Bimbo aprovecha las oportunidades del entorno
y combate las principales amenazas existentes, tales como la coyuntura econmica y la
incertidumbre poltica actual de manera eficaz.
Calificacin
Calificacin
Calificacin
Factor importante
Puntaje
Puntaje
Puntaje
para el xito
Participacin de mercado
0,20 3 0,6 2 0,40 4 0,80
Lealtad del cliente
0,15 4 0,60 3 0,45 4 0,60
Desarrollo del talento humano
0,10 3 0,30 3 0,30 3 0,30
Competitividad de precios
0,10 3 0,30 3 0,30 3 0,30
Procesos productivos
0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45
Cadena de distribucin
0,15 4 0,60 3 0,45 3 0,45
Calidad de los productos 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45
A partir de la elaboracin de la Matriz, se puede afirmar que el Grupo Bimbo presenta una
posicin competitiva favorable, encima de los dos referentes de la industria analizados.
25
CAPITULO IV. ANLISIS INTERNO
1. Cadena de Valor
Se ha desarrollado la siguiente Cadena de Valor para el Grupo Bimbo:
Margen
La compra de grandes volmenes de materias primas y materiales supone unas
Abas
mien
teci
26
Tabla 17. Actividades de Soporte - Infraestructura
Actividades de la cadena de Fortaleza /
Tipo Indicador de la empresa
valor Debilidad
ndice de recordacin de
Identificacin de marca lder. Satisfaccin Fortaleza
marca.
Importante flota de transporte. Satisfaccin N de vehculos. Fortaleza
Ubicacin apropiada de plantas de
Satisfaccin Trfico de las tiendas Fortaleza
fabricacin.
Estructura organizativa basada en Niveles jerrquicos en la
Eficiencia Fortaleza
un Gobierno Corporativo organizacin
Compromiso social y Ecolgico ndice de Competitividad
Eficiencia Fortaleza
(RSE) Responsable
Fuente: Elaboracin propia
Indicador de la Fortaleza /
Actividades de la cadena de valor Tipo
empresa Debilidad
Habilidades de los trabajadores en el N de productos
Eficiencia Fortaleza
desarrollo de productos. desarrollados / ao
Formacin continua de los Hrs de capacitacin
Calidad Fortaleza
trabajadores por colaborador
Salud Laboral y Desarrollo del Indicador del Clima
Calidad Fortaleza
Personal Laboral
Fuente: Elaboracin propia
28
Tabla 24. Actividades Primarias - Marketing y Ventas
Actividades de la cadena de Indicador de la Fortaleza /
Tipo
valor empresa Debilidad
Uso de ideas, prcticas y nuevas Reforzamiento de las
Innovacin Fortaleza
herramientas. marcas
Deficiente manejo de precios en Porcentaje participacin
Eficiencia Debilidad
relacin al pan artesanal del mercado total
Productos asociados al trmino % de aceptacin del
Satisfaccin Debilidad
bollera industrial consumidor
Fuente: Elaboracin propia
8
Ver Anexo 4: Grupo Bimbo. Matriz VRIO. Anlisis de Recursos y Capacidades
29
Neto es del 14%. Asimismo, sus indicadores financieros muestran una evolucin favorable en
trminos de liquidez, solvencia, gestin y rentabilidad:
Liquidez
Los ratios de liquidez han mejorado en los ltimos aos, siendo en promedio mayores a 1 en
los indicadores de Liquidez General y Prueba cida, lo que refleja la alta capacidad del
Grupo de cumplir con todas sus obligaciones de corto plazo.
Solvencia
La organizacin ha mantenido una estructura de capital de 57% pasivos y 43% patrimonio,
lo que en trminos generales muestra una posicin financiera estable y una buena capacidad
de endeudamiento futuro.
Gestin
Se observa una mejora en el manejo eficiente de los inventarios (subi de 9 a
20das),explicado por la mayor cobertura de mercado, as como un ligero incremento de los
das promedio de cobro(de 22 a 24 das) , Por otro lado, los das promedio de pago se
mantienen muy bajos en dos das lo que implica menores gastos financieros.
Finalmente, se aprecia una explotacin adecuada de sus activos totales.
Rentabilidad
Se observa un elevado nivel de Margen Bruto y Margen Neto (ROS), as como una ROA
creciente y superior al 9%, lo que demuestra que el negocio genera valor. Tambin se
aprecia un ROE mayor al 15%, lo cual refleja un costo eficiente de financiamiento y una
mayor generacin de valor para los accionistas (se cumple que ROE > ROA > Costo de
Deuda).
Estrategias de Finanzas
El Grupo Bimbo ha seguido una estrategia financiera de Nuevas Inversiones, al incursionar
en nuevos proyectos con el apoyo financiero de los accionistas actuales, buscando en todo
momento la generacin de valor.
FORTALEZAS
1. Identificacin de marca lder. 0,10 4 0,40
2. Ubicacin apropiada de plantas de
0,10 3 0,30
fabricacin.
3. Estructura organizativa basada en un
0,05 3 0,15
Gobierno Corporativo.
4. Compromiso social y Ecolgico (RSE) 0,05 3 0,15
5. Formacin continua de los trabajadores 0,08 4 0,32
6. Salud Laboral y Desarrollo del Personal 0,08 3 0,24
7. Inversiones en I&D asociado al mundo
0,05 4 0,20
acadmico
8. Adaptacin de la tecnologa empleada a los
0,05 4 0,20
cambios
9. Slida posicin financiera. 0,06 4 0,24
10.Red de distribucin con ms de un milln
0,10 4 0,40
de puntos de venta.
DEBILIDADES
1. Altos costos de transporte 0,06 2 0,12
2. Altos precios en la relacin pan industrial 0,06 2 0,12
y pan artesanal
3. Productos asociados al trmino bollera
0,05 2 0,10
industrial9
4. Financiamiento de adquisiciones e
0,06 2 0,12
inversiones solo con flujo de caja libre
5. Desconocimiento y manejo inadecuado 0,05 1 0,05
de Insumos sustitutos
1.00 3.11
TOTAL
Fuente: Elaboracin propia
La puntuacin obtenida significa que el Grupo Bimbo posee una posicin interna slida, ya que
se encuentra por encima del 2.5, que representa el punto medio.
9
En la primera pgina de Google al buscar bollera industrial nos encontramos con que seis de las diez primeras
entradas hacen referencia a las amenazas de este tipo de producto alimentario. Ninguna marca ha incluido en sus
argumentarios publicitarios este trmino, por lo que nos encontramos ninguna marca industrial de prestigio con esa
referencia promocional.
31
CAPITULO V. FORMULACION DE OBJETIVOS
1.1.Visin
Si bien el Grupo Bimbo no expone explcitamente una visin definida, se puede plantear una
visin a partir del anlisis de la Matriz de la Visin: Convertir al Grupo Bimbo en el lder
mundial del sector de la industria del pan.
1.3. Misin
La misin del Grupo Bimbo extrada de su informe anual 2006 es la siguiente:
32
Tabla 28. Matriz de la Misin del Grupo Bimbo
Razn de ser del negocio u empresa; Se puede evidenciar en la misin que se elabora y
comercializa productos alimenticios, que es lo que la empresa hace.
Cul es el propsito bsico? Analizamos en la misin la satisfaccin de los clientes y
consumidores ofreciendo productos de alta calidad y buen servicio.
Cules son los elementos diferenciales del negocio? Es una empresa innovadora, porque
esuna marca reconocida, posicionada en el mercado con tecnologa de punta, lo cual la hace
altamente competitiva.
Quienes son sus clientes? La poblacin en general, porque sus productos estn al alcance de
todos y por su gran variedad de productos y precios est al alcance de todos los
consumidores en general. Cules son los productos y servicio? Es una gran panificadora
que ofrece productos alimenticios de primera necesidad y de alta calidad dirigidos a toda la
poblacin en general.
Cul es el mercado de la empresa? Mercado nacional e internacional.
Cules son los canales de distribucin? Hipermercado, supermercados panaderas, tiendas a
travs de estos canales se distribuyen los diferentes productos.
Se evidencia claramente el objetivo de rentabilidad en la empresa? No porque tiene como
primer objetivo la rentabilidad de la empresa plenamente humana.
Responsabilidad social de la empresa? No se evidencia en la misin la responsabilidad
social. Sera recomendable una mejora en el planteamiento de la misin del Grupo, con el
fin de que sea ms especfica.
33
1.5. Misin propuesta:
La misin propuesta para el Grupo Bimbo es la siguiente: elaborar y comercializar productos
alimenticios, desarrollando el valor de nuestras marcas, Comprometindonos a ser una empresa:
Persona: Ver siempre al otro como persona, nunca como un instrumento (Don Lorenzo
Servitje)
Pasin: Ver el trabajo como una misin, una pasin, una aventura. El compartir esto en un
ambiente de participacin y confianza es lo que constituye el alma de la empresa. (Don
Lorenzo Servitje)
Efectividad: Lograr que las cosas sucedan: resultados. Servir bien es nuestra razn de ser.
(Don Lorenzo Servitje.)
Trabajo en equipo: giles, activos, entusiastas, con los tenis puestos. Compartir, aprender
de todos. (Daniel Servitje.)
Confianza: Base sobre la que se construye todo. Contar con el otro para la tarea comn.
(Daniel Servitje.)
Calidad: Grupo Bimbo debe ser creadora, eficiente, productiva y con un altsimo ideal de
calidad y servicio. (Don Lorenzo Servitje)
34
2. Objetivos Generales
Buscar que nuestro personal se desarrolle y realice plenamente (vivir nuestra filosofa).
Orientados permanentemente a aprender, alcanzando un indicador mnimo de 70% en el Clima
Laboral al cierre del 2010.
Implementar la Norma ISO 26000 - RS12 al 2010, logrando ventajas competitivas, al tener una
imagen positiva, excelente relacin y reconocimiento de la sociedad maximizando su
contribucin al desarrollo sostenible.
10
Utilidad Antes de gastos financieros, impuestos, depreciacin y amortizacin Se define como Utilidad de
Operacin ms depreciacin del ejercicio. Es un indicador que el Grupo Bimbo usa para decir que tienen utilidades
altas de operacin y que por tanto son buena opcin para invertir en ellas.
11
Sistemas de gestin de la inocuidad de los alimentos Requisitos para cualquier organizacin en la cadena
alimentaria
12
Responsabilidad Social
35
CAPITULO VI. GENERACIN DE LAS ESTRATEGIAS PROPUESTAS
1. Matriz FODA
Sobre la base de la Matriz EFE y la Matriz EFI, se elabora a continuacin la Matriz FODA para
el Grupo Bimbo:
empresarial.
9. Exigencia de licencias sanitarias
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
1. Nuevos TLC de Mxico con 1. Desarrollo de nuevos 1. Eficiencia operativa
nuevos pases productos (F5, F7, F8, F9, (D1, D2, D5, A2,
2. Regulaciones estrictas A2, A3, A5, A7, A8). A3, A5).
fabricacin alimentos 2. Estrategia de 2. Bsqueda de
3. Cambio de hbitos de consumo. Diversificacin (F1, F4, insumos sustitutos
4. Disminucin de la migracin de F7, F8, F, F10, A1, A2, (D5, A3, A5, A7).
mexicanos a los Estados A3, A7). 3. Optimizacin de los
Unidos de Amrica. 3. Mayor integracin recursos de
5. Situacin Internacional y horizontal para una mejor marketing (D2, D3,
Abastecimiento de la Harina de posicin competitiva (F1, A7, A8).
Trigo F7, F9, A1, A6, A7).
6. China es altamente dependiente
de insumos externos para la
generacin de energaAmenaza
de nuevos competidores.
7. Amenaza de productos
sustitutos.
8. Ciclo de vida de la industria en
etapa de madurez.
Fuente: Elaboracin propia
Con el fin de especificar las estrategias que son exclusivas solo para algunos pases se
nombraran cuando sea pertinente. En caso contrario se asumir que son para todo el grupo.
Las estrategias identificadas pueden clasificarse de la siguiente manera:
Estrategia Corporativa:
Integracin Horizontal, para una mejor posicin competitiva y una mayor participacin
de mercado logrando ms control sobre los competidores.
Integracin Vertical Hacia Atrs, aprovechando el bajo poder de negociacin de los
proveedores.
Diversificacin relacionada explotando nuestra capacidad de I&D. en productos nuevos
diferenciados
Optimizar la estrategia de RSE buscando el posicionamiento como Grupo socialmente
responsable.
Estrategia de Negocio:
Diferenciacin, aplicando nuestra ventaja competitiva, buscando obtener mayores
beneficios econmicos.
37
Estrategias Funcionales de Marketing:
Penetracin de Mercado en la China y Brasil
Desarrollo de nuevos Productos.
Optimizar los recursos de marketing para mejorar la imagen del sector de Bollera
Industrial.
FF
(1.57; 3.14)
VC FI
EA
39
El Grupo Bimbo se ubica en el cuadrante de Perfil Agresivo, con una posicin que le
permite utilizar sus fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas, superar
las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.
A partir de ello, se definen las siguientes estrategias para cada nivel:
40
Grfico 3. PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES EFI
FUERTE PROMEDIO DEBIL
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
3,0 2,0 1,0
PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES
4,0
ALTA Bimbo
EFI = 3.11
3.0 a 4.0
EFE = 3.03
3,0
EFE
MEDIANA
2.0 a 2.99
2,0
BAJA
1.0 a 1.99
1,0
41
Grfico 4. Matriz de la Gran Estrategia
- Penetracin de Mercado
- Desarrollo de nuevos Productos
- Desarrollo de Mercado.
- Integracin Horizontal.
- Integracin Vertical Hacia Atrs.
- Diversificacin relacionada
42
CAPITULO VII. SELECCIN DE ESTRATEGIA
13
Ver Anexo 5: Grupo Bimbo. Utilidad Bruta por Pas.
43
1.2. Consolidar una poltica de Responsabilidad Social Empresarial - RSE
Esta estrategia corporativa se basa en la creciente preocupacin del mercado por contar con
organizaciones sostenibles y socialmente responsables, tal como se muestra en la evaluacin del
Macro-entorno14. As, sobre la base de la Cadena de Valor desde la visin de la Responsabilidad
Social Corporativa, se proponen las siguientes actividades de impacto social:
Margen
Transporte Uso Uso de Usar mensajes Desecho de
adecuado eficiente de material de percibidos como productos
(sin emisin energa. empaque honestos. obsoletos.
de gases y Sin uso de reciclable. Poltica de precios
ACTIVID con gran materiales Transporte no
ADES capacidad de peligro-sos. adecuado. discriminatorios.
PRIMARI carga, Subsidios en
AS reduciendo la precios para
congestin ayuda social.
vehicular). Informacin
transparente al
cliente.
Privacidad de la
informacin.
Estas acciones permitirn no slo cumplir con las exigencias de la sociedad actual y mejorar la
imagen del Grupo, sino adems contribuir con sus resultados econmicos de la organizacin en
trminos de mayores ingresos y/o ahorros.
14
Ver Captulo III Anlisis Externo Macro-entorno.
44
la finalidad de estar seguros de qu es lo que necesitan y con ello entregarles productos sabrosos,
saludables e innovadores y servicios que sobrepasen sus expectativas.
45
CAPITULO VIII. LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES
1. Plan de Marketing
Se describen los principales lineamientos del Plan de Marketing tomando como referencia que
el Grupo Bimbo maneja cerca de 100 marcas; entre ellas destaca Marinela, Oroweat, Thomas,
Boboli, Mrs Bairds, Barcel, Ricolino, Coronado, y otras ms. Con ellas viene realizando una
integracin vertical y cuenta con cerca de cinco mil productos, entre los cuales destaca el pan
como producto ms representativo.
El plan se enfocar bsicamente en Mxico, el cual se tomara como referencia, para
posteriormente replicarlo, con algunas modificaciones, a los diferentes mercados de la
organizacin, por lo cual en algunas ocasiones se mencionara China y EEUU.
15
Fuente: INEGI. Mxico en el Mundo 2006. INEGI Mxico. 2006. Cuadro 2.1.
16
Fuente: INEGI. Mxico en el Mundo 2006. INEGI Mxico. 2006. Cuadro 2.6.
46
1.3. Ventaja Comparativa Eventual
Temporal:
Cobertura nacional y experiencia en ventas.
Sostenible:
Reconocimiento de marca y know how en la cadena de distribucin de sus productos.
Posicionamiento
Bimbo cuenta con un envidiable arraigo entre millones de consumidores en Mxico, con
marcas que tienen ms de medio siglo en el mercado. La mayor parte de los adultos
crecieron con Gansito o Pan Blanco Bimbo.
Por ello, este posicionamiento deber estar basado en la ventaja competitiva, resaltando la
imagen de marca a lo largo de su reconocida trayectoria y liderazgo, estableciendo
relaciones a largo plazo con los consumidores.
Estrategia de Crecimiento
Se mantendrn las estrategias intensivas de crecimiento, que incluyen la Penetracin de
Mercado y Desarrollo de Productos. Escuchando a los clientes, para entregarles productos y
servicios que sobrepasen sus expectativas. Ciertamente, una de las ventajas competitivas
ms importantes para Bimbo es su capacidad de llegar a los puntos de venta ms alejados.
Relaciones pblicas: Es importante que Bimbo mantenga una buena imagen de marca,
por lo que en todas las campaas publicitarias (televisivas, radiales y escritas) se har
nfasis en la responsabilidad social empresarial de la compaa, as como promover
nacional e internacionalmente que otras empresas del ramo de alimentos se adhieran y
pongan en prctica polticas orientadas a la promocin de estilos de vida saludables.
Merchandising: Efectuar la ubicacin preferente de producto, tratando de situarlo en
lugares donde aumentan las posibilidades de ser adquirido por el consumidor y efectuar
degustaciones con el objeto de potenciar la venta de un producto nuevo o existente
permitiendo a los clientes que lo prueben antes de comprarlo. La degustacin se puede
combinar con una promocin o descuento del producto para hacer ms atractiva su
compra.
Servicio de Postventa:
Bimbo mantendr un servicio de postventa que le permita brindar al cliente una satisfaccin
total. Los productos tienen en las envolturas claves de elaboracin y de recogido, lo que
garantiza la calidad del producto y la frescura. En base a dichas claves los vendedores saben
48
el da que tienen que retirar el producto. Una poltica muy estricta de la empresa es que el
producto que venci su vida de anaquel se recoja. Los productos que no se vendieron en las
tiendas regresan a la agencia y se venden en lo que en el grupo se llama Expendios de pan
frio a precios bajos.
En todas las marcas del Grupo llevar a cabo una segmentacin sistemtica de los clientes, con
la ayuda de la informacin que las proveen, con el objeto de ofrecerles productos y servicios
diferenciados que satisfagan sus necesidades especficas. Con lo anterior, adems, se busca
ampliar rentablemente la distribucin de los productos a nuevos clientes y optimizar el
servicio para los existentes, mejorando as la propuesta de valor.
1.6. Presupuesto
El presupuesto para el Plan de Marketing es del 1,6% de los ingresos por ventas obtenidas en el
ao anterior. Su desagregado en miles de pesos es el siguiente:
2. Plan de Operaciones
Estos son los principales lineamientos del Plan de Operaciones para el sector de productos de
panificacin del Grupo Bimbo, sin embargo en algunos casos se mencionara China y EEUU:
49
2.1. Objetivos
Los autores Domnguez et al, Chase et al y Krajewski y Ritzman sealan que los tres objetivos
de operaciones comunes son: costos, calidad, entrega y flexibilidad. Bimbo debe lograr estos
objetivos y a la vez desarrollar sus fortalezas en: Amplia gama de productos, alta calidad de sus
productos en todas las categoras y alta innovacin de los mismos.
De corto plazo:
Mejorar los servicios de distribucin, disminuyendo 5% ratio : numero de entregas
inoportunas / total de entregas , logrando ms competitivos.
De mediano plazo:
Mejorar su sistema de produccin y distribucin, reduciendo costos en 5% respecto al
ao anterior.
Alinear los procesos a la poltica de RSE del Grupo reduciendo los costos de energa en
5 % anual.
De largo plazo:
Desarrollar un portafolio de productos que satisfagan las necesidades de los clientes en
todas las regiones en que participa, especialmente en China. Incrementando 3 productos al
ao.
Mejorar la rentabilidad de las operaciones en los Estados Unidos mediante la creacin
de una plataforma de bajos costos, alcanzando una UAFIDA17 anual mayor del 15%, al
2010.
17
Utilidad Antes de gastos financieros, impuestos, depreciacin y amortizacin Se define como Utilidad de
Operacin ms depreciacin del ejercicio.
50
A continuacin se presentan, a manera de ejemplo, el diagrama de los procesos para la lnea de
pan empacado. Conviene mencionar que los diagramas corresponden a los principales procesos
productivos, lo que significa que para la elaboracin de otros productos alimenticios, como
tortillas, chocolates, cajetas, etc., los procesos son diferentes.
2.3. Estrategias
Mantener normas y la mejora de la tecnologa por delante de sus competidores (por ejemplo,
mayor durabilidad, impulsar los servicios compartidos y el software empresarial para
minimizar gastos y facilitar una rpida toma de decisiones, y fortalecer la metodologa
Kaizen mediante la cual los colaboradores logran mejorar la productividad.
Eficiencia; Incrementarla para crear valor. Para ello, desarrollar tecnologa propia para la
elaboracin de sus productos, lo que le permitir optimizar sus recursos, acortar sus tiempos
de produccin, elevar la calidad de sus productos a travs del uso de mejores empaques;
buscando continuamente mantener a sus consumidores complacidos y satisfechos.
Desarrollo de Nuevos Procesos (mejora continua de los procesos).
Distribucin; Seguir y construir buenas relaciones con cadenas de hper mercados y
conexiones de Gobierno.
2.4. Actividades
Se realizarn diversas actividades con el fin de optimizar los procesos actuales del negocio y
alcanzar los objetivos planteados. Para ello se analizar cada proceso en funcin de las
siguientes variables:
El control de costos
Para cada proceso se optimizara el listado de actividades, asignando a cada una un costo y
ponderando su incidencia sobre el costo total del proceso. Seguidamente, se priorizarn aquellas
51
actividades cuya incidencia en el costo sea alta, con el fin de trabajar en su reduccin. Como
referente se puede emplear el benchmarking o un anlisis de tendencias de costos histricos.
La estrategia empresarial
Se analizar cada proceso en funcin de su alineamiento con la estrategia empresarial,
confrontndolo con la visin, la misin y los valores de Bimbo. Asimismo, se evaluar la
relevancia de cada proceso dentro de la Cadena de Valor, para determinar si cada uno de ellos
contribuye o no al cumplimiento de los objetivos establecidos.
2.5. Presupuesto
El presupuesto del Plan de Operaciones es del 1.1% de los ingresos por ventas obtenidas en el
ao anterior. Su desagregado en miles de pesos es el siguiente:
18
Informe Grupo Bimbo 2006
52
3.1.Objetivos
De corto plazo:
- Obtener un ndice de rotacin del personal por debajo del 10% anual.
Rotacin de personal no > al 5% del promedio de la industria
De mediano plazo:
Alcanzar un ndice de buen clima laboral superior al 70%.
Desarrollo de habilidades a travs de planes de formacin y capacitacin para cada
puesto, incrementando 15% horas de capacitacin anual
De largo plazo:
Mantener los ms altos estndares ticos y condiciones laborales no menor al 90%.
19
Ver los valores corporativos del Grupo indicados en el Captulo 5 Misin y Visin.
53
3.5. Formacin y desarrollo
Facilitar y promover el cambio a travs de la formacin de los colaboradores, comunicacin,
congruencia y formacin de valores y de sentido de negocio. Capacitacin al personal con
programas diseados a las caractersticas de la cultura y grupo, tomando en cuenta los
elementos encontrados en el diagnstico organizacional y certificando a los colaboradores a
travs de procesos que aseguren el total y correcto entendimiento de los nuevos sistemas y
tecnologas.
3.8. Presupuesto
El presupuesto para el Plan de RRHH es del 4.4% de los ingresos por ventas obtenidas en el ao
anterior. Su desagregado en miles de pesos es el siguiente:
54
4. Plan de Responsabilidad Social Empresarial
4.1. Objetivos
Garantizar el seguimiento y control de la implantacin del Plan Estratgico de
Responsabilidad Social Empresarial, anualmente.
Obtener la certificacin de la Norma ISO 26000 - RS al 2010.
Obtener la certificacin de la Norma ISO 22000 al 2010.
4.2. Stakeholders
Se han identificado ocho grupos de stakeholders para el Grupo Bimbo, tanto internos como
externos:
Stakeholders Externos: la sociedad, el gobierno, los acreedores, los proveedores y los
clientes.
Stakeholders Internos: los empleados, los gerentes y los propietarios.
4.4. Actividades
Las actividades prioritarias que se realizarn segn los resultados de la Matriz de Stakeholders
para el Grupo Bimbo se presentan por reas:
55
Salud y nutricin
Fomentar la adopcin de estilos de vida saludables en los trabajadores, promoviendo la
realizacin de eventos deportivos para incentivar la actividad fsica y el deporte.
Desarrollaron nuevos productos con menor contenido de grasas totales, grasas trans,
azcar y sal con la finalidad de ofrecer mayores beneficios a la salud de los consumidores y
promover la adopcin de un estilo de vida saludable.
Innovacin
Buscar alianzas con la comunidad cientfica y acadmica, con el fin de apoyar la
investigacin en materia de salud y nutricin, as como promover el uso de nuevos
ingredientes y tecnologas que ofrezcan estilos de vida saludables en nuestros consumidores.
Desarrollar nuevos productos y nuevos ingredientes nutritivos que favorezcan la salud
de la poblacin a travs de la mejora de la alimentacin de los consumidores.
4.5. Presupuesto
El presupuesto para el Plan de RSE es del 1.1% de los ingresos por ventas obtenidas en el ao
anterior. Su desagregado en miles de pesos es el siguiente:
Tabla 36. Presupuesto para el Plan de RSE
Tipo Valor Unit.
Inversin inicial del Plan de RSE (1.1%) 776
Reconversin vehicular 35,0% 272
Promocin de estilo de vida saludable 25,0% 194
Inversin en manejo residuos 25,0% 194
Premios y promocin 15,0% 116
Fuente: Elaboracin propia
56
5. Plan de Finanzas y Evaluacin Financiera
5.1. Objetivos
Determinar la rentabilidad y la viabilidad de la implementacin del plan estratgico
propuesto en trminos de creacin de valor.
Proponer la inversin inicial del plan estratgico.
Hallar el incremento de valor para el accionista debido al uso de la deuda.
5.2. Supuestos
Se har la proyeccin del flujo de caja tomando base el incremento del 12% para el 2008,
llegando al 2011 a crecer en 20% en las ventas.
Se tomar el 2.2% de las ventas netas 2007 para la inversin de la expansin en China y
Estados Unidos.
Se tomar el 1.6% de las ventas netas 2007para la inversin en marketing.
Se tomar el 1.1% de las ventas netas 2007 para la inversin en RSE.
Se tomar el 4.4% de las ventas netas 2007 para la inversin en Recursos Humanos.
Se tomar el 1.14% de las ventas netas 2007 para la inversin en Operaciones.
Se realizar un anlisis incremental de los flujos de caja, comparando los resultados con y
sin la aplicacin de las estrategias propuestas.
Se toma como ao base (ao cero) el cierre del ejercicio 2007.
Se han realizado las proyecciones a 4 aos: 2008, 2009, 2010 y 2011.El ao 2007 se toma
como base considerando sus proyecciones como valores reales.
No se considera la liquidacin o perpetuidad de los flujos para fines de 2011.
Todos los montos son en miles de pesos.
El EBITDA es el equivalente al Flujo de Caja Econmico del Grupo Bimbo.
El impuesto a la renta es 35%, e incluye la participacin de los trabajadores.
57
5.5. Costo Promedio Ponderado de Capital - WACC
El WACC del Grupo Bimbo es de 16.27% anual, el cual se compone de un COK de 14%, un
Costo de Deuda de 16%, el Impuesto a la Renta de 35% y la Estructura de Capital de 60%
deuda y 40% aporte propio.
58
CAPITULO IX. EVALUACION Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA:
Mapa Estratgico (BSC): Los valores e indicadores que se tomarn en cuenta para el
11 C.
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
Incrementar Percepcin de
Mejorar la calidad y
cuota de Mercado
Fidelizacin de satisfaccin de
seguridad
clientes cliente
PERSPECTIVA DE
PROCESOS
INTERNOS
PERSPECTIVA DEAPRENDIZAJE
Y DESARROLLO Incrementar
Alinear metas
productividades de
Desarrollo de personales con
empleados
habilidades y objetivos de la entidad.
competencias a travs
de la capacitacin.
Gestin del conocimiento
a travs del sistema de
59
informacin
CAPITULO X. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. Conclusiones
Bimbo demuestra que es el lder indiscutible del mercado, consolidando su posicin y hace
gala de su liquidez y capacidad financiera.
Una de las principales ventajas competitivas del Grupo Bimbo, es su modelo de venta al
detalle con cobertura geogrfica agresiva y su marca.
Las estrategias propuestas incluyen, incremento de la inversin fuera de Mxico, el
reforzamiento de su poltica de RSE, y desarrollo de nuevos productos.
Es de destacar que uno de los factores del xito de la estrategia del grupo en materia de
Crecimiento y Consolidacin de Operaciones Internacionales ser ms que el diseo de
una estrategia agresiva en los mercados, una visin sobre las caractersticas y preferencias
de consumo de la poblacin.
2. Recomendaciones
Haca la empresa lo suficiente para impulsar las empresas que previamente no haban sido
rentables en Estados Unidos, Centroamrica y Sudamrica?
Si bien el anlisis del Macro-entorno muestra algunas amenazas, tambin se observa que el
Grupo Bimbo est en condiciones de combatir estas amenazas y aprovechar las
oportunidades del entorno. Por ello, con un enfoque claro en estrategias que le permitan
aprovechar su liderazgo y sus ventajas competitivas, podr mantener un crecimiento
rentable y sostenido.
20
Ver Captulo I El Grupo Bimbo, Problemas Identificados.
60
BIBLIOGRAFA
GRUPO BIMBO S.A. de CV (2007). Reporte Anual 2006 del Grupo Bimbo. Mxico.
GRUPO BIMBO S.A. de CV (2008). Reporte Anual 2007 del Grupo Bimbo. Mxico.
JORDAN SIEGEL (2007). Caso Grupo Bimbo. Hardvard Business School. 708-S20 REV. 23
marzo.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane (2006). Direccin de Marketing. Mxico. Editorial
Pearson Educacin.
PORTER, Michael; KRAMER, Mark (2006). Strategy & Society: The Link Between
Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility. Harvard Business Review.
Entrevistas
VILLELA, Paola. Entrevista A puerta cerrada con los Servitje (2007). Youtube, a los Srs.
SERVITJE, Roberto y SERVITJE Lorenzo, Directores del Grupo Bimbo.
CNN (2007). Entrevista al Sr. Daniel Servitje, Director General de Grupo Bimbo, en CNN
Dinero Mexico.
61
ANEXOS
62