Aplicación práctica de Teoría de

Restricciones en el sector
Vending

• septiembre 12, 2021

• Goldratt Consulting América Latina

•
• Cadena de Suministros y Distribución

• Resultados de TOC

• Retail

• Teoría de Restricciones
 • 2

Por: Andrés Guillermo Martinez Otálora – Diplomado DIGE (Goldratt Consulting)

Todos hemos visto y utilizado alguna vez una máquina de alimentos o bebidas
frías y hemos tenido alguna conversación en compañía de un café en la oficina
junto a una máquina dispensadora que ha escuchado todas nuestras estrategias
y preocupaciones empresariales. Vemos equipos que distribuyen productos tan
variados como tarjetas de celular prepago, libros, frutas, animales vivos, huevos,
cosméticos, accesorios para celular e incluso vemos máquinas que dispensan
vehículos automotores como es el caso de Carvana entre muchos otros.

Lo que la gente no se imagina es la complejidad de un negocio que requiere

unas inversiones en maquinaria y equipo importantes y consistentes para crecer
y mantenerse siempre a la vanguardia; así como la necesidad de alcanzar
una excelencia operativa y financiera que le permita a las compañías hacer de
este negocio algo redituable y sostenible en el tiempo.

Los operadores de máquinas dispensadoras obtienen sus utilidades como un

porcentaje del valor de cada producto vendido, algunos más afortunados
pueden tener ingresos por conceptos de publicidad, pero la gran mayoría tiene
que pagar arrendamientos por los espacios y servicios públicos utilizados, así
como los costos financieros en la adquisición de equipos y sistemas de pago que
no dejan de actualizarse y depreciarse a cada instante.

Es un modelo de negocio que podemos equiparar con el de Gillette con sus

cuchillas de afeitar llamado Bait & Hook (Cebo & Señuelo), el operador realiza la
inversión en los equipos proporcionándolos de manera gratuita a sus clientes y
ellos pagan el valor de los productos consumiendo en los mismos con un
margen que va al operador para el pago de la amortización del capital invertido,
el costo del producto, los gastos del personal y gastos operativos como
vehículos, gasolina, etc. Luego, si todo lo anterior funciona como debería, se
crea una utilidad para la compañía.

Es un negocio con ganancias importantes en términos de utilidad bruta pero

que habitualmente solo genera ganancias marginales a nivel neto.
Normalmente son empresas multinacionales las que dominan el mercado a
gran escala debido a la constante necesidad de inversión en capital.
El vending pertenece al sector de comercio al por menor, también conocido
como Retail, y de acuerdo con el Allied Market Research se estima que el
mercado mundial del vending excederá los US 25 Billones para el año 2027[i].

Contexto (Vending)
Expenda nace en el año 2007 como una operación vending en Bogotá –
Colombia, una ciudad con baja infraestructura vial, alto tráfico, y como en la
mayoría de los países suramericanos un alto costo del capital.

Las máquinas vending son tiendas autónomas de autoservicio que tienen

algunas restricciones que son típicas del retail (como la cantidad de personas
que acceden a la tienda) y propias de este segmento como la cantidad de
producto sujeto a la venta (capacidad máxima de los espirales), la capacidad
limitada de tiempos de atención para realizar el abastecimiento de los equipos y
el espacio limitado con que cuentan los vehículos de distribución – que en
nuestro caso son Motos y Motocarros.

Expenda tenía algunas restricciones de información ya que no podía saber con

certeza cuantas unidades de producto había vendido hasta no realizar una visita
al equipo y tomar un inventario. Pero incluso si lo supiera, no podría pronosticar
con certeza cuanto vendería al siguiente día.

Se transportaban productos en cajas completas y cargaba lo que alcanzaba.

Algunos equipos surtidos a su máxima capacidad y otros sin producto.

La solicitud de pedidos a proveedores se realizaba basados en adivinanzas o en

pedidos anteriores. No sabíamos con seguridad cuanto pedir y de que
productos.

Las visitas eran aleatorias, sin ningún tipo de información para determinar si era
requerido o no, nos guiábamos por el volumen de ventas, pero sin saber a
ciencia cierta sí por no tener disponibilidad de producto se atendían los equipos
correctos.

Almacenábamos productos en espacios dentro de las máquinas para

asegurarnos que si no llevábamos algún producto pudiéramos surtir estos
productos en la siguiente visita.
Problema / Dilema
Una queja recurrente por parte de los clientes era que su máquina se
encontraba vacía o con los productos de más alta demanda agotados o con
pocas cantidades disponibles. No podíamos asegurar que los equipos
mantuvieran una disponibilidad consistente.

Al recibir retroalimentación por parte de clientes y viendo la cantidad de

vencidos junto con los problemas de control y faltantes, adicional a contar con
una caja maltrecha, se identifica la necesidad de implementar un proceso de
mejora para solucionar las siguientes situaciones:

• No saber qué producto llevar a cada máquina, ya que dependíamos de la

“buena” memoria del rutero que surte el equipo.
• Teníamos productos vencidos almacenados en bodega de una máquina y
los mismos productos faltantes en otra.
• Teníamos exceso de inventario de producto de baja rotación y agotados
de producto con mucha venta.
• Los proveedores estaban interesados en vendernos lotes de gran tamaño,
proponiendo descuentos por volumen.
 En el fondo todos los
negocios exitosos desde un gigante global hasta la tienda de la esquina tienen
los mismos fundamentales para hacer dinero[ii]:

Caja, Margen, Velocidad, Retorno y Crecimiento; el dominio de estos conceptos y

sus implicaciones en el resultado del sistema general es lo que Ram
Charan denomina “[tie_tooltip text=»Visión para los negocios»
gravity=»n»]»Business Acumen»[/tie_tooltip]” en su libro – What the CEO wants you
to know -.

El vending tiene un excelente flujo de caja porque los productos se

dispensan cuando el cliente ha pagado por ellos. Adicionalmente el margen
bruto por producto es importante; pero el éxito de un buen retailer consiste en
maximizar la rotación del inventario, el vending es un negocio de volumen, por
ende, la rotación se convierte en lo fundamental. Esto permite que el retorno de
los activos de la empresa sea mayor al costo de capital, evitando destruir valor y
tener problemas financieros.

El retorno consiste en la multiplicación del Margen por la Velocidad; ganaremos

mucho más si somos capaces de vaciar nuestras estanterías (bandejas de
espirales en el caso del vending) y resurtirlas cada día. Wal-Mart, por ejemplo,
tiene una rotación de inventario de 360 en papel higiénico, lo que significa que
vende todo su inventario de papel higiénico casi todos los días del año. Wal-Mart
recupera su inversión en papel higiénico casi todos los días más alguna
ganancia.

Incluso cuando el margen de ganancia sea pequeño, cualquier negocio puede

prosperar si tiene una alta rotación de su inventario. Una mayor velocidad
genera una mayor tasa de retorno. La velocidad a la que el inventario este en
contacto con el cliente final está directamente relacionada con el éxito financiero
de toda compañía del sector retail.

Solución y resultados
Se identifica que un sistema de administración especializado en vending,
sería imposible de implementar en términos de costos para una operación
pequeña, una inversión así terminaría impactando negativamente el flujo de
caja al tener que realizar inversión de capital en sistemas de telemetría y
comprometiendo un porcentaje de utilidad de cada equipo afectando
negativamente el resultado final.

Nos dimos cuenta de que el único inventario útil es el que está sujeto a
venta, por lo tanto, valoramos los productos que se encuentran cargados en
máquinas y a disposición del cliente final para ser adquiridos. Todo inventario
adicional en el canal de distribución o bodegas podría ser catalogado como
un desperdicio (o muda). Nuestra solución tendría que maximizar la
disponibilidad de todos los SKUs en cantidades suficientes y en lo posible a
la capacidad máxima de los productos de alta rotación.

Estudiando el libro “No es Obvio” del Dr. Eliyahu Goldratt y su solución de Teoría
de Restricciones para la cadena de abastecimiento, se busco la manera de
implementar la solución planteada aplicándola al sector vending, pero teniendo
en cuenta la restricción de capacidad máxima del espiral, ya que
normalmente las tiendas pueden vender “ilimitadas” unidades de cierto SKU,
pero en Vending la cantidad de producto está limitada por el número de
unidades de producto que tiene cada línea de espiral y por la cantidad de
distintos SKUs en un equipo dispensador (normalmente entre 40 y 60 diferentes
SKUs).

Planteamos la creación de un amortiguador por SKU a nivel de máquina para

realizar surtido en la siguiente visita con base en el consumo. Para ello el
operador debe tomar el inventario de producto en cada equipo antes de surtir y
con ayuda de un algoritmo simple se establece un pedido de producto sugerido
basado en capacidad máxima y el inventario de cada SKU [i] [ii]. El sistema tiene
en cuenta si la penetración del amortiguador es mayor al 67% solicitando carga
plena, o completando capacidad máxima cuando la penetración del
amortiguador se encuentra entre el 33% y el 67%. Y finalmente el algoritmo no
solicitará mercancía para la siguiente visita cuando la penetración en el espiral
sea menor al 33%.

Por lo general cuando un SKU se encuentra por debajo del 33% de su capacidad
máxima establecemos una alerta (que podríamos denominar roja) y solicitamos
la carga completa de este producto ya que se identifica como un producto de
alta rotación. Sin embargo, las ventas futuras no pueden ser determinadas con
certeza y puede ser que en la siguiente visita no haya tenido tanta venta como
en la anterior ocasionando que haya un exceso de inventario y que se tenga que
hacer la devolución del producto a bodega[v].

La solución ayuda a proteger la venta futura asegurando que el SKU de alta

rotación se encuentra la mayor cantidad del tiempo a su máxima capacidad y
por ende se espera vender la mayor cantidad posible de unidades de producto
maximizando así el Throughput de cada equipo.

Se decide eliminar las sub-bodegas (ya sean módulos o espacio interno de

las maquinas) y se traslada toda la mercancía al almacén principal. Reduciendo
así todo el inventario subutilizado del sistema.

Se crea un Inventario Objetivo (IO) por SKU a nivel de la bodega de

almacenamiento donde llegan los proveedores centralizando los pedidos y
consolidando toda la mercancía para ser distribuida a los diferentes equipos
dispensadores. Se compra lo que se requiere para completar el inventario
objetivo del producto en bodega cuando el amortiguador sea < 66% del
inventario objetivo.
En este punto se analiza si el inventario objetivo por producto es adecuado
determinando el nivel que ha tenido el mismo durante un periodo de mínimo
dos semanas, y se realizan ajustes para aumentarlo o disminuirlo en una tercera
parte según sea requerido – Los niveles de inventarios objetivo se vuelven
dinámicos basados en consumos reales del sistema -.

Se realizan reuniones con proveedores para entender su logística de

abastecimiento y la capacidad disponible para despachar de manera
recurrente, se tienen en cuenta las frecuencias con las que pueden despachar
para realizar pedidos más pequeños, pero más seguidos. Esto genera conflicto
con las áreas administrativas ya que deben realizar un mayor número de
entradas al sistema contable, pero mejora sustancialmente el flujo de caja de la
empresa. Algunos proveedores son renuentes al cambio pensando en un
mayor costo logístico.

Se comienza a realizar un picking de producto por cada máquina dispensadora

donde se envía la cantidad de producto para cada posición de SKU dentro de la
máquina. Evitando que olvidemos qué producto llevar a los equipos y
optimizando la cantidad de inventario que debe cargar el operario.

La idea principal de la solución consiste en tener en máquina lo único que

pensamos vender antes de la siguiente visita. Con la información de los
productos solicitados determinamos con qué frecuencia visitaremos cada
equipo, reasignando rutas que optimizan los recursos de personal y espacios de
transporte. Algunos equipos requieren visitas diarias, en algunos casos dos o
tres veces en el día, pero muchos otros solo necesitan una o dos visitas
semanales.
Entendiendo que el vending está categorizado como una venta por
impulso, es muy importante organizar la logística de abastecimiento para
priorizar la disponibilidad de los productos. La solución creó un sistema de
suministro que aumentó el flujo de productos y por lo tanto la venta de cada
equipo, pero sobre todo nos permitió generar una mejor percepción de servicio
para nuestros clientes.

La otra gran parte de la solución se enfocó en la logística de abastecimiento en

bodega principal, donde se implementaron compras de producto donde
podíamos agregar la mayor cantidad de información y obtener una menor
variación, esto nos brinda una mayor consistencia, aumentando la
disponibilidad del inventario para atender completamente todos los
equipos, favoreciendo el control de salida de mercancía y asignando costos por
máquina.

Se establece la rotación del inventario como factor determinante en la

creación de Throughput, y como un indicador clave de desempeño (KPI) para
medir la efectividad de todo el sistema. Aquí el enfoque fue reducir el inventario
a su mínima expresión y buscar acelerar al máximo el paso de este por toda la
cadena de abastecimiento.

Resultados
Obtuvimos máquinas vendiendo (cargadas) a una capacidad mayor al 92%, con
productos de mayor demanda cargados a un 100% el 90% de las veces.
También, una disminución sustancial de alrededor de un 90% de las quejas de
los clientes por desabastecimiento y una disminución del 90% en producto
vencido. Por lo general, al tener tan bajas devoluciones por daños o
vencimiento los proveedores estaban dispuestos a reponer el producto sin
costo para la empresa.

Se generó un aumento sostenido del Throughput, Expenda

ha cuadruplicado su nivel de ventas entre 2010 y 2018 con un promedio de
crecimiento acumulado de 20% año a año y ha multiplicado por ocho su
utilidad neta durante el mismo periodo de tiempo.

El enfoque en la reducción del inventario, junto con el control de cuentas por

cobrar y cuentas por pagar al negociar con sus clientes y proveedores por
mejores términos, resulto en un indicador de vueltas de inventario de 61 para el
año 2018, generando una rotación negativa de inventario[vi] y un capital de
trabajo negativo, bastante útil para seguir creciendo.

Se logra una mejora sustancial del flujo de caja, permitiendo cancelar a tiempo
obligaciones con el estado, nuestros empleados, proveedores y bancos. Con
resultados de Ebitda positivo durante 11 años consecutivos, sextuplicando este
indicador entre 2010 y 2018.

En el año 2019 Expenda fue fusionada convirtiendo la operación conjunta en la

cuarta compañía mas importante en volumen de ventas en Colombia y
continúa aplicando su modelo de teoría de restricciones para optimizar las
operaciones.

Conclusiones y desafíos
A pesar de que los procesos de mejora continua como Lean, Six Sigma, Just In
Time, Total Quality Management y TOC, se vienen aplicando a la mayoría de las
empresas desde los años 70´s existe un claro enfoque sobre el control de
costos que aún permanece implícito en la toma de decisiones gerenciales, y el
sector del vending no es ajeno a esta situación.

Ejemplo de esto son actividades como las que se mencionan a continuación:

• Llevar cantidades mayores de producto para ahorrar en costos de

transporte – Abastecer solamente una vez a capacidades máximas y
esperar a que los inventarios bajen considerablemente para realizar una
nueva carga de producto, es el común denominador.
• Otra muy común consiste en la compra por volumen para obtener
descuentos marginales en el valor de los productos y es un claro ejemplo
del síndrome de fin de mes, donde los proveedores quieren empujar
(push) la mayor cantidad de producto hacia los clientes sin tener la más
mínima consideración sobre las implicaciones que esto tiene en términos
de caja y costos de operación.
• Pensar que cada visita es un costo adicional que se debe reducir – es un
enfoque miope que pone al Costo Operativo de transporte sobre la
creación del Throughput en términos de importancia[vii].

A pesar de que los ingresos provienen de la venta de inventario, esta solución

trata al inventario como un “Mal Necesario”. Esto va en contravía de la
contabilidad de costos, ya que normalmente el inventario es categorizado como
un activo. Entidades financieras y prácticas contables valoran compañías con
altos inventarios en sus balances, pero todos y cada uno de los procesos de
mejora continua tratan a los inventarios como un lastre mas que como un
activo.

Un exceso de inventario es capital invertido ocioso que debemos pagar a los

proveedores y que no genera valor hasta que no se vende. Muy poco inventario
genera faltantes y pérdida de ventas afectando el Throughput. Esto genera
una nube de conflicto como se ve a continuación:

La Rotación de Stocks debe medir el desempeño de una compañía del sector

vending. Podemos disminuir los costos de transporte u obtener algún descuento
sobre nuestro costo de producto por compras en volumen, pero ningún
indicador tiene tanto impacto en la generación de utilidades y retorno sobre la
inversión como la rápida rotación del inventario.

Obtener resultados disruptivos requiere que vayamos más allá de lo que

conocemos o es obvio, y nos enfoquemos en las fallas fundamentales del
sistema (rotación del inventario), en vez que apresurarnos a mejorar solo
aspectos de este (ahorro en costos).

Existe una tendencia hacia la implementación de la tecnología como solución a

todos nuestros problemas, esto muchas veces nos impide buscar soluciones con
los recursos con los que contamos. El Dr. Goldratt mencionaba que “entretanto
pensemos que ya sabemos, no nos molestaremos en repensar cualquier
situación”[viii]

Entretanto pensemos que ya sabemos, no nos molestaremos en repensar cualquier

situaciónGoldratt

¿Cuál es el desafío para elevar la restricción? Como es sabido la restricción del

sector retail consiste en la cantidad de personas que entran a la tienda y su
impacto en el Throughput, sin embargo, hay factores que inciden como el
surtido y variedad de los productos disponibles. La solución planteada no es
ajena a esto y aunque en su inicio nació como una solución para asegurar la
disponibilidad máxima de producto en maquinas y reducir los agotados con el
menor uso de inventario posible, también puede ser usada para conocer qué
productos permanecen consistentemente en estado [highlight
color=»green»]Verde[/highlight] para que en primera medida se disminuya la
capacidad máxima de un producto de baja rotación, pero luego para que sean
reemplazados por otros, mejorando la exhibición, optimizando el mix de
productos y obteniendo así la mayor rotación posible de inventario.

[i] https://www.alliedmarketresearch.com/vending-machine-market-A09486

[ii] De acuerdo con el libro “La Carrera” del Dr. Eliyahu Goldratt, la meta de una
empresa es una y solo una: Ganar dinero en el presente y también en el
futuro. Y para medirlo plantea tres indicadores de resultados principales: La
utilidad neta, el retorno sobre la inversión y el flujo de efectivo todos ellos
basados en acciones sobre los que denomina indicadores operativos globales
que son: Throughput, Stock y Gastos Operativos.

[iii] Los sistemas administrativos en vending indican cuanto ha vendido cada

SKU, enviando la información a la nube para ser descargada por la bodega
central y asignar la mercancía faltante para completar la carga de producto. Sin
embargo, los cortes del inventario normalmente son a horas fijas y no siempre
corresponden a la hora de la visita a los equipos. Esto puede causar que el
picking de los productos a cargar con el corte que hace el sistema sean
insuficientes al momento de realizar la visita al punto. El sistema propuesto
toma datos en cada visita y genera la solicitud de producto para la siguiente
visita basado en el estado actual de carga de cada SKU al momento de realizar la
visita.
[iv] La solución es una versión aproximada a la planteada por TOC ya que tiene
en cuenta la cantidad de producto que se encuentra en la máquina al momento
de realizar la visita y no el consumo real que ha tenido cierto SKU a cierta hora
del día como utilizan la mayoría de programas sistematizados en Vending.

[v] Al devolver productos a bodega se puede utilizar este mismo inventario en

otro equipo que requiera el producto. Esto no incrementa la inversión en
inventario y consiste en utilizar el producto disponible de una manera mas
efectiva al asignarlo al punto donde es requerido. Si el producto no es requerido
hace parte del inventario objetivo en bodega y reduce la necesidad de comprar
unidades adicionales hasta que el inventario objetivo baje a un nivel menor al
67%

[vi] Rotación Negativa de Inventario significa que recibimos el dinero por la

venta de los productos antes de tener que pagar a nuestros proveedores

[vii] El daño por agotados es muy superior al costo operativo de cada visita.

[viii] Dr. Eliyahu Goldratt, What is this thing that is called TOC? Ch.4