3º- de Análisis de Sistemas

Materia: Organización II
La Estructuración de las Organizaciones, de Henry
Mintzberg
Cuarta Parte

CONFIGURACIONES
ESTRUCTURALES

Capítulo 21: La Adhocracia

Principal mecanismo de coordinación: Adaptación mutua

Parte fundamental de la organización: Staff de apoyo (en la adhocracia administrativa;

junto con el núcleo de operaciones en la
adhocracia operativa)

Principales parámetros de diseño: Dispositivos de enlace, estructura orgánica,

descentralización, selectiva, especialización.
horizontal del puesto, preparación, agrupación
basada a la vez en la función y el mercado .

Factores de contingencia: Entorno complejo dinámico (a veces dispar),

joven (especialmente la adhocracia operativa),
Sistema técnico sofisticado y a menudo
automatizado (en la adhocracia administrativa),
influencia de la moda.

La innovación sofisticada precisa la quinta configuración estructural,

sumamente distinta, capaz de combinarexpertos provenientes de distintos
campos para formar equipos de proyectos ad hoc que funcionen sin
impedimentos.

DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA BÁSICA

Los parámetros de diseño. En la adhocracia disponemos de una quinta

configuración estructural: una estructura sumamente orgánica con una escasa
formalización del comportamiento; una elevada especialización horizontal del
puesto basada en una preparación formal; una tendencia a agrupar a los
especialistas en unidades funcionales en lo correspondiente a asuntos internos,
pero desplegándolos en pequeños equipos de proyectos formados a base del
mercado para la realización de su trabajo; un uso de dispositivos de enlace para
fomentar la adaptación mutua —el principal mecanismo de coordinación—
dentro y entre estos equipos; y una descentralización selectiva hacia y dentro de
los mismos, que están situados en distintos puntos de la organización,
constituyendo distintas combinaciones de directivos de línea y expertos de staff y
de operaciones.

Innovar significa romper con las pautas establecidas. Así pues, la

organización innovadora no puede contar con ninguna forma de normalización
para su coordinación. En otras palabras, tiene que evitar todos los adornos de la
estructura burocrática, particularmente las netas divisiones del trabajo, la extensa
diferenciación de unidades, los comportamientos sumamente formalizados y la
importancia atribuida a los sistemas de planificación y control.

Las organizaciones carecen de las ventajas de las que realizaban trabajos

repetitivos. Dado que el trabajo de proyectos suele “realizarse por primera vez los
precedentes y las políticas suelen ser algo irrelevantes”.

De todas las configuraciones estructurales, la adhocracia es la que me nos

respeta los principios clásicos de gestión, especialmente la unidad de mando.
Tiene que contratar y conferir poder a expertos, profesionales cuyos
conocimientos y habilidades han sido desarrollados a fondo en programas de
preparación. A diferencia de la burocracia profesional, la adhocracia no puede
recurrir para su coordinación a las habilidades normalizadas de estos expertos,
dado que ello conduciría a la normalización en lugar de a la innovación; lo que
tiene que hacer es concebir los conocimientos y habilidades existentes como
bases a partir de las cuales poder construir otros nuevos.

La construcción de nuevos conocimientos y habilidades requiere la

combinación de diferentes cuerpos entre los existentes, de modo que en vez de
permitir la especialización del experto o la diferenciación de la unidad funcional la
adhocracia tiene que transgredir los límites de la especialización y la
diferenciación convencionales.

En la adhocracia los distintos especialistas tienen que reunir sus fuerzas en

equipos multidisciplinarios, cada uno de los cuales se forma alrededor de un
proyecto de innovación determinado, suele utilizar a la vez las bases funcionales y
de mercado para formar sus grupos en una estructura matricial. En la adhocracia
la concentración en la adaptación mutua significa que se atribuye una gran
importancia al parámetro de diseño encargado de fomentarla, a saber, el
conjunto de dispositivos de enlace.

Los directivos integradores y los puestos de enlace se establecen para

coordinar los esfuerzos entre y dentro de las unidades funcionales y de los
equipos de proyectos.

Por tanto, en la adhocracia abundan los directivos funcionales, Integradores

y de proyectos.

La descentralización de la adhocracia es la que denominamos como

selectiva, tanto en la dimensión horizontal como en la vertical. El poder de
decisión está distribuido entre directivos y no directivos en todos los niveles de la
jerarquía, según la naturaleza de la distintas decisiones que haya que tomar.

La forma en que toma las decisiones la adhocracia, cabe dividirla en dos

tipos: la adhocracia operativa y la adhocracia administrativa.

La Adhocracia Operativa. La Adhocracia operativa innova y resuelve

problemas directamente en nombre de sus clientes. En realidad, para cada
adhocracia operativa hallamos una burocracia profesional correspondiente, que
realiza un trabajo parecido pero con una orientación más limitada.

Al encontrarse ante un problema con un cliente, la adhocracia operativa inicia un

esfuerzo creativo para dar con una solución novedosa, la burocracia profesional lo
encasilla para que corresponda a una contingencia conocida a fin de poder
aplicarle un programa normativo.
 Un rasgo clave de la Adhocracia Operativa es que sus trabajos
administrativo y operativo tienden a fusionarse en un solo esfuerzo. Es decir, en
un trabajo de proyecto ad hoc, es difícil diferenciar el planeamiento y diseño del
trabajo de su ejecución. Ambos requieren las mismas destrezas especializadas
proyecto por proyecto. Como resultado, la Adhocracia Operativa puede no
molestarse siquiera en distinguir sus niveles medios de su núcleo operativo. Los
gerentes de la línea media y el staff de apoyo pueden tomar su lugar al lado de los
especialistas que operan en los grupos de proyecto. Y aun cuando se hacen
distinciones, debe desarrollarse una estrecha relación entre los niveles
administrativo y operativo, a veces hasta un punto en que pueden cambiar
libremente sus roles.

La Adhocracia Administrativa. El segundo tipo principal de adhocracia

funciona también con equipos de proyectos, pero con una finalidad diferente. La
adhocracia operativa se aventura en proyectos para servirá sus clientes, mientras
que la adhocracia administrativa se aventura en proyectos para servirse a sí
misma. En marcada contraposición a la adhocracia operativa, la adhocracia
administrativa distingue claramente entre su componente administrativo y su
núcleo de operaciones; este último queda truncado aislado del resto de la
organización a fin de que el componente administrativo restante pueda
estructurarse a modo de adhocracia.

Este truncamiento puede producirse de modos diversos. En primer lugar,

cuando una organización siente la especial necesidad de ser innovadora, tal vez
debido a la intensa competencia de productos o a una tecnología sumamente
dinámica, pero necesita un núcleo de operaciones en forma de burocracia
maquinal, dicho núcleo puede establecerse como una organización aparte.
En segundo lugar, el núcleo de operaciones puede ser eliminado por
completo; contratado, de hecho, a otras organizaciones, ello deja libre a la
organización, permitiéndole concentrarse en el trabajo de desarrollo.

Surge una tercera forma de truncamiento cuando se automatiza el núcleo

de operaciones. La automatización equivale al truncamiento, dado que produce
un núcleo de operaciones capaz de autogestionarse, que no precisa supervisión
directa ni ningún otro control directo procedente del componente administrativo.

El componente administrativo de las adhocracias. La importante

conclusión que hay que deducir de este comentario es que en ambos tipos de
adhocracia la relación entre el núcleo de operaciones y el componente
administrativo es distinta de la que podamos hallar en cualquier otra
configuración estructural. En la adhocracia administrativa el núcleo de
operaciones está truncado, convirtiéndose en una parte poco importante en la
organización, en la adhocracia operativa, ambas partes se confunden, formando
una sola entidad. Los directivos se convierten en miembros funcionales de los
equipo de proyectos, con la responsabilidad especial de conseguir la coordinación
entre los mismos.

En la medida en que la supervisión directa y la autoridad formal tienen un menor

relieve, se difumina la distinción entre statt y línea.

El staff de apoyo desempeña un papel central en la adhocracia. Es la parte

central de la adhocracia administrativa, dado que es precisamente en dicho staff
donde se halla la mayoría de expertos de los cuales tanto depende esta
estructura.

En resumen, el componente administrativo de la adhocracia deviene una

masa orgánica de directivos de línea y expertos de staff que trabajan
conjuntamente en relaciones de cambio constante en proyectos ad hoc.

Formación de estrategias en la adhocracia. El control del proceso de

formulación de estrategias de la adhocracia no está situado en ningún lugar
concreto, ni en el ápice estratégico ni en otro punto. Por otra parte, el proceso
corresponde más bien a la formación de estrategias, dado que las mismas no son
formuladas conscientemente por individuos en estas estructuras, sino que se
formulan implícitamente por las decisiones que van tomando.
 En consecuencia, la adhocracia administrativa se estructura en forma de
sistema de constelaciones de trabajo, cada una de las cuales se sitúa en el nivel
jerárquico correspondiente al tipo de decisiones funcionales que tiene que tomar.

La necesidad de estructurar los esfuerzos de los especialistas sugiere

también la necesidad de la planificación de acciones en la adhocracia
administrativa.

Los roles del ápice estratégico. Los altos directivos del ápice estratégico de
la adhocracia no dedican mucho tiempo a la formulación de estrategias explícitas,
pero sí a las batallas que surgen en torno a las elecciones estratégicas y en la
gestión de muchas otras anomalías provenientes de todas las partes de estas
estructuras fluidas.

Los altos directivos también tienen que dedicar mucho tiempo al control
monitor de los proyectos. Pero tal vez el rol más importante de la dirección
general en la adhocracia (especialmente en la adhocracia operativa) sea el de
enlace con el entorno externo.

CONDICIONES DE LA ADHOCRACIA

Entorno básico. Las condiciones del entorno son las más importante para
esta configuración, concretamente, la adhocracia está claramente situada en un
entorno a la vez dinámico y complejo.

Toffler sugiere que las condiciones del entorno dictan los parámetros de la
estructura. Pero, como ya hemos señalado para todas las configuraciones, las
organizaciones que prefieren estructuras particulares también intentan «elegir»
entornos que les resulten adecuados, lo que se ve con toda claridad en la
adhocracia operativa. Como vimos más atrás, las agencias publicitarias y las
empresas de consultingque prefieren la estructura de la burocracia profesional
buscan entornos estables, y las que prefieren la adhocracia descubren entornos
dinámicos, en los que las necesidades del cliente son impredecibles.
 Las condiciones del entorno son las más importantes para esta
configuración; concretamente, la adhocracia está claramente situada en un
entorno a la vez dinámico y complejo. La adhocracia es la única configuración que
es a la vez orgánica y está relativamente descentralizada.

Fuerzas dispares en el entorno. Las disparidades en el entorno de una

organización estimulan su descentralización selectiva hacia las distintas
constelaciones de trabajo; en otras palabras, su estructuración en forma de
adhocracia administrativa. La organización tiene que crear distintas
constelaciones de trabajo para hacer frente a los distintos aspectos de su entorno
e integrar acto seguido todos sus esfuerzos.

Entre las empresas multinacionales con interdependencias entre sus

distintas líneas de productos, las que se enfrentan con una creciente complejidad
así como con un dinamismo en el entorno se verán atraídas por el híbrido de la
adhocracia divisional.

Frecuentes cambios de producto. Cierto número de organizaciones tienden

a adoptar la estructura adhocrática dadas las condiciones dinámicas que surgen a
raíz de los frecuentes cambios de producto. Una variante del productor de
unidades es el periódico o la revista. Desde un punto de vista editorial, cada
producto -es decir, cada número es distinto.

La juventud como condición de la adhocracia. Existe una serie de

condiciones relacionadas con la adhocracia que no pertenecen al entorno. Una de
ellas es la edad concretamente, la juventud, dado que la adhocracia es la forma
de estructura menos estable. Resulta difícil mantener en dicho estado a cualquier
estructura durante muy largo tiempo, evitando que se formalicen los
comportamientos, y asegurando un flujo constante de proyectos ad hoc
realmente innovadores. Existen fuerzas de todo tipo que presionan a la
adhocracia hacia una burocratización a medida que va pasando el tiempo.

La forma adhocrática suele estar relacionada con la juventud, con las

primeras etapas de desarrollo de las estructuras organizativas. La adhocracia
operativa se presta especialmente a una breve duración. Por una parte, se
enfrenta con un mercado arriesgado, capaz de destruirla con gran rapidez. A
diferencia de la burocracia profesional o maquinal, con sus outputs normalizados,
la adhocracia operativa nunca puede estar segura de dónde surgirá su próximo
proyecto.

Las adhocracias administrativas suelen ser más duraderas, aunque también

acusan las presiones hacia la burocratización a medida que pasan los años. El
resultado es que muchas intentan dejar de innovar, o innovar en formas
estereotipadas, revirtiendo así a una estructura más burocrática, particularmente
de tipo maquinal.

El sistema técnico como condición de la adhocracia. El sistema técnico

constituye otra condición importante en determinados casos de esta
configuración. Las adhocracias operativas, al igual que las burocracias
profesionales a las que tanto se asemejan, suelen presentar sistemas técnicos
sencillos y no reguladores.

Muchas organizaciones recurren a la adhocracia administrativa porque

disponen de sistemas técnicos sofisticados y tal vez incluso automatizados.
Cuando el sistema técnico es sofisticado la organización precisa un staffde apoyo
elaborado y sumamente preparado para diseñar o adquirir, modificar o mantener
dicho sistema; la organización tiene que conceder un poder considerable sobre
sus decisiones técnicas al staff; la maquinaria compleja requiere especialistas que
dispongan de los conocimientos, del poder y de la situación flexible de trabajo
que le permitan encauzarlo debidamente.

La automatización de un sofisticado sistema técnico provoca fuerzas

todavía mayores en la misma dirección: «La automatización no refuerza en
absoluto el dominio de la burocracia en la civilización; si acaso, conduce a su
derrocamiento» (Toffler, 1970, p. 141).

La moda como condición de la adhocracia. Llegamos ahora a los factores

de poder. El poder no constituye en sí una condición primordial de la adhocracia,
excepto en la medida en que el statfde apoyo de la burocracia maquinal sea capaz
de asumir el control de determinadas decisiones técnicas o los operarios de la
burocracia profesional deseen fomentar la innovación en lugar de la
normalización, instaurando la estructura adhocrática. Pero resulta evidente que la
moda no constituye una condición de la adhocracia.

Si la estructura simple y la burocracia maquinal fueron las estructuras del

pasado, y la burocracia profesional y la forma divisional son las del presente,
resulta evidente que la adhocracia es la estructura del futuro.

ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA ADHOCRACIA

Ha sido escasa la exploración realizada sobre los temas relacionados con la

adhocracia, la más nueva de las cinco configuraciones estructurales. La estructura
simple es tan antigua que ya damos por descontadas sus ventajas e
inconvenientes; los temas relacionados con la burocracia maquinal han sido
objeto de numerosos comentarios en la literatura.

No obstante, se han comentado con cierto detalle los temas relacionados

con la adhocracia, y en concreto tres: las reacciones de las personas que tienen
que sobrellevar las ambigüedades de la adhocracia, sus ineficiencias y su
propensión a efectuar transiciones inadecuadas a otras estructuras.

Reacciones humanas ante la ambigüedad. A muchas personas, en especial

a las dotadas de cierta creatividad, les desagradan tanto la rigidez estructural
como la concentración del poder; así pues, les queda una sola configuración
estructural. La adhocracia es orgánica y a la vez descentralizada, proporcionando
el lugar idóneo para el trabajo de dichos individuos. En esencia, la adhocracia es la
única estructura posible para los que creen en una mayor democracia con menos
burocracia.

Incluso los miembros más adictos a las adhocracias presentan

periódicamente la misma baja tolerancia frente a la ambigüedad. De las otras
ocho respuestas presentadas por Reeser (1969), seis corresponden a las
ambigüedades estructurales:

 El conocimiento de que el trabajo del cual dependen sus puestos se acerca

a su eventual conclusión crea ansiedades y sensaciones de frustración entre
los miembros de la organización.

 Los miembros de la organización no tienen la impresión de saber

realmente quién es el jefe; no están seguros de qué individuo les conviene
complacer o impresionar a fin de obtener aumentos o promociones.

 Los individuos que han sido objeto de varios traslados de una organización
a otra a consecuencia de la conclusión de contratos y del inicio de otros,
pueden sentir una escasa lealtad hacia la organización a la cual pertenecen
provisionalmente.

 La confusión y la ambigüedad constituyen condiciones comunes, dado que

los puestos de la organización no están claramente definidos, las relaciones
de autoridad son nebulosas y las vías de comunicación son imprecisas y
desorganizadas.

 El desarrollo personal de los individuos es arbitrario y no está planificado,

dado que raras veces permanecen con un directivo determinado el tiempo
suficiente como para que llegue a sentirse responsable de asegurar que
obtengan la preparación y la experiencia necesarias para madurar.

 En el ambiente de trabajo reina una fuerte competencia con las demás

organizaciones para conseguir recursos, reconocimiento y recompensas. En
consecuencia surgen, a menudo, conflictos entre los miembros de
organizaciones competidoras (pp. 462, 464, 465).

El último punto señalado por Reeser plantea otro importante problema de

la ambigüedad, que es el de la politización de la estructura. Al acoplar sus
ambigüedades con sus interdependencias, la adhocracia se convierte en la más
politizada de las cinco configuraciones estructurales. No existe estructura más
darwiniana que la adhocracia, pues no hay ninguna que apoye tanto al fuerte, con
tal de que no pierda su fuerza, y destruya tanto al débil. Existen también
conflictos que provocan la politización de otras configuraciones, como ya
señalamos en cada uno de los cuatro últimos capítulos. Pero estos conflictos
siempre quedan contenidos dentro de una serie de reglas básicas claramente
definidas. El conflicto y la agresividad son elementos necesarios en la adhocracia,
siendo la labor de la dirección el encauzarlos hacia fines productivos.

Problemas de eficiencia. No hay otra estructura mejor preparada para

solucionar problema complejo y mal estructurado que la adhocracia; en lo que a
la innovación sofisticada se refiere, no tiene par, lo que puede afirmarse también
de los costes de dicha innovación. Sólo que la adhocracia no es una estructura
eficiente; en otras palabras, aun resultando idónea para el proyecto singular, la
adhocracia no es competente para realizar acciones ordinarias; ha sido concebida,
precisamente, para lo extraordinario.

En otras palabras, aun resultando idónea para el proyecto singular, la

adhocracia no es competente para realizar acciones ordinarias; ha sido concebida,
precisamente, para lo extraordinario.

La ineficiencia de la adhocracia radica en su elevado coste de comunicación

(Knight, 1976, p. 126). Se habla mucho en estas estructuras, a fin de que los
individuos combinen sus conocimientos para desarrollar ideas nuevas, pero ello
consume tiempo, mucho, en realidad. Otra fuente de ineficiencia en la adhocracia
es el desequilibrio entre distintas cargas de trabajo.

Los peligros de una transición inadecuada. Naturalmente, una solución

para los problemas de ambigüedad y de ineficiencia es cambiar la estructura. Los
empleados que ya no soportan la ambigüedad y los clientes hartos de tanta
ineficiencia intentan conducir a la estructura hacia formas más estables y
burocráticas. Ello resulta relativamente fácil en la adhocracia operativa, como ya
señalamos. La organización se limita a seleccionar los programas normativos que
mejor sabe realizar para dedicarse exclusivamente a ellos.No obstante, por fácil
que resulte la transición de la adhocracia operativa a la burocracia, no siempre
suele ser lo más adecuado.
 La adhocracia administrativa se encuentra con dificultades más graves
cuando se somete a las presiones de una burocratización. Existe a fin de poder
innovar para sí misma, para su sector, en el cual se producen condiciones de
dinamismo y de complejidad que precisan una sofisticada innovación. Así pues, a
diferencia de la adhocracia operativa, la adhocracia administrativa raras veces
puede seleccionar nuevos clientes y permanecer sin embargo en el mismo sector.

En abstracto no existe una sola estructura idónea; en concreto, puede

haberla, con tal que los parámetros de diseño tengan consistencia interna y
formen, junto con los factores de contingencia, una configuración coherente.

Por ultimo podemos decir que, la Adhocracia está ubicada claramente en

un ambiente que es a la vez dinámico y complejo. Un ambiente dinámico pide una
estructura orgánica y uno complejo pide una estructura descentralizada. Y la
Adhocracia es la única configuración que es a la vez orgánica y relativamente
descentralizada.