Universidad de Los Andes Administración de Personas

Examen
Primer semestre 2021
Profesores: Daniel Habermacher y Rodrigo Icaran
Puntaje total: 90 puntos

Introducción
Esta prueba busca evaluar su capacidad de aplicar crı́ticamente los contenidos revisados a lo
largo del curso a situaciones prácticas. La prueba, en su totalidad, se organiza alrededor del mini-
caso ficticio “La gloriosa rojinegra”, construido especialmente para este fin. Usted debe desarrollar
sus respuestas teniendo en cuenta el contexto dado por el caso. Si entrega respuestas genéricas, su
puntaje será severamente castigado.

I. Mini-caso: La gloriosa rojinegra

Francisco Tagle la hizo de nuevo. Cinepedia Gourmet rompió todos los récords y tuvo utilidades
millonarias durante su primer año de operación. En el mundo empresarial, Tagle ya ha empezado a
hacer ruido. Incluso, se rumorea que ciertas empresas del IPSA estarı́an buscando contratarlo como
asesor estratégico. “Cuando el rı́o suena, piedras trae” – responde un periodista del Diario Financiero
cuando le preguntan por los rumores sobre el interés en el Halcón. Lo cierto es que Tagle prefiere no
asesorar a otras empresas y, por ahora, enfocarse en hacer crecer a su imperio. Sus amigos cercanos
(pidiendo no ser identificados) dicen que aspira a ser el Warren Buffett chileno.
Las cuantiosas utilidades de Cinepedia Gourmet, sumadas a las ganancias usuales de las sucursales
de La Churrasquerı́a de Cinepedia, han tenido un significativo impacto positivo sobre el flujo de caja
personal de Tagle. Según se puede deducir de su actividad pública reciente, una pequeña proporción
de estos excedentes se están destinando a viajar por el mundo (Fuente: Instagram), y el remanente
apunta a consolidar la cartera de inversiones del flamante consorcio empresarial que fundó y denominó
“Grupo Halcón”. Dentro de estas últimas, Tagle está evaluando adquirir la otrora famosa cafeterı́a
llamada “Sangue e Lutto,” situada en el Barrio Bellavista.
Sangue e Lutto fue una cafeterı́a que en la década de 2000 se convirtió en un verdadero fenómeno
cultural. No sólo supo ser una de las primeras en ofrecer café de especialidad, sino que también fue
el punto obligado de encuentro de escritores, músicos, y artistas plásticos de vanguardia. Además
de la calidad del café, una de las claves de su éxito estaba en el novedoso concepto de membresı́a, a
través de la cual las personas pagaban un monto anual y, a cambio, recibı́an descuentos en café de
primera calidad, se les facilitaban préstamos de libros en forma gratuita, y tenı́an acceso a eventos
culturales organizados en su local ubicado en la intersección de las calles Antonia López de Bello y
Chucre Manzur.
“Los meseros y meseras eran amigos del cliente” recuerda un vecino del barrio los años dorados
del Sange e Lutto, “se solı́an armar buenas conversaciones sobre libros, música, o arte; y alguno de
ellos siempre aportaba.” De hecho, el personal que atendı́a el local se componı́a de estudiantes que

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aprovechaban el ambiente para nutrirse de cultura, a la par de hacer unos pesos. Esta combinación
de calidad, buen servicio, ambiente relajado, y propuesta cultural resultó muy atractiva para el
público vinculado con el arte. La amplia base de suscriptores hacı́a que los principales artistas de la
época se anotaran en lista de espera para poder presentar sus libros, álbumes, colecciones, y otras
novedades en Sangue e Lutto. Tal fue el éxito de la rojinegra (como se la conocı́a en esa época por
su ambientación en esos colores) que fue adquirida por el grupo inversor Cruz del Sur en 2009. Pero
fue justamente allı́ donde comenzaron los problemas.
El interés del grupo no estaba especialmente enfocado en el aspecto cultural del negocio, sino en
explotar su imagen bohemia, amplia base de clientes, y reputación de calidad, para montar una cadena
de cafeterı́as en todo Santiago. La idea fue crear un modelo de negocio masivo a partir del concepto
de cafeterı́a-librerı́a. Para ello, reestructuraron la plana ejecutiva de la empresa y contrataron a un
gerente general profesional, con una nutrida experiencia en gestión. Además, montaron un esquema
de incentivos basado en bonos para todos los puestos de la empresa, desde la administración hasta
el personal de cada sucursal.
En los primeros años de la nueva Sangue e Lutto, el sistema pareció funcionar. Se abrieron más
de 10 sucursales en distintos barrios de Santiago y se multiplicó la base de suscriptores pues la idea
de una membresı́a mensual a cambio de café y lecturas gratis a préstamo resultó muy atractiva para
el público en general. Las utilidades de la empresa se triplicaron entre los ejercicios 2000 a 2003. El
gerente general, Federico Bugietta, se hizo reconocido tanto en el ambiente empresarial como en el
nocturno, ya que no fueron pocas las páginas que las revistas de espectáculos le dedicaron a su vida
social. Todo era color de rosas para la rojinegra en esos años; o, al menos, eso parecı́a.
La realidad de la empresa diferı́a bastante de lo que se mostraba. Uno de los principales problemas
radicó en el esquema de compensaciones. En primer lugar, los meseros tenı́an bajos salarios base,
pero recibı́an generosos bonos trimestrales si sus ventas crecı́an respecto del mismo perı́odo del año
anterior. Si bien el esquema generó cierto entusiasmo inicial, pronto se hizo difı́cil retener el personal
por más de dos años y la calidad de atención al cliente comenzó a decaer notoriamente. Sumado a
esto, la alta exposición mediática de Bugietta impactó negativamente en la imagen de la empresa,
provocando un quiebre en la lealtad de su clientela más tradicional. Esto, a la larga, configuró la
tormenta perfecta.
Debido a que los bonos de Bugietta estaban atados a las utilidades reportadas en los estados
contables, y ante la perspectiva de merma en sus ingresos y su nivel de vida, el gerente montó un
esquema para “maquillar los números.” La pérdida masiva de suscriptores se disfrazó contablemente
de morosidad en el pago de la membresı́a, por lo que aparecı́a como activo en los estados financieros, lo
que mantuvo las utilidades a niveles elevados por un tiempo. Además, se comenzaron a recortar costos
en el mantenimiento de los locales, el entrenamiento de los baristas y meseros, y en la calidad del
café que se compraba. El fraude se mantuvo por años, pero la pandemia hizo imposible justificar las
holgadas utilidades que reportaba la empresa cuando sus locales estaban cerrados por la cuarentena.
Quedó en evidencia el contraste entre el nivel de vida que llevaba Bugietta y el estado deplorable
de las sucursales de Sangue y Lutto. El final es de público conocimiento: el gerente general terminó
tras las rejas por fraude, y la empresa en la necesidad de liquidar todos sus locales con excepción del
original.
Pero para Tagle no hay nada que lo motive más que los desafı́os. Considera que el modelo de
negocio que supo tener Sangue e Lutto es viable, pero se equivocaron en la escala y los incentivos.
Con la experiencia y la pericia adquirida a través de sus restaurantes, confı́a que si toma control
de la cafeterı́a puede crear un ambiente que se distinga de la competencia por su servicio y alto
nivel cultural. También confı́a en su red de proveedores y logı́stica para recuperar la calidad de los
productos que se ofrecerán, los que espera sean ampliamente superiores a los de la competencia y le

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permitirán crear valor. El éxito de su nueva apuesta depende de recuperar la reputación de ámbito
de encuentro cultural que la empresa supo tener, tanto para sus clientes como para sus trabajadores.
Dado lo efectivo de la asesorı́a que le supo dar en el pasado, pensó en Ud. para encarar este nuevo
emprendimiento.

Pregunta 1 (5 puntos)
Debido a que el cambio de imagen es fundamental, Tagle quiere formalizar la estrategia de la
empresa para marcar las diferencias con la gestión anterior. En base al caso, identifique y explique
las 2 ventajas competitivas que Tagle piensa para Sangue e Lutto.

Pregunta 2 (15 puntos)

Uno de los grandes desafı́os para la reconstrucción de la rojinegra es atraer a personas que
puedan desempeñarse como meseros. Además de su prestancia y amabilidad, los meseros deberı́an
tener conocimientos de alguna disciplina artı́stica para poder entablar conversaciones con clientes o,
incluso, hacer recomendaciones de libros, álbumes, y eventos.

(a) (5 puntos) Explique la importancia de la cultura organizacional y la marca empleadora en la

atracción y retención de personas competentes para el puesto en la firma. ¿Cuán justificados
son los esfuerzos de Tagle por recuperar la imagen original de la empresa?

(b) (5 puntos) ¿Cómo cree que se deberı́a organizar la distribución de propinas entre los meseros?
Fundamente en el contexto del caso.

(c) (5 puntos) ¿Cómo podrı́a usar Tagle recompensas monetarias indirectas para atraer al perfil
de trabajadores que busca? Fundamente usando un ejemplo.

Pregunta 3 (20 puntos)

Uno de los elementos que comenzó a resquebrajar el buen ambiente laboral de Sangue e Lutto fue
el esquema de bonos que se implementó para los meseros, que implı́citamente tomaba como estándar
de desempeño el volumen de ventas de cada uno de ellos.

(a) (5 puntos) Explique el problema con esta métrica de desempeño en términos del trade-off entre
riesgo y distorsión discutido en clases.

(b) (2 puntos) Explique por qué este no es un estándar apropiado dada a estrategia de Tagle piensa
para la cafeterı́a.

(c) (5 puntos) ¿Qué relación encuentra entre el esquema de incentivos y la dificultad que tenı́a la
empresa de retener empleados por más de dos años? Argumente en base a lo estudiado en el
curso.

(d) (5 puntos) Discuta los costos de un alto nivel de rotación.

(e) (3 puntos) Explique una métrica objetiva o subjetiva, distinta a la de las ventas, que podrı́a
ser efectiva para evaluar a los meseros. Explique por qué podrı́a funcionar.

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Pregunta 4 (5 puntos)
Históricamente se ha observado que existe una alta correlación negativa entre la actividad económi-
ca y la disposición a gastar en ocio, por ejemplo, ir a una cafeterı́a. Determine y explique si este
riesgo califica como controlable o incontrolable para los meseros, en caso de que su salario dependa
en algún grado de sus ventas.

Pregunta 5 (15 puntos)

Suponga que, además de la métrica que sugirió en la pregunta 3, se decidió implementar eva-
luaciones subjetivas formales cada 6 meses. Ud. como cabeza del Departamento de Personas estará
presente en todas las entrevistas de evaluación de desempeño para entrenar a las personas en este
aspecto y asegurarse de que se aplican los conceptos que ha estudiado durante el semestre.

(a) (5 puntos) Tagle pretende que las evaluaciones las haga el superior de cada empleado, para ası́
ahorrar costos y tiempo. Explique al menos dos problemas que podrı́an surgir a partir de una
evaluación de este tipo.

(b) (5 puntos) ¿Cómo conformarı́a el comité de evaluación de un mesero? Debe especificar quiénes,
además de Ud., formarán parte del comité. Debe también explicar el porqué de la inclusión de
cada persona.

(c) (5 puntos) Además de la evaluación por comités; ¿qué otro mecanismo o modalidad de eva-
luación de desempeño se puede implementar para obtener mejor información sobre todos los
aspectos del desempeño del empleado?

Pregunta 6 (5 puntos)
Tagle está estudiando formas alternativas para motivar a sus trabajadores a esforzarse. ¿Reco-
mendarı́a a Tagle implementar un esquema de promociones que funcione como incentivo para los
empleados de la firma? Explique de acuerdo a lo visto en clases.

Pregunta 7 (10 puntos)

El Halcón quiere entender la lógica económica de los problemas arrastrados desde la administra-
ción anterior.

(a) (5 puntos) ¿Cómo cree que pude haber afectado el esquema de bonos a los incentivos de los
meseros bajo la administración de Cruz del Sur? Use conceptos aprendidos en el curso.

(b) (5 puntos) ¿Cuál fue el problema con los incentivos monetarios aplicados al gerente general?
Incorpore conceptos aprendidos en el curso.

Pregunta 8 (15 puntos)

Tagle entendió el problema del esquema de compensaciones en los incentivos de los trabajadores.
Ahora piensa en establecer un salario fijo muy generoso, como para que los mejores meseros de
Santiago se sientan atraı́dos al puesto.

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(a) (10 puntos) Explique, usando los conceptos de la Pirámide de Maslow y la evidencia estudiada
en clases, de qué manera esto eventualmente podrı́a ser contraproducente. Suponga que el
aumento de salario también se aplica a los actuales trabajadores de la cafeterı́a.

(b) (5 puntos) ¿Cuál de los elementos de la estrategia de diferenciación desarrollada en la Parte A

podrı́a aportar a la motivación intrı́nseca de los trabajadores de Sangue e Lutto? Fundamente