Capítulo 5

Incluir, crecer
y ser sostenibles
Entrenadoras:

Nelly Luna
Emiliana García

2020
 SUGERENCIAS DE USO
IMPRIME en casa de manera sencilla y económica.
AÑADE tus colores o tus propios diseños y comentarios.
RECORTA las cartas del tarot para armar tu propio juego.
¡Disfrútalo!

2
 Índice
Resumen p. 4
Objetivos p. 5
Conoce a las entrenadoras p. 6
Liderar para incluir, crecer y ser sostenible p. 8
• Buscando financiamiento para el buen
periodismo (consejos de Emiliana García
para mantenerse a flote) p. 9
• Incluir y crecer (Nelly Luna y la
experiencia fundacional de Ojo Público) p. 14
• Nelly Luna conversa con Emiliana García p. 18
Aprendizaje 1: Nelly Luna p. 29
Aprendizaje 2: Emiliana García p. 31
Ejercicios p. 33
• Ejercicio 1 p. 34
• Ejercicio 2 p. 36
Lecturas recomendadas p. 38
Cartas del Tarot Poderoso p. 39

Para ver los videos de este curso entra a:

youtube.com/c/ChicasPoderosasChannel/

3
 Resumen:

Incluir, crecer... ¡y ser

sostenibles!, rompiendo así
el tabú sobre el dinero, la
planificación y las habilidades de
marketing que se necesitan para
financiar el buen periodismo.

4
 Objetivos:

1. ¿Qué mundo/entorno
quieres crear?
2. Aumentar la diversidad en
tu organización.
3. ADN y finanzas de las
organizaciones diversas.

5
 Nelly Luna
Cofundadora y editora general de Ojo
Público, medio digital dedicado a la
investigación, el de mayor audiencia
en Perú y referente en Latinoamérica.
Periodista de investigación especia-
lizada en análisis de datos, ambiente y
derechos humanos. Sus investiga-
ciones han recibido reconocimientos
internacionales como el de la Exce-
lencia Periodística entregado por la
Sociedad Interamericana de Prensa
(SIP) y el de Periodismo Científico,
entregado por el Instituto de las
Américas. Como integrante del
equipo de OjoPúblico ha obtenido
el Premio Nacional de Derechos
6
Humanos en Perú (2015), el Premio
a la mejor investigación del año del
Data Journalism Awards (2015), y
el 2019 recibió, junto a su equipo,
la mención de honor otorgada por
la Asociación de Estudios Latino-
americanos (LASA), en Estados
Unidos, por su papel en la cobertura
de temas con profundidad para
comprender América Latina. Cola-
boradora del Consorcio Internacional
de Periodismo de Investigación (ICIJ).
Fue parte del equipo de los Panama
Papers, la investigación global gana-
dora del Premio Pulitzer 2017.
 Emiliana García
Emiliana García ha trabajado como como periodista en los Panamá y
productora de TV y Radio en me- Paradise Papers para Costa Rica. Es
dios argentinos hasta el año 2007, fellow de Tow-Knight Center for
cuando asumió el control, rediseñó Entrepreneurial Journalism de City
y expandió el medio costarricense University of New York (CUNY) y
La Voz de Guanacaste, cuya inno- actualmente es Gerenta del Centro
vadora apuesta ha merecido múl- Latinoamericano de Investigación
tiples reconocimientos. En esa Periodística (CLIP).
posición de liderazgo ha logrado
conocer los rudimentos rela-
tivos a la administración financiera
sustentable, que es lo que todo
proyecto periodístico requiere para
su subsistencia y desarrollo. Participó

7
 Capítulo 5

Liderar para incluir,

crecer y ser sostenibles

8

Buscando
financiamiento para
el buen periodismo
(consejos de Emiliana García
para mantenerse a flote)
¡Hola a todas! Soy Emiliana García,
periodista emprendedora en Costa
Rica, y trece años atrás tomé las
riendas de un periódico que hacía no-
ticias hiperlocales en una comunidad
en este país y que hoy se dedica a
hacer periodismo investigativo para la
provincia de Guanacaste. Se llama “La
Voz de Guanacaste”. Fui su directora
ejecutiva durante trece años.
Hoy en día soy la gerenta del Centro
Latinoamericano de Investigación
Periodística (CLIP), donde, además
de dedicarme a las labores de admi-
nistración y gerencia, también soy
la responsable de los ingresos y
el área de negocio para que CLIP
tenga una sostenibilidad financiera
en el tiempo. Honestamente, nunca
me imaginé que me iba a encontrar
trabajando en el mundo de los
negocios. Siempre me vi como
periodista, pero en su momento,
cuando La Voz de Guanacaste tuvo
que cambiar su modelo de negocios,
me vi en la obligación de que adaptar
mi trabajo y mis prioridades.
En un principio éramos un medio
con fines de lucro. El medio tenía un
dueño, y el dueño en ese momento
9
aportaba poco porque éramos un
equipo muy pequeño. No teníamos
deudas, no teníamos ganancias,
pero estábamos bien. La mayoría
de nuestros ingresos provenían de
anuncios. Teníamos una identidad
muy fuerte con los comercios
locales porque hacíamos periodismo
hiperlocal y, a medida que fuimos
creciendo en contenido editorial y
produciendo más noticias, encon-
tramos que las comunidades
aledañas nos pedían, por favor,
que también fuésemos a cubrir sus
noticias, lo cual era un gran indicio
de que era un momento correcto
para expandirnos.
Cuando analizamos la relación costo-
beneficio de esta expansión, nos
dimos cuenta que el mayor costo
era perder identidad con nuestros
clientes. Sin embargo, el llamado de
las audiencias y el llamado de las
comunidades era fuerte y decidimos
arriesgarnos. Eventualmente los ingre-
sos empezaron a bajar. Además, nos
hicimos digital y los costos digitales
aumentaron. Además, y para agravar
el cuadro, la crisis de los medios en el
mundo ya estaba desatada, y nosotros
no estábamos ajenos de eso.
Cuando nos sentamos a pensar qué es
lo que podíamos hacer para mantener
nuestra independencia editorial y
seguir siendo independientes, nos
dimos cuenta de que transformarnos
para ser sin fines de lucro era la mejor
opción, porque no podíamos salir
a pedir fondos no reembolsables o
becas a fundaciones filantrópicas. Era
bastante novedoso en ese momento
para América Latina, especialmente
para Costa Rica, y aún más para un
medio regional, porque casi no había
muchas fundaciones que estén dán-
dole fondos a América Latina y
menos aún a Costa Rica.
Pero decidimos igual arriesgarnos. En
nuestro caso, teníamos el apoyo de
una fundación que estaba dispuesta
a apoyarnos. Y bueno, tomamos
este gran paso. En el 2015 nos
transformamos en una organización
sin fines de lucro, y ahí empezó una
nueva aventura en mi vida, que fue la
de justamente salir a buscar fondos
e innovar en los modelos de negocio.
En “La Voz de Guanacaste” tuvimos
mucha suerte de contar con el apoyo
de esta fundación en momentos que,
como ya les decía, transitábamos a
ser una entidad sin fines de lucro. La
razón es que esta fundación apoya
las operaciones del medio y además
no impone la inserción de contenidos
ni interviene en nuestra línea editorial.
Siempre supimos, sin embargo, que
no era sano quedarse muy cómodos
en ese estatus, porque muchas
veces nos preguntábamos “bueno,
qué pasa si esa persona que hoy nos
está apoyando incondicionalmente
cambia de trabajo o su compromiso
ya no es tan sólido”. Era un escenario
posible, del mismo modo que era
posible que eventuales cambios
en su equipo pudieran llevar a que
10
esta institución dudase de seguir
apoyando las operaciones de un
medio de comunicación. Se generaba,
así, una relación de dependencia que
resultaba poco saludable para la
proyección de un medio.
Entonces, dijimos dijimos “bueno,
tenemos que salir a tocar las puertas
de otras fundaciones, tenemos que
ser súper creativos en la búsqueda
de dinero y obviamente tenemos que
diversificar los ingresos”. Por ende, me
gustaría hacer hincapié en algo muy
importante con respecto al rol de la
persona que sale a buscar la plata.
Usualmente esa persona tiene un aura
negativa. Incluso las personas que ven
la parte económica están siempre
excluidos de la sala de redacción.
Se les mantiene al margen, como si
fueran verdaderos “indeseables”, en
circunstancias que desempeñan un
rol que es súper importante para la
salud financiera del periódico. Es, en
definitiva, la persona que trae la plata
para que todos nosotros podamos
seguir trabajando. Es mucho más
glorioso y romántico ser periodista y
combatir el crimen organizado que
salir a buscar plata. Pero chicas, no
nos equivoquemos: sin plata no
hay reporteo.
Entonces, desmitifiquemos ese rol
en términos positivos, y para ello
debemos transmitir el valor de la
gestión económica a todas aquellas
personas que le tienen alergia a los
negocios, pero que sienten que deben
asumir esa tarea porque, si no, es
imposible que el medio subsista y que
el equipo siga generando contenidos
periodísticos. Así que sacúdanse
esa alergia, piensen que lo que están
haciendo ustedes es fundamental para
la sobrevivencia del proyecto.
Ahora, como les contaba, si bien
teníamos una fundación que nos
apoyaba, decidimos ir a tocar puertas
de otras fundaciones y… ¿Quieren
saber lo que pude aprender?
¡Pues que hay muy pocas funda-
ciones que apoyan operaciones de
medios informativos! Apenas dos
fundaciones filantrópicas existían en
América Latina para estos fines. Por
suerte, ahora hay un poco más. Los
fondos usualmente son dados por
una sola vez; además son montos
pequeños y, más importante aún, las
fundaciones condicionan su entrega
a una concordancia absoluta con su
propia misión institucional.
Las misiones de las fundaciones
pueden ser combatir el cambio cli-
mático, erradicar la pobreza, ayudar a
minorías o los derechos humanos. En
fin, son varias, y está bien, porque para
eso fueron creadas las fundaciones. Lo
importante es que nosotros, a la hora
de aplicar a una beca o a un fondo no
reembolsable, tengamos muy claro
cuál es la misión de esa fundación
y si está alineada con la misión que
nosotros tenemos, porque si nos
adjudicamos una beca que nos va
a llevar a un camino completamente
11
diferente al que nosotros queremos
recorrer, entonces es muy difícil la
vuelta atrás.
Lo otro que les puedo compartir
es que las becas pueden ayudar a
generar experimentos dentro de
la sala de redacción. Experimentar
significa probar nuevas historias,
nuevas narrativas y nuevos lengua-
jes, llegar a nuevas audiencias.
Hay que tener cuidado con estas
experimentaciones, ya que si son
cargadas a los costos operativos de
todos los días, ponemos una presión
tremenda sobre la sala de redacción.
A su vez, si no hacemos nuevos
experimentos, estamos sacrificando
la posibilidad de crear, de expandirnos,
de mutar y adaptarnos a un contexto
de cambio constante.
Las becas son muy buenas para
esto. Por ejemplo, en La Voz
de Guanacaste queríamos hacer
periodismo de soluciones. Encon-
tramos entonces una beca de una
fundación muy particular en Costa
Rica que apoyaba a proyectos rela-
cionados con las comunidades. Le
planteamos la propuesta, les gustó y
conseguimos fondos para tener una
periodista que durante todo un año
hiciera periodismo de soluciones.
El beneficio más grande para
nosotros fue no solamente poder
producir contenido editorial, sino
además que encontramos una perio-
dista excelente que hoy en día
sigue trabajando con nosotros, y
nos dimos cuenta de que a muchos
miembros de la comunidad de la
provincia de Guanacaste les gustaba
y querían saber más sobre las noticias
de soluciones, cuáles eran aquellas
posibilidades de aportar soluciones
dentro de sus comunidades.
Trabajando para el Centro Latino-
americano de Investigación Perio-
dística en el área de negocios y,
específicamente, buscando diferen-
tes fuentes de ingreso, aprendí
una lección importante: nos pode-
mos sentir cómodos usando la
metodología de los negocios dentro
de nuestro trabajo, pero debemos
tener muy en claro que el principio
del mundo de los negocios no es el
mismo que el principio de los medios
de comunicación, especialmente
si el medio en el que trabaja es sin
fines de lucro. ¿Por qué? Porque el
principio de los negocios es buscar
hacer dinero para generar ganancia,
mientras que el principio para el medio
de comunicación sin fines de lucro
es generar plata para poder pagar
los costos, para poder sobrevivir y
generar más trabajo periodístico.
Además, la misión de los medios es
diferente. Nosotros servimos a un
bien público, que es el de informar.
Otra lección -súper importante- es
que el valor más grande que tienen
los medios de comunicación es su
credibilidad, y puede ser muy fácil
perderla. Y una vez que la perdemos,
volver a recuperarla es muy difícil.
Una forma fácil y rápida de perder esa
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credibilidad es recibir recursos de
fundaciones vinculadas a situaciones
poco transparentes u obtener patro-
cinios de dudosa procedencia.
Entonces, para aquellos que son
periodistas y hoy se encuentran en
el mundo de los negocios, mi mayor
recomendación es que activen el “chip
del periodista”. Eso es lo que nosotros
sabemos hacer, me refiero a indagar
en bases de datos, de entrevistar,
recopilar información, hablar con
diversas fuentes, etc. Eso mismo que
nosotros estábamos haciendo en
periodismo pues hagámoslo también
en nuestro trabajo de negocios.
Preguntémonos si tiene una causa
abierta ese patrocinador que nos quiere
financiar un gran evento. ¿Tiene alguna
sentencia negativa en firme? ¿Esta
fundación tiene alguna alianza o algún
vínculo con un partido político o una
organización religiosa, o bien depende
de una empresa contaminante?
Partiendo de estas preguntas
salimos a investigar y, en base a lo
que encontramos, tomaremos una
decisión. Cuando tomamos esa
decisión de aliarnos con un patroci-
nador o con una fundación, debemos
tomar otra decisión muy importante:
transmitirla a nuestra audiencia.
Tenemos que ser transparentes
en las decisiones que tomamos,
muy específicamente respecto
al financiamiento. El respeto y la
claridad hacia las audiencias es otra
parte súper importante para los
medios de comunicación. Siempre
ténganlo presente.
Les puedo dejar tres tips muy
importantes con respecto a cómo
entablar relaciones con fundaciones o
con patrocinios.
Uno: no tengas miedo de no aspirar o
rechazar una beca si ustedes sienten
que esa alianza no les resultará
beneficiosa. Por mucha plata que te
ofrezcan, si ves que la institución no
está alineada con tu misión o que
tiene un historial que no es demasiado
limpio, mejor decir que no.
Una forma de saber si queremos aso-
ciarnos con ellos es hacer un simple
ejercicio basado en preguntas: ¿Me
animo yo a mencionar este vínculo
a mis audiencias?, ¿estoy cómoda
contándoles que voy a trabajar con
este otro patrocinador o que voy
a trabajar con X fundación?”, Si la
respuesta es no, entonces esa es tu
respuesta: no. No suscribas esa alianza.
Otro consejo muy importante
es asegurarte de que aquellos
proyectos y presupuestos que le
estás presentando a las fundaciones
o patrocinadores sean realistas. No
te comprometas a cumplir algo
de lo cual no estés segura. No hay
nada peor que hacer una promesa
y después no poder cumplirla. Se
termina tu relación para siempre con
esa fundación.
13
Y el tercer tip que les puedo dar
es que inviertan tiempo en hacer
proyecciones y hacer presupuestos
como les estaba contando. No
solamente tengo que pensar en
cuáles son los costos que tengo
que cubrir hoy, sino que además
tengo que también saber hacia
dónde quiero llegar, cuál es el
crecimiento que quiero tener, cómo
quiero que se amplíe mi equipo
de trabajo, cuánto tiempo me va
a tomar llevar hasta ese punto a
nivel financiero, a nivel económico
y a nivel de recursos. Tienes que
definir con claridad los costos de
inversión y hacer las proyecciones
financieras. No le tengas miedo a
todo esto. Puede ser que te suene
raro, pero sí podemos analizar bases
de datos para investigar a ciertas
personas, perfectamente podemos
hacer planillas Excel para ordenar
nuestra gestión, podemos investigar
a patrocinadores y a fundaciones,
y perfectamente podemos hacer
proyecciones financieras.
Y eso es todo. Esos son mis
consejitos. He aquí mi experiencia
en esta sensible materia del financia-
miento. Estoy segura de que ustedes,
chicas, sabrán sacarle provecho.

Incluir y crecer
(Nelly Luna y la experiencia
fundacional de Ojo Público)
Soy Nelly Luna, editora general y
fundadora de Ojo Público, medio
nativo digital dedicado a la investi-
gación periodística de mayor alcance
en Perú y que fundamos con mis
socios hace ya cinco años.
Les quiero comentar cómo surgió Ojo
Público y cuáles han sido nuestras prin-
cipales motivaciones y los principales
desafíos que hemos tenido que enfren-
tar durante este emprendimiento.
Este proyecto comenzó a gestarse
en 2003 y, en compañía de dos
destacados reporteros, editores
y amigos, David Hidalgo y Óscar
Castilla (y también mis actuales
socios), comenzamos a diseñar el
medio que nos gustaría leer. ¿Cuál era
ese proyecto soñado? Pues un portal
al servicio del ciudadano. Y en esta
charla les quiero resumir algunas de
las lecciones aprendidas.
Primero, todo proyecto de inno-
vación parte de un sueño. Necesita
una motivación y unas ganas infinitas
de sus impulsores por romperlo
todo y construir algo nuevo. Pero
necesita, por sobre todo, de un
equipo con compromiso y con
un propósito bien claro. Nuestro
propósito no era hacernos millo-
narios. Mejor que se dedique a otra
14
cosa quien está en este ámbito
buscando convertirse en uno. Eso
ya lo sabemos. Nosotros, en cambio,
queríamos crear un medio digital en
el que pudiéramos hacer periodismo
desde la más absoluta libertad.
Yo trabajaba en ese momento en El
Comercio, el diario más importante y
grande del Perú. Era reportera de la
Unidad de Investigación. Me pagaban
bien. Recibía muy buenas utilidades
y tenía una envidiable estabilidad
laboral. Pero yo no estaba contenta.
El diario atravesaba por el mismo
virus que afecta a todos los medios
grandes: los constantes recortes de
presupuesto. Ocurre que los medios
tradicionales asumen que la transición
digital pasa por la producción masiva
de contenidos irrelevantes y por
la reducción de costos. Y claro,
eso se traducía en menos viajes
a zonas remotas, menos tiempo
para la investigación, menos tiempo
para la producción de contenido de
gran impacto y, por contrapartida,
la producción de notas más ligeras
y una poquísima capacidad para la
innovación. Ese estilo se contraponía
al tipo de periodismo que nosotros
queríamos hacer.
Segundo punto: es necesario que
identifiques a tus referentes. Nos
fascinaba en ese momento el
periodismo de The Guardian, y en
América Latina habíamos seguido
con mucho entusiasmo el periodismo
que hace El Faro de El Salvador, La
Silla Vacía de Colombia y Agencia
Pública de Brasil. Como periodistas
nos interesaban los formatos
innovadores de buen contenido que
venían impulsando. Asimismo, no
entendíamos nada sobre el dinero. Y
en una de esas reuniones de colegas
que siempre giran alrededor de una
buena conversación, decidimos que
íbamos a crear un medio como uno
de esos que tanto nos gustaban.
Y fue así como dos socios decidimos
en ese momento renunciar a El
Comercio y fundamos lo que ahora
es Ojo Público.
Tercero: todo sueño necesita un
cable a tierra, un aterrizaje forzoso y
el nuestro se llamó Media Factory, la
primera aceleradora de medios para
América Latina.
Recuerdo que la convocatoria se
lanzó en 2013 y nosotros decidimos
postular, pero no entendíamos ni el
negocio ni comprendíamos ninguno
de los términos que utilizaba.
A pesar de eso, pasamos la primera
fase, pero la mala noticia llegó
en la segunda fase, en la cual nos
hablaron de “engagement”, “usua-
rios únicos”, “visitas”, de “planes de
negocio”, y a nosotros todo eso
nos parecía completamente ajeno.
Recuerdo que preguntaron: “¿cómo
aseguran ustedes que sus historias
tendrán impacto y que tendrán alto
15
tráfico?”. Y nosotros, que veníamos
de investigar grandes temas de
corrupción, crimen organizado
y medio ambiente, respondimos
“autosuficiencia”, porque sí, porque
todas las historias que publicábamos
eran siempre de alto impacto. Ellos
nos insistían con el plan de negocios
y nosotros sólo pensábamos. Pero
bueno, nosotros somos periodistas,
no gerentes. Y obvio, al final no nos
seleccionaron. Ganaron otros.
Cuarto: el propósito requiere de
resistencias. Emprender un medio es
como un reportaje de investigación
de largo aliento. Se asemeja más a
un maratón con obstáculos que una
carrera de 100 metros planos.
En nuestro caso, la experiencia con
el Media Factory no nos desanimó,
al contrario; nos dio el empujón que
necesitábamos para demostrar que sí
era posible hacer un medio digital de
impacto con un contenido de altísima
calidad y en formatos innovadores.
Nos entregó la herramienta y el
coraje que necesitábamos para
emprender el medio que queríamos
y que asumimos que los ciudadanos
necesitan leer.
Sí, el sueño necesita de un equipo.
El modelo periodístico del lobo
solitario, el de antes, hace insostenible
el periodismo actual y la organización
de noticias. El periodismo de futuro
es colaborativo y interdisciplinario.
En este tiempo yo he aprendido a
trabajar con un equipo muy diverso
de disciplinas diferentes, desde
la programación, la estadística y
las ciencias sociales. La diversidad
generacional y cultural nos permite
aproximarnos también a los problemas
con diferentes perspectivas y posi-
bilidades. El capital humano es la
principal fuerza y el principal capital
de una organización de noticias.
El corazón de un medio es su
contenido periodístico y cómo
garantizar la producción de un
contenido de alta calidad e impacto.
Y, al mismo tiempo, que el equipo
que lo dirige dedique tiempo a la
sostenibilidad y el crecimiento de
la organización.
Ese es un tema que a mí y al equipo
nos ha costado muchísimo entender,
porque el corazón de Ojo Público es
la investigación, el contenido dife-
renciado y un valor agregado que
otros medios no tienen.
Y eso es lo que hay que cuidar
y estimular.
Pero esta producción de contenido
en la mayoría de medios nuevos e
independientes de América Latina
está asociado a sus fundadores.
La mayoría de los medios nativos
digitales han sido fundados por
periodistas que quieren hacer
periodismo. Y cuando fundamos
un medio, nadie quiere renunciar a
16
dejar de hacer periodismo. Entonces,
terminamos trabajando mucho más
en tareas gerenciales o de gestión de
proyectos con los donantes.
Por ello es que debemos entender
que no se puede construir una
organización de noticias con un
eterno modelo subsidiado por el
tiempo y trabajo de los socios fun-
dadores, periodistas que trabajan
doce o catorce horas diarias
durante los siete días de la semana.
Ese ritmo de trabajo e impulso
necesario, tal vez (sirve) durante
el primer año. Pero los reporteros,
en muchos casos, convierten este
sacrificio personal en una especie
de “apostolado”, cubriéndolo de
un romanticismo erróneo ya que
impacta negativamente en la salud
de las personas. Y eso no puede
convertirse en una regla porque no
hay cuerpo que lo resista.
Cada organización debe ser con-
sciente de su proceso de creci-
miento y debe sincerar los costos
de la producción del contenido y,
en base a eso, ordenar una nueva
estructura de gestión que le per-
mita hacer sostenible su modelo.
En Ojo Público, por ejemplo, y
desde el segundo año, un equipo
administrativo de tres personas
coordina permanentemente el diseño
presupuestal y su ejecución. Y ahora,
con la experiencia de cincos años,
hemos tomado conciencia de cómo
hacíamos proyectos de investigación
(principalmente en el primer año) que
terminaban costando dos o tres
veces más del valor presupuestado.
En este sentido, debemos asumir que
el entusiasmo y la pasión por el perio-
dismo necesitan una estructura de
costos que la respalde. Eso es un reto
y es el resultado de la maduración de
una organización de noticias.
La mayoría de quienes se atreven
a emprender con un medio en
América Latina son, por lo general,
amigos, o bien son personas que se
conocen desde hace mucho tiempo.
Y esas relaciones de confianza son
fundamentales para la primera etapa
del emprendimiento, pero luego hay
que identificar roles y funciones claras
dentro del manual de procedimientos
y establecer un organigrama.
Todos estos documentos, que
pueden sonar muy burocráticos, son
necesarios para definir responsa-
bilidades y evitar posibles conflictos.
Junto al crecimiento de un proyecto,
también crece el equipo y también
los retos y las nuevas prácticas para la
comunicación interna y externa de la
organización. Para ello, el medio tiene
que saber adaptarse e identificar sus
diferentes fases de crecimiento. Por
ejemplo, la estructura organizativa
del primer año no puede ser la misma
a la del tercero ni a la del quinto. Un
medio maduro necesita también
17
de una organización madura y en
ese camino no todos los perfiles se
pueden mantener.
Por eso la organización, que ya está
en proceso de maduración, necesita
manuales de procedimiento, manual
de funciones, sistemas de controles
internos y protocolos de trabajo. Y
es que el crecimiento de un medio
es también el crecimiento de cierto
tipo de burocracia, pero eso no nos
debe asustar.
Lo importante es ser flexibles y
transparentes para garantizar un
adecuado crecimiento.
Y eso en muchos casos está
determinado también por la decisión
de la organización de hacer un alto, de
decir “este año no vamos a contratar
más periodistas porque vamos
a crecer hacia adentro”, y crecer
hacia adentro, significa redefinir la
organización y el futuro del medio.
Tomarse un tiempo cuando un medio
crece es importante, porque nos
ayuda a entender que no sólo se
debe fortalecer el periodismo, sino
también la institución.
En el caso de Ojo Público hemos
comprendido que, si bien hacemos
periodismo de calidad y fuimos
capaces de fundar un medio, ahora
debemos avanzar hacia otra etapa.
El periodismo libre necesita de
instituciones sólidas que puedan ser
capaces de ser sostenibles y, al mismo
tiempo, de organizarse para conver-
tirse en referentes periodísticos.
Es importante también tener una
organización administrativa sólida
que garantice al periodismo cierta
sostenibilidad durante los próximos
años. Un medio debe ser incómodo
con el poder, sin activismo ni parti-
dismo, y que permita a los ciudadanos
acceder a información independiente,
profunda y plural.
Crecer implica grandes retos y
cambios. Este año, en nuestro caso,
hemos decidido crear una unidad de
negocio, que es una pata que sumará a
la estructura de la organización y que
se encargará de innovar y desarrollar
productos y formatos monetizables
con el contenido periodístico del
medio. Este impulso, esta nueva área
dentro de la organización, permitirá
crear un modelo de sostenibilidad
diferente, un modelo que garantice
esta maravillosa posibilidad de hacer
periodismo libre.
18
Nelly Luna
conversa con
Emiliana Garcia
Seguro que has pasado gratos
momentos compartiendo con
nosotras las experiencias de todas
quienes se desempeñan en medios de
comunicación. Brotan naturalmente
las dudas e inquietudes sobre los
contenidos, la necesaria innovación
que ha de mostrar un medio más
pequeño frente a los monstruos de
las comunicaciones que dominan
el espectro, las dificultades de
posicionarse ante una audiencia, su
proyección, etc.
Pero hay otra conversación pendiente,
una que es casi un tabú. Nos referimos
a una materia muy poco atractiva
para los comunicadores en general:
las finanzas. Es que nos cuesta
hablar de dinero. En Latinoamérica,
sabedores de la influencia dañina que
provoca el dinero en el plano ético,
tendemos a creer que es un ejercicio
vulgar que rebaja nuestro intelecto
y espíritu. Pero, ¿sabes qué? Es una
materia clave, acaso fundamental
para quienes desean desarrollar un
emprendimiento en el campo de las
comunicaciones. Es, literalmente, un
tema de vida o muerte para un medio
de comunicación, independiente de
su tamaño y calidad.
A continuación, Lu Ortiz dirige un
conversatorio en el que participan
dos periodistas que, encabezan
proyectos que ya destacan como
referentes periodísticos en sus
respectivos países. Nos referimos
a Emiliana García, de la Voz de
Guanacaste, de Costa Rica; y Nelly
Luna, del medio digital peruano Ojo
Público. Ambas nos cuentan de las
dificultades que implica dar batalla
en un frente ignorado por el público
y muchas veces subvalorado por los
propios periodistas y comunicadores
a la hora de diseñar una plataforma
informativa independiente.
Lu Ortiz: Estoy muy contenta de
tener con nosotras a Emiliana García.
Ella es ahora gerenta de CLIP del
Consorcio Latinoamericano de Inves-
tigación Periodística. Fuera de su
rol en la dirección de La Voz de
Guanacaste... Emiliana, ¿cómo estás?
Emiliana García: Hola, ¿qué tal? Mucho
gusto, Lu. Es el Centro Latinoame-
ricano de Investigación Periodística,
No “Consorcio”, pero parecido.
Lu Ortiz: Me cuesta trabajo, pero
ahí voy… Y tenemos a Nelly Luna,
ella es una las directoras de Ojo
Público, cofundadora de Ojo
Público, y ella está en Lima, Perú, y
nos da enorme gusto tenerte acá.
Inclusive en este contexto de la
contingencia, la pandemia.
Nelly Luna: Nelly Luna: Gracias por
19
el tiempo. Estoy muy contenta de
poder conversar con ambas.
Lu Ortiz: Muchas gracias. Pues vamos.
Entonces yo quiero preguntarles
una cosa porque todo el mundo
ya escuchó sus dos testimonios
y ya escuchó la historia tanto de
Ojo Público como de La Voz de
Guanacaste. Quiero preguntar qué
es lo que pasa por la cabeza cuando
ustedes están tomando decisiones
tan importantes que impactan a tanta
gente y que tienen que ver con el
futuro del medio que ustedes dirigen.
Cuenten un poco lo que pasa en su
cabeza, cómo lo manejan, cómo es,
qué pasa en su entorno, la trastienda
que hay en estas decisiones
tan importantes… ¿Quien quiera
comenzar? ¿A ver?
Nelly Luna: Yo creo que cuando uno
recién funda un medio, gran parte
de las decisiones que va tomando
son decisiones que las asume como
parte también de su quehacer
periodístico, pero las decisiones
son casi siempre intuitivas. Vas
decidiendo y tomando decisiones a
cada hora, todos los días. Y eso está
bien porque son decisiones guiadas
por la intuición durante los primeros
años del reporteo. Además, es parte
también de la esencia periodística. Sin
embargo, cuando uno ya tiene que
dirigir o gestionar una organización,
se da cuenta de que estas decisiones
tienen que dejar de ser intuitivas y
pasar a ser conscientes, meditadas
y basadas en dos procesos; un
proceso de trabajo en equipo donde
tienes que involucrar no solamente
al plano gerencial o directivo, sino
también al resto de partes de la
organización. Esto incluye a la parte
administrativa, al mismo perfil de
los reporteros, y estas decisiones
pueden ser, a veces, un poco más
lentas. Entonces, lo que es intuitivo
y rápido durante los primeros años,
deja de serlo durante el segundo,
tercer o cuarto año. Y eso es una
dinámica que al reportero le cuesta
adaptarse. Pero es necesaria.
Entonces, la maduración requiere de
un proceso de reflexión mucho más
abierto, más amplio y más lento,
pero necesario.
Emiliana García: Sí, coincido. Noso-
tros, particularmente en La Voz de
Guanacaste, la transición de ser con
fines de lucro a sin fines de lucro
puede ser observada desde dos
puntos de vista. Por un lado estaba el
punto económico, y por el otro lado
estaba el punto editorial. Entonces
nos dimos cuenta que teníamos
que tomar esa decisión cuando
ambos aspectos se unieron. Llegó
el momento de tomar la decisión
final de decir “bueno, listo, ya está;
a partir de acá pasamos a ser sin
fines de lucro”. Por un lado, como
les decía, sentíamos la necesidad
de expandirnos, de pasar de ser
20
un medio súper-híper local a algo
más regional, y además estábamos
convencidos de dar un salto a nivel
de creación de contenido editorial,
y preparar material más fuerte, más
investigativo y de mejor calidad. Y
por el otro lado, como les contaba,
los ingresos estaban más bajos.
Entonces tenía-mos que buscar esta
solución. Ocurrió que los anunciantes
que llegaban cuando éramos un medio
con fines de lucro no se ajustaban
al perfil que nosotros queríamos.
Tampoco nuestros lectores se
identificaban con ellos. O sea, nos
pasó que una vez llegamos a recibir
a un anunciante grande, con peso
internacional, y cuando publicamos su
anuncio publicitario, inmediatamente
tuvimos tres lectores que nos
increparon diciéndonos que cómo
era posible que hubiéramos aceptado
plata por parte de esa empresa.
Entonces dijimos “bueno, hay aquí
una alerta roja. ¿Qué decisión vamos
a tomar?”. Y fue fácil para nosotros,
porque el por entonces dueño del
periódico estaba, justo en ese
momento, creando una fundación
sin fines de lucro, una fundación
filantrópica que operaría desde
Estados Unidos. Entonces fue como
que se alinearon las estrellas y dijimos,
“bueno, vámonos por ese lado”, y a
partir de ahí decidimos cambiar el
modelo económico. El proceso tardó
un año, por lo menos, si no un poco
más. Fue un cambio muy meditado,
aunque también hubo espacio para
la intuición en ciertas cosas, pero
fue esencialmente pensado, siempre
pensando en cómo hacer para que
el lector siempre siga formando
parte de nuestra red de toma de
decisiones, cómo hacemos para que
la parte financiera no se caiga, cómo
hacemos para poder crecer de forma
independiente. Esto fue en 2015, pero
los tres años siguientes fueron muy
difíciles, pues nos costaba encontrar
la fórmula para la generación de
ingresos. Experimentamos por
todos lados, con lo que podíamos,
volvimos loco al equipo con experi-
mentaciones. ¿En verdad?, no lo
recomiendo. O sea, este fue un
fallo. Nosotros salimos como locos,
todos excitados, diciendo “somos
sin fines de lucro, vamos a hacer
un montón de cosas”, pero no todo
funcionó. Es mejor experimentar con
calma, sin precipitarse. Pero bueno, al
final nadamos, sobrevivimos y hoy
ya tomamos nuestras decisiones
basadas en resultados. Hoy es todo
mucho más serio.
Lu Ortiz: ¿Cómo se manifiesta la
energía del equipo cuando se están
tomando este tipo de decisiones?
Nelly Luna: Yo muchas veces
me lo he preguntado. No sé de
dónde sacamos tanta energía. No
solamente porque hacer periodismo
es agotador, sino porque además
tienes que darte un tiempo para
21
salir; ir a un bar, al cine, ir al teatro,
a tener como una gran cantidad de
actividades complementarias que
son fundamentales para la salud
mental del periodista o para la salud
mental de todo el equipo, porque en
algún momento si llega a ser muy
asfixiante la coyuntura, precisamente
por el tenor de los temas que uno
termina investigando. Pero cuando
terminas haciendo varias de esas
cosas, a mí me ha pasado, me
pregunto por qué en lugar de estar en
este bar o en esta discoteca bailando
con mis amigas, no aprovecho y me
duermo las 10 horas que necesite.
Y a veces eso depende también de
cada persona. Yo soy muy intensa.
Tengo mucha energía, y eso me
gusta. Siempre estoy trabajando en
equipo, conversando, almorzando
juntos o haciendo otras actividades
extras. Pero no todos son así. Hay
personalidades también que son
más reposadas, más tranquilas. La
diversidad es parte también de
trabajar en equipos grandes. Yo
creo que es importante que, por
ejemplo, una tarea que corresponde
a los liderazgos en las redacciones
“jóvenes” -por decirle de algún
modo a los medios más pequeños-
es identificar estas diferentes
personalidades y cómo las puedes
complementar. Hay que entender
la importancia que puede tener un
reportero muy vital y energético,
trabajar en equipo junto a otro que
es más reservado o que tiene una
personalidad más tímida. Puede ser
enriquecedor también. Y luego, lo
más rico de trabajar con periodistas
más jóvenes es poder transmitirles
que, así como deben comprome-
terse con un trabajo riguroso, resulta
imprescindible asistir al cine, leer un
buen libro, ir al teatro o escuchar
música. Todas estas actividades
forman parte de su ecosistema
personal y forman parte de su
aprendizaje personal. Que tenga un
entorno de amigos paralelo al del
equipo, que tenga una salud mental
que le permita enfrentar procesos
complejos, como la pandemia,
¿no? Pensemos: todos encerrados
en nuestras casas, trabajando en
remoto, y sin tener contacto físico
con la gente que tú más quieres... Se
requiere de una estabilidad mental
que se sustenta en gran medida en
ese entorno alternativo. Yo creo que
la energía que tenemos se debe a ese
entorno, y una persona sin energía
afecta a una organización, más
cuando es pequeña.
Emiliana García: Sí, tal cual. Coincido
con todo y agrego que, en nuestro
caso, el nivel de energía se mantuvo
y se sigue manteniendo a pesar de
una saturación laboral de la cual
muchas veces es difícil salir por la
cantidad de trabajo que uno tiene.
Pero también algo muy importante
es, como líder, asegurarte de que la
22
persona que está trabajando esté
haciendo lo que quiere hacer. O sea,
cuando uno contrata gente, cuando
estás haciendo esas entrevistas,
tenés que leer no solamente el
currículum, sino también cómo se va
a llevar dentro del equipo y qué tan
comprometida está con el trabajo
que tiene que hacer. Porque, de
pronto, la persona que llega a trabajar
con nosotros puede tener la mejor
experiencia o ser la más capacitada,
pero el nivel de compromiso es tan
alto que vos sabés que la curva
de aprendizaje será muy corta, y
después lo que vas a obtener de esa
persona es esa energía tremenda. A
lo anterior agrego la necesidad de
formar un equipo donde todos estén
felices, identificándose con lo que
están haciendo, para mantener viva
esa energía. El nivel de compromiso
es muy clave.
Lu Ortiz: Tal vez mi pregunta,
mi tercera pregunta, es desde la
experiencia que ustedes tienen
como emprendedoras en medios.
¿Cómo han podido anticiparse a
las tempestades?
Emiliana García: OK. Hay tempes-
tades y tempestades. Las tempes-
tades dentro del equipo se me
dan bastante bien anticipándolas,
y esto porque he tenido muchos
años armando el equipo, de chiquito
a grande, particularmente La Voz
de Guanacaste. Ya en CLIP es otra
cosa porque CLIP tiene un equipo
más pequeño, y además el equipo
está armado con puntas, y cada
punta, que representa a cada líder,
tiene su propio equipo. Entonces la
interconexión entre los equipos no
se da tanto, además porque todos
trabajamos en distintos países,
porque cubrimos América Latina.
Estamos bastante desparramados
dentro del continente. Entonces es
otro tipo de liderazgo y otro tipo de
tempestades. En el caso particular
de una sala de redacción, las
tempestades personales, tal como
decía Nelly, deben ser anticipadas
por la vía de identificar a quienes
vienen trabajando muchas horas
seguidas. A ellos hay que decirles
“tomá un descanso, tomáte un día
libre, dedicáte a hacer otra cosa”.
Inmediatamente uno tiene que darles
su tiempo. Que tengan sus propias
vidas, otros amigos distintos a los
que puede tener dentro de la sala
de redacción. ¿Y las tempestades
financieras? Bueno, esas son de otro
tipo, son más difíciles de prever,
a veces por temas de coyuntura
como fue, hace años atrás, la crisis
financiera en el mundo de los medios
de comunicación. Un medio, incluso
uno de tipo regional, se tiene que
adaptar a esa coyuntura mundial. Lo
bueno es que a veces se presenta
una paradoja, ya que, siendo muy
híper regional, de pronto el medio
se desacopla de esa coyuntura
23
global. Y por el otro lado está la
creatividad; la creatividad frente
a las tormentas financieras. En
ocasiones así debemos sentarnos
y decirnos “bueno, a ver, qué es lo
que nos está pasando”, y a partir de
ahí tomar decisiones creativas pero
bien pensadas.
Nelly Luna: Pienso que no hay forma
de prever las tempestades, porque si
no, entonces no serían tempestades
dentro de mi proceso. Pero una de
las cosas que yo creo que tenemos
todos los reporteros es una capacidad
infinita de adaptación. Si te mandan a
una cobertura y te olvidaste de llevar
el pegatín del micrófono, seguro vas
a encontrar la forma de pegarlo en
la solapa. Si se te perdió algo, en fin,
siempre vas a encontrar una manera
de adaptarte a una situación difícil.
Y eso también ha hecho que los
periodistas que fundamos medios
podamos instalar esa capacidad de
adaptación dentro de los diferentes
procesos que nos toca aprender.
Y uso la palabra “aprender” porque
no hay límites en el proceso de
aprendizaje; desde aprender a
gestionar equipo o a gestionar talento,
a gestionar temas administrativos,
o bien aprender a hablar con los
donantes, que es una de las cosas
más terribles que tiene que enfrentar
un periodista. Durante los primeros
años es súper complicado. Adaptarse
es la mejor forma de enfrentar una
tempestad o un conflicto dentro de
una organización, pero también para
resolver coberturas periodísticas,
digamos. Y la otra cosa que me
parece también clave es identificar la
oportunidad dentro de la tempestad.
La crisis financiera puede ser una
oportunidad para un medio pequeño
de abordar temas que los medios
grandes, por su crisis y dependencia
del modelo de publicidad, no lo van a
hacer. Creo que somos más flexibles.
Una organización de noticias pequeña
es más flexible, se adapta, aprende
a encontrar esas oportunidades, no
así los medios grandes, que tienen
más miedo a perder, porque perder
para ellos supone miles de dólares en
pérdidas. Nosotros tal vez digamos
“bueno, no ha resultado, pero
intentamos hacerlo, trabajamos un
poco más”, pero no es la catástrofe.
Entonces, cambiemos, vamos
cambiando de rumbo. No hay que
tenerle miedo al fracaso. Yo por eso
contaba la historia del Media Factory:
el fracaso para un medio pequeño es
parte del proceso de crecimiento, y
debe convertirse en ese impulso para
no volver a hacerlo.
Emiliana García: Sí es verdad, coincido
perfectamente. Nosotros, en La Voz,
justamente lo que hicimos fue lo
que decías. Nos preguntamos qué
es lo que no se estaba haciendo para
salir a hacerlo nosotros, siempre y
cuando coincida con lo que nosotros
24
queremos hacer, que coincida con
nuestra misión, y que esté dentro
de nuestras posibilidades. Cuando
hay una coincidencia feliz de esas
tres cosas, ahí salimos. Frente a las
tempestades sirve mucho hacer una
pausa y repensar, conversar, ver lo que
hay a tu alrededor, y considerando
siempre los datos; pueden ser datos
de métricas, presupuestos, un análisis
del ecosistema a tu alrededor (esto
a un nivel más estratégico), en fin. En
el fondo es necesario una pausa para
analizar lo que hay a tu alrededor y,
a partir de ahí, con todo tu equipo,
tomar una decisión en conjunto.
Esto permitirá activar ese nivel de
compromiso del que estábamos
hablando antes y para experimentar.
Pero si ya mucho más consciente
de la experimentación que estás
haciendo. Pero sí, estoy de acuerdo:
los periodistas tenemos la capacidad
de adaptarnos. Somos bastante crea-
tivos para adaptarnos.
Lu Ortiz: Cuarta y última pregunta:
cuéntenme un ejemplo de un mo-
mento en el que su olfato periodístico
les ahorró un dolor de cabeza grande
no sólo a ustedes, sino en los medios
donde han sido líderes.
Emiliana García: Un ejemplo que
se me viene a la cabeza es cuando
pedimos recursos a una fundación. Y
le insistíamos y le insistíamos, pero de
pronto, cada vez que le insistíamos,
nosotros mismos nos dábamos
cuenta de que había algo extraño,
algo que no nos terminaba de cerrar.
Y no nos prestaban mucha atención.
Y al final dijimos “mejor no insistamos
más”. Dicho y hecho: apareció tiem-
pos después una cabeza de esa
fundación vinculado a unos temas
muy complejos. Ahí sí hubo un poco
de intuición, porque ese sentimiento
de desconfianza se justificaba en
que, como supimos después, era una
fundación ligada a una organización
conservadora y religiosa con asiento
en Europa. Y fuimos indagando un
poquito más y encontramos ese
tema complicado. Y luego, bueno,
salieron algunas investigaciones que
nos ayudaron a armar un cuadro
más completo. Al final fue una suerte
de que no nos prestaran atención a
tiempo, porque si nos hubiesen dicho
que sí y nos daban la plata de una
vez, hubiese sido más difícil desli-
garnos de su imagen. Tuvimos suerte.
Tuvimos intuición.
Nelly Luna: Por ejemplo, durante estos
cinco años hemos tenido muchas
ideas de proyectos de sostenibilidad.
Entonces a mí, por ejemplo, me
encanta llegar con ideas y decir
“vamos a hacer esto o lo otro…”, en
fin. Mis otros dos socios me dicen
“no, pensemos con calma”, cosa que
también es importante. También tiene
que haber una contraparte al interior
del medio que sea más pausada y
modere el entusiasmo. Es también
25
una parte importante en el proceso
de toma de decisiones. Y en algún
momento, como saben, casi todos
los medios hacen crowdfunding,
una campaña para captar recursos.
Y recuerdo que cuando recién
llevábamos un año funcionando,
incluso menos, planteé la posibilidad
de abrir un proceso de este tipo, y
cuando hemos empezado nos dimos
cuenta de que no era el momento, y
empezamos a analizar la conectividad
de la gente, un mercado peruano con
problemas puesto que casi nadie
dona, etc. Entonces comprendimos
que la estrategia tendría que ser
más regional. Esa energía debe ser
calibrada con datos y evidencias, algo
que siempre exigimos para nuestras
historias, pero a veces, cuando
empezamos a gestionar un medio,
no siempre lo tomamos en cuenta,
porque como empezamos a ver que
las historias tienen impacto (sobre
todas las historias de periodismo de
investigación), no siempre eso será
correspondido por una comunidad
real dispuesta a aportar directamente
en el primer año. Se requiere de una
campaña previa más sostenida,
de ir más allá de los tomadores
de decisión, una estrategia de
marketing, una estrategia comercial
un poco más clara. Entonces, yo
creo que gracias a esta cautela nos
hemos salvado, y nos hemos salvado
gracias al apoyo también de un
equipo que permanentemente está
analizando y buscando el momento
más oportuno para este tipo de
estrategias. Muchos medios que
contaron con el entusiasmo de sus
fundadores tropezaron por no contar
con un análisis más fino del mercado,
del perfil del lector, del usuario,
algo sumamente necesario, más aún
en países donde ni siquiera se ha
desarrollado el comercio electrónico.
Emiliana García: ¡Y el tiempo que
llevan esas campañas! ¡Una piensa
que es simplemente poner un texto
en una foto! Y no… Estas campañas
desgastan un montón al equipo. Y si
los resultados no son buenos puede
ser muy desalentador. Nos pasó en
la primera campaña. Para la segunda
dijimos “no, no, esto va a ser
encarado de forma completamente
diferente”. Lo aprendimos. Las
campañas son duras.
Nelly Luna: La intuición es fundamental.
Hay que estar permanentemente
revisando las evidencias, las métricas,
el engagement, las estrategias… Al
menos en el caso de Ojo Público ya
tenemos 5 años, y no nos podemos
dar el lujo de desarrollar estrategias
de sostenibilidad sin proyectos
claros, sin planes de negocio o sin
estrategias que analicen muy bien
a usuarios y a la audiencia, no en
base a una experimentación. Lo
decía Emiliana: la experimentación
funciona durante el primer año. Pero
hay lujos, cuando la organización va
26
creciendo, que no te puedes dar. La
experimentación también tiene que
estar basada en procesos, dinámicas
y métricas más claras. Porque esto
puede tener un impacto mayor para el
equipo. Y lo otro es cómo involucras
a todos. ¿Vas a dejar de generar
noticias para generar una campaña?
Esto es súper complicado porque no
puedes estar haciendo las dos cosas
al mismo tiempo. Evaluar todos estos
costos-beneficios es parte de una
institución más madura. Suena muy
aburrido, pero es fundamental.
Emiliana García: ¡Lo costos de
inversión! Estoy obsesionada con los
costos de inversión del personal. El
tiempo de la persona. Es muy difícil
medir el tiempo de los periodistas
porque somos multitasking y
hacemos 17 cosas a la misma vez sin
preguntarle cuánto tiempo destinaste
a una investigación y cuánto tiempo
destinaste a la audiencia y cuánto
tiempo destinaste a un producto
nuevo comercial. Es difícil de separar,
pero cuando uno empieza a ver los
resultados del porcentaje de horas
de tiempo que le dedican a cada cosa,
a partir de ahí vos decís “bueno, yo
ya sé que me puedo comprometer
a hacer 5 investigaciones grandes al
año y más no puedo, porque no tengo
más plata para estar más de cinco”.
Yo ya sé que puedo desarrollar dos
productos nuevos al año y ya está, no
hay más. Entonces, a partir de ahí te
pone como un tope de crecimiento.
Ahí viene una pregunta muy difícil,
que es a qué le digo que no. Porque
ya sé que tengo este límite de
crecimiento. A qué le digo que no;
es algo dificilísimo, es muy difícil de
elegir, por lo menos para mí, porque
me emocionan un montón de cosas.
Y ahí entra el tema de la data. Y dejar
engavetadas estas investigaciones,
pero también el desarrollo de esos
nuevos productos, pero también esa
campaña que querías hacer, también
esa alianza que querías hacer, todas
esas otras cosas que también querés
hacer y no podés porque estuviste
analizando el costo de inversión. Esa
es mi base.
Lu Ortiz: En esencia, me gustaría que
pudiéramos cerrar esta conversación
con un consejo que ustedes pudie-
ran entregar a otras personas que
están en una situación similar.
Nosotras tres, como emprendedoras
en el entorno de medios, sabemos
bien que no se puede tener todo,
pero sí se puede desear todo, ya
que es deseable ser muy ambiciosa,
ser muy buena planeadora y muy
reservada en la ejecución. Yo
quisiera un consejo sincero para otras
mujeres, para otras líderes que están
pasando por esta etapa. Decir “mira, a
mí me ha funcionado irme por acá o
me ha funcionado irme por allá”, y así
podemos cerrar esta conversación.
Emiliana García: A mí me ha funcionado
ser transparente en mi relación con las
27
fundaciones, por ejemplo, y desde
luego que con el equipo. He tenido
que aceptar mis errores, aceptar mis
limitaciones también como líder y
como compañera de trabajo; tratar
en la medida de lo posible de separar
mis roles y apoyar. Soy mamá, tengo
dos nenes de 3 y 6 años y no es fácil.
El del periodismo es un mundo súper
demandante, con la responsabilidad
de saber que uno tiene que llevar la
plata que asegure los pagos a fin de
mes. Es una gran responsabilidad. Me
ha servido sacar tiempo para mí y
aprender a decir que no. Es dificilísimo.
Como decía Nelly, una como mujer
está muy acostumbrada a decir “sí,
sí, puedo hacerlo”, pero en realidad
no puedo, que por creer que puedo
hacerlo todo me doy cuenta de que
no tengo tiempo para nada, ni para
dormir. Tener tu propia vida privada y
personal, y ser muy transparente con
todos los que te rodean y ser también
muy directo. Debemos actuar de
forma directa con todos, pero cordial.
Esos son mis tips.
Nelly Luna: También recojo lo que
decía Emiliana sobre la transparencia.
Una de las cosas que sí recomiendo
a las personas que tienen mucho
entusiasmo es definir tres estrategias
para tres escenarios distintos. Hay
que prepararse para los escenarios
más pesimistas. Siempre me pongo
en el mejor escenario, pero también
tengo una respuesta para el peor
escenario. Por mi personalidad, me da nada glamorosa, y al mismo tiempo
seguridad saber cómo voy a actuar en siento que están abriendo un camino
cada uno de los escenarios posibles. para las generaciones que nos siguen.
Eso por un lado. Y aplica para todo, Les agradezco por el legado que
incluso para temas de investigación, dejan, por el esfuerzo del presente
que son súper largos, de meses. A y por la resiliencia que les viene del
mí me gusta mucho disfrutar de mi pasado y de todas sus ancestras. De
tiempo libre. Para mí es clave la salud verdad les agradezco, porque esta
mental. Periodista que no tiene disfrute conversación ha sido deliciosa.
personal se nota en sus textos, Emiliana García: Gracias a vos.
se siente en la empatía que pueda
generar con las fuentes, en la forma Nelly Luna: Muchísimas gracias a todas.
en la que se aproxima las historias. Es
fundamental definir cuál es tu entorno.
Para muchas personas pueden ser sus
padres, para otras personas pueden
ser sus amigos más cercanos, para
otras personas pueden ser sus hijos,
para otras personas pueden ser sus
parejas. Entonces, es imperativo
identificar cuál es el entorno que
te dará tranquilidad y salud mental.
Es fundamental para afrontar los
momentos críticos, esos momentos
de duda o de dudas profesionales
y existenciales, ya sea nivel personal
como en relación al medio.
Lu Ortiz: El periodismo es un deporte
de alto contenido en adrenalina y
escucharlas a las dos me hace pensar
muchísimo en el aprecio que siento
por la tremenda calidad ética y moral
mostrada por ambas. Necesitamos
más mujeres como ustedes, mujeres
que estén dando esta pelea de
buscar financiamiento que no es del
todo emocionante, que no es para

28
Aprendizaje 1

Nelly Luna

29
1) Enamórate de tu sueño
- Todo proyecto de innovación tiene y necesita un sueño, una motivación,
unas ganas infinitas de romperlo todo y construir algo nuevo, y sobre
todo un equipo con compromiso y propósito. El nuestro no era hacernos
millonarios (quien está en este negocio buscando serlo es mejor que se
dedique a otra cosa), nuestro propósito era crear un medio digital en
el que pudiéramos hacer el periodismo que quisiéramos desde la más
absoluta libertad.
2) Líneas de fuego: del sueño a la realidad
-¿Cómo garantizar un producto de alta calidad y al mismo tiempo dedicarle
tiempo a la sostenibilidad del medio? Ese es un tema que a mí y a mi
equipo nos ha costado muchísimo entender. El corazón de Ojo Público,
de cualquier medio de noticias, es su contenido, es lo que hay que cuidar
y estimular, y este -en la mayoría de medios innovadores en la región
está asociado a sus fundadores-. La mayoría de medios nativos digitales
independientes en América Latina han sido fundados por periodistas que
quieren hacer periodismo. Nadie quiere renunciar a hacerlo, y entonces
terminamos trabajando mucho más, pues a las labores periodísticas y
editoriales terminamos sumándole horas de tareas gerenciales o de asuntos
de gestión de proyectos con donantes.
2) Frenar un poco, para luego crecer más
-Junto al crecimiento del proyecto, también crece el equipo, y los nuevos
retos para las prácticas de comunicación interna y organizacionales. Para
ello el medio tiene que saber adaptarse a estos diferentes momentos del
crecimiento. La estructura del primer año no puede ser la misma del tercero,
ni la del quinto. Un medio maduro necesita también de una organización
madura, y en este camino no todos los perfiles se mantienen. Por eso junto
al manual de la organización, se requiere un manual de funciones, un sistema
de control interno, protocolos de respuesta, etc.

30
 Aprendizaje 2

Emiliana García

31
-Tengan un código de ética que describa los principios periodísticos
y su práctica dentro de tu medio. También les recomiendo tener listo
las políticas de conflicto de intereses que incluya las relación entre los
miembros de su junta directiva y las fundaciones.
-No tengas miedo en no aplicar a una beca o rechazar un patrocinio
importante si no tiene un historial limpio. Pregúntate: “¿me siento cómoda
contándole a mi audiencia que tengo este patrocinio?”
-Asegúrate de que los proyectos y presupuestos que propones sean
realistas para poder cumplirlos. No hagas nunca promesas que no estés
segura de cumplir.
-Invierte tiempo en planificación estratégica. Mira no sólo en el presente
y cómo pagar los gastos de hoy sino que proyecta estrategicamente
dónde quieres llegar y en cuánto se agrandará el equipo y los costos a
tres o hasta cinco años en el futuro.
-Buscar fundaciones o becas que se acerquen lo más posible a las
historias que ya estamos haciendo o queremos hacer. Otra alternativa
podría ser usar los fondos de una beca para experimentar con nuevas
historias, narrativas o llegada a nuevas audiencias.
-Cuesta mucho proyectarse a largo plazo.

32
Ejercicios

33
 Ejercicio 1

Héroes Organizacionales.
Identifica tus 3 referentes periodísticos y organizacionales en una lista.
Si pudieras entrevistarles, ¿qué preguntas les formularías? Comparte tus
preguntas con nosotras, agradecemos la brevedad
Escribe esas preguntas y piensa si sería útil acercarte a ellas y conocer más
sobre la forma como se organizan operacionalmente.
- ¿Cómo organizan su forma de trabajar?
- ¿Qué valores motivan el ejercicio del periodismo que hacen en su medio?
- ¿Cómo han logrado sostenerse financieramente?

Entrevista 1:

34
Entrevista 2:

Entrevista 3:

35
 Ejercicio 2

Es recomendable tener un código de ética que describa los

principios periodísticos y su práctica dentro de tu medio.
Revisa el código de ética de la SPJ -Sociedad Profesional de Periodistas, por
sus siglas en inglés- y usa sus cuatro principios para redactar tu código, el de
tu oficina o tu medio.
• Busca la verdad y repórtala
El periodismo ético debe ser justo e imparcial. La periodista debe ser
honesta y valiente a la par de la recaudación, reportaje e interpretación de
la información.
• Minimiza el daño
El periodismo ético trata a sus fuentes, sujetos, colegas y miembros del
público como seres humanos merecedores de respeto.
• Actúa independientemente
La principal obligación obligación del periodismo ético es servir a su público.
• Sé responsable y transparente
El periodismo ético significa tomar responsabilidad por tu propio trabajo, y
explicar tus decisiones al público.
https://www.spj.org/pdf/ethicscode/spj-ethics-code-spanish.pdf

36
37
 Lecturas recomendadas:

1) Clases de Periodismo, 10 lecciones de Jeff Jarvis sobre el fin de los

medios de comunicación de masas. https://www.clasesdeperiodismo.
com/2016/03/06/10-lecciones-de-jeff-jarvis-sobre-el-fin-de-los-medios-
de-comunicacion-de-masas/
2) El País, Optimismo para salvar a los medios, la propuesta
de Julia Cagé. https://elpais.com/cultura/2016/01/20/
babelia/1453308023_777022.html
3) Los elementos del periodismo. https://periodistas-es.com/los-elementos-
del-periodismo-79209
4) Esta calculadora nos ayuda a saber hasta dónde tenemos plata para
cubrir costos fijos y costos variables, como también nos indica qué tanto
podemos sostenernos financieramente al hacer ahorros en costos variables
o costos fijos https://www.academia.edu/9369416/Rese%C3%B1a_de_
Atrapados_C%C3%B3mo_las_m%C3%A1quinas_se_apoderan_de_
nuestras_vidas_Nicholas_Carr
5) Sostenibilidad de los Medios de Estudio de Sembramedia.
https://www.sembramedia.org/sostenibilidad-medios-crisis/
6) Atrapados: Cómo las máquinas se apoderan de nuestras vidas. Nicholas
Carr (2014).
7) Wikileaks. David Leigh y Luke Harding (2011). https://b-ok.cc/
book/1044199/ed477f
8) La Voz de Guanacaste, Política de transparencia del donante https://
vozdeguanacaste.com/terminos-y-condiciones/
9) Periodismo, medios y tecnología: tendencias y predicciones para 2020.
Nic Newman (2020). https://reutersinstitute.politics.ox.ac.uk/periodismo-
medios-y-tecnologia-tendencias-y-predicciones-para-2020

38
39
 Incluir, crecer…
y ser sostenibles

Emiliana García
(Argentina)
• Salir a buscar fondos para un periódico
es innovador.
• No es muy sano quedarse cómoda con
el estatus quo.
• Hay que mirar bien si las misiones de tu medio y
tus financiadores están alineadas.
• Para que tu medio crezca hay que innovar. Las
becas son una oportunidad.
• El mundo de los negocios y del periodismo no
son lo mismo.
• El valor más grande que tienen los medios
es su credibilidad.
• El respeto y la claridad hacia las audiencias en
temas de financiamiento es importante.

40
41
 Incluir, crecer…
y ser sostenibles

Nelly Luna
(Perú)
• Todo proyecto de innovación se basa en un
sueño. Todo sueño necesita un aterrizaje forzoso.
• La innovación creativa requiere probarse frente a
resistencias que la cuestionen.
• El entusiasmo por el periodismo necesita una
estructura de costos que la respalde.
• Con el crecimiento hacia un equipo
interdisciplinario vienen los retos.
• El periodismo libre necesita instituciones sólidas,
sostenibles y confiables en el tiempo.

42
 Nuestras entrenadoras:
• Mariana Barbosa (Portugal) • Lucía Chuquillanqui (Perú) • Mar Cabra (España)
• Luz Mely Reyes (Venezuela), Efecto Cocuyo • Marianne Díaz (Venezuela-Chile)
• Arianna de Souza (Venezuela-Chile) • Michaela Cancela-Kieffer (Francia)
• Carmen Alcázar (México), Wikimedia México • Nelly Luna (Perú), Ojo Público
• Emiliana García (Argentina), El CLIP • Lia Valero (Colombia), Rutas del Conflicto y Mutante
• Ximena Villagrán (Guatemala), El Intercambio • Laura García (El Salvador), Alharaca
• Ana Arriagada (Chile) El Soberano
Nuestra presentadora:
• Jani Dueñas (Chile)
La equipa:
Producción: Ana Arriagada (Chile) Comunicaciones: Belén Arce (Argentina)
Diseño Gráfico y Editorial: Redes Sociales: María Laura Chang
Miguel Méndez (México) (Venezuela-Argentina)
Diseño Social: Chío Blasio (México) Planeación: Gía Castelló (Ecuador-Argentina)
Edición y Post producción de Video: Zenial en residencia: Simona Paranhos
Pardix (Chile), Fábrica de Ideas Directora de Chicas Academy y
Edición de Libro y Textos: Coordinadora General de Mujer Poder y
Roberto Bruna (Chile) Medios: Lu Ortiz (México-Nueva Jersey)

Chicas Poderosas Global:

Dir. de Contenido y comunicación: Belén
Arce (Argentina)
Gestión de Redes Sociales: María Laura
Chang (Venezuela-Argentina)
Dir. de Programas: Gia Castelló (Ecuador-
Argentina)
Dir. de Operaciones: Shannon Meredith
(California)
Monitoreo e Impacto: Brenda Sciepura
(Argentina-California)
Directora Ejecutiva: Mariana Santos
(Portugal)

Curso y materiales realizados con el apoyo de

Difusión del curso, de Junio-Agosto 2020, por

Producido por
CHICASPODEROSAS
 Chicas Poderosas es una comunidad global
que promueve el cambio inspirando y
fomentando el desarrollo de mujeres en
medios y creando oportunidades para que
todas las voces sean escuchadas.

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