Capítulo 4

Colaborar y construir

Entrenadoras:

Michaëla Cancela-Kieffer
Carmen Alcázar

2020
 SUGERENCIAS DE USO
IMPRIME en casa de manera sencilla y económica.
AÑADE tus colores o tus propios diseños y comentarios.
RECORTA las cartas del tarot para armar tu propio juego.
¡Disfrútalo!

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 Índice
Resumen p. 4
Objetivos p. 5
Conoce a las entrenadoras p. 6
Colaborando y construyendo para liderar p. 8
• Eres una líder reportera p. 9
• ¿Qué es una líder y para qué sirve? p. 12
• Un proyecto se construye en equipo p. 14
• Una experiencia desde la colaboración p. 17
• Michäela Cancela-Kieffer conversa
con Carmen Alcázar p. 20
Aprendizaje 1: Michäela Cancela-Kieffer p. 24
Aprendizaje 2: Carmen Alcázar p. 33
Ejercicios p. 36
• Ejercicio 1 p. 37
• Ejercicio 2 p. 38
• Ejercicio 3 p. 40
Lecturas recomendadas p. 42
Cartas del Tarot Poderoso p. 43

Para ver los videos de este curso entra a:

youtube.com/c/ChicasPoderosasChannel/

3
 Resumen:

Colaborando y construyendo
al mismo tiempo, poniendo la
inteligencia emocional y las
habilidades periodísticas al
servicio de tu liderazgo.

4
 Objetivos:

1. Asumir que eres una

líder reportera.
2. Liderar para lograr objetivos
concretos: construye un
proyecto común.
3. Comprender que ser una líder
es dar información, proteger,
solucionar y decidir.
4. Empoderar a tu equipa
y fortalecer los lazos entre
ustedes: cómo aplicar a diario
la comunicación no violenta.

5
 Michaëla Cancela-Kieffer
Se desempeña actualmente como equipos integrados principalmente
adjunta a la redactora jefa central por hombres. Le apasionan los
de Agence France Presse (AFP). En debates éticos y el data periodismo.
su puesto coordina las coberturas Es titular de una maestría de la
globales a mediano y largo plazo y su Columbia Journalism School.
valorización. Anteriormente se tomó
una excedencia para ser teaching
fellow del Google News Lab. Empezó
su vida profesional realizando docu-
mentales como freelance, y ha sido
reportera en países como Afganistán
e Iraq y directora de las oficinas de
France Presse en Colombia y Ecuador,
donde asumió la conducción de

6
 Carmen Alcázar
Politóloga, feminista y wikipedista.
Trabaja voluntariamente desde 2011
en el movimiento mundial del cono-
cimiento libre a través de Wikipedia,
la enciclopedia libre de internet y los
proyectos Wikimedia. Presidenta de
Wikimedia México A.C. y coordinadora
de Editatona, reconocido proyecto
de reducción de brecha de género en
Wikipedia, iniciativa originada en México
y replicada en países de Iberoamérica.
Ha sido encargada de promocionar y
coordinar el proyecto de Wikipedia
en la Educación. También ha sido
enlace de relaciones públicas con
7
autoridades e instituciones culturales
y gubernamentales para promover
iniciativas culturales y educativas
relacionadas a Wikipedia y licencias
libres Creative Commons, así como
la Wikipedia en Lenguas Indígenas. Ha
encabezado conferencias y talleres
en diversos espacios académicos y
universitarios. Fue colaboradora de Ibero
90.9, como integrante del equipo de
investigación y realización de Moebius
90.9, el único programa de radio en el
mundo que habla sobre Wikipedia.
 Capítulo 4

Colaborando y
Construyendo
Para liderar
8

Eres una líder
reportera (Micaëla
Cancela-Kieffer y el valor de
reportear para dirigir)
Me llamo Michaëla Cancela-Kieffer.
Trabajo desde hace casi 20 años en
la agencia de noticias France Press,
pero también he estado en otros
lugares; en Google, por ejemplo, o
como freelance para la televisión
haciendo documentales. Durante
estos años he tenido muchas
experiencias y también tengo en mi
haber unas cuantas meteduras de
pata que, de alguna forma, voy a
compartir con vosotras, porque creo
que cuando más aprendemos es de
los errores.
Como ya os he dicho antes, vamos a
hablar de construcción de equipos y
de colaboración. Todo es mucho más
fácil de lo que pensáis. Aplican cosas
que ya conocéis por ser periodistas.
Los periodistas, y nosotras las
periodistas, muy especialmente, te-
nemos algunas de las cualidades
más importantes para dirigir o liderar
un equipo. Esas cualidades son la
empatía, la capacidad de escuchar,
la capacidad de hacer preguntas y
una curiosidad inagotable. Y ahora
os voy a explicar que si aplicáis estas
cualidades os empezaréis en buen pie.
¿Qué es lo que hace una periodista
tradicionalmente para acercarse a
9
un tema? Pues en general procede
siguiendo una estrategia de “círculos
concéntricos”. Vais a empezar desde el
contexto, luego os vais a ir acercando
a vuestra historia cada vez más, hasta
que al final llegas al núcleo. Pues esto
es lo que vamos a hacer: vamos a
proceder por círculos concéntricos.
Entonces, ¿qué es lo primero que hay
que hacer cuando uno va a dirigir un
equipo? No importa aquí el tipo de
equipo: bien puede ser un equipo
que habéis creado con amigas o un
equipo que nace de una colaboración
en redes, o un equipo que no habéis
escogido y que os piden que líderéis.
En todos los casos vais a empezar
con un imperativo: investigar.
El contexto es la parte más amplia
de estos círculos concéntricos.
Es, por así decirlo, el anillo exterior.
¿Qué es lo que hay que hacer?
Primero, pues, conocer al equipo;
conocer los factores exteriores y
los factores internos que tengan que
ver con este equipo. Un ejemplo
de factores exteriores es en qué
lugar de la organización se sitúa el
equipo. En otras palabras, cuáles son
sus interlocutores internos, quiénes
son los jefes qué relación tiene
la unidad que dirigiréis con otros
departamentos de la organización,
a qué necesidades responde, etc.
Puede ser también el contexto
simplemente geográfico.
Cuando me nombraron en Colombia
pasaron unos meses antes de que
yo pudiera viajar y tomar mi puesto.
Entonces pasé todo el tiempo
leyendo sobre Colombia, sobre su
historia y aspectos de su sociedad,
pero también investigando un poco lo
que hacía la competencia en ese país.
A esto llamaremos la “investigación
de campo”, de contexto que vais a
hacer antes de asumir la conducción
de un equipo. Pero esta necesidad va
también mucho más lejos. Puede ser,
por ejemplo, saber cuál es el recurso
humano del equipo, o determinar qué
recursos financieros y administrativos
tiene para desarrollar su tarea. ¿Podéis
preguntar a las demás personas
dentro de la organización qué es lo
que el equipo hace bien, lo que hace
mal, lo que se espera de él? Una vez
que hagáis eso, vais a poder llegar a
la parte más importante: conocer a
la gente con la que vais a trabajar.
Aquí, en este punto, sólo tenéis que
hacer una cosa: ser simplemente una
periodista. Cuando tú quieres hacer
el perfil de una persona, ¿qué haces?
Simplemente te tomas el tiempo de
entrevistarla con muchísimo tiempo,
con tranquilidad, de forma relajada.
Es la mejor manera de hacer un perfil.
Pues es lo mismo. Lo que vais a hacer
ahora es intentar conocer a cada uno
de los miembros de vuestro equipo.
En España hay un dicho que es
“vísteme despacio, que tengo prisa”.
¿A qué me refiero con esto? Cuando
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lleguéis, cuando empecéis a trabajar
con esa gente con la que vais a pasar
mucho tiempo, tomaros el tiempo de
conocerlos a todos. No sirve de nada
apresurarse para tomar decisiones.
Es mejor tomarse ese tiempo para
hacer ese trabajo de campo y de
conocimiento de los demás. Tenéis
que intentar pasar tiempo con cada
uno en un ambiente en el que cada
persona se sienta cómoda, en la que
la persona pueda realmente abrirse.
Yo os recomiendo que invitéis a esa
persona a tomar un café, ir a almorzar
fuera de la oficina (recuérdenlo: fuera
de la oficina) justamente para que
la persona se sienta en un ambiente
más distendido. ¿Y qué es lo que
vais a buscar? Pues conocer a esa
persona como a cualquier otro ser
humano. ¿Cuáles son sus anhelos
personales? ¿Cuáles son sus sueños
profesionales? ¿Cuál es su vida
familiar? ¿Qué dificultades tiene?
¿Cómo le ha ido antes de que lleguéis?
¿Qué es lo que espera para después
tomar todo ese tiempo? Y es muy
importante porque vais a crear un
nexo con cada uno de los miembros
de vuestro equipo y también vais a
saber tener en cuenta su personalidad
y sus necesidades, incluso familiares,
a la hora de asignarle un papel u otro.
Por ejemplo, veamos qué pasa con
algo tan simple como los horarios
de una oficina: si sabéis que estáis
trabajando con una madre sola que
tiene dos hijos, quizás no le vais a dar
los turnos más complicados. Si tenéis
en cuenta esa realidad de cada uno,
vais a hacer que cada integrante de
tu equipo se sienta tomada en cuenta
y tenga muchísimas más ganas de
llegar a algo positivo.
Y luego, por fin hay algo que tiene
más que ver con recursos humanos
estrictamente, y es la noción de auto-
nomía. Durante todo ese tiempo de
aproximación al equipo tenéis que
observar cuáles son los niveles de
autonomía de cada uno. ¿Por qué?
Porque si a una persona le dáis mucha
responsabilidad de golpe y no está
preparada para asumirla, la vais a
poner en situación de fracaso. En
cambio, si a una persona le dais poca
responsabilidad, cuando en realidad
se desenvuelve perfectamente, y
es además súper independiente,
también la vais a poner en situación
de desmedro, o por lo menos vais
a instalar la idea de que no confiais
en ella.
Yo, por ejemplo, he caído un poco
en la trampa de no dar suficiente
autonomía a determinadas personas.
¿Por qué? Cuando empecéis, como
jefa lo más común es que estéis
igual de nerviosa que la gente
con la que trabajáis. ¡Y lo queréis
controlar todo porque os sentís
completamente responsable de cada
cosa!. Entonces no necesariamente
lo haceis por falta de confianza
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en los demás, pero por vuestros
propios miedos tendéis a controlar
mucho. Intentad no hacerlo cuando
veas que las personas son realmente
capaces de desenvolverse solas.
Así que recuerda siempre una cosa:
eres reportera, y una reportera
investiga el contexto. Una reportera
conoce realmente a sus protago-
nistas y sabe adaptarse a cada uno.
Saber adaptarse en este caso es
tener conciencia de los niveles de
autonomía de cada persona y dejar
a un lado los prejuicios. ¿A qué me
refiero? Cuando hagáis vuestro
trabajo de campo para conocer a
tu equipo, habrá voces que te dirán
cosas positivas o negativas, o ambas.
Os recomiendo que dejéis toda esa
información en un cajón. ¿Por qué?
Porque la llegada de una nueva jefa
o un nuevo jefe es, para algunos, una
oportunidad para volver a empezar.
Dejad que eso pueda producirse. No
tengáis ideas preconcebidas sobre
nadie. En otras palabras, sé como
una página en blanco para tu equipo
y para cada uno de sus miembros.

¿Qué es una líder
y para qué sirve?
(Micaëla Cancela-Kieffer y la
importancia de promover un
trato distinto)
Ya hemos hablado de cómo apro-
ximarse al equipo. Hemos hablado
de cada una de las personas con las
que vais a estar. ¿Os acordáis que
dijimos que vamos a proceder por
círculos concéntricos?
Así que ahora vamos a hablar
de vosotras, de vosotras como
“lideresas”, entre comillas. ¿Qué es
una líder? Ufff… Es una pregunta un
poco difícil. Ya incluso la palabra me
incomoda: “líder”. Pero bueno, ¿qué
es lo que hace que vais a conducir a
un grupo de gente hacia un objetivo
común y que lo vais a hacer bien?
Lo primero de todo es que como
capitana o lideresa de vuestro
equipo tenéis un rol que nadie más
tiene. Y es que sois las portavoz del
mundo exterior dentro de vuestro
equipo. Vuestro papel es alimentar
continuamente a tus colaboradores
de información sobre lo que está
pasando afuera del equipo. Ese afuera
puede ser en un sentido amplio de
la palabra, como puede ser lo que
esté haciendo la competencia, o
puede ser afuera del equipo pero
dentro de la organización. ¿Qué
es lo que está pasando dentro de
12
la organización? ¿Qué decisiones
están tomando? ¿Por qué se están
tomando esas decisiones? ¿Por
qué son importantes y cuáles son
las proyecciones y consecuencias?
Tenéis que hacer ese esfuerzo. Te
advierto que es un esfuerzo grande
porque tenéis mucho trabajo y
muchas cosas que hacer. Y bueno,
podéis tender a olvidarlo, pero es
muy importante hacerlo. Y también
es una manera de respetar a la gente
con la que trabajáis.
Un error que habitualmente cometen
los jefes principiantes es olvidar su rol
comunicacional respecto a su propio
grupo de trabajo. Peor aún: algunos
dejan de compartir información
sobre la errónea creencia de que así
podrán conservar su poder. Os daré
un consejo: salvo que sea super
confidencial y os hayan dicho que
no la tenéis que compartir, nunca
hagáis tal cosa de negar información
a quienes integran tu equipo.
Sería un error y sería, además, una
falta de respeto. Otra cosa impor-
tante: sois portavoces de cara a
vuestro equipo, pero también sois
portavoces de vuestro equipo en
el mundo exterior. ¿Eso en qué
consiste? Bueno, significa que como
conocéis a todos y todas, vuestro
papel también va a ser defenderles
de forma equilibrada.
Estáis siempre en una posición un
poco incómoda, porque estáis entre
dos mundos y tenéis que hacer
que ambos mundos se vinculen
y dialoguen. ¿Cómo tenéis que
defender a todos y cada uno? Bueno,
lo primero -y me parece siempre
muy fundamental- es respetando
el derecho laboral. Tenéis que estar
al tanto de los derechos de vuestra
gente y hacer que se respeten. Pero
no sólo eso: también sois porta-
voces dentro del equipo. Es decir,
a veces vais a tener que defender
a una persona porque otra la está
agraviando. No dudéis nunca en usar
vuestra oficina para una conversación
a puerta cerrada. Veréis que la gente
viene a contaros sus penas, sus
desgracias familiares y personales.
Ser líder es atreverse a mirar las
cosas en perspectiva y convocar
a dos personas y decir “a ver, ¿qué
está pasando aquí?”, y tratar siempre
de buscar una solución con ellas.
Cuando hagáis eso, incluso con
las personas que os parecen más
negativas, debes hacerlo una vez
más sin prejuicios. Cuando tengáis
algo que reprochar a alguien, primero
escucha sus descargos. Quizás os
llevéis una sorpresa.
Recomiendo preguntar primero “¿qué
es lo que pasa?” en vez de “¿por qué
has hecho esto?”. Un buen arranque
sería “oye, qué te ha pasado”. Quizás
os sorprendan sus razones, y muy
probablemente la persona tendrá
muchísimas más ganas de progresar
13
si le habéis dejado una oportunidad
de explicar, o de explicarse, porque a
lo mejor tiene motivos muy buenos.
Un tercer elemento reconocible en
una buena lideresa es saber tomar
decisiones. ¿Qué es saber tomar
decisiones? Bueno, se espera de
vosotras que aportéis soluciones a
los problemas. Yo recuerdo a un jefe
que tuve tiempo atrás, quien me dijo
que para él la mejor colega es aquella
que le viene a ver y le dice: “mira,
tengo este problema”.
Te ofrezco estas tres soluciones:
cuando vengáis a exponer un pro-
blema, pensar ya de antemano en las
soluciones, porque se supone que en
vuestra posición es responsabilidad
vuestra la búsqueda de soluciones.
Eso sí, no os apresuréis en tomarlas.
Es mejor a veces tardar un poco. Pero
una vez que lo hagáis es fundamental
tener confianza en ti misma. Es
posible que dudéis. Pero no te aflijas,
que las dudas son normales.
Es más: es posible que incluso os
desveléis por la noche pensando
“¡ay, madre mía!, ¿habré tomado
una buena decisión?”. Ahí sí que os
pido que no mostréis las dudas que
tenéis. Hay un ejemplo muy, muy
tonto, pero muy obvio. Me refiero al
ejemplo de los tripulantes de cabinas
en las líneas aéreas, a los que se les
dice que no muestren su inseguridad
o preocupación ante los pasajeros
porque se la van a contagiar a todo
el mundo. Lo mismo os recomiendo.
Luego, todos somos humanos y
es posible que en algún momento
os equivoqueis. Si ocurre, no pasa
nada; hay que seguir adelante.
Debes aceptar la crítica, aceptar que
vuestros compañeros de trabajo
os critiquen. Mientras se haga con
respeto, todos podéis ganar con eso.
Hemos visto antes que no podéis
trabajar solas y solos, que por eso
tenéis un equipo. Y bueno, también
debéis aceptar que algunas personas
a tu cargo se den cuenta de que
estáis cometiendo un error.
Entonces, para resumir, acuérdate
que eres la portavoz; es decir, que
vais a contar a tu equipo lo que
está pasando fuera de él. Le vas a
mantener siempre informado. Pero
también vais a hablar de tu equipo
al resto de la organización, y lo
vais a saber defender cuando sea
necesario. Recuerda que de ti se
espera que toméis decisiones, que
las toméis rápidamente, pero no
demasiado. Cuídate de no tomar
decisiones precipitadas. Y acepta
que a veces te podéis equivocar.
Acepta las críticas constructivas.
Asimismo, una cosa muy importante
para terminar es la ejemplaridad.
Cuando pidas a los demás que sean
capaces de hacer algo, te ayudará
muchísimo que tu equipo sepa que
tú lo puedes hacer también.
14
Un proyecto se
construye en
equipo (Micaëla Cancela-
Kieffer y las instancias de
diálogo permanente)
Bueno, ahora empieza la aventura más
genial, y es construir ese objetivo,
construir ese proyecto con tu equipo.
¿Por qué hablamos de construir con
tu equipo y hacer algo en común?
Es simplemente una evidencia. Si tú
pudieras hacerlo sola, no tendrías
equipo. Entonces, siempre mantén eso
bien claro en tu mente. Necesitáis a la
gente con la que trabajáis y la nece-
sitáis porque poseen probablemente
cualidades o conocimientos que tú
no tenéis. Así que vas a tener que
tomarte el tiempo de escucharles y
de consultarles y de construir vuestro
proyecto juntos, porque es posible
que tengan las ideas mucho más claras
que tú sobre lo que está pasando en
el terreno, sobre las dificultades o, al
revés, sobre las oportunidades que
pudieran presentarse.
Te recomiendo que defináis el camino
junto a tu equipo. ¿Cómo se hace tal
cosa? Se hace de muchas maneras.
Por ejemplo, una cosa muy tonta
que yo hice hace unos años, cuando
me tocó dirigir la redacción de la
agencia France Presse en Madrid,
al llegar dije “pues la verdad es que
en esta oficina llegan muchísimos
enviados especiales y tienen que
empezar a trabajar, pues, en el acto”.
Y entonces decidí crear un manual de
la oficina de Madrid. ¿Por qué fue muy
interesante el ejercicio de crear ese
manual? Porque ese manual lo creé
con el resto de la redacción y a mí
me permitió también entender cómo
operaba el equipo, sus mecánicas de
trabajo, sus dinámicas propias. Una
de las cosas más importantes, sobre
todo cuando uno llega a un equipo
que ya existe antes que asumamos la
jefatura, es no deshacerse de todo,
sino al revés: conservar todo lo que
funciona bien. Entonces, respecto
al manual de funcionamiento de la
agencia en Madrid, decidí hablar con
ellos y preguntarles abiertamente
por todo aquello que funcionaba
correctamente. ¿Cómo hacéis las
cosas? ¿Cuáles son los horarios?
¿Dónde buscáis los periódicos?
¿Cómo repartir los teléfonos para
las fuentes?, etcétera. Eran cosas
muy básicas, pero al final todos
participaron y juntos definimos cómo
iban a ser las cosas de allí en adelante.
Y también hicimos los cambios
juntos. Cuando uno hace las cosas
así, ¿qué pasa? Que luego la gente
adhiere porque es algo de ellos y no
es algo impuesto desde el exterior
o desde una posición de poder. Ya
hemos hablado de la necesidad de
hacer equipo, de construir juntos el
objetivo. Una de las instancias en los
que se definen los objetivos y se
15
toman decisiones importantes es una
cosa que quizás os aburra mucho, a
veces… ¡Las reuniones!
¡Cuántas de nosotras hemos pensado
en algún momento “qué horror”! “Otra
vez me va a tocar una reunión de
tres horas esta tarde para no llegar
a ninguna parte”, seguramente has
dicho en más de una oportunidad.
Sin embargo, las reuniones sí son un
lugar importante donde se deciden
cosas clave.
Entonces, ahora vamos a hablar de
cómo hacer para que una reunión
no sea un callejón sin salida en el
que todo el mundo quiere dormir.
Lo más importante de todo es que
empecéis pensando muy bien en
cuál es el objetivo central de esa
reunión. ¿A qué queréis llegar? Es
importante que planifiquéis la reunión
y fijéis tanto las reglas como los
temas. Debeis tener consideración
por quienes integran tu equipo y
ponlos al corriente de qué va la
cosa. ¿Por qué? Porque sería injusto
que lleguéis con el conocimiento
y que ellos y ellas no hayan tenido
tiempo de reflexionar también sobre
la materia que queréis abordar.
¿Qué pasa en una reunión? En una
reunión hay gente súper entusiasta.
Hay gente muy tímida y también
gente tóxica. Y bueno, pues para
ser eficaces y para que esa reunión
sea agradable, vuestro papel va a
ser justamente tener muy en cuenta
a cada uno. Saber empujar a los
entusiastas para que compartan sus
ideas creativas, saber dar confianza
a los tímidos y a las tímidas, y
saber controlar a los tóxicos. ¿Una
persona tóxica? Todos podemos
reconocerla. Os puede fastidiar
mucho la reunión y logran impedir
que se consiga algo fructífero.
Ahí es donde entra el liderazgo:
saber tener el coraje de mirar a esa
persona y decirle “mira, creo que
este no es el lugar para hablar de
esto. Lo podemos hablar más tarde,
pero este no es el momento”.
Luego tenéis que controlar también
los tiempos de palabra para que no sea
siempre la misma persona que ocupe
todo el espacio. Y agrego aquí un
consejo que os hará reír: una reunión
no es el lugar para que los jefes o las
jefas se la pasen hablando. Así que os
invito a que calléis, a que escuchéis.
Yo no sé si habéis hecho algo de
radio...
Una reunión perfectamente podría
ser un lugar donde actuáis como una
locutora de radio y os aseguráis de que
el tiempo de palabra sea equilibrado y
que se llegue a algo. Has de ser una
especie de árbitro y moderadora a
efectos de canalizar la conversación,
de tal modo de propiciar la emisión
de comentarios interesantes y
aportativos. Una reunión puede
desmadrarse. Entonces, es muy im-
portante vigilar el cumplimiento del
temario de la reunión como si fuese
un guión radiofónico.
16
Una vez que habéis llegado a algo,
intentad fijar juntos las conclusiones,
los objetivos, y pedid a alguien
que haga de inmediato un resumen
de esa reunión -o hacerlo vosotras
mismas-. Así todo el mundo estará
de acuerdo sobre lo que se ha dicho
y no habrá confusiones. Si surgiese
un desacuerdo, entonces podéis
volver sobre esa minuta escrita para
recordar lo que se decidió y cuáles
serán los plazos.
Hemos hablado de las reuniones,
digamos, para fijar objetivos, pero
también existen otro tipo de reu-
niones. Me refiero a las reuniones
creativas siguiendo los principios de
lo que se llama el design thinking.
Pero quería hablar de una reunión,
que es algo un poco más, digamos,
inhabitual. Esa reunión para desaho-
garse, simplemente.
Está muy bien si os sentís
suficientemente en confianza, hacer
de vez en cuando una reunión donde
la gente te pueda expresar lo que
le hace sentir bien y lo que no le
hace sentir bien, y que hagáis algo
constructivo juntos para que las
cosas mejoren.
Si habéis hecho bien el trabajo de
campo del que os hablaba antes,
os irá muy bien en esas reuniones,
porque ya habréis formado ese
nexo de confianza. Ya conoceréis a
cada uno y sabréis hacer que esas
reuniones lleguen a algo. No me
refiero a conversaciones para tratar
materias estrictamente profesionales,
sino que para abordar cosas como,
por ejemplo, el ambiente y el estado
de ánimo que hay en la oficina.
Todo depende de vuestro nivel de
confianza. Quizás al principio no os
atreváis a hacerlo, pero cuando vayáis
ganando un poco de confianza y de
conocimiento de cada uno, seguro
vais a poder hacerlo. Estará muy
bien. ¡Ah!, me olvidaba de un tipo
de reunión importantísima: la reunión
para celebrar. Ese tipo de reunión es
fundamental. Cuando funcionan bien
las cosas, hay que decirlo y hay que
celebrarlo colectivamente.
Y también hay que festejar, festejar
sin razón. Eso también es muy
importante. Festejar favorecerá la
cohesión del grupo.
Bueno, en conclusión: ¿de qué va
todo esto de la construcción de
equipo? Pues que solos, solas, no
somos nadie. Las cosas las hacemos
juntas y juntos siempre. Nunca os
olvidéis de eso. Pensar en construir
con vuestro equipo y pensar también
en saber racionalizar los objetivos,
hacerlo juntos, en reuniones bien
organizadas. Y tercer y último
punto: acordaros de celebrar y de
pasar momentos de amistad juntos,
de fiesta.
17
Una experiencia
desde la
colaboración
(Carmen Alcázar y la
sororidad dentro de los
espacios de trabajo)
Me presento: mi nombre es Carmen
Alcázar, presidenta de Wikimedia
México. En esta ocasión vamos
a aprender juntas de qué manera
podemos lograr que los colectivos
de mujeres, las colectivas, trabajen
de una forma efectiva, eficaz, y qué
errores cometemos cuando hace-
mos o cuando trabajamos de manera
voluntaria. En este caso, sólo mujeres.
Lo primero: debemos tomar en
cuenta la coyuntura en la que nos
encontramos. Es obvio que este
último tiempo hemos visto cómo
las mujeres se apropian del espacio
público encabezando movilizaciones
sociales; movimientos como el “Her-
mana yo creo”, como el #MeToo,
manifestaciones por las mejoras
laborales, la erradicación de la violencia
hacia las niñas y las mujeres… en fin.
Todo esto ha sido permanente y
habitual, lo que nos ha permitido
hablar de las mujeres en casi todo el
mundo, en casi todos los espacios; ya
sea en los trabajos, en las escuelas, en
la calle, ¡en todas partes estamos
hablando sobre los derechos de
las mujeres!
Este es un escenario ideal para
trabajar en colectividad de puras
mujeres y de qué manera lo podemos
conseguir. Yo quisiera compartirles
una experiencia personal que creo
que puede ayudarnos a entender
de qué manera podemos trabajar
juntas. Desde 2015 me encuentro
liderando un proyecto que se llama
“Editatona”, que está encaminado
a erradicar la violencia de género
en Wikipedia y en el ámbito digital.
Propongo reflexionar en ese ámbito,
pues, de entrada, es un espacio que
ha sido apropiado por los hombres.
Me refiero a Internet, me refiero a
Wikipedia, las redes sociales. ¿Por
qué? Pues porque los creadores del
contenido en la red generalmente son
hombres. Esto pese a que muchas
mujeres fueron pilares fundamentales
en el origen de Internet.
Después de que identificamos este
problema de apropiación, podemos
identificar también conductas que
contribuyen a empujar el aporte y la
mirada de las mujeres a los márgenes
y revisar si en nuestro grupo de
trabajo repetimos algunas de estas
prácticas. Si notas que algo de eso
hay, pues calma: puede ser normal.
Todas y todos vivimos en este
mundo patriarcal. Nos enseñaron
desde la escuela, la familia, los medios
de comunicación, las películas, ciertos
modos de comportarnos según
nuestro rol de género. Entonces
es normal que de pronto nosotras
mismas tengamos algunas actitudes
que debemos erradicar. Una de
ellas puede ser el no compartir el
conocimiento, el decir “esto es
mío, yo me lo apropio, tú debes de
18
aprender por tu parte”. En el fondo
es no visualizarlos a todas en un piso
común. El ridiculizar a una compañera
porque no sabe o porque pregunta
algo que parece una obviedad es una
práctica frecuente en los ambientes
laborales. Si yo me doy cuenta que
otra compañera se burla o hace mofa
de alguna duda, debo detenerme
y decir “no, esas conductas no las
podemos repetir”.
Otro aspecto importante es enten-
der qué es lo que nos mantiene
juntas. Cuando estamos hablando
de un esfuerzo voluntario es
muy importante priorizar eso que
nos mantiene juntas. En el caso
de “Editatona”, muchas mujeres
coincidíamos en que hacían falta más
mujeres editando Wikipedia y hacían
más falta artículos sobre mujeres. Y
entonces ese es nuestro objetivo:
nivelar el porcentaje de biografías,
nivelar el porcentaje de personas
que editan Wikipedia. Entonces, y
como primer paso, diría que tú tienes
que ponerte a pensar, junto con
tus compañeras, cuál es el objetivo
número uno del trabajo colectivo
que planean realizar. Podría ser que en
tu ciudad o en tu estado no existan
leyes para que las mujeres puedan
decidir sobre sus cuerpos; es a lo
mejor hacer un grupo de defensa
personal; es a lo mejor hacer un
grupo de seguridad digital en donde
unas enseñen a otras algunos tips
para llevar mejor sus redes, para
tener mejores contraseñas, para
hacer respaldos...
Antes de poner manos a la obra
debemos, como ya decía, visualizar
las conductas patriarcales con el
mismo entusiasmo que ponemos
para definir el objetivo en común.
De ahí surgirá la chispa que nos
mantenga juntas hasta conseguir
ese objetivo. Y puede ser que,
consiguiendo ese objetivo, digamos
“ah bueno, pues ahora vamos por
este otro”, que también es muy
importante y muy válido.
Yo pienso que es importante que la
información sea socializada, y evitar
una dirección vertical en donde una
es la que manda y las demás son
las que obedecen. A veces pienso
que en la mayoría de colectividades
la horizontalidad es siempre más
eficiente. Cuando entre todas toma-
mos las decisiones, cuando todas
tenemos la información, cuando
somos todas escuchadas, cuando
no queremos o no creemos en
algunas de las líneas de acción y
podemos alzar la mano y expresar
este desacuerdo para enmendar el
rumbo, lo más probable es que nos
sentiremos más integradas y esa es
una parte fundamental para cualquier
grupo de trabajo colectivo.
Otro punto muy importante es la
manera en la que nos vamos a llevar
entre todas. Ya hablamos hace un
momento de la necesidad de erra-
dicar algunas actitudes machistas,
pero falta más por hacer. Tenemos
que entender que hay distintas formas
de ser, distintas personalidades, que a
19
veces los proyectos no son locales
sino que involucran otras ciudades
del mundo u otras ciudades de tu
país. Debemos entender que a veces
la comunicación es solamente en línea
y que eso nos quita la comunicación
gestual, restándonos la posibilidad
de ver miradas, de identificar de qué
manera me está diciendo el mensaje.
Entonces es muy importante tener
reglas muy claras de comunicación,
reglas muy claras de buscar un espacio
amigable, un espacio confortable en
donde todas nos sintamos seguras, en
donde -sabiendo que vamos a dedicar
un tiempo extra por el cual en teoría no
vamos a recibir ninguna remuneración,
al menos económica- la vamos a
pasar bien. Eso es fundamental para
cualquier trabajo colectivo.
Y por último, pero no menos im-
portante, es tener confianza entre
nosotras, sabernos capaces de
poder conseguir muchas cosas.
Traigamos a la memoria a nuestras
ancestras. Saber que estamos aquí,
que tenemos la palabra y gozamos
de muchos derechos, porque hubo
otras mujeres antes que nosotras
que se organizaron, lucharon y
empujaron cambios en favor de
todas. Entonces esta confianza es la
que nos va a ir impulsando y estos
son algunos de los consejos que
yo puedo darles, y que a mí me han
funcionado. Estoy muy contenta
de poder compartir con ustedes.
Estoy segura de que unidas somos
invencibles. Hasta pronto.

Michäela Cancela-
Kieffer conversa
con Carmen Alcázar
Dos consagradas profesionales
mujeres dialogan sobre prácticas
machistas que han marcado
históricamente las dinámicas del
trabajo colectivo en empresas,
instituciones públicas, centros de
estudios y entidades académicas, y
que, de manera persistente tienden
a invisibilizar y menoscabar el aporte
de las mujeres.
Michaëla Cancela Kieffer y Carmen
Alcázar (la primera desde París, la otra
desde Ciudad de México) sostienen
una importante conversación para
re-flexionar sobre este fenómeno de
exclusión que tanto daño le causa a la
sociedad, al tiempo que nos enseñan
sus propias experiencias y comparten
útiles consejos tendientes a prevenir
o subsanar estas prácticas.
Michaëla Cancela-Kieffer: Hola Carmen,
¿qué tal?
Carmen Alcázar: Hola Michaëla,
¿cómo estás?
Michaëla Cancela-Kieffer: Bien. ¿Estás
pasando calor allá en Ciudad de México?
Carmen Alcázar: Sí. Allá en París,
¿todo bien?
Michaëla Cancela-Kieffer: Sí, bueno,
tengo mucha suerte porque hoy ha
20
salido el sol, cosa que no pasa muy a
menudo en París. Pero bueno, vamos
a llenar nuestra conversación de sol.
Además hay vientos de sororidad.
Hay buenas ideas. Mira, me apetecía
muchísimo hablar contigo de esas
dificultades sutiles que muchas
veces afrontamos en el trabajo con
los hombres. No porque los hombres
sean un problema como tal, sino
simplemente porque necesitamos
avanzar mucho más. Pero, como
es lógico, quedan unos terrenos
mucho más difíciles de recorrer.
Hay cosas que tienen que ver con
el trato diario y cómo hacemos para
que las mujeres ganemos espacio
y podamos avanzar en nuestros
proyectos. Me parece que ahí hay
todavía muchísimo por conquistar.
Carmen Alcázar: Lo entiendo per-
fecto, porque cada vez que hay
interacción con grupos de hombres,
por ejemplo en reuniones, sucede que
tienes menos tiempo para hablar y
que las propuestas que puedas hacer
no tienen el mismo impacto que si las
dijera un hombre. De hecho, tengo
por ahí un par de anécdotas sobre
lo que llamamos “micromachismos”,
pues muchas veces nos quedamos
con la violencia física, como algo
que ¡pum!, te duele, ¿no?, algo que
te lastima físicamente, pero no
siempre es así. O sea, hablamos de
una violencia que también lastima
porque te hace dudar mucho de ti
misma. Yo siempre he pensado en
que este tipo de violencia mini o de
micromachismos que hace que dudes
de tu capacidad. Entonces puedes
sufrir el “síndrome del impostor”,
o en este caso el “síndrome de la
impostora”, o sea, como dices, “uy,
yo estaba planeando esto, que yo lo
veía como espectacular, y cuando lo
dije lo desestimaron, subestimaron
lo que estaba diciendo y tal vez no
soy tan buena en esto. Tal vez este
proyecto no estaba tan bien”. A mí
esto me ha pasado en múltiples
momentos, tanto en mi trabajo
como en la labor de voluntariado que
hago. No sé si a ti te ha pasado y de
qué manera.
Michaëla Cancela-Kieffer: Sí, a mí me
ha pasado también, y es exactamente
un poco lo que describes. Es que de
repente te dicen que no a algo y
entonces sólo te comparas contigo
misma, y piensas “ay, bueno, pues qué
mal lo he hecho”. Y en realidad, pues
bueno, con el tiempo y la observación
me he dado cuenta de que, efectiva
y desgraciadamente, sigue pasando
que el mismo proyecto presentado
por un hombre podrá avanzar más
que si es presentado por una mujer.
En algún momento me contaste una
cosa que te ocurrió a ti y me encantó
cómo reaccionaste...
Carmen Alcázar: Sí, fíjate que,
hace tiempo, cuando empezamos
a hacer “Editatonas”, en el chat de
la mesa directiva que hablábamos
sobre el tema…
21
Michaëla Cancela-Kieffer: Perdona,
te interrumpo. El proyecto, exac-
tamente, ¿en qué consistía? Es bueno
tener claro el contexto.
Carmen Alcázar: Claro. “Editatona”
es un proyecto que busca reducir la
brecha de género en Wikipedia. Hay
un evento que se llama “Editatón”,
que se hace a nivel global. Todos
los países lo hacen, y consiste en
editar Wikipedia.
Michaëla Cancela-Kieffer: Genial.
Carmen Alcázar: Y entonces, en
2014, a finales de 2014, dijimos
“bueno, hagamos esto, pero solo para
mujeres”. ¿Por qué? Porque hay una
brecha de género muy grande en
Wikipedia. Solamente el 10 por ciento
de las mujeres editan contenidos.
Entonces, cuando se planteó el
proyecto, que era un proyecto
separatista, evidentemente se
produjo un desacuerdo porque decían
“bueno, no podemos discriminar a los
hombres, aunque todos nuestros
proyectos deben ser mixtos o
no podemos cambiarle el nombre
Editatón”. Yo lo propuse en el chat
y obtuve un no por respuesta. Pero
cuando un compañero me empezó
a dar los mismos argumentos que
yo estaba dando, como que dijeron
“ah, claro, ahí sí lo entendemos”. Y
entonces hice capturas de pantalla
de la conversación en ese chat. ¡Era
lo mismo! ¡Era exactamente igual! Lo
propusimos, cambiaron un poco las
palabras, pero yo ahí me di cuenta
de que hay como un... no me refiero
a que los compañeros de Wikimedia
México lo hicieron mal, sino que
es un fenómeno que sucede con
los hombres, como si existiera un
acuerdo entre ellos, un pacto de
caballeros, como que entre ellos se
apoyan, y eso no lo tenemos las
mujeres, me parece. Es lamentable.
Michaëla Cancela-Kieffer: Se siente,
¿no? Va justamente en ese sentido.
Carmen Alcázar: Tenemos que cam-
biar. O sea que con proyectos como
éste podamos cambiar y entender
que podemos copiar eso y que la
sororidad va más allá de “yo te creo,
compañera, yo te acompaño”, sino
también cómo hacer estas alianzas
sin que tengamos que ponernos de
acuerdo previamente. O sea, que
sea como decir “ah, lo que propone
Micaela a mí me parece bien, aunque
no la conozca”, o por el simple hecho
de que compartimos una reunión en
donde hay hombres, cuando haya
propuestas de mujeres que me
parezcan positivas, siempre hay que
apoyarlas. ¿Y cómo nos ayudamos
más? Haciendo énfasis, porque a
veces es lo único que hace falta: que
alguien enfatice la calidad de nuestras
ideas, que alguien diga “ah, este
proyecto es muy bueno”, y entonces
ahí como que la gente se anima a
decir “ah sí, claro, es una buena idea”.
Pero si a mí me parece bueno y me
queda callado, entonces se instalará la
22
idea de que no es una idea realizable.
Una vez me contabas de algo que
hicieron en la Casa Blanca, que ya
lo pongo siempre como ejemplo,
porque me parece que es lo que
tenemos que hacer.
Michaëla Cancela-Kieffer: Sí, esas
son las mujeres de la Casa Blanca. Se
dieron cuenta que en las reuniones
quedaban como relegadas y se
pusieron de acuerdo para apoyarse
mutuamente. Entonces cuando una
decía algo interesante, las otras
insistían, apoyaban y ocupaban el
espacio y el tiempo para apoyarlas.
Yo creo que, en el fondo de ese
ejemplo, que me parece buenísimo,
se puede aplicar a un montón de
situaciones. Es decir que, por ejemplo,
cuando tenemos ese momento de
duda profundo porque alguien nos
ha dicho que no, ojalá puedas recurrir
a otra mujer para decirle “mira tú,
¿qué piensas honestamente de esta
idea?”. Recomiendo que mires a otra
mujer buscando ese apoyo, ese
refuerzo, para que te dé confianza. Es
necesario crear una red de mujeres
que se apoyen incluso dentro de
una organización, ¿no? Es algo súper
lindo y funciona.
Carmen Alcázar: Creo que sí. Yo
creo que esa es una de las mejores
soluciones. Pero hay que atender al
contexto, porque si es tu jefe no le
vas a decir “ah, eres un macho y no
me dejas hablar”. Pero siempre creo
que podemos encontrar la manera de leyes hay que pedir que se respeten,
decir “creo que no tengo el mismo obviamente.
tiempo de participación que tienen Carmen Alcázar: Por supuesto. Qué
los compañeros”. O sea, debemos gusto platicar contigo Michaela.
generar una estrategia para decir lo
que no nos está gustando, sin poner Michaëla Cancela-Kieffer: También
en riesgo nuestra estabilidad laboral. contigo, Carmen. Muchísima suerte
Pero a la par está la alianza entre para todo. Muchísimas gracias por
mujeres. No sé qué pase en tu país, este tiempo. Vale, nos estamos
pero en México todo el tiempo nos viendo hasta pronto. Chaíto.
enseñan a que “mujeres juntas ni
difuntas”, “el peor enemigo de una
mujer es otra mujer”, o sea, que
todo el tiempo está ese ánimo de
dividirnos. De verdad que muchas
se la creen, y de pronto una misma
termina viendo a la compañera como
competencia. Y cuando cambiemos
eso… O sea, a mí me ha funcionado
decir “no, mi compañera no es mi
competencia, es mi compañera, y
puede ser mi aliada”, y las cosas
cambian totalmente. Yo creo que
es la mejor estrategia porque las
mujeres salvan, ¿no?
Michaëla Cancela-Kieffer: También
lo creo. Y además, una vez que
están en confianza, las mujeres
tienden en general mucho menos
a la violencia y mucho más a la
protección, a la cooperación.
Carmen Alcázar: Totalmente.
Michaëla Cancela-Kieffer: Requerimos
extender esas victorias que hemos
tenido en campos muy amplios de
la sociedad a esas pequeñas cosas
de la vida cotidiana, del trabajo.
Y luego, pues, bueno; cuando hay

23
 Aprendizaje 1

Michaëla
Cancela-Kieffer
24
Parte 1: Eres una lider “reportera”
Ya tienes tu trabajo soñado. Vas a liderar un equipo, pequeño o grande.
Pueden ser amigas con las que has decidido montar algo, o puede ser que
a través de una colaboración en red se haya formado ese equipo y te haya
tocado coordinarlo.
Puede ser tambien que te hayan asignado esa posición en tu organización,
por primera vez. Hay mil situaciones posibles. Pero un solo punto de partida:
recuerda que eres periodista y eso tiene gran valía. Las cualidades innatas
de las reporteras están en el top ten de las cualidades de cualquier líder de
equipo. La curiosidad, la empatía, la capacidad de escuchar, el no conformarse
con una visión superficial de las cosas, el querer entenderlo todo, el atreverse
a hacer preguntas.
Entonces, ¿cómo empezamos?
Vamos a proceder por círculos concéntricos, yendo de lo más amplio a lo
más cercano.
1) Conoce tu terreno de reportaje.
Una buena reportera se documenta antes de empezar. Aprende todo lo
relativo al entorno de tu reportaje (en este caso, el reportaje es tu equipo).
Investiga para ser capaz de hacer un mapa en el que se sitúa tu equipo.
¿En qué territorio se sitúa? ¿Quienes son vuestros jefes y jefas? ¿Qué
papel tienen en la organización o en el entorno? ¿Qué recursos financieros
y logísticos tiene? ¿Cómo funcionan (bien o mal)? ¿Cuales son los pilares
en los que se puede apoyar dentro y fuera de la organización? ¿Cuales son
los obstáculos a los que se enfrenta dentro y fuera de la organización?.
La idea es que al terminar esta pequeña investigación puedas hacerte un
cuadro mental para saber cuales son sus puntos fuertes y menos fuertes
de manera global dentro de su entorno.
Un ejemplo concreto. Hace 11 años me dieron el puesto de jefa de oficina
para Colombia y Ecuador. Estaba encantada y muy asustada. Era “la
directora más joven en América Latina”. Nunca había dirigido un equipo
y eran oficinas esencialmente compuestas de hombres más mayores que
yo. ¿Como voy a hacer, pensaba ? Por suerte tenía ya la experiencia de
haber coordinado puntualmente trabajos con otros hombres en Afganistán
y Líbano. Sabía que era posible y que podía ser grato.
Lo primero para mi obviamente fue leer sobre Colombia y Ecuador,
mientras esperaba a llegar a Bogotá. Antes de empezar puedes mirar qué

25
está haciendo la competencia -en mi caso, las agencias de noticias EFE y
Reuters-, aprender sobre el pasado del equipo y sus relaciones con líderes
previos, conocer el contexto en América Latina, su relación con las otras
oficinas etc.
Cuando llegué, no tomé ninguna decisión, sino que primero me puse a
estudiar. ¿No es eso lo que harías como reportera? Lo que en principio
parecía un obstáculo se transformó en una suerte. Investigué absolutamente
todo: cómo funcionaba nuestro departamento técnico (los ordenadores, el
servicio de asistencia prestado a los clientes); cómo eran los contratos
laborales, los horarios, el ritmo de trabajo, nuestro presupuesto anual;
quiénes eran nuestros clientes y cuales pesaban más; qué perspectivas
comerciales había en se minuto, cómo funcionaba la redacción en su
conjunto. Es como ser jefa-periodista de investigación.
2) Conoce a tu gente
Siguiendo con esta tónica de reportera, tienes que hacer todo lo posible
para conocer a todos y a cada uno de los miembros de tu equipo. Aquí
entra ante todo la capacidad de escucha y la empatía. Una buena líder,
estoy convencida, parte con la idea de “querer” a su gente. En realidad
luego te das cuenta que no siempre los quieres a todos, pero has de partir
sin prejuicios. Olvidar lo que te hayan podido decir otros y sé una vez más
una periodista, haciéndote una idea sobre cada uno por ti misma. Aunque
te hayan hablado mal de una persona, no tengas prejuicios. Incluso es
probable que esa persona “mala” aproveche el cambio de líder para partir
de cero y que le estés dando una oportunidad.
No tengas prisa. Hay un dicho en España que dice “vísteme despacio que
tengo prisa”. Tomate el tiempo de ver a cada persona individualmente
para descubrirla y trata de hacerlo fuera de la oficina, para que se
sienta más libre de hablar y sienta menos el peso de la jefatura que
indudablemente tienes.
El despacho lo usarás más tarde. Puede ser una comida larga, o un café, o
una cerveza. Durante esa conversación, escucha cómo lo harías para escribir
un perfil sobre ella. Tienes que saber cual es su entorno vital (familia, hijos…)
qué sueños tienen, profesionales y extraprofesionales y que es difícil para
ellos y ellas. Te sorprenderá saber que algunos managers no saben ni la
edad ni el salario de la gente con quien trabajan!!! ¿Pero no nos decían que
una buena reportera pregunta por el estado civil, la edad, la profesión de
sus entrevistados?

26
3) Observando su trabajo también te tienes que ir haciendo una
idea de su nivel de autonomía.
Esto es también muy importante, y seguro lo irás descubriendo a medida que
avanzas: si entregas demasiada responsabilidad a una persona que no tiene
tanta autonomía, se puede sentir muy angustiada. Si controlas demasiado a
una persona que es muy independiente y trabaja bien sola, sentirá que no
la valoras y la menosprecias. Es un error que yo he cometido varias veces.
Tenía tal obsesión por cumplir con mis propios jefes y un sentido tan agudo
de la responsabilidad que lo controlaba todo. Ejercía una presión sobre mi
equipo que lo estresaba. Es importante saber dosificar. Trata de hacerte un
cuadro mental del nivel de autonomía de cada uno y ponerte como objetivo
el que sea el máximo posible. Para aquellos que no la tienen, tendras que
ver cómo mejorarla: puede ser tomandote el tiempo de enseñarles algunas
cosas, o dándoles más confianza. Tienes que aceptar que ellos pueden fallar
igual que tu. No pidas cosas que no pueden hacer o tendrán la impresión de
ser unos ineptos.

Parte 2: Una líder construye el proyecto en común

con su equipo.
1) Define el proyecto con tu equipo
Ahora toca armar vuestro proyecto. Es posible que tu ya tengas las ideas
muy claras y que tus propios jefes te hayan puesto objetivos, pero sea cual
sea el proyecto no lo vas a hacer sola. Y es probable que descubras que la
gente en el terreno (tu equipo) tiene las ideas más claras y más precisas sobre
los obstáculos y la mejor manera de hacer que tus propios jefes. Una vez
más, tienes que ser una página en blanco y saber escuchar primero.
Con cada uno de los miembros analiza lo que está funcionando y lo que no
-- cuando llegué de jefa de redacción en Madrid, para hacerlo decidí crear
un manual de funcionamiento de la oficina. La idea es que cada persona que
viniera de enviada especial tuviera un documento al que acudir: para saber
dónde está la agenda de contactos, quien trae los periódicos, con quien
se habla para comprar imágenes de video o cuales son los horarios de las
mesas de edición… Este manual lo construimos juntos como equipo. Les
pregunté: ¿Cómo lo hacen? ¿Qué es lo que funciona bien? ¿Qué es lo que
podemos mejorar?
Esto lo puedes aplicar con los equipos que existían antes de que existieras.
Otra situación es que no exista previamente. En ese caso, tienes que poner

27
 sobre la mesa los objetivos que os hayan dado o que tu tengas y ver
con ellos cómo se pueden alcanzar. Será muy importante tu papel de
moderadora y de líder en las reuniones.
2) La importancia de saber llevar las reuniones
¿Quién no se ha quejado de las eternas reuniones en las que se habla durante
horas para no llegar a nada? Es sorprendente la cantidad de reuniones de
este tipo… Pero las reuniones son el lugar donde se definen los proyectos,
las fechas límite de entrega, los objetivos. Por eso es muy importante que
se lleven bien. Existen dos tipos de reuniones: las que sirven para que todo
el mundo se desahogue (son necesarias) y las que sirven para avanzar
Unos cuantos consejos
• Ten tu orden del día bien con anticipación. Tu sabes a donde vas y
quizás ellos no. Explica con claridad antes de empezar: “Nos reunimos
para decidir sobre esto”.
• Asegurate que todo el mundo puede hablar (no dejes que uno o dos
monopolicen el tiempo, crea un espacio para los o las tímidas, controla
a los tóxicos.
• Observa y escucha (nada peor que una reunión donde sólo habla el jefe)
• Reorienta la conversación al tema tratado cuando ves que se desborda
• Sal de la reunión con objetivos claros.
• Haz un resumen o encomiendaselo a alguien que mandas a todos y fija
la proxima fecha de seguimiento.

Parte 3: ¿qué es una líder y para qué sirve?

Una líder es una persona que sabe crear equipo para alcanzar un objetivo
común. Sabe crear un sentimiento de entusiasmo colectivo para alcanzarlo.
La palabra “común” es muy importante. Si sólo es tu objetivo, no funcionará o
será un viaje desagradable para ti y los demás. Tiene que ser el de todos. Es
importante ir construyendo juntos. También es importante que sepas crear y
mantener el entusiasmo por alcanzarlo.
1) Siempre tómate el tiempo de explicar y dar información, sin
menospreciar a los demás.
En tu posición de capitana, tienes la visión amplia que quizás no tengan los
demás. Como has hecho un buen trabajo de reportera al inicio, tienes que
compartir parte de esos conocimientos con los demás. Explica cuál es el
entorno y por qué esos objetivos son importantes. No cometas el error

28
 de guardar la información para ti -salvo si es confidencial-. Recuerda que
eres un puente entre tu equipo y el resto de la organización o el entorno.
Comparte las victorias pero también las dificultades. Explica para qué van a
servir los objetivos y por qué son importantes cada vez que puedas.
2) Una líder ayuda y protege a su equipo
Tu eres la portavoz del entorno y/o del resto de la organización, de tus
jefes, dentro del equipo pero también del equipo con el entorno y/o la
organización. Vas a tener que mediar y proteger en la medida de lo posible,
dentro y fuera.
Te sorprenderá ver que cada uno vendrá a contarte también sus problemas
personales y conflictos. Ahora es cuando usas tu despacho si tienes uno
cerrado. En caso de conflicto no tengas miedo de convocar a las dos
personas implicadas para que se expresen delante tuyo y mediar. Exige
respeto, pide al que ha agraviado que se excuse.
Cuando una persona es problemática tómate el tiempo de escucharla
para ver qué le ocurre. Pero proteger a tu equipo también supone tener la
valentía de tomar decisiones radicales como echar a alguien tóxico o que
pone en peligro vuestros objetivos legítimos y construidos en equipo. Tus
decisiones han de ser siempre para el bien común.
3) Una líder aporta soluciones a los problemas y toma decisiones.
Quizás ese sea tu papel principal. Fue una gran lección de una persona
que se volvió amiga dentro de AFP. Llevaba tres meses en un puesto de
dirección y este chico, que era director comercial de mi área, me explicó:
a mi me gustan los directores que cuando me hablan de un problema ya
me estan ofreciendo varias soluciones. El buscar soluciones es válido tanto
dentro como fuera de tu equipo.
Tomar decisiones puede ser a veces duro, ya hemos mencionado antes
la posibilidad de tener que echar a alguien. Tomate el tiempo, pero no te
demores demasiado, los malos jefes son los que nunca deciden. Y cuando
la tomes, no vaciles, al menos no delante de tu equipo.
Gran parte de la confianza que los demás tengan en ti y en vuestro
proyecto va a depender de la confianza que muestres al tomar esas
decisiones. Eso no quita que puedas antes pedir su opinión a unos y
otros. Cuando vienen a exponerte un problema, no dudes en requerirles
sus opiniones sobre el particular, pues es una acción que demuestra que
los valoras como interlocutores.

29
 4) Last but not least: una líder tiene que ser ejemplar.
-La prueba con el ejemplo de uno mismo. No hay nada mejor para vencer
resistencias que hacerlo uno mismo, pero sin llegar al micromanagement.
Es importante demostrar con tu trabajo que es posible lograr aquello
que le estas pidiendo. Pero acepta que no todos somos iguales y que no
todos entenderán tu nivel de exigencia. Fija objetivos teniendo en cuenta
a cada persona.
-Acepta las críticas y sugerencias sin ofenderte siempre y cuando se
formulen con respeto. Una persona inteligente sabe cambiar de opinión.

CONTENIDO EXTRA
Parte 4: los principios de la comunicación no violenta
1) ¿Qué es la comunicación no violenta y para qué sirve?
Para resumir la comunicación violenta cuida las palabras que usamos para que
alcancen su objetivo. Está basada en la compasión y parte del principio que
por naturaleza no somos violentos, ni verbal ni físicamente. Esto segundo
no sé si es cierto. Lo que está claro es que las mujeres lo somos mucho
menos -- lo demuestran las estadísticas penales. Quizás la conozcas ya y la
apliques. Muchas maestras la usan con los niños en el aula. Pero no siempre
se usa en el mundo laboral.
La idea básica, es que a la hora de analizar una situación y antes de expresar
algo tengamos en cuenta no solo nuestro punto de vista sino la posible
situación del otro y cómo va a recibir el mensaje.
Un ejemplo claro, casi caricaturesco:
“¡Nos has hecho perder la deadline! ¡No has entregado tu nota en tiempo!”
Quizás en ese momento sea bueno pensar en varias cosas. Lo primero,
respirar hondo. Escuchar nuestros sentimientos tal como nos lo ha enseñado
Mar Cabra.
Y entonces debes preguntarte: ¿Qué me pasa? ¿Por qué estoy tan nerviosa?
¿Tengo miedo a fracasar en este proyecto? Conéctate contigo.
Y después debes ponerte en el lugar del otro antes de escribirle y
decir “¿has enviado la nota? Quizás lo ha hecho pero hay un problema
informático. Y después debes preguntarle qué ha pasado en un tono
calmado. Luego dejas un espacio al otro para que explique las razones
de su incumplimiento. Y a partir de allí exploras distintas alternativas para
evitar que tal cosa se repita.

30
 Después, al haber dejado espacio a la persona como ser humano, puedes
mostrar también tu parte más humana: “Me siento nerviosa, es importante
por tal y tal razón objetiva que podamos respetar las fechas límite”.
Estos son los pasos
• Observa lo que ocurre de manera objetiva (igual no es tan grave
el retraso)
• Observa tus emociones y trata de fijarte en las de la otra persona
• Busca una solución con la otra persona o expresala de manera calmada
• Explica por qué tienes esa necesidad
Un ejemplo:
Una madre comunicando con su hijo adolescente le dice:
“Felix, veo dos pares de calcetines sucios debajo de la mesa del salón y
otros tres junto a la televisión. Me siento molesta ya que desearía que en los
espacios que compartimos juntos estuvieran más ordenados”.
En este caso la conversación continúa con un cuarto componente que toma
la forma de una pregunta o petición:
“¿Estarías dispuesto a poner los calcetines en tu habitación o en la lavadora,
por favor?” Este cuarto componente comunica la voluntad que tenemos de
que las demás personas enriquezcan nuestras vidas.
Más en https://www.cnvc.org/training/resource/book-chapter-1

Parte 5: Relacionarse con… los hombres.

Por suerte, estamos progresando mucho en este terreno. Existen leyes de
acoso, tanto sexual como moral. Estas nos protegen y sobre todo asustan
a los que aún no creen que somos sus pares. He tenido la suerte en mis 20
años como periodista de nunca tener problemas graves en ese campo, pese
a estar a veces al mando de equipos masculinos. Creo que ha sido porque
no concibo el liderazgo como la capacidad de dar órdenes, o el “poder” sino
como un lugar en el que intentas llevar a un equipo a hacer algo juntos. Al ser
empática y creo - saber escuchar - algunos me han visto como una madre, lo
que no me ha molestado nunca.
Pero es cierto que he evitado siempre ser demasiado provocativa por ejemplo
con mi vestimenta en la oficina. No sé si es bueno o malo. Me parecía normal,
al igual que cuando voy a entrevistar a alguien: adapto mi vestimenta. No me
pongo tacones para ir a una favela. Es algo que se puede debatir. Ahora las

31
mujeres reivindican el derecho a ir en tacones y minifalda sin ser molestadas.
Haz lo que te haga sentir mas cómoda, eso es lo esencial.
Sin embargo siguen produciéndose situaciones en las que los hombres no nos
tratan como iguales. De manera muy notable, cuando en una reunión hay más
hombres que mujeres y no las dejan hablar, o simplemente no las escuchan.
Hace poco, me enteré del método que aplicaron las mujeres de la Casa Blanca.
https://www.washingtonpost.com/news/powerpost/wp/2016/09/13/
white-house-women-are-now-in-the-room-where-it-happens/
https://www.businessinsider.com/what-is-hepeating-2017-9?IR=T
Nunca renuncies a tus derechos de mujer y de madre. Un error que cometí
cuando nació mi hijo.
Lo más importante: nunca olvides celebrar los logros de todos y cada una. En
público delante de los demás. ¡Y con cenas y fiestas!

32
 Aprendizaje 2

Carmen Alcázar

33
Nunca más un internet sin nosotras: colaboración y
esfuerzos en línea
Razonamiento previo
1) Nos encontramos en un momento crucial, particularmente después de 2019,
en el que las mujeres y los diferentes feminismos demostramos que tenemos
la capacidad no sólo de sacudir estructuras, sino de enfrentar agresores y de
desmontar narrativas, de crear espacios seguros efectivos como el trabajo
mismo y, en suma, el crear un punto de no retorno en el papel que jugamos en
la construcción de la sociedad, el Estado y otros aspectos sociales.
2) Dentro de ellos el papel que jugaron las tecnologías de la información y
la comunicación y la posibilidad que juegan tanto en la organización como
en la comunicación de grandes acciones sociales fue definitivo y crucial. Por
tanto la colaboración mediada por tecnologías está siendo un elemento clave
en el desarrollo de aspectos tan aparentemente dispares como la ciencia y la
tecnología, la innovación, el desarrollo de nuevos proyectos y comunidades;
pero también la defensa de los cuerpos, los territorios, la extensión de los
ciudades e incluso de nuestra propia integridad.
3) De este mismo modo la coyuntura nos aporta un escenario inmejorable
en el que podamos de a poco y entre todas desmontar las costumbres,
las metodologías e incluso los códigos de comunicación al servicio del
patriarcado. Aquellos que crecieron a su amparo y por su beneficio.
4) Combatir al patriarcado digital paso a paso eliminando la idea que las tareas
de internet son de hombres o son incomprensibles a las mujeres. Al tiempo en
el que avanzamos en ese objetivo podemos aprovechar el potencial mismo
de las tecnologías al tomar por la fuerza el papel histórico que se nos asignó
en el momento de la explosión del internet y de la creación de los proyectos
principales que son hoy fundamentales: el de observadoras, de usuarias, de
ayudantes, en suma, un papel secundario.
- El software y las cajas negras creadas por comunidades de desarrolladores
hombres, las listas de correo dominadas por liderazgos masculinos, el 8 de
cada 10 ingenierías son copadas por hombres.
- No existen políticas públicas con perspectiva de género para cerrar las
brechas hacia mujeres.
5) Esta realidad está determinada no sólo por factores conocidos como los
estereotipos y los roles de género, sino por la configuración patriarcal del
mundo que coloca del lado femenino los trabajos no remunerados extras
de cuidado (que bien podrían ser un curso de ciberseguridad, de hacking

34
cívico o de lenguaje R). También juegan brechas considerables de acceso
a la información, al conocimiento, al internet y a los dispositivos, la llamada
“segunda brecha digital”.
Acciones específicas a compartir
1) Desglosar la metodología para colocar un piso común. En un proyecto
colaborativo es importante
-Consensuar reglas comunes de convivencia y objetivos.
-No dar por sentado que todas tenemos la misma información, por tanto,
aportar en medida de lo posible explicaciones de conceptos específicos.
-Regla de oro del no avergonzamiento. Todas provenimos del mismo
contexto de opresión y nuestra vida puede estar determinada por una gran
cantidad de experiencias de vida y de desigualdades de todo tipo. Podemos
complementarnos pero nunca volver a jugar el papel de opresoras.
-Si bien los proyectos colaborativos mediados por tecnología pueden ser
benéficos en muchos aspectos, no se debe descartar que un proyecto
colaborativo no esté exento de dificultades como:
• Disparidades en zonas horarias.
• Ritmos laborales.
• Existe la “netiqueta”, pero esto puede variar de persona a persona y
de país a país.
• Comunicación no gestual.
• Modos laborales aún determinadas por la misoginia y relaciones
de violencia.
2) Construcción de comunidad. El principio comunitario se enriquece al
comunicar de manera efectiva y actuante que cada persona en la comunidad
-Es importante.
-Que tiene algo que aportar.
-Que la comunidad no será la misma al conjuntar los saberes colectivos en
tanto cada persona puede aportar una perspectiva.
-Se tienen habilidades diferenciadas en un proyecto que pueda sonar
horizontal o determinado por un objetivo, incluso, demasiado específico.
-El individualismo y la competitividad vs la persecución de objetivos
comunes por un beneficio común que incluso tenga beneficios más allá del
objetivo primario.
3) Espacio seguro, amigable para que la gente permanezca (más cuando son
proyectos basados en el voluntariado)
-Espacios separatistas.
-Confianza entre nosotras.
-Creación de proyectos de mujeres.

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Ejercicios

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 Ejercicio 1

Formula tres situaciones en las que no usaste algunos de los

consejos que aparecen aquí y reinvéntalas habiendolos usado:
¿cómo lo harías ahora?

Situación 1:

Situación 2:

Situación 3:

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 Ejercicio 2

Liderazgo: las claves para inculcar la autonomía, la pericia y la

determinación en tu equipo.
Toma tu cuaderno y dibuja dos columnas. En una de sus hojas harás una lista
con las tareas que te FASCINA hacer en tu trabajo; en la otra, las cosas que
realmente ODIAS hacer.
Primero intenta enlistar aquellas tareas en las que se te pide ejercer cierta
autonomía. Tú las calificarás como apasionantes o tremendamente desafiantes.
Luego hazlo con aquellas tareas que requieren experiencia profesional, es
decir, aquellas labores en las que realmente utilizas la musculatura de todos
los años de experiencia y/o estudio.
Al final, enumera las actividades que reflejan tus valores, es decir aquellas
tareas que desempeñarías independientemente del salario que recibes.
Mira el resultado y reflexiona sobre lo que esto te dice de tu rol en el equipo
de trabajo en el que estás, de tu relación con tu jefa o de tu labor como
supervisora del equipo.
Más en:
https://www.wrike.com/es/blog/liderazgo-las-claves-para-inculcar-la-
autonomia-la-pericia-y-la-determinacion-en-tu-equipo/

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Me fascina Odio

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 Ejercicio 3

Llama a tres colaboradoras actuales o del pasado con las que hayas trabajado,
estudiado o participado en un proyecto juntas.
Hazles las siguientes tres preguntas:
• ¿Crees que durante el tiempo que trabajamos juntas pudimos
participar en igualdad de circunstancias con las demás integrantes del
curso/grupo/equipa?
• ¿Quiénes eran las personas más inspiradoras y las más tóxicas y por qué?
• ¿Cómo hubieras cambiado la forma como te comunicaste con ese equipo
si pudieras hacerlo de nuevo?

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41
 Lecturas recomendadas:

1) Cómo crear reuniones efectivas. Universidad de Concepción, Departamento de Servicio

Social. http://www2.udec.cl/~ssrevi/numero4/articuloreuniones02.htm
2) Liderar e inspirar a través del ejemplo. CEU IAM (2018). https://www.ceuiam.com/business-
school/liderar-e-inspirar-a-traves-del-ejemplo--post?utm_source=duckduckgo&utm_
medium=organic&utm_campaign=cookies
3) Tipos de liderazgo: conoce los diversos perfiles de líder existentes. Gabriela Muente (2018).
https://rockcontent.com/es/blog/tipos-de-liderazgo/
4) Algunas reflexiones sobre el separatismo y el poder. Marllyn Frye (1977).
https://produccioneslesbofeministas.files.wordpress.com/2011/10/reflexiones-sobre-
separatismo-y-el-poder.pdf
5) Teoría y Análisis de Género. Guía Metodológica para Trabajar con Grupos. Isabel Frutos y
Amparo Olmeda (2001). http://www.generoydrogodependencias.org/2011/03/28/teoria-y-
analisis-de-genero-guia-metodologica-para-el-trabajo-en-grupos/
6) La imagen virtual de la mujer. De los estereotipos tradicionales al ciberfeminismo. María
Cruz Rubio Liniers (2003). https://www.researchgate.net/publication/39438154_La_imagen_
virtual_de_la_mujer_De_los_esterotipos_tradicionales_al_ciberfeminismo
7) La segunda brecha digital y las mujeres. Cecilia Castaño Collado (2007).
http://mujeresenred.net/spip.php?article1567
8) 2019: Un año feminista. Regina Tamés (2019). https://www.animalpolitico.com/punto-
gire/2019-un-ano-feminista/
9) Reuniones sí, pero sin pasarse. Harvard Business Review. Leslie A. Perlow, Constance
Noonan, Hadley y Eunice Eun (2017) Lectura en inglés. https://blog.kezmo.com/consejos-de-
harvard-para-organizar-reuniones-eficientes-b7ad089d5dcd
10) Reuniones creativas: aplicar el “design thinking”. Dr. Frederik G. Pferdt (2019). Lectura
en inglés. https://www.thinkwithgoogle.com/marketing-resources/organizational-culture/
design-thinking-principles/
11) Five lessons on the most pressing challenges for newsroom leaders. Ingrid Cobben (2019).
https://medium.com/we-are-the-european-journalism-centre/five-lessons-on-the-most-
pressing-challenges-for-newsroom-leaders-593eaf1d596a
12) The Heart of Nonviolent Communication. https://www.cnvc.org/training/resource/book-
chapter-1. Marshall B. Rosenberg, Ph.D. (2015).

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43
 Colaborar y construir

Michaëla Cancela-Kieffer
(Francia)
• Una nueva jefa en el equipo es la oportunidad de
empezar desde cero.
• Tómate un tiempo para conocer a la gente con
la que vas a trabajar, te ayudará a asignar roles.
• Poca responsabilidad a personas independientes
genera en ellas sensación de fracaso.
• Controlar mucho es consecuencia del miedo.
• Sé una página en blanco para tu equipo y para
cada uno de sus miembros.
• Cuando todas somos escuchadas nos
sentimos integradas.
• Eres portavoz de tu equipo hacia el mundo
exterior y hacia adentro en la organización.

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45
 Colaborar y construir

Carmen Alcázar
(México)
• Lo primero que debemos tomar en cuenta es la
coyuntura en la que nos estamos desenvolviendo.
• El objetivo común es la chispa que nos
mantiene juntas.
• Es importante que la información sea socializada.
• La comunicación digital es desafiante. Debemos
promover espacios amigables y seguros.
• Debemos tener confianza entre nosotras. Unidas
somos invencibles.
• Ten el coraje para frenar a las personas tóxicas.
• Identifica los roles de comportamiento patriarcal
para no repetirlos.
• Lo que mejor funciona es tomar
decisiones juntas.

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 Nuestras entrenadoras:
• Mariana Barbosa (Portugal) • Lucía Chuquillanqui (Perú) • Mar Cabra (España)
• Luz Mely Reyes (Venezuela), Efecto Cocuyo • Marianne Díaz (Venezuela-Chile)
• Arianna de Souza (Venezuela-Chile) • Michaela Cancela-Kieffer (Francia)
• Carmen Alcázar (México), Wikimedia México • Nelly Luna (Perú), Ojo Público
• Emiliana García (Argentina), El CLIP • Lia Valero (Colombia), Rutas del Conflicto y Mutante
• Ximena Villagrán (Guatemala), El Intercambio • Laura García (El Salvador), Alharaca
• Ana Arriagada (Chile) El Soberano
Nuestra presentadora:
• Jani Dueñas (Chile)
La equipa:
Producción: Ana Arriagada (Chile) Comunicaciones: Belén Arce (Argentina)
Diseño Gráfico y Editorial: Redes Sociales: María Laura Chang
Miguel Méndez (México) (Venezuela-Argentina)
Diseño Social: Chío Blasio (México) Planeación: Gía Castelló (Ecuador-Argentina)
Edición y Post producción de Video: Zenial en residencia: Simona Paranhos
Pardix (Chile), Fábrica de Ideas Directora de Chicas Academy y
Edición de Libro y Textos: Coordinadora General de Mujer Poder y
Roberto Bruna (Chile) Medios: Lu Ortiz (México-Nueva Jersey)

Chicas Poderosas Global:

Dir. de Contenido y comunicación: Belén
Arce (Argentina)
Gestión de Redes Sociales: María Laura
Chang (Venezuela-Argentina)
Dir. de Programas: Gia Castelló (Ecuador-
Argentina)
Dir. de Operaciones: Shannon Meredith
(California)
Monitoreo e Impacto: Brenda Sciepura
(Argentina-California)
Directora Ejecutiva: Mariana Santos
(Portugal)

Curso y materiales realizados con el apoyo de

Difusión del curso, de Junio-Agosto 2020, por

Producido por
CHICASPODEROSAS
 Chicas Poderosas es una comunidad global
que promueve el cambio inspirando y
fomentando el desarrollo de mujeres en
medios y creando oportunidades para que
todas las voces sean escuchadas.

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