Modulo 3

Un proyecto es un conjunto de procesos temporales, ósea que tienen un tiempo, un fin y

un termino, donde se utilizan determinados recursos para construir un bien, un servicio o
un resultado único.

*Procesos: conjunto de actividades interrelacionadas entre sí, compuestas de forma

ordenada para la realización de una cosa. (Ejemplo: En la construccion de un software
podemos tener levantamiento de informacion, analisis de esa informacion, diseño del
software, la construccion, las pruebas y la cuestion produccion, 6 procesos que permiten
la realizacion de una cosa.
*Temporales: tienen un plazo determinado, acotado en el tiempo. (Tiene fecha de inicio y
termino de cada una de las actividades)
*Recursos: conjunto de personas, bienes materiales, financieros y técnicos para
alcanzar los objetivos del bien, servicio o resultado único.
*Producto, servicio o resultado único: puede ser un elemento terminado o una función
específica que respalda la estrategia de negocio o a un proceso productivo.

La GP consiste en conseguir la ejecución de un proyecto en el tiempo establecido, dentro

de los alcances delimitados (cumpliendo con el requerimiento del cliente), enmarcados en
el presupuesto y de acuerdo con las especificaciones de calidad.

Historia de GP: nace en los años 50 donde el general Bernard Schriever crea el concepto
de concurrencia. Tomo varios proyectos y los integro en un plan unico, los ejecuto en
paralelo, en un solo marco de trabajo o un programa funcional, con un presupuesto unico
y con una direccion centralizada para asi controlar todo. Se buscaba maximizar el tiempo y
los recursos, humano, financiero y tecnico utilizado para los distintos proyectos.
Con esto tambien nacen los conceptos de:
-Cronograma (poner en secuencia las actividades)
-Ciclo de vida de un proyecto
-Descomposicion

Peter Norden descubrio que existe una relacion directa entre los recursos que se utilizan
en una actividad vs el tiempo que se demora en desarrollar el trabajo. + recursos, -tiempo,
NO A TODAS, pero a la mayoria le pasaba esto.
Ademas concluyo que:
  Es posible relacionar la experiencia de proyectos pasados para mejorar la
gestión de los nuevos por medio del pronóstico de costo, plazo, etc.
  Existen regularidades en todos los proyectos.
  Es absolutamente necesario descomponer un proyecto en componentes más pequeños
para maximizar la eficiencia de los pronósticos. (Tareas y actividades a las cuales se les
debe definir claramente el uso del recurso y los tiempos que demora desarrollar dicha
actividad.
BECHTEL GROUP:
-Es una empresa que gestiona grandes proyectos, esta a cargo de importantes
construcciones a lo largo de todo el mundo, y dentro de sus proyectos esta la construccion
de 30 centros de datos de alta seguridad para Equinix, Inc.
-Construccion y puesta en marcha de la linea ferroviaria entre Londres y el Eurotúnel.
(Hay mas proyectos estan el PPT me dio lata copiarlos jeje)

Importancia estrategica de la gestion de proyectos:

Es necesario que los productos o el resultado unico que se espera siempre tiene que estar
en un determinado tiempo, y los tiempos hoy en dia se estan acortando dado que cada
vez salen mas productos al mercado, por lo tanto una buena administracion o gestion de
poryectos, permite salir a tiempo al mercado y cumplir con los estandares de calidad
exigidos por nuestros clientes y como ejemplo de esto tenemos:
 Proyecto Microsoft Windows 10
-Miles de programadores
-Millones de líneas de códigos
-Miles de millones de dólares en costo.

 Proyecto Rockfest Hard Rock Café

-Más 100.000 fans
-Planificación comenzó con 9 meses de anticipación.

Fuerza Dinámica de los proyectos:

-El objetivo de la Gestión de Proyecto es
manejar los conflictos contrapuesto de cuatros
variables:
Alcance, Plazo, Costo y Calidad
-El tiempo y costos son dimensiones del
proyecto
-La calidad y el alcance son dimensiones
definidas por el cliente y en su conjunto de
denomina desempeño.

*Si se quiere modificar alguna de las 3 variables se va a desbalancear el triangulo de

tiempo, costo y desempeño. Si yo afecto a una las otras dos tambien se mueven.

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO:

  Esta dividido en distintas fases desde el inicio de la idea hasta que el proyecto concluye.
  El objetivo es hacer más eficiente la administración y control del proyecto.
  La transición de fases está determinada por un entregable que debe ser aprobado.
(Un entregable es el resultado de cada fase que debe ser revisado por las partes, gestor
del proyecto y cliente). ¿COMO REVISADO POR EL CLIENTE? ¿PODRIA SER UNA FASE
INTERMEDIA DE CREACION DEL PROYECTO? ¿COMO REVISARIA EL CLIENTE EN ESTE CASO?
¿ANALIZANDO EL PRODUCTO FINAL?.
 Define:
-El trabajo técnico de cada fase.
-Cuando se deben generar los entregables, como se revisan, verifican y validan.
-Quién esta involucrado en cada fase.
-Cómo se controla y aprueba cada fase. (Plan de calidad del proyecto)

FASES DEL PROYECTO

  El ciclo de vida del proyecto tiene 4 fases secuenciales:
Definición, Planificación, Ejecución y
Entrega
  En las fases iniciales se ocupan pocos
recursos lo que implica bajo costo.
  En las fases intermedias se consume la
mayor parte del presupuesto.
  En la fase final el costo es relativamente
bajo.
  Los Procesos de Administración de
proyecto son: Iniciación, Planificación,
Ejecución, Control y Cierre.

Iniciacion: levantar la idea y justificar

porque se hace el proyecto y de que este proyecto esta alineado con la estrategia de la
organización.
Planificacion: levantar los requerimientos del cliente, los estandares de calidad y
establecemos la forma en que se desarrollara, definiendo cada proyecto y sus distintas
actividades en el proceso de gestion de proyecto; por cada actividad se definieron
recursos y la empresa debe asegurarse de que se cumplan con los requerimientos. Planes
de calidad y comunicación se ejecuten con un responsable.
Control: verificar el avance del proyecto cada ciertos periodos de tiempo, para identificar
desviaciones en tiempo y costo principalmente.
Cierre: Cuando ya se hace la entrega, son aquellos procesos administrativos para hacer la
entrega del proyecto y a su vez tambien obtener info de como se dio el proyecto para que
sirva como experiencia para proyectos futuros.

PROCESO INICIACIÓN:
Si analizamos el proceso de gestion de proyectos, parte con el proceso de iniciacion:
 Entrada: Estudios económicos, riesgos, oportunidades y estrategia
 Proceso: Análisis de factibilidad del proyecto
 Salida:
- Aprobación o rechazo del proyecto.
- Acta del Proyecto o Declaración del trabajo, que define:
*Necesidad de negocio que dio origen al
proyecto
*La descripción del producto
*Responsable de proyecto
*Autoridad y responsabilidad para el uso de
recursos.
-Documento de Requerimiento del proyecto:
*Nivel de riesgo
*Criterio de éxito y aceptación
*Medidas de costo
*Tiempo
*Alcance
*Calidad, Etc.

ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO

Tambien es un proceso

*El proceso de desarrollo del acta de consticucion del proyecto constade dos
herramientas que permiten construir el acta:
-Juicio de expertos (En funcion de ese juicio se realiza el acta)
-Tecnicas de facilitacion (Juntar a las partes interesadas del proyecto y a traves de
tormenta de ideas establecer las salidas que requiere el acta de justificacion)

PROCESO DE PLANIFICACION
 Entrada:
-Acta del Proyecto
-Documento Requerimiento del Proyecto
 Proceso: Se avanza en la consolidación de los requerimientos y la confección de
distintos planes.
 Salida:
-Estructura Del Trabajo (EDT)
*Desagregar el trabajo hasta llegar a elementos
asignables a personas u organizaciones.
*Contiene el alcance del proyecto y es la base para
obtener el cronograma, presupuesto y flujo de caja.
*Comienza la identificación de riesgo.
-Plan de Calidad:
*Estructuración del control (como ejecuto ciertos
controles para medir la calidad de los entregables o act
criticas.) y voy viendo al momendo de evidenciar la
existencia de desviaciones en la calidad establecida, establecer procesos de mejora
continua del proyecto y el producto o servicio para que el proyecto cumpla con los
estandares de calidad establecidos detro de la dimension de desempeño.
*Plan de auditorias a lo largo del ciclo de vida del proyecto. (Evidenciar que las etapas del
proceso de gestion se esten cumpliendo. Por ejemplo los controles)
-Plan de Comunicaciones: Establece qué comunicar, a quién, cómo y cuándo.
-Plan de Recursos Humanos: Definición de roles y responsabilidades de los participantes
del proyecto.

DISTINTAS ACTIVIDADES QUE SE DEBEN DESARROLLAR PARA LA PLANIFICACION

A.1) ORGANIZACIÓN PARA EL PROYECTO
Como la organización se adapta para el desarrollo de un proyecto.
 A menudo la estructura es temporal (Grupos que se crean para el desarrollo de un
proyecto en particular que tiene fecha de inicio y termino, osea se conforma una
organizacion y cuando se termina el proyecto se desarma.
 Utiliza especialistas de toda la organización. (Miembros de distintas areas para generar
equipo interdiciplinario).
 Liderado por un Gerente de Proyecto que:
-Coordina las actividades.
-Monitorea el programa y sus costos.
 Organización Matricial (Se genera un equipo de proyecto con un gerente de proyecto
que depende del gerente general o presidente de la organización y con miembros del
equipo que pertenecen a distintas areas. Ejemplo en graifico siguiente:
Hay distintos tipos de organización, no solo matricial.
Va a depender de la realidad de cada empresa en funcion de los proyectos que tienen.

LA ORGANIZACIÓN DE PROYECTO FUNCIONA BIEN CUANDO:

  El trabajo puede definirse con una meta y una fecha límite de entregas específicas.
  El trabajo es único o de alguna manera desconocido para la organización existente.
  El trabajo comprende tareas complejas interrelacionadas que requieren habilidades
especiales.
  El proyecto es temporal pero crítico para la organización.
  El proyecto va más allá de las líneas organizacionales.

EL ROL DEL GERENTE DE PROYECTO:

Un gerente de proyecto tiene que desarrollar actividades de administracion de proyecto.
*Tiene un alto perfil en la empresa y son responsable de asegurar que:
-Todas las actividades necesarias se completen en la secuencia adecuada y a tiempo.
-El proyecto esté dentro del presupuesto.
-El proyecto cumpla sus metas de calidad.
-Las personas asignadas al proyecto reciban la motivación, dirección e información
necesaria para hacer su trabajo.
 Los Gerentes de proyectos deben ser:
-Buenos instructores
-Buenos comunicadores
-Capaces de organizar actividades de una variedad de disciplinas.

B) PLANIFICACIÓN:
El objetivo de la planificación es convertir los contenidos del Acta del Proyecto en un
Plan programado de acción. Se debe:
-Identificar todo lo que es necesario hacer
-Reducir al mínimo los riesgos y la incertidumbre
-Establecer estándares de rendimiento
-Facilitar una base estructurada para ejecutar el trabajo
-Establecer los procedimientos para el control efectivo del trabajo
-Obtener los resultados requeridos en el mínimo tiempo posible.

OBJETIVO DEL PROYECTO:

 El objetivo se debe definir en no más de 25 palabras.
 Debe contener:
-un verbo en infinitivo más la entrega principal del proyecto
-Una fecha específica
-Un costo no superior a un determinado monto (pesos, dólares u horas hombre)
-Hacer referencia al alcance y la calidad requerida.
 El objetivo debe ser claro y conciso
 Es posible modificar el objetivo a medida que se avanza pero requiere el
acuerdo del Gerente de Proyecto y el cliente. La modificación puede afectar:
-Costo, Tiempo, Alcance Y Calidad
A LAS TRES DIMENSIONES: COSTO TIEMPO Y DESEMPEÑO.

ALCANCE DEL PROYECTO

Tiene que ver con los requerimientos del cliente, con lo que el espera del proyecto y
cuales son los estandares de calidad que persigue.
  Define como el trabajo debe ser realizado para entregar el producto del proyecto, con
las funciones y características especificadas.
  El alcance y la calidad conforman el desempeño del proyecto que es la parte que se
entregará al cliente.
  Generalmente se define en términos de entregables y determina aquello que está
considerado en el proyecto y aquello que no lo está.
  Se establecen los límites sobre qué es exactamente lo que se va ejecutar. Mientras más
acotado el alcance es menor el riesgo. Se establecen puntos de control para que el jefe de
proyectos verifique que se cumpla con los requerimientos del cliente.
  Los aspectos que se incluyen en el alcance son:
- Los incluidos
- Los no incluidos
- Supuestos o hipótesis (instancias o elementos que pueden acontecer)

ESTRUCTURA DESGLOSADA DEL TRABAJO:

 Técnica para definir y cuantificar el trabajo. Proceso mental mediante el cual se
pretende organizar el plan.
 Los etapas a seguir son las siguientes:
-Definir el título del proyecto (de acuerdo a los
objetivos y a lo que se pretende hacer)
-Los entregables del proyecto
-Cada entrega del proyecto debe contener una serie de actividades para lograr dicha
entrega. Las actividades se denominan tareas.
 El nivel de desglose de actividades dependerá:
-Si la actividad es medible, es decir se puede establecer un estimado de plazo de ejecución
y recursos necesarios.
-Si la actividad se refleja en algo tangible

EJEMPLOS:
*NIVEL 2: Levantamiento, analisis, la construccion, las pruebas, la puesta en produccion y
marcha blanca (entregables del nivel 2)
*NIVEL 3: Revisar interfaz grafica, el diseño de la base de datos, el diseño de la
arquitectura del sistema de info, etc. CADA TAREA QUE ME PERMITA ENTREGAR DICHA
ENTREGA (NIVEL 2).
*NIVEL 4: Si la tarea es compleja puede existir una subtarea y se puede seguir desglozando
hasta el quinto nivel.

Se llega hasta el elemento que ya puedes tener control absoluto del tiempo y costo de la
actividad.

MATRIZ DE RESPONSABILIDAD:
Cuando ya se definen las tareas a distinto niveles, con las tareas más desglosadas se
construye una matriz de responabilidad para definir el personal que va a desarrollar cada
tarea. Siempre va a existir una actividad de control del jefe de proyecto por lo que esta en
todas las tareas. Se debe indicar quien es el responsable de la tarea y quien sera apoyo de
la misma.
El personal se designa en funcion de la tarea y de las competencias que se necesitan para
el desarrollo de cada tarea.

PRESUPUESTO
Con todo lo anterior ya estamos en condiciones de hacer el presupuesto.
 Establecer cuanto tiempo y cuantos recursos se necesitan para llevar a cabo el trabajo
con estándares de rendimiento aceptables. (Todo esto es posible valorizarlo)
 El esfuerzo se mide en unidad de tiempo. Muestra lo que se tarda una persona o grupo
de persona en realizar una tarea en día de trabajos normales. (En funcion de las leyes y
reglas de trabajo)
 El cálculo más exacto puede limitarse a:
-Experiencia de otros
-Opinión de experto
-Datos históricos de otros proyectos

SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES Y CRONOGRAMAS

 La programación:
-Muestra la relación de cada actividad con las otras actividades y con el proyecto
completo.
-Identifica las relaciones de precedencia entre las actividades (secuencia)
 -Promueve el establecimiento de tiempo y costos realistas par cada actividad.
-Ayuda a utilizar de mejor manera a las personas, al dinero y a los recursos materiales al
identificar los cuellos de botella crítico del proyecto.
 Programación con límite de tiempo
-Obliga al ajuste de los tiempo
-Puede ser una misión imposible
-Igualmente los cálculos deben ser realistas para negociar o llegar a acuerdos con el
cliente.
 Hitos: son objetivos intermedios en el proceso de desarrollo del proyecto y constituyen
pasos previos para la consecución de la meta final. Se deben extraer de los puntos claves
de la EDT (Pueden ser los entregables)

TECNICAS DE GESTION DE PROYECTOS

1)Carta Gantt (Programar y controlar el estado del proyecto)
2)Metodo de la ruta critica (CPM, en ingles)
3)Tecnicas de evaluacion y revision de programa (PERT en ingles)

1)CARTA GANTT:
Es la mas simple, se utiliza para proyectos acotados y permite definir las actividades y
establecer la duracion en el tiempo. (Fecha que empieza y esta lista la actividad). Se usa
mucho para actividades recurrentes.
Tambien sirve para reportar un control de avance del proyecto. ¿Por qué?
Desgloses detallados de costos para cada tarea
Curvas HH totales del programa
Tablas de distribución de costos
Costo funcional y resúmenes de horas
Materias primas y previsiones de gastos
Informes de variación (adelantado o atrasado según la planeacion)
Informe de análisis de tiempo
Informe de estado HH

2) CPM Y 3)PERT
Técnicas de Redes
Desarrollada en 1950’s
-CPM por Dupont para una planta química (1957)
-PERT por Booz, Allen & Hamilton con la Armada para el proyecto del misil Polaris (1958)
Considera relación de precedencia e interdependencia
Cada técnica usa una estimación diferente para los tiempos de actividad
PERT por ejemplo utiliza la variabilidad en los tiempos, la otra no, usa el tiempo esperado
solamente (CPM).

SEIS PASOS PARA DESARROLLAR PERT Y CPM

  Definir el proyecto y preparar la estructura de la división del trabajo o la estructura
desglosada del trabajo.
  Desarrolla las relaciones entre las actividades. Decidir qué actividad debe ir primero y
cual debe seguir otras.
  Dibujar la red que conecta todas las actividades.
  Asignar estimaciones de tiempo y costo a cada actividad.
  Calcular la ruta de tiempo más larga a través de la red (RUTA CRÍTICA).
  Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar el proyecto.

PERT Y CPM NOS PERMITEN DESCUBRIR

  Cuando concluirá el proyecto.
  Las actividades críticas (un retraso en una actividad puede retrasar un proyecto).
  Las actividades no críticas (cuentan con holguras).
  Probabilidad de terminar el proyecto a tiempo.
  Si el proyecto está a tiempo, retrasado o adelantado con respecto al programa.
  El dinero gastado es igual, menor o mayor que la cantidad presupuestada. Llevar el
control del proyecto tanto en tiempo como en costos.
  Si se dispone de recursos suficientes para terminar el proyecto a tiempo.
  Si el proyecto debe terminarse en menor tiempo, cómo lograr esta meta al menor
costo.

COMPARACIN ENTRE UNA RED AEN Y AEF

NOS VAMOS A CENTRAR EN AEN POR SER LA MAS FACIL. SOLO UNA ACT DE INICIO.
PROGRAMA DE PROYECTO
ANALISIS DE LA RUTA CRITICA
La ruta crítica es el camino más largo a través de la red.
La ruta crítica es el tiempo más corto en el que se puede completar el proyecto.
Cualquier retraso en las actividades de la ruta crítica retrasa el proyecto.
Las actividades críticas de la ruta no tienen holguras, tienen tiempo 0.

 Inicio más cercano (IC): es el

tiempo más cercano en el que
puede empezar una actividad,
suponiendo que todas las
actividades precedentes han sido
completadas.
 Terminación más cercana (TC):
es el tiempo más cercano en que
una actividad puede terminar.
 Inicio más lejano (IL): tiempo
más lejano en el que una actividad
puede comenzar sin retrasar el
tiempo de terminación de todo el proyecto.
 Terminación más lejana (TL): tiempo más lejano en el que una actividad puede terminar
sin retrasar el tiempo de terminación de todo el proyecto.

Primer analisis se hace siempre con la programacion hcia adelante. De inicio a fin.
 Regla del Tiempo de Inicio más Cercano:
-Si una actividad tiene un solo precedente inmediato, su IC es igual al TC del predecesor
-Si una actividad tiene múltiples precedentes inmediatos, su IC es el máximo de todos los
valores TC de sus predecesores
IC = Máx {TC de todos los precedentes inmediatos}
 Regla de la terminación más Cercana:
-El tiempo de terminación más cercano (TC) de una actividad es la suma de su tiempo de
inicio más cercano (IC) más la duración de la actividad.
TC = IC + tiempo de la actividad

PASADA HACIA ATRÁS

Comenzar en el evento final y avanzar hacia atrás
 Regla del Tiempo de Terminación más Lejano:
-Si una actividad es precedente inmediato de una sola actividad, su TL es igual al IL de la
actividad que le sigue inmediatamente.
-Si una actividad es precedente inmediato de más de una actividad su TL es el mínimo de
todos los valores IL de todas las actividades que le siguen inmediatamente.
TL = Mín {IL de todas las actividades inmediatas que le siguen}

Regla del Inicio más Lejano:

-El tiempo de inicio más lejano (IL) de una actividad es la diferencia que hay entre su
tiempo de terminación más lejano (TL) y su tiempo de actividad.
IL = TL - tiempo de la actividad
CALCULAR TIEMPO DE HOLGURA
Después de calcular los tiempos IC, TC, IL y TL para cada actividad, calcule la holgura o el
tiempo libre de cada actividad.
 Holgura es el período de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar todo el
proyecto. Se puede calcular de dos formas: Holgura = IL – IC o Holgura = TL - TC .
CABE DESTACAR QUE LA RUTA CRITICA PERMANECE CONSTANTE, NO SE MUEVE Y SOLO
SE MUEVEN AQUELLAS ACTIVIDADES QUE TIENEN OLGURA.

VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE ACTIVIDADES:

CPM asume que conocemos una estimación de tiempo fijo para cada actividad y que no
hay variabilidad en los tiempos de actividad. Trabajan con el tiempo esperado.
PERT utiliza una distribución de probabilidad para los tiempos de actividad para permitir
la variabilidad.
Ocupa la distribucion beta para definir la variabilidad. Porque es el tiempo de
comportamiento de las actividades.

 Se requiere de tres tiempos estimados:

-Tiempo optimista (a): si todo va de acuerdo al plan.
-Tiempo pesimista (b): asumiendo condiciones muy desfavorables.
-Tiempo mas probable (m): estimación más realista.
 La estimación sigue una distribución beta
-Tiempo esperado:
T= (a+ 4m + b)/6
Varianza del tiempo:
La Varianza del proyecto se obtiene sumando las varianza de las actividades críticas.

PERT hace dos suposiciones más:

El tiempo Total del Proyecto sigue una distribución de probabilidad normal.
Los tiempos de actividades son estadísticamente independientes.

Se tienen que dar estas condiciones para poder utilizar esta tecnica.
Variabilidad del tiempo de finalización de la Ruta No Crítica
Se debe considerar la variabilidad de los tiempos para las actividades en rutas no críticas
cuando se determine la probabilidad de terminar en un tiempo específico. OJO CON
AQUELLAS ACTIVIDADES NO CRITICAS QUE TENGAN VARIANZA ALTA PORQUE HAY QUE
CONTROLARLOS IGUAL.
La variación en una actividad no crítica puede causar cambios en la ruta crítica
Todas las variables necesitan ser controladas pero las de la ruta critica con mayor
importacia, estas sumadas a las actividades no criticas pero con alta varianza que de igual
forma requieren un alto control, en ultimo lugar estarian las variables no criticas sin alta
varianza que requieren control de todas formas pero no tanta importancia.

EN RESUMEN:
El tiempo de finalización esperado del proyecto es de 15 semanas.
Hay un 71,57% de posibilidades de que el equipo esté en su lugar antes de la fecha
límite de 16 semanas.
Cinco actividades (A, C, E, G y H) están en la ruta crítica.
Tres actividades (B, D, F) no están en la ruta crítica y tienen tiempos de holgura
Existe un programa detallado del proyecto.