Master en Administración de Negocios

MGP – 7900

Profesora: Olga Navarro Flores Ph.D

Gestión de Proyectos

Sustentantes:

Luis Ramírez RAML13086403

Edgar Tejada TEJE01067807
Tomas Moya MOYT03077708

Santo Domingo, República Dominicana 04 de octubre, 2018

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Contenido
Introducción................................................................................................................................................. 3
1-Breve reseña Histórica ............................................................................................................................... 4
2-Actividad económica.................................................................................................................................. 5
3-Problemática............................................................................................................................................. 5
4-Posibles soluciones y justificación: .............................................................................................................. 6
5-Análisis de las opciones disponibles para satisfacción de las necesidades del cliente...................................... 6
6-Presentación Grafica del proceso de cambio según Field Forces Analysis (FFA). ............................................. 7
7-Ficha del proyecto ..................................................................................................................................... 8
8-Riesgos y planes de contingencia. ............................................................................................................... 9
9-Organigrama del equipo del proyecto......................................................................................................... 9
10-Responsabilidades: ................................................................................................................................ 10
11-Cronograma y puntos de referencias Hitos .............................................................................................. 10
12-Ciclo de vida del proyecto ...................................................................................................................... 11
13-Indicadores: .......................................................................................................................................... 12
14-Presupuesto Actividad Navideña Induveca. ............................................................................................. 12
15-Conclusión:............................................................................................................................................ 13
Referencias ................................................................................................................................................ 14

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Introducción

Es interesante estudiar como en las organizaciones o cualquier otro sector socio económico se
benefician ejecutando la aplicación de proyectos, los cuales impulsan la estrategia y el desarrollo
económico de las organizaciones. Con un objetivo bien definido y una necesidad bien identificada se
pueden usar las herramientas necesarias y adaptarlas a la organización para obtener el logro de los
objetivos.
Este proyecto está sujeto a la situación de un problema organizacional que necesita solución según la
clasificación de Winter & Szczepanek (2009).
Atendiendo a la importancia que han tomado los proyectos en las organizaciones, el proyecto que
presentamos a continuación, trata satisfacer una necesidad reorganizando la ubicación de actividades
festivas hecha por la Induveca S.A. empresa líder del mercado en ventas y distribución de distintas
categorías como cárnicos, lácteos y bebidas y que cuenta con una importante gama de clientes compuesta
por supermercados de cadena, supermercados independientes, colmados y distribuidores independientes,
así como con 12 plantas y 6 almacenes distribuidos a nivel nacional. Como objetivo principal del
proyecto es incrementar la asistencia y la satisfacción de sus colaboradores y mantener estables los
costos operativos.
Para resolver el problema en Induveca buscaremos posibles alternativas en la que en cliente pueda
elegir y adaptar de la forma más eficiente tomando en cuenta como principales variables costos y
satisfacción de empleados en la implementación del proyecto.
Usando indicadores de comparación de costos, creando expectativas un mes antes de la actividad. Con
una envergadura de 3 meses y medio, y tomando en cuenta los posibles riesgos, restricciones y
limitaciones que puedan ocurrir, podemos suponer que la implementación del proyecto será un éxito en
la actividad hecha por para Induveca S.A. en el año 2018.

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1-Breve reseña Histórica

1968
Induveca nace en la ciudad de La Vega Real, en el año 1968, siendo la primera marca comercializada
por Industrias Veganas, C. por A., y destacándose por brindar la mejor selección de cortes cárnicos
procesados con sabores y condimentos propios de nuestro país, convirtiéndose en poco tiempo en la
marca preferida por su sabor sin igual. (Induveca S.A Grupo SID, 2018)

2001
En el 2001 MercaSID, S.A. e Industrias Veganas, C. por A. establecen una alianza estratégica origina ndo
lo que hoy conocemos como Induveca, S.A., que ha mantenido la preferencia y el liderazgo en todas sus
líneas. (Induveca S.A Grupo SID, 2018)

2005
Con la adquisición de la marca Yoka en el 2005 y la apertura de la planta de Induveca Lácteos en el
2006. La empresa incursiona en nuevas categorías de productos, ampliando la oferta de refrigerados y
agregando a su portafolio marcas que fortalecen su posición de liderazgo en el mercado. (Induveca S.A
Grupo SID, 2018)

2008-2010
Induveca establece una alianza a nivel nacional para la distribución y mercadeo de Kraft Foods, la
segunda empresa más grande de alimentos a nivel mundial.
En el 2010 adquiere la representación local de Dannon Company, siendo ésta una de las compañías de
lácteos con mayor reconocimiento en su renglón. (Induveca S.A Grupo SID, 2018)

2012-2017
En el 2012, Induveca adquiere la empresa Parmalat Dominicana, con sus productos leche Parmalat y
jugos Santal. Y en el 2017 se convierte en distribuidor exclusivo de la marca internacio nal Welch’s.
(Induveca S.A Grupo SID, 2018) (Induveca S.A Grupo SID, 2018)

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2-Actividad económica

Induveca surge con una promesa de futuro: ofrecer la mejor calidad en todas sus líneas en cada rincón
del país. (Induveca S.A Grupo SID, 2018)
Hoy, somos la empresa líder del mercado en distintas categorías como cárnicos, lácteos y bebidas; un
compromiso que hemos manifestado a través del tiempo no sólo en la calidad de nuestros productos, sino
al propiciar buenas relaciones de negocios con clientes y suplidores, y por brindar un lugar de trabajo y
progreso a más de dos mil empleados. (Induveca S.A Grupo SID, 2018)

Además, nuestra fuerza de distribución es un pilar importante del éxito alcanzado, permitiéndonos llega r
a millones de dominicanos de manera eficiente en todo el país. (Induveca S.A Grupo SID, 2018)
Nos enorgullece contar con la planta más grande y moderna para el procesamiento de productos cárnicos
de toda la región del Caribe. (Induveca S.A Grupo SID, 2018)
De cara a la sociedad, somos una empresa identificada con el país y preocupada por contribuir con el
desarrollo de áreas que mejoren la calidad de vida de los dominicanos, de ahí nuestro apoyo constante a
actividades culturales, a numerosas acciones deportivas, a la sociedad y a la cultura popular con nuestro
gran apoyo al Carnaval de La Vega. (Induveca S.A Grupo SID, 2018)
Esta identificación y este compromiso es lo que nos permite decir con gran confianza que somos grandes,
somos dominicanos, somos Induveca. (Induveca S.A Grupo SID, 2018)
En su estructura podemos identificarla como divisionista contando con divisiones autónomas
coordinadas por una dirección centralizada en donde cada departamento maneja su presupuesto de forma
independiente y a la vez profesional ya que desarrolla nuevos proyectos donde trabajan expertos
específicos del área. (Dirk Pieter van Donk a, 2007).

3-Problemática

Induveca está formada por 6 centros a nivel nacional, El Centro Occidental ubicado en la capital de Rep.
Dominicana Santo Domingo, Centro la Vega y Santiago ambos ubicados en la zona norte del país, Centro
de Azua, provincia azua de Compostela ubicada en la zona sur y Centro Oriental situado en la parte este
oriental de Santo Domingo.
Como principal problema la empresa ha notado en los últimos 5 años, se ha incrementado la falta de
asistencia de muchos de los colaboradores que viven en los centros más lejanos del punto de encuentro
en donde se organiza la actividad. Esta se realiza en la vega y la totalidad del centro formando un 70 %
de los empleados se deben trasladar a la parte norte del país, arrojando en tiempo de traslado hasta 6
horas en total ida y vuelta para algunos centros como son el caso de Azua y Romana.

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Entiendo que el éxito del proyecto depende de la satisfacción de la mayoría de los colaboradores nos
proponemos ejecutar cambios que beneficien la organización y la vez creen satisfacción a los
colaboradores de los diferentes centros.

4-Posibles soluciones y justificación:

Según información tomada de los colaboradores, la poca asistencia se debe por la distancia en que está
ubicada la actividad en la cual pierden hasta 6 horas de camino para ir y regresar a sus hogares. La
actividad se ha realizado históricamente en la Vega y la reubicación en un punto medio como el gran
Santo Domingo podría ser la solución viable para resolver el inconveniente de asistencia ya que
reduciría el tiempo de traslado para múltiples centros. Por otro lado, beneficiaria los costos operativos
por la razón de que la reubicación implica el traslado de menos personal y esto conlleva a menos
alquiler de trasporte.

5-Análisis de las opciones disponibles para satisfacción de las necesidades del cliente.
A B C

Actividad realizada Actividad realizada en

Criterios Peso en cada centro Santo Domingo Si no se Hace Nada
Beneficios económicos 3 2 6 5 15 3 9
Impacto Colaboradores 5 5 25 4 20 2 10
Impacto medio Ambiente 3 4 12 4 12 2 6
Resp. Estrategia empresa 5 3 15 4 20 2 10
Total 58 67 35

Según opciones disponibles, y luego de la ponderación de criterios seleccionamos la opción B como

mejor solución en la aplicación del cambio.

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6-Presentación Grafica del proceso de cambio según Field Forces Analysis (FFA).

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7-Ficha del proyecto

8
 8-Riesgos y planes de contingencia.

9-Organigrama del equipo del proyecto

Tomas Moya
CPM

Luis José Ramírez Edgar Tejeda

Asesor Asesor

Coordinador(a) RH Coordinador(a) RH Coordinador(a) RH

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10-Responsabilidades:

Tomás Moya; CPM, (Chief Project Manager), a cargo del proyecto, su diseño, planificac ió n,
presupuesto, ejecución y supervisión.
Luis José Ramírez; asesor, forma parte del equipo principal, supervisa y asesora en conjunto con
Edgar Tejada y Tomás Moya todo lo concerniente al proyecto.
Edgar Tejada; asesor, forma parte del equipo principal, supervisa y asesora en conjunto con Luis
José Ramírez y Tomás Moya todo lo concerniente al proyecto.
Coordinador(a) RH; Asisten y ayudan al CPM y los asesores en todo lo que estos requieran en
cuanto al proyecto se refiere.

11-Cronograma y puntos de referencias Hitos

Este cronograma de hito tiene un inicio el 15 de septiembre y como fecha critica la reservación del
transporte a estar lista y confirmada antes del 5 de octubre. De la misma forma la reservación del
club fecha critica 10 octubre. Antes del 15 de octubre todo lo relacionado a los alimentos, bebidas,
alquiler de mesas y sillas. Y por último a más tardar 20 de octubre todo los relacionado a la
decoración, animación y orquesta.

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12-Ciclo de vida del proyecto

Etapa Cost
Septiembre $ -
Octubre/Inicio $ 1,200,000.00
Noviembre $ 150,000.00
Intermedio y final/ Diciembre $ 1,200,000.00
Enero $ -

El presupuesto para este proyecto es de RD$3,000,000.00, de los cuales se reservaron el 15% para
imprevistos, (RD$450,000.00), quedando RD$2,550,000.00; de estos se invertirá una partida de
RD$1,200,000.00 para pagar el 50% de todos los servicios contratados en su inicio, (octubre),
RD$150,000.00 en noviembre para publicidad interna, camisetas y promociones de motivación y
el resto, RD$1,200,000.00 para saldar el 50% pendiente de los servicios contratados.

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13-Indicadores:

1-Presupuesto actual / Presupuesto de cambio (costo)

2-Asistencia anterior / Asistencia con la aplicación del cambio (Medible al inicio de la
implementación del proyecto).

14-Presupuesto Actividad Navideña Induveca.

Cantidad
de
Total de Empleados 2,300
Autobuses
de 54 Px.
Santo Domingo 50% 1,150 22
La Vega 10% 230 5
Santiago 17% 391 8
Azua 10% 230 5
La Romana 13% 299 6

Presupuesto Actual 2017 RD$ Nuevo Presupuesto 2018 RD$

Gastos en Transportación Gastos en Transportación
Transporte Santiago a Santo
Transporte Santiago a La Vega
$ 46,849.92 Domingo $ 139,648.80
Transporte Santo Domingo a Transporte La Vega a Santo
La Vega $ 334,481.40 Domingo $ 80,068.50
Transporte Azua a Santo
Transporte Azua a La Vega
$ 123,882.00 Domingo $ 50,413.50
Transporte La Romana a La Transporte La Romana a Santo
Vega $ 160,821.36 Domingo $ 73,677.96
Total Gastos de
Transportación $ 666,034.68 Total Gastos de Transportación $ 343,808.76

Reservacion del Club $ 600,000.00 Reservacion del Club $ -

Catering 2,300 Px $ 241,500.00 Catering 2,300 Px $ 276,000.00
Bebidas (Ron Barcelo,
Bebidas (Ron Barcelo, Cerveza,
Cerveza, Refrescos, Agua e
Refrescos, Agua e Hielo)
Hielo) $ 437,000.00 $ 437,000.00
Rifas $ 200,000.00 Rifas $ 450,000.00
Alquiler Sillas y Mesas $ 57,500.00 Alquiler Sillas y Mesas $ 65,000.00
Orquesta $ 220,000.00 Orquesta $ 350,000.00
Articulos Promocionales $ 105,000.00 Articulos Promocionales $ 105,000.00
Sistema de Sonido y Sistema de Sonido y
Audiovisuales $ 85,000.00 Audiovisuales $ 250,000.00
Subtotal $2,612,034.68 Subtotal $2,276,808.76
Imprevistos 15% $ 391,805.20 Imprevistos 15% $ 341,521.31
Total $3,003,839.88 Total $2,618,330.07

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15-Conclusión:

Analizando detenidamente la problemática que ocurre, la responsabilidad Social de la empresa

para con uno de sus principales Stakeholders que son sus empleados y todas las variables que giran
alrededor de la actividad navideña, procedimos a realizar una investigación minuciosa en los 2
centros con mayor índice de ausencia y determinamos que la principal variable que afecta la
motivación del personal en asistir a dicha actividad es la distancia tan larga que deben de recorrer
para llegar a la misma, la cual llega a ser de hasta 6 horas de trayecto Ida y Vuelta. Así mismo y
definimos un mecanismo de “Incentivo” para todo el personal basado en mayores rifas y torneos
de integración para aumentar la motivación del personal.
Luego de la investigación determinamos que la reubicación de dicha actividad de La Vega a Santo
Domingo acortará hasta en un 50% la distancia a recorrer para llegar a la misma y así mismo
contribuirá a la reducción de los costos de realización, los cuales serán transferidos al personal en
un aumento en la cantidad de premios que serán rifados entre los mismos, la cantidad de grupos
musicales y el tipo de montaje del evento.
Obviamente, sin esta materia, gestión de proyectos, no hubiese sido posible realizar este trabajo
final, puesto que no hubiéramos podido obtener las herramientas necesarias y el conocimiento para
entender y resolver la problemática planteada en el mismo.
Concluimos haciendo tres citas que consideramos son de suma importancia y que se nos gravaron
de lecturas y de los artículos leídos, que son:
“La gestión de proyectos hace una importante y significativa contribución a la creación de valor a
nivel mundial.” (Bredillet, 2010)
“De acuerdo con los responsables del proyecto en ejercicio, la experiencia en el contexto
específico es el factor que más contribuye al aprendizaje.” (CICMIL, 2006)
“La gestión de proyectos es un enfoque metódico para planificar y orientar los procesos del
proyecto de principio a fin. Según el Instituto de Gestión de Proyectos (Project Management
Institute, PMI), los procesos se guían por cinco etapas: iniciación, planificación, ejecución, control
y cierre” *

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Referencias

Bredillet, C. N. (11 de 5 de 2010). Blowing Hot and Cold on Project Management. Project Management
Journal, pág. 4.

CICMIL, S. (2006). UNDERSTANDING PROJECT MANAGEMENT PRACTICE THROUGH INTERPRETATIVE

AND CRITICAL RESEARCH PERSPECTIVES. the Project Management Institute, pág. 34.

Dirk Pieter van Donk a, *. E. (2007). From organising as projects to projects as organisations. United
Kingdom: International Journal of Project Management 26 (2008) 129–137.

Induveca S.A Grupo SID. (28 de Septiembre de 2018). www.Induveca.com.do. Obtenido de

www.Induveca.com.do: http://induveca.com.do/nosotros/

* retirado de: https://searchdatacenter.techtarget.com/es/definicion/Gestion-de-proyectos-

definicion

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