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Conceptos básicos para el éxito

Estrategia

T Este capítulo repasa los fundamentos de una estrategia comercial exitosa. Es posible que
algunos lectores ya hayan estudiado partes de este material en un curso de estrategia
empresarial o política empresarial. Para otros, las ideas y conceptos serán nuevos. Cualquiera que
sea su nivel de familiaridad con este tema, le recomendamos que revise este capítulo porque el resto
de nuestro análisis en el texto se basa en los conceptos que presentamos aquí.
La estrategia comercial es la raíz de la medición y el control efectivos del desempeño por dos
razones. En primer lugar, los sistemas de control y medición del rendimiento proporcionan la
disciplina analítica y los canales de comunicación para formalizar la estrategia comercial y garantizar
que los objetivos estratégicos se comuniquen en toda la empresa. En segundo lugar, los sistemas de
medición y control del desempeño son el vehículo principal para monitorear la implementación de
estas estrategias.
Las técnicas y los sistemas que analizamos en este texto ayudan a los gerentes de todas las
organizaciones a responder dos preguntas críticas:

1.¿Cómo podemos estar seguros de que la gente entiende lo que estamos tratando de lograr?
2.¿Cómo podemos asegurarnos de que estamos alcanzando nuestros objetivos estratégicos?

ESTRATEGIA CORPORATIVA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Estrategia es una palabra que se usa de muchas maneras diferentes en los negocios y otros
entornos organizacionales. La primera distinción que es importante para nuestros propósitos es la
distinción entre estrategia corporativa y estrategia comercial.
Estrategia corporativadefine la forma en que una empresa intenta maximizar el valor de los
recursos que controla. Las decisiones de estrategia corporativa se centran endóndeSe invertirán los
recursos corporativos. Preguntas como “¿En qué negocios debemos competir?” o "¿Qué nivel de
recursos deberíamos invertir en nuestra cartera de negocios?" son típicas de las decisiones de
asignación de recursos a nivel corporativo. Por ejemplo, los gerentes de Boston Retail pueden optar
por competir en ropa de mujer o en alguna categoría de producto completamente diferente. Es
posible que deseen diversificarse en ropa de hombre, o incluso en muebles para el hogar. Con el
tiempo, puede ser posible aprovechar los recursos de distribución existentes para ingresar a un
negocio completamente no relacionado, como la fabricación de prendas de vestir o la distribución
mayorista. Estas decisiones, en qué negocios y segmentos del mercado competir, son necesarias
cada vez que una corporación decide expandir su alcance más allá del mercado de un solo producto.

Del capítulo 2 deSistemas de Medición y Control del Desempeño para la Implementación de la Estrategia: Texto y Casos, Primera edición.
Roberto Simons. Copyright © 2000 de Pearson Education, Inc. Publicado por Pearson Prentice Hall. Reservados todos los derechos.
 FUNDAMENTOS PARA UNA ESTRATEGIA EXITOSA

Estrategia de negocios,por el contrario, se preocupa porcómopara competir en

mercados de productos definidos. Una vez que los gerentes han decidido competir en el
mercado de ropa de mujer en Boston, deben atraer clientes y aumentar su participación en el
mercado. ¿Cómo se diferenciarán de los competidores para crear valor en el mercado? ¿Cómo
pueden ofrecer algo único y valioso a sus clientes objetivo? Estas son las preguntas que
abordamos en este capítulo.
La Figura 1 ilustra la distinción entre estrategia corporativa y estrategia comercial. Las técnicas de
medición y control del desempeño son importantes para la implementación exitosa tanto de las
estrategias corporativas como de las estrategias comerciales. La mayoría de los temas de este texto se
centran en la creación de valor en mercados de productos específicos, que es el tema principal para los
gerentes que dirigen empresas. Sin embargo, para las empresas que operan en múltiples mercados, se
necesitan sistemas especiales de medición y control para implementar la estrategia a nivel corporativo de
manera efectiva.
Los procesos formales para formular e implementar la estrategia comercial se pueden
capturar en la jerarquía en cascada ilustrada en la Figura 2. La formulación e implementación de la
estrategia son conceptos multifacéticos. La jerarquía en cascada de la Figura 2 ilustra que una
misión, el propósito amplio por el cual existe una organización, guía la formación de la estrategia
comercial. La estrategia comercial, a su vez, determina las metas y medidas de desempeño y, en
última instancia, los patrones de acción.

FIGURA 1 Estrategia Corporativa y de Negocios

Estrategia corporativa

A i
LL
C mS
OC uR
AT Ot
yoO n mSi
OF C O miR
OR AT
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R PAGS

Negocio Negocio Negocio Negocio

Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia

Productos y servicios Productos y servicios Productos y servicios Productos y servicios

para Crear Valor en para Crear Valor en para Crear Valor en para Crear Valor en
Producto-Mercado A Producto-Mercado B Producto-Mercado C Producto-Mercado D
 FUNDAMENTOS PARA UNA ESTRATEGIA EXITOSA

FIGURA 2 Jerarquía de la estrategia empresarial

Competitivo Específico de la empresa

Mercado EMPOLLÓN Recursos y

Dinámica Capacidades

Perspectiva. . . . Misión

Posición. . . . . . Estrategia de negocios

Metas de desempeño
Plan. . . . . . . .
y Medidas

Patrones. . . . . . Comportamiento

Antes de desarrollar estrategias comerciales específicas, los gerentes deben analizar y

comprender (1) la dinámica del mercado competitivo en su industria y (2) los recursos y capacidades
de su propia empresa. Así, la primera etapa de nuestro análisis debe relacionar lainterno fortalezas y
debilidades de la empresa paraexternooportunidades y amenazas en el mercado. Estas dos entradas
al proceso de estrategia se ilustran como óvalos en la parte superior de la Figura 2.

EMPOLLÓNes un acrónimo útil para recordar el propósito de este análisis. DAFO significa:S
fortalezas,Wdebilidades,Ooportunidades, yTamenazas El propósito de un análisis FODA es relacionar
las fortalezas y debilidades específicas de la empresa con las oportunidades y amenazas de la
industria. Solo entonces podremos comprender el contexto dentro del cual se pueden formular
estrategias exitosas.

DINÁMICA DEL MERCADO COMPETITIVO

¿Cuál es la naturaleza del mercado? ¿Quiénes son los principales competidores? ¿Cuales son las reglas del
juego? ¿Qué tan grande es el potencial de ganancias? Estas son preguntas que todos los gerentes
 FUNDAMENTOS PARA UNA ESTRATEGIA EXITOSA

deben responder mientras buscan crear una ventaja competitiva en mercados específicos. El análisis de las
“cinco fuerzas” proporciona un marco útil y una lista de verificación para analizar la dinámica competitiva de
cualquier industria determinada.1
losficinco fuerzasLos que determinan el grado y la naturaleza de la competencia (como se
muestra en la Figura 3) son (1) clientes, (2) proveedores, (3) productos sustitutos, (4) nuevos
entrantes y (5) rivalidad competitiva. En cualquier industria, estas fuerzas influyen individual y
colectivamente en la dinámica competitiva y potencialmente crean oportunidades o restricciones
para una competencia efectiva.
Al intentar comprender la dinámica del mercado a nivel de la industria, las siguientes preguntas
deben analizarse en detalle para comprender completamente las oportunidades y amenazas:

Clientes
• ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuánto nos compra cada uno? ¿Estarían dispuestos a
comprar más? ¿Bajo que circunstancias?
• ¿Algún cliente o grupo de clientes es particularmente importante para nosotros?
• ¿Cómo apelamos a los diferentes segmentos del mercado? ¿Por qué compran nuestro
producto o servicios? ¿Qué ventajas les ofrece?
• ¿Cuán sensibles son al precio? a la calidad? ¿Al servicio? ¿A otros factores?

FIGURA 3 Cinco fuerzas de los mercados competitivos

Potencial
entrantes al mercado

Proveedores de
Rivalidad entre Compradores y
Entradas y
Competidores existentes Clientes
Recursos

Productos Sustitutos o
Servicios

Fuente:Adaptado de Michael E. Porter,Estrategia competitiva(Nueva York: The Free Press, 1980), 4.

1Para un tratamiento completo, consulte Michael E. Porter,Estrategia competitiva(Nueva York: The Free Press, 1980).
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Proveedores

• ¿Quiénes son nuestros principales proveedores? ¿Cuánto compramos de cada uno? ¿Estaríamos dispuestos
a comprar más o menos? ¿Bajo que circunstancias?
• ¿Algún proveedor o grupo de proveedores es particularmente importante para nosotros?

• ¿Qué factores de suministro son críticos para nosotros: calidad, precio, confiabilidad, servicio, etc.?
• ¿Qué tan costoso es para nosotros cambiar a proveedores o fuentes alternativas?

Productos alternos
• ¿Qué sustitutos de nuestros productos o servicios existen en el mercado?
• ¿En qué se diferencian de nuestras ofertas en términos de precio, calidad y rendimiento?
• ¿Cuán probable es que nuestros clientes cambien a los productos o servicios de la competencia?

Nuevas entradas
• ¿Cuáles son las barreras de entrada para disuadir a nuevos competidores de ingresar a nuestros mercados?
• ¿Qué tan fuerte es nuestra franquicia de marca?

• ¿Qué tan difícil sería para un nuevo competidor imitar la forma en que hacemos negocios?

Rivalidad competitiva
• ¿La industria está creciendo o decreciendo?
• ¿Hay pocos o muchos competidores?
• ¿Hay sobrecapacidad?
• ¿Cuáles son los costos de cambio para los clientes que podrían considerar comprar bienes y
servicios de empresas competidoras?
• ¿Cuál es la estructura de propiedad de las empresas competidoras? ¿Qué tan importante es nuestro mercado para cada uno de
ellos?

En Boston Retail, los gerentes se han enfocado en un segmento de clientes específico:

estudiantes jóvenes conscientes de la moda. Sin embargo, debido a los ingresos limitados, muchos
de estos clientes son sensibles a los precios, por lo que la mercancía debe estar al día y ser
competitiva en precio. Para alcanzar este objetivo, Boston Retail ha encontrado proveedores no
tradicionales, algunos de los cuales son nuevas empresas, que están dispuestos a suministrar
productos de moda a precios razonables. Estos proveedores son fundamentales para la estrategia
de Boston Retail.
Hay muchos sustitutos en el mercado y la competencia es intensa. Para prosperar, los
gerentes de Boston Retail han decidido seguir una estrategia de nicho y expandirse solo a
regiones que tienen una demografía de clientes similar, pero deben elegir sus campos de
batalla con cuidado. Afortunadamente, el fracaso de un competidor, un negocio que ofrecía
una línea completa de ropa para hombres y mujeres en toda Nueva Inglaterra, abrió la
posibilidad de ampliar el negocio.
Armado con conocimientos sobreoportunidadesyamenazasen un mercado específico, los gerentes
están listos para establecer la estrategia. Sin embargo, antes de que puedan hacer recomendaciones
definitivas para una estrategia exitosa, deben evaluar lafortalezasydebilidadesdel negocio. Es inútil entrar
en un campo competitivo a menos que una empresa tenga los recursos para luchar por la cuota de
mercado y una posibilidad razonable de obtener beneficios.
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RECURSOS Y CAPACIDADES DE UNA EMPRESA

En consecuencia, la siguiente etapa de un análisis FODA, que se muestra en la parte superior de la
Figura 2, es analizar larecursos y capacidadesde la empresa para determinar lo que un negocio hace
bien y lo que no hace bien.
Como primer paso para analizar las fortalezas y debilidades internas, podemos observar el
balance de una empresa para obtener más información sobre los recursos disponibles para la
competencia. (En esta discusión, nos enfocamos solo en el lado de los activos del balance, dejando la
consideración del lado de la deuda y el capital del balance para los cursos de finanzas y análisis de
estados financieros). Al realizar este análisis, debemos recordar que los contadores aplican una serie
de pruebas para determinar qué recursos se pueden registrar en el balance general. En contabilidad,
unactivoSe define comoun recurso, propiedad de la entidad o controlado por ella, que producirá
beneficios económicos futuros.Los ejemplos incluyen planta, equipo, efectivo en el banco e
inventario. A efectos de la formulación de la estrategia, unrecursose define más ampliamente como
una fortaleza del negocio incorporada en los activos tangibles o intangibles que están vinculados de
manera semipermanente a la empresa.2Como veremos, un recurso puede o no aparecer como un
activo en el balance general.

Balance de Activos
Los siguientes activos se registran habitualmente en el balance general. Estos activos
contables son empleados por la empresa para generar ingresos y serán el foco de las técnicas
analíticas para la medición del desempeño y el control de la estrategia.

Activos circulantes

La primera categoría en el balance general son los activos circulantes.Activos circulantesincluyen

efectivo y otros activos que se convertirán en efectivo durante el curso de un ciclo contable,
normalmente un año. Los activos circulantes incluyen:

• dinero
• Valores negociables
• Cuentas por cobrar
• inventario
• gastos pagados por anticipado

Cualquier estrategia requiere suficiente flujo de efectivo para financiarla. Se necesita efectivo para pagar
facturas, comprar inventario, pagar a los proveedores de servicios y cumplir con las obligaciones de deuda actuales.
Los flujos de efectivo, basados en las ventas y la conversión del inventario en efectivo, deben planificarse
cuidadosamente con anticipación para garantizar que los niveles de efectivo sean adecuados, especialmente en un
negocio en crecimiento. Una gran reserva de efectivo puede brindar la libertad de financiar estrategias de
crecimiento o adquisición. Nuestras técnicas de planificación de utilidades y medición del desempeño deben, por lo
tanto, incluir análisis de flujos de efectivo, reservas de efectivo y pronósticos del efectivo necesario para financiar
estrategias específicas.

2B. Wernerfelt, “Una visión de la empresa basada en los recursos”,Diario de Gestión Estratégica5 (1984): 171 – 180.
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Activos productivos
La segunda categoría principal de activos en el balance esactivos productivos.Estos activos se utilizan para
producir bienes y servicios para los clientes. Los activos productivos representan la tecnología, la
maquinaria y la infraestructura necesaria para competir. Algunos de estos activos contribuyen directamente
a la producción, como una máquina en el proceso de fabricación. Otros activos productivos contribuyen
indirectamente a la producción, como el hardware y el software de la computadora que se utilizan para
apoyar a los agentes de la puerta de embarque en una terminal aérea.
Ejemplos de activos productivos incluyen:

• computadoras y equipos de tecnología de la información

• edificios
• Equipo de fabricación

Los activos productivos deben ser suficientes, tanto en cantidad como en tipo, para respaldar la
estrategia de una empresa. Como parte de nuestro conjunto de herramientas de medición y control
del desempeño, discutiremos técnicas para analizar la adquisición de activos productivos y medir su
utilización efectiva.

Activos intangibles
La última categoría de activos en el balance esactivos intangibles.Éstos incluyen:

• derechos de autor, patentes y marcas registradas

• buena voluntad

• licencias valiosas (p. ej., derechos de transmisión)

• arrendamientos

Para que cualquier activo, ya sea tangible o intangible, se reconozca en el balance general, los
contadores imponen dos pruebas. En primer lugar, un activo debe tenervalor futuroa la firma En
segundo lugar, ese valor debe sercuantificables con razonable precisión.Los activos tangibles, como
edificios y equipos, o los activos financieros, como el efectivo y los documentos por cobrar, pasan
fácilmente estas pruebas y, por lo tanto, se incluyen en el balance de una empresa. Sin embargo,
para los activos intangibles, la segunda condición, la capacidad de cuantificar el valor con precisión,
generalmente se cumple solo cuando ese valor se valora de forma independiente a través de una
transacción de terceros. Ejemplos de transacciones de plena competencia que fijan implícitamente el
precio del valor de un activo intangible incluyen la compra de una licencia de transmisión, la firma de
un contrato de arrendamiento, la concesión de una patente basada en inversiones pasadas en
investigación patentada o la creación de un fondo de comercio en la compra. de una subsidiaria.
Otros activos intangibles que pueden acumularse con el tiempo, como la reputación o los contactos
con distribuidores, son mucho más problemáticos a efectos contables.

Recursos intangibles
Los recursos intangibles a menudo se encuentran entre los activos más valiosos de una empresa. Estos recursos
intangibles pueden incluir, por ejemplo:
 FUNDAMENTOS PARA UNA ESTRATEGIA EXITOSA

• capacidades internas distintivas

• franquicias de mercado
• redes y relaciones con proveedores y clientes

En mercados altamente competitivos, son estas tres categorías de recursos las que proporcionan la
diferencia esencial entre el éxito y el fracaso. Son fundamentales para lograr las metas y estrategias
de ganancias, pero no se reconocen en los estados financieros de una empresa. Debido a que los
recursos intangibles son un foco central de atención de la administración, nuestro análisis de los
sistemas de medición y control del desempeño debe tener en cuenta la calidad y la naturaleza de
estos recursos intangibles. Revisemos brevemente la naturaleza de estas tres categorías de recursos.

Capacidades internas distintivas

Capacidades comerciales distintivas, a veces llamadascentroocompetencias distintivas-referirse a
recursos especiales y conocimientos que posee una empresa que le otorgan una ventaja competitiva
en el mercado.Capacidades distintivasincluyen la capacidad de realizar investigaciones de clase
mundial (p. ej., Merck & Company), excelencia en el diseño de productos (p. ej., Apple Computer),
habilidades superiores de marketing (p. ej., Coca-Cola Company), la capacidad de administrar costos
(p. ej., Vanguard Mutual Funds), tecnología de la información patentada (p. ej., American Airlines),
habilidades de fabricación patentadas (p. ej., Intel Corporation), etc. Las capacidades distintivas son
de tres tipos: habilidades funcionales, habilidades de mercado y recursos incorporados.

Habilidades funcionalesse refieren a las fortalezas (y debilidades) en las principales

áreas funcionales de una empresa, como investigación y desarrollo, tecnología de la
información, producción y fabricación, y marketing y ventas. Cada una de estas funciones
puede ser una importante fuente de oportunidades en el mercado. La investigación y el
desarrollo crean valor en Minnesota Mining & Manufacturing (3M), la calidad de fabricación
permite la diferenciación en el mercado para muchas empresas automovilísticas japonesas, y
las habilidades de marketing en empresas de bienes de consumo como General Mills permiten
una competencia exitosa. Como sugiere el nombre, las habilidades funcionales residen en las
funciones internas de una empresa. Los vicepresidentes funcionales, como los vicepresidentes
de marketing o fabricación, suelen ser responsables de gestionar estas competencias críticas.
Habilidades de mercadose refieren a la capacidad de una empresa para responder rápida y
eficazmente a las necesidades del mercado. En lugar de analizar los recursos y las competencias por
función, la unidad de análisis apropiada es el cliente o segmento de mercado. Aquí, el análisis se
enfoca en (1) comprender qué atributos de un producto o servicio crean valor para un cliente y
(2) evaluar la capacidad de la empresa para proporcionar esos atributos. La capacidad de respuesta es clave
para las demandas de precio, calidad, flexibilidad, confiabilidad, servicio o cualquier otra cosa que pueda ser
importante para crear valor a los ojos de un cliente o segmento de mercado definido. Ejemplos de empresas
conocidas con sólidas habilidades de mercado incluyen American Express Company (servicios financieros y
de viajes), Johnson & Johnson (productos para el cuidado de la salud) y Nordstrom (venta minorista de
moda).
La última categoría de capacidad distintiva esrecursos integrados—recursos tangibles
que son difíciles de adquirir y/o reemplazar. La planta física, los canales de distribución y la
tecnología de la información son todos activos incorporados que representan potencial
 FUNDAMENTOS PARA UNA ESTRATEGIA EXITOSA

fortalezas y debilidades. Aunque sus precios de transacción históricos pueden aparecer en un

balance general, estos activos son mucho más valiosos de lo que sugeriría un balance general
debido a la capacidad distintiva que brindan. Una planta puede ser nueva o vieja, eficiente o
ineficiente, y generar una fortaleza o debilidad competitiva en el mercado. De manera similar, las
ventajas de la tecnología de la información sobre los competidores pueden ser fortalezas (o
debilidades si son viejas y obsoletas), al igual que una red de contratos de distribución de larga data.
3

Las capacidades comerciales distintivas, ya sea de habilidades funcionales, habilidades de mercado o

recursos incorporados, a menudo se acumulan durante largos períodos de tiempo. Piense en las empresas
enumeradas anteriormente y pregúntese cuánto tiempo les tomó a estas empresas adquirir sus
capacidades distintivas. ¿Cuánto tiempo le tomó a Merck construir sus capacidades de investigación de clase
mundial? ¿O Coca-Cola para adquirir su increíble destreza en marketing?
Tenga en cuenta también lo difícil que es copiar estas capacidades. ¿Qué tan difícil sería imitar a
cualquiera de estas empresas en lo que hacen tan bien? ¿Imagínese intentar "superar en el mercado" a
Coca-Cola o vencer a Merck en el desarrollo de la próxima generación de medicamentos para la
hipertensión? Poseer capacidades distintas es un recurso único que a menudo le da a una empresa una
ventaja competitiva sustancial (y pone a los competidores en una desventaja sustancial).
En algunos casos, las capacidades se crean al ser el primero en algo, un “pionero”, y bloquear a los
competidores. Por ejemplo, muchas aerolíneas estadounidenses construyeron redes de distribución eficientes a
principios de la década de 1980 mediante la creación de centros regionales que sirvieran como puertas de enlace
para todas sus rutas nacionales de conexión. Al obtener los derechos contractuales de la mayoría de las puertas en
estos centros, las principales aerolíneas pudieron obtener importantes ventajas de primer movimiento sobre los
competidores regionales en los mismos mercados. Así, Delta Air Lines tiene una participación de mercado del 72%
en Atlanta, Northwest tiene una participación de 80% en Minneapolis y United tiene una participación de mercado
de 70% en Denver.4
Las capacidades comerciales son el elemento vital de cualquier empresa que opere en un
mercado competitivo y se encuentran entre sus activos más valiosos. Aunque las capacidades
comerciales a veces aparecen en el balance, como centros de distribución a gran escala o inversiones
en tecnología de la información patentada, la mayoría de las capacidades comerciales representan
activos intangibles que normalmente no se valoran en el balance de una empresa. Son “activos
invisibles”.5
Los gerentes deben comprender la existencia y la naturaleza de estos recursos invisibles si van
a medir su eficacia para lograr las metas y estrategias de ganancias. Las medidas de rendimiento
deben centrarse en los impulsores clave del éxito. Además, estas capacidades son dinámicas; están
cambiando constantemente. Se desarrollan nuevas capacidades, las competencias anteriores se
atrofian, las personas y las habilidades van y vienen, surgen nuevas tecnologías y se forman nuevas
alianzas. Los sistemas de control y medición del desempeño brindan la retroalimentación esencial
para permitir a los gerentes monitorear la salud de estos recursos distintivos.

3Para un tratamiento completo de este tema, véase Pankaj Ghemawat,Compromiso: la dinámica de la estrategia(

Nueva York: The Free Press, 1991).

4Michael J. McCarthy, "Las principales aerolíneas descubren que sus centros de operaciones de 'fortaleza' no son impenetrables",Wall Street Journal, 6 de
febrero de 1996, A1.
5hiroyuki itami,Movilización de activos invisibles(Boston: Harvard University Press, 1987).
 FUNDAMENTOS PARA UNA ESTRATEGIA EXITOSA

Unilever contra Marte

Desde finales de la década de 1980, Unilever plc, la empresa angloholandesa de bienes de consumo, y Mars, la
empresa estadounidense, han estado luchando por el mercado irlandés de helados comprados por impulso.
Mars ingresó al mercado irlandés a fines de la década de 1980, momento en el que Unilever tenía una
participación de mercado del 85%. La participación dominante en el mercado de Unilever se debió a su
propiedad de congeladores en las tiendas minoristas. La mayoría de los minoristas estaban dispuestos a llevar
solo un congelador de helados debido al espacio limitado del piso, por lo que Unilever tenía el poder sobre los
minoristas para decirles qué productos llevar (ya sea directamente o llenando el congelador con helados
Unilever). Para proteger su cuota de mercado y evitar la entrada de Mars en el mercado irlandés, Unilever
trató de excluir los productos de Mars de sus congeladores. Como resultado, Mars pudo vender sus productos
a través de solo 400 de los 1920 puntos de venta posibles.

Mars interpretó esta política como un uso anticompetitivo del poder de mercado y
solicitó con éxito una investigación sobre el tema de la "exclusividad del congelador" por parte
de la Comisión Europea. El objetivo de Mars era ganar espacio en los congeladores de Unilever
para poder competir en igualdad de condiciones.

Fuente:J. Willman, “Documentos incautados de Unilever muestran estrategia para congelar Marte”,Tiempos financieros, 22 de
junio de 1998, 22.

Franquicias de mercado

Franquicias de mercadoes la segunda categoría de recursos intangibles. El término franquicia se usa de

dos maneras en los negocios. En sentido estricto, una franquicia es unaacuerdo contractual que permite a
una parte independiente usar un nombre comercial o vender un producto específico propiedad de otra
persona.Un contrato de franquicia nombra elfranquiciador—el propietario de la marca— y elfranquiciado—
quien compra el derecho a usar la marca bajo las condiciones establecidas en el contrato de franquicia (por
ejemplo, estándares relacionados con el control de calidad, precios, etc.). Los omnipresentes restaurantes
de comida rápida de América del Norte, como McDonald's y Burger King, normalmente funcionan como
franquicias. También lo son los centros de reparación de automóviles (p. ej., Midas) y las agencias de
alquiler de automóviles (p. ej., Budget Group). En cada uno de estos casos, un propietario/operador
independiente de la unidad minorista es el franquiciado que ha adquirido el derecho de vender productos o
servicios bajo la marca del franquiciador.
Un franquiciado está dispuesto a pagar una tarifa y estar sujeto a los términos
estrictos del contrato de franquicia porque recibe algo valioso a cambio: una marca
reconocida y un conjunto de productos o servicios ("una franquicia") que se puede
esperar para atraer clientes.
Así, el uso más general del términofranquiciaentre los administradores de empresas se refiere a una
la capacidad distintiva de la empresa para atraer clientes que estén dispuestos a comprar los productos y
servicios de la empresa en función de las percepciones de valor de todo el mercado.Se dice que una
empresa "posee una franquicia" cuando una marca en sí misma es una fuente importante de ingresos
 FUNDAMENTOS PARA UNA ESTRATEGIA EXITOSA

y valor para el negocio. Por ejemplo, los consumidores pueden buscar y estar dispuestos a pagar una prima
por una computadora IBM, tiritas Johnson & Johnson, una tarjeta de crédito Citibank, cereales para el
desayuno Cheerios, una Coca-Cola, un perfume Calvin Klein o cualquier cantidad de productos que hayan
creado Franquicias de mercado a través de la conciencia del cliente y la lealtad a la marca.
No hace falta decir que las franquicias se encuentran entre los activos más importantes y valiosos de
una empresa. Las franquicias saludables producen flujos duraderos de ingresos y rentabilidad. Como
resultado, las acciones de las empresas con fuertes franquicias a menudo se negocian a altos múltiplos de
precio/beneficio. Los gerentes guardan celosamente sus franquicias de marca e invierten mucho en sus
marcas para asegurar una percepción continua de valor a los ojos de los clientes actuales y potenciales. En
consecuencia, es común en las empresas de consumo que los niveles más altos de gestión, a menudo el
director ejecutivo, revisen personalmente toda la publicidad de marca nueva para asegurarse de que la
publicidad equivocada no diluya ni dañe la imagen de marca.
Desafortunadamente, un balance, que se basa en la contabilidad de las transacciones de
costos históricos, es de poca ayuda para determinar el valor de la franquicia de marca de una
empresa. Debido a que el valor de una marca no se puede medir con precisión, las normas de
contabilidad financiera en América del Norte no permiten el reconocimiento del valor de franquicia
en los estados financieros de una empresa. ¿Cuánto vale la marca LL Bean? Claramente tiene un
gran valor, pero no encontrará su valor informado en sus estados financieros.6
La excepción a esta regla ocurre cuando los dueños corporativos compran y
venden negocios. Cuando una empresa compra a otra, está comprando más que los
activos físicos de la empresa, como sus edificios y equipos. También está comprando su
franquicia: el nombre de la marca, la base de clientes y la buena voluntad en el mercado.
Por lo tanto, el precio de compra de una adquisición suele ser significativamente más
alto que el valor de tasación de sus activos tangibles. Para que los débitos sean iguales a
los créditos, los contadores deben conciliar de alguna manera la diferencia entre el
precio de compra del negocio, que incluye el valor de la franquicia, y el costo histórico
que se muestra en el balance general, que lo omite. Este residual—la diferencia entre el
precio de compra y el valor de los activos identificables—se clasifica como “plusvalía,

Sin perjuicio de las limitaciones de la contabilidad financiera, los sistemas efectivos de

medición y control del desempeño deben monitorear el uso efectivo detodosimportantes activos
comerciales. En consecuencia, al pensar en técnicas para lograr metas y estrategias de ganancias,
debemos prestar especial atención para garantizar que nuestros sistemas de control y medición del
desempeño capturen y protejan el valor de las franquicias de marca.

Relaciones y Redes
Además de capacidades distintivas y franquicias de mercado, las empresas exitosas también
deben crear y fomentar relaciones a largo plazo con proveedores y clientes importantes. Estas
relaciones son recursos intangibles críticos para las estrategias exitosas.
Los proveedores de insumos de factores (materias primas, servicios técnicos, repuestos y apoyo
administrativo) son esenciales para el éxito de cualquier negocio. Las relaciones con los proveedores
pueden ser especialmente importantes si:

6En países como Gran Bretaña que se apartan del modelo de contabilidad basado en costos favorecido en América del Norte, el
valor de una franquicia puede estimarse y mostrarse explícitamente en el balance general.
 FUNDAMENTOS PARA UNA ESTRATEGIA EXITOSA

• hay pocos proveedores entre los que elegir

• hay pocos sustitutos para el producto o servicio que proporciona el proveedor
• el producto o servicio del proveedor es importante para el éxito competitivo del negocio
• cambiar a fuentes alternativas de suministro es costoso7

En estas situaciones, la buena relación con los proveedores es un recurso esencial que debe ser monitoreado y
administrado con cuidado.
De manera similar, las relaciones con los compradores se vuelven importantes para el éxito competitivo si:

• un cliente compra grandes cantidades en relación con las ventas totales de la empresa
• los productos o servicios son estándar o no diferenciados (lo que permite a los clientes comprar
fácilmente a otra persona)
• un comprador puede cambiar a proveedores alternativos con poco costo8

En muchas industrias, el acceso a la distribución es un requisito previo para el éxito. Los

productos se venden a mayoristas que almacenan y entregan productos a tiendas minoristas; los
minoristas, a su vez, venden el producto a los clientes. Esto es cierto en la industria cervecera, por
ejemplo, donde Miller Breweries vende cerveza en grandes cantidades a mayoristas regionales. Los
representantes de ventas que son empleados del mayorista visitan los establecimientos minoristas
(restaurantes y licorerías) semanalmente para entregar el producto, almacenar los estantes y tomar
pedidos para su posterior entrega. Sin estos distribuidores, la naturaleza de la posición competitiva
de Miller se vería gravemente dañada. En industrias como esta, el acceso a canales de distribución
eficientes que faciliten el flujo de bienes y servicios desde el productor hasta el consumidor final es
un recurso extremadamente valioso.
Como todo lo demás en nuestro mundo moderno, los medios electrónicos han cambiado
drásticamente la naturaleza de las relaciones con los clientes. Ahora es común vincular electrónicamente a
productores, distribuidores y clientes para que los pedidos puedan transmitirse instantáneamente de
comprador a vendedor, con actualización en tiempo real de pedidos de compra, registros de inventario y
fechas de envío. Estos enlaces electrónicos pueden ser recursos intangibles extremadamente valiosos que
brindan una ventaja competitiva.

LAS 4 P DE LA ESTRATEGIA
Vuelva a mirar la Figura 2. Nuestro análisis FODA ahora ha considerado las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas creadas por la interacción de la dinámica del mercado competitivo y los recursos
y capacidades específicos de la empresa. Este es el trasfondo o contexto para la formación e
implementación de la estrategia empresarial. Luego, para formular e implementar la estrategia de manera
efectiva, debemos comprender las implicaciones de diseño de cada uno de los cuatro cuadros en cascada
que se muestran en la Figura 2. La comprensión de estos diferentes puntos de vista de la estrategia será
esencial para las técnicas de control y medición del desempeño que se desarrollarán más adelante. En el
resto de este capítulo, analizamos la estrategia desde estos cuatro ángulos diferentes: estrategia como
perspectiva, estrategia como posición, estrategia como plan y estrategia como patrones de acción. Estas
son las cuatro P de la estrategia.9

7Portero,Estrategia competitiva,27 – 28.

8ibídem,24 – 26.
9Henry Mintzberg, "Cinco P para la estrategia",Revisión de la gestión de California(otoño de 1987). La quinta “P”, que no se cubre
en este capítulo, es la estrategia como estratagema.
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Tecnología de la información en Wal-Mart

Wal-Mart, el gigante minorista estadounidense de $ 100 mil millones, busca continuamente formas de
aumentar sus ganancias mediante el uso avanzado de la tecnología de la información. Con 65 millones de
transacciones minoristas a la semana, incluso las mejoras incrementales pueden tener un impacto
significativo.
Wal-Mart mantiene bajo el gasto en tecnología de la información (0,5% de las ventas en
comparación con el 1,0% al 1,4% de las ventas de los competidores) y desarrolla aplicaciones
internamente. Por lo general, Wal-Mart tiene 350 nuevas aplicaciones de TI en desarrollo, lo que
requiere la capacitación de 600 000 cajeros cada dos semanas. Por ejemplo, el sistema de información
SMART de Wal-Mart (Comercialización en tienda a través de tecnología minorista aplicada) abarca más
de 1000 aplicaciones a las que los empleados de la tienda pueden acceder a través de unidades
portátiles.
El sistema "Store Manager Workbench" propiedad de Wal-Mart proporciona análisis de
rentabilidad actualizados y escenarios hipotéticos para la toma de decisiones en la tienda. Estos
sistemas permiten que la sede central calcule la rentabilidad hasta el nivel del carrito de
compras individual y la combine con datos sobre ventas de fin de semana, márgenes brutos y
nómina, todo disponible para sus 3017 tiendas en siete países a las 6 am los lunes.

Para mantener la rentabilidad bajo su estrategia de "Precios bajos todos los días", Wal-Mart
utiliza su poder adquisitivo para obtener condiciones favorables de los proveedores. A su vez, los
integra en sus sistemas de tecnologías de la información. Con la promesa de costos de inventario más
bajos, Wal-Mart proporciona datos de pronóstico de ventas semanales a más de 3500 de sus 5000
proveedores.

Fuente:Bruce Calwell, “Wal-Mart acelera el ritmo”,Semana de la información,9 de diciembre de 1996, 37 – 51.

Creación de una misión: estrategia como perspectiva

La misión es el punto de partida para nuestro análisis de la formulación e implementación de la estrategia
empresarial.Misiónse refiere al propósito amplio, o razón, por la que existe un negocio. En el nivel más
básico, la misión de una empresa se registra en su estatuto legal o artículos de incorporación. Sin embargo,
los altos directivos suelen redactar sus propias versiones de la misión de la empresa para comunicar sus
puntos de vista personales de los ideales y valores fundamentales a los empleados de toda la organización.

Las buenas misiones brindan tanto inspiración como un sentido de dirección para el futuro.
Sony Corporation, por ejemplo, fue fundada en 1945 con el siguiente propósito:

• Establecer un lugar de trabajo donde los ingenieros puedan sentir la alegría de la innovación
tecnológica, ser conscientes de su misión en la sociedad y trabajar al máximo.
• Realizar actividades dinámicas en tecnología y producción para la reconstrucción de Japón y
la elevación de la cultura de la nación.
• Aplicar tecnología avanzada a la vida del público en general.10

10James C. Collins y Jerry I. Porras,Construído para perdurar(Nueva York: Harper Business, 1994), 50.
 FUNDAMENTOS PARA UNA ESTRATEGIA EXITOSA

La misión de Sony tiene como objetivo inspirar a los empleados en el esfuerzo patriótico y hacer que cada
empleado se sienta orgulloso de su asociación con la empresa y sus valores.
Las misiones a menudo se escriben en documentos formales conocidos comodeclaraciones de
misiónque circulan ampliamente en una empresa. Una declaración de misión comunica los valores
fundamentales de la empresa. Algunas empresas pueden adoptar diferentes nombres para sus
declaraciones de misión, comocredo,oDeclaración de propósito,pero todos sirven al mismo objetivo: para
comunicar el propósito más amplio de la organización e inspirar orgullo en los participantes.
El Credo de Johnson & Johnson se reproduce en el Anexo 1. Nótese que tanto en los ejemplos de
Sony como de Johnson & Johnson, así como en las misiones de la mayoría de las empresas de alto
desempeño, maximizar las ganancias esnola razón principal de la existencia. La obtención de beneficios
nunca es una definición suficiente de la misión de una empresa; ideales superiores son necesarios para
infundir orgullo y motivar el esfuerzo productivo de los empleados. Por supuesto, todas las empresas deben
obtener ganancias, al igual que cada uno de nosotros necesita oxígeno y agua para sobrevivir. Sin embargo,
respirar y saciar nuestra sed no son los propósitos principales por los que definimos nuestra existencia
humana. Al igual que las ganancias, son condiciones necesarias, pero no suficientes, para el éxito.

La misión de una empresa proporciona un marco generalperspectivaa todas sus actividades.

Arraigada en la historia de una empresa, su cultura y los valores de sus altos directivos, una
declaración de misión proporciona las pautas que permiten a todos los empleados comprender
cómo responde la empresa a las oportunidades que la rodean. ¿Te imaginas a Jaguar introduciendo
un coche básico de bajo precio para competir con Hyundai Motor Company? ¿O McDonald's
Corporation abriendo un restaurante francés de moda? ¿O Rolex Watch Company que produce
relojes de plástico baratos? ¿O Swatch Group AG ofreciendo un reloj de $5,000? Por supuesto que no.
En cada una de estas empresas, una perspectiva general enmarca las oportunidades que persiguen
los gerentes y los tipos de decisiones que toman cuando se enfrentan a opciones en competencia.
Esta perspectiva es la lente a través de la cual se define la estrategia empresarial.
La misión de Boston Retail se reproduce en el Anexo 2. ¿Qué piensa de ella?
¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? (Recuerde, su propósito es inspirar, infundir
orgullo y dar un sentido general de dirección y perspectiva a los empleados en todos los
niveles del negocio).

Elegir cómo competir: estrategia como posición

Con la misión del negocio proporcionando una perspectiva general, un telón de fondo para
formular la estrategia, el siguiente paso es centrarse en dos preguntas clave sobre elposición
de un negocioen su mercado competitivo: (1) ¿Cómo creamos valor para nuestros clientes? y
(2) ¿cómo diferenciamos nuestros productos y servicios de los de nuestros competidores?

Los gerentes de empresas competidoras podrían responder a estas preguntas de formas muy
diferentes. Algunas empresas pueden optar por crear valor ofreciendo sus bienes y servicios a preciosbajo
costo, con la esperanza de atraer clientes sensibles a los precios; otras empresas pueden competir por
diferenciandosus productos y servicios de una manera que agrega beneficios únicos para los clientes, o por
personalizandoofertas de productos para responder a las necesidades especializadas de segmentos
específicos de clientes. En la industria de fondos mutuos, por ejemplo, Fidelity Investments ha tenido éxito.
FUNDAMENTOS PARA UNA ESTRATEGIA EXITOSA

EXHIBICIÓN 1
Credo de Johnson & Johnson
 FUNDAMENTOS PARA UNA ESTRATEGIA EXITOSA

ANEXO 2
Misión minorista de Boston

Boston Retail Clothing se fundó para ofrecer a los clientes jóvenes de corazón lo mejor
en moda, precio y diversión. Nuestros empleados trabajan juntos como un equipo
para escuchar, aprender y servir lo mejor que podamos. No
venderemos productos de los que no estaríamos orgullosos de poseer y usar
Nosotros mismos.

Nos anticipamos a las tendencias de la moda y nos aseguramos de que nuestros productos marquen el camino.

se diferenció con éxito al brindar altos niveles de servicio y excelentes retornos de inversión en
sus fondos administrados activamente. La capacidad de sus gestores de fondos para superar
los índices del mercado es fundamental para su estrategia de diferenciación. Debido a su
historial de retornos superiores y altos niveles de servicio, muchos clientes están dispuestos a
pagar a Fidelity una tarifa más alta que la de otros competidores en la industria. Por el
contrario, Vanguard Mutual Funds compite sobre la base del precio y atrae a sus clientes
ofreciendo las comisiones de gestión más bajas posibles. Vanguard no intenta superar al
mercado, sino que se especializa en fondos indexados que reflejan el auge y la caída del
mercado de valores. Finalmente, algunos fondos mutuos especializados dirigen sus ofertas
solo a grupos de clientes específicos, como el fondo de ingresos y anualidades para maestros,

Perspectiva y Posición en British Petroleum

John Browne, CEO de British Petroleum, describió los aspectos clave para el éxito de su
negocio:

Un negocio tiene que tener un propósito claro. Un propósito claro permite a una empresa
enfocar sus esfuerzos de aprendizaje para aumentar su ventaja competitiva. ¿Qué entendemos por
propósito? Nuestro propósito es quiénes somos y qué nos distingue. Es lo que nosotros como empresa
existimos para lograr, y lo que estamos dispuestos a hacer para lograrlo. Estamos en solamentecuatro
componentes del negocio energético: exploración y producción de petróleo y gas; refinación y
comercialización; petroquímicos; y fotovoltaica, o solar. Somos una empresa pública que tiene que
competir por el capital, lo que significa que tenemos que ofrecer un rendimiento competitivo a los
accionistas. Sin embargo, en nuestra búsqueda de un desempeño excepcional y un crecimiento
sostenido, hay ciertos límites financieros que no cruzaremos y valores que no violaremos. Los valores
se refieren a la ética; salud, seguridad y medio ambiente; la forma en que tratamos a los empleados; y
relaciones exteriores.

Fuente:Steven E. Prokesch, "Desatar el poder del aprendizaje: una entrevista con John Browne de British Petroleum"
Revisión de negocios de Harvard75 (septiembre/octubre 1997): 146 – 168.
 FUNDAMENTOS PARA UNA ESTRATEGIA EXITOSA

Establecimiento de objetivos de rendimiento: la estrategia como plan

Después de determinar la misión y la posición estratégica deseada para el negocio (mediante el

análisis de la dinámica competitiva y los recursos y capacidades), la preparación de planes y metas
representa el medio formal por el cual los gerentes (a) comunican la estrategia del negocio a la
organización y (b) coordinan los recursos internos para asegurar que la estrategia se puede lograr.
Cuando se les pregunta a los gerentes: "¿Cuál es su estrategia?", a menudo se refieren a sus planes
estratégicos, los documentos donde se escribe la estrategia.
Uno de los propósitos principales de la preparación de planes es comunicarestrategia
prevista.Con el acuerdo entre los altos directivos sobre cómo competir en el mercado, es esencial
que comuniquen esta dirección a la organización en general. Los planes y objetivos se pueden
utilizar para comunicar estrategias y coordinar acciones. El vínculo se puede visualizar como se
muestra en la Figura 4.
Metas,como se refleja en los planes de ganancias y planes operativos, son losfines o
resultados que la gerencia desea lograr al implementar la estrategia de negocios.Ejemplos de
objetivos para Boston Retail podrían incluir:

• aumentar la cuota de mercado

• abrir nuevas tiendas

• lanzar una nueva línea de productos

• reducir gastos
• desarrollar capacidades de tecnología de la información
• mejorar la satisfacción del cliente

Sin embargo, los objetivos se vuelven factibles solo cuando se agregan marcos de tiempo e indicadores
cuantitativos de éxito. Sin indicadores de desempeño y marcos de tiempo, los gerentes no pueden seguir el
progreso y evaluar su éxito en el logro de las metas. Por ejemplo, para que sean procesables, los objetivos de
rendimiento enumerados anteriormente podrían reescribirse de la siguiente manera:

• aumentar la cuota de mercado en un 4 % en 18 meses

• abrir dos nuevas tiendas durante el próximo año
• lanzar una nueva línea de productos antes del 1 de julio

• reducir los gastos en un 5% durante el próximo año

• instalar un nuevo sistema de inventario automatizado en los próximos seis meses
• mejorar la satisfacción del cliente en un 12 %

FIGURA 4 Vinculación de la estrategia con la acción

Misión
pags
Estrategia prevista
pags
Metas y Planes
pags
Medida de rendimiento
pags
Comportamiento
 FUNDAMENTOS PARA UNA ESTRATEGIA EXITOSA

El requisito final para una comunicación efectiva y la implementación de metas es unamedida o

escalaque pueden usar los gerentes para monitorear el progreso hacia estas metas. Por ejemplo, cuando
conduce su automóvil en un viaje largo, puede establecer la meta de recorrer 100 millas más antes de
detenerse para cargar gasolina. Sin embargo, sin un odómetro y un indicador de combustible, no tiene
forma de realizar un seguimiento de su éxito en el logro de ese objetivo. Las medidas son igualmente
importantes para todas las empresas. Para las metas y objetivos comerciales enumerados anteriormente,
podríamos medir:

• número de unidades de producto enviadas

• número de nuevas aperturas de tiendas
• número de lanzamientos de nuevos productos

• niveles de gasto en dólares

• índices de satisfacción del cliente en una escala del 1 al 10

Los planes se pueden utilizar para comunicar la estrategia, establecer metas y coordinar
recursos. Discutiremos la naturaleza de la información utilizada para medir y controlar el
desempeño, y luego estudiaremos en detalle cómo: construir planes de ganancias, evaluar el
desempeño contra esos planes, asegurar que los recursos adecuados estén disponibles para
respaldar la implementación exitosa de estrategias, vincular el desempeño metas con los mercados,
y diseñar sistemas de medición balanceados para comunicar y monitorear el logro de las metas
estratégicas.

Retroalimentación y Ajuste—Estrategia como Patrones en Acción

la jerarquía demisión:estrategia:metas:medidas:acción(que se muestra en la Figura 4) ilustra un
concepto en cascada, desde una misión inspiradora general hasta medidas cuantitativas específicas
de éxito. Como hemos comentado brevemente, esta jerarquía se apoya en planes estratégicos
basados en una serie de técnicas analíticas como el FODA. Sin embargo, esta es una imagen
incompleta del proceso de estrategia. No todas las estrategias exitosas están planificadas. Muchos
surgen espontáneamente. Considere la siguiente historia:

Robert Stage, presidente de Hamilton Bank, se dirigía a un grupo de estudiantes de MBA de la Escuela de
Negocios de Harvard. Hamilton Bank era un competidor importante en la industria de la banca privada. El
banco se especializó en satisfacer las necesidades bancarias personales y corporativas de personas
adineradas que eran propietarias de sus propios negocios.

Una estudiante levantó la mano y preguntó: “Sr. Stage, nos ha dicho que su estrategia de
banca privada es nueva. ¿De dónde vino? ¿De quién fue la idea?
Stage respondió: “Denise, esa es una excelente pregunta. Probablemente piense que un grupo de nosotros,
el comité ejecutivo de Hamilton, nos reunimos y lo elaboramos en función de las oportunidades del
mercado y una evaluación de nuestras propias capacidades. Pero no sucedió así. Como te expliqué, nuestra
estrategia anterior era mucho más amplia. . . y no muy exitoso. Habíamos programado una serie de
reuniones de revisión del desempeño con gerentes clave de todo el mundo: directores de países de los
principales mercados. Cada uno vino a la reunión para revisar sus planes de ganancias para el próximo año
y discutir el desempeño del año hasta la fecha.

“Lo que nos sorprendió fue la cantidad de gerentes de países que describieron nichos rentables que habían
creado para atender a empresarios adinerados en sus países locales. Durante las reuniones, comenzamos a
cuestionarnos cuánto de este tipo de negocios teníamos en todo el mundo. Nadie tenía ni idea. Así que
encargamos un estudio para averiguarlo.
 FUNDAMENTOS PARA UNA ESTRATEGIA EXITOSA

“Después de un arduo trabajo de un par de meses, nos sorprendió descubrir que, en un país tras
otro, nuestros gerentes locales habían creado franquicias muy sólidas y rentables que atienden a
este segmento del mercado. Después de digerir esto por un tiempo y observar el impulso que ya se
había generado, decidimos que esta podría ser la clave para una estrategia exitosa en el futuro.
Después de más análisis y mucha reflexión, desechamos la vieja estrategia y adoptamos esta nueva.
Todavía estamos en el proceso de implementarlo. Esta estrategia no vino desde arriba, surgió desde
abajo de la organización cuando los gerentes locales descubrieron de forma independiente cómo
crear valor en sus mercados”.

Esta historia no es inusual. Muchas estrategias exitosas surgen de la experimentación y

reproducción local. Se prueban nuevos enfoques, y muchos fallan. Sin embargo, algunas iniciativas
funcionan de manera inesperada y sugieren nuevas ideas a los gerentes sobre cómo reposicionar el
negocio. Los experimentos, la prueba y el error y, a veces, la simple suerte conducen a nuevas
tácticas y formas de competir. Si estas innovaciones se replican, los gerentes pueden aprender con el
tiempo cómo cambiar y/o mejorar su estrategia. Esta estrategia de “abajo hacia arriba” se ilustra en
la Figura 5.
La importancia deEstrategia emergentey el aprendizaje es tan cierto en la vida en
general como lo es en los negocios. Lea la biografía de cualquier persona de negocios exitosa
(o cualquier persona, para el caso) y pregúntese cuánto de su éxito fue planeado y cuánto se
debió a la casualidad y la voluntad de aceptar las nuevas circunstancias que surgían a su
alrededor.
Por lo tanto, la estrategia se puede planificar, como hemos discutido extensamente en nuestro
análisis de la estrategia como posición y plan, pero también puede surgir de formas inesperadas e
imprevistas. En Boston Retail, no se planeó la decisión de centrarse en los estudiantes universitarios. La
primera tienda de la empresa almacenaba una amplia variedad de mercancías: ropa para hombres y
mujeres, así como una variedad de artículos para el hogar. Sin embargo, las estudiantes universitarias que
trabajaban en la tienda atrajeron a amigas que disfrutaban mezclando accesorios de moda inusuales para
crear declaraciones atrevidas. Con el tiempo, la tienda se hizo conocida entre las mujeres universitarias
locales como una fuente única de accesorios de moda. Sin mucha previsión por

FIGURA 5 Estrategia ascendente o emergente

Estrategias

Aprendizaje

Táctica

Comportamiento
 FUNDAMENTOS PARA UNA ESTRATEGIA EXITOSA

los propietarios, el volumen en esta categoría creció constantemente. Con el tiempo, el propietario/
presidente tomó la decisión de especializarse en el nicho de la moda universitaria y eliminar otras
líneas de productos. Al replicar esta fórmula, el negocio prosperó y se abrieron tiendas adicionales.

El profesor Henry Mintzberg describe cómo esto puede suceder en otros impredecibles
maneras:

En el campo, un vendedor visita a un cliente. El producto no está del todo bien y juntos
trabajan en algunas modificaciones. El vendedor regresa a su empresa y realiza los
cambios; después de dos o tres rondas más, finalmente lo hacen bien. un nuevo producto

Estrategia emergente en 3M

La innovación es el motor de la estrategia de 3M. En 1997, el 30% de las ventas procedían de

productos con menos de cuatro años, frente al 26% de 1994. Sin embargo, la innovación, por su propia
naturaleza, no puede planificarse con antelación. A lo largo de los años, 3M ha creado una cultura
única y un conjunto de procesos que promueven su prolífica inventiva.
Todos los empleados de 3M están capacitados para asumir riesgos y se espera que todos los científicos
dediquen el 15 % de su tiempo a proyectos fuera de sus responsabilidades actuales. Si un proyecto no obtiene
la aprobación dentro de una unidad de negocios, los científicos suelen encontrar financiamiento fuera de su
propia organización. 3M está decidido a seguir a donde sus científicos y clientes los lleven. Los científicos de
3M trabajan en estrecha colaboración con los equipos de los principales clientes para abordar los requisitos
expresados e identificar y resolver las necesidades no articuladas. 3M promueve la fertilización cruzada de
conocimientos e ideas mediante cambios de trabajo frecuentes. Por ejemplo, cuando se lanzó el producto
“Notas Post-It”, 3M asignó temporalmente al gerente de producto de notas Post-It para desarrollar una nueva
línea de pesca con mosca.
3M persigue un programa corporativo de inversión en tecnologías emergentes con una
aplicación comercial actual limitada pero con el potencial de cambiar la base de la competencia
en una industria. En 1961, por ejemplo, 3M desarrolló una tecnología llamada
"microreplicación" para cubrir superficies con millones de estructuras hechas con precisión,
como cubos o esferas. En 1981, la microrreplicación se usaba en una pequeña empresa de 3M
para fabricar lentes para sistemas de iluminación, pero muchas más unidades comerciales
estaban experimentando con esta tecnología para nuevas aplicaciones. Reconociendo su
aplicabilidad más amplia, 3M realizó inversiones sustanciales en la tecnología. La
microreplicación ahora es responsable de más de mil millones de dólares en ventas, y se prevé
un crecimiento explosivo.
Ser un inversionista paciente no está exento de riesgos. Por ejemplo, 3M continuó invirtiendo
en innovación en su negocio de almacenamiento magnético, mientras que la tecnología siguió curvas
de costos pronunciadas a la baja que rápidamente convirtieron el producto de alta tecnología en un
producto básico. En 1994, 3M canceló $600 millones, despidió a miles de trabajadores y escindió
operaciones relacionadas con esta inversión.

Fuente:Adaptado de Thomas A. Stewart, “3M Fights Back”,Fortuna,5 de febrero de 1996, 94-99; Informe Anual 3M
1997 Carta del Presidente.
 FUNDAMENTOS PARA UNA ESTRATEGIA EXITOSA

emerge, lo que eventualmente abre un nuevo mercado. La empresa ha cambiado de rumbo

estratégico.11

El potencial de que surjan nuevas estrategias de formas inesperadas requiere que los
gerentes estén constantemente al tanto de los cambiospatrones de acciónen sus negocios. Por
ejemplo, en la década de 1980, Intel Corporation cambió su estrategia de un fabricante de memoria
de computadora de consumo a un fabricante de microprocesadores de alto valor agregado. Este
cambio no fue planeado desde arriba; en cambio, fue impulsado por gerentes de nivel medio y
personas de operaciones que tomaban decisiones cotidianas destinadas a maximizar el valor de la
escasa capacidad de producción. Sin embargo, los altos directivos estaban dispuestos aaprender.
Estuvieron atentos a los patrones cambiantes en el negocio y pudieron adoptar la nueva estrategia
cuando se hizo evidente a partir de las acciones de los empleados de nivel inferior que este nuevo
enfoque podría allanar un camino rentable hacia el futuro.12
Para capturar los beneficios de la estrategia emergente, los gerentes deben fomentar
Aprendizaje organizacional—la capacidad de una organización para monitorear los cambios en su
entorno y ajustar sus procesos, productos y servicios para capitalizar esos cambios. Deben utilizar
sus sistemas de medición y control del desempeño para alentar a los empleados a innovar
constantemente y buscar señales de cambio en el negocio. Los gerentes deben alentar a los
empleados a experimentar, encontrar nuevas oportunidades y probar nuevas ideas. Y, quizás lo más
importante, deben asegurarse de que los sistemas de medición y control del desempeño creen
canales de comunicación efectivos para trasladar esta información de los empleados a los gerentes
senior en la sede. La retroalimentación se vuelve crítica para el aprendizaje: permite a los gerentes
afinar y, a veces, cambiar radicalmente sus estrategias comerciales.

RESUMEN DEL CAPÍTULO

Conseguir la estrategia correcta no es sencillo; si lo fuera, los altos directivos no exigirían los altos
salarios y las bonificaciones que son las recompensas del éxito. La implementación de estrategias
exitosas requiere la capacidad de realizar un análisis FODA de la dinámica del mercado y las
capacidades internas. Luego, los gerentes deben poder controlar las múltiples dimensiones de la
estrategia reflejadas en las cuatro P de la implementación de la estrategia (ver Figura 6).
Los ideales, los valores y la historia deben entretejerse en una perspectiva general que proporcione
una lente a través de la cual ver las oportunidades que rodean al negocio. Esta es la estrategia como
perspectiva.Los gerentes también deben tener una comprensión profunda, una intimidad a nivel de
instinto, de la dinámica del mercado en su industria. Deben utilizar un análisis de cinco fuerzas para
comprender a los clientes, proveedores, productos y competidores. Con base en una evaluación FODA de
las fortalezas y debilidades de su propio negocio, deben elegir cómo crear valor para los clientes.
¿Competirán en precio? ¿Sobre la calidad? ¿En servicio? ¿Sobre las características del producto? Esta es la
estrategia comoposición.Una vez que se establece la estrategia, los gerentes deben poseer las herramientas
para implementarla. Deben preparar planes, comunicar metas, coordinar

11Henry Mintzberg, “Estrategia de elaboración”,Revisión de negocios de Harvard(julio-agosto de 1987).

12Robert Burgelman, "Una visión de proceso de la salida estratégica del negocio: implicaciones para una perspectiva evolutiva de la
estrategia",Diario de Gestión Estratégica17 (verano de 1996): 193 - 214.
 FUNDAMENTOS PARA UNA ESTRATEGIA EXITOSA

FIGURA 6 Conceptos básicos para la implementación exitosa de la estrategia

recursos, motivar a las personas y medir y monitorear la implementación. Esta es la estrategia como
plan.Finalmente, para tener éxito a largo plazo, los gerentes deben mantener sus ojos enfocados en
los clientes y competidores y sus oídos en el suelo. Deben escuchar y aprender. Deben alentar a los
empleados a experimentar y desafiar constantemente a los subordinados a compartir sus ideas y
éxitos para que esta información pueda usarse para realinear la estrategia con el tiempo. Esta es una
estrategia emergentepatronesde acciones

OTRAS LECTURAS
1. Andrews, KR 1987.El concepto de
estrategia corporativa.3ra ed.
Homewood, Illinois: Irwin.
2. Burgelman, R. 1996. Una visión del proceso
de salida estratégica del negocio:
Implicaciones para una perspectiva
evolutiva de la estrategia.Diario de Gestión
Estratégica17: 193 – 214.
3. Collins, JC y JI Porras. 1994. Construído para
perdurar.Nueva York: Harper Business.
4. Collis, DJ y CA Montgomery. 1998.
Creando ventajas corporativas.
Revisión de negocios de Harvard76 (3):
10. Mintzberg, H. y J. Waters. 1985. De
70 – 83.
5. Collis, DJ y CA Montgomery. 1997.
Estrategia corporativa: Recursos
y alcance de la firma.Chicago: Irwin.
6. Ghemawat, P. 1991.Compromiso: La
dinámica de la estrategia.Nueva York:
Prensa libre.
7. Itami, H. 1987.Movilización de activos
invisibles.Boston, Mass.: Harvard
University Press.
8. Mintzberg, H. 1987. El concepto de estrategia
I: Cinco P para la estrategia.Revisión de la
gestión de California30 (1): 11 – 24.
9. Mintzberg, H. 1987. Estrategia de elaboración.
Revisión de negocios de Harvard65 (4): 66 – 75.
estrategias, deliberadas y emergentes.
Diario de Gestión Estratégica6 (3): 257
– 272.
 FUNDAMENTOS PARA UNA ESTRATEGIA EXITOSA
11. Porter, ME 1980.Estrategia competitiva:
Técnicas de análisis de industrias y
competidores.Nueva York: Prensa
libre.
12. Porter, ME 1985.Ventaja competitiva.
Nueva York: Prensa libre.
13. Quinn, JB y H. Mintzberg. 1991. Proceso
de estrategia.Englewood Cliffs, Nueva
Jersey: Prentice-Hall.
14. Quinn, JB 1980.Estrategias para el
cambio: Incrementalismo lógico.
Homewood, Illinois: Irwin.
15. Rumelt, RP, DE Schendel y
DJ Teece, eds. 1994.Cuestiones fundamentales
en la estrategia: una agenda de investigación.
Boston, Mass.: Harvard Business School Press.
16. Teece, DJ, G. Pisano y A. Shuen. 1997.
Capacidades dinámicas y
gestión estratégica.Diario de
Gestión Estratégica18 (7): 509 – 533.
17. Wernerfelt, B. 1984. Una visión de la
empresa basada en los recursos.Diario de
Gestión Estratégica5 (2): 171 – 180.