21 Secrets of Million-Dollar Sellers - America's Top Earners Reveal The Keys To Sales Success

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Elogios para Stephen J. Harvill y
21 secretos de vendedores millonarios

“He trabajado con asesores financieros exitosos durante décadas y me he asociado con todos los
principales presentadores y líderes de opinión de la industria. Nadie es mejor que Steve Harvill
cuando se trata de entregar contenido procesable, ejecutable e inteligente de forma dinámica. Sus
presentaciones e ideas de ventas tienen sentido y no son complicadas”.
—Park Avenue Securities “Steve lo guiará en un viaje que le mostrará cómo presionar el
botón de reinicio para definir la 'Relevancia' que puede tener en la vida de los clientes a los que
atiende junto con el 'Valor' que puede crear en esa forma los lazos duraderos con esos
clientes”.
—Primera Compensación
“Steve inspira a nuestros equipos a ir más allá de sus zonas de confort”.
—JCPenney
“La pasión de Steve es contagiosa, su mensaje es poderoso y su presentación es entretenida e

instructiva”.
—Better Business Bureau “Lo que Steve nos brindó fue mucho más que una consulta.
Su impacto, sin duda, es duradero y cosechará recompensas para nuestra misión en los años
venideros”.
-Asociación Americana del Corazón

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CONTENIDO
Introducción
— Parte I —
LOS CUATRO SECRETOS ESENCIALES
Comportamientos universales de los vendedores de millones de dólares
Secreto esencial #1: SENCILLO
Secreto esencial #2: La fórmula de Jordan

Secreto esencial n.º 3: contar una buena historia
Secreto esencial n.º 4: Primero haz amigos
— Parte II —
SECRETOS DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE
Trate a sus clientes como los productores millonarios tratan a los suyos
Secreto n.° 5: Un nivel por encima

Secreto n.° 6: Construya su plataforma de “Me
gusta” Secreto n.° 7: Lo sabrán cuando lo vean Secreto n.

° 8: ESPERE
Secreto n.° 9: Vender con
inteligencia Secreto n.° 10: Salir de la
oficina Secreto n.° 11: Encantar a los

guardianes Secreto n.° 12: Salvar a las ballenas
Secreto #13: No tan rápido
— Parte III —
SECRETOS DE DESEMPEÑO LABORAL
Aproveche su energía, organícese y administre su horario como un

superestrella de ventas
Secreto #14: Abraza el Lado Oscuro

Secreto #15: La regla de las diez veces
Secreto #16: Domina el Día

Secreto #17: Haz tus propias métricas
Secreto #18: No desperdicies lo bueno
Secreto #19: Golpea tu tambor

Secreto #20: No puedes fingir lo real
Secreto #21: Conviértete en tu producto
Conclusión
Expresiones de gratitud
Sobre el Autor
A Laura, que siempre ha dicho,
“Cariño, puedes hacer cualquier cosa”

INTRODUCCIÓN
Si te ganas la vida vendiendo cualquier cosa a cualquiera, este libro es para ti. Si ya eres bueno en tu
trabajo, los consejos de estas páginas te ayudarán a mejorar. Si eres excelente en tu trabajo, incluso puedes
llegar a convertirte en uno de los mejores.
Pero no confíes en mi palabra. El consejo aquí no son cosas que inventé. Estos 21 secretos representan
los comportamientos reales de algunos de los mejores vendedores del mundo, aquellos que constantemente
generan un mínimo de $1 millón en ventas al año para sus empresas. En la jerga de las ventas, a este
profesional de élite se le llama productor de un millón de dólares, o incluso, en algunos casos, productor
multimillonario.
EL CLUB DEL MILLÓN DE DÓLARES
Para mi encuesta, hablé con una amplia variedad de los principales productores de ventas de EE. UU.: astutos veteranos
y jóvenes turcos; hombres y mujeres; gente de varias regiones y de varias etnias. Dado que todo el estudio se basó en
el mérito, no me propuse encontrar una muestra representativa amplia de entrevistados. Pensé que la combinación de
edad, raza y género funcionaría sola, y así fue.
Algunas estadísticas rápidas sobre los vendedores en mi estudio:
Trabajan para empresas de todos los tamaños; algunos son autónomos.
Ellos (o ellos y sus equipos) aportan al menos un millón de dólares en negocios cada año.
El mayor porcentaje trabaja en finanzas o seguros, dos industrias con muchos vendedores y una amplia gama de
productos y servicios. El siguiente porcentaje más grande proviene de la industria farmacéutica, seguido de bienes
raíces, automotriz, publicidad y equipos médicos.
Alrededor del 75 por ciento son hombres y el 25 por ciento son mujeres, lo que refleja la demografía de las empresas
con las que trabajé. (Las mujeres son más frecuentes en las ventas de bienes raíces y productos farmacéuticos).
Alrededor del 70 por ciento son blancos (reflejando nuevamente la demografía de las empresas con las que trabajé);
el 30 por ciento restante son negros, latinos, asiáticos orientales o asiáticos del sur.
La mayoría son de mediana edad o mayores, ya que lleva algún tiempo alcanzar el nivel de éxito que estaba buscando.
Su compensación anual estimada oscila entre $ 300,000 y un millón o más.
¿Cómo sé que los productores millonarios realmente hacen estas cosas? Porque yo les pedí.
Mi nombre es Steve Harvill y, durante más de treinta años, he ayudado a empresas exitosas a hacer
lo que hacen mejor, de manera más inteligente, elegante y con más imaginación. Algunas de las
empresas más conocidas del mundo en tecnología, finanzas, atención médica y otras industrias contratan
a mi consultora, Creative Ventures, para presentar programas educativos en conferencias y reuniones
clave. La idea es energizar a los trabajadores y mejorar su desempeño: enseñamos a los empresarios
cómo diferenciarse de la competencia aprovechando el poder de la historia y pensando creativamente.
Las empresas también nos contratan para entrar, estudiar cómo hacen negocios y mejorar su
desempeño. Nos reclutan para simplificar los procesos que se han vuelto difíciles de manejar y para
hacer que sus equipos sean más efectivos. Ayudamos a diseñar e implementar estrategias corporativas
para fuerzas de ventas y otros departamentos de algunas de las organizaciones más grandes del mundo.
Microsoft, AT&T, Frito-Lay, American Express y Southwest Airlines son algunas de las corporaciones
con las que hemos trabajado a lo largo de los años.
Desde hace algunos años, también he estado enseñando a las fuerzas de ventas corporativas los
secretos que encontrará en este libro. Estos comportamientos ayudan a los vendedores a desempeñarse
mejor en todos los aspectos de su trabajo, desde atraer nuevos clientes hasta mantener contentos a los
clientes regulares y administrar las tareas diarias. Los 21 secretos de los vendedores de millones de
dólares golpean el corazón de la línea de vida de cada empresa: su proceso de ventas. Más de una
docena de las compañías más grandes y respetadas ahora usan algunos o todos los 21 secretos en sus
programas regulares de capacitación en ventas, y he enseñado estos secretos como parte de los planes
de estudio de negocios en todo el mundo.
El programa 21 Secretos de Creative Ventures es el resultado de un proyecto en el que me embarqué

hace unos años, después de que tuve la idea de preguntarles a vendedores y vendedoras de millones
de dólares cómo lograron resultados tan estratosféricos. Pasé más de un año entrevistando
personalmente a 175 superestrellas de ventas en siete industrias diferentes y aprendí que los mejores
no encajan en ningún molde. Son introvertidos y extrovertidos. Algunos salen como buscavidas; otros
como más relajados. Ciertas personalidades parecen adeptas a la venta rápida, mientras que otras
prosperan con la combustión lenta de una transacción compleja. Si bien algunas personas parecen ser
más aptas para el trabajo que otras, he llegado a la conclusión de que la naturaleza no lo es todo. Qué
tienen en común todos los que más ganan
es lo que hacen para tener éxito. La acción constante y constante es el rasgo universal entre todos
los que entrevisté.
Entonces, si no nació con carisma natural, persistencia, habilidades sociales y piel dura, no se
preocupe. Los que más ganan compensan con creces cualquier deficiencia que puedan tener
practicando todos los días lo que se necesita para hacer el trabajo. La acción marca la diferencia
entre los que piensan que deberían ser los mejores y los que son los mejores. Estos comportamientos
pueden ser replicados por cualquiera. Incluyéndote.
CÓMO COMENZÓ
Mi obsesión con los comportamientos de los vendedores de millones de dólares comenzó cuando
una empresa farmacéutica de Fortune 500 me contactó para preguntarme si ayudaría a encuestar a
su fuerza de ventas global sobre sus procesos y prácticas. ¿Estaba interesado en esta tarea?
¡Ah, sí!
Decir que sí tan rápido resultó ser un error. Al poner mi boca por delante de mi cerebro, violé una
de mis propias reglas cardinales de negocios: la velocidad nunca debe pesar más que el pensamiento.
(Para conocer la interpretación de esta idea de los productores de un millón de dólares, consulte el
Secreto n.° 13, No tan rápido).
No hice una sola pregunta sobre la encuesta que estaba realizando la empresa: la metodología,
el resultado esperado, nada. Fue un honor tan grande que me pidieran participar en un proyecto para
esta gigantesca empresa internacional que lo único que quería saber era: ¿Cuándo me necesitan
allí? Con mi cuaderno de bocetos en la mano, le di un beso de despedida a mi esposa y partí de
nuestra casa en Austin, Texas, hacia la sede del cliente en Nueva York.
SOBRE ESE CUADERNO
Algunas personas piensan en palabras. Algunos piensan en números. Pienso en imágenes. Cuando estoy
pensando en nuevas ideas, dibujo constantemente en un bloc, papel borrador o pizarra. Cuando mis
asociados y yo terminamos de planificar un programa o hablar sobre un proyecto, hemos generado cientos
de dibujos animados, figuras de palitos, flechas, símbolos y diagramas. A menudo aconsejo a mis clientes
que prueben este “boceto de notas”. El proceso crea vínculos visuales que pueden ayudarlo a comprender
y recordar mejor las cosas.
Llegué a la sede de mi cliente en Manhattan un frío día de diciembre. En una sala de conferencias con
vistas espectaculares de la ciudad, finalmente supe por qué me habían llamado para pedir ayuda. Para
obtener una ventaja sobre sus competidores, la empresa estaba a punto de encuestar a sus 250 vendedores
para averiguar cómo trabajaban. ¿Cómo se acercó la fuerza de ventas a los clientes potenciales? ¿Cómo
retuvieron a los clientes establecidos? ¿Con qué frecuencia y qué tan bien hicieron uso de los recursos que
la empresa les proporcionó?
Mi nuevo cliente esperaba que su encuesta descubriera información que pudiera usar para obtener una
ventaja en el mercado eliminando técnicas que no rindieron frutos y alentando a aquellas que sí lo hicieron.
La empresa farmacéutica ya había contratado a un contratista externo para crear la encuesta, que pronto
se distribuiría a los equipos de ventas. Una vez que obtuve las respuestas, me dijeron, mi trabajo sería
revisar y analizar los datos y sacar conclusiones sobre cómo mejorar el desempeño futuro de la fuerza de
ventas.
Luego, en esa sala de conferencias, me mostraron la encuesta.

Esto es lo que escribí en mi cuaderno de bocetos: YIKES.
Aunque trabajo en el mundo de los negocios, estudié ciencias en la universidad. En un conjunto
diferente de circunstancias, podría haber terminado convirtiéndome en biólogo marino.
Gracias a esa formación científica, sigo intentando abordar los problemas como lo hacen los científicos:
observando, investigando, cuestionando la evidencia, abriendo mi mente y rociándome en el proceso
creativo del descubrimiento.
La encuesta era el tipo de cuestionario que todos hemos visto en un momento u otro. Obviamente se
había desarrollado con mucho pensamiento y consideración, pero todas las preguntas eran cerradas. Aquí
hay un par de ejemplos:
¿Con qué frecuencia está en contacto con sus clientes de élite?

Semanalmente
Bimensual
Mensual
Trimestral
Semestralmente
Anualmente
¿Con qué frecuencia accede a la intranet de ventas?

Diariamente
Semanalmente
Mensual
Mi primera pregunta para la empresa que me había contratado fue si la encuesta también podía incluir
algunas preguntas abiertas para que los vendedores pudieran dar algunas respuestas subjetivas: sus
propias opiniones y pensamientos sobre lo que funcionó y lo que no. Pero me dijeron que el mero tamaño
del grupo de la encuesta lo haría imposible. Sentí un problema inmediato. Este cuestionario no preguntó
nada que pudiera revelar información significativa sobre el comportamiento de las ventas. Para obtener
información de ventas que realmente pudieran usar, la corporación debería haber encargado un estudio
subjetivo en profundidad en el que los vendedores pudieran describir sus comportamientos específicos. Sin
embargo, los estudios subjetivos consumen mucho tiempo y son costosos, por lo que las corporaciones a
menudo intentan reemplazarlos con estudios objetivos basados en datos que brindan muchas métricas
pero poca información útil. (Para obtener más información sobre las limitaciones de los datos objetivos,
consulte el Secreto n.º 17, Cree sus propias métricas).
No estaba seguro de qué conclusiones útiles podría sacar de los resultados, pero estaba claro que la
empresa ya estaba bien encaminada para realizar el estudio tal como se diseñó. Yo estaba a lo largo del
viaje.
Mientras tanto, recibí una segunda llamada telefónica. Alrededor de un mes después de que comencé
con esta tarea de cuestionario para la fuerza de ventas, mi principal cliente regular, una compañía de
seguros, me invitó a su reunión nacional de ventas. A lo largo de los años, había consultado con esta
megacorporación en varias áreas. Ayudé a sus equipos de ventas con capacitación en habilidades,
planificación estratégica y establecimiento de objetivos. Para esta tarea, debía asistir a la mayor cantidad
posible de sesiones y programas durante su fiesta nacional de ventas de varios días, después de lo cual
proporcionaría información sobre lo que funcionó bien, lo que fue horrible y si todo el evento había tenido
algún efecto. valor real para la fuerza de ventas.
Esta vez, tomé un vuelo a, ¿dónde más?, Las Vegas, el Monte
Olimpo de las reuniones de ventas.
Mi cliente de seguros es bueno en las reuniones y, a lo largo de los años, ayudé a crear algunos de
sus eventos. Este año simplemente estaba pasando el rato. Fui a talleres, reuniones regionales, sesiones
de estrategia y todo lo social. Luego vino el evento culminante: la Cena de Premiación Nacional de Ventas.
Sí, lo adivinaste: gran salón de baile, ensalada y postre servidos previamente, panecillos fríos para la
cena y mantequilla dura como una piedra, un escenario deslumbrante con una mesa de premios llena de
cosas de cristal y un atril justo en el medio. Se entregaron premios por metas cumplidas, metas
superados, y las mejores actuaciones en una amplia variedad de categorías. La gente

recibió cosas de cristal y cosas de madera. Algunos obtuvieron bonos. A todos ellos les
sacaron fotos.
Entonces llegó el Momento. El punto culminante de la noche fue el premio al Vendedor
Nacional del Año. Después de mucha fanfarria, se anunció un nombre, "¡Mary!", y una
mujer del otro lado de la sala se puso de pie entre un estruendoso aplauso e hizo que los
famosos Premios de la Academia caminaran hacia el escenario. A Mary le dieron el cristal
más grande y luego un cheque, uno de esos enormes cheques de exhibición de Tiger
Woods que requieren varias personas para sostener.
El número en el cheque casi me tira de mi asiento.
Me giré hacia el chico sentado a mi lado. "¿Cómo se ganó eso?" Yo pregunté.
“Ella vendió más que nadie en la compañía”, dijo.
Duh. Me di cuenta de esa parte. “No, de verdad”, dije. “¿Qué hizo ella que la convirtió
en la más vendida?”
Nadie en mi mesa podía responder esa pregunta.
EL PROYECTO
En mi vuelo a casa, me llamó la atención el hecho de que mi trabajo con dos clientes
diferentes me había dejado dos observaciones relacionadas. No creía que el cuestionario
de la fuerza de ventas de mi nuevo cliente farmacéutico arrojaría los resultados que la
empresa estaba buscando. La empresa no descubriría qué hizo que sus equipos de ventas
tuvieran éxito o no sin investigar qué estaban haciendo y pensando realmente los
vendedores. La encuesta, tal como estaba, revelaría tendencias, tal vez, pero nada
significativo. Luego estaba la reunión nacional de ventas del cliente de seguros. Nadie allí
parecía tener idea de lo que había hecho su mejor desempeño, su Vendedor del Año, para
tener tanto éxito.
¡Me moría por saber ambas cosas! Durante ese vuelo de dos horas, comencé a esbozar
un plan para descubrir lo que creía que era muy importante para el éxito de cada empresa.
Cuando el avión aterrizó, tenía un esquema del proyecto. Primero, quería entrevistar a
productores súper exitosos, tantos como pudiera. En segundo lugar, quería hacer solo
preguntas abiertas, para que los entrevistados pudieran contarme historias.
eso descubriría sus verdaderos comportamientos. Finalmente, el enfoque no estaría en una sola industria.
Quería profesionales de ventas que vendieran una combinación de productos y servicios en empresas con
diferentes culturas.
Sospeché que en todas las industrias, sin importar lo que vendieran, los grandes productores de ventas
compartían muchos de los mismos comportamientos y prácticas. Había visto más de algunos de estos
comportamientos en acción a lo largo de mi carrera trabajando con equipos de ventas y ayudándolos a
desarrollar sus estrategias. Mi hipótesis era que el estudio descubriría, identificaría y clasificaría acciones
específicas que cualquiera podría replicar.
Diseñé un estudio que buscaría aprender exactamente cómo los mejores vendedores lograron sus
extraordinarios resultados.
Para comenzar, elegí cinco empresas con las que ya trabajé, que representan cinco industrias sólidas lo
suficientemente grandes como para brindarme una muestra considerable de productores súper exitosos:
Servicios financieros
Seguros (finalmente recluté a la compañía a cuya reunión nacional de ventas había asistido).
Publicidad y marketing Equipos
médicos Productos farmacéuticos
Debido a que un buen estudio no es estático, después de que Creative Ventures comenzó a trabajar
extensamente con dos industrias más que cumplían con los requisitos, también las agregué al estudio. Ambos
también incluyen muchos productores súper exitosos. Como beneficio adicional, mientras que algunos de los
otros campos están muy poblados por vendedores masculinos, el sector inmobiliario en particular incluye
muchas mujeres.
Bienes raíces
Automóviles
NDA TODO EL CAMINO
Cuando comencé mi investigación, firmé acuerdos de confidencialidad y prometí no identificar a

ninguna empresa ni a sus vendedores. Los nombres en este libro son seudónimos y he cambiado
algunos detalles de identificación. (Porque nunca planeé que este estudio fuera un libro, no transcribí
entrevistas palabra por palabra, así que he reconstruido algunas de las conversaciones de memoria.) La mayoría
de las empresas son extremadamente propietarias de sus procesos de ventas y querían protegerlos dentro del
contexto de mi estudio. Pero las empresas son reales (definitivamente has oído hablar de la mayoría de ellas). Así
son las personas, y también lo son sus comportamientos.
Luego le pregunté a cada empresa si podía hablar con sus vendedores de élite. A cambio del
acceso, daría a cada empresa del estudio los resultados de la encuesta de forma gratuita.
Qué trato, ¿verdad?
Bueno, no tanto. Casi todas las empresas dijeron que no.
¿Eh? ¿Por que no?
Para mi sorpresa, todas las organizaciones excepto una, la compañía de seguros, pensaron que
los procesos de ventas y los comportamientos de sus principales productores eran secretos. Estos
secretos eran tan únicos y poderosos, explicaron mis clientes, que su divulgación a las hordas sin
educación y poco profesionales dañaría la posición de mercado de la empresa.
¿Qué? ¿En serio? El hecho es que la idea tradicional de las ventas, el intercambio de dinero por
bienes, ha existido desde que los romanos introdujeron la moneda alrededor del año 200 a.
"¿Honestamente crees que algo es un secreto real y verdadero?" Pregunté a mis contactos. “¿No sería
increíblemente valioso para usted y su fuerza de ventas saber qué funciona y qué no? ¿No le gustaría
saber qué prácticas de ventas son tan poderosas que cruzan las líneas de la industria y que, sin
importar lo que vendan, lo mejor de lo mejor está haciendo estas cosas específicas?
“Bueno, cuando lo pones de esa manera…” dijeron.

Finalmente obtuve la aprobación de todos. El estudio fue una oportunidad.
El estudio inicial tomó alrededor de catorce meses e involucró viajes por todo el país, además de
meses adicionales de aportes de mi personal de Creative Ventures, quienes me ayudaron a analizar
montañas de investigación para encontrar los patrones de comportamiento que se convirtieron en los
21 secretos. Desde entonces, he continuado ampliando la investigación y actualizando regularmente el
estudio con vendedores superestrella adicionales cada vez que los encuentro. De vez en cuando
agrego valores atípicos de nuevas industrias, desde firmas de inversión familiares hasta un tipo que ha
encontrado un dulce éxito vendiendo pasteles. Entrevisto personalmente a cada vendedor, incluidos los
175 hombres y mujeres originales del estudio. (Por cierto, uno de ellos era Mary, la Vendedora del Año
de mi cliente de seguros).
Le hago a cada persona las mismas diez preguntas para estimular una discusión profunda sobre
sus comportamientos:
Las preguntas
1. Cuénteme sobre sus habilidades clave. ¿Cuáles crees que están directamente
relacionados con tu éxito? ¿Con qué frecuencia desarrolla sus habilidades a través de
la educación continua?
2. Cuénteme sobre su producto y conocimiento de la industria. ¿Cuánto sabe sobre lo que

vende y cómo se relaciona eso con su éxito?
3. Dime cómo llevas tu día. ¿En qué tareas te enfocas para alcanzar tus metas de ventas?
4. Dígame cómo utiliza su personal de apoyo. ¿Cómo los miembros de su equipo

contribuir a su éxito?
5. Cuéntame cómo construyes relaciones con clientes actuales. ¿Cómo te conectas con
ellos fuera de la transacción comercial?
6. Cuéntame cómo consigues nuevos clientes. ¿Cómo construyes tu libro de negocios?

¿Encuentra nuevos prospectos a través de referencias de clientes existentes o por
algún otro método?
7. Dime cómo planeas. ¿Cómo se prepara para alcanzar sus metas de ventas mañana, la
próxima semana y el próximo año?
8. Dime cómo te fijas los objetivos. ¿Se decide por ellos, o su empresa
¿hazlo por ti?
9. Cuénteme sobre las métricas que le interesan. ¿Qué puntos de referencia, cuotas,
y las estadísticas son útiles y cuáles no?
10. Dime tus mayores obstáculos para el éxito. ¿Qué, en todo caso, le impide hacer una
venta?
Aunque todas estas son preguntas abiertas, incorporé algunas restricciones. Mis
entrevistados podían responder de la forma que quisieran, siempre y cuando no divagaran
más allá del tema muy específico sobre el que estaba preguntando. Si lo hicieron, los recuperé
suavemente. Mantener estas entrevistas enfocadas fue fundamental. Así es como descubrimos
los patrones que estábamos buscando.
DIME
Para descubrir comportamientos, hábitos y actitudes compartidos que conducen al éxito en las ventas, utilizamos un
proceso antiguo, un método socrático modificado: Mantenga las preguntas claras y comience cada una con "Dime..."
Cuando usa el "Dime" técnica, cada respuesta que recibas será una historia, y las historias eran lo que estaba
buscando. Es a través de historias, no de escalas del 1 al 10 o binarios de verdadero o falso, que las personas revelan
detalles y comportamientos específicos.
Los encuestados pueden responder a una pregunta de tipo "Dime" de la forma que deseen, siempre que la
respuesta se ajuste a los límites de la pregunta. A la mayoría de los grandes vendedores les encanta hablar,
especialmente sobre sí mismos, así que utilicé una técnica que llamé "restricción creativa". Permitiría que los
vendedores hablaran todo lo que quisieran sobre la pregunta sobre la mesa, pero si se desviaban, los detendría y los
traería de vuelta a la pregunta. Me tomó mucha concentración asegurarme de que mis entrevistados siguieran el
mensaje.
Desde el estudio, Creative Ventures se ha convertido en un experto en este método de recopilación de información,
y hemos tenido el honor de aplicarlo en muchos proyectos de clientes.
Junto con los vendedores, también hablé con algunos de sus clientes, una idea que se me
ocurrió mucho más tarde en el estudio, cuando conocí a una vendedora llamada Kat que
pregunta regularmente a sus clientes qué les gusta de hacer negocios con ella. (Escuchará
sobre ella en el Secreto n.° 6, Cree su plataforma de “Me gusta”). No fue fácil persuadir a estos
vendedores para que me conectaran con sus mejores clientes, pero pude hablar con unas dos
docenas. ¿Qué aprecian los clientes de estos hotshots sobre su enfoque de ventas? Las
respuestas de los clientes proporcionaron información valiosa para la lista final de 21 secretos.
Por cierto, ¿recuerdas lo que dije hace unas páginas sobre que ninguna estrategia de
ventas es realmente un secreto? Todavía creo eso. Algunos de los comportamientos y
estrategias sobre los que leerá en este libro serán nuevos para usted. Algunos pueden sonar
familiares. Pero nada de esto es realmente secreto. Dicho esto, resulta que la palabra “secreto” vende libros.
Por eso es que este libro, y el conocimiento que contiene, se llama 21 Secretos.
¿CUÁNTO TIEMPO LLEVARÁ ESTO?
Mis entrevistados son gente ocupada. La mayoría son personalidades tipo A muy típicas, y muchas veces cuando
hablé con ellos se movían como si tuvieran que estar en otro lugar, sin duda vendiendo. Todos querían saber: "¿Cuánto
tiempo va a durar esta entrevista?" Diría, sinceramente, que no estaba seguro, pero que haría todo lo que estuviera a
mi alcance para no mantenerlos demasiado tiempo.
Al principio del estudio, entrevisté a un tipo llamado Gordon que trabaja en servicios financieros. (Su jefe le dijo que
tenía que hablar conmigo; de lo contrario, supongo que no habría estado allí).
él, me advirtieron: “Este tipo nunca se va a sentar a compartir información contigo. No puede pasar cinco
minutos sin mirar su teléfono”.
Con eso en mente, antes de comenzar la entrevista, le pregunté a Gordon: "¿Con qué frecuencia realmente
necesita revisar su teléfono?" Después de discutir un poco, fijamos un marco de tiempo y configuré un
temporizador para que Gordon arreglara el teléfono cada quince minutos. Resultó ser una de mis entrevistas
más esclarecedoras. Encontrará algo de su sabiduría en capítulos posteriores.
Muchos meses después, cuando terminé la última entrevista y nuevamente estaba en

un avión de regreso a casa, esta vez desde Chicago, comencé a preguntarme cómo diablos
podría encontrarle sentido a todas estas historias. Tenía cinta tras cinta de respuestas
grabadas y pilas de cuadernos llenos.
La solución fue bastante antigua. Con rotafolios y pizarras, ventanas de oficina (que son
excelentes superficies para dibujar) y enormes rollos de papel de estraza, mis asociados y
yo comenzamos a analizar todas estas entrevistas en busca de temas comunes. No pasó
mucho tiempo hasta que se cubrió cada centímetro cuadrado de pared, piso y ventana en
la oficina de Creative Ventures en Dallas y comenzaron a surgir patrones.
Cuando comenzamos a reconocer respuestas que parecían similares a las que
habíamos leído en otras entrevistas, movimos estas respuestas al mismo espacio en la
sala de conferencias. Si bien los entrevistados describieron sus comportamientos usando
diferentes analogías y metáforas, a menudo decían esencialmente lo mismo. Me gusta usar
una analogía con los crayones: abre una caja grande de crayones y encontrarás todas las
variaciones de un color agrupadas. Bígaro, aguamarina y medianoche están uno al lado del otro.
Cada uno es diferente, pero todos son "azules". Una vez que empezamos a agrupar ideas,
empezamos a ver temas comunes en todas partes y el estudio empezó a tener sentido.
Ahora, todo esto puede parecer una forma primitiva de ordenar la información en
comparación con los algoritmos de reconocimiento de patrones que pueden analizar
volcados de datos masivos. Pero la computación sofisticada y Big Data son tan buenos
como lo que puede hacer con la información que obtiene. Sin una visión creativa, esos
números son solo números.
El análisis arrojó veintiún comportamientos distintos, veintiuna cosas que hacen estas
estrellas de ventas que las distinguen del resto. Cada entrevistado los expresó de manera
diferente, pero todos estos comportamientos son parte de la rutina de todos. Lo que me
llamó la atención de los 21 secretos fue que eran cosas que cualquiera podía hacer. No
tienen nada de propietario o mágico, pero marcan la diferencia cuando se aplican
conscientemente una y otra vez.
No era mi intención original convertir este estudio en un libro. Me embarqué en la

planificación de mi investigación para diseñar, en la lengua vernácula de Creative Ventures,
una plataforma estratégica. Presentaría y enseñaría los comportamientos de ventas a mis
propios clientes y consultaría con ellos sobre la aplicación de los comportamientos a sus
prácticas de ventas. Eso es lo que sucedió; de hecho, las ideas que ahora están en este
libro se han convertido en el programa más popular y rentable en las tres décadas de historia
de mi consultoría. Durante años, los clientes y los vendedores me preguntaban: "¿Hay algún
libro que acompañe esta estrategia?" Y yo les diría que no. Simplemente no me había
acercado al estudio de la forma en que podría haberlo hecho si hubiera planeado escribir un
libro. Pero aquí está.
•••
Hay un punto que quiero señalar antes de entrar: el tema subyacente de cada uno de los 21
secretos es la disciplina. Parafraseando a Calvin Coolidge, nada, ni el carisma, ni el talento,
ni la inteligencia innata, puede reemplazar la persistencia y la dedicación. Todos y cada uno
de los participantes en este estudio exhibieron un tremendo enfoque y autocontrol. Estas
estrellas de rock no pierden el tiempo, no posponen las cosas y no ponen excusas. Atienden
sus carreras con un propósito.
Es imposible separar la “disciplina” como un elemento singular en este estudio
cuando recorre todos y cada uno de estos comportamientos.
Así que tenlo en cuenta mientras lees los 21 secretos. No funcionan a menos que tú los
hagas.
Una cosa más que notará: la gran mayoría de los vendedores en el club del millón de
dólares tratan con productos o servicios que son de alto valor, cuestan mucho y, a menudo,
son de empresa a empresa (no de empresa a consumidor). ) transacciones.
No hay vendedores de tostadoras o motosierras en este estudio. Eso tiene sentido si lo
piensa: el margen de beneficio por motosierra es un poco pequeño, y las motosierras duran
mucho tiempo. Si usted es el vendedor de motosierras del vecindario, tendría que vender
una motosierra a todas las personas que haya conocido, ya sea que esa persona la necesite
o no, para convertirse en un productor de un millón de dólares. Simplemente no podrías hacerlo.
Pero si pasa a las ventas corporativas de motosierras y comienza a vender camiones
llenos de ellas a Lowe's y Home Depot, es posible que obtenga un asiento en la mesa de
ventas de un millón de dólares.
Esto no significa que si es nuevo en el juego de las ventas, o si comercia con bienes o
servicios menos costosos o de menor volumen, no pueda beneficiarse y aprender de los
secretos de este libro. Aunque es posible que no puedas aplicar los 21 secretos a
tu carrera actual, puedes usar muchos de ellos para ascender al nivel en el que puedas.
Recuerde: cada uno de los productores de un millón de dólares en este libro comenzó sin
ser un productor de un millón de dólares.
Incluso si no está oficialmente "en ventas", puede aplicar los 21 secretos a su carrera o
negocio. Después de todo, hay un elemento de ventas en casi todas las líneas de trabajo,
ya sea que sea un contratista independiente que ofrece puestos de trabajo, el propietario de
una pequeña empresa que busca mejorar sus relaciones con los clientes o un habitante de
cubículos que intenta promocionarse como digno de un ascenso. .
¿Estás listo? Aquí vamos.
— Parte I —
Los cuatro secretos esenciales
Comportamientos universales de millones de dólares
vendedores
SECRETO ESENCIAL #1
SIMPLE
Hace frío en Portland, Maine. Me refiero a mucho frío. Yo estaba allí para hablar con Joan, quien
parecía imperturbable por las condiciones árticas fuera de la ventana de su oficina. Incluso me llevó
a la tienda insignia de LLBean en Portland para comprar un montón de ropa abrigada después de
que la aerolínea perdiera mi equipaje.
Joan está en ventas de seguros comerciales. Ella se especializa en lo que su industria llama
cobertura CAT. CAT significa "catastrófico". Entonces, si usted es dueño de un hotel en la Costa del
Golfo y le parece que un seguro contra huracanes sería una buena idea, localice a Joan. O, más
probablemente, Joan ya sabe de ti y te ha rastreado.
Joan y yo hablábamos sobre las diversas formas en que los buenos profesionales de ventas
pueden servir a los clientes; en la jerga de ventas, esto se llama “valor agregado”. Joan ofreció que
había una forma clave en la que se hizo indispensable para sus clientes.
¿Qué fue eso? Yo pregunté.

Ella dijo: “Hago las cosas simples”.
Los vendedores de millones de dólares con los que hablé durante el curso de mi investigación
mencionaron muchos comportamientos durante nuestras entrevistas. Sus clientes también. Pero
hubo cuatro comportamientos específicos muy especiales que mencionaron ambos grupos: los
vendedores y sus clientes. Los llamo los Cuatro Secretos Esenciales. Si solo realiza algunos
cambios en sus propias prácticas de ventas, le recomiendo que comience con estos cuatro secretos.
Y el primero es SIMPLE.
SIMPLE es el santo grial de las ventas.
La única filosofía que comparten todos los vendedores que entrevisté es el compromiso dedicado
de hacer las cosas SIMPLES para sus clientes. El Secreto Esencial #1 se trata de deshacerse de
cualquier obstáculo que pueda impedir que los clientes
haciendo negocios contigo. Se trata de hacer que cada interacción contigo sea fácil para tus clientes,
incluso si hacerlo te complica las cosas.
Cuando le pregunté a Joan qué quería decir con "Lo hago simple", su respuesta me hizo negar con
la cabeza.
Ella dijo: “Yo construyo barreras”.
“¿Construir barreras? ¿No querrás decir derribar barreras? Yo pregunté. Pensé que se había
equivocado.
"Nop", respondió ella con confianza.
Los clientes que compran un seguro CAT, explicó, tienen que pasar por una gran cantidad de
papeleo. Están bombardeados con datos, reglas, requisitos, estadísticas y estrategias de gestión de
riesgos. Las políticas en sí mismas pueden tener miles de millones de páginas. “Es ridículo, todas las
cosas que mis clientes tienen que ver”, dijo Joan. “Evito que se sientan abrumados por demasiada
información”.
Joan simplifica la vida de sus clientes al filtrar y administrar el papeleo y la información, separando
los datos importantes y las regulaciones que los clientes deben conocer y desechando el resto. Una vez
que un cliente ha firmado una póliza de seguro, Joan se convierte en un escudo humano entre el cliente
y esta avalancha de información. Junto con la política de miles de millones de páginas, por ejemplo,
también enviará un resumen simplificado de una página de sus puntos principales (ella misma escribe el
resumen) para que sus clientes no tengan que leer el documento original si no lo desean. También revisa
el correo electrónico o el correo postal superfluo que no quieren ni necesitan: los diversos folletos
satinados de las aseguradoras, la información de marketing y otras pelusas corporativas que normalmente
empezarían a llegar a sus nuevos clientes, abarrotando sus bandejas de entrada. y complicándose la
vida. Con el permiso de sus clientes, le envían todas esas cosas a ella en lugar de a ellos. Luego lo filtra
como un colador y le envía a cada cliente solo lo que necesita
o quiere ver.
Joan no solo proporciona la cobertura CAT que necesitan los clientes, sino que también les ahorra
tiempo y energía. Al ralentizar ese “flujo incesante de cosas”, me dijo, protege el tiempo de sus clientes,
al igual que su producto protege su propiedad.
LO SENCILLO NO ES FÁCIL
A menudo escucho "simple" como sinónimo de "fácil". En realidad, “fácil” significa falta de esfuerzo.
“Simple” significa falta de complejidad, y lograrlo no siempre es fácil. si viste la pelicula
Julie & Julia, pueden resumir la diferencia entre “simple” y “fácil” en dos palabras: boeuf bourguignon.
Hay una escena en la que la chef aficionada Julie Powell intenta preparar este clásico estofado de ternera, vino tinto
y champiñones. La receta toma innumerables pasos, tantos pasos que Julie se queda dormida en medio de la cocción.
Boeuf bourguignon es un alimento reconfortante "simple" que no es nada "fácil" de lograr.
En ventas, su objetivo es hacer que todo sea SIMPLE para sus clientes. Hacer eso puede o no ser fácil para usted.
Para Sonny, un vendedor de automóviles de lujo, "simple" significa "comprensible".

Como me explicó, cuando ayudas a un cliente a comprender verdaderamente tu producto o
servicio y lo que lo hace diferente, especial y mejor, el cliente comienza a confiar en ti. El cliente
se compromete. El cliente ve beneficios. Lo más importante, el cliente compra.
A diferencia de Joan, Sonny estaba disfrutando del sol de Florida durante nuestra entrevista.
Sonny y su equipo vendieron autos geniales, Jaguars y Land Rover, y muchos, aunque no son
autos comunes. El precio de un nuevo Jaguar comienza en casi $55,000 y sube mucho a partir
de ahí. Un Land Rover le costará hasta seis cifras. Como dijo Sonny, “No estamos en el negocio
de los automóviles; estamos en el negocio del lujo”. Y su tarea, como él lo veía, era comunicar
qué “lujo”
medio.
MIRA Y APRENDE
Uno pensaría que el proceso de compra de un reloj de pulsera sería bastante sencillo. Quiero decir, los relojes realmente
solo necesitan hacer una cosa: decir la hora. Sin embargo, comprar un reloj puede significar luchar para absorber una
lista alucinante de características, desde el tamaño de la esfera hasta el tipo de bisel, la resistencia al agua, el
movimiento interno y extras como taquímetros. (Sí, a medida que la industria relojera se enfrenta a la obsolescencia,
con más personas que confían en sus teléfonos celulares para el cronometraje, está contraatacando agregando complejidad).
Si usted es un vendedor de relojes, ¿cómo ayuda a un comprador a entender todo esto sin que sus ojos se pongan
vidriosos? Un minorista, World of Watches, publica un video de noventa segundos en su sitio web para muchos de sus
relojes junto con la lista más estándar de funciones. El video resume rápidamente las campanas y silbatos del reloj,
demuestra cómo se ve y cómo se ajusta en una muñeca, e incluso sugiere si el reloj tiene una buena relación calidad-
precio. No es sorprendente que la compañía diga que ocho de cada diez compradores ni siquiera se molestan en leer la
lista de características. En cambio, toman su decisión de compra basándose en el video. Los relojes pueden ser cada
vez más complicados, pero este vendedor hace que comprar uno sea SIMPLE.
Sonny, un veterano de ventas de veintidós años, me estaba contando la historia de su

SIMPLE avance. Al principio de su carrera, dijo: "Descubrí que el idioma desempeñaba un papel
clave en las ventas". Se dio cuenta de que cuanto más complicadas eran sus descripciones de
las características y beneficios de un automóvil, más difícil era cerrar un trato. Entonces, Sonny
decidió cambiar la forma en que él y su equipo hablaban con los compradores de automóviles.
“Simplifiqué todo”, dijo. Para describir las opciones de un automóvil, deliberadamente dejó de
usar la típica jerga grandilocuente, fría y clínica que se escucha en los comerciales de automóviles.
“Nosotros no decimos 'interior ergonómico'”, me dijo Sonny. “Decimos, 'Jaguar diseñó este
vehículo para que sea cómodo'. El automóvil no tiene una 'línea de techo flotante'; tiene un techo
que parece acoplarse perfectamente a la carrocería del auto, un elemento de diseño que te hace
reconocer que se trata de un Jaguar de inmediato.
“Alguien que esté considerando seriamente un Jaguar o Land Rover está buscando hacer una
declaración personal”, continuó. “Cuanto más pueda simplificar el lenguaje y hacerlo más concreto
para ellos y su compromiso personal, es más probable que confíen en mis descripciones. Así que
les hablo en un idioma que entienden”.
¿Empiezas a ver un patrón? Tanto Joan como Sonny crearon simplicidad para sus clientes.
Ven SIMPLE como una estrategia de ventas y buscan activamente formas de simplificar. Joan
practica SIMPLE al reducir la cantidad de información innecesaria que bombardea a sus clientes.
Sonny usó SIMPLE para comunicar las características de sus autos usando un lenguaje con el
que sus clientes pudieran relacionarse. (Sonny ahora está jubilado, por cierto. Tomó su balde de
dinero y compró un bote y un lugar agradable en el Canal Intracostero).
SIMPLE varía de una industria a otra y de un profesional de ventas a otro profesional de

ventas. El desafío para usted es descubrir qué se puede simplificar específicamente sobre su
proceso de ventas y hacer que suceda.
POSIBILIDADES REMOTAS
John Maeda, ex presidente de la Escuela de Diseño de Rhode Island, escribe que un elemento de SIMPLE
es la "reducción reflexiva". Este proceso de eliminar lo superfluo e innecesario, dice, es "la forma más
sencilla de simplificar".
Otra forma de decir esto: en caso de duda, sácalo.
Pero ten cuidado. Quitar algo por el simple hecho de quitarlo puede ser un error. La clave
palabra es "pensativo".
Para ayudarte a entender esta idea, hagamos un ejercicio:
Ve a buscar uno de tus muchos controles remotos de TV (sabes que tienes muchos). Mientras estás en eso,
toma un bolígrafo y una hoja de papel.
Una vez que estás mirando el control remoto... ¿qué notas? Probablemente: hombre, esta cosa tiene muchos
botones. De hecho, el control remoto de televisión promedio tiene cuarenta y siete. Ahora, ¿adivina cuántos usa
el televidente promedio? Siete de ellos, más el teclado numérico.
Ahora es el momento de usar lápiz y papel. Tómese unos minutos y haga un rediseño rápido de los botones
del control remoto, simplificándolos y reduciéndolos para que el control remoto sea SIMPLE. ¿Qué botones
eliminarías, tal vez combinándolos con otros o reemplazándolos con un botón grande?
¿Acabado? Vale, primero, apuesto a que quitaste el teclado numérico. Tal vez lo reemplazó con un botón
de "inicio" circular estilo iPhone. (O tal vez usaste el comando de voz total). Estás pensando que puedes hacer
que el control remoto sea SIMPLE eliminando los números y simplemente desplazándote por los canales.
Pero, ¿es esta una reducción reflexiva? Si está buscando algo para ver en la televisión, puede desplazarse
regularmente por todos los canales, pero cuando quiere ir directamente a uno de sus canales favoritos, el Canal
1660, el Canal de tenis, para mí, no se desplaza. a través de todo lo demás para llegar allí. Simplemente
presione 1-6-6-0. Este es un comportamiento casi universal de los usuarios remotos: en realidad usan los
botones numéricos.
Sin embargo, en este ejercicio, que uso todo el tiempo en mi trabajo de consultoría, los botones numéricos
son a menudo una característica que las personas eliminan en su prisa por reducir. Recuerde: reducción
reflexiva. Mientras simplifica su proceso de ventas, piense en el usuario: su cliente.
Ahora que está vendido en SIMPLE, apliquémoslo a su proceso de ventas. Así es cómo
para comenzar:
1. Haz una lista maestra. En ventas, llegar a SIMPLE comienza con escribir cada elemento de su proceso de
ventas, con el objetivo final de hacer que todo el proceso sea menos complicado para sus clientes. (De nuevo,
no necesariamente menos complicado para ti).
Así que toma tu equipo o hazlo solo; de cualquier manera, debe anotar todo lo relacionado con la venta,
desde reuniones de personal hasta almuerzos con clientes.
Este es un ejemplo de la lista maestra en acción: una
pequeña empresa de servicios financieros quería atraer más clientes nuevos. Hicieron un gran trabajo con
sus cuentas existentes, pero cuando se trataba de agregar otras nuevas al establo, estaban luchando y no
podían entender por qué.
El primer paso del equipo de ventas fue hacer una lista de todo lo que estaban haciendo actualmente para
atraer clientes. La lista se veía así:
una. Contamos con una sólida red de referencias de nuestros clientes actuales.
b. Organizamos eventos para personas que expresan interés en nuestros

servicios. C. Vamos a los hogares u oficinas de los posibles clientes para reuniones
individuales, ahorrándoles la molestia de viajar hasta nosotros.
… y así.
2. Reorientar. Una vez que tenga una lista de todos los componentes de su proceso de ventas,
es hora de cambiar las perspectivas. Tú creaste esa lista desde tu punto de vista. Ahora míralo
desde el punto de vista de tus clientes. Comience por ignorar cualquier paso que no los
involucre directamente. Si debe hacer un informe de ventas interno mensual, por ejemplo, eso
es técnicamente parte de su proceso de ventas, pero sus clientes nunca lo ven, por lo que no
necesita preocuparse por eso en este momento.
Una vez que le quedan solo los pasos que afectan a sus clientes (clientes actuales, clientes
potenciales, lo que sea), eche un vistazo a cada paso. Por difícil que sea, piense como sus
clientes. Pregúntese: ¿Cuál de estos pasos podrían ver mis clientes como un obstáculo para
hacer negocios conmigo?
Es casi seguro que descubrirá, al mirar el proceso de ventas a través de los ojos de sus
clientes, oportunidades evidentes para hacerlo SIMPLE.
Para Joan, la vendedora de seguros, una oportunidad era eliminar todo el papeleo y el
correo basura. Para Sonny fue "descomplicar el lenguaje que usamos para transmitir lujo". Sin
duda, su propio proceso tiene algunos pasos que puede simplificar para el beneficio de sus
clientes. Puede cambiar estos pasos, simplificarlos o eliminarlos por completo.
3. Hágalo SIMPLE. Ahora ha reducido su lista a solo aquellos pasos que afectan a sus clientes
y ha considerado cómo simplificar algunos pasos para crear valor para su cliente. Hagamos
las cosas fáciles, como en "requerir menos esfuerzo", y escojamos un paso en el que
enfocarnos. ¿Pero cuál? He aquí una sugerencia: elija uno que pueda poner en marcha
rápidamente, con relativamente pocos problemas. (Para obtener más información sobre esta
idea, consulte el Secreto n.º 5, un nivel superior). Por cierto, en el caso de la pequeña empresa
de servicios financieros, finalmente se dieron cuenta de que su proceso de ventas era bastante
simplificado y que necesitaban trabajar en perfeccionando su historia de ventas. Hay más
información sobre la historia en Essential Secret #3, Tell a Good Tale.
CORTE DE LA CUBIERTA
En Creative Ventures, cada presentación en el escenario que hacemos comienza con lo que llamamos una "plataforma maestra".
Capturamos cada idea que tenemos para el programa en una diapositiva, con imágenes para ilustrar cada idea. Para cuando
terminemos, tenemos una gran presentación de PowerPoint que incluye todo menos el fregadero de la cocina y que probablemente
tardará todo el día en realizarse. Pero dado que generalmente solo tenemos unos noventa minutos, usamos una reducción
cuidadosa para editar el mazo. Reducir la plataforma principal a solo las diapositivas que consideramos más importantes es un
gran desafío.
Una vez que hayamos hecho eso, reorientamos y vemos la presentación desde la perspectiva de nuestra audiencia.
Nos sentamos donde se sentará la audiencia y repasamos las diapositivas, compartiendo nuestros sentimientos sobre cada una:
¿Esta imagen ilustra la idea que estamos tratando de transmitir? ¿La mayoría de los espectadores lo “entenderán”? ¿Y la siguiente
parte del programa llevará a nuestra audiencia de “Lo entiendo” a “Puedo hacerlo”? Si hemos construido ese puente, entonces
tenemos un programa exitoso.
SIMPLE se trata de hacer que el proceso de compra sea lo más sencillo posible para sus clientes. Haz
SIMPLE bien, y te separarás y te diferenciarás de tus competidores.
BANDERA BLANCA
Parece que no se puede hablar de SIMPLE sin mencionar a Apple. Su elegante ingenio es legendario. Podría escribir todo el día
sobre el dominio de Apple de SIMPLE, pero solo les daré un ejemplo definitivo: los auriculares blancos.
Era 2005. Yo había estado en la sede de Apple en Silicon Valley para consultar sobre el programa de capacitación interna de
la compañía (ahora llamada Apple University) y de allí había ido a San Francisco para reunirme con otro cliente. Paseando por
Market Street, comencé a notar cuántas personas tenían cables blancos que iban desde las orejas hasta los bolsillos. ¡Esos
auriculares internos blancos estaban por todas partes! Y cada vez que vi un par, sabía que el usuario no solo poseía un reproductor
de MP3, sino, específicamente, un iPod de Apple.
¿Por qué? Apple tomó la decisión de diseño simple, a la que llegó después de meses de consideración (recuerde, "simple" no
significa fácil), para hacer que su producto sea blanco en lugar del negro estándar. Entonces, incluso si no podía ver qué marca
de reproductor de MP3 había escondido cada persona, los auriculares blancos, y solo los auriculares blancos, telegrafiaron de
inmediato "iPod". Lo que significaba que cada propietario de un iPod era también un anuncio de iPod ambulante.
Más de una década después, aunque los auriculares de botón de Apple ahora son inalámbricos, siguen siendo blancos.
¿Qué tan SIMPLE es eso?
SECRETO ESENCIAL #2
La fórmula de Jordan
La Fórmula Jordan tiene que ver con tu compromiso con tu profesión. Se trata del esfuerzo que haces
detrás de escena para ser una superestrella. Nadie ilustra esto mejor que la leyenda de la NBA Michael
Jordan, razón por la cual Essential Secret #2 lleva su nombre en su honor. MJ obviamente estaba dotado
de un tremendo talento innato. Pero el talento por sí solo no fue suficiente para convertirlo, posiblemente,
en el mejor jugador de baloncesto de todos los tiempos. Eso requirió años de disciplina, incontables
horas de práctica y miles de sesiones de estudio de imágenes del juego.
Los vendedores de millones de dólares son los Michael Jordan de su profesión.

No voy a endulzar esto: este es un libro sobre superestrellas, un subconjunto de seres humanos
dotados y de élite. Me atrevería a decir que las superestrellas en cualquier campo disfrutan de una cierta
cantidad de perspicacia natural con la que la mayoría de las personas no tienen la suerte de ser
bendecidas, y ese talento natural definitivamente tiene un papel en convertirlas en superestrellas. Pero
no es lo único responsable de su éxito. El resto es trabajo duro. Los productores de millones de dólares
entienden que, independientemente de los dones que pueda poseer, nunca estará en la cima de su
juego sin preparación y sudor.
Talento innato + trabajo consistente y enfocado a lo largo del tiempo = superestrellato. Esa es la Fórmula
Jordan.
“No nací siendo guitarrista”, me dijo Jack, una superestrella de las ventas a la que entrevisté. “De
hecho, soy mayormente sordo, pero me convertí en un guitarrista. No nací capitán de barco, solía
marearme, pero me convertí en capitán de barco. No nací siendo un gran vendedor. Me convertí en uno”.
Jack no estaba exagerando; es un maestro de las ventas. Jack, un estadounidense de primera

generación nacido de padres coreanos y que habla coreano e inglés con fluidez, ha aprovechado su
familiaridad con su herencia cultural para convertirse en el rey de los servicios financieros en el barrio
coreano de la ciudad de Nueva York, con una base de clientes compuesta en su totalidad por personas adineradas.
inmigrantes Jack es un fenómeno cultural, pero rápidamente te dirá cuánto esfuerzo puso para serlo.
Jack es un introvertido. Tranquilo y profesional, carece de la valentía innata normalmente asociada con
los grandes vendedores. Admitió: “Es difícil para mí crear el impulso emocional necesario para hacer una
venta. No viene naturalmente. En cambio, tengo que trabajar realmente en ello. ¡Y trabajo en eso todo el
tiempo!”.
Jack ha dedicado horas y horas y horas de práctica para volverse más extrovertido. Desde cursos de
video en línea hasta Toastmasters, Jack pasó sus primeros años trabajando en su juego. “Estaba buscando
confianza”, dijo. “Necesitaba confianza, y cuanto más trabajaba en ello, más avanzaba mi aguja profesional”.
Hasta el día de hoy, continúa practicando su presentación y sus habilidades con las personas.
“Así que se trata de trabajar más duro que el siguiente...”, comenzó, y luego se corrigió a sí mismo. “No,
se trata de trabajar más duro en las cosas correctas, ese tipo de 'trabajo inteligente' que escuchas. Trabajo
más duro y de manera más inteligente. Y soy brutalmente honesto acerca de mis debilidades y mis fortalezas”.
Una visita a la oficina de Jack revela las recompensas de su autoaprendizaje y su esfuerzo: ha sido
nombrado el mejor productor de su compañía doce veces y tiene una pared llena de premios para probarlo.
HISTORIA DE LOS AROS
Recuerdo el partido del 28 de marzo de 1990 entre Chicago y Cleveland como si fuera ayer. Los Bulls, dirigidos por
Michael Jordan, habían estado incendiando a los Cavs durante toda la temporada, y Jordan comenzó este juego en
llamas. Tuve la sensación de que la noche sería especial y corrí a despertar a mis hijos, Dylan, entonces de nueve, y
Colin, entonces de seis. Noche de escuela o no noche de escuela, estaba bastante seguro de que estaban a punto de
presenciar un juego que pasaría a la historia del deporte.
¡Yo tenía razón! Jordan anotó la asombrosa cantidad de 69 puntos y capturó 18 rebotes, 6 asistencias y 4 robos en
ese juego. Fue un hito en la carrera de MJ; los Bulls vencieron a los Cavs en tiempo extra.
Ese juego fue el resultado extraordinario del talento más el trabajo duro a lo largo del tiempo.
Los vendedores de millones de dólares entienden cuánto esfuerzo se necesita para ser buenos en lo que
hacen. Más importante aún, realmente hacen el esfuerzo. Sé que este consejo parece obvio. Pero cuando
menciono la Fórmula Jordan durante las presentaciones, a menudo escucho: "Sé que debería hacer esto,
pero..." Lo que significa que no lo hacen.
Piénsalo: ¿Por qué MJ fue tan genial? Además de su velocidad, potencia y atletismo, también
tenía:
Confianza
Un dominio supremo de sus habilidades.

Una comprensión bien afinada de la competencia.
… todo lo cual desarrolló a través de la práctica.
Así como los fanáticos del baloncesto solo ven el juego, no la práctica, es muy probable que
ninguno de sus clientes tenga idea de lo duro que trabajan las superestrellas de ventas millonarias
para sobresalir. También puedes pensar en el Secreto Esencial #2 como el Principio del Iceberg. Si
alguna vez has visto un iceberg (o, más probablemente, el Titanic), sabes que la parte del iceberg
visible sobre el agua es una parte muy pequeña de todo. Casi toda la masa de un iceberg está oculta
bajo el agua. Esa metáfora definitivamente describe el desempeño de productores millonarios.
Cuando un gran productor cierra otro trato, esa es la parte visible del iceberg. Debajo de ese éxito se
encuentra la tremenda disciplina y las interminables horas de práctica.
¿Cuán diligentemente trabajaron mis entrevistados para ser superestrellas?

Muy.
Por ejemplo, Antonio. Amo a antonio. Lo entrevisté en una conferencia de Rhode Island para
personas que vendían productos financieros. Parte de mi amor por Antonio vino cuando, durante una
pausa en la conferencia, ¡me preguntó si quería ir al Salón de la Fama del Tenis! Sabía que yo era
tenista. (Le dije que me encantaría, pero el Salón de la Fama del Tenis está en Newport, al otro lado
del estado, y nosotros estábamos en Providence. Él dijo: "¿Y qué? Eso está a solo treinta y cuatro
millas de aquí". El tamaño tan pequeño de los estados de la costa este me asombra. Podrías conducir
durante un par de horas desde algún lugar de Dallas y aún así estar en Dallas.) Fue una experiencia
única en la vida que recuerdo hasta el día de hoy, y fue exactamente la misma una especie de trato
VIP que Antonio brinda a sus clientes reales.
Antonio es un productor de un millón de dólares con una amplia gama de experiencia. Su éxito
proviene de su amplio conocimiento sobre las inversiones: en lugar de especializarse en un producto
financiero de nicho limitado, como hacen muchos de sus pares, adopta un enfoque de escopeta y se
ha educado a sí mismo sobre una variedad tan amplia de inversiones que, en teoría, podría ,
satisfacer las necesidades financieras de cualquier cliente. Es tan hábil que
le tomó menos de cinco años pasar de ser un vendedor novato a una superestrella de un millón de dólares.
Su éxito tuvo un costo, y ese costo fue el tiempo. Montones y montones de tiempo.
Antonio dedica casi tanto tiempo a estudiar inversiones como a venderlas. Simplemente supera a muchos
de sus compañeros. Para ponerse al día en su industria y mantenerse al día, regularmente llega temprano
y se queda hasta tarde para investigar el mundo financiero.
Al principio de su carrera, Antonio también hizo el esfuerzo de cultivar una red de profesionales dentro de
su empresa. Ahora, cuando no sabe algo sobre ventas de bonos, anualidades o lo que sea, puede acudir a
uno de sus expertos para obtener información.
La mayor ventaja de Antonio no es su talento innato. Es que hace el esfuerzo de “construir mi cerebro
de ventas”, como él lo describió. Antonio trabaja mejor, aprende más y, por lo tanto, vende más que sus
competidores.
El brillo natural por sí solo no lo llevará al club del millón de dólares.
La clave, me dijeron mis entrevistados, es descubrir por ti mismo el equilibrio adecuado entre tu propio
talento innato (todos son buenos en algo) y el trabajo duro. Una agente de bienes raíces de Dallas llamada
JoJo dijo que se había dado cuenta de que confiar únicamente en, digamos, una personalidad extrovertida
puede ser una desventaja. “Uno de mis mitos de ventas favoritos es que los grandes vendedores siempre
están disponibles”, dijo. “Eso es una locura. ¿Puedes imaginar? Ya somos un poco desagradables. Si
estuviéramos siempre encendidos, seríamos intolerables”.
A lo largo de su carrera, JoJo ha visto a algunos de sus compañeros eludir el trabajo duro y, en cambio,
usar su magnetismo para hacer ventas. A esos agentes les va bien, dijo, pero en el medio del camino está
bien; No es bueno. Luego están aquellos que carecen del chasquido crepitante de un extrovertido pero
trabajan duro, hora tras hora interminable. Lo hacen bien, también.
Pero estar bien nunca ha sido el objetivo de JoJo. JoJo siempre supo que tendría que encontrar el
equilibrio adecuado entre talento y trabajo para triunfar. “Este es un aspecto aprendido de ser un gran
vendedor: el mejor sabe exactamente cuándo encender lo que sea necesario”, dijo. “A veces haces clic en
tu experiencia. A veces hace clic en su capacidad para moverse rápidamente. A veces solo escuchas; a
veces te rompes la joroba consiguiendo una propuesta perfecta”. Con el tiempo, ha aprendido a identificar
el esfuerzo enfocado que requiere cada cliente, para cada venta.
Esa idea, de trabajar duro e inteligentemente, está sacada directamente del libro de jugadas de Jordan.
Como cualquier jugador de baloncesto, MJ practicaba tiros libres una y otra vez; él puso en el trabajo duro.
Pero la parte "inteligente" de su régimen era que ensayaba esos tiros libres al final de una práctica, cuando
estaba exhausto, para simular cómo sería tener que hacer un tiro libre durante el momento crítico en el
campo. final de un
juego. No quería decepcionar a sus compañeros de equipo, a los fanáticos ni a sí mismo al estar demasiado cansado
para anotar un tiro libre ganador, por lo que se preparó para ese escenario.
PIERDE AHORA PARA GANAR DESPUÉS
Tengo un amigo con el que practico tenis todas las semanas. Hacemos ejercicio tras ejercicio para prepararnos para partidos
y torneos. Uno de nuestros ejercicios favoritos se llama Eleven Ball. Un jugador golpea la pelota para iniciar el juego. El otro
jugador debe devolver la pelota. Entonces comienza el juego. El primero en 11 gana.
Mi amigo siempre quiere ganarme en Eleven Ball. Buscará cualquier oportunidad para golpear a un ganador cada vez.
(Y créanme, él puede hacerlo). Yo, por otro lado, tengo un plan de práctica enfocado. Podría decidir durante un juego de
Eleven Ball trabajar en mi golpe de derecha cruzado tratando de hacer cada tiro en diagonal sobre la red. Aunque
probablemente perderé ese juego, mi golpe de derecha cruzado mejorará. Utilizo la práctica para prepararme para el partido.
Pruebe la práctica enfocada la próxima vez que esté a punto de lanzar un nuevo argumento o estrategia de ventas.
Programe uno o dos ensayos formales con anticipación y represente varios escenarios de clientes, buenos y malos. Cuando
llega el momento del juego, es probable que el esfuerzo extra dé sus frutos.
Dejaré que uno de los productores del estudio demuestre cómo la idea de enfoque
la práctica se traduce en ventas.
Era el final de un largo día y yo estaba en una compañía de seguros de Portland, Oregón. Estaba esperando para
realizar una última entrevista con una vendedora de seguros de accidentes llamada Peta. El seguro de accidentes
cubre actos negligentes u omisiones por parte de una organización. A nivel personal, su seguro de automóvil es una
forma de seguro contra accidentes. Si golpeas el auto de alguien, estás cubierto.
Las entrevistas al final del día no son mis favoritas. Para entonces, normalmente estoy cansado, al igual que los
entrevistados, e incluso los vendedores superestrellas quieren llegar a casa cuando termina su día. Pero mientras
esperaba a Peta en una sala de conferencias, seguía escuchando a alguien hablando en otra sala de conferencias.
Este monólogo, que supuse que era una parte muy prolija de una llamada telefónica, se prolongó para siempre.
Finalmente, me asomé a la vuelta de la esquina y vi a una mujer haciendo una presentación de ventas, a nadie. Estaba
sola en la habitación.
Conoce a Peta.
Peta me dijo que practica cada una de sus presentaciones una y otra vez. Ella memoriza el orden de las
diapositivas. Sabe cuándo recurrir a una historia ingeniosa para reforzar su punto y cuándo presentar las características
y los beneficios de su plan. Ella
siempre hace su repaso al final de la jornada laboral, cuando está cansada. Ella piensa que si
puede lograrlo entonces, puede lograrlo en cualquier momento.
Le pregunté a Peta si otros vendedores en su oficina hacían esto. Ella dijo que no. “Piensan
que estoy un poco loca”, me dijo. Y ella podría ser. Pero también es una vendedora de estrellas
multimillonaria. (Por cierto, a pesar de que era el final de un largo día, Peta me dio una entrevista
completa y animada).
Lo que me lleva a la parte final de la Fórmula Jordan: En una victoria
Esfuérzate, solo existe tu juego A.
Una temporada de la NBA consta de ochenta y dos enfrentamientos. Y se espera que cada
jugador lo lleve a cada uno de ellos, noche tras noche. Es lo que implica el trabajo. En ventas,
los grandes productores entienden que cada oportunidad exige lo mejor que tienes.
Llevar su juego A a cada interacción con el cliente, cada vez, lo separa y lo diferencia del
vendedor promedio.
Vi esto por mí mismo años antes de mi estudio cuando vi a Joel, uno de los mejores en una
gran compañía farmacéutica, en una de las conferencias nacionales de ventas de su compañía
en (adivinaste) Las Vegas. Joel fue uno de los tres vendedores de toda la empresa a los que se
les pidió que hablaran en una sesión de grupo. ¿El tema? Las percepciones de estos tres
individuos sobre lo que los hizo exitosos. Yo estaba en la audiencia mirando.
Las ideas del primer presentador fueron levemente interesantes. La segunda presentadora
podría haber sido una gran productora, pero claramente había preparado su discurso en el viaje
en ascensor hasta la sala de conferencias. Entonces Joel subió al escenario. Se alejó del podio
y ordenó con voz atronadora: “¡Deja de hacer lo que sea que estés haciendo! ¡Voy a cambiar tu
vida!”
Incluso entonces, cuando simplemente estaba haciendo una presentación de quince minutos
ante una sala llena de compañeros de trabajo, Joel entendió la energía del éxito mejor que nadie
en la sala. Recuerdo enderezarse en mi silla. Dejé de hacer garabatos ociosamente y preparé mi
cuaderno de bocetos. Supe de inmediato que fuera lo que fuera lo que este tipo iba a decir, era
mejor que estuviera preparado para captarlo.
Michael Jordan no contuvo su energía. Joel tampoco.
Recuerde, presentarse no es suficiente. Hace poco escuché a un supuesto experto en
millennials decirle a un grupo de líderes empresariales: Cuando buscas contratar a un miembro
de esta generación, estás muy por delante del juego si puedes encontrar uno que se presente. .
No. En primer lugar, no creo que este experto describiera con precisión a los millennials. En
segundo lugar, "simplemente presentarse" no es una fortaleza. Ya sea que sea un millennial o
no, el simple hecho de aparecer nunca lo lanzará a la
verdadero escalón rentable de su industria. Establecer expectativas bajas no ayuda en

nada al rendimiento, ni al suyo ni al de los demás. Ignora la energía que se necesita para
sobresalir.
El desempeño extraordinario se trata de poner esfuerzo y energía detrás de escena y
el día del juego. Trabaje en ello, mire y aprenda, comprométase a dar lo mejor de sí en
todo lo que haga, y usted también podría ser una superestrella.
"SIN ESFUERZO" ES TODO MENOS

Hay una historia sobre Pablo Picasso que podría ser un mito. Pero lo digo de todos modos, porque es así
de bueno. Así es como funciona:
El gran artista del siglo XX estaba sentado en un café al aire libre, cuando una mujer se le acercó y
exclamó: “¡Soy tu mayor fan!”. Luego le preguntó si le dibujaría algo en la servilleta.
Picasso hizo lo que ella le pidió, produciendo rápidamente uno de esos dibujos lineales simples por los
que era tan famoso. Luego le tendió su garabato a la mujer y dijo: “Son diez mil dólares”.
"¡Diez mil dólares!" ella jadeó. “¡Pero dibujar eso solo te tomó un minuto!”
La respuesta de Picasso: “No, señora, me llevó toda la vida”.
SECRETO ESENCIAL #3
Contar un buen cuento
Escuché por primera vez la historia de Maggie durante un taller que estaba impartiendo
sobre narración en los negocios. Una gran firma de servicios financieros había invitado a
diecisiete de las asesoras financieras independientes más exitosas del mundo a una
conferencia especial de tres días que incluyó fiestas, presentaciones de ventas y educación.
Uno de los componentes fue un programa de Creative Ventures llamado Once Upon a Time
Project, que se trata de cómo usar la historia como una herramienta estratégica.
Mientras dirigía a estos profesionales de ventas de millones de dólares a través de
ejercicios de narración de historias, una participante, Maggie, parecía tener una comprensión
excelente del concepto. Descubrí lo buena que era durante el descanso cuando, mientras
conversábamos, le pregunté cómo había comenzado en el negocio. Ella me dijo esto:
Años antes, el matrimonio de Maggie había terminado, dejándola madre soltera con tres
hijos, sin carrera y con un futuro que la aterrorizaba. En la iglesia, conoció a un experto en
inversiones que se ofreció a aconsejarla sobre sus finanzas. Él le dio esperanza al hablarle
de otros clientes que habían estado en peores condiciones que ella y lograron labrarse una
nueva vida, una vida mucho más segura que aquella hacia la que ella y sus hijos parecían
dirigirse. A medida que pasó el tiempo y el panorama financiero de Maggie mejoró, comenzó
a verse a sí misma como alguien que podía ayudar a otros en su situación anterior. El amigo
no solo la ayudó a enderezar sus finanzas, sino que también le dio esperanza para el futuro
y, sin saberlo, la apuntó hacia una nueva carrera.
Guau. Ella acababa de contarme una gran historia que ya tenía todos los elementos por
los que había estado pasando en mi clase. Le pregunté a Maggie cuántas veces había
compartido su historia, ya que la había pulido a la perfección.
Ella dijo: “Se lo digo a cada cliente”.
FUNDAMENTOS DE LA HISTORIA, PARTE 1
Cada historia convincente, ya sea un guión o un argumento de venta, sigue una estructura similar. Cuando estés
elaborando tus propias historias, presta especial atención a estos elementos:
El principio. Tu historia debe tener un punto de partida que lance tu idea y obligue
su oyente se quede con usted mientras lo cuenta.
La mitad. Esta es la carne de su historia. Son las cosas que suceden entre el punto de partida
de su viaje y el punto final, y su propósito es llevar al oyente hacia el final.
El fin. Las buenas historias, especialmente las historias de negocios, deben tener un final claro, y debe ser
grande. Un final fuerte se incrusta en la memoria del oyente.
Comience su historia dramáticamente. Apoye su idea en el medio. ¡Termina con una explosión!
La base de clientes de Maggie, de hecho, eran mujeres, incluidas madres trabajadoras y madres
solteras, grupos que podían conectarse emocionalmente con las circunstancias que Maggie había
enfrentado años antes. “Quiero que mis clientes sepan que mi experiencia es de tiempos difíciles y
que puedo relacionarme con ellos”, continuó. “Sus luchas son mis luchas. Sus barreras son mías, y
las superé”.
Cada productor de un millón de dólares en mi estudio tenía una caja de herramientas llena de
equipo: conocimiento del producto, grandes equipos para respaldar sus esfuerzos de ventas,
conexiones emocionales, desarrollo de relaciones, etc. Todos estos son importantes en las ventas.
Pero quizás la herramienta más creativa que poseían estos famosos, y todos la tenían, era la
capacidad de contar una historia convincente. Essential Secret #3 reconoce el papel crucial que
juega la narración en el éxito de las ventas.
Sí, lo sé. Prácticamente todos los libros de ventas hablan sobre el poder de la historia. Pero estoy
aquí para decirte que esta habilidad es absolutamente clave si esperas ser un productor de un millón
de dólares.
CUENTOS DEL LUNES POR LA MAÑANA
Trabajo con una gran compañía de seguros con sede en Atlanta, con otras treinta y cinco oficinas repartidas por
todo el país. Cuando los estaba ayudando a aprender cómo usar la historia para su beneficio, les sugerí que
implementaran lo que yo llamo ¿Qué está pasando? reunión. Ahora, todos los lunes, en cada uno de estos lugares,
el personal de ventas se reúne durante treinta minutos para ponerse en contacto. Uno de los temas de la agenda en
¿Qué está pasando? es coleccionar historias. Los gerentes de ventas preguntan: "¿Alguien tiene una gran historia
de la semana pasada?"
Después de la reunión, los gerentes de ventas de las distintas oficinas envían sus historias seleccionadas a la
sede nacional. La oficina de marketing corporativo les da una revisión rápida, no selecciona más
de tres, y los convierte en historias breves y poderosas que se comparten en la intranet de la empresa. Cualquier
corredor en cualquier oficina puede presionar el botón "historia" y acceder a un hilo nuevo que pueden usar para
ganarse a un cliente potencial.
FUNDAMENTOS DE LA HISTORIA, PARTE 2
Las películas de Steven Spielberg han recaudado miles de millones de dólares, y su colección de premios probablemente
podría llenar un almacén, porque es quizás el narrador más talentoso de nuestro tiempo. Spielberg entiende que las
buenas historias siempre tienen ciertos elementos cruciales. Es posible que su historia de ventas no sea un éxito de
taquilla, pero debe prestar atención a:
Personaje. El público se conecta con los héroes memorables que impulsan las historias de Spielberg, como el
electricista aturdido y obsesionado con los ovnis en Encuentros cercanos del tercer tipo y el abnegado capitán del
ejército en Salvar al soldado Ryan. Construya su historia alrededor de los personajes de “usted” y “su cliente” y
establecerá una conexión similar.
Conflicto. Este es el problema que los personajes deben superar para tener éxito. En Tiburón es ¿Cómo salvará el
jefe de policía Martin Brody a su pueblo costero de un tiburón muy persistente? Elabore su propia historia en torno a la
pregunta ¿Cuál es el problema de mi cliente?
Resolución. Al final de cada película de Spielberg, el problema está resuelto. Ningún héroe es mejor para superar
obstáculos aparentemente insuperables que el Dr. Indiana Jones de Raiders of the Lost Ark, quien logró escabullir un
poderoso artefacto religioso de las garras de los nazis y evitar ser quemado. Su producto o servicio salvará el día de su
cliente: ese es el tema de su historia de ventas.
Reconocer el poder de la historia en las ventas no se trata solo de cómo cuentas tu historia.
También puede tratarse de cómo consigues que tus clientes te cuenten los suyos. Jenny y
Mark, que dirigen una agencia de publicidad en Seattle y gestionan enormes cuentas de
millones de dólares, lo saben muy bien. Contar historias es su trabajo principal: cada comercial
de televisión, cada anuncio, cada valla publicitaria y cada interacción que crean es una historia.
Pero esa es solo una de las formas en que aprovechan sus talentos para crear historias. Jenny
y Mark originan sus ideas mediante el uso de técnicas de desarrollo de historias para ayudarlos
a descubrir lo que sus clientes quieren decir.
“Queremos saber qué motiva a nuestros clientes”, me dijeron. “Queremos saber qué es
importante para ellos. Queremos que nos cuenten la historia de su visión, sus valores, cómo
sus clientes ayudan a dar forma a sus objetivos. Queremos saber qué los obliga a hacer lo que
hacen. Animamos al cliente a que nos cuente una cautivadora
historia para que podamos convertir eso en el mensaje que eventualmente creamos
para ellos”. Jenny y Mark buscan establecer una conexión entre el producto de su cliente
y los consumidores que, con suerte, lo comprarán, y todo comienza con descubrir la
historia del cliente.
¿Cómo lo hacen? Haciendo a sus clientes muchas preguntas profundas. Durante mi
entrevista con Jenny y Mark, estos dos grandes productores me guiaron a través de su
proceso de compromiso con el cliente. Por ejemplo, una de sus cuentas era una tienda
de muebles modernos de alta gama. Cada mueble era elegante y con estilo y muy caro.
Me encantó la apariencia de estas cosas. Pero incluso cuando cortejaban a este
minorista de muebles, Jenny y Mark en realidad no preguntaban mucho sobre los
muebles. En cambio, preguntaron sobre la cultura, la visión y los sueños del minorista,
preguntas como "¿Qué está buscando?" Si este tipo de preguntas no le resultan
naturales, puede intentar pensar en algunas consultas tipo "Cuéntame" para sus clientes.
(Para obtener más información sobre “Cuéntame”, consulta la introducción de este libro).
MISIÓN CRÍTICA
La caminata lunar de 1969 casi no sucedió. De hecho, toda la misión lunar puede deberse al poder de la historia.
El 27 de enero de 1967, mientras el programa aún estaba en fase de prueba, sucedió lo impensable. Durante una
prueba de rutina, el módulo de comando se incendió. En cuestión de segundos se acabó. Virgil "Gus" Grissom,
Edward White y Roger Chaffee fallecieron en el incendio, los primeros astronautas que perdieron la vida en la
búsqueda del sueño del presidente John F. Kennedy.
El incidente sorprendió a la nación y parecía inevitable que toda la misión se considerara innecesariamente
peligrosa y que la NASA cerrara. Luego, en las audiencias del Congreso sobre el accidente, que se centraron en
buscar a qué astronauta culpar, se llamó al coronel Frank Borman para que testificara como experto. Borman también
era astronauta; había sido el comandante de la misión espacial Apolo 8, el primer vuelo espacial tripulado en orbitar
la luna.
Mientras Borman estaba siendo interrogado, uno de los miembros del panel del Congreso preguntó si
Borman podría hablar un poco sobre los hombres que habían perdido la vida.
Borman procedió a contar historias sobre los astronautas perdidos. Él hizo su sacrificio personal.
A través de sus historias, ayudó al panel a comprender lo que significaba ser un astronauta y cómo estos hombres
habían sido personas reales a las que se extrañaba. Borman tejió una historia sobre sus colegas perdidos que
explicaba el sentido del honor, el deber y el país que forma la base de un astronauta.
Se cree que estas historias, contadas de forma espontánea, salvaron no solo al programa Apolo sino a la propia
NASA.
Los seres humanos llevan contando historias desde el primer día. Las historias nos ayudan a
conectarnos emocionalmente con las ideas. En ventas, una historia magnifica el impacto de una idea.
Puede ayudar a un comprador a conectarse con el resultado de su compra. Una historia puede
presentar una solución y cimentar una relación. Por todas estas razones y más, los profesionales de
ventas más exitosos utilizan constantemente la historia como una herramienta, incluso cuando no se
dan cuenta de que lo están haciendo.
Marco vende seguros como una inversión financiera. Es muy bueno detectando oportunidades
para ayudar a sus clientes a llenar los vacíos en su planificación patrimonial y carteras financieras.
Solo quiere lo mejor para sus clientes, y es tan probable que diga que una inversión en particular no
es adecuada para las necesidades de un cliente como que recomiende una.
El estilo único de Marco le ha valido una base de clientes leales y genera referencias que mantienen
su cartera llena. En su oficina de Los Ángeles, ha construido un equipo que apoya sus objetivos. Ellos
también se han beneficiado del estilo de Marco y son ferozmente leales.
Cuando entrevisté a Marco, repetidamente atribuyó gran parte de su éxito a los miembros de su
equipo. Él dijo: “Ni siquiera sería elegible para esta entrevista sin ellos”.
Luego me contó una historia sobre cómo Abbie, miembro de su personal administrativo, se había
apresurado una vez al Aeropuerto Internacional de Los Ángeles para entregar una propuesta de
inversión a un par de posibles clientes que se dirigían a París. La pareja le había dicho que esperaban
tener el plan para revisarlo durante su vuelo, y Abbie decidió hacer que eso sucediera.
¿Alguna vez ha tenido que conducir hasta LAX, encontrar estacionamiento allí y luego ubicar a
un par de personas en esa multitud masiva del aeropuerto? Bueno, Abbie logró hacer todas esas
cosas, y ahora estos dos inversionistas son clientes de Marco. La mejor parte de la historia es que
Marco no tenía idea de que todo esto había sucedido hasta un mes después, cuando la pareja vino a
comprar el plan y le contó sobre los esfuerzos de Abbie.
Ahora, esa es una historia bastante impresionante, y Marco la cuenta cada vez que quiere ilustrar
hasta dónde llegarán él y su equipo para mantener contento a un cliente. Una cosa es decirle a un
cliente potencial: "Hacemos un esfuerzo adicional". Es mucho más efectivo dar vida a esa idea a
través de una gran historia. “Cuando un cliente quiere saber '¿Por qué debo elegirte a ti y a tu equipo
como mi agente?'”, Marco me dijo, “Yo digo: 'Por Abbie'”.
•••
Paul J. Zak, PhD, director fundador del Centro de Estudios de Neuroeconomía de la Universidad de
Graduados de Claremont en Claremont, California, dice que la historia tiene un
efecto biológico en los humanos, desencadenando la liberación de oxitocina, una hormona

asociada con la confianza. Si tiene razón, eso significa que cuando utilizas la narración de historias
como herramienta, puedes generar en tus clientes una emoción que necesitan sentir para comprarte.
El proceso de la historia tiene tres partes que suceden en este orden:
1. DESCUBRE: elige una historia para contar. Durante esta fase, eliges el cuento correcto que se
ajuste a tu objetivo, y eso comienza con tener un inventario de cuentos listo.
Cuando le pregunté a Marco cuántas historias de “hacer un esfuerzo adicional” tenía en su
inventario, sonrió y dijo: “Muchas. Y sigo añadiendo a la lista”.
Si no ha comenzado su propia colección de historias, ahora es un buen momento para hacerlo.
No debería ser demasiado difícil: las vidas de los grandes profesionales de ventas están llenas de
historias de éxitos vertiginosos y de fracasos deprimentes. Comience a rastrear y registrar sus
historias en un simple cuaderno. Este inventario de historias lo llevará al proceso de descubrimiento,
que se trata de reducir qué historia en su inventario creará el impacto que está buscando.
2. ARTESANÍA: Desarrollar la historia. Note que uso la palabra “artesanía”, no la palabra “escribir”.
Escribimos todo el día: correos electrónicos, mensajes de texto, notas. Pero no hacemos muchas
manualidades.
No puede unir fragmentos de información y esperar que la historia resultante lo ayude a
alcanzar sus objetivos de ventas. Su historia debe tener un arco narrativo, es decir, un comienzo
que establece un conflicto, un medio en el que se desarrolla el conflicto y un final en el que se
resuelve el conflicto (idealmente en beneficio del cliente). La versión corta de la historia de Abbie
de Marco es: Comienzo: Un cliente potencial hizo una solicitud inesperada y urgente. Medio: Abbie
hizo todo lo posible para satisfacer esa solicitud. Fin: El cliente vivió feliz para siempre.
3. CUENTA: comparte tu historia con los oyentes. La narración es una forma de arte que requiere
mucha práctica. No puedes improvisar. En su lugar, perfecciona tu interpretación ensayándola solo
y frente a tu equipo hasta que te sientas tan cómodo con ella que ya no sientas que estás recitando
líneas. No es necesario que lo repita palabra por palabra; de hecho, si lo hace, probablemente
sonará incómodo, pero sí debe conocer muy bien su historia. Tu narración necesita tener tu
personalidad y tu propio estilo.
Los productores superestrellas usan la historia en cada encuentro de ventas. Si desea obtener los
números más altos posibles y lograr sus objetivos profesionales, comience por hacer de la historia la
herramienta más importante en su propia caja de herramientas de ventas.
EL RETO DE LAS SEIS PALABRAS
Cuenta la leyenda que el gran escritor Ernest Hemingway una vez apostó $10 a un grupo de amigos a que podía escribir una historia
completa en seis palabras. Cuando sus amigos lo aceptaron, escribió lo siguiente:
Para vender: zapatos de bebé, nunca usados.
Recogió $10 de todos los que estaban en la mesa.
En Creative Ventures, usamos esta técnica para ayudar a los vendedores a llegar a la esencia misma de lo que están tratando de
decir. Si tiene que transmitir su mensaje en solo seis palabras, se ve obligado a crear una narrativa muy SIMPLE. Por ejemplo, Maggie,
la asesora financiera, usó estas seis palabras para explicar que, en el nivel más básico, está vendiendo tranquilidad:
“Dormirás en las noches ventosas”.

Es decir, "Cuando las cosas se ponen difíciles, puedes relajarte".
Pruebe este ejercicio para perfeccionar sus habilidades narrativas y crear los componentes básicos de cualquier cantidad de
narraciones.
SECRETO ESENCIAL #4
Haz amigos primero
Estoy a punto de decirte algo que te parecerá una locura. Aquí va: Haz que tu cliente
sea un amigo antes de convertirlo en cliente. Formar una relación con un cliente es más
importante que hacer una venta, al menos al principio. Cuando comparto este secreto
en particular con la gente, muchos de ellos dicen cosas como: "¿Estás loco?"
Lo entiendo. Ni siquiera mencionar lo que sea que esté vendiendo hasta que haya
construido una relación sólida con su cliente es una idea contraria a la intuición. A los
vendedores les encantan las cosas que fabrican y/o hacen sus empresas. Cuando te
encanta tu producto o servicio, quieres llegar a los clientes potenciales con un bombardeo
de datos, análisis comparativos, hechos estadísticamente significativos, etc. Desea que
su cliente esperado sepa que lo que está vendiendo se encuentra en la cima del mercado.
Olvida ese deseo persistente. Cambia tu estrategia y deshazte del argumento de

venta, solo temporalmente. La primera vez que conozca a un nuevo cliente potencial,
concentre toda su atención en la relación que está creando con este nuevo cliente. En
ventas, al menos si quiere estar en las grandes ligas, esta relación es tan crítica que el
producto o servicio que vende es casi secundario.
Este concepto es tan importante que voy a repetirlo, solo para asegurarme de que lo
hayas absorbido: El Secreto Esencial #4 reconoce que los productores millonarios no
están en el negocio de las ventas. Están en el negocio de las relaciones. Sí, venden cosas.
Pero se han elevado al nivel del millón de dólares porque entienden que están jugando
el juego largo. Saben que al tomarse el tiempo para formar una relación sólida y
duradera, no solo lograrán una venta; obtendrán muchas ventas durante muchos años
con el mismo cliente. Se han elevado muy por encima de su competencia y han logrado
su éxito porque concentran una gran atención en estas relaciones.
Ahora volvamos a Hacer amigos primero.
Cuando los equipos de ventas escuchan este secreto en particular, es como si hubiera
lanzado una llave inglesa en un juego de engranajes. La conversación se detiene. La gente no
me cree. Es contrario a la intuición: va en contra de la forma aceptada de hacer negocios. Tal
vez incluso vaya en contra del sentido común.
En este caso, eso es bueno.
EL PODER DEL PENSAMIENTO CONTRAINTUITIVO
Una de mis historias favoritas sobre el pensamiento original y exitoso protagonizada por Abraham Wald, un genio matemático
nacido en Austria-Hungría en 1902. Wald escapó del régimen nazi anterior a la Segunda Guerra Mundial, vino a Nueva York y
terminó trabajando para la esfuerzo de guerra de EE.UU. en lo que se llamó el Grupo de Investigación Estadística.
El grupo estaba formado por pensadores que usaban las matemáticas para encontrar soluciones a varios problemas militares.
problemas, incluido este: ¿Cómo evitamos que nuestro avión bombardero sea derribado?
La respuesta obvia fue Agregar más armadura. Pero los bombarderos, como el B-17 Flying Fortress, eran aviones grandes y
pesados. Estos pesados gigantes fueron fundamentales para ganar la guerra, pero ya eran tan lentos como caracoles en el cielo,
y reforzarlos solo los haría más grandes, más pesados y más lentos. La clave sería usar el menor refuerzo posible y solo en los
lugares que realmente necesitaban más protección.
Los militares ya estaban en el caso. Cuando los bombarderos a los que se les había disparado pudieran regresar al suelo, los
militares verificarían dónde estaban los agujeros de bala y agregarían armaduras a esas áreas.
Tiene sentido, ¿verdad?

Espera, dijo Wald. Estás haciendo todo esto mal. Estás agregando armadura a las partes más fuertes del avión.
¿Cómo sabía que estas eran las partes más fuertes? Bueno, se dio cuenta de que, a pesar de los agujeros de bala, los
aviones que habían recibido disparos en estas áreas todavía habían aterrizado de una sola pieza. Wald sugirió que estas eran
las áreas que no necesitaban armadura. En cambio, dijo, use la armadura en otras partes de los aviones. Wald se había dado
cuenta de que los aviones a los que les habían disparado y que aún aterrizaban de una pieza nunca tenían agujeros de bala
cerca de los motores. Eso lo llevó a la conclusión de que los aviones que nunca regresaron fueron los que habían sido golpeados
cerca de los motores. Su solución: agregar armadura allí.
Y eso es lo que hicieron los militares. El pensamiento contraintuitivo de Wald sin duda salvó la vida de numerosos pilotos y
tripulantes. Si bien las ventas no suelen ser un asunto de vida o muerte, mirar los problemas de manera diferente puede convertirlo
en un genio de los negocios. Wald tomó a las personas que estaban seguras de su enfoque y las condujo en una dirección
diferente y mucho mejor. La lección: no descarte de inmediato las ideas contrarias a la intuición.
Ahora les daré una idea de cómo un productor superestrella implementa el Secreto
Esencial #4. Entra William, mejor conocido por todos como Billy, un peso pesado de las ventas
en un campo futurista sacado de una película de ciencia ficción. Billy vende equipos de cirugía
robótica. Sí, robots que los cirujanos dirigen para cortarte (piensa en un bisturí cruzado con
un videojuego). El equipo asistido por robot se puede utilizar para trabajos delicados como la
cirugía ocular, donde la precisión es, obviamente, de suma importancia, y hasta el más mínimo
movimiento de la mano de un cirujano puede ser desastroso.
Las máquinas que fabrica la compañía de Billy no son baratas, pueden costar hasta $ 2
millones, por lo que, como puede imaginar, Billy no vende una de ellas por día, y no vende
docenas al mismo médico u hospital. . Constantemente está cortejando a nuevos clientes. Su
ciclo de ventas es largo, y aunque estos dispositivos son bastante milagrosos, durante el
proceso no encontrarás a Billy dando largos discursos sobre sus muchas maravillas
tecnológicas. En cualquier trato que cierra, ha pasado alrededor del 95 por ciento de ese
tiempo creando una buena relación con los compradores en lugar de promocionar su producto.
Billy es un maestro del antiguo arte de la conversación. Y cuando se trata de hablar con
administradores de hospitales, cirujanos expertos, directores financieros y donantes
adinerados, Billy es como un coreógrafo. Se mueve paso a paso a través de su fórmula
conversacional: haga la pregunta, escuche la respuesta, comparta su experiencia, todo para
conocer a los que toman las decisiones y construir relaciones fuertes y sólidas con ellos.
A través de toda esta conversación de ida y vuelta, Billy nunca está haciendo un argumento
de venta formal. De hecho, puede pasar por muchas reuniones y nunca mencionar el producto.
Este mercado es único, Billy conoce todos los matices necesarios para que las cosas sucedan
y tiene una visión amplia del proceso.
Nos pondremos en contacto con Billy en un momento. En este momento, echemos un
vistazo a la técnica que usa Billy, una que data de la antigua Grecia. Permitidme que os lleve
a unos cuatrocientos años antes de Cristo, a la época de las togas y al nacimiento de la
filosofía occidental.
Fue por esta época que uno de los más grandes pensadores de la historia, Aristóteles,
escribió sobre temas que incluían filosofía, matemáticas, especialmente geometría, y biología.
También nos dio retórica.
¿Qué es la retórica? podrías estar pensando.
La retórica es el arte de la persuasión. En su escuela de educación superior, el Liceo,
Aristóteles reflexionó sobre las grandes preguntas de su época y usó un proceso
maravillosamente SENCILLO (ver Secreto Esencial #1) para obtener la ventaja intelectual
y acercar a sus alumnos a su manera de pensar. Su proceso, cuando se aplica correctamente,

es la forma ideal de realizar una venta.
La retórica, según Aristóteles, se compone de tres partes: ETHOS.
Establezca su credibilidad. (“Esta es la razón por la que deberías confiar en mí”).
PATETISMO. Apelar a las emociones de su oyente. (“Esta es la razón por la que deberías
preocuparte por lo que voy a decir”).
LOGOTIPOS. Usa la lógica para persuadir al oyente. (“Estos son los hechos que respaldan
mi argumento”).
Entonces, ¿cómo encaja esta fórmula en el modelo contrario a la intuición de Hacer amigos primero?
Modernicémoslo y apliquémoslo a las ventas cambiando el nombre de las tres partes CONFIANZA,
EMOCIÓN y LÓGICA. Billy gana clientes con tácticas de construcción de relaciones sacadas
directamente del libro de reglas de Aristóteles. ¿Cómo lo hace Billy?
CONFIANZA. Establece una conexión. (“Seamos amigos.”)
En el primer contacto de Billy con los posibles compradores, no tiene otro objetivo que
conocerlos un poco y dejar que ellos lo conozcan. Recuerde, nadie entra a la oficina de Billy y
dice: "¿Puedes envolver ese equipo médico de alta precisión y ponerlo en mi auto?" Nadie se le
acerca y le pregunta: "¿Te importa si pruebo esa cosa?". Habrá muchas conversaciones antes
de que Billy haga una venta, y usa la primera para comenzar con el pie derecho. El éxito de Billy
tiene que ver con el proceso.
Piensa en este primer encuentro como un saludo. No del tipo en el que dices: "Oye, ¿cómo
te va?" y realmente no te importa la respuesta, sino el tipo en el que estás genuinamente
interesado. Billy realmente quiere conocer a la persona o personas con las que está tratando. Él
preguntará: “¿Cuál es tu experiencia? ¿A dónde fuiste a la escuela? ¿Cómo te gusta trabajar
aquí? ¿Qué es lo mejor de este lugar?”
Ahora, es probable que ya sepa mucho de esto, porque Billy nunca va a una reunión de Let's
Be Buddies sin averiguar todo lo que pueda de antemano sobre la persona con la que se reunirá.
Desde LinkedIn hasta Google, desde revistas profesionales hasta asociaciones comerciales, Billy
habrá realizado una investigación de antecedentes al nivel de Sherlock Holmes. Billy se comporta
como un gran abogado litigante al interrogar a un testigo, donde la regla general es: Nunca haga
una pregunta cuya respuesta aún no sepa. Su objetivo es ir a una reunión armado con la mayor
cantidad de información básica posible para que las respuestas que obtenga no lo tomen
desprevenido.
Recuerde que esta reunión para conocerse realmente se trata de establecer confianza. Al cliente
le parece una conversación amistosa y orgánica, pero el productor millonario ha venido preparado.
Por cierto, es posible que esta reunión ni siquiera involucre al comprador. Billy a menudo tiene que
pasar por un par de porteros antes de tener su primera conversación con la persona que tiene la chequera.
Aún así, el proceso es más o menos el mismo. (Para obtener más información sobre los guardianes,
consulte el Secreto n.º 11, Hechizar a los guardianes).
EMOCIÓN. Muestra a tus clientes que te relacionas con su problema o necesidad. ("Lo entiendo.")
Si Billy tiene la suerte de conseguir una segunda reunión, y probablemente la tendrá, la usará para
demostrarle al cliente que se preocupa exactamente por lo mismo que ellos: la salud y la felicidad de sus
pacientes. El comprador del equipo robótico de la empresa de Billy puede ser un médico o un administrador
de hospital, pero los pacientes son los que finalmente se beneficiarán. Así que Billy quiere aprender todo
lo que pueda sobre esas personas. (Nuevamente, él ya sabrá mucho de esto, gracias a su investigación
previa y sus años de experiencia en la industria). Su estrategia es hacerle saber al cliente, el médico o el
hospital, que estoy aquí para satisfacer sus necesidades. lo que a su vez le ayudará a satisfacer las
necesidades de sus pacientes.
La etapa dos puede durar un tiempo. Fácilmente podría haber múltiples reuniones de "lo entiendo".
No importa Todo esto es parte del proceso.
La mayoría de las grandes relaciones se basan en la emoción. Por lo tanto, la fase "Lo entiendo" es un
componente crítico de cualquier proceso de ventas. La gente compra por emoción y respalda su compra
con lógica, incluso cuando están comprando una máquina científica que cuesta un par de millones de
dólares.
¿Ha notado que Billy todavía no ha entrado en muchos detalles sobre lo que está vendiendo?
LÓGICA. Conecte su producto a su problema. (“Aquí está la solución obvia a sus necesidades”).
Un producto tan específico como el de Billy requiere mucha explicación, y Billy lo entiende. Pero la
etapa tres puede ser la primera vez que realmente trae estadísticas y especificaciones. Billy llama a esto
su etapa "La prueba está en el pudín". Aquí conecta todo lo que ha aprendido sobre sus clientes, sus
necesidades y las necesidades de sus pacientes con las maravillas de las máquinas que vende. Aquí
utiliza la narración para ofrecer pruebas de la utilidad de su producto. Puede mencionar la edad de los
cirujanos y lo físicamente agotador que es estar de pie realizando una cirugía, y luego mencionar que con
su máquina los cirujanos pueden permanecer sentados, lo que reduce la fatiga y los posibles errores. Él
podría sugerir que los posibles clientes se comuniquen con otros hospitales y médicos que ya tienen el
dispositivo: "Quiero que escuche lo efectivo que es de los usuarios reales, no de mis materiales de
marketing".
Billy ha establecido confianza. Se enteró del problema de su cliente y dejó en claro que lo entendió.
Ahora ha usado la lógica para resolver el problema.
La tasa de cierre de Billy es sensacional, y este no es un tipo que venda licuadoras en Macy's.
(No pretendo quitarle importancia a la licuadora; sin ella, Margarita Friday no existiría. Solo quiero
que recuerden que Billy está vendiendo una máquina tan especializada y costosa como existe en
el planeta a un número muy limitado de personas muy inteligentes). y gente exigente.)
Billy es contraintuitivo y está orientado a las relaciones. Su clásica estrategia aristotélica de

tres partes se centra en crear una buena relación con sus compradores antes de llegar a lo que
está vendiendo.
Sí, esta es una estrategia difícil de dominar. Desarrollar relaciones, venderse a sí mismo
primero, antes de hablar sobre su producto o servicio, requiere mucho autocontrol.
EN EL MENÚ
El producto de Billy tiene un ciclo de ventas prolongado, por lo que obtiene el beneficio de jugar el juego largo. Tiene tiempo para
aplicar su estrategia de ventas persuasivas. Pero incluso en una transacción rápida, puede construir una relación mediante la
aplicación cuidadosa de la confianza, la emoción y la lógica. Hace poco llevé a algunos clientes a cenar a un restaurante muy
agradable donde el camarero siguió el mapa de carreteras del viejo Aristóteles al pie de la letra:
Cuando uno de mis clientes preguntó: "¿Qué hay de bueno esta noche?" el mesero respondió que había probado los especiales
en la reunión diaria del personal. Estableció confianza. Luego dijo que el salmón era, y cito, "celestial". Apeló a nuestras emociones.
Por último, dijo: "Es el mejor valor en el menú". Lógica.
AUGE. En solo un momento, había construido una micro-relación con todos nosotros, ¿y adivinen qué? Tres
órdenes de salmón, por favor.
Tenía razón: el salmón estaba delicioso.
He aquí cómo adaptar el proceso de tres partes de Billy a su propia estrategia persuasiva:
La CONFIANZA comienza con la construcción de una relación.
Cuando estás conociendo a un cliente, es útil hacer una pequeña investigación de antecedentes
sobre él o ella para descubrir información clave que te ayudará a conectarte. Una forma de
organizar esta información es dividir una hoja de papel por la mitad y etiquetar un lado como
"Personal" y el otro como "Profesional". Mientras observa a su nuevo cliente potencial, tome notas
sobre las cosas que descubra que encajen en la columna personal (pasatiempos, intereses,
familia) o en la columna profesional.
(designaciones, historial de uso del producto, relaciones pasadas con el producto). Este ejercicio le
proporcionará los puntos de conversación para su primera reunión. El uso de estos iniciadores de conversación
ayudará a que su cliente se abra más rápidamente, y pronto se encontrará teniendo una conversación real,
estableciendo una conexión humana. Estás en camino de generar confianza.
EMOTION se trata de mostrar a tus clientes que estás de su lado.
Es hora de pensar como su cliente. Aborde su segunda reunión como una sesión de escucha. Todo lo que
vas a hacer aquí es concentrarte en cuáles son los problemas de tu cliente. Nuevamente, resista la tentación
de resolver esos problemas ahora mismo lanzando un argumento de venta para su producto. El objetivo aquí
es simplemente construir sobre la conexión personal que trabajó tan duro para ganar en la primera reunión.
Una presentación prematura podría poner en peligro su relación, porque hará que su cliente piense que en
realidad no le importa mucho, que en realidad solo quiere ganar dinero rápido.
Entonces, en lugar de un lanzamiento, pídale a su cliente que explique los problemas en juego. Pruebe con
un par de preguntas abiertas tipo "Dime": "Dime cómo su problema está afectando su negocio". “Háblame de
tu mercado”. Luego practique la escucha activa (una técnica que exploraremos en el Secreto #8, ESPERE).
LOGIC se trata de satisfacer las necesidades de su cliente.
El objetivo aquí es lograr que su cliente concluya que su producto o servicio resolverá su problema. No es
un puente fácil de construir, pero ya ha dado dos pasos de este proceso de tres pasos. Has llegado a conocer
al cliente a nivel personal y profesional. Ha pasado tiempo en una fase de definición de problemas en la que
invitó al cliente a explicar sus necesidades.
Tienes la confianza. Ya sabes cuál es el problema. Ahora haga que su producto o servicio sea la respuesta.
¿Qué pasa si vendes licuadoras? El modelo TRUST-EMOTION-LOGIC no se adapta a todas las situaciones
de ventas. Realmente es mejor para el tipo de compras importantes que requieren que un cliente dé un gran
salto de fe y escriba un gran cheque. Muchos vendedores, especialmente los que recién comienzan, están en
el negocio de transacciones únicas de bajo riesgo. Los clientes no van a Best Buy oa una tienda por
departamentos pensando en comprar una licuadora; van a comprar una licuadora. En las próximas semanas,
meses o años, es probable que no sigan comprando su licuadora con
utensilios de cocina adicionales vendidos por el mismo vendedor. Por lo tanto, la transacción no requiere
el mismo nivel de construcción de relaciones profundas.
Sin embargo, incluso si se encuentra en el departamento de mezcladores, el enfoque de Billy le
brinda una mirada interna a una habilidad de desarrollo profesional.
Y si, como Billy, está vendiendo productos complicados o servicios a largo plazo, la técnica persuasiva
de Aristóteles ha superado la prueba del tiempo. Si lo usa, desarrollará una amistad genuina con su
cliente en la que la venta es simplemente el lado positivo.
— Parte II —
Secretos de la relación con el cliente
Trate a sus clientes de la manera millonaria

Los productores tratan a los suyos
SECRETO #5
Un nivel arriba
Hay una razón por la que Gordon es un millonario. Gordon, ¿lo recuerdas? ¿El tipo que no
podía pasar quince minutos sin revisar su teléfono?—vende un fondo particular en una
firma líder de servicios financieros con oficinas en los EE. UU. y en todo el mundo.
Gordon mantiene contentos a los clientes de más alto perfil y más adinerados de su
empresa superando sus expectativas un poco más cada año.
Gordon entiende dos verdades sobre su negocio: primero, no tiene control sobre el
producto que vende. En segundo lugar, productos de inversión similares están fácilmente
disponibles de sus competidores. Gordon sabe que lo que lo distingue es la forma en que
trata a sus clientes. Entonces, cada doce meses, mientras establece sus objetivos para el
próximo año, Gordon planea una nueva forma de mejorar la experiencia del cliente.
La experiencia del cliente es la combinación de servicio al cliente, asistencia y beneficios
que usted, el profesional de ventas, brinda a sus clientes. Es independiente del producto o
servicio que vende. En las ventas, muchos factores están fuera de sus manos, incluidas las
acciones de sus competidores, la economía y el clima político. La experiencia del cliente es
algo que siempre está bajo su control.
Por ejemplo, hace un par de años, a Gordon se le ocurrió la idea de proporcionar a cada
uno de los clientes de élite de la empresa una tarjeta especial de metal azul y dorado.
Parece una tarjeta de crédito y está adornada con el nombre del cliente y un número de
teléfono privado.
Si es uno de los veinticinco o treinta clientes principales de Gordon, puede llamar a este
número a cualquier hora del día o de la noche. Un operador responderá dentro de dos
timbres e inmediatamente lo localizará y lo conectará con la persona de la empresa con la
que desea hablar. Es un beneficio bien pensado que separa a Gordon y la empresa para la
que trabaja de todos los demás.
Aún mejor, especialmente para Gordon, quien ya está hablando por teléfono la mayor
parte del día, fue una simple mejora en la experiencia del cliente que fue relativamente
fácil de implementar.
Esta estrategia, a la que llamo One Level Above, u OLA, tiene que ver con el poder del
ascenso de un solo paso. Aquí está el concepto detrás del Secreto #5: Llevar una parte de la
experiencia del cliente un nivel por encima de donde está ahora. No se trata de lo que deberías
estar haciendo de manera diferente. Se trata de lo que puedes hacer mejor.
El aspecto más atractivo de OLA es que es finito. Es manejable. Puede continuar gastando
la mayor parte de su energía en hacer su trabajo real porque solo tiene que abordar la mejora
de un aspecto de la experiencia del cliente, paso a paso.
tiempo.
Piénsalo. Los grandes vendedores a menudo se encuentran atrapados en interminables

reuniones y en aburridas conferencias telefónicas, y enterrados bajo avalanchas de correo
electrónico, la mayoría de los cuales los alejan de su tarea principal: vender. La estrategia de
OLA es todo lo contrario. Se centra en una acción crítica. Esa acción está específicamente
diseñada para aumentar sus ventas al aumentar los elementos que lo hacen único a usted y a
su servicio al cliente.
CUANDO MENOS ES MÁS
A los vendedores les encanta la idea de más. Voy al cine y pido un Dr Pepper mediano, y la persona en el mostrador de la
concesión tratará de venderme el tamaño jumbo por un cuarto extra. No, gracias, le digo; Solo quiero un medio. Él dice: "¡Son
solo otros veinticinco centavos, amigo!"
Sí, me doy cuenta de que el tamaño jumbo es más económico. Simplemente no quiero un jacuzzi lleno de Dr Pepper.
No asuma automáticamente que OLA significa "más".
¿Listo para poner OLA en acción? Solo se necesitan tres pasos:
1. Establezca su punto de partida. Todos los ascensos a la montaña comienzan en un

campamento base. Es aquí donde los escaladores se aseguran de tener el equipo adecuado y
evalúan las condiciones antes de escalar el pico frente a ellos.
En OLA, encuentra su punto de partida al comprender verdaderamente la experiencia actual
de su cliente con usted. Para hacer eso, necesitas ponerte en los zapatos de tu cliente. Esta
puede ser la parte más dura y difícil de toda la estrategia.
Para comenzar, tómese un momento de tranquilidad y escriba su comprensión de la
experiencia del cliente. Piense en cómo se acerca a un nuevo cliente potencial, cómo le da seguimiento
después de ese primer contacto, y cómo te registras una vez que has hecho la venta. En cada
paso, ¿cómo trata a su cliente? ¿Hay reuniones, cenas y eventos?
¿Hay informes? ¿Cómo se ve todo eso? ¿Cómo es la experiencia para sus clientes de toda la
vida? ¿Reciben el mismo nivel de atención que sus nuevos clientes?
Luego, reúna a su equipo y hágalos pasar por el mismo ejercicio. Obtener entrada.
Si es lo suficientemente valiente, tome algunos clientes e invítelos a una comida en la que la
agenda sea que hablen sobre su experiencia como cliente. Se sorprenderá de lo abiertos que
pueden ser los clientes, especialmente si saben que la reunión no es un lanzamiento de producto.
(Para aprender cómo los productores superestrellas logran que sus clientes se abran, vea el
Secreto #6, Cree su plataforma de "Me gusta").
Ahora que ha hecho toda su investigación, consolide esta información para que
usted tiene una imagen completa y honesta de cómo es hacer negocios con usted.
2. Cree una lista maestra de ideas de OLA. Ahora es el momento de soñar con todas y cada una
de las acciones que pueda pensar que podrían mejorar cualquier parte de la experiencia del cliente
un nivel por encima de donde está ahora. (Algunos diseñadores y tipos creativos se refieren al
proceso de lluvia de ideas como "ideación".) Considere lo que ha aprendido sobre la experiencia
del cliente e imagine algunas acciones posibles que, cuando se aplican de manera efectiva, podrían
mejorarla. Anota cada idea que generes. En este punto del proceso, ninguna idea es una mala
idea. Bueno, algunos de ellos serán malos, pero anótalos de todos modos.
A continuación, reduzca sus ideas a una. (¿Por qué solo uno? Consulte el Secreto esencial n.º
1, SIMPLE). Un elemento de acción único y sustancial que elevará un aspecto de la experiencia
del cliente un nivel por encima de donde se encuentra ahora.
Para llegar a una sola idea, deberá ponerse simultáneamente en su lugar y en el de sus
clientes. Tienes que pensar no solo ¿Esto hará más felices a nuestros clientes? y ¿Nos ayudará a
destacar? pero ¿Podemos hacerlo? ¿Es económicamente factible? y ¿Estamos equipados para
que esto suceda?
Reducir todas sus ideas a una sola es realmente difícil. Puede apegarse emocionalmente a
una idea y tener dificultades para dejarla ir, incluso cuando no sirve para sus objetivos. Un
observador imparcial, ya sea un consultor externo o simplemente una persona inteligente de una
división diferente de su empresa, puede ayudarlo a obtener una perspectiva. Y recuerde, siempre
puede regresar y reconsiderar las ideas descartadas para el OLA del próximo año. Otro consejo: a
menudo es más fácil reducir sus ideas unas pocas a la vez. Si tiene diez ideas fuertes, reduzca
esa lista a cinco. De cinco, ve a tres, y de tres a esa idea que creará impacto.
3. Pon tu idea en acción. No puedo decirte en cuántas estrategias OLA he estado involucrado que
comenzaron con un gran golpe pero se quedaron sin impulso a medida que pasaba el tiempo.
¿Cómo le da vida a esta nueva pieza de la experiencia del cliente y la mantiene en el buen camino?
Haciendo responsable a una sola persona de su conducción.
En Creative Ventures, llamamos a este individuo el "Responsable". El responsable crea un
equipo para ayudar a poner en marcha el OLA, pero sigue siendo la única persona que está a cargo
en última instancia. Dado que el Responsable tiene la responsabilidad de hacer que el OLA suceda,
es importante que él o ella esté realmente involucrado en ello.
El Responsable debe provenir del equipo que lo soñó en primer lugar.
Él o ella debe querer verdaderamente tomar posesión de la OLA.
Casi todas las estrategias de OLA en las que he estado involucrado se lograron
con un solo responsable. Una idea. Una persona. Un nivel arriba.
Stavros, como Gordon, es otro experto en OLA. Stavros es el líder de ventas en una gran oficina
regional de una compañía de seguros global. Cada otoño comienza a planificar el próximo año de
ventas y su planificación siempre comienza pensando en un nuevo OLA. El OLA de Stavros siempre
va más allá de los requisitos que la empresa establece para sus vendedores en general.
Una de las áreas favoritas de Stavros para mejorar son los puntos de contacto. "Puntos de
contacto" significa "todas las formas posibles en que un cliente podría ponerse en contacto con usted
y su equipo". El concepto de puntos de contacto es muy importante en las ventas, ya que es la
génesis del negocio y, a menudo, la primera impresión que un nuevo cliente tiene de un vendedor.
Así que Stavros dedica mucho tiempo a averiguar cómo mejorar en este
área.
Un punto de contacto es, por supuesto, el teléfono. Dado que la ajetreada oficina regional de
Stavros recibe un gran volumen de llamadas, un año él y su equipo decidieron concentrarse
específicamente en mejorar la experiencia telefónica de sus clientes. Stavros quería saber: ¿Cuál
fue la experiencia de sus clientes con el teléfono? ¿Con qué frecuencia las llamadas entrantes iban
al correo de voz? ¿Con qué frecuencia los clientes pudieron interactuar con una persona en vivo?
Después de conocer las respuestas a estas preguntas, Stavros y su equipo se decidieron por un
OLA. Lo llamaron Tres Anillos. Significaba que ninguna persona que llamara tendría que escuchar
más de tres timbres antes de que un ser humano real y vivo respondiera el teléfono.
Cada persona en el equipo de seis personas de Stavros se comprometió a contestar el teléfono.
No solo los gerentes de cuenta o recepcionistas, sino todos. Si no sabía la respuesta a la pregunta
de la persona que llamaba, o si la persona que llamaba buscaba a otra persona, tomaba un mensaje
a la antigua usanza: escribiéndolo y enviándolo a la persona a la que estaba destinado. . Si desea
desviar la llamada
al correo de voz de un compañero de trabajo, solo lo haría después de pedirle permiso a la persona que
llama.
Pasaron casi dos meses para que el protocolo de los tres anillos se convirtiera en la norma. No fue
fácil, pero era el único OLA sobre la mesa. Y ha marcado una gran diferencia en la experiencia del
cliente. De hecho, los clientes lo mencionan constantemente como una de las cosas que más les gustan
de hacer negocios con Stavros y su equipo. Un OLA debe convertirse en parte del ADN de su empresa
antes de que pueda pasar al siguiente OLA. Su aplicación tiene que ser consistente y continua. Esto es
difícil de hacer, por lo que siempre hay un solo OLA en juego en un momento dado.
El objetivo real de OLA es alejarse de una estrategia de agregar más y más tareas pendientes que
terminan siendo mal ejecutadas u olvidadas, y en su lugar centrarse en una sola acción crítica que puede
marcar una diferencia sustancial en la experiencia de sus clientes.
Ah, ¿y qué haces al final de un año, después de haber alcanzado tu OLA?

Pasas a un nuevo OLA. (¿Recuerda esas ideas que dejó de lado en el Paso 2?)
A esto lo llamo el modelo Horizon. Probablemente hayas notado que cuando sigues avanzando hacia
el horizonte, nunca llegas allí. Con OLA, eso es algo bueno.
Su búsqueda continua para mejorar la experiencia del cliente nunca, y quiero decir nunca, llega a su fin.
Irónicamente, a veces el modelo Horizon incluye deshacerse de los OLA anteriores.

Peter y Juan, dos vendedores convertidos en ejecutivos de gestión en una de las compañías financieras
más grandes de Estados Unidos, desechan regularmente los OLA de años anteriores como parte de su
proceso de planificación anual de OLA.
Lo que podría hacer que te preguntes: ¿Por qué estos tipos quitarían de sus
clientes algo que mejoró con éxito la experiencia del cliente?
Este es el trato: si elige un nuevo OLA para implementar cada año, con el tiempo se acumulan los
OLA. Si tiene demasiados para atender, eventualmente se vuelven contraproducentes, consumiendo
tiempo y energía valiosos. Entonces, cada año, Peter y Juan enumeran todos los programas OLA que
aún están en juego en su gran empresa y clasifican los OLA en orden de valor percibido, según los
cambios que hayan ocurrido en las condiciones del mercado o las preferencias de los clientes. Señalan
cuántos clientes aprovechan el OLA y si ese número ha aumentado o disminuido con el tiempo. Cuando
Peter y Juan llegaron al final de la lista, identificaron al menos un par de programas de OLA que ya no
valen el tiempo y el esfuerzo de su personal.
Un OLA recientemente eliminado era un servicio de orientación profesional que los dos habían
establecido para sus clientes. Cuando comenzaron originalmente el programa, era popular y
exitoso, pero después de varios años había perdido su brillo. Solo un puñado de
clientes seguían aprovechando el servicio. Era hora de eliminarlo gradualmente.
A veces incluso hay OLA en la lista que Peter y Juan se habían olvidado por
completo. Si no puede recordar un OLA, también es una buena señal de que ya no
es fundamental para una experiencia de cliente única y dinámica, y puede dejarlo
pasar. Al eliminar lo viejo, puede dar paso a una nueva mejora que mantendrá a sus
clientes en un estado constante de asombro y lo ayudará a alcanzar el nivel del
millón de dólares.
SI GRACE COMO UN PATO…

“No hacemos ventas. Hacemos la adquisición de clientes”, me dijo la gente de la firma de arquitectura. Ah bien. Si así es
como quieres llamarlo.
Esta firma era un cliente de consultoría mío, una gran empresa que no participó en mi estudio de 21 Secretos. Si bien
no se consideraban a sí mismos como vendedores, me pidieron que los ayudara a averiguar cómo retener a los clientes
existentes y atraer nuevos negocios.
Pensé que podrían beneficiarse de la estrategia OLA. Entonces, aunque "no estaban en ventas", también se lo sugerí.
Pronto, todas las divisiones de esta gran empresa, que se especializa en megaproyectos como escuelas y estadios, se
embarcaron en su propia búsqueda de OLA, cada una buscando algo que pudiera hacer para impulsar el perfil general de
la empresa en este mercado increíblemente competitivo.
El OLA que finalmente implementó la compañía fue algo llamado Client Book. En estos días, después de que se
completa un proyecto, la firma entrega a cada cliente un libro encuadernado con fotografías en color que cuenta la historia
del proyecto, desde la inauguración hasta el corte de cinta. Además de ser un fantástico recuerdo y registro, el libro es un
poderoso recordatorio visual que mantiene a la firma en la mente del cliente mucho después de que finaliza el proyecto. El
libro diferencia a esta empresa de una manera muy visible.
Tome de esta historia dos lecciones: una, ya sea que lo llame "adquisición de clientes" o de otra manera, si está en el
negocio, está en el negocio de las ventas. Cada negocio tiene que venderse a sí mismo. En segundo lugar, OLA no es
solo para los departamentos de ventas. Es una estrategia que puede funcionar en cualquier lugar.
SECRETO #6
Cree su plataforma de "Me gusta"
Acababa de terminar un discurso ante una sala llena de asesores financieros en Orlando y
me iba a entrevistar a otra de mis superestrellas de ventas. Salí del centro de convenciones
y me golpeó el famoso calor y la humedad de Florida. Se sentía como si estuviera inhalando
el Golfo de México. Después de un breve momento, ya estaba sudando profundamente.
Unos treinta minutos después, llegué a un gran concesionario Porsche, donde, a

diferencia de mí, ninguno de los autos en el lote mostró desgaste relacionado con el clima.
Incluso sentados allí a la intemperie, cada uno parecía recién salido del piso de la fábrica.
En el interior, la sala de exposición tenía aire acondicionado y estaba impecable.
Parecía el puente de la nave espacial Enterprise y estaba lleno de autos que parecían
esculturas. Este concesionario en particular solo puede describirse como una supertienda
de Porsche, y cada vehículo era un automóvil de fantasía.
Un vendedor se me acercó. "Hermosos, ¿verdad?"
“Sí, lo son”, respondí.
"¿Sabes una de las mejores cosas?" él continuó. "El olor."
No me había centrado en esto, pero tenía razón: toda la habitación olía a coche nuevo.
Aún así, en este punto de mi estudio de los principales productores, estaba notando casi
todo acerca de cualquier encuentro que tuve con un vendedor, y lo que había notado en
este momento era que no había habido ningún "¿Puedo ayudarlo?" o "¿Algo que pueda
mostrarte?" de este chico En cambio, solo un par de observaciones amistosas.
“Tú debes ser Steve”, dijo el vendedor cuando le dije que estaba buscando a Jeff.
Jeff había mencionado que pasaría por aquí, continuó el tipo, acompañándome a una sala
de conferencias mientras explicaba: "Está terminando una reunión de 'me gusta'".
Una reunión de "me gusta". No lo había escuchado expresado de esa manera antes,
pero reconocí el concepto de otras entrevistas. Hmm, pensé. Podría ser un patrón. Resultó
que lo era.
Dentro de la sala de conferencias, Jeff y tres colegas de su equipo de ventas estaban

terminando su reunión. En una pizarra había una serie de declaraciones:
tanto conocimiento
Libertad de presión
Beeline desde la compra hasta el servicio
Seguimiento después de la compra

Tacto suave
Me di cuenta bastante rápido, como probablemente tú también lo hayas hecho, de que todas estas eran cosas
los clientes del concesionario habían dicho que les gustaba la experiencia de ventas.
Se levantó la sesión y seguí a Jeff a su oficina. (A diferencia de muchos concesionarios cuyos vendedores
trabajan en cubículos abiertos, aquí en Porscheland tenían espacios privados y bien equipados).
Cuando me reúno con un entrevistado por primera vez, generalmente doy mi perorata de apertura sobre el
propósito del estudio, las preguntas "Dime", etc. Esta vez, me lancé directamente y pregunté sobre la escena
que acabábamos de dejar. Mirando esa pizarra, me di cuenta de que no podría haber sido más obvio:
A la gente le gusta hacer negocios con la gente que le gusta.
¿verdad? Pero tan básico como es, esta pequeña verdad también es absolutamente crítica para las ventas.
éxito. Hay dos razones por las cuales.
Primero, considere la afirmación opuesta: las personas se esforzarán por no hacer negocios con personas
que no les agradan. Si recibes un mal servicio en un restaurante, te desvivirás para no volver. Si alguien sugiere
ese restaurante en el futuro, probablemente dirá: “Nunca volveré a ir allí. Odio ese lugar.
En segundo lugar, considere esto: la mayoría de los vendedores, incluida su competencia, gastan
poco o nada de tiempo para descubrir lo que sus clientes realmente disfrutan de ellos.
Entonces, si hay una forma en que desea que sus clientes se sientan acerca de usted, la palabra que
debería venir a la mente es "me gusta".
(Esto podría ir en contra de la sabiduría convencional de las ventas. He oído a más de una persona decir
que ser digno de confianza es más importante que ser agradable. ¿Eh?
¿Alguna vez ha escuchado a un cliente decir: “Oh, Steve. Confío en él, pero no me gusta nada”? Nunca. “Me
gusta” conduce a “confianza”. No es al revés).
EL FACTOR DUH
La mayoría de la gente ignora los consejos que suenan obvios. Asumimos que si “todo el mundo sabe eso”, no tendrá
mucho impacto. Sin embargo, cuando nos damos cuenta de la importancia de estas verdades obvias, nos damos una
palmada en la cabeza y nos preguntamos: ¿Por qué no pensé en eso?
Yo llamo a esto el Factor Duh.
A la humanidad le tomó cinco mil años agregar ruedas al equipaje, y ahora ni pensarías en llevar una maleta sin
ruedas al aeropuerto. También fue una decisión bastante reciente cambiar la botella de ketchup por un diseño al revés,
de modo que ya no tengamos que golpearla en el fondo como un recién nacido para sacar la ketchup. DUH! Ambas
inspiraciones prueban que el genio es realmente solo la aplicación de lo obvio.
Algunos de los consejos de este libro también son bastante obvios. Pero aquí está la diferencia entre los productores
de un millón de dólares y todos los demás: todos saben que es importante que a los clientes les guste su vendedor. Las
superestrellas no solo lo saben; trabajan en ello.
Pero volvamos a Jeff. Jeff es el vendedor líder en su concesionario Porsche, que es uno de
los más grandes y exitosos del mundo. La reunión de "me gusta" fue, de hecho, un evento
regular entre todos los miembros de la fuerza de ventas de la concesionaria, quienes se reúnen
en pequeños grupos para repasar exactamente lo que sus clientes disfrutan al comprarles autos
caros. Parte de la información se extrae de encuestas a clientes. Algunos provienen de los
propios vendedores. (Todos están obligados a llevar diarios de ventas y registrar observaciones
sobre cada interacción con el cliente). Las reuniones de "me gusta" tienen un propósito: el
concesionario quiere poder replicar los comportamientos y acciones que hacen felices a sus
clientes.
En cuanto a Jeff, su estatus como el mejor vendedor de este concesionario tiene que ver con
su enfoque súper láser en “me gusta”. En una organización en la que "me gusta" ya es importante,
Jeff estudia cada encuesta de ventas, toma notas meticulosas en su diario y escucha atentamente
mientras sus colegas discuten los éxitos de sus clientes y las oportunidades perdidas.
•••
"Me gusta" tiene que ver con las emociones. No hay nada racional en ello. De hecho, muchas
veces las personas no saben por qué les gusta algo. ¿Por qué te gusta el pastel de piña al
revés? ¿Por qué te gusta la canción “Desperado”? Quién sabe. solo lo haces
En ventas, “me gusta” se refiere a los sentimientos de sus clientes. Específicamente, se trata
de cómo los haces sentir. ¿Se van contentos después de hacer negocios contigo? ¿Se sienten?
estan en buenas manos? ¿Piensan que eres agradable? Si eres el orquestador de estos
sentimientos, eres un maestro del “me gusta”.
Eso es fundamental para construir su libro de negocios, porque "me gusta" aprovecha la
conexión emocional que los clientes hacen entre el producto o servicio que acaban de comprar y la
persona, usted, que hizo que sucediera esa compra. Como ya hemos discutido, los clientes
generalmente compran por emoción y luego justifican esa decisión de compra con un relleno de
lógica, razón y juicio. (Esta justificación generalmente también funciona, excepto tal vez cuando te
compras tu decimocuarto par de zapatos rojos si eres una persona de zapatos o, si juegas al golf,
cualquier nuevo artilugio que creas que seguramente te hará golpear esa pequeña pelota
directamente .)
Aquí está el poder real de "me gusta": Incluso cuando las cosas no son iguales, cuando, por
ejemplo, el producto o servicio de su competidor tiene un precio o características ligeramente
mejores, un cliente volverá al vendedor que le gusta. Su cliente está buscando una experiencia de
compra mutuamente beneficiosa y gratificante. Obtiene esto cuando le gustas.
Solo piénsalo: ¿Qué mejor estrategia de ventas puede haber que descubrir qué les gusta a tus
clientes de ti y… hacer más de eso?
•••
Echemos un vistazo más de cerca a los elementos de la pizarra en la reunión de Jeff. ¿Cómo
encajaba Jeff en los comentarios de los clientes satisfechos?
“Tanto conocimiento.” A todos los clientes les gusta un profesional de ventas inteligente, pero
en el mundo de Jeff, la experiencia es muy importante. Los conductores de Porsche sienten
pasión por sus autos y no se imaginan hacer negocios con alguien que no comparte ese
amor. El amor de Jeff por los Porsche es obvio. Puede recitar todas las estadísticas sobre
cualquier modelo, desde su potencia hasta las costuras de sus asientos.
Tiene el mismo conocimiento sobre modelos antiguos que ya no están en el piso de ventas,
lo cual es importante: muchos de sus compradores están cambiando sus viejos Porsche por
otros nuevos.
“Libertad de presiones”. Los compradores odian a los vendedores agresivos. Jeff tiene un
poco de suerte aquí, porque su concesionario prohíbe expresamente que su fuerza de ventas
presione a los clientes. De hecho, están entrenados para ni siquiera acercarse a un
comprador potencial de inmediato. Cuando hacen contacto, como aprendí de primera mano,
mantienen la conversación ligera.
“Beeline desde la compra hasta el servicio.” Los compradores de automóviles de lujo pueden desarrollar
una relación con su profesional de ventas, pero con los años realmente se vincularán con su técnico de
servicio. Eso está bien con Jeff. Muchos de sus clientes son compradores habituales debido a esta
estrategia clave: Inmediatamente después de realizar una venta, Jeff acompaña al nuevo propietario al
departamento de servicio de su concesionario y le presenta al cliente a su propia persona de servicio
personal. Es un buen toque que a los clientes les encanta. También es crucial para las ventas futuras de
Jeff a ese cliente.
Después de comprar un auto, no ves a tu vendedor. La relación que desarrollas es con tu chico de servicio.
Jeff quiere asegurarse de que la relación sea satisfactoria para el cliente, porque ayuda a garantizar que
en unos años, cuando llegue el momento de comprar un automóvil nuevo, el cliente permanecerá en el
concesionario de Jeff.
“Seguimiento después de la compra.” Los compradores de lujo tienen una relación con sus productos, y si
usted es la persona que les vendió su vehículo, extenderán esa relación hacia usted si se mantienen en
contacto de manera ingeniosa y elegante. Uno de los gestos característicos de Jeff es que toma una foto
de cada cliente con su auto nuevo y se la envía en un pequeño marco con el logotipo del concesionario.
Buen toque. Más tarde, cada vez que un Porsche gana una carrera de autos, enviará a sus clientes una
fotografía del auto ganador, con el cliente retocado en la imagen como si él o ella fuera el conductor.
"Tacto suave." Este es el contacto con el cliente más importante que no está relacionado con el producto.
Jeff envía a sus clientes notas de agradecimiento escritas a mano, tarjetas de cumpleaños y regalos
navideños. También sabe mucho sobre sus clientes. Mucho. Uno de sus clientes desde hace mucho
tiempo es un ex alumno de la Universidad de Florida y un gran fanático de los Gators. Jeff, que también
es alumno, extrae regularmente noticias deportivas de su feed de Google de la Universidad de Florida y
se las envía al chico.
SER BIEN QUERIDO
¿Cuáles son algunas de las cualidades clave que hacen que los clientes les agraden? Durante nuestro estudio,
algunas de las mismas descripciones siguieron apareciendo: Amistoso. Uno de los gerentes de la tienda UPS
en mi pequeña comunidad de Texas es posiblemente la persona más distante con la que he estado en
contacto. Este chico nunca sonríe, hace contacto visual o entabla una conversación. Comparado con todas las
otras personas realmente amigables que trabajan allí, sobresale como un elefante en una fiesta de hámsteres.
Salgo de mi camino para evitarlo.
Atento. Jeff sabía que su cliente era fanático de los Gators por prestarle atención. Usted también debe
escuchar y recordar cuando sus clientes le dicen cosas. (Este es un buen uso de las tarjetas de presentación
de las personas: cuando alguien le entregue una, anote un hecho simple sobre ellos en el reverso).
Empático. ¿Qué tan sensible eres? ¿Puede ver su producto o servicio desde el punto de vista de su
cliente? Jeff se relaciona totalmente con las fantasías de sus clientes de conducir un Porsche, y eso se
nota en su presentación.
Real. ¿Eres justo, honesto y genuino? En el minorista de actividades al aire libre LLBean, donde Joan
de Essential Secret #1 me llevó a comprar un equipo de repuesto, no es insólito que un vendedor diga:
"No tenemos el tipo de calzado que está buscando, pero es posible que pueda encontrarlo en…” y luego
recomendar a un competidor, si eso es lo que se necesita para ayudar a un cliente. Eso es ser real.
(Para obtener más información sobre cómo ser genuino, consulte el Secreto n.° 20, No puede fingir que es real).
Con Jeff, les mostré de qué se trata una reunión interna de "me gusta". Ahora vamos a
eche un vistazo a una reunión externa "me gusta".
Kathleen, "Kat" para todos sus amigos (y parece que todos son sus amigos), está en el negocio farmacéutico,
vendiendo medicamentos para cardiología, una categoría que está en auge.
Kat vive en Indianápolis y tiene algunas de las mejores relaciones con los clientes de las que he oído hablar. Sus
clientes la tratan tan bien como ella a ellos.
Fácilmente podría recibir una llamada de un cliente que la invite a almorzar y pague la cuenta, incluso
después de que Kat le explique que podría cargar la factura en su propia cuenta de gastos. Sus clientes en
realidad le envían tarjetas de cumpleaños. Kat también juega en el equipo de bolos de un cliente. Básicamente,
sus clientes realmente la aprecian.
¿Crees que eso es suerte al azar? Adivina otra vez. Es el resultado de la estrategia de "me gusta" de Kat.
Kat recopila muchos datos sobre lo que hace felices a sus clientes. A veces les envía breves encuestas en
línea que ella misma crea, con preguntas como "¿Se sintió atendido?" Aún más notable, sus clientes también le
cuentan estas cosas en persona, en lo que ella llama sus reuniones "De la boca del caballo".
Los eventos de Kat son un poco diferentes de las reuniones de clientes habituales que se encuentran en las
ventas. Los suyos son pequeños e informales. Siempre incluyen una comida y algún tipo de demostración
divertida. Nunca duran más de una hora. (La comida, la diversión y un compromiso de muy poco tiempo son
cruciales para esta fórmula). Sin argumentos de venta, sin posicionamiento del producto y sin preguntas de
presupuesto. Sólo hay un tema en la agenda. Kat quiere saber de sus clientes: "¿Qué le gusta de la forma en que
hago negocios?"
Una de estas reuniones fue un desayuno con donas gourmet de una popular panadería local. Kat invitó al
fabricante de donas a que viniera y hablara brevemente sobre el proceso creativo que creó cada sabor. Había
donas de maplebacon, donas Cap'n Crunch e incluso donas hash brown. La parte de la rosquilla duró quince
minutos, y después de eso pasó al tema en cuestión.
En sus reuniones, Kat hace preguntas que comienzan con "¿Qué te parece...?" y se estructuran en torno
a las diversas partes de su proceso de ventas. Podría concentrarse en la frecuencia de sus llamadas o en la
complejidad de su discurso. Ella invita a diferentes clientes a cada reunión y registra todos sus comentarios.
Uno de los resultados de estas reuniones informativas es que ha cambiado la forma en que presenta nuevos
productos. A sus clientes les gustaba su estilo de presentación, le dijeron, pero a veces encontraban
abrumador el contenido.
Así que ella ha hecho su lanzamiento SIMPLE.

La idea es: sus clientes con gusto le dirán lo que necesita saber si solo pregunta. Y si preguntas de forma
creativa y divertida, te lo dirán una y otra vez.
•••
Es posible que haya notado que realmente no he entrado en el otro lado de "me gusta": "no me gusta".
Aquí hay un aspecto interesante de las reuniones de Kat: ella realmente no tiene que preguntar algo incómodo
"¿Qué es lo que no te gusta de hacer negocios conmigo?" preguntas. Cuando planteas una pregunta de "me
gusta", naturalmente recibirás algunas críticas. Por ejemplo, pregúntale “¿Qué te gusta de mi estilo de
presentación?” y en algún momento alguien podría decirte: “No me gustan todas las cosas que nos das para
leer”.
¿Quieres convertir eso en un "me gusta"? Antes de su próxima presentación, tome toda esa lectura y
resúmala. Dígale a su cliente: "Todos los detalles y la copia de seguridad están disponibles si los desea, pero
si no los desea, aquí hay un resumen de una página". BANG: acabas de convertir un "no me gusta" en un
"me gusta" sin tener que hacer una pregunta negativa.
Encuestas, diarios de ventas, reuniones: crear su plataforma de "me gusta" parece mucho trabajo. Pero
si realmente lo piensa, hacer uso de esta verdad básica: a la gente le gusta hacer negocios con la gente que
le gusta, podría ingresar al club del millón de dólares. ¿No te gustaría eso?
SECRETO #7
Lo sabrán cuando lo vean
En 1964, la Corte Suprema de los Estados Unidos escuchó un caso centrado en una pregunta inusual: ¿Qué
es la pornografía?
Un tribunal de Ohio había multado al propietario de un cine por mostrar una película "obscena", una película
de arte francés llamada The Lovers. El propietario del teatro apeló y el caso finalmente llegó al tribunal supremo.
Después de que los jueces de la Corte Suprema vieron la película picante, el juez Potter Stewart emitió la ahora
famosa definición de pornografía dura: "Lo reconozco cuando lo veo". (Stewart consideró que la película no era
pornográfica y el dueño del cine ganó la apelación).
LA PRUEBA DEL ELEFANTE
En los negocios, el derecho y otras profesiones, el concepto "Es difícil de describir, pero lo sabrás cuando
lo veas" también se denomina a veces la prueba del elefante. El término probablemente proviene de una
vieja parábola sobre un grupo de hombres en una habitación oscura que intentan explicar qué es un
elefante simplemente tocando partes específicas. Un tipo toca la cola y describe al elefante como una
cuerda; otro toca el costado del animal y dice que el elefante es una pared; y así. Debido a que nadie
puede verlo todo, la comprensión de cada hombre sobre el elefante es limitada y, en última instancia, incorrecta.
A veces es más fácil mostrar a sus clientes lo que quiere decir que tratar de explicárselo. Especialmente
cuando vende algo que no es concreto, como una idea o un servicio en lugar de un automóvil o una casa. En
estos casos, las imágenes, como accesorios y fotos, ayudan a sus clientes a comprender rápidamente su punto.
Con el espíritu de "mostrar", voy a dejar que tres de mis entrevistados demuestren lo que quiero decir.
Comencemos con Ryan, un maestro del espectáculo que trata cada presentación de ventas
como una actuación en el escenario. Ryan administra un equipo de mayoristas de inversiones, los
intermediarios que ayudan a los asesores financieros a encontrar inversiones para vender a sus clientes.
Ryan es tan bueno explicando inversiones de manera visual que constantemente le piden que haga
grandes presentaciones en varias conferencias de la industria, lo cual es excelente para Ryan:
después de todo, cuanto más se destaca como experto en inversiones, más negocios obtiene.
Básicamente, presenta un espectáculo divertido mientras hace que los conceptos abstractos sean
más concretos.
No duele que Ryan sea un tipo alto y confiado con mucha presencia natural en el escenario.
Pero su apariencia y personalidad son realmente secundarias a los accesorios que llama la atención
que usa en sus presentaciones. Por ejemplo, si Ryan está tratando de ilustrar la imprevisibilidad de
los mercados financieros, podría tomar un pequeño planeador, uno de esos juguetes de madera de
balsa de 99 centavos con los que todos jugábamos de niños, y volarlo desde el escenario hacia la
audiencia. Lo ven hacer giros y vueltas inesperados, azotado por corrientes de aire invisibles en la
habitación, e inmediatamente entienden lo que Ryan está diciendo.
Ryan también logra colar algunas imágenes interesantes en las presentaciones de PowerPoint
que el departamento de marketing de su empresa crea para él. Las presentaciones en PowerPoint
de la industria financiera son notoriamente aburridas, porque los departamentos internos de
cumplimiento de estas empresas siempre desinfectan las presentaciones de antemano para
asegurarse de que cumplan con las regulaciones de la industria. Ahora, la buena gente en la
mazmorra de cumplimiento de la compañía de Ryan está allí por una razón: para asegurarse de
que ninguno de sus mayoristas se vuelva loco y comience a aconsejar a los clientes que inviertan
en unicornios que defecan oro. (Una ligera exageración, pero se entiende la idea.) Las intenciones
son nobles, pero el resultado de toda esta edición extra cuidadosa son presentaciones uniformes y
sencillas que protegen a la empresa de problemas legales pero aburren la vida de los clientes que
miran a ellos. Es difícil evitar que sus ojos se nublen cuando se le muestra diapositiva tras diapositiva
de números, gráficos y cuadros.
No se lo digas a nadie, pero se sabe que Ryan personaliza estos PowerPoints deslizando
algunas fotos. Nada demasiado arriesgado y nada que pudiera molestar al departamento de
cumplimiento, solo una imagen sutil aquí y allá que ayuda a dar vida a las ideas. Si está hablando
del futuro, por ejemplo, Ryan podría deslizar una foto de un amanecer. De acuerdo, esto puede no
parecer mucho. Pero en una presentación tan visualmente emocionante como una tostada seca,
incluso un atisbo de algo bonito o interesante es vivificante.
PUNTEROS DE PODER
Muchos haters salen de la nada cuando empiezas a hablar de presentaciones de diapositivas, porque todos han sufrido horribles. Un
mal PowerPoint es aturdidor. (Y créanme, en mi línea de trabajo, he visto cientos de PowerPoints verdaderamente desastrosos).
¡Pero espera! PowerPoint, o Keynote, o cualquier software de presentación de diapositivas que utilice, es una herramienta, simple
y llanamente. Si no sabe cómo usar una herramienta, entonces esa herramienta puede ser tediosa, inútil o peligrosa. Dame una
motosierra y probablemente me corte la pierna sin querer. Pero dame una plataforma de PowerPoint en blanco y te tejeré un viaje
mágicamente visual. Hay que saber utilizar una herramienta para que sea útil.
Para llevar sus presentaciones de diapositivas de horribles a impactantes, aquí hay algunas reglas simples que en Creative
Uso de empresas en nuestros propios PowerPoints. Piense en esto como PowerPoint 101.
Reemplace las palabras con imágenes siempre que sea posible. Haz que cada imagen sea SIMPLE.
Elija sus imágenes con cuidado para que se conecten directamente con la historia que está contando. No se limite a tirar sin pensar
en cualquier imagen antigua. Si está hablando de un inversionista jubilado que ahora vive en una casa en la playa, ilustre eso con
una imagen de una casa en la playa, no una cabaña en la montaña. Si estás hablando de un hombre, usa una imagen de un
hombre, no de una mujer. Uno pensaría que esto sería obvio, pero es francamente vergonzoso cuántas personas colocan una
imagen al azar en un PowerPoint sin pensarlo bien.
Una diapositiva repleta de palabras es un asesino de presentación, así que cuando uses texto, haz que las letras sean grandes.
Esto hace dos cosas: (1) hace que las palabras en la pantalla sean más fáciles de leer para su audiencia y (2) restringe la cantidad
de palabras que puede obtener en cada diapositiva, lo que le permite condensar sus ideas.
Si te encuentras disculpándote por una diapositiva ("Lo siento, la fuente es tan pequeña", "Lo siento, hay tanto texto", "Lo siento,
este gráfico no tiene sentido"), ¡entonces no uses la diapositiva! Sáquelo de su presentación y coloque la información en un
documento impreso. (“Encontrará todas las divulgaciones legales necesarias en el folleto que he proporcionado”).
Las demostraciones visuales no son solo para grandes reuniones. Matt, otro maestro de "Lo sabrán
cuando lo vean", utiliza imágenes para transmitir sus ideas durante las cenas íntimas en las que realiza la
mayor parte de su trabajo.
Matt, que reside en Massachusetts, es un experto de clase mundial en inversiones financieras

alternativas. En caso de que no sea un experto de clase mundial en esta área, he aquí una explicación: las
inversiones estándar son cosas como acciones y bonos.
Las inversiones alternativas son otro juego de pelota: fondos de cobertura, futuros administrados, bienes
raíces, metales preciosos y derivados.
Estos productos, aunque bien entendidos por la gente financiera, son inusuales para la mayoría de
nosotros. Tienden a ser complicados; requieren un mínimo alto
inversiones y conllevan altas comisiones. ¿Mencioné que el riesgo también es bastante alto? Por otra
parte, también lo es el rendimiento potencial.
El mercado de estos productos está formado por una fina franja de inversores, incluidas instituciones
(como los fondos de pensiones) y personas muy, muy ricas. Matt hace sus presentaciones a ese segundo
grupo, el más esquivo de los grupos: personas de alto patrimonio neto con al menos $ 1 millón en activos
líquidos.
Matt trata principalmente con asesores financieros que administran las carteras de estas personas
súper ricas. El trabajo de Matt es persuadir a los asesores financieros para que sus clientes consideren
inversiones innovadoras. Pero lo que hace a Matt inusual es que es tan probable que se reúna con los
clientes finales de alto poder adquisitivo como con los asesores financieros que son sus clientes oficiales.
Esto se debe a que Matt puede explicar estas inversiones inusuales de maneras que las personas no
financieras pueden entender.

Lo hace a través de imágenes.
Veamos una de las demostraciones de Matt: El
producto de inversión es el oro. Matt está en una cena con un asesor financiero y su cliente adinerado,
el inversionista potencial. El trabajo de Matt es explicar por qué el oro es una inversión que vale la pena.
Lo hace poniendo tres monedas sobre la mesa. Una es una antigua moneda de oro de la colección
personal de Matt, acuñada en el año 668 d.C. La segunda es una moneda de oro moderna de $5 de
American Eagle de un décimo de onza (que en 2016 valía alrededor de $140). La tercera es una moneda
de chocolate envuelta en papel de oro.
La moneda de chocolate, explica Matt, simboliza la forma en que la mayoría de la gente ve el oro,
como un material "divertido" que se usa para obsequios, como joyas. La moneda antigua es un recordatorio
de que el oro en realidad tiene una larga historia de valor y valor. Por último, Matt usa la moneda moderna
para demostrar que el oro sigue siendo una inversión viable.
Luego, Matt pasa la conversación al asesor financiero, pero no antes de entregarle la moneda
American Eagle al inversionista potencial y decir: "Y aquí está su primera inversión".
Nuestra última virtuosa visual es Cissy, que trabaja en publicidad en Manhattan. Una de las
herramientas de venta más valiosas de Cissy es un bolso antiguo que compró hace años en una tienda de
segunda mano. Este bolso tiene un patrón floral con adornos de cuero, pero el bolso en sí no es importante;
lo que importa es lo que hay dentro de sus rincones oscuros. Dentro de lo que Cissy llama su "bolsa de
trucos" hay una colección de objetos en constante cambio, increíblemente extraños que parecen aleatorios
a primera vista. Me río pensando en ella pasando esa cosa por la seguridad del aeropuerto y luego
teniendo que explicar todo lo que hay dentro a la TSA.
Cissy me dijo durante nuestra entrevista que recientemente había sido una de varias representantes
de cuentas de varias agencias que intentaban conseguir un cliente potencial.
en Seattle. Se trataba de un fabricante de envases que quería dar a conocer su compromiso con el
medio ambiente. Esta empresa se había comprometido recientemente a limitar los polímeros
sintéticos en sus envases.
El plástico y el nylon son ejemplos de polímeros sintéticos, que son un gran problema ambiental.
Estos productos tardan siglos en biodegradarse y, mientras tanto, afectan la vida silvestre y los
ecosistemas. Piense en los dos millones de toneladas de botellas de agua de plástico que se
encuentran en los vertederos de EE. UU. y los anillos de plástico de seis paquetes que estrangulan
a las criaturas marinas.
Muchos de los competidores de Cissy habían volado a Seattle con guiones gráficos, la forma
estándar de lanzar una campaña publicitaria. Cissy vino con su maletín gigante.
Mientras equipo tras equipo entraba para hacer sus lanzamientos, Cissy esperaba, sosteniendo lo
que parecía un accesorio de Mary Poppins.
Cuando fue el turno de Cissy frente al posible cliente, dejó su bolso, se presentó y comenzó su
presentación. La mayoría de los consumidores, dijo, no comprenderían la importancia del nuevo
compromiso ambiental del cliente hasta que entendieran dos cosas: ¿Qué son los polímeros
sintéticos? ¿Y qué tan grande es el problema? Cissy dijo que pensaba que la campaña publicitaria
debería comenzar centrándose en educar al público sobre la omnipresencia de los polímeros
sintéticos.
Luego, de su bolsa de trucos, sacó un gran par de pantimedias.
Estoy hablando cómicamente grande. Le pidió a un par de clientes potenciales que sostuvieran
la cinturilla y, cuando lo hicieron, estaban separados por casi metro y medio.
Todos en la habitación se quedaron boquiabiertos y se rieron. Explicó que este enorme par de
medias de nailon representaba solo uno de los millones de productos hechos de polímeros sintéticos
que finalmente terminarían en vertederos u océanos.
En ese momento, saltó una alarma. Cissy se detuvo, metió la mano en su bolso y sacó un reloj
antiguo, de esos de cuerda con campanas de bronce en la parte superior. Silenció la alarma y puso
el reloj en la mesa de conferencias. Luego explicó que la campaña tendría que transmitir cuánto
tiempo tardan los polímeros sintéticos en biodegradarse. La presentación continuó así, con varios
accesorios sacados de la bolsa para ilustrar los puntos de Cissy. Fue tan inusual e imaginativo que
condujo al resultado esperado: consiguió el trabajo.
•••
Ryan, Matt y Cissy tienen éxito porque saben un par de cosas sobre la forma en que el cerebro
humano, un procesador asombroso, recibe la información. El cerebro codifica, almacena y recupera
información visual, como imágenes y objetos, casi
60.000 veces más rápido de lo que puede procesar palabras. Las imágenes son tan
poderosas que empresas como McDonald's, Apple y Nike ya no usan sus nombres en sus
logotipos. Ves esos arcos, o esa manzana con un mordisco, o ese silbido, y, sin palabras,
inmediatamente sabes exactamente qué marca representa.
Este fenómeno se basa en una teoría llamada "efecto de superioridad de la imagen" en la
investigación psicológica: según los estudios, si le muestra a un grupo de personas la
palabra "círculo" y luego les pide que recuerden lo que les mostró setenta y dos horas
después, alrededor de 10 por ciento de la gente será capaz de hacerlo. Pero si les muestra
una imagen de un círculo, el 65 por ciento de ellos podrá recordarlo.
Si las imágenes funcionan para marcas megacorporativas y estudios psicológicos, sin
mencionar a los vendedores superestrellas, funcionarán para usted. Use el Secreto #7
con sus clientes y ellos sabrán lo que quiere decir cuando lo vean.
SECRETO #8
ESPERE
"ESPERA" significa "¿Por qué estoy hablando?" El secreto #8 es un recordatorio para detenerse, cerrar la boca
y escuchar. Escuchar atentamente a sus clientes es crucial para el éxito de las ventas. Las métricas, las
estadísticas y las encuestas sobre el comportamiento del comprador son útiles, pero todos los datos de
investigación del mundo no pueden coincidir con lo que los clientes le enseñarán si solo presta atención.
Escuchar a sus clientes mejora sus relaciones, fortalece la cooperación entre su equipo y el de ellos, y le
permite desempeñar un papel en la solución de sus problemas. Ayude a resolver los problemas de un cliente
de forma regular, y ¿adivine qué? El cliente empieza a verte como parte de su equipo. Aunque no seas un
empleado de su organización, básicamente te conviertes en un miembro interno de su escuadrón antibombas
para desactivar conflictos. Cuanto más escuchas, más te escuchan.
Escuchar fomenta la comprensión profunda. Los grandes oyentes pueden determinar qué es
y no es importante para un cliente. Realmente entienden los problemas del cliente.
También hay una recompensa financiera por escuchar. Solo pregúntele a Wayne, un corredor de bienes
raíces comerciales en Las Vegas. Durante una conversación con un cliente potencial, me dijo Wayne, el cliente
mencionó de manera casual que acababa de desayunar en un gran restaurante nuevo del centro que, agregó
el cliente, se había convertido en la meca para los líderes empresariales locales. Alguien más podría haber
dejado que este comentario secundario aparentemente sin sentido entrara por un oído y saliera por el otro.
Wayne prestó atención y tomó nota de revisar el lugar. Wayne es ahora un habitual en ese restaurante. En más
de una ocasión ha hecho allí una conexión que ha derivado en negocios.
Entonces escuchar es importante.

El problema es que es muy difícil de hacer.
“Yo solía ser el peor oyente del mundo”, declaró Wayne. "Lo peor. Violé todos los elementos de la buena
escucha: tengo poca capacidad de atención y mi mente divagaba mientras mis clientes me decían cosas. ya
tendria un
respuesta lista mientras el cliente todavía estaba hablando. ¡Incluso solía comenzar a desarrollar
respuestas antes de una reunión! De camino a la oficina de un cliente, pensaba: 'He escuchado todo
esto antes. Sé exactamente lo que necesitan. Saltémonos todo este baile y vayamos a la venta'”.
Está bien, eso suena mal. Pero les voy a contar cómo Wayne desarrolló una solución exitosa a
su estado natural de "peor oyente" y se transformó en uno de los mejores.
Wayne es responsable de una gran cantidad de arrendamientos de oficinas en Las Vegas. Incluso
cuando el mercado inmobiliario local cayó en picado hace unos años, Wayne todavía estaba haciendo
un negocio decente. En su industria, hay agentes que representan solo a propietarios y agentes que
representan solo a inquilinos. Luego están los agentes con las habilidades para representar a ambos
lados.
Wayne es uno de esos agentes, y lo hace muy bien. Podría representar a un edificio de oficinas
completo, así como a varios inquilinos que desean arrendar espacio en el edificio, una situación que,
en manos de un agente menor, podría convertirse fácilmente en un gran conflicto de intereses.
Pero Wayne es excelente para negociar los intereses de ambas partes. Una conversación con un
posible inquilino podría ser algo como esto: “¿Necesita remodelar el espacio? Podemos hacer eso
por X cantidad de dinero por pie cuadrado. Oh, ¿eso no está en tu presupuesto? Está bien, déjame
volver y ver qué puedo hacer”. Luego presentará el caso de ese cliente a su otro cliente, el arrendador,
y llegará a un compromiso satisfactorio para ambas partes.
Wayne atribuye gran parte de su éxito simplemente a prestar mucha atención a lo que ambas
partes tienen que decir. ¿Recuerdas que solía ser malo escuchando? Las palabras clave son "solía".
“He mejorado”, me dijo. Te diré exactamente cómo lo hizo en un momento.
Kat también se ha convertido en una oyente experta. Kat, como recordará, es la estrella
farmacéutica de Secret #6, Build Your "Like" Platform, que se reúne regularmente con los clientes
para preguntarles qué les gusta de hacer negocios con ella. Si se ha tomado la molestia de establecer
sesiones formales de preguntas con sus clientes, definitivamente debe escuchar y considerar
seriamente sus respuestas.
Kat y su equipo hacen precisamente eso. Se han convertido en expertos en sintonizar.
Al igual que Wayne, Kat también me dijo en más de una ocasión que no era una buena oyente
por naturaleza. En sus primeros días, cuando hablaba con un cliente, siempre iba un paso adelante
en la conversación y, a menudo, terminaba las oraciones del cliente. Solo se convirtió en una oyente
más paciente a través del entrenamiento y la práctica.
Si sospechas que eres un mal oyente, no es del todo culpa tuya. Los humanos nos
entrenamos inconscientemente para no escuchar mucho tiempo. Somos expertos en borrar
mentalmente sonidos de fondo que de otro modo nos volverían locos. Ignoramos el zumbido
de los sábados del soplador de hojas de los vecinos. El ruido del tráfico se desliza por
nuestra atención. Lo escuchamos pero no lo absorbemos.
Los vendedores son oyentes particularmente horribles. No es difícil ver por qué. Los
vendedores se ganan la vida hablando de lo que sea que vendan. Lo más probable es que
cuanto más experiencia tengas en ventas, peor oyente seas, porque has pasado mucho
tiempo trabajando en tu monólogo. Probablemente tengas una perorata pulida y practicada
de más o menos tres minutos lista en todo momento, de modo que incluso en una situación
social, cuando alguien pregunta inocentemente: "¿A qué te dedicas?" será mejor que se
preparen, porque tu lanzamiento se acerca.
LA VIDA ES UN PUNTO
No me gusta el término "discurso" en relación con las ventas, porque para mí, la palabra implica engaño. Después de todo, en
el béisbol, un lanzador trata deliberadamente de eliminar al bateador. Él es todo sobre el engaño. Un buen lanzador está
pensando, ¿Cómo puedo engañar a este tipo? ¿Puedo lanzar una bola rápida más allá de él? ¿Puedo hacer que se balancee
en una gran curva de ruptura? ¿Puedo esconder la pelota en mi guante para que ni siquiera pueda ver mi agarre?
Estas son todas las estrategias necesarias en el béisbol. Pero en ventas lo último que quieres hacer es engañar a tu cliente.
En lugar de "lanzamiento", aconsejo a mis clientes que usen "historia de ventas".
Aquí está el truco: todos los profesionales de ventas están capacitados para hablar, pero
pregúnteles a la mayoría cuánto entrenamiento han tenido en escuchar, y lo mirarán como
si fuera un troll de tres cabezas. Simplemente no se les enseña a estar atentos. Los pocos
vendedores que van de "buenos" a "excelentes", como Wayne y Kat, han pasado de hablar
a escuchar activamente.
Un oyente activo se define por algunas características importantes:
Están legítimamente interesados. Kat realmente quiere saber lo que dice la gente, así
que les presta atención cuando hablan. Cuando está conversando con un cliente que
conoce, a menudo inicia conversaciones en torno a un comentario que la persona ha
hecho anteriormente. Es un gesto que muestra lo mucho que presta atención.
Se concentran en escuchar. La escucha activa es intencional, no accidental.

Los oyentes activos no están haciendo o pensando en otra cosa y asumiendo que aún
absorberán la información importante. Wayne elige prestar atención a través de un acto
de voluntad.
Ellos no interrumpen. Un oyente activo le da a los oradores espacio para expresarse,
incluso si eso significa permitirles hacer una pausa para ordenar sus pensamientos. Lo
sé: los momentos de silencio dan miedo. Queremos desesperadamente llenar los
espacios en la conversación con más palabras sobre nuestras cosas. ¡No!
Responden como loros. “Hacemos muchas repeticiones en nuestras reuniones”, me dijo

Kat. “Reformulamos lo que ha dicho un cliente para asegurarnos de que lo entendemos”,
lo que significa que repiten lo que el orador les acaba de decir, reformulando el concepto
en sus propias palabras. Hacer esto ("Déjame ver si tengo esto bien...") no solo te ayuda
a comprender el concepto, sino que también le da al cliente la oportunidad de corregirte
si de hecho te has equivocado. También confirma que estás prestando atención.
Hacen preguntas como científicos. La investigación cuidadosa es un principio básico de

la ciencia, y los científicos son expertos en hacer preguntas de sondeo para ayudarlos a
comprender algo. Busque oportunidades para interrogar a su cliente sobre lo que le esté
diciendo, ya sea una conversación seria sobre sus necesidades comerciales o una
pequeña charla sobre las solicitudes universitarias de sus hijos. ("¿Cuándo vence el
contrato de arrendamiento de su antiguo espacio de oficina?" "¿A qué escuela quiere ir
Junior?") Luego sienta curiosidad por la respuesta del cliente para obtener información adicional.
Le hacen saber al hablante que ha sido escuchado. Esto ayuda a construir la conexión y
la cooperación de la que hablan Wayne y Kat.
HOJA DE AYUDA PARA LA ESCUCHA ACTIVA
La escucha activa no siempre es algo natural. En Creative Ventures, hemos estado enseñando estas habilidades durante
años, pero a veces todavía necesitamos recordarnos a nosotros mismos que dejemos de hablar. Mantengo un formulario a
mano con preguntas clave que me ayudan a poner en marcha mis habilidades de escucha activa. Cuando un nuevo cliente
se pone en contacto con mi empresa, saco un formulario nuevo, hago estas preguntas y completo sus respuestas
directamente en el formulario:
Cuéntame un poco sobre tu proyecto.
Dime qué desencadenó esta necesidad.
Cuéntame sobre el problema que estás tratando de resolver.

Cuéntame cómo serían para ti los mejores resultados del proyecto.
Por cierto, solo para demostrar que he adoptado de todo corazón el Secreto n.º 8 en mi propia vida empresarial,
también tengo un cartel junto al teléfono de mi oficina que dice "ESPERA". Es un recordatorio, cuando hablo con
los clientes, de hablar menos. y escucha más.
Pero espera: hay uno más fundamental de la escucha activa. De hecho, si haces esto,
estarás bien encaminado hacia el grado de habilidad de Wayne y Kat.
Wayne me dijo que se convirtió en el oyente que es hoy “gracias a un cambio que hice en mi
argumento de venta”.
Un cambio. ¿Estás listo para escucharlo? ¿Estas escuchando? Aquí va: "Abro
cada interacción con '¿Te importa si tomo algunas notas?'"
Sí, esa es la bala mágica de Wayne: tomar notas.
En cualquier reunión con un cliente, ya sea con un propietario o un inquilino, lo primero que
hace Wayne es sacar su confiable libreta Moleskine y su bolígrafo de punta ultrafina de su
maletín. Estas son sus herramientas de escucha. A través de la toma de notas, dice: “Pasé de
ser un oyente horrible a convertirme en un oyente muy bueno, en camino a ser un gran oyente”.
Para Wayne, tomar notas doma su mente errante. Cuando escribe las cosas, puede
concentrarse en lo que dicen sus clientes y conectarse con ello. Perfecciona su concentración
porque está tratando de plasmar las ideas de sus clientes en papel.
Esta fue una revelación de significado casi religioso para él. Aún así, "tomar buenas notas
fue una estrategia que tuve que aprender", me dijo Wayne. “Al principio estaba tratando de
escribir todo lo que decían mis clientes. Fue loco. Siempre le pedía al cliente que repitiera cosas
que, a pesar de mis mejores esfuerzos, me hacían sonar como si no estuviera prestando
atención. Me di cuenta de que necesitaba un método que me funcionara”.
Emocionado ante la perspectiva de convertirse en un mejor oyente, Wayne investigó cómo
las universidades ayudan a los estudiantes a tomar notas de manera efectiva. Una gran mejora
que hizo fue aprender a no tratar de registrar cada palabra, solo las ideas más importantes.
“Este fue un gran avance”, dijo Wayne. “Pasé de mirar mi cuaderno todo el tiempo a poder hacer
un contacto visual significativo”. Una vez que aprendió a identificar los puntos principales del
cliente, también tuvo la libertad de mirar hacia arriba de vez en cuando para buscar señales
visuales, como los gestos con las manos y el lenguaje corporal del cliente. Otra ventaja: "La
parte de pedir permiso le permite al cliente saber que me importa lo suficiente como para escribir
las cosas", señaló.
Las habilidades de escucha aprendidas de Wayne han dado sus frutos en su reputación como
un corredor solidario y eso, a su vez, ha dado sus frutos en relaciones lucrativas a largo plazo y
una carrera próspera. Como él mismo dijo: “Es posible que tenga un producto mejor. Usted puede
ser un mejor lanzador. ¡Pero nunca me escucharás más!
•••
Otro beneficio de WAIT, me dijo un veterano de ventas de un millón de dólares llamado Duarte, es
que perfeccionar sus habilidades para escuchar lo ayudará a evitar convertirse en el estereotipo
de vendedor agresivo.
Duarte, que trabaja en una firma boutique de servicios financieros en Illinois, tenía los pies
sobre la mesa de una sala de conferencias, las manos detrás de la cabeza y la corbata floja
mientras me contaba cómo cayó y finalmente escapó del “agresivo " trampa. Años atrás, después
de graduarse con honores de una pequeña universidad del medio oeste, Duarte se lanzó
directamente a las ventas, lo que parecía ser la vía rápida hacia el futuro que esperaba. "Pensé en
hacer un montón de dinero, controlar mi propio universo y aprovechar mi ingenio rápido y mi
capacidad para participar", dijo Duarte en nuestra entrevista (y después de hablar con él
extensamente, puedo dar fe de que realmente posee estos rasgos).
El primer trabajo de Duarte fue en una compañía de seguros de vida. Después de completar el
programa de capacitación en ventas de la compañía, salió a la calle con muchas ganas. “Era joven
y empujaba el producto como un loco. Comenzaría cada reunión de la forma en que me entrenaron,
contándole al cliente potencial una historia basada en el miedo sobre cómo dejaría a su familia en
la indigencia sin mi producto. Nunca escuché ni una palabra de lo que dijo un cliente. Yo era todo
empuje. Pensé que era la única manera”.
El estilo bulldozer de Duarte también se trasladó a su joven matrimonio. “Estaba lleno de
mí mismo. Empujé y empujé la relación”, dijo. “Era mi único equipo”.
Pero a medida que ascendía en la escala de la empresa y comenzaba a vender productos de
seguros más complejos a clientes más sofisticados, Duarte se encontró comenzando a recibir
muchos rechazos. Resultó que a los compradores de seguros de lujo no les gustaba que los
obligaran a tomar una decisión más que al resto de nosotros.
Después de un tiempo, Duarte dejó el negocio de seguros de vida y se pasó a los servicios
financieros. La firma para la que ahora trabaja pasa horas y horas capacitando a su fuerza de
ventas para acercarse a los clientes de una manera muy diferente. Este enfoque se basa en
escuchar. Aprender que escuchar era una habilidad de ventas clave, dijo Duarte, cambió la forma
en que hacía su trabajo.
Me di cuenta durante nuestra entrevista que había largos períodos en los que de
repente yo era el que hablaba. Duarte reposicionaba una de mis diez preguntas para
que yo comenzara a compartir mis ideas con él, mientras él se convertía en el
entrevistador. Me dijo que su objetivo en cada reunión, incluso en las reuniones con sus
clientes de mucho tiempo (y supongo que conmigo), es escuchar el 80 por ciento del
tiempo y hablar solo el 20 por ciento del tiempo. Durante la capacitación auditiva de su
empresa, los instructores incluso usarán un cronómetro para dar a los vendedores una
idea del paso del tiempo. (Esta proporción mágica de 80:20 aparecerá de nuevo en el
Secreto n.º 12, Salva a las ballenas).
Por cierto, me dijo Duarte, lleva veinticinco años felizmente casado con su segunda
esposa. Su primer matrimonio solo terminó durando un par de años.
"¿Sabes qué salió mal?" preguntó. “No sabía cómo escuchar”.
•••
Los mejores profesionales de ventas saben que escuchar vale la pena en clientes leales
y grandes números (sin mencionar matrimonios más felices). Estos empleados de alto
rendimiento reciben, comprenden, evalúan y responden cuando es necesario a un nivel
que los eleva por encima del vendedor ordinario. Recordar preguntarse, ¿Por qué estoy
hablando? en cada interacción toma un montón de práctica. Pero si las personas como
Wayne y Duarte pueden mejorar, tú también puedes. Si quieres llegar al club del millón,
solo ESPERA
SECRETO #9
Vender de forma inteligente
Una de las colecciones más completas de libros de negocios de este lado de la Biblioteca
del Congreso se encuentra en un edificio de oficinas en Houston. La colección privada,
exhibida en estantes del piso al techo con una de esas geniales escaleras deslizantes,
incluye libros sobre temas que van desde el pensamiento creativo y el liderazgo hasta la
contabilidad. Es muy impresionante, y si tienes la suerte de tener acceso a él, puedes
tomar prestado cualquier libro que quieras. ¿Necesita ideas de planificación? Esta colección
tiene libros sobre eso. ¿Consejos de mercadotecnia? También hay libros sobre eso.
Entonces, ¿cómo obtienes acceso a esta colección especial? ¿Necesitas una
membresía?
No. Haces negocios con Sharon.
Sharon ha construido esta biblioteca durante muchos años en la empresa de marketing
y publicidad donde trabaja como ejecutiva de cuentas de un millón de dólares. Ubicado en
la oficina personal de Sharon, sirve para dos propósitos: uno, es un gran recurso para todos
los que trabajan en la empresa. Dos, está disponible para todos los clientes actuales y
potenciales de Sharon. Es la Biblioteca de Préstamo de Sharon, una colección de libros
prácticamente garantizada para hacer que cualquiera que los lea sea mejor en lo que hace.
Es una idea genial de una mujer con un trabajo genial. Sharon y su equipo diseñarán
no solo el plan de marketing y la campaña publicitaria de su producto, sino incluso, si lo
desea, el empaque del producto. Es posible que haya alimentos y artículos de cuidado
personal con envases creados por Sharon en su casa ahora mismo.
Más allá de su combinación única de habilidades, la otra cosa que hace que Sharon
tenga éxito es su compromiso con el aprendizaje.
Ahí es donde entra en juego la biblioteca. A Sharon se le ocurrió la idea hace años
mientras buscaba formas de ser más valiosa para sus clientes. Se le ocurrió que sus
clientes siempre buscaban ser más hábiles en lo que hacían. Pensó que si podía ayudarlos
a hacer eso, bueno, sería un verdadero valor agregado. Ser el
vendedor que ayuda a sus clientes a crecer profesional y personalmente, y usted se vuelve aún más
crucial para su éxito que cualquier cosa que esté vendiendo. El mensaje es: si hace negocios conmigo en
lugar de con uno de mis competidores, no solo obtendrá un excelente producto o servicio, sino que también
lo haré mejor en su trabajo.
Esa es la idea detrás del Secreto #9: Proporcione a las personas oportunidades para la superación
personal y se volverá indispensable para ellos. Tenga en cuenta que no dije "brindar a los clientes
oportunidades para la superación personal". Esto se debe a que el Secreto n.° 9 se aplica ya sea que esté
creando oportunidades para sus clientes o para usted y su equipo.
En el caso de Sharon, su biblioteca se ha convertido en una fuente de educación continua para sus
clientes. También es una herramienta de marketing integrada. Cada vez que un cliente mira el libro
prestado o usa una idea de él, pensará en Sharon. También casi garantiza que tendrá que visitar su oficina
al menos una vez más.
Le pregunté a Sharon: "¿Cuántos clientes que vienen a su oficina toman prestado un libro?"
Ella sonrió y dijo: “Casi todos”.
“¿Cuántos devuelven el libro?”
Ella sonrió de nuevo. "Casi todos."
¡Esa es la señal de una gran idea!
APRENDE O PIERDELO
El cerebro procesa unos setenta mil pensamientos al día. Pero, ¿cómo aprende?
El cerebro, el área más externa del cerebro, es la parte más importante cuando se trata de aprender. Es
aquí donde residen nuestros recuerdos a corto y largo plazo. Cuando llega nueva información, se almacena
en la memoria a corto plazo, el centro receptor central del cerebro. Gran parte de este nuevo material está
allí temporalmente y probablemente no hará el viaje al estacionamiento a largo plazo.
(Pruébalo: ¿puedes recordar lo que cenaste hace cuatro noches?)
Pero cuando realmente hemos aprendido algo, se transfiere a nuestro banco de memoria más permanente.
Es posible que la pasta y la ensalada del martes no hayan llegado a la memoria a largo plazo, pero su
número de Seguro Social seguro que sí.
La biblioteca de Sharon requirió un esfuerzo para construir, pero ahora que está en funcionamiento,
es una forma casi sin esfuerzo de agregar valor (casi la definición de SIMPLE). Otras personas a las que
entrevisté se ponen más manos a la obra para ayudar a sus clientes a aprender cosas nuevas. Hablé con
Gideon, un pez gordo de un millón de dólares en una de las principales firmas financieras mundiales. El ofrece
sus clientes extraordinariamente ricos mucho más que un simple consejo de inversión estándar. De
hecho, Gideon ha desarrollado su propia serie continua de conferencias y seminarios, gratuitos para
cualquiera de sus clientes que desee asistir. ¡La "Universidad Gideon" incluso tiene su propio escudo
escolar!
Muchas de las ofertas en Gideon U. tienen que ver con temas financieros, como "Comprender el
Seguro Social" y "Las implicaciones fiscales de la planificación patrimonial".
Hay conferencias sobre cómo compartir su plan financiero con su familia y sobre el impacto de dejar
una herencia a sus hijos. Si desea ayudar con la educación universitaria de sus nietos, hay una
charla sobre cómo regalar dinero. La asistencia varía, pero cada oferta es una forma de que Gideon
se mantenga en contacto con sus clientes.
Gideon no enseña todas estas cosas. A menudo traerá a los líderes de la industria para
encabezar. Gideon trabaja en Chicago, por lo que hay muchos profesores universitarios y expertos
de clase mundial para elegir. Si hay un economista importante en la ciudad, Gideon intentará discutir
con él o ella.
Bueno. Ese es el lado comercial de la Universidad Gideon. Pero Gideon también ofrece clases
del lado más ligero. ¿Quieres saber cómo albergar un hervor de langosta? Gideon puede reclutar a
un chef en un restaurante de la ciudad para que te enseñe cómo hacerlo. ¿Interesado en politica? Un
congresista local o un miembro del consejo de la ciudad estará encantado de organizar una reunión
para los clientes de Gideon. Recientemente, Gideon hizo que un profesor de historia viniera y hablara
sobre Abraham Lincoln; esa conferencia se llenó en menos de veinticuatro horas.
Gideon U. no es una idea barata o de bajo esfuerzo. Se trata de pensar y programar clases y
pagar los lugares. (Gideon lo financia con su presupuesto anual de marketing). Pero vale la pena.
Gideon U. es mucho más memorable que las cenas de clientes o los regalos corporativos. Gideon
siempre invita a los asistentes a traer amigos que puedan estar interesados en cualquier tema que
se presente. Antes de cada programa, Gideon hace una breve presentación: nada demasiado largo
o descaradamente agresivo, sino una introducción sutil a un producto o una idea. Me dijo que
aumenta su base de clientes después de casi todas las clases. Ya sea que un curso se relacione o
no directamente con las finanzas o resulte en nuevos clientes potenciales, cada evento mantiene a
Gideon a la vanguardia de los pensamientos de sus clientes. Es un ejemplo genial de tacto suave.
El esfuerzo también tiene su recompensa en agradecimiento. A través de la Universidad de

Gideon, Gideon está activamente mejorando la vida de sus clientes. Lo reconocen y lo aprecian por
ello. Durante mi entrevista con Gideon, sacó un enorme archivo de acordeón.
“Estas son todas las notas de agradecimiento que he recibido desde que comencé a ofrecer
aprendizaje como parte de mi enfoque de ventas”, dijo.
•••
Sharon y Gideon dirigen sus oportunidades de aprendizaje hacia sus clientes. Su mensaje es: Haz negocios
conmigo y te ayudaré a mejorar en lo que haces.
Ron, que trabaja en ventas de seguros, usa el aprendizaje de una manera diferente: para ayudar a su
equipo a tener más éxito.
Cada uno de nosotros es un trabajo en progreso. Todos estamos en un estado de devenir. Los mejores
vendedores, las mejores personas, nunca dejan de aprender. Aquellos que colocan el conocimiento en la
parte superior de su lista de objetivos o cerca de ellos, se convierten en los mejores en lo que hacen.
Ron lo sabe y quiere ayudar a cada miembro del gran grupo de ventas que administra a alcanzar su
máximo potencial. Él reconoce que un gran vendedor necesita muchas habilidades diferentes, muchas fuera
de los requisitos técnicos del oficio. Por nombrar algunos, estos incluyen presentación, comunicación uno a
uno y habilidades de organización.
Cada seis meses, Ron le pide a cada uno de los miembros de su equipo que completen lo que él llama un
informe "Cuando la costa está despejada". Su gente se toma un tiempo para reflexionar, evaluar sus fortalezas
y debilidades, tanto profesionales como personales, y pensar en algo nuevo que les gustaría aprender a hacer.
(A veces, muchos miembros del equipo tienen las mismas metas; otras veces, no). Luego se reúne con cada
persona individualmente para elaborar un plan de aprendizaje. Ron cree que estos controles dos veces al año
son mejores que las revisiones anuales, porque siguen aprendiendo al principio.
LA CONEXIÓN BUFFET
Ron y yo somos Parrotheads, como se llaman a sí mismos über-fans del cantautor/autor/empresario tropical Jimmy Buffett.
En el instante en que vi la portada autografiada del álbum de Jimmy de 1978, Son of a Son of a Sailor, en la pared de la
oficina de Ron, reconocí un alma gemela. Nuestra entrevista se convirtió en una de las conversaciones más largas de todo mi
estudio, y gran parte de ella ocurrió mientras comíamos LandShark Lagers y Cheeseburgers en Paradise en el puesto
avanzado de Chicago de la cadena de restaurantes de Jimmy Buffett, Margaritaville.
Menciono esto por una razón. Los informes de Ron "When the Coast Is Clear" llevan el nombre de una canción de Buffett
del mismo título. La canción está ambientada en una ciudad turística al final del verano, después de que la multitud se haya
ido a casa. La persona de la canción utiliza este momento de tranquilidad para tomarse en cuenta a sí mismo.
Luego, Ron crea oportunidades de aprendizaje en torno a los objetivos que han identificado los miembros
de su equipo. Si las personas quieren ser mejores en la construcción de relaciones, Ron podría preparar el
desayuno en la oficina y llamar a un psicólogo para discutir el tema. Si
quieren ser más eficientes, le pedirá a un experto en TI que le demuestre cómo la plataforma tecnológica de la
empresa puede ayudarlos a cumplir con sus horarios.
Cuando el equipo quería repasar sus habilidades de presentación, Ron me trajo. Ron organizó una clase continua
de español conversacional no solo para su equipo sino para toda la oficina: vio cómo los cambios demográficos de
EE. UU. podrían tener un impacto en las ventas en todo toda la empresa. Ron también tiene una lista completa de
recursos que pone a su disposición: podcasts recomendados, sitios web, boletines y canales de YouTube, todos
llenos de información.
Ron ha hecho del aprendizaje uno de los requisitos para estar en su equipo. Ha creado oportunidades para
que cada miembro crezca, amplíe sus habilidades y se convierta en lo mejor que pueda ser.
Entonces, podría preguntarse, a pesar de todo el esfuerzo de Ron (como con Gideon U., se necesita mucho),
¿cuál es el retorno?
Cada profesional de ventas en el equipo de Ron es un vendedor de un millón de dólares o está en camino de
convertirse en uno. En cuanto a Ron, él también se ha vuelto más inteligente y habilidoso gracias a los programas
que ha establecido, lo que lo convierte en un codiciado experto en su empresa y en la industria financiera.
El aprendizaje tiene un valor intrínseco. Ayude a sus clientes y colegas a mejorar, y la recompensa será un
resultado final mejor para usted.
SEA INTELIGENTE
Ya que estamos en el tema del aprendizaje, no olvide seguir aprendiendo usted mismo. Los productores de
millones de dólares que encuesté estaban universalmente comprometidos a ser cada vez más inteligentes y
más informados. ¿Por qué? Cuanto más sepas, mejor podrás vender.
En un mundo donde el cambio ocurre a una velocidad vertiginosa, estos profesionales saben que el
aprendizaje debe continuar más allá de la educación formal. (¿Sabes cómo la graduación se llama "comienzo"?
Esa palabra proviene de "comenzar", que significa "comenzar". Es un recordatorio de que su vida de aprendizaje
apenas comienza). El aprendizaje debe ir incluso más allá de la educación profesional continua que puede
necesitar para ser un planificador financiero certificado, un agente inmobiliario acreditado u otro tipo de
especialista.
Nuestro conocimiento es transitorio y temporal, y a medida que se dispone de nueva información, es
importante seguir aprendiendo habilidades que puede usar para mantenerse educado y competitivo y ascender
en la escala profesional.
SECRETO #10
Salga de la oficina
Estaba empezando a marearme. Stan estaba dando vueltas por las sinuosas calles de San Francisco, y yo
estaba en el asiento del pasajero, tratando de tomar notas. Ese era el trato.
Podría entrevistar a Stan, pero tenía que ser en el auto, entre reuniones. Antes de cada una de sus citas, me
dejaba en el Starbucks más cercano, luego me recogía de nuevo y yo podía continuar con mis investigaciones.
Parecía justo. Stan no fue el primer productor de un millón de dólares que entrevisté que me impuso condiciones.
“Fuera”, dijo mientras estacionaba en doble fila cerca de un Starbucks en la esquina. estaba agradecido por
la oportunidad de recuperar mis piernas de tierra y revisar las respuestas de Stan.
Stan fue uno de los productores mayores que entrevisté. A los sesenta años, había estado en la cima de
su juego durante muchos años y no mostró signos de desaceleración. Stan vendió “seguros de líneas
profesionales”: una cobertura que protege a los asesores de cuello blanco en caso de que sus clientes los
demanden. Stan vendió seguros a abogados, contadores y miembros de juntas directivas; seguro de mala
praxis para médicos; e incluso un seguro de responsabilidad cibernética, que cubre a las empresas en caso de
violación de datos.
Stan se había especializado en este nicho de la industria durante más de veinticinco años y sabía lo que hacía.
¡También se especializó en comunicarse con los clientes cara a cara! En un mundo de acceso instantáneo,
esto puede parecer anticuado. Después de todo, estamos conectados las veinticuatro horas del día, los siete
días de la semana, y el método predeterminado para contactar a otra persona es electrónico. Enviamos
mensajes de texto. Enviamos un correo electrónico. En lugar de darle la mano a alguien, le damos el pulgar
hacia arriba a su publicación en las redes sociales. Incluso el teléfono se está volviendo obsoleto.
En Creative Ventures, siempre preguntamos a nuestros clientes: "¿Cuál es la mejor manera de contactarlo?"
Cada vez son más los que eligen cualquier cosa menos una llamada telefónica.
Encuesta de ventas tras encuesta de ventas respalda la muerte de la reunión en persona. Es demasiado
caro, dicen las empresas. Queremos que nuestros vendedores estén disponibles. (¿Qué? “Fuera de
la oficina” no significa “no disponible”!) De acuerdo con una estadística que he encontrado, el
vendedor promedio de hoy pasa solo el 7 por ciento de su tiempo profesional en reuniones cara a
cara.
A lo que Stan sin duda diría: "Tal vez por eso son simplemente promedio".
“No entiendo por qué más vendedores no construyen con suficiente tiempo para ver sus
clientes”, me dijo Stan. Pero me alegro de que no lo hagan. Es una gran ventaja para mí”.
El secreto #10 se explica por sí mismo. Entrevista tras entrevista, mis mejores vendedores
revelaron un fuerte compromiso con las reuniones cara a cara. Salir de la oficina debe ser parte
del día de todos los profesionales de ventas. Pero el hecho es que no lo es.
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A menos que seas una superestrella de las ventas, como Stan. O John, un agente de bienes raíces
comerciales en Miami, que usa breves reuniones en persona para construir sutilmente conexiones
emocionales con sus clientes. O Sonny (de Essential Secret #1, SIMPLE), artista estrella en el
concesionario Jaguar y Land Rover, quien me dijo que ocasionalmente visitaba a los clientes para
verificar el rendimiento de sus nuevos vehículos. Dado que Sonny tenía una relación personal con
cada una de las personas con las que hacía negocios, explicó, podría pasar por la casa de alguien,
ver su automóvil en el camino de entrada y entrar para conversar.
Tengo que admitir que me sorprendió mucho cuando Sonny me dijo esto. ¿Por qué un vendedor
de autos de un millón de dólares se tomaría la molestia, sin mencionar el tiempo, de dejar su
concesionario para ir a ver a un cliente? Después de todo, la compra de un automóvil es una
transacción en la que el cliente espera acudir a usted.
Pero Sonny conocía el poder de sus visitas. Para él (y también para Stan) un encuentro cara
a cara no era una pérdida de tiempo. Fue un compromiso deliberado con el tiempo, un uso del
tiempo que los principales productores dicen que es insustituible.
Piense en la visita de Sonny desde la perspectiva del comprador del automóvil: Wow, este tipo
se preocupa lo suficiente como para pasar a verme. ¿Adónde cree que irá ese comprador cuando
esté listo para comprar otro Jaguar? Cuando un cliente que le compró un Land Rover a Sonny sale
con sus amigos en los últimos nueve hoyos en el club de campo y comienzan a hablar de autos,
¿el nombre de quién se mencionará?
Así es: Sonny's. Es por eso que muchos de sus clientes no solo le compraron un auto. A lo
largo de los años, compraron dos autos, o tres autos, o hicieron que toda su familia le comprara
autos a él.
•••
Una de las razones por las que las reuniones cara a cara son vitales para el éxito es, como ya
he mencionado, que muchos vendedores encuentran obstáculos que están fuera de su control.
En productos farmacéuticos, a menudo no hay mucha diferencia en la eficacia entre el
medicamento de marca de una empresa y la versión genérica, o la alternativa casi idéntica de
algún competidor. Con los automóviles, está luchando contra la fatiga del producto: hay muchas
marcas diferentes para que los compradores potenciales elijan. En bienes raíces, los clientes
pueden tener una selección limitada de propiedades para arrendar o comprar, pero tienen una
selección casi ilimitada de corredores con los que pueden trabajar. Con todas estas variables
que no pueden manejar, los vendedores en la cima de estas industrias se enfocan en lo que
pueden controlar.
Como dice Armande, “es fácil cancelar un contrato, pero es más difícil cancelar una relación”.
Armande, quien se especializa en arrendar espacio en grandes y hermosas torres de oficinas,

llama a las reuniones cara a cara “el superpegamento de mi proceso de ventas. Mantienen todo
unido”. Su producto, el espacio de oficina, es esencialmente una mercancía. “Pero yo soy único”,
Armanda dice.
Lo que hace que Armande sea especial es su servicio al cliente, y usa reuniones cara a cara
para recordárselo a sus clientes. Armande trata las reuniones como lo que yo llamo “puntos de
ping emocionales”, breves momentos de reconexión.
Ahora bien, estas reuniones cara a cara no tienen que llevar mucho tiempo. Las reuniones
de Sonny eran muy rápidas y "suaves" en las que podía entregar a su cliente un cupón para un
cambio de aceite gratuito o el último número de Car and Driver. Las reuniones de Stan fueron un
poco más largas, porque generalmente eran sobre detalles. (“Hemos realizado algunos cambios
en nuestra cobertura que tal vez quiera aprovechar”).
Armande "hace ping" a sus clientes haciendo arreglos para pasar por sus lugares de negocios
para actualizaciones muy rápidas. Él podría estar allí para hablar sobre los gabinetes de nogal
personalizados que van a la sala de conferencias en su nueva sede. Él podría estar allí para
recomendar una empresa de mudanzas con la que ha negociado un descuento. Sí, podría
realizar algunos de estos negocios por teléfono, pero elige dar un paso más y hacerlo en persona.
Estos pequeños pings cimentan sus relaciones. ¡Brillante!
¡SILBIDO!
El sonar es una forma de localizar objetos por medio del sonido. Envíe ondas de sonido, espere a que las
ondas golpeen algo y se recuperarán, indicándole dónde está ese algo. Los militares lo usan, y también los
murciélagos.
Austin, Texas, donde vivo, es el hogar de hasta 1,5 millones de murciélagos mexicanos de cola libre que viven
en una gran colonia debajo del puente de la Avenida Congreso en el centro de la ciudad. Todas las tardes de
verano, los murciélagos salen volando de debajo del puente en una enorme nube en busca de bichos para comer
en la cena, para deleite de turistas y lugareños, que usan el espectáculo como excusa para una fiesta nocturna.
(En Austin, siempre hay una fiesta).
Los murciélagos navegan por el sonido. Mientras buscan insectos, en su mayoría mosquitos, hacen ruidos que
no podemos oír. Pero cuando estas ondas de sonido tocan un insecto, el murciélago sabe dónde está la cena. Es
posible que los murciélagos no vean muy bien, pero son expertos en hacer ping a su entorno. Mientras hace "ping"
a sus clientes, recuerde que lo está haciendo para recordarse a sí mismo que están allí y viceversa.
Armande, Stan, Sonny y otros grandes productores que salen regularmente de la oficina
entienden intuitivamente lo que los investigadores del MIT han descubierto sobre la interacción
humana en las reuniones cara a cara. Cuando se reúnen en persona, reciben todo tipo de
información sensorial que no pueden captar en una conferencia telefónica oa través de
mensajes de texto o correo electrónico. La comunicación no es solo lo que tu cliente está
expresando verbalmente; es también su lenguaje corporal consciente e inconsciente. Armande
me dijo: “Cuando estoy con mi cliente en persona, primero me ven a mí y luego a mi producto.
Si me pusiera en contacto con ellos de otra manera, si me basara solo en puntos de contacto
electrónicos, verían el producto primero y yo después”. Si Armande hace bien su trabajo, él
es la cara del trato, no la fachada de vidrio reluciente o el área de recepción ultramoderna.
Es cierto que no todos los productos o servicios exigen esta atención especial en persona.
Y algunos clientes permanecerán fieles a una empresa o marca independientemente del tipo
de servicio que reciban. Armande me dijo: “Algunas personas solo comprarán productos
Apple o solo beberán Dr Pepper” (ajá, un hombre según mi propio corazón). Pero en el mundo
competitivo del espacio de oficinas, continuó, “mi dinero está en las relaciones que giran a mi
alrededor”.
•••
“Fuera de la oficina” es un consejo tan novato que uno pensaría que sería parte del día de
cada vendedor. (Es otro ejemplo del Duh Factor, del que oyó hablar por primera vez en el
Secreto n.° 6, Cree su plataforma de “Me gusta”). Pero el hecho es que no es una práctica
estándar, lo que significa que los vendedores que lo siguen están automáticamente posición.
Si usted está en una línea de ventas que realmente no permite reuniones cara a cara, o si
su empresa valora más que sus empleados estén en sus escritorios que en
resultados, es posible que deba dejar esa empresa o al menos trabajar para que lo
asciendan a un puesto que le permita dejar el edificio. Para ayudar a que eso suceda,
trabaje en sus habilidades de comunicación interpersonal (Secreto esencial n.° 4, Hacer
amigos primero, y Secreto n.° 8, ESPERA, son buenos lugares para comenzar) y sus
habilidades de presentación (ver Secreto n.° 7, Ellos sabrán cuando lo ven). Si trabaja
como persona de apoyo para un vendedor superior, pregúntele a su jefe si puede
acompañarlo en algunas reuniones cara a cara, solo para observar. Si eventualmente se
abre un trabajo, estarás listo.
Y para realmente beneficiarte, debes hacer bien las reuniones cara a cara. El secreto
para una reunión en persona exitosa no es solo conseguir la cita en primer lugar o elegir
el lugar adecuado para almorzar. Para los grandes productores, es investigación. En el
caso de Sonny, podría haber preguntado durante una visita: "¿Cómo está funcionando
tu auto?" Pero él ya sabría la respuesta, porque habría verificado el registro de servicio
del vehículo con anticipación.
Como dijo Stan, "No puedo hacerle perder el tiempo a mi cliente o no volveré a tener
esa cara". Se rió y agregó: “La mayoría de mis competidores se preparan en el ascensor”.
PREPÁRATE PARA TU PRIMER PLANO
Ningún profesional de ventas superior va a una reunión cara a cara sin planificarla con anticipación. Recopilé
estos consejos durante mis entrevistas:
¿Quién es esta persona? ¿Cuánto sabes sobre la persona con la que te estás reuniendo? Ir a través del
simulacro: Google. Facebook. LinkedIn. Cuanto más sepa acerca de "Jada" o "Jeremy", mejor equipado estará
para tener una conversación productiva, lo que, por cierto, seguramente sucederá cuando dos personas pasen
el rato en persona. Si el perfil de su cliente incluye fotos de aviones de combate, es posible que tenga
antecedentes militares. Si ve que ella se ofrece como voluntaria para la ASPCA, y acaba de adoptar un cachorro
de rescate, tenga una instantánea de su perro lista, justo en
caso.
¿Para quién trabaja él o ella? Es probable que su cliente represente a una organización más grande, por lo
que el conocimiento sobre esa organización es útil. ¿Cómo va la empresa? ¿Sus finanzas son sólidas o las
ganancias son solo un recuerdo lejano? ¿La organización es conocida por tomar decisiones de compra rápidamente?
¿Cómo es percibida la empresa en el mercado? ¿Es una empresa tradicional o un lugar sobre el que leíste en
Wired? Por cierto, también es bueno saber todo esto sobre su empresa.
¿Cuánto tiempo tiene su cliente? El tiempo es un gran problema. Valore la apretada agenda de sus clientes,
y ellos le valorarán a usted. Hágales saber con anticipación cuánto durará la reunión y luego apéguese a ella. Si
el cliente desea más tiempo, puede optar por extender la reunión.
¿Cuál es la trama? Una “parcela” es diferente de un “plan”. Un plan es una propuesta detallada para lograr
algo, como cerrar una venta. Una trama es el motivo de su reunión fuera de la oficina. hay necesidades
para ser uno, incluso si simplemente pasas casualmente por un momento para preguntar sobre el automóvil de un
cliente. Tenga en cuenta que este es el momento de las ventas, y si no tiene una razón legítima para ver a alguien
cara a cara, o no puede encontrar una, simplemente ha perdido su propio tiempo. Voy a pasar a saludar a Jeremy no
es un complot. Voy a pasar, dejar un cupón para un lavado de autos gratis y saludar a Jeremy.
¿En qué otras reuniones puedes encajar hoy? Mientras Stan y yo saltábamos de un cara a cara al siguiente, me di
cuenta: los grandes vendedores programan sus días fuera de la oficina como generales militares, aprovechando el
tiempo y la geografía. Estos días se llenan de actividad, una reunión desemboca en la siguiente y siempre tienen un
plan B. Si uno de los clientes de Stan cancela en el último minuto, es probable que tenga una persona de respaldo en
la misma oficina a la que pueda preguntar. para ir a ver en su lugar.
¿Qué llevas puesto? Mark Zuckerberg puede salirse con la suya con una sudadera con capucha. Pero para todos
los demás, las ventas corporativas tienen un uniforme distintivo, y ese uniforme probablemente sea un traje, ya seas
hombre o mujer. Vestirse para el éxito.
Grandes productores salen ahí fuera. Llenan autopistas, trenes y aeropuertos

de todo el país. Por lo que debería. Piénselo: necesita relaciones para construir su
negocio; necesita estar conectado en niveles más allá del producto o servicio que
está vendiendo; necesitas que tus clientes te necesiten. ¿Puedes obtener todo eso
haciendo clic en un teclado? No. Comprender la importancia del contacto personal
y usarlo en el proceso de ventas es uno de los grandes diferenciadores entre el
vendedor promedio y el vendedor extraordinario. Incluso en nuestra aldea global,
necesitas estar cara a cara. Necesitas estrechar una mano. Necesitas ver una
sonrisa. ¡Necesitas el toque humano!
SECRETO #11
Encantar a los guardianes
"La pizza cuesta solo cincuenta dólares".

"¿Qué?" Yo pregunté.
“Por cincuenta dólares”, dijo TC, “puedo alimentar a todo el personal de apoyo de mi cliente”.
TC (su nombre es Thomas, pero usa sus iniciales) acababa de terminar de hacer un pedido de almuerzo
para enviarlo a la oficina de uno de sus clientes. Dos días antes, TC había entregado personalmente una
invitación simple a la recepcionista de este cliente, Maggie, a quien TC conoce desde hace años. Él sabe
sobre el esposo de Maggie y su familia, que ella es una gran fanática de la música y que sus hijos viven para
el fútbol. También sabe que Maggie será su pregonera y difundirá esta noticia en la oficina: “Nadie trae el
almuerzo el miércoles. TC está enviando pizza para todos nosotros”.
TC, un mayorista de servicios financieros, ha estado invitando al personal de apoyo de sus clientes a
fiestas regulares con pizza a la hora del almuerzo durante cinco años. Es su versión de una táctica que usan
muchos de mis entrevistados: cuando construyen relaciones de ventas, los productores de millones de dólares
no solo se enfocan en el tomador de decisiones en la parte superior de la escalera. También dedican tiempo y
atención a las personas de los peldaños inferiores: recepcionistas, asistentes, secretarias y otros porteros que
gestionan el acceso al ejecutivo con poder adquisitivo.
Los guardianes toman su responsabilidad muy en serio, y si usted está en ventas, es probable que haya
desarrollado algunas estrategias para eludir a estas personas. Hay libros, artículos, seminarios web y clases
basadas en formas furtivas de "atravesar al portero", "pasar por alto al portero" y ejecutar otras maniobras que
suenan como tácticas que estudiaría en West Point. Los guardianes son vistos como el principal impedimento
para realizar una venta. Muchos vendedores los ven como el enemigo.
Y hay muchos porteros. Piense en todas las personas con las que tiene que tratar antes de que un tomador
de decisiones firme la orden de compra. Te puedo decir esto: nunca es solo uno. Incluso si, a través de algún
giro milagroso del destino, comenzaste el
proceso de ventas con la persona que toma la decisión final, aún tendrá que negociar con los
abogados, los agentes de compras, los representantes administrativos y, casi con certeza, el
asistente o recepcionista que trabaja directamente para la persona que toma la decisión. Eso
es mucha gente entre usted y su cheque de pago.
Sin embargo, si ve a estas personas como impedimentos, está comenzando con un estado
de ánimo bastante combativo. Teme hacer su llamada de ventas, pensando, tengo que
encontrar la manera de sacar a ese asistente de la imagen. Entonces, ¿qué pasa si, en lugar
de ver a los guardianes como barreras para aplastar u obstáculos para hacer un final, te haces
amigo de ellos?
TC tuvo la inspiración para comenzar sus fiestas de pizza después de escuchar que las
pizzerías rara vez hacían un buen negocio durante el almuerzo. Armado con esta información,
se reunió con un pequeño lugar familiar en su ciudad y les ofreció un trato. TC ordenaría un
cierto número de pizzas cada semana si el restaurante le diera un descuento en estos pedidos.
(Típico de la preparación de TC: explicó cómo el restaurante podría aumentar su negocio
enviando cupones a cada oficina, junto con sus deliciosas tartas, para que los trabajadores
puedan entrar por su cuenta en algún momento).
Los dueños de las pizzerías aprovecharon la oportunidad y la relación ha sido estable desde
entonces. A veces, TC simplemente envía pizza a una oficina; otras veces lo entrega él mismo
y se une al personal para almorzar. Gracias a los gestos regulares de amabilidad de TC,
puedes apostar a que sus llamadas siempre se realizan.
•••
“Cuidado con el número dos” comienza con la reformulación de los guardianes en su mente.
Eso es lo que hace Kelly, otro de los vendedores farmacéuticos de gran éxito con los que
hablé. “Primero”, me dijo, “cambia la forma en que miras a las personas entre tú y la venta. No
son una barrera; son un filtro. Son parte de la venta. Kelly reconoce que hay muchas personas
involucradas en cualquier relación de ventas y que estas personas no viven para impedir que
ella haga su trabajo. Ella ni siquiera los considera jugadores menores. “No hay un 'segundo
nivel' para mí”, dice. “Cada persona es parte del todo más grande”.
Con esa mentalidad, se dispone a trabajar con ellos, no contra ellos.

Kelly trabaja en el noreste, haciendo ventas a clínicas y hospitales no solo con una persona,
como Maggie, la recepcionista, para pasar, sino con capa tras capa de guardianes. Hay
personas que bloquean el acceso a los tomadores de decisiones en casi todos los
departamentos, y muchas de estas personas, que generalmente trabajan en puestos
administrativos o de apoyo, ni siquiera saben que uno de sus roles es ser un
obstáculo entre un vendedor y el tomador de decisiones. Solo saben que están ahí para proteger el
tiempo de su jefe. Además de eso, los hospitales son enormes burocracias.
Kelly me dijo: “Los niveles por debajo del comprador real son muy caóticos y, en el mejor de los
casos, un desafío para definir. Tengo que lidiar con muchos guardianes mientras construyo una
venta”.
La filosofía de Kelly la ayuda a evitar la frustración que puede generar tener que pasar por delante
de tantas personas diferentes. Hace que su trabajo sea mucho más agradable. Ella no teme las
llamadas de ventas; ella los disfruta, porque está haciendo y tratando con amigos.
¿Cómo trabajas esta magia?

“Será mejor que tengas una estrategia”, dijo Kelly.
Aquí está el de
ella: Comience por el principio. Los primeros guardianes con los que es probable que te encuentres
son recepcionistas. Conócelos. De hecho, aconseja Kelly, “dedique una cantidad de tiempo
desproporcionada a conocerlos”, sin siquiera pensar en los muchos peldaños de la escalera de
compras que se encuentran por encima de ellos. Kelly se llama por su nombre de pila con la mayoría
de las recepcionistas de sus clientes, y cuando se contratan nuevas recepcionistas, aprende sus
nombres de inmediato. Es posible que una recepcionista no parezca el guardián más importante para
usted, y es probable que no tenga voz directa sobre si realiza una venta. Pero, dice Kelly, "hay un
valor real cuando entro por la puerta y la recepcionista dice: '¡Hola, Kelly!'". ser tratado como un amigo.
Crea una tarjeta de alineación. Kelly compara el personal de hospitales y clínicas con los que
trabaja con equipos de béisbol y tiene estadísticas de cada jugador. Utiliza la información que recopila
a través de investigaciones en línea, llamadas telefónicas y reuniones en persona. Lleva un registro
de los jugadores (a lápiz, porque las alineaciones cambian constantemente), con meticulosas notas
al lado de cada uno. Ella revisa la tarjeta de alineación antes de cada visita. De esa manera, ella
también puede llamar a los miembros del personal por su nombre de pila.
Sea cortés con absolutamente todo el mundo. “Una vez un director ejecutivo me dijo: 'La razón
por la que estás sentado aquí es que fuiste muy amable con todos en mi equipo'”, dijo Kelly. “Traté
de recordar algo que había hecho de manera especial, pero en retrospectiva fue simplemente ser
respetuoso”. Es posible que un vendedor común no se dé cuenta de que tratar bien a cada persona
es una de las mejores maneras de asegurarse de que cada persona lo trate bien a usted. Piensa en
esto la próxima vez que quieras gritarle a tu mesero porque tu comida está fría. ¿Quién crees que es
la última persona entre ese plato recalentado y tú?
Escuchar. Si quiere que los guardianes estén de su lado, aprenda a prestar atención a lo que
dicen. “Cada persona en el equipo está llena de información”, dijo Kelly. “Aprendo más sobre el
camino correcto hacia una venta escuchando que cualquier otra cosa que haga”. (Para más
información sobre cómo escuchar, vea el Secreto #8, ESPERE)
Kelly tiene la idea correcta: gane al personal de soporte de su cliente y lo logrará. El proceso
lleva tiempo, “pero un gran hospital es una mina de oro en ventas”, dice.
“Vale la pena la inversión de tiempo si obtengo la venta de un solo producto. Ese único producto es
la entrada a todo nuestro catálogo de medicamentos”.
CORREO ELECTRÓNICO JUJUTSU
"Envía un correo electrónico a Jujutsu". Me encanta ese término. Lo escuché de Martí, un agente de bienes raíces. Jujutsu es el arte marcial japonés de
combate cuerpo a cuerpo. Marti lo usa como una metáfora para describir el fenómeno en el que un correo electrónico conduce a otro, que conduce a
otro: rondas agotadoras de comunicación de ida y vuelta que comienzan a parecerse a enfrentamientos. Sin embargo, Marti es un experto en la
implementación inteligente del correo electrónico, especialmente para el personal de apoyo. Por ejemplo, si una cadena de correo electrónico supera
las tres rondas, detendrá la cadena y realizará una llamada. Mantiene sus correos electrónicos en no más de tres oraciones, porque sabe que los
comunicados breves tienden a leerse y responderse más rápidamente.
Algunos otros consejos para evitar la lucha con el correo electrónico:
No utilice el correo electrónico para vender. Recuerde, la mayoría de las veces no está enviando un correo electrónico al comprador oa la persona
que toma las decisiones, sino al personal de apoyo de ese ejecutivo. No lo use para hacer un lanzamiento largo. En su lugar, utilícelo estratégicamente
para llegar al siguiente nivel del proceso de ventas.
Copia a todos. A menos que un correo electrónico sea confidencial, envíe una copia a todos los miembros del equipo de soporte para que se sientan
involucrados. Si quieren optar por no participar, se lo dirán.
El personal de apoyo de su tomador de decisiones no son los únicos guardianes a considerar.

Para demostrar cómo manejar un tipo diferente de tutor, les presento a Trey, un vendedor de
Mercedes-Benz que ha estado trabajando en el negocio toda su vida. Aprendió todo lo que sabe de
su padre y consiguió su primer trabajo cuando era niño lavando autos en el concesionario de su
padre. Nunca miró hacia atrás. “Todo lo que siempre quise hacer fue vender autos”, me dijo. “Incluso
cuando era niño, podía ver la emoción en los ojos de un cliente cuando sacaban ese auto nuevo del
estacionamiento”.
Ahora, podrías estar pensando que tal vez Trey está en el capítulo equivocado. ¿Por qué alguien
tendría que lidiar con un portero en una venta de autos? Bueno, espera:
Trey encaja aquí.

“Te sorprenderá la cantidad de parejas que vienen en busca de un auto”, me dijo Trey
cuando lo entrevisté. Hacer un trato con un par de compradores, supongamos que un
esposo y una esposa, requiere una estrategia completamente diferente a la de tratar con
un solo comprador. Eso es porque, como dice Trey, “siempre hay un No en una pareja.
Una de estas dos personas será quien tome las decisiones, y la otra a menudo tratará de
disuadir a quien toma las decisiones de su elección”. Eso es especialmente cierto, dice,
cuando la elección va a costar $50,000 o más.
Así que Trey comienza a administrar el segundo nivel en el momento en que la pareja
ingresa a la sala de exhibición, comenzando con su saludo. Saluda y se presenta. Le da
la mano a ambas personas. “Olvídate de pensar en ellos como un hombre y una mujer”,
dice. “Son amigos potenciales para toda la vida y, lo que es más importante, clientes para
toda la vida”.
¿PUEDO AYUDARLO?
“Mi papá nunca me enseñó a abrir con '¿Puedo ayudarte?'”, dice Trey. Sabio consejo. Todo el mundo necesita ayuda
en una sala de exposición de coches nuevos. Trey dice: "Bienvenido a nuestro concesionario".
Prohibir "¿Puedo ayudarte?" de su saludo es una buena idea en casi cualquier situación de ventas.
Cuando le preguntas a alguien si necesita ayuda, es una pregunta cerrada. Ella puede responder inmediatamente que
no. Una vez que el comprador potencial rechaza tu oferta de ayuda, estás en desventaja.
Luego, Trey simplemente escucha, permitiendo que los compradores le cuenten su

historia. Muy pronto, puede identificar quién es el que toma las decisiones y quién es el
socio (ya sea de apoyo u obstruccionista).
Luego comienza a trabajar para hacer feliz a ese compañero. “Mi papá me dijo que
nunca atacara una objeción. En su lugar, haz una simple pregunta: '¿Puedes decirme más?'”
dijo Trey. “Si escuchas, en su objeción podrías encontrar el siguiente paso”.
El siguiente paso podría sorprenderlo: a veces, una pareja se decide por cierto modelo,
como un sedán, y termina saliendo con algo completamente diferente, como un biplaza
deportivo. Sin embargo, esto no es una sorpresa para Trey. Sabe que comprar un
automóvil no es solo una compra práctica; también es emocional. “He aprendido que si
hago un buen trabajo escuchando a ambas partes, les doy la flexibilidad para cambiar de
opinión”, dice Trey. Su objetivo es ayudarlos a encontrar el
Mercedes que deja al tomador de decisiones con esa gran sonrisa, y para involucrar al segundo
nivel en la decisión lo suficiente como para, como mínimo, una sonrisa.
Los grandes vendedores como TC, Kelly y Trey entienden perfectamente que una venta se
compone de capas de personas. Construyen relaciones que van más allá del tomador de
decisiones. Deje de pensar en los guardianes como una molestia, bríndeles la atención que
merecen y aprenderá el valor de ser llamado por su primer
nombre.
SECRETO #12
Salven a las ballenas
Los humanos pueden estar en la parte superior de la cadena alimenticia, pero Balaenoptera
musculus, también conocida como la ballena azul, es el verdadero Goliat del planeta Tierra. Ningún
ser vivo en la historia de nuestro mundo, ni siquiera los dinosaurios, puede compararse en tamaño
y escala con el azul. Solo su corazón pesa mil libras. Su canto de baja frecuencia puede sonar por
millas debajo de las olas, lo que lo convierte en el animal más ruidoso del planeta.
Quizás no sea sorprendente que los principales productores llamen a sus clientes más
importantes "ballenas". Las ballenas son los clientes más grandes y ruidosos, los que generan más
dinero para usted y su empresa. Las ballenas son el "20 por ciento" en una fórmula llamada regla
80/20, que postula, en pocas palabras, que el 80 por ciento de su negocio proviene del 20 por
ciento de sus clientes. Save the Whales significa que debe dedicar más tiempo y atención a los
grandes clientes en ese 20 por ciento superior que en los peces más pequeños en el 80 por ciento
inferior.
EL PRINCIPIO DE PARETO
La Regla 80/20, también llamada principio de Pareto, es una creación de Vilfredo Pareto, un economista italiano que ideó la
fórmula en la década de 1890 mientras estudiaba la distribución de la riqueza en Italia.
Pareto se dio cuenta de que alrededor del 80 por ciento de la riqueza del país estaba en manos de solo alrededor del 20
por ciento de la población. Aunque el principio de Pareto no es un hecho científico, hay ejemplos de él en muchos campos
diferentes:
En sus estudios sobre el control de calidad en la fabricación a mediados del siglo XX, el consultor de gestión Joseph M.
Juran descubrió que el 80 % de los problemas de los productos se debían al 20 % de los defectos de los productos.
En 2002, Microsoft descubrió que el 80 por ciento de las fallas en su software de Windows y Office podían atribuirse a
aproximadamente el 20 por ciento de todos los errores del sistema que había detectado.
Pareto incluso descubrió mientras cultivaba plantas de guisantes en su jardín que el 20 por ciento de las vainas de los guisantes
producía el 80 por ciento de los guisantes.
El atractivo de la regla 80/20 es que proporciona una guía aproximada de dónde debe poner su energía y enfoque. Si el 20 por
ciento de sus clientes son responsables del 80 por ciento de los dólares que tiene en el bolsillo, también deberían recibir el 80 por
ciento de sus recursos y atención.
Pude ver esto en acción cuando una superestrella de los servicios financieros llamada JJ invitó a
Creative Ventures a presentar un programa narrativo llamado "Por qué amamos las películas" en un
evento privado para sus ballenas. Era una noche entre semana en Austin, y JJ y su boutique familiar
habían alquilado un cine local y lo habían vestido como un gran estreno de Hollywood. Hubo una
alfombra roja. Había focos. Los actores locales se disfrazaron de estrellas famosas. La firma envió
limusinas para recoger a los asistentes de sus oficinas, y todos se tomaron una foto sosteniendo un
Oscar ficticio. Esta noche de cine y diversión no fue una velada pequeña, y fue solo la más reciente
de una serie de eventos para clientes que la oficina organiza cada trimestre.
Ha habido salidas de golf, catas de vino, clases de cocina, todo para agradecer al 20 por ciento
superior de la base de clientes de la oficina por ser tan buenos clientes.
JJ es el principal productor de su empresa, con ventas anuales que lo colocan en el escalón más
alto de la industria en la que trabaja. Y JJ siempre ha reconocido el valor de sus inversionistas
adinerados. “Son lo mejor de lo mejor, las personas que crean mi éxito”, me dijo mientras estábamos
parados en la entrada del teatro. Señaló una de sus ballenas. “Ese cliente es responsable de
presentarme a otros tres clientes que también están aquí”, dijo. “Cada uno vale su peso en palomitas
de maíz y Pepsi”.
JJ es bastante inteligente. Él ve estas fiestas como una forma no solo de agradecer a las ballenas,
sino también de reunirlas a todas en una habitación al mismo tiempo, para que puedan beneficiarse
del encuentro entre ellas. “Hay una gran ventaja en dejar que se codeen”, dijo.
“Ven estas funciones no solo como grandes recompensas, sino también como oportunidades para
establecer contactos”. JJ también se beneficia: le cuesta menos esfuerzo organizar una gran
celebración de agradecimiento para muchas ballenas que entretener a cada ballena individualmente.
Esta idea de clasificar a los clientes y recompensar a los mejores ha existido desde las ventas y,
como ya ha leído, las ventas han existido durante mucho tiempo.
Las aerolíneas, los minoristas e incluso las cafeterías separan a los que más gastan y los obsequian
con mejoras de asientos, bonos de dinero o café con leche gratis. Como profesional de ventas, es
probable que usted o su empresa ya utilicen un proceso llamado segmentación,
categorizando las cuentas por la cantidad de dinero que le aportan. Es posible que tenga clientes
de nivel A, B y C o clientes de platino, oro y plata. No importa cómo llame a estos grupos, la idea
detrás de la segmentación es doble: primero, motiva a los clientes más pequeños a hacer más
negocios con usted para lograr el estado VIP. En segundo lugar, les permite a los clientes VIP
saber que su negocio actual (¡y futuro!) es reconocido y apreciado. El objetivo final es desarrollar
clientes de por vida que no pensarían en ir a ningún otro lugar por el servicio o producto que
usted ofrece.
El primer paso para Save the Whales es descubrir quiénes son tus ballenas. Probablemente,
ya lo sabes. Los departamentos de ventas rastrean este tipo de información, y es raro el vendedor
que no sabe exactamente quiénes son sus mejores clientes. Si no lo sabe, por el amor de Dios,
deje este libro inmediatamente y pregúntele a su jefe.
Los grandes productores siempre pueden responder estas preguntas clave:
¿Quiénes son mis clientes?
¿Cuánto gasta cada uno en mi producto/servicio?

¿Cuáles proporcionan los mayores flujos de ingresos?
Además de estos conceptos básicos, no había un vendedor de un millón de dólares en mi

estudio que no pudiera nombrar los gustos, disgustos y rasgos de personalidad de sus ballenas.
A menudo probé la comprensión y el conocimiento de mis entrevistados sobre sus ballenas
haciéndoles preguntas. Digamos que un vendedor comenzó a hablar sobre un gran cliente
llamado, digamos, María. Comenzaría el proceso de asado:
¿De qué color es el cabello de María?
¿Dónde vive María?

¿Está casada?
¿Cómo se llama su cónyuge?

¿Ella tiene hijos?
¿Cuáles son los nombres de los niños?
Cuéntame algo realmente interesante sobre María.
No puedo recordar a ningún entrevistado que no pudiera responder todas las preguntas que
les lancé. Tenían un conocimiento íntimo de sus ballenas, obtenido de una relación sólida y
rentable. Ese conocimiento condujo al siguiente paso en su plan: calcular
cuánto les costaría asegurar la continuidad del negocio de las ballenas. ¿Cuál sería una buena
inversión de dinero, tiempo, recursos o los tres? ¿Y cuánto más haría falta para sacarles más partido?
•••
Ahora, decidir prestar más atención a unos pocos clientes puede parecerle despiadado. Después
de todo, hay tantas horas en un día y tanto dinero en su presupuesto, y si está dando más amor a
un grupo pequeño, por definición está dando menos amor a un grupo grande. El siguiente paso para
dominar Save the Whales es superar la culpa y distribuir tus recursos sabiamente.
Conozca a Elizabeth, una mayorista de servicios financieros que trabaja en un hermoso entorno
similar a un campus en Seattle. Elizabeth, también conocida como Liz, es una experta en la regla
80/20. “Sé quiénes son mis mejores perros y los trato en consecuencia”, me dijo.
Como todos los grandes productores de ventas, Elizabeth sabe de dónde proviene cada centavo
que gana. Si bien está comprometida con todos sus clientes, le dirá que las ballenas reciben un
trato especial. Ella tiene un calendario de "clientes principales" separado de su calendario comercial,
en el que marca los cumpleaños de sus ballenas para poder enviarles galletas calientes y leche (sí,
este servicio de entrega gourmet existe). Ella marca el primer aniversario de la primera compra
significativa de cada ballena y conmemora la ocasión. Ella dona cenas de Acción de Gracias a
familias necesitadas en nombre de sus ballenas.
Durante un tiempo, me dijo Liz, tuvo que luchar contra su creencia de que todos los clientes son
iguales. Durante sus primeros años se adhirió a esta idea emocionalmente generosa, pero finalmente
se dio cuenta de que no tenía sentido estratégico. Liz se dio cuenta de que si asignaba un poco más
de importancia a sus mejores clientes, no solo seguirían comprando los productos financieros de su
empresa, sino que probablemente también comprarían productos adicionales y le presentarían
nuevos clientes. Mantener a estos clientes en el centro de su mundo le abriría las puertas a nuevas
oportunidades.
Liz llama a esto su "estrategia de frutas maduras" y dice que vale la pena en ventas abundantes.
“Pero tomó mucho tiempo”, me dijo, “comprender la diferencia entre igual y justo”.
Mientras hablaba con los mejores vendedores sobre sus ballenas, a menudo escuchaba: "No
hay problema que no les resuelva". Si un cliente del 20 por ciento superior necesita ayuda, los
productores millonarios encontrarán la manera de dejar lo que están haciendo para ayudar al cliente.
Si significa quedarse despierto hasta tarde o trabajar durante el fin de semana, listo. Si eso significa
subirse a un avión, listo.
Una de las razones por las que mis entrevistados tienen tiempo para prodigar su atención en
sus ballenas es que el hecho de tener unas pocas cuentas de miles de millones de dólares significa
que no necesita tantas cuentas en general. Con menos clientes compitiendo por su tiempo, puede
concentrarse en aquellos que se ajustan a su perfil objetivo. Una estrella de los servicios financieros
llamada MJ hizo ese punto cuando hablé con ella. Su lista de clientes de alto poder adquisitivo bien
valen el esfuerzo que dedica a idear formas de mantenerlos felices.
(De acuerdo, en realidad, me dijo, "roba" muchas de las ideas que aprende de otros vendedores
en las conferencias de la industria, luego modifica sus ideas para adaptarlas a su propio estilo y
mercado. ¿Y por qué no haría esto? Las conferencias son eventos donde los mejores vendedores
comparten sus mejores estrategias de ventas. Ella nunca deja pasar la oportunidad de escuchar, y
tú tampoco deberías hacerlo).
Algunos de los cebos para ballenas de
MJ incluyen: El "Support Suite". MJ ha reunido una lista estelar de conexiones comerciales,
asesores y personas de servicio de primer nivel con las que siempre está feliz de poner en contacto
a sus clientes. Estos incluyen contadores públicos, planificadores de patrimonio, abogados, incluso
expertos en admisiones universitarias para aquellos clientes con hijos que van a ir a la universidad.
Sus clientes no solo tienen fácil acceso a una lista preseleccionada de ayudantes, sino que también
disfrutan de precios especiales. Después de todo, cada una de esas estrellas quiere
desesperadamente estar en la lista de MJ; significa que serán recomendados a una gran cantidad
de clientes potenciales con bolsillos muy profundos. Entonces MJ puede negociar tarifas con
descuento. Esto, por supuesto, hace muy felices a las ballenas de MJ: lo divertido de las personas
súper ricas es que, al igual que el resto de nosotros, aman los tratos.
La reunion. Esto suena como una reunión de un aquelarre de brujas, pero en realidad es una
reunión anual de élite que MJ y los otros vendedores de su firma planean para sus mejores clientes.
Cada año invitan a un puñado de ballenas a un evento deportivo diferente: el torneo de golf Masters,
el Super Bowl, las 500 Millas de Indianápolis. The Gathering es una de las ideas más exitosas de
MJ y una estrategia fundamental para salvar ballenas.
Dando juntos. MJ se involucra en las organizaciones benéficas favoritas de sus clientes de élite,
una gran idea que le permite retribuir mientras lo acerca a sus clientes. Una de las ballenas de MJ
participa activamente en la American Heart Association, por lo que MJ patrocina una mesa en la
gala anual de la organización sin fines de lucro. También dona artículos a subastas y participa en
caminatas de 5 km para las organizaciones benéficas que apoyan sus clientes.
Los grandes clientes son oro. Generan un gran volumen de ventas. Te refieren a sus amigos
adinerados, que se convierten en nuevos grandes clientes. Valen la pena el esfuerzo y
el gasto para mantenerlos felices. No tenga miedo de gastar el 80 por ciento de su

tiempo y recursos en ellos.
TRATO REAL EN EL BARATO

En Las Vegas, las ballenas son grandes apostadores de élite que no piensan en gastar cientos de miles o incluso
millones de dólares en un casino. No es de extrañar que, para atraer a los grandes jugadores a través de sus
puertas, los resorts de Las Vegas hagan grandes gastos para atraerlos, incluso a veces pagando el transporte en
jet privado hacia y desde el casino. Pero un trato especial no tiene por qué costar una fortuna. Algunas de las
superestrellas de ventas más inteligentes que entrevisté otorgan el estatus real a sus ballenas de manera muy
económica y sin esfuerzo:
Codigo de color. Cuando un cliente alcanza cierto umbral de inversión, un tipo de servicios financieros traslada
al cliente a lo que él llama Grupo Púrpura. (El color púrpura tiene connotaciones de realeza desde mucho antes
de que la reina Isabel I prohibiera que nadie más que la familia real lo usara; históricamente, el tinte púrpura era
raro y costoso). El estado púrpura de un cliente comienza con una carta de "Bienvenido al Royal Club" sellada en
cera púrpura y una excelente botella de vino en una bolsa de terciopelo púrpura. El tema morado continúa a partir
de entonces: las cenas de los mejores clientes tienen manteles morados y sus asientos reservados en eventos
deportivos están marcados con una cinta morada.
Un recordatorio habitual. Una agencia de publicidad se mantiene en la mente de sus ballenas inscribiendo a
estos importantes clientes en un servicio mensual de entrega de regalos. Según el nivel de negocio del cliente, la
entrega puede ser una suscripción a una revista, un té del mes o una canasta de comida gourmet. Realmente no
importa cuál sea el regalo; lo que importa es que se adapte al gusto de cada cliente y sirva como recordatorio
mensual de su relación con la agencia.
SECRETO #13
No tan rapido
Lo necesito para ayer.

El tiempo es dinero.
Ponte en esto de inmediato.
Escuchas este tipo de cosas constantemente en los negocios, un mundo en el que la velocidad a
veces parece ser el único objetivo. Las empresas emergentes deben “crecer rápido o morir lentamente”.
En Facebook, un lema de mucho tiempo era "Muévete rápido y rompe cosas". Y cuando se trata de
organizaciones en general, la sabiduría predominante es que “pequeño es igual a rápido y grande es igual
a lento”.
Lo entiendo. La velocidad es una herramienta estratégica. Y sé que la mayoría de nosotros no
tenemos paciencia para nada que lleve tiempo, ya sea esperar a que se transmita un video u hornear una
papa. (Aunque no estoy de acuerdo con que "grande es igual a lento". Si lo hace, es posible que desee
competir con un cohete Saturno contra un Mini Cooper). Pero quiero decirle: a pesar de la obsesión de
todos por lo rápido, los vendedores superestrella casi universalmente hacen un punto para ralentizar su
proceso de ventas cada vez que
pueden.
¿Por qué? Porque, si recuerdas, cuando eres un productor de un millón de dólares, nada es más
importante que las relaciones con tus clientes. Y nada puede arruinar esas relaciones como dejar que la
velocidad supere el pensamiento, priorizando ¡Tengo que hacer esto ahora! delante de ¿Cómo hago esto
de una manera que sirva a mi cliente al más alto y mejor nivel? Lo he dicho antes y lo diré de nuevo: los
productores de millones de dólares están en el negocio de las relaciones.
No me malinterpretes: no puedes ignorar por completo la importancia de la velocidad. Si su cliente

tiene necesidades, por supuesto, debe atenderlas lo más rápido posible. ¿Pero qué tan rápido? Eso
depende. En un resultado de encuesta bastante inusual, los productores con los que hablé estaban
divididos sobre el tema de la velocidad y cuándo es importante. La diferencia se reduce a: ¿Qué estás
vendiendo?
Si está vendiendo cosas, la velocidad suele ser una forma necesaria de destacarse de la competencia.
Un buen ejemplo es Amazon.
Amazon ha dominado la velocidad. Puede recomendar un libro o aparato electrónico en un abrir y
cerrar de ojos; te permite comprar la cosa con un solo clic, y dos días después, un tipo con pantalones
cortos marrones está colocando esa compra en tu porche. En algunos lugares, su pedido incluso puede
llegar en un par de horas, aunque, a menos que esté comprando un torniquete, no estoy seguro de qué
necesitaría tan desesperadamente. Incluso cuando está comprando artículos básicos, como vitaminas,
Amazon hace que sea más fácil (sin mencionar que es más barato) comprar en su iPad que ir a la farmacia
local o a la gran tienda.
Amazon demuestra que la "velocidad" y las "cosas" son una combinación perfecta.
Pero si está vendiendo un producto más importante que las vitaminas, o un servicio complejo que
necesita más tiempo de configuración para posicionarse correctamente, entonces, reduzca la velocidad un
poco. Los algoritmos de Amazon pueden ser excelentes para decirle lo que quiere comprar antes de que
se dé cuenta, pero no existe un algoritmo para las relaciones.
Si trabaja demasiado rápido, comete errores, que luego debe corregir. Eso lo hace retroceder unos
pasos, lo que significa que debe apresurarse para volver a encarrilarse, lo que probablemente significará
que cometerá aún más errores. Antes de que te des cuenta, estás atrapado en el modo de recuperación
permanente. Es un círculo vicioso y agotador, y eventualmente le costará clientes.
Los grandes productores son excelentes en la recuperación, pero son aún mejores para evitar que
ocurran esos errores en primer lugar. Lo hacen reduciendo la velocidad cuando es necesario.
SE COMETIERON ERRORES
La gente se equivoca, incluso lo mejor de lo mejor. Cuando mis entrevistados descubren un error, no empeoran las cosas
apresurándose a corregirlo. En cambio, disminuyen la velocidad lo suficiente como para responder dos preguntas clave:
1. ¿Qué causó el error?
2. ¿Cómo lo corregimos para que se satisfagan las necesidades del cliente?
A veces, el problema es bastante simple de resolver, en cuyo caso continúan y le comunican al cliente que han cometido un
error y le explican cómo lo van a corregir. Pero si el problema es más complicado, se toman su tiempo para decidir cuál es el
mejor camino a seguir. Mientras están tratando de averiguar cómo corregir el error, no desaparecen simplemente. Hacen que el
cliente sea consciente del error en el momento en que ocurre y dicen: "Nos pondremos en contacto en breve con una solución".
Brandy, que trabaja en Austin, es una agente de bienes raíces residenciales ganadora de una medalla
de oro olímpica. Ella sola vende un promedio de sesenta casas al año. Ha sido nombrada Agente de
Bienes Raíces Cinco Estrellas, una designación de la industria otorgada a solo un puñado de profesionales
que brindan un servicio al cliente extraordinario durante cinco años en un
fila.
La señora puede vender casas.

Ella también sabe todo sobre la necesidad de velocidad. De hecho, casi todos los compradores y
el vendedor la bombardea con demandas de servicio rápido:
“Me mudaré el próximo mes y necesito una casa lo antes posible”.
“Estamos en la ciudad por un día y queremos ver tantos lugares como sea posible”.
“Quiero poner mi casa a la venta ahora y necesito una venta rápida”.
Brandy puede hacer las cosas rápidamente. Recuerde, ella cierra en promedio al menos una casa
por semana. Pero también está trabajando para proporcionar el galardonado servicio al cliente por el que
es conocida, y muchos de sus nuevos compradores y vendedores le han sido referidos por antiguos
compradores y vendedores. Una de las cosas que las personas que han trabajado con Brandy les dicen
a sus amigos es que ella es una agente de servicio completo. Ve con Brandy, dicen, y ella se encargará
de todo. Cada papeleo será contabilizado; cada cita será puntual; cada teja será inspeccionada.
Los clientes de Brandy la aman porque es minuciosa.

Pero ser minucioso lleva tiempo. El desafío de Brandy es moverse rápidamente sin
sacrificando cualquiera de los detalles del servicio que la hacen destacar.
Entonces, ¿cómo brinda un buen servicio de manera constante y oportuna?
Siendo extremadamente organizado en formas que sus clientes no ven.
Antes de que Brandy se reúna con un nuevo cliente, me dijo, ya comenzó el proceso de venta. Debido
a que muchos de sus nuevos clientes son referencias, "uno de mis clientes satisfechos ya me preparó la
mesa antes de la primera reunión", dijo.
“La mayoría de las veces, ese cliente me llama y me dice: 'Oye, Brandy, te recomendé a nuestros amigos
los Smith, que están buscando una casa'. Le haré dos preguntas al cliente referente: '¿Qué les dijiste
sobre mí?' y 'Cuéntame un poco sobre los Smiths'”.
Brandy hace esas dos preguntas para poner en marcha su proceso de ventas. Si ya sabe que los
Smith están pensando en reducir su tamaño a una casa más pequeña, por ejemplo, puede orientar su
primera reunión hacia eso.
Una vez que está trabajando con un nuevo cliente, el sistema de Brandy realmente se pone en
marcha. Comprar o vender una casa es una transacción compleja con muchas partes móviles. puede implicar
corredores hipotecarios, agentes de seguros, inspectores de edificios, especialistas en custodia y abogados. Brandy
agiliza el proceso para sus clientes al ayudar con estos detalles. Podría enviarle a un cliente un correo electrónico
que diga: “Aquí está el número de teléfono de la compañía de seguros hipotecarios que recomiendo. Pregunte por
Juan; Lo preparé para tu llamada. Ella lo hace fácil y rápido.
Brandy puede hacer esto porque ha automatizado la mayoría de sus propias tareas (ese correo electrónico, por
ejemplo, está programado y escrito previamente). Su brillante estructura detrás de escena le permite a Brandy
enfocarse en hacer que cada cliente se sienta importante, incluso mientras los lleva a través de una transacción
complicada. Le da tiempo para pasar un día entero con un comprador que busca la casa adecuada. Sin este
sistema, estaría apresurada y desorganizada, perdiendo el tiempo del cliente. Definitivamente el tipo equivocado de
velocidad.
Brandy ha internalizado una lección importante: aunque sus clientes quieren comprar o vender lo más rápido
posible, la urgencia no es realmente lo que impulsa su negocio. Es su atención a los detalles durante todo el
proceso, desde la búsqueda de una casa hasta la mudanza, lo que la hace tan especial. Proporcione un nivel de
servicio de Brandy y los clientes se enamorarán de usted. No puede olvidarse por completo de la necesidad de
apresurarse, pero la clave es apresurarse y al mismo tiempo brindar a los clientes más de lo que jamás soñaron.
•••
Ellen es otra profesional de bienes raíces muy respetada y premiada. Ella no ha cerrado una propiedad valorada en
menos de $2.5 millones en más de diez años. En el Área de la Bahía de San Francisco, donde trabaja, precios
como este son la norma: San Francisco tiene la mayor proporción de casas de un millón de dólares en los Estados
Unidos.
Hay menos compradores potenciales para propiedades que son extremadamente caras.
Por lo tanto, algunos compradores, sabiendo que las ofertas en una propiedad específica pueden ser pocas y
distantes entre sí, intentan obligar a los vendedores ansiosos a actuar rápidamente. Si no responde a mi oferta
rápidamente, un comprador implicará que podría simplemente marcharme.
Elena lo sabe. También sabe que la forma más rápida de arruinar una venta es apresurarse. Omita un detalle
y todo el trato podría fracasar. Por eso, Ellen ha creado un bache secreto en el proceso de ventas: un procedimiento
para enfriar los motores para frenar a los compradores o vendedores que se apresuran sin que se den cuenta. Ella
llama a esto "el bucle".
Ya conoces el bucle: ese ciclo de información del que muchos de nosotros parecemos estar “fuera”. Si
estás al tanto, sabes lo que está pasando. Si estás fuera del circuito, no lo haces.
Si está trabajando con Ellen, puede estar seguro de que ella lo mantendrá informado. En
su primera reunión con un cliente, Ellen traza cada paso que debe darse antes de que se
pueda finalizar una venta: obtener un préstamo, organizar las inspecciones, etc. (De hecho,
dibuja un ciclo que comienza con esa reunión inicial y termina cuando la casa se convierte en
un hogar). También le pide al cliente que elija cómo les gustaría que los mantenga informados,
ya sea por correo electrónico, mensaje de texto, o teléfono. Eso hace que el cliente sea
responsable de mantenerse al día con cualquier información que necesite comunicarles.
El objetivo principal del bucle es ayudar a sus clientes a comprender el proceso. Pero
Ellen también lo usa en secreto para administrar las expectativas de sus clientes sobre qué
tan rápido se completará cada paso. Ella podría decirle a un cliente, mientras está esbozando
su bucle, "Es posible que desee que esta inspección se realice dentro de diez días, pero debe
tener en cuenta que será dentro de dos semanas". En el futuro, si un cliente está frustrado
porque la inspección de la casa lleva dos semanas, Ellen simplemente se refiere al ciclo y le
recuerda que el trato aún está dentro del plazo. El bucle no impide que todos los clientes
obsesionados con la velocidad arrojen un "¡Lo quiero ahora!" rabieta, pero ayuda.
•••
Jeff, un mayorista de seguros de transporte, usa una idea similar para ganar tiempo cuando
está tratando de armar un trato complicado. Jeff trabaja como intermediario entre las grandes
compañías de seguros y los agentes que conectan a los clientes individuales con la póliza
adecuada para su situación. A veces, los agentes se quedan perplejos y no pueden encontrar
el tipo específico de cobertura que necesita un cliente. Entra Jeff.
Jeff lo sabe todo sobre el seguro de transporte, que es una cobertura especializada para
vehículos comerciales. Todas esas cosas que ve en la carretera (autobuses, vehículos de
dieciocho ruedas, taxis, camiones que transportan materiales peligrosos) requieren seguro.
Parte de ese seguro es muy complejo, y es posible que su agente promedio no sepa qué
producto de seguro satisfará las necesidades de un cliente en particular y qué compañías lo
venden. Jeff lo hace.
En seguros, “rápido” es una demanda común. Un agente podría llamar a Jeff y decirle:
"Tengo una compañía de limusinas que necesita cobertura hoy, porque mañana recogerán a
Mick Jagger en el aeropuerto". Jeff usa un pequeño truco que ralentiza al agente en pánico,
le permite a Jeff visualizar exactamente lo que el agente está pidiendo y se asegura de que
Jeff no se enganche tanto en la solución del problema en este momento que se pierda un
detalle crucial: Él esboza un diagrama de la solicitud del agente.
En su escritorio, Jeff guarda copias en blanco de un tipo de diagrama llamado radio y rueda.
Mientras el agente describe lo que su cliente necesita, Jeff comienza a completar una plantilla
con datos cruciales. Anota el nombre del cliente que busca el seguro (por ejemplo, una gran
empresa agrícola), cualquier circunstancia atenuante (tal vez un historial de reclamaciones
deficientes), la póliza existente del cliente y el presupuesto.
Este ejercicio formal ayuda a Jeff a reducir la velocidad y tomarse el tiempo para pensar y
resolver estos problemas complicados. Su pensamiento se muestra en su desempeño, y sus
clientes agentes de seguros regresan a Jeff una y otra vez para solucionar los problemas de
seguros más complicados de sus clientes.
•••
Brandy, Ellen y Jeff han desarrollado la disciplina y los métodos para reducir la velocidad, pensar
y crear el mejor resultado absoluto para cada cliente. Equilibran la necesidad de una venta
rápida o una respuesta rápida con el entendimiento de que ir demasiado rápido puede conducir
a errores que pongan en peligro la relación. ¿Quiere clientes satisfechos que se queden con
usted a largo plazo? Luego disminuya la velocidad lo suficiente como para hacer bien su trabajo.
— Parte III —
Secretos de desempeño laboral
Aproveche su energía, organícese y

Administre su agenda como una superestrella de ventas
SECRETO #14
Abraza el lado oscuro
"¿Que es eso?" Le pregunté a Roger, señalando una pared en su oficina. Frente al escritorio
había un enorme tablero de anuncios del piso al techo cubierto con fichas de tres por cinco en
un arcoíris de colores, cada tarjeta llena de notas cuidadosamente impresas.
“Oh”, dijo Roger, que trabaja en servicios financieros en la Costa Este. "Ese es el Muro".
Resultó que The Wall era una colección de todos los "No", "Producto incorrecto para mí",
"No me interesa" y "Ya trabajo con otra persona", respuestas que Roger ha recibido alguna
vez de un cliente potencial. Rechaza a Roger y tu razón irá al Muro, inmortalizada en el
santuario más grande a la negatividad que jamás haya visto.
“El Muro es mi motivación”, explicó Roger cuando le pregunté por qué demonios tendría
esa cosa deprimente en su oficina. “Son mis notas sobre qué hacer diferente. Es mi estrategia
para combatir el rechazo. Es mi herramienta de aprendizaje definitiva”.
Aproximadamente treinta minutos después de nuestra entrevista, llamaron a la puerta de
Roger y otro asociado de ventas asomó la cabeza. “Perdón por la interrupción”, dijo. "Tenía la
esperanza de echar un vistazo al Muro".
Guau, pensé. Estas personas realmente han abrazado el lado oscuro.
•••
No muchas carreras vienen con un lado oscuro tan grande, tanta negatividad y rechazo, como
en la que te encuentras. Cuando te entrevistan para un puesto de ventas, es mucho más
probable que te pregunten cómo manejarás la decepción. de no cerrar un trato que cómo
planea gastar su cheque de bonificación. Toda organización entiende que unas pocas rondas
de No pueden destruir incluso al joven productor más prometedor. El No es intimidante y
desmoralizador y te hace querer rendirte. Podrías pensar que si escuchas "Nadie más" dejarás
de existir. En el universo de las ventas, No es la energía oscura que amenaza con destrozarlo
todo.
Mientras tanto, Sí es tan raro como la vida inteligente en el universo. La vida es inusual. La vida
requiere que sucedan muchas cosas en las cantidades correctas y en el orden correcto. La vida es
frágil y rara vez evoluciona lo suficientemente rápido para sobrevivir. La vida es como cerrar una
venta.
Con un No tan común y un Sí tan raro, tiene un extraño sentido que un gran vendedor como
Roger intente encontrar un uso positivo para toda esa negatividad. Pero el Secreto #14 es más
profundo que eso. Abrazar el lado oscuro significa aceptar que el No sucederá con mucha más
frecuencia que el Sí, y descubrir cómo usar ese rechazo inevitable para su mejor ventaja.
Roger y los miembros de su equipo se esfuerzan por estudiar las infinitas variaciones de No
que escuchan, para ayudarlos a ensayar contraargumentos que podrían llevarlos a decir Sí la
próxima vez. Usan el Muro para repetir cada situación desastrosa de modo que, si alguna vez
vuelve a surgir, el equipo esté preparado, como en "Si un cliente se opone a
_____, Lo explicaré así: _____.”
Toda esa oscuridad se formaliza allí mismo en el Muro. Y, lejos de ser desmoralizador, es
inspirador y útil. Nada más que Roger haya hecho ha beneficiado más su carrera que el Muro. Lo
usa para mejorar aún más en su trabajo.
Abrazar el lado oscuro no es fácil. Roger me dijo que le tomó años reconocer que cada venta
fallida era una experiencia de aprendizaje que gritaba en su cabeza: Esta no es la última vez que
escuchará esta excusa en particular. La próxima vez, será mejor que sepas cómo responderla.
“No estoy seguro”, me dijo Roger, “pero me sorprendería si alguien más dedica tanto tiempo a
sus errores como yo. En mi negocio, a veces el solo hecho de usar la oración correcta en el
momento correcto marcará la diferencia. Lo sé, porque aquí están todas las veces que usé la
combinación incorrecta de palabras.
“Son estas pequeñas cosas”, agregó Roger, “las que me dan una verdadera ventaja competitiva”.
LA “PEQUEÑA” DIFERENCIA ENTRE GANAR Y PERDER
Las pequeñas cosas importan. El éxito puede reducirse a los detalles más pequeños. Como prueba, considere las carreras
de autos.
En carreras como las 500 Millas de Daytona, el ganador suele determinarse por márgenes muy estrechos.
Las carreras duran horas, pero el automóvil que cruza primero la línea de meta a veces llega momentos antes que el resto
de la competencia. El piloto número dos podría estar detrás del piloto ganador por solo un segundo y medio.
¿Son los detalles más pequeños tan importantes? Pregúntale al conductor que cruza la meta en segundo lugar.
La idea de que tus fracasos valen la pena es algo que los grandes aprenden temprano en
sus carreras si, y quiero decir si, están prestando atención.
¿Recuerda a Mary, la vendedora del año de mi cliente de seguros de la introducción de
este libro? Bueno, Mary es realmente un fenómeno. Ahora jubilada, estuvo en seguros
comerciales durante más de veinticinco años y ascendió al estatus de productora superior en
todas las empresas para las que trabajó. En su última empresa, ocupó ese título siete veces.
Mary fue una de las entrevistas más largas de todo mi estudio, no porque fuera una
habladora sino porque era un tesoro de conocimiento. De hecho, nos encontraremos con Mary
un par de veces más antes de que termine este libro. Ella es así de buena.
En un momento durante nuestra entrevista, Mary comenzó a hablar sobre la frecuencia con
la que se encontró con el rechazo y cómo pudo sobrellevarlo. Mary había aprendido a aceptar
el No como parte de su trabajo. De hecho, me dijo, esperaba un No porque solo después de
escuchar un cierto número de veces, finalmente escuchaba un Sí.
Ella dijo: "Esto es lo que es importante, y estoy sorprendida por la cantidad de vendedores
que no saben esto, incluidos mis compañeros".
Luego me dio algunas estadísticas. Van algo como esto:
Casi la mitad de los vendedores se dan por vencidos con un posible cliente la primera
vez que el cliente les dice que no.
De los que vuelven a intentarlo, casi una cuarta parte se dan por vencidos tras el
segundo rechazo.
De los vendedores que lo intentan por tercera vez, alrededor del 15 por ciento se dan por vencidos
después del tercer rechazo.
Y del puñado de fanáticos que aún están en el ring, un poco más del 10 por ciento se
rinde después del cuarto rechazo.
Básicamente, si cien vendedores lanzan al mismo cliente, después de cuatro rondas de

ese cliente diciéndoles No, solo quedará uno de ellos. Si lo piensas de esa manera, ¿quién
crees que va a hacer la venta?
El que sigue en pie.
Eso es abrazar el lado oscuro.
POR QUÉ ERES EXACTAMENTE COMO GEORGE CLOONEY
La mayoría de los actores enfrentan un flujo constante y desgarrador de No. Cuando hacen una audición para un trabajo,
escuchan todos los posibles rechazos: eres demasiado viejo, eres demasiado joven, eres demasiado rubio, no eres lo
suficientemente rubio , simplemente no eres el adecuado para este comercial de aspirinas (o lo que sea). Es difícil no
tomar eso como algo personal y empantanarse en la negatividad: no tengo el talento suficiente; Soy un perdedor; Yo lo sople.
Antes de convertirse en una superestrella, cuando soportaba el rechazo como cualquier otro actor que audicionaba,
George Clooney tuvo una idea que lo ayudó a abrazar el lado oscuro. Se dio cuenta de que los directores hacían audiciones
porque estaban tratando de resolver un problema. Tenían un papel que cumplir y necesitaban a alguien que lo hiciera. Si
fue rechazado para un papel, probablemente no fue porque fuera un mal actor sino porque no era el actor adecuado para
resolver el problema del director.
Las llamadas de ventas son muy similares a las audiciones. Te estás vendiendo a ti mismo, a tu empresa y a tu
producto o servicio. Al igual que con las audiciones, No siempre está en juego. Es útil recordar, como aprendió Clooney,
que a veces simplemente no eres la persona adecuada con el producto o servicio adecuado para resolver el problema de
un cliente. Acepta eso y sigue adelante.
Otra cosa interesante sobre la negatividad: no es solo un fenómeno de ventas.

El mundo de las compras tiene su propio lado oscuro. Los grandes profesionales de las ventas entienden
que, a menudo, el No surge del miedo del cliente.
Tus clientes tienen miedo de meter la pata. Tienen miedo al cambio. Les preocupa
arriesgarse y fracasar. Temen parecer estúpidos. Cuando un cliente tiene miedo y tiene que
tomar una decisión rápida, a menudo es más fácil decir que no, incluso cuando decir que sí
podría ser lo mejor para él.
Estas son algunas de las cosas que su cliente está pensando mientras hace su discurso
de venta:
Si no hago esta compra, estoy frito.

Si hago esta compra y no funciona, estoy frito.
Si no compro y mi competidor sí, estoy frito.
Casi no importa lo que hagan, acaban cociendo pan.

La buena noticia es que puede utilizar el miedo de su comprador a su favor.
Clint, que trabaja en publicidad y marketing en Houston, ha aprendido exactamente cómo
hacerlo. Antes de ofrecer sus servicios a una posible cuenta nueva, Clint sueña con lo peor
que le podría pasar al negocio del cliente si no lo contratan para manejar su publicidad y
marketing. Este
El resultado potencial desastroso siempre se basa en que el cliente no hace nada. ¿Cómo
podría vencerlos la competencia? ¿Cómo podría dejar de crecer su negocio?
Luego, Clint crea un guión gráfico (esa imagen publicitaria clásica) en torno a este escenario
del peor de los casos. Al explotar este miedo a lo desconocido, es como el primer capítulo de
un libro de Neil Gaiman.
Además, prácticamente elimina la posibilidad de escuchar un no durante su primera reunión.
De hecho, durante esta reunión, Clint no le da al cliente la oportunidad de decir que no, porque
en ese momento no tiene nada a lo que decir que no. Clint no les está ofreciendo sus servicios,
todavía. Simplemente les está mostrando el posible resultado si deciden continuar por su
camino actual.
Una de las cuentas de Clint fue un exitoso concesionario de automóviles. Cuando Clint los
presentó, el concesionario se estaba preparando para abrir una segunda ubicación, esta en
Car Row, una franja de la ciudad con numerosos concesionarios de automóviles ya establecidos.
La primera vez que Clint vino a reunirse con ellos, no presentó ninguna idea nueva de
marketing o publicidad. En cambio, usando una serie de dibujos, presentó el escenario de la
pesadilla. Primero, le recordó al posible cliente cuánto dinero gastaría para establecer una
tienda, adquirir inventario y contratar personal en la ubicación de la escisión. Luego les mostró
cómo no invertir en publicidad adecuada podría resultar contraproducente. Describió el largo y
difícil viaje para ganar tracción en el mercado y presentó dibujos de cómo sería su concesionario:
su personal de ventas dando vueltas inactivo, fila tras fila de autos nuevos sin vender sentados
al sol.
Luego se sentó y esperó.
Los posibles clientes comenzaron a bombardearlo con preguntas preocupadas.
Clint ya tenía las respuestas, por supuesto, pero no dijo nada. Dejó que la situación asimilara
y le dijo al cliente que estaría feliz de mostrarle algunas soluciones de marketing y publicidad
simples, poderosas y creativas, en su próxima reunión.
Tres días después, Clint presentó su plan de marketing. El cliente lo contrató el mismo día.
•••
Si alguna vez has subido a una montaña rusa, sabes que hay un espacio muy pequeño entre
"¡Oh, no!" y “¡Oh, sí!” Lo mismo ocurre con la distancia entre el No y el Sí en las ventas. Los
grandes productores prosperan en esta brecha. Ellos entienden que el No es una parte diaria
de la vida. Cuando usa la planificación para aprovechar ese No, cuando comienza a abrazar el
lado oscuro, puede convertirlo en Sí.
SECRETO #15
La regla de las diez veces
Estaba viendo un juego de béisbol en la televisión sin pensar, entrando y saliendo de un juego que no significaba
mucho para mí: los Medias Rojas contra los Rojos. Entonces sucedió algo que me llamó la atención. Con Yoenis
Céspedes de los Medias Rojas en el plato, el lanzador de los Rojos, Jonathan Broxton, soltó una bola rápida
chisporroteante justo en la cabeza de Céspedes.
Con reflejos afinados por años de experiencia, Céspedes esquivó milagrosamente esa pelota por una
fracción de pulgada y se lanzó fuera del camino. Haber estado tan cerca de una mandíbula destrozada podría
haber desconcertado a un jugador menor, pero Céspedes se reagrupó, dio un paso atrás en la caja de bateo y
estrelló el siguiente lanzamiento en los asientos del jardín central para el jonrón de la ventaja.
GUAU. Céspedes no permitió que ese momento angustioso impactara en su gol. De hecho, el lanzamiento
podría haber fortalecido su determinación de mostrarle a Broxton quién mandaba en el plato. La tenacidad, la
determinación y el buen valor a la antigua lo llevaron de vuelta a la caja, balanceándose hacia la cerca.
Golpear una pelota de béisbol es muy difícil, y batear tranquilamente un jonrón después de que el lanzador
acaba de intentar romperte la cabeza es aún más difícil. Las ventas también son muy difíciles. Realmente difícil.
Hay cientos de miles de personas vendiendo todo lo que hay bajo el sol. Los que prosperan deben interiorizar
la Regla de los Diez Veces. Voy a llegar a por qué lo llamo así en un momento. Primero, el Secreto #15 se trata
de perseverancia, sobresalir, mantenerse firme y mantener el rumbo frente a los contratiempos. La mayoría de
las personas no poseen esta habilidad. Pero todos los productores millonarios lo tienen, y se puede aprender.
Si el Secreto n.º 14, Adopte el lado oscuro, se trata de aceptar que en algún momento de su carrera, y
probablemente más de una vez, se encontrará al borde de un profundo pozo emocional de fracaso, el Secreto
n.º 15 trata sobre el arena que usas para salir de él y seguir adelante.
Ahora, explicaré por qué la llamo la regla de diez veces. Lo nombré en honor a María,
uno de mis entrevistados favoritos, a quien ya has visto varias veces.
En el último capítulo, Mary explicó que había capeado un monzón de No durante su
carrera. Eventualmente se dio cuenta de que, en ventas, solo se llega a Sí después de
cierta cantidad de No. Así que comenzó a llevar la cuenta de cuántos No se necesitaban
para llegar a Sí, y se le ocurrió el número diez. Así es: en base a sus experiencias
pasadas, se dio cuenta de que generalmente se acercaba a un cliente potencial un
promedio de diez veces antes de finalmente realizar una venta.
Fue una brillante estrategia de afrontamiento. Una vez que Mary se dio cuenta de que
seguramente sería rechazada un montón de veces antes de tener éxito, los rechazos
dejaron de molestarla. De hecho, simplemente comenzó a planear acercarse diez veces
a cada posible cliente. Después de todo, si sabe que la mayoría de los clientes le dirán
No diez veces antes de decir Sí, entonces deja de preocuparse por el cuarto No, ya que
se da cuenta de que escuchará cinco más antes de realizar la venta.
Esta es la regla de las diez veces: tendrás que seguir intentándolo, una y otra vez,
para ser un vendedor superestrella.
La regla de los diez veces, por cierto, es una especie de secreto complementario del
secreto esencial n.° 2, la fórmula de Jordan. La Fórmula Jordan describe todo el esfuerzo
detrás de escena que se necesita para salir y dar una actuación de superestrella que
parezca sin esfuerzo. La regla de los diez veces es un recordatorio de que este esfuerzo
debe ser prolongado, sostenido y sistemático. Si quieres que valga la pena, tienes que
resistir la tentación de renunciar. Muchos de los grandes bateadores de las Grandes Ligas
practican su propia forma de la regla de las diez veces. Esperarán en el plato
pacientemente, dejando pasar un lanzamiento de foul tras otro, buscando su lanzamiento,
el perfecto para batear. es un proceso Cuantos más lanzamientos puedan ver, más
probable es que obtengan el lanzamiento que están buscando... y lo siguiente que sabes
es que escuchas el clásico chasquido del bate que significa un hit.
Ahora, el nombre "Regla de diez veces" es solo un nombre. No estoy afirmando que
diez sea el número científicamente probado de veces que debes enfrentar el rechazo o
intentar algo antes de tener éxito. El nombre simplemente significa que, para ser una
superestrella en cualquier cosa, debes persistir frente al rechazo durante bastante tiempo.
El número en sí, ya sean diez mil horas o diez No contra un Sí, no es tan importante como
la idea de que el éxito requiere la decisión enfocada de no darse por vencido. Seguir la
regla de las diez veces también significa que debe asumir la actitud de que las ventas son
un trabajo realmente duro.
EL PODER DE LA TENACIDAD A LO LARGO DEL TIEMPO
El Gran Cañón es un espectáculo magnífico para la vista. Tiene una longitud de más de 270 millas. En su punto más
ancho, tiene dieciocho millas de ancho. Tiene más de 6.000 pies de profundidad. Para darle una idea de su escala, toda
el agua de todos los ríos del mundo podría caber en el Gran Cañón y aun así llenarlo solo hasta la mitad.
Sin embargo, el Cañón fue creado por una sola corriente de agua, el río Colorado, que se abrió camino
a través de la roca durante millones de años. Un chorro de agua corriendo en la misma dirección.
Las ventas son como el Gran Cañón. Su carrera elegida toma una sola línea de enfoque alrededor de muchos pasos
repetidos. Trabajo duro, resiliencia, la voluntad de hacerlo una y otra vez para lograr un resultado. Las ventas son un
negocio de resistencia, y construir una carrera de un millón de dólares requiere determinación. Nada puede reemplazar
ese elemento en su éxito.
Por cierto, ¡el Gran Cañón se hace más grande y más profundo cada día!
Para Leo, otro entrevistado, la Regla de los Diez Veces se parecía más a la Regla de los Siete Veces. Leo
descubrió esta fórmula, me dijo, solo después de cometer un gran error en su carrera. Como ocurre con muchas
decisiones, la historia apunta hacia el resultado y, en el caso de Leo, esa flecha apuntaba en la dirección equivocada.
Leo había sido un asesor financiero muy exitoso en Filadelfia. Tenía un libro de negocios multimillonario
formado por ejecutivos en un sector específico de la economía: sus inversores eran propietarios, presidentes y
otros líderes de la suite C en una amplia variedad de empresas manufactureras estadounidenses. La idea de
cultivar una base de clientes de nicho, en el caso de Leo, ejecutivos de manufactura, siempre es brillante.
Pero esa no es realmente la historia de Leo.

Debido a que Leo era tan bueno en lo que hacía, finalmente sucumbió a una creencia predominante en la
cultura de ventas: si es un gran vendedor, será un gerente de ventas aún mejor. Casi todos los departamentos de
ventas corporativos han tenido la brillante idea de sacar a un gran productor de su puesto de ventas y ascenderlo
a la gerencia. Eso debería funcionar, ¿verdad? Quiero decir, un chico o una chica que se destaca en la venta de
un producto debería poder transferir esa perspicacia a la gestión de un equipo de personas, ¿verdad? Las empresas
calculan que el resto del equipo acudirá en masa a un vendedor exitoso que ha tenido un papel en el juego, que ha
estado allí y lo ha hecho, y lo ha hecho bien.
El problema es que vender cosas y liderar equipos de personas son habilidades completamente diferentes. Los
grandes vendedores tradicionalmente tienen poca o ninguna experiencia en gestión fuera de la gestión de sus
propias relaciones con los clientes. En realidad, solo son expertos en liderarse a sí mismos. Esto no significa que
algunos vendedores no se conviertan en grandes gerentes; solo significa que a menudo no se dan cuenta de que
están haciendo
un error al tomar estas posiciones. Muestre un título de vicepresidente y un salario fijo frente a
un vendedor, y muchos estarán más que dispuestos a entregar sus listas de clientes y dirigirse
a la oficina de la esquina.
Leo ciertamente lo era. La idea de compartir la compensación de un equipo era tan tentadora
que gradualmente transfirió a sus clientes a otro lugar y pasó de ser un productor superestrella
a un gerente mediocre. Leo ahora dice que fue un error horrible. Admite fácilmente que
"apestaba" en la gestión. Era tan infeliz que finalmente renunció.
Leo deambuló por un tiempo buscando su próxima oportunidad. No pudo recuperar a sus
antiguos clientes porque su contrato tenía una cláusula de no competencia. Para construir un
nuevo libro de negocios, tendría que empezar desde cero con una nueva generación de clientes.
Leo seguía siendo un excelente administrador de activos y sabía que si podía encontrar nuevos
clientes, podría volver a tener una carrera exitosa. Pero tendría que empezar en frío, como un
vendedor novato. Y como sabes, empezar en frío significa persistir a pesar de un montón de
rechazo.
Probablemente ya te hayas dado cuenta de que si Leo terminó en este libro, de hecho volvió
a ascender para convertirse en un productor de un millón de dólares. ¡Y tienes razón! El plan
que desarrolló para encontrar nuevos clientes resultó parecerse mucho a la regla de diez veces.
Primero, Leo investigó todas las empresas manufactureras dentro de un radio de cien
millas. Identificó el liderazgo de confianza en cada lugar y finalmente, como un trabajo duro
disfrazado de magia, compiló una lista de llamadas en frío. La mayoría de estas personas nunca
habían oído hablar de Leo, pero él había investigado sus negocios y pudo identificar sus
necesidades de inversión. Recuerda, Leo conocía estas cosas como la palma de su mano.
Luego tuvo que empezar a contactarlos. Esta es la parte del proceso de venta que es
particularmente desmoralizadora y difícil y requiere una gran cantidad de perseverancia. Para
superar lo que sabía que sería un largo esfuerzo de intentar y, en muchos, si no en la mayoría
de los casos, fallar en las reuniones con estos prospectos, planeó contactar a cada prospecto
varias veces en el transcurso de unas pocas semanas.
Básicamente, estaba haciendo lo que tienen que hacer los vendedores principiantes: prospección
dirigida.
Intentos de contacto 1, 2 y 3: tres correos electrónicos ciegos. Cada vez, Leo se presentó,
resumió cómo su experiencia y éxito podrían encajar con las necesidades del posible
cliente y solicitó una reunión.
Intento de contacto 4: llamada telefónica. Si Leo no tenía la suerte de hablar con el posible
cliente, dejaba un mensaje presentándose
y seguimiento de sus correos electrónicos.
Intento de contacto 5: cuarto correo electrónico. “Estaré en su área en los días siguientes y
tendré estos horarios abiertos. ¿Le interesaría reunirnos para discutir oportunidades de
inversión?”
Intento de contacto 6: segunda llamada telefónica. “Solo tocando la base sobre mi correo electrónico.
¿Estaría interesado en reunirse? Si es así, ¿cuál es el mejor momento para reunirse?”.
Intento de contacto 7: correo electrónico final. “Lo siento si mi persistencia fue desagradable.
Parece que mi formación y experiencia no se ajustan a sus necesidades actuales.
Tenga en cuenta que, si desea estar en contacto en el futuro, siempre estoy a su servicio”.
Lo que es instructivo sobre el regreso de la carrera de Leo es que desarrolló una fórmula
específica a seguir. Era el tipo de proceso con el que Leo estaba familiarizado, porque lo había
hecho muy a menudo en el pasado. Preferir lo familiar hizo que la perseverancia fuera un poco
más cómoda para él. Cuando su confianza lo eludió y estaba cansado y desanimado, se aferró a
la fórmula. Leo probablemente te diría que no tiene ninguna reserva de tenacidad sobrehumana;
en cambio, cuando las cosas se pusieron difíciles, simplemente hizo lo que sabía hacer. La lección
aquí es que no tienes que nacer con valor. Puede planificar con anticipación cómo lo invocará
cuando lo necesite, de modo que pueda falsificarlo si es necesario. La actitud puede ayudarte
incluso en las batallas más duras.
NI PACÍFICO NI FÁCIL
Jackson Browne: Going Home, el documental de 1994 sobre la leyenda del rock, incluye una historia que me encanta sobre la determinación
y el trabajo duro. Es de Don Henley de Eagles, quien describe cómo Browne le enseñó una lección importante sobre la composición de
canciones. Según cuenta la historia, a principios de la década de 1970, antes de que estos tipos fueran famosos, Henley vivía en el
apartamento sobre Browne en el mismo complejo de Los Ángeles.
Henley describe haber escuchado las mismas melodías distintas y repetitivas flotando desde el apartamento de Browne mientras su vecino
las tocaba en el piano una y otra vez. Henley golpeaba el suelo con la esperanza de que Browne tocara otra cosa. Pero Jackson estaba
trabajando en escribir "Doctor My Eyes", y crear canciones requiere repetición. Como señaló Henley, escribir canciones es un trabajo.
Al igual que las ventas, la composición de canciones se basa en procesos. La búsqueda de una melodía es como la búsqueda de pistas.
El proceso repetitivo que genera una canción exitosa no es diferente del proceso que genera una venta.
El método de Leo requería mucha perseverancia, pero era su versión de la regla de los diez
veces. Reconstruir su carrera requirió planificación, tenacidad y la negativa a ver los obstáculos o el
rechazo como un fracaso personal. Solo tenía que seguir adelante.
Esta persistencia, la voluntad y el valor para seguir en una tarea a pesar de los contratiempos y
las molestias, es un rasgo común entre las personas súper exitosas, incluidos los héroes del deporte,
las estrellas de rock y los empresarios multimillonarios. La determinación tiene que ver con tu actitud.
Se trata de la pasión por los objetivos a largo plazo. Se trata de dejar el ego a un lado por el sudor y
las lágrimas del proceso. Se trata de casi ser golpeado en la cara con una bola rápida, recuperar la
compostura y conectar un jonrón.
Aunque la determinación parece ser un rasgo natural de las personas exitosas, en realidad se
puede crear. Ponga en marcha un proceso bien pensado y sígalo con determinación, y obtendrá su
propio valor. Elimine la decepción con una actividad enfocada y tendrá valor, tal como lo hizo Leo.
Descubra su propia Regla de los Diez Veces y el resultado final será audaz.
Al comienzo de una carrera de ventas, el éxito se trata del volumen; es un juego de números.
Cuantos más puntos de contacto genere, más probabilidades tendrá de obtener una venta.
Se le da una cuota de llamadas para hacer, y si sigue estos números con esfuerzo, comenzará a
construir negocios. Te dan un guión y te dicen: "Hazlo". Pasas incontables horas llamando a personas
que no te conocen; el nombre de su empresa podría mantener a su prospecto en línea durante los
primeros quince segundos de su llamada, pero eso es todo. Entonces empiezas a entender que
vender es un negocio muy personal.
También aprende rápidamente a qué se refería el campeón de boxeo Mike Tyson cuando dijo:
“Todo el mundo tiene un plan hasta que recibe un puñetazo en la boca”. Te das cuenta de que estás
en el negocio de los puñetazos en la boca. Sin embargo, si tienes agallas, eventualmente comenzarás
a ver un pequeño progreso. Haces algunas ventas. Obtienes vislumbres de un futuro en el que en
realidad podrías tener una carrera. Empiezas a aprender la perseverancia y desarrollas un caparazón
protector contra la negatividad. Empiezas a descubrir qué esfuerzos producen los mejores resultados.
Desarrollas sistemas y procesos; te vuelves a conectar con clientes exitosos y obtienes referencias.
Te conviertes en un profesional de las ventas.
•••
“Estoy en el negocio de los contratiempos”, dijo Mickie, describiendo el término. “Obtengo ganancias
y luego sucede algo. El mercado cambia, la disponibilidad de dinero disminuye,
o tal vez mi contacto clave cambia de trabajo y tengo que empezar una relación de nuevo”.
Mickie, que reside en el Sur, se gana la vida fantásticamente vendiendo seguros a

corporaciones, pero no sin mucho trabajo duro y, sí, contratiempos. Ella y su equipo necesitan
ponerse en contacto con cada prospecto entre seis y doce veces para convertirlo en un posible
cliente, e incluso entonces no hay garantía de que el trabajo arduo valga la pena en una venta.
“Imagínese que ha hecho todos los correos electrónicos, llamadas telefónicas y reuniones cara
a cara, cuando puede recibirlas. Imagina que has hecho todo eso”, me dijo Mickie. El siguiente
paso es armar un plan de cobertura. “Suda a través de todos los requisitos de los clientes y
todas las regulaciones, elabora una propuesta y siente que está en el asiento del conductor”.
Incluso entonces el cliente puede decir que no.
“Ahora, eso es un revés emocional y económico”, dijo Mickie.
La razón por la que Mickie no deja que esto la destruya es porque sabe que, a pesar de
todo, terminará ganando acuerdos más que suficientes para compensar los que pierda.
Mickie, Leo y Mary son excelentes vendedores. Pero más allá de su talento, suerte, cerebro
y habilidad está la cualidad de la persistencia, de la determinación y de la simpleza de sobresalir.
Su disposición a probar, y probar, y persistir durante tantos intentos como decidan que es
necesario, demuestra que han dominado la regla de los diez veces.
SECRETO #16
Domina el día
Percy dirige una empresa financiera lucrativa con exactamente un empleado: Percy. Es un
vendedor de seguros independiente, un especialista en jubilación que ayuda a empresarios de
élite a proteger y hacer crecer sus ahorros para asegurar un futuro cómodo. Lleva treinta años
construyendo este imperio, que dirige desde su casa en Santa Fe, Nuevo México, uno de los
rincones más hermosos del país.
Como propietario de un negocio independiente, Percy es responsable de cada elemento de
su operación unipersonal, desde tareas mundanas como la contabilidad hasta viajar diez días al
mes para las reuniones cara a cara con clientes clave que son el núcleo de su práctica. Te
puedes imaginar el reto de dirigir una empresa de servicios financieros especializada y ser
responsable de absolutamente todo. ¿Cómo lo hace todo? ¿Por qué no se enfrasca en los
pequeños detalles?
Porque Percy es el maestro de su época, por eso.
Master the Day significa "Haz tu trabajo más importante durante tus períodos más
productivos". Master the Day significa que usted controla el uso de su tiempo, y su tiempo es su
activo más valioso. Los productores millonarios como Percy lo saben. Guardan su tiempo y
energía ferozmente, sin disculparse, para poder dirigirlo hacia las actividades que más importan
para su éxito.
Master the Day comienza con el reconocimiento de su propio patrón de energía individual.
¿Conoces el tuyo? Algunas personas alcanzan su punto máximo de energía antes de la hora del
almuerzo. Algunos se ponen en marcha al igual que todos los demás se están yendo a la cama.
Algunas personas tienen múltiples picos y valles diarios de energía. Y luego está la gran multitud
de personas que no tienen idea de lo que estoy hablando, que nunca han pensado en qué
momentos del día tienen más energía.
Hay mucho poder en identificar y aprovechar su patrón de energía diario. Si sabe cuándo
tiende a estar en su mejor momento, puede programar su
trabajo más crucial durante estos tiempos. Aprovecha tu energía y serás mucho más productivo.
•••
Percy, como yo, es una persona mañanera. Diría que está en su mejor momento entre las 6:00 a.
m. y el mediodía, por lo que programa su carga de trabajo para que las tareas críticas, como tomar
decisiones financieras en nombre de sus clientes, se realicen dentro de estas horas. El resto de su
jornada laboral, que suele terminar alrededor de las 3:00 o 4:00 p. m., lo dedica a las cosas menos
importantes. Durante este período de baja energía, puede trabajar en gastos, investigar o reservar
viajes para sus días de ruta.
Percy casi nunca programa llamadas durante las horas de la tarde. ¿Por qué? Porque para
entonces ya está cansado y sabe que estar al máximo de su energía durante las conversaciones
con clientes existentes o potenciales es de suma importancia. Sus clientes también entienden esto,
porque él se asegura de decírselo. La mayoría sabe que no debe llamarlo regularmente para obtener
asesoramiento financiero a las dos de la tarde, y eso les parece bien. Si una gran parte de tu futuro
dependiera de Percy, también querrías atraparlo en la cima de su juego.
PLANEA TU ENERGÍA
Incluso si estás seguro de que ya conoces los mejores y los peores momentos del día para ti, vale la pena tomarse el tiempo
para hacer un mapa de energía. Este ejercicio te ayudará a ganar claridad y dirección. Es fácil y, sí, deberías hacerlo:
1. Elija un marco de tiempo específico para realizar un seguimiento: una semana laboral es buena.
2. Decida el lapso de tiempo de cada día que estará rastreando. Normalmente recomendamos de 6:00 a. m. a 9:00 p. m.
pm
3. Cree un gráfico de tres columnas. (Nos gustan los cuadernos de la vieja escuela, o usamos una hoja de cálculo si lo prefieres).
Etiquete las columnas como "Tiempo", "Energía" y "Tarea".
4. Establezca una alarma para registros por hora. Cuando suene la alarma cada hora, registre la hora, lo que ha estado haciendo
y la energía que siente. Use un sistema simple de 1 a 5 puntos, con 5 = Podría trotar hasta la luna y de regreso y 1 = Apenas
estoy funcionando.
Al final de la semana, haz un gráfico. Etiquete el eje X (vertical) como "Energía". Etiquete el eje Y (horizontal) como
"Tiempo". Traza el gráfico con los datos de tu hoja de trabajo. Rápidamente verás los altibajos tan claros como si fuera el
Dow Jones. Ahora regrese a su columna "Tarea". ¿Cómo puedes mezclar tu trabajo más importante con tus momentos de
mayor energía?
La energía sube y baja así para todos nosotros. Probablemente ya sepa cuándo está naturalmente
en su mejor momento y los momentos en los que incluso el espresso más fuerte no puede ayudarlo.
¿Alguna vez te despertó tu cabeza golpeando tu escritorio? Probablemente no sea un momento de
mucha energía. ¿Alguna vez te has quedado atónito al mirar el reloj y darte cuenta de que han pasado
horas desde la última vez que lo miraste? Esto probablemente se deba a que era enérgico, concentrado
y productivo.
Entonces, si la mayoría de las personas son al menos conscientes de sus altibajos de energía, ¿por qué
¿No lo aprovechan como lo hace Percy?
La respuesta es bastante sencilla: nos rige el reloj y no la productividad. Así que la segunda parte
de Domina el Día es empezar a programarte para que aproveches tus periodos de mayor energía. Ahí
es donde entra nuestro próximo ejemplo.
•••
Gertrude, está bien, nunca la llames Gertrude; es Trudy—aprendió temprano en su ilustre carrera que
nunca había suficiente tiempo para hacer todo, pero siempre había suficiente tiempo para hacer las
cosas importantes siempre que aprendiera a concentrarse y aprovechar su energía.
Como agente de una de las firmas de bienes raíces residenciales más grandes de los Estados
Unidos, Trudy es una maestra en el enfoque. Sin embargo, durante sus primeros años en el negocio,
fue una víctima del tiempo. Todos los días de trabajo se vieron interrumpidos por una letanía de
distracciones: llamadas telefónicas, reuniones inesperadas, notificaciones por correo electrónico, un
miembro del personal que apareció para hablar, cosas con las que probablemente esté familiarizado.
Y, como la mayoría de las personas, la mayoría de las veces, Trudy dejaba de hacer lo que estaba
haciendo y centraba su atención en la interrupción. La volvía loca. No solo no consiguió lo que
necesitaba hacer, sino que perdió la concentración tan completamente que cualquier trabajo que logró
realizar fue bastante inferior.
La empresa de Trudy entendió el valor de la productividad de ventas y la envió a una serie de
talleres de administración del tiempo, donde Trudy aprendió algunas ideas geniales.
Pero cuando trató de aplicarlos, no hicieron que su día típico fuera mucho menos loco. Resulta que
no era hora de que Trudy necesitara ayuda para administrar. (El tiempo ya tiene un sistema de
gestión: relojes y calendarios). Lo que Trudy necesitaba era una gestión del enfoque. Se preguntó a
sí misma, ¿Cómo puedo ser más productiva? y se le ocurrió la respuesta: no intentes hacer dos, tres
o diez cosas a la vez.
Pruebe el bloqueo de tiempo, un enfoque disciplinado de la productividad que divide la jornada

laboral no por horas sino por actividades. O, como los llama Trudy, "eventos". El tiempo dedicado
a leer y contestar correos electrónicos es un evento. El tiempo asignado para hacer y devolver
llamadas telefónicas es otro evento. El tiempo asignado a la elaboración del presupuesto es otro
evento más. Una reunión de ventas, una exhibición de una casa, incluso su entrenamiento, cada
una de las actividades que llenan los días de Trudy, es un evento.
Trudy divide cada día laboral en partes de una hora y luego asigna una de estas partes (o la
mitad de una parte, o dos o tres partes) de su jornada laboral a cada uno de los eventos en su
plato. Ella usa un calendario de papel y hace diagramas de estos períodos de tiempo usando
cuadrados de colores para representar las partes de la jornada laboral. Ella llena los cuadrados con
cualquier tarea que se haya dado a sí misma. Luego, durante cada bloque de tiempo asignado,
hace lo que ha planeado y nada más. Si la jornada laboral de Trudy es de ocho horas (en realidad
sería un día fácil para ella), crea ocho segmentos en los que deben encajar todos los elementos de
su día. Cada noche, antes de terminar en la oficina, hace malabarismos y reorganiza los bloques
para el día siguiente. Trudy alterna entre tareas de alta y baja energía para que no se quede
atascada haciendo las cosas importantes durante los momentos en que no está en plena forma.
En un día cualquiera, el calendario de Trudy podría verse así:
7:00 am Llega a la oficina, café en mano.
7:00 a 8:00 am Revisa las noticias del día para poder hablar con sus clientes y equipo. Trudy
se suscribe a algunos boletines y consulta sitios web relevantes, tomando notas sobre
cualquier cosa importante. Ella valora estar informada, y este momento de tranquilidad le
permite disfrutar de su café y tener un estado de ánimo más enérgico. 8:00 a 8:15 am Revisa
la agenda del día. 8:15 a 9:00 a. m. Ella anota todo lo que quiere discutir en el "Daily Huddle",
una reunión obligatoria de diez minutos como máximo sobre el "estado de la unión" que se
lleva a cabo de lunes a jueves y mantiene a todos en la oficina informado de lo que está
pasando ese día. (Consulte la barra lateral). 9:00 am a 9:10 am Reunión diaria. 9:10 a 10:00
am Trudy aborda su correo electrónico. 10:00 a 11:00 am Hace y devuelve llamadas
telefónicas. 11:00 a.m. al mediodía. Trudy investiga las ventas de viviendas y los nuevos
listados con miras a las propiedades que pueden interesar a sus clientes.
Mediodía a 3:00 pm Este es el período de mucha energía de Trudy, cuando sale con los clientes.
Hay una forma más en que Trudy mantiene su mente en una sola actividad a la vez: deja en claro que
hay ciertos bloqueos durante el día en los que no debe ser molestada. Cuando está en su oficina y necesita
atender sus llamadas telefónicas y correos electrónicos, cierra la puerta y coloca un cartel en el exterior que
dice HORA DE ENFOQUE.
La gente sabe que no debe interrumpirla cuando el letrero está encendido, a menos que sea una emergencia.
El concepto de tiempo de enfoque se extiende a sus reuniones con clientes. Cuando sale a mostrar
propiedades, silencia su teléfono celular. Trudy nunca atenderá una llamada cuando esté con un cliente. El
cliente recibe toda su atención.
APÚNTATE
La comunicación viene en todas las formas y tamaños, pero uno de los aspectos más importantes es el flujo.
Algunas comunicaciones vienen en ráfagas o como elementos únicos, pero los grandes productores de ventas
necesitan un tipo diferente de acceso a la información. En Creative Ventures, creamos una forma SIMPLE de
comunicarse que utilizan muchos de los profesionales en este estudio para ayudar a mantener a todos en ese
bucle legendario.
El Huddle es una reunión grupal diaria planificada, sí, todos los días. Es breve, entre cinco y diez minutos.
Ocurre por la mañana, generalmente a primera hora. Las personas se reúnen en persona, en una conferencia
telefónica o a través de FaceTime o Skype. Nunca hay más de tres elementos en una agenda de Huddle.
The Huddle es una estrategia de equipo disciplinado que mantiene a todos actualizados sobre la información
clave del día sin quitar tiempo de ventas. ¡Intentalo!
Se necesita disciplina para apegarse al método de bloqueo de tiempo. (Un consejo para principiantes: el
uso de una alarma puede ayudarlo a realizar un seguimiento de cuándo termina cada bloque). Pero para
Trudy vale la pena. Ella y su equipo son uno de los grupos más productivos dentro de toda su organización,
y Trudy pasó de ser enviada a talleres de gestión del tiempo a darlos. A menudo se le pide que hable sobre
su sistema de bloqueo de tiempo en reuniones de la empresa y eventos de la industria nacional.
EVITE LA TRAMPA DE LA REUNIÓN
Podría escribir un libro entero sobre lo que está mal en las reuniones, esos agujeros negros de productividad que
le quitan la vida a todos.
La forma en que suele suceder es que estás en la zona, haciendo tu trabajo. Entonces es hora de reunirse. los
La reunión está programada para una hora.
Hay cinco personas en la sala, lo que significa que esta reunión de una hora es realmente una reunión de
cinco horas, porque a cada persona se le ha quitado algo más. Cada uno también necesitará tiempo después de
la reunión para hacer un seguimiento y volver a ponerse al día con lo que estaba haciendo antes.
Mientras tanto, es muy probable que la reunión no tenga agenda. Nada se decide;
no se establece ningún horario; no hay proyectos asignados.
Si usted es la persona que programa la reunión, por el amor de Dios, tenga una hora de inicio difícil y una hora
de finalización difícil (que para una reunión matutina podría ser cuando se acabaron las donas) y una idea clara
de lo que quiere lograr.
Si usted es el invitado a la reunión, no tiene muy claro el propósito de la reunión y tiene suficiente antigüedad
para que no lo vean como presuntuoso o no como un jugador de equipo, intente preguntar lo siguiente, para que
al menos puede venir preparado:
¿Puedo ver la agenda?
¿Cuál te gustaría que fuera mi aporte?
Trudy y Percy entienden el valor de proteger su energía. El resto de nosotros parece

estar matándonos lenta pero seguramente mientras hacemos nuestro trabajo. No
pensamos en los días de catorce horas. Tratamos de trabajar más allá de nuestro punto
de ruptura. Es posible que sepamos intelectualmente que las horas extra no son
necesariamente horas productivas, pero, sin embargo, no dormimos, comemos mucha
basura y hacemos poco o nada de ejercicio porque pensamos que la meta es "más". no
lo es Solo un recordatorio (ver Secreto #5, Un nivel arriba): “Más” no significa
automáticamente “mejor”. Y "mejor" no significa "mejor".
Ahora, Master the Day puede no ser tan fácil para usted como para Percy, Trudy y
otros vendedores experimentados que han ascendido después de muchos años a puestos
de alto nivel. Cuanto más exitoso sea, más libertad le darán sus superiores para programar
su jornada laboral, pero si aún no lo ha hecho, controlar su propio día puede ser más
desafiante. Estás un poco al capricho de lo que tus superiores quieren que hagas. Y, por
supuesto, ser su propio jefe le da a Percy más libertad de la que tendría incluso si fuera
un gran productor en una organización más grande.
Pero para llegar a su nivel en primer lugar, deberás ser dueño de la mayor parte
de tu día que puedas. Al final de cada día de trabajo, debe sentir que ha dirigido la
mayor parte de su energía hacia lo que es más importante para usted.
Identificar, aprovechar y valorar su energía lo ayudará a alcanzar su objetivo de
manera más rápida y eficiente.
SECRETO #17
Haga sus propias métricas
La religión de las ventas es la medición. Los vendedores adoran en el altar de datos,

números y puntos de referencia que le brindan una visión objetiva de cómo lo está haciendo.
La obsesión de la industria por medir el desempeño se acerca a la del béisbol.
QUIÉN VA PRIMERO
Los avances tecnológicos nos permiten procesar más números más rápido que nunca. Esto no es más cierto que en el
béisbol, que ha estado obsesionado con las métricas desde que el primer lanzamiento de Abner Doubleday se convirtió en
un conteo de lanzamientos.
Incluso si no eres un fanático, probablemente sepas lo que significan RBI y ERA (si no, eso sería "carreras impulsadas"
y "promedio de carreras ganadas"). Pero el béisbol entró hace mucho tiempo en el ámbito de la medida. El sistema futurista
Statcast utiliza tecnología como cámaras HD y radares en un grado obsesivo.
Si quieres saber la velocidad de salida de un jonrón, no hay problema. Si desea saber el grado de giro de una bola
curva, lo tiene. Si tiene curiosidad acerca de la aceleración del jardinero central que se lanza cuando hace una atrapada
destacada de SportsCenter, está aquí.
La medición obsesiva está viva y bien en Major League Baseball.
Tiene mucho sentido. Las ventas siempre han sido y siempre serán resultados
tangibles, que sin duda deberían ser medibles. Y en los negocios, como dice el refrán, si
lo mides, lo puedes administrar.
Pero los consultores también tienen un dicho: Midiendo todo, mides
nada. El secreto n.º 17 consiste en prestar atención a los datos que te importan.
Esto no es fácil para la mayoría de los vendedores, que sufren de sobrecarga estadística por
cortesía de sus empleadores. En la búsqueda empresarial de medirlo todo, los vendedores están
sujetos a una avalancha interminable de datos sin procesar. A las empresas les encanta volcar
cantidades masivas y abrumadoras en sus fuerzas de ventas. No hay nada útil en tener una
avalancha de datos descargados sobre ti. Y para las personas a las que no les gusta hacer un
seguimiento de los datos, parece que la lista de métricas de ventas se expande continuamente,
limitada solo por la imaginación de la gerencia y su capacidad para cuantificar realmente el
elemento en cuestión. Las empresas miden los ingresos generados por vendedor (un gran
problema), el tiempo de respuesta de los clientes potenciales, las oportunidades de canalización
(también conocidas como ventas potenciales), las proporciones de citas, las tasas de conversación,
el costo de las ventas a los ingresos (también conocido como cuánto tienen que gastar para
obtener una venta) y cronogramas del ciclo de ventas. ¡Ah, y dele a la medida un nombre que
conduzca fácilmente a un acrónimo y boom! Obtiene ACV (valor de contrato anual), AMRR
(ingresos recurrentes mensuales promedio) y CAC (costo de adquisición del cliente), sin
mencionar FAB (características, ventajas y beneficios), OKR (objetivos y resultados clave), y
probablemente muchas otras cosas aún por inventar.
Mientras tanto, cada vendedor también debe proporcionar una tonelada de datos al
jefe: la cantidad de llamadas de ventas que realiza, los porcentajes de productos que vende.
Si usted es como la mayoría de los vendedores, odiará este aspecto de la cultura de ventas.
Es microgestión, vuelve loca a la gente y parece una pérdida de tiempo y talento. Si yo fuera un
gerente de ventas, echaría un vistazo a todo lo que mi fuerza de ventas tiene que hacer e
inmediatamente me desharía de cualquier cosa que se interpusiera en el camino de que realmente
estuvieran vendiendo. Me preguntaría: ¿Cuánta recopilación de datos puedo encargar a un
personal de soporte? ¿De cuánto me puedo deshacer por completo? (Por cierto, esta es solo otra
forma de ahorrar energía intelectual y emocional, sobre la cual leíste en el Secreto #16, Domina
el día).
•••
Para que una revisión de desempeño sea valiosa, debe compararla con algo. Si usted es un
saltador de altura de pista y campo, su desempeño se juzga en función de una métrica simple:
¿Superó la barra?
Ah, si tan solo fuera así de simple en ventas.
“Establecer el estándar” para los vendedores comienza con el temido presupuesto anual, en
el que la empresa establece metas para ellos para el próximo año. El proceso tiene su propia
época no oficial del año: la temporada presupuestaria.
A veces, la diversión comienza cuando se transmite un número desde arriba. Este número
sagrado representa lo que la corporación espera en la producción de ventas. Por lo general, va a
un gerente de ventas, quien lo manipula, se reúne con su equipo y pregunta: "Está bien, todos,
aquí están las proyecciones de ingresos para el próximo año: ¿Cómo planean hacer sus números?"
En otro escenario, los vendedores hacen sus propias proyecciones en función de su experiencia,
su canalización y una variedad de otros factores.
¿Por qué la obsesión con todas las medidas que rastrean y (intentan) predecir las ventas? No
es complicado: las ventas son el alma de cualquier negocio. Genera ingresos, y sin ingresos…
bueno, ya sabes.
Medir también alivia temporalmente el miedo. Proporciona pruebas de que realmente estás
haciendo algo. Hay celebraciones cuando “haces tus números”. Hay fiestas más grandes cuando
“superas las expectativas”. Hay conversaciones serias cuando sus números caen por debajo de
sus objetivos predictivos. Lo entiendo. Todos entendemos la necesidad de medir el rendimiento
de las ventas.
•••
Con todas las métricas que mis entrevistados ya manejan, me sorprendió mucho descubrir cuántos
de ellos rastrean incluso más cosas de las que deben.
Sí, suena extraño, pero muchos vendedores de millones de dólares lo hacen, y para ellos no es
una pérdida de tiempo. Los mejores productores no miden su desempeño solo con los criterios
corporativos requeridos. También tienen sus propias métricas personales. Los datos específicos
que los principales productores rastrean y miden dependen de sus personalidades y objetivos.
Mary hace un seguimiento del número de veces que escucha No por cada venta. Por ejemplo:
Brandy, la extraordinaria agente de bienes raíces de Secret #13, Not So Fast, realiza un
seguimiento de los clientes que asisten a las fabulosas fiestas que organiza para clientes pasados,
presentes y futuros cada año. Ella sabe quién siempre aparece y quién nunca, y usa sus datos
para reenfocar algo de energía en las personas que no vienen. Ella sabe que mantenerse en
contacto con los clientes, incluso los de hace años, mantiene fuertes sus relaciones. Y las
relaciones sólidas significan muchas referencias. Entonces, si identifica a ciertos clientes a los que
no les gustan las fiestas, sabe cómo comunicarse con ellos de una manera diferente.
Pero mientras que la métrica de la fiesta de Brandy es un número difícil, las métricas personales
de otros productores son bastante subjetivas y más difíciles de cuantificar. Muchos de ellos
controlan los comportamientos intangibles que creen que son fundamentales para su éxito. Es también
Es probable que a nadie más le importen estas métricas personales, excepto a los productores
individuales y sus equipos.
Pero los productores le dirán que sea lo que sea lo que controlen les ayuda
entender sus posiciones actuales y lo que están construyendo en el futuro.
•••
Reggie ha trabajado para la misma empresa durante quince años vendiendo equipos de
radiología: las diversas máquinas médicas que realizan resonancias magnéticas, tomografías
computarizadas, tomografías PET, ultrasonidos y rayos X. Este equipo no es barato, pero los
hospitales y las clínicas lo necesitan y tienen que comprárselo a alguien.
Reggie es un productor brillante que puede hablar sabiamente sobre el impacto de la radiación
de onda pequeña frente a los campos magnéticos con los mejores radiólogos (o, para el caso,
físicos) que existen.
Como vendedora de un millón de dólares, Reggie, que reside en Chicago, realiza un
seguimiento de todos los números que su empleador requiere que realice. Pero también sigue
una estadística que no está en su cuadro de mando empresarial: el tiempo que dedica a vender.
Sí, cuánto de su semana laboral realmente dedica a su trabajo principal, en lugar de actividades
que no generan ingresos, como reuniones y tareas administrativas.
SOLO HAGA EL INFORME
Tal vez te sientas como Reggie. “Paso demasiado tiempo completando informes y no lo suficiente vendiendo”, me
dijo. Para mentalizarse para las tareas administrativas, se recuerda lo siguiente:
Esto es aburrido, pero valioso. “Mi empresa hace un seguimiento de lo que cree que es importante”, dice ella. "YO
les gustan muchas de las métricas que usan y entienden su importancia en el panorama general”.
Es parte del trabajo. “Yo trabajo para ellos. Hay requisitos para ser empleado, y uno es llenar los informes
mensuales. Si hago lo que debo hacer, soy recompensado por mis esfuerzos. Es una fórmula fácil de entender”.
Es menos desagradable hacerlo que no hacerlo. "Es demasiado desalentador que me 'llamen a la oficina del
director' cuando llego tarde o me faltan sus datos". Usa la información obtenida de tu mapa de energía (ver Secreto
#16, Domina el día) para identificar tu mejor momento para abordar los informes.
Reggie recopila sus datos personales de forma privada, en su calendario diario. Cada vez
que ha estado involucrada en una actividad de venta directa, ya sea una llamada telefónica, una
una reunión con un cliente o una presentación de producto: toma nota de cuánto tiempo pasó
y registra una s en su agenda. Entonces, si se tomó una hora por la mañana para responder
los correos electrónicos de los clientes, escribirá con tinta verde, “9–10 am = s”. Si estuvo en
llamadas de ventas por la tarde, escribirá "1–6 p. m. = s". Todo este tiempo, para ella, es
“tiempo dedicado a vender”.
Lo que está tratando de determinar es cuánto tiempo necesita dedicar para hacer una
venta y cuánto tiempo durante el día dedica a las partes de su trabajo que la frustran.
Cuando Reggie me invitó a mirar su calendario, lo abrí en un día al azar y vi dos

anotaciones en verde. “Mal día”, me dijo. “Solo pasé unas dos horas en lo que creo que es
una venta real”. Señaló una m en la misma página, escrita con tinta roja. Irónicamente, me
dijo, cuando le pregunté qué significaba la m roja: “Estuve en una reunión la mayor parte del
día revisando el nuevo software de seguimiento de gastos. ¡Que desperdicio!"
El tiempo dedicado a vender de Reggie es una métrica bastante subjetiva. Depende de

ella decidir qué actividades cuentan como "venta" y prestar atención a cuánto tiempo dedica
a esas actividades todos los días. Pero dado que ella es la única persona que presta atención
a sus marcas, la objetividad y la precisión completas no son tan importantes. Lo importante
es que la métrica ayude a inspirarla y mantenerla enfocada. “Seguir mi tiempo dedicado a
vender es importante para mí”, dijo. “Reinicio al final de cada día mirando mi cuenta verde”.
Si hay muchas anotaciones s, ella está feliz.
Y si no las hay, “sé que mañana tendré la oportunidad de hacerlo mejor”.
•••
Otro habitante de Chicago, Fitz, dirige un equipo de ventas muy exitoso desde una torre
reluciente en Wacker Drive, justo al lado del lago Michigan en Windy City. Fitz tiene un
desafío: a pesar de que es una potencia de ventas, "el rey del decimoséptimo piso", a menudo
se encuentra en desacuerdo con la gigantesca corporación de servicios financieros globales
para la que trabaja. Fitz es uno de los veinticinco gerentes de ventas de EE. UU. (y setenta y
cinco en todo el mundo). Su desempeño laboral se ve afectado por condiciones que escapan
a su control, incluidas la política corporativa y la economía internacional. Fitz responde ante
el director nacional de ventas, que se sienta en una torre de oficinas de Nueva York que da
al East River.
Hace años, Fitz descubrió que tenía muy poco que decir sobre las métricas que su
empresa le exigía. Pensó que había algunas medidas mejores que serían
más útil y eficaz, y presentó estas ideas a sus superiores. No llegó muy lejos.
Esto puso a Fitz en un lío, atrapado entre la manera de su empleador y su forma preferida de medir
su desempeño. Eventualmente, sin embargo, se le ocurrió la idea de seguir adelante y usar sus propias
métricas. Todavía cumple con los requisitos de su empresa, por supuesto, pero también mide su
rendimiento y el de su equipo con su propio sistema especial. Dice así: Primero, define tus objetivos. Fitz
y su equipo comienzan este proceso estableciendo objetivos medibles, ya sea para el trimestre, el año o
algún otro período de tiempo.
Lo ideal es que no sean más de tres. Podrían ser: (1) aumentar las ventas generales en un X por ciento;
(2) aumentar las cuentas nuevas en un Y por ciento; y (3) aumentar las ventas en una categoría particular
en un Z por ciento.
Luego, enfóquese en las acciones que causarán el efecto que está buscando. En su obsesión por las
mediciones y los datos, las empresas se fijan en los resultados y rara vez estudian qué condujo a los
resultados. Fitz entiende que la mejor manera de lograr un resultado es saber qué lo causa y hacer más
de eso. Debido a que Fitz ha estado estudiando la técnica de su equipo durante años, es probable que ya
sepa lo que se necesita para, por ejemplo, conseguir nuevos clientes. Si su personal de ventas
normalmente tiene que ponerse en contacto con veinte clientes potenciales nuevos antes de que se
interesen, y él quiere agregar veinte cuentas nuevas durante el próximo trimestre, les indicará que
aumenten llamando a cuatrocientos clientes potenciales.
Fitz también es bastante consciente de cómo él, como gerente, puede ayudar mejor a su fuerza de
ventas, ya sea acompañando a las personas en las llamadas de ventas o ayudando con las presentaciones.
Finalmente, validar los resultados. Después de cada venta, Fitz revisa el proceso de principio a fin. En
una breve reunión con el equipo que cerró el trato, Fitz preguntará: "¿Qué crees que te dio el resultado
que estabas buscando?" ¿Estaba contactando a cuatrocientas personas? ¿Era algo más? Revisa su
propia participación: ¿Proporcionó suficiente ayuda? ¿Era demasiado práctico? ¿En qué marcó la
diferencia su ayuda? Él consolida esta información en una página de notas que lo ayudarán cuando
desarrolle planes de acción futuros.
Fitz realiza una revisión de sus objetivos y posiciones todos los días. Lo primero que hace cada
mañana es entrar en la intranet de la empresa y ver todas las ofertas que se cerraron el día anterior.
¿Cómo les fue a las otras fuerzas de ventas? ¿Está delante de ellos o detrás de ellos? Si está adelante,
ese dato valida sus propias acciones. Si esas acciones no están dando sus frutos, hará un ajuste.
Fitz es un gran ejemplo de un productor que no espera pasivamente el volcado de datos corporativos.
Él y otros vendedores de su liga establecieron sus propias metas internas, confiando en sus propias
métricas para ayudarlos a tener éxito. Personal de Fitz
vision no reemplaza ni compite con los datos corporativos. Simplemente se suma a su éxito.
Compara su método con el método corporativo de su empresa con un plato de gumbo: una
deliciosa mezcla de ingredientes que trabajan juntos para hacer algo aún mejor, en su caso,
un récord de ventas asombroso.
•••
“¿Sabes por qué la mayoría de la gente se levanta de la cama todos los días?” Meredith me
preguntó. Estábamos sentados en su oficina. era muy pequeño Había espacio para su
escritorio, un aparador, dos sillas muy juntas, y eso era todo.
"¿No porque?" Yo pregunté.
Meredith respondió: “Tampoco ellos”.

Me encanta esa cita, porque creo que es bastante cierta. Sin embargo, no es el caso de
Meredith. Se levanta de la cama todos los días porque, parafraseando a The Blues Brothers,
está en una misión de ventas de parte de Dios. Meredith vende casas por valor de millones
de dólares en Dallas y es un jugador importante en el mundo inmobiliario de la ciudad. Ella
también tiene su propio asistente dedicado, lo que demuestra cuán hábil es para hacer tratos.
La mayoría de los demás agentes de su oficina comparten personal de apoyo. Pero hace un
par de años, Meredith fue al gerente de su oficina y puso un contrato en su escritorio. El
contrato decía, esencialmente, Dame una persona de apoyo a tiempo completo y aumentaré
mis ventas en un 15 por ciento en seis meses. Si no lo hago, puedes recuperar a mi persona.
Ah, y quiero a Janet. Luego firmó el documento frente al gerente de la oficina. Gran drama,
y muy efectivo. ¡Consiguió a Janet y sus ventas aumentaron un 19 por ciento!
Janet ocupa un lugar muy destacado en la métrica personal de Meredith. También se
asegura de que cada uno de los días de Meredith comience exactamente de la misma
manera. Es como la versión de bienes raíces del Día de la Marmota, excepto que en lugar
de un radio reloj que despierta a Bill Murray con otra ronda de "I Got You Babe", Janet pone
a Meredith en marcha al entrar a su oficina con tres conjuntos de información, contra los
cuales Meredith medirá su rendimiento del día:
Datos actuales del cliente. Este conjunto de información involucra a compradores que
acaban de decidirse por una casa, compradores a quienes Meredith todavía les
muestra casas y vendedores cuyos listados está manejando. ¿Cuántos clientes hay
en cada categoría? ¿Alguno necesita atención inmediata?
Datos de clientes potenciales. Se trata de llenar el canal de ventas legendario.
¿Cuántas pistas tiene Meredith en proceso? ¿De cuántas referencias necesita hacer
un seguimiento?
Elementos de acción. Estas son las cosas misceláneas que Meredith necesita lograr.
Digamos que Meredith y Janet organizan un cóctel en una casa que un cliente ha
indicado. Algunos de los elementos de acción del día pueden tener que ver con ese
evento. Este conjunto de datos puede sonar sospechosamente como una lista de tareas
pendientes, pero recuerde que sigue siendo un criterio con el que Meredith puede medir
su progreso. Con cada elemento que tacha, avanza. Es una medida cuantificable.
Me gusta especialmente esta rutina por la forma muy visual en que Janet le presenta a
Meredith los datos: en fichas de tres colores diferentes. Las fichas verdes son para clientes
existentes. Las tarjetas amarillas son para clientes potenciales. Las cartas blancas son elementos
de acción.
Dado que las fichas se actualizan diariamente, los datos en ellas se mantienen actualizados.
Y Meredith mantiene esas tarjetas visibles en el lado derecho de su escritorio, un recordatorio
muy tangible de los datos que está rastreando ese día.
El sistema de medición del desempeño de Meredith es muy personal. Ella usa estas métricas
para reiniciarse cada mañana y dar forma a las acciones del día en función de lo que debe
hacerse. Sus fichas crean una estrategia en torno a la actividad. Trabaja con un propósito,
basado en la métrica de desempeño individualizada que ha desarrollado a lo largo de los años
de su carrera en ventas. Ella mide lo que funciona para ella.
•••
Los grandes vendedores desarrollan modelos de medición muy personales. Crean indicadores
clave de desempeño que van más allá de su sistema corporativo. Sus modelos les ayudan a
alcanzar objetivos agresivos y, a menudo, contienen datos "suaves" que no se pueden cuantificar
de forma tradicional. ¿Qué métricas podrían funcionar para usted?
SECRETO #18
No desperdicies lo bueno
Cada idea parece tener dos posibles resultados. Uno de esos resultados es el fracaso.
Pasamos mucho tiempo preocupándonos por el fracaso y cómo corregirlo (ver Secreto #14,
Abraza el Lado Oscuro). Nos enseñan temprano que la clave para la grandeza es mejorar las
habilidades en las que somos malos. Estudia más para llevar esa D a una A. Pasa mucho tiempo
trabajando con el miembro más débil del equipo. Y, por supuesto, aprender de cada error. A menudo
escuché a consultores y líderes parafrasear al difunto Thomas J. Watson, presidente y director
ejecutivo de IBM de 1914 a 1956, quien dijo que, para ganar, es necesario duplicar la tasa de fracaso.
Pero con todo este enfoque en el fracaso, a menudo nos olvidamos del otro lado: ¡el éxito!
En este libro he hablado del fracaso como el primer filtro que sacrifica el campo de los
vendedores. Para citar a Mary, la veterana en ventas de seguros que ya ha conocido algunas veces,
quien explicó la importancia de ser el último en pie: "Si no puedes soportar que te cierren muchas
puertas en la cara, entonces no durarás". mucho tiempo en este negocio.
Ahora es el momento de ver lo positivo: los productores de millones de dólares aprovechan sus
logros y extraen el éxito del éxito. Usan sus éxitos para ser más exitosos. No ignoran sus fallas, pero
tampoco dejan de lado lo que hacen bien. Ellos “no desperdician lo bueno”.
Don't Waste Good se trata de observar cada transacción de ventas para averiguar qué acciones
específicas que realizó valieron la pena para que pueda replicar esas cosas la próxima vez. El
ejército utiliza una forma de Don't Waste Good llamada revisión posterior a la acción, una evaluación
formal por parte de los participantes y líderes de un proyecto o ejercicio para analizar cómo
ocurrieron los eventos, y por qué, y si se pueden realizar mejoras. Sin embargo, en Don't Waste
Good, el enfoque de este análisis estratégico está en lo positivo.
¿Qué salió bien?
Cuando comencé formalmente mi estudio, pude asistir a la versión de productor de un millón de

dólares de una revisión posterior a la acción en un mayorista de seguros de propiedad en Atlanta. En una
pequeña sala de conferencias, dos corredores superestrellas y su equipo administrativo se sentaron con
su jefe, que era un ex militar, y un par de gerentes de cuenta, cuyo trabajo era asegurarse de que todo el
papeleo posterior a la venta se completara correctamente. i está punteado y t cruzado. Se pidió a los
corredores y administradores que respondieran una serie de preguntas. Estas preguntas fueron las mismas
para cada informe posterior a la venta: Identifique las acciones, en orden, que resultaron en la venta. El
equipo recreó el trato paso a paso.
¿Qué funcionó? El equipo consideró si alguna acción en particular fueron jonrones para anotar la
venta. También anotaron cualquier acción más pequeña que también había ayudado.
¿Por qué crees que funcionó? Los miembros del equipo utilizaron la experiencia pasada para
Responde esta pregunta.
¿Podemos duplicarlo de nuevo? Si fue una sola vez, estaba bien. Pero uno de los objetivos
de este ejercicio fue identificar elementos del proceso que pudieran ser replicados.
Cuando terminó la reunión, el jefe envió un informe a la sede corporativa para que se difundiera a las
treinta y cinco oficinas de ventas en todo el país a través de un área de su intranet corporativa titulada
"Éxitos de ventas".
Le pregunté a Nick, uno de los dos corredores: "¿Hay una sección de 'Fracasos de ventas'?"
Él rió. "No", dijo. “Eso llenaría toda nuestra intranet”.
Durante mi estudio, descubrí que una vez que los grandes vendedores aprenden de sus fracasos,
comienzan el proceso igualmente crucial de aprender de sus éxitos.
No solo revisan cada venta, sino que también se hacen preguntas integrales como "¿Qué hago bien?" y
"¿Cómo puedo aprovechar mis cualidades positivas para mejorar mi carrera?" Se enfocan en sus fortalezas
en lugar de insistir en sus debilidades. Ellos planean para el éxito. Lo abordan estratégicamente.
UNA HISTÓRIA DE ÉXITO
¿Qué podrías lograr si te concentraras en tus fortalezas en lugar de obsesionarte con tus debilidades? Aquí hay
una pequeña fábula del bosque para ilustrar lo que quiero decir:
En lo profundo del bosque, hay una pequeña escuela con tres estudiantes, un conejo, un pájaro y un pez. El
maestro tiene tres lecciones para ayudarlos a elegir sus futuras carreras.
La lección del primer día se está ejecutando. El instructor le pide al conejo que vaya primero. El conejo corre
de izquierda a derecha. Demuestra un cambio de dirección rápido y luego se desliza hasta detenerse justo en
frente del maestro, quien dice: "¡Eres un corredor excepcional!" El siguiente es el pájaro. El pájaro reflexiona sobre
tarea y se le ocurre un plan: aunque no puede correr, realiza una serie de pequeños saltos rápidos para imitar la carrera. El
maestro le dice al pájaro: “Eres muy buen corredor”. Ahora es el turno de los peces. No tiene piernas; por lo tanto, correr no
es una opción, por lo que no hace nada. El maestro dice: "Pez, eres un corredor horrible".
Esa noche el conejo se va a casa pensando ¡Soy un éxito! El pájaro piensa, estoy bien en esto. los
el pez piensa, soy un fracaso.
La lección del día siguiente es volar. Nuevamente el conejo va primero. Sabe que no tiene el cuerpo para volar, pero
cuando realmente lo intenta, puede saltar bastante lejos. Se para sobre una roca, salta y aterriza.
El maestro dice: "Conejo, eres muy bueno para volar". El siguiente es el pájaro. Oh, el corazón del pájaro se hincha.
Él sabe: Este es mi tiempo. Se eleva, bate sus alas y realiza giros de barril, paradas muertas y, solo por si acaso, algunos
loop-the-loops. El maestro exclama: “¡Eres un excelente volador!”.
Por último es el turno del pez. Levanta la vista de su estanque y simplemente niega con la cabeza. El maestro
dice: "Eres un volador horrible".
Al final del día, el conejo todavía se siente bien, aunque no tanto como el día anterior.
El pájaro se siente como una estrella de rock. El pez, con las aletas caídas, se cree el mayor perdedor del mundo.
La lección final es nadar. El conejo mira hacia el estanque y piensa: De ninguna manera. Se sienta en una roca por el
resto de la lección. El pájaro anhela las patas palmeadas de un pato. Al carecer de esa ventaja, se posa en una rama. El pez
apenas puede contener su entusiasmo. Si es nadar lo que quieres, piensa, ¡es nadar lo que obtendrás! Hace la espalda, la
braza, la mariposa y algunas vueltas de estilo libre alrededor del estanque. Ni siquiera está respirando con dificultad. El
maestro proclama: “¡Pez, eres un nadador excepcional! Conejo y pájaro, ambos son terribles nadadores.
Al final de las tres lecciones, el conejo, el pájaro y el pez deciden lo siguiente: El conejo estará al mando. El pájaro seguirá
una carrera en el vuelo. El pez comenzará una empresa de natación.
Moraleja: la mejor manera de tener éxito es hacer lo que se te da bien. Aprenda a administrar
tus debilidades. Aprovecha tus fortalezas y construye sobre ellas.
“Estamos en guerra”, me dijo Susan, “guerra. Estamos luchando en cada momento por la participación
de mercado, los clientes y ese lugar prioritario para nuestros productos en los pensamientos de cada
cliente”.
Susan dirige un equipo de vendedores de productos farmacéuticos: “vendedores de pastillas y jugos”,
como se llama en broma a sí misma ya su grupo. (Sí, el chiste es un poco oscuro, pero ese tipo de humor
es parte de la vida en las ventas farmacéuticas). El equipo de Susan está repartido entre tres ciudades
diferentes de Texas, un territorio enorme que es "lo suficientemente grande como para llenar mi taza de
preocupaciones", Susan me dijo.
Nos reunimos en una de las salas de conferencias de la oficina de Susan en Dallas. En la cabecera de
la mesa había un mapa de Texas tachonado con alfileres rojos, amarillos y verdes. Cada pin representaba
la ubicación de una oportunidad de venta.
Los pines amarillos, dijo Susan, eran reuniones futuras: se habían establecido pero aún no habían
sucedido. Los pines rojos representaban reuniones que no habían resultado en una venta por la razón que
fuera; ya sea por el tiempo, el posicionamiento del producto o algún otro factor, el trato salió mal. Pero los
pines verdes representaron éxitos de ventas. “Nos muestran dónde funcionó nuestro proceso”, explicó Susan.
Son esos alfileres verdes en los que Susan se enfoca. Podrías llamar al mapa de Susan la versión
optimista del Muro de Roger en el Secreto n.º 14, Embrace the Dark Side. La estrategia de Susan es basarse
en el éxito y es una experta en averiguar qué salió bien.
Para hacer esto, Susan usa un sistema de retroalimentación continua que, al igual que los informes de estilo
militar de la compañía de Nick, podría parecer más que un poco de microgestión.
Después de cada llamada de ventas, Susan programa una sesión informativa individual con el vendedor
para analizar cómo fue, con énfasis en "¿Qué hizo bien?"
Susan está en modo de evaluación constante. Pieza por pieza, desmonta las acciones de los miembros de su
equipo, buscando pequeñas cosas que hayan funcionado y que puedan mejorar el desempeño de todo el
equipo. Esto va mucho más allá de lo que hacen la mayoría de los gerentes después de una llamada de
ventas. Susan no solo asoma la cabeza a la oficina de un vendedor que regresa para preguntar: "¿Cómo te
fue?" En su lugar, preguntará sobre la interacción entre el vendedor y el cliente. Ella le preguntará cómo se
desempeñaron los otros departamentos de su empresa entre bastidores. ¿Estaban disponibles los materiales
de marketing necesarios, como folletos y muestras? ¿El papeleo se hizo a tiempo? (Existen muchas
regulaciones asociadas con la venta de productos farmacéuticos). Aunque Susan inevitablemente se entera
de errores y pasos en falso, las cosas malas, está buscando lo que funcionó. El éxito se compone de muchos
ingredientes y Susan no quiere perderse ninguno de ellos. Ella no desperdicia lo bueno.
Después de recopilar sus datos, Susan los estudia. ¿Qué puede repetir? ¿Cómo se puede traducir esta
victoria de ventas en la próxima victoria de ventas? ¿Puede idear un modelo que pueda ser replicado por
vendedores con diferentes habilidades y tipos de personalidad?
Susan tiene una comprensión firme de los fracasos de su equipo. Pero ha descubierto que es mucho más
fácil alcanzar sus objetivos de ventas centrándose en sus logros.
Ella está buscando usar lo que salió bien para hacer que cada pasador del futuro sea verde.
Es verdad; Los vendedores son notorios quejosos cuando tienen que hacer alguna actividad que no tiene
que ver con la venta, como asistir a este tipo de reuniones.
Y la técnica de Susan requiere mucho tiempo y es meticulosa. Pero la gente de Susan seguro que no se pierde
una sesión informativa. Si bien la estrategia es intrusiva a veces, reconocen su valor y creen en los resultados.
Susan y su equipo lideran su empresa en ventas. Así que hay un mínimo de quejas.
•••
Susan también sabe algo que muchos aspirantes a ganadores no reconocen: su equipo, como el
resto de nosotros, responde mejor a los informes de sus éxitos que a los informes de sus fracasos.
Constantemente escuchamos acerca de "la sabiduría del fracaso", pero los estudios muestran que
detenerse en lo que hizo mal puede ser un motivador débil en comparación con concentrarse en
lo que hace bien.
Además, a todos les encanta celebrar aquello en lo que son buenos.
Por ejemplo: Mary, la superestrella de seguros con la que está bien familiarizado, siempre se
tomó un momento para conmemorar cada una de sus ventas de seguros ganadas con tanto
esfuerzo. Mary hizo instalar una campana de capitán de bronce justo al lado de la puerta de su
oficina. Cuando hacía una venta, salía al pasillo y hacía sonar un par de veces esa vieja campana.
Era ruidoso y desagradable. Sus colegas realmente odiaban esa campana, pero el gerente de
Mary sonreía cada vez que la escuchaba.
•••
“Lo llamamos 'KIST'”, me informó Drew, otro importante productor en el negocio de seguros.
"¿'KIST'?"
“Conocimiento, instinto, habilidades y consejos. Miramos todo a través de esta lente.
Pero, lo más importante, examinamos metódicamente nuestros éxitos”.
Drew es un profesional consumado. Nunca lo he visto vistiendo otra cosa que no sea un traje
elegante, una camisa blanca impecable, una corbata y un pañuelo de bolsillo espectaculares, y
zapatos que relucen. Drew me dijo una vez que se viste así incluso los días que trabaja desde
casa. (Juraría que corta el césped con traje y corbata, si pensara que Drew realmente hizo su
propio trabajo en el jardín). “Cómo me siento dicta cómo me desempeño”, dice. Cuando lo veo, me
hace sentir desvestida con mis jeans, tenis y camisa hawaiana, pero Drew y yo hemos trabajado
juntos durante años, y él me deja pasar.
“KIST”, un acrónimo que nunca había escuchado antes de su entrevista, es un proceso

específico que Drew y sus colegas usan para medir su éxito. El equipo de ventas analiza sus
actividades dentro de cada una de las cuatro categorías utilizando métricas específicas para que
todos puedan aprender dentro del mismo sistema. Las reuniones de ventas en la oficina de Drew
en Nueva York se denominan reuniones KIST y están diseñadas para identificar los elementos
que hacen que cada venta sea exitosa para que el equipo pueda aprovecharlos en ventas futuras.
UTILIZAR APALANCAMIENTO
Las personas en los negocios dicen mucho "aprovechar" para referirse a "hacer el mejor y más eficiente uso de". La
idea es similar al concepto de apalancamiento en la física.
En pocas palabras, la ley de la palanca explica que si usa un punto de apoyo y una palanca, un artilugio simple que
parece un balancín de un patio de recreo, puede levantar objetos muy pesados con relativa facilidad.
(Esta ley fue probada por Arquímedes, un griego antiguo a quien podrías describir como un hombre del Renacimiento,
excepto que vivió miles de años antes del Renacimiento. Era físico, matemático, inventor, ingeniero y astrónomo. El
tipo podía hacerlo. todos.)
La naturaleza del apalancamiento es que cuanto más se tiene, menos esfuerzo se debe realizar para obtener el
trabajo hecho. Mínimo esfuerzo, máximo rendimiento.
En los negocios, nada es más fácil de aprovechar que el éxito. No se necesita mucho esfuerzo para hacer lo que
eres bueno en Una vez que identifique sus talentos, habrá hecho la mayor parte del trabajo pesado.
Drew explicó cómo funciona KIST:
Conocimiento. Después de cada venta exitosa, el equipo busca responder dos preguntas:
Primero, "¿Qué necesitábamos saber antes de la venta?" y segundo, “¿Qué aprendimos?”
Por ejemplo, el equipo revisa los contactos que ayudaron a poner en marcha la venta y
determina si podría haber oportunidades adicionales en esos contactos.
Instinto. Una transacción exitosa a menudo se compone de pequeños matices que mueven
una venta "potencial" a una venta "cerrada". Los miembros del equipo tratan de identificar y
cuantificar las cualidades nebulosas e intuitivas que aportaron a cada trato.
Estas son superestrellas que, a través de la experiencia, han desarrollado una especie de
sexto sentido de ventas. Es difícil de definir, pero durante el proceso KIST hablan sobre lo
que notaron durante el proceso. Durante una conversación con un cliente potencial, por
ejemplo, uno de los vendedores de Drew sintió que el cliente estaba ansioso y necesitaba
tranquilidad. Un vendedor menos experimentado podría haberle ofrecido al cliente una lista
de referencias para llamar. Pero este vendedor sacó su teléfono celular allí mismo en la
reunión de ventas, llamó a un cliente satisfecho existente y le entregó el teléfono al nervioso
cliente potencial.
Habilidades. Después de cada venta, el equipo quiere saber qué talentos aportó el productor
a la transacción. ¿Fue una escucha activa? (Ver Secreto #8, ESPERA)
¿Fue la comunicación interpersonal? ¿Una presentación asesina? Si una habilidad específica
llevó a una venta, ¿vale la pena iniciar un programa de capacitación en toda la empresa
para fortalecer esa habilidad en todos?
Puntas. El equipo pregunta: "¿Qué sugerencias simples de esta experiencia puede
compartir?" El vendedor podría decir: “Me di cuenta de que el cliente tenía toneladas de
fotografías familiares en su oficina, y cuando le pregunté por ellas, siguió y siguió. Le
encantaba hablar de su familia y creó un sentimiento muy abierto a la reunión”. El
consejo: preste atención a su entorno durante una llamada de ventas.
Al centrarse en lo que son buenos, Susan y Drew no son solo optimistas torcidos. Estudian
sistemáticamente sus talentos y cómo esos talentos ayudan a cerrar tratos. Piensan en cómo
replicar sus éxitos en el futuro.
La conclusión es que el éxito es una excelente materia prima para mejorar y merece un
lugar en su proceso de ventas. El éxito se puede definir. Y cuando te tomas el tiempo para
identificar lo que haces bien, se convierte en la fortaleza de todos.
SECRETO #19
golpea tu tambor
En ventas, eres el CEO de ti mismo. Usted es el director de estrategia de su proceso de ventas.

Usted es el jefe de marketing, y será mejor que se comercialice a sí mismo. Dado que las ventas se
tratan de relaciones, y las relaciones se solidifican cuando sus clientes entienden claramente el valor
particular que aporta a sus vidas, tiene sentido que un vendedor cree su propia idea de una marca.
De hecho, los productores de millones de dólares gastan tanta energía en diferenciarse de otros
vendedores como sus empresas gastan en diferenciar su marca corporativa de otras empresas.
Esta no es una idea particularmente nueva. El problema es que, después de una buena racha de
comentarios calientes sobre la marca propia hace un par de décadas, la idea de que usted es una
marca tan poderosa como lo es su empresa ha quedado relegada a un segundo plano ante ideas
más nuevas, tanto a nivel corporativo como, más importante, a nivel individual.
Excepto en el caso de los vendedores millonarios. El secreto n.º 19 reconoce: si desea llegar a la
cima del montón, debe pensar en sí mismo como una marca y absolutamente debe promocionarse
como tal. Claramente, con entusiasmo y constantemente.
LA TRAMPA DE MODA
El mundo de las ventas está en constante búsqueda de la próxima gran idea: el último elemento de acción indispensable o la
teoría de gestión imprescindible. Pero la capacidad de atención notoriamente corta de los negocios y la falta de compromiso
significan que la mayoría de estas nociones tienen tanto poder de permanencia como la niebla antes del amanecer.
Justo cuando te das cuenta de que está ahí, ya se está disipando.
Este es el caso de la estrategia de marca propia, que fue una gran idea en los negocios a fines de la década de 1990 y
ahora se ha vuelto algo aburrida y esperada; todos, o al menos todos los menores de treinta y cinco años, han jugado a crear
su propia identidad en línea a través de las redes sociales. A pesar de
ya no es la Gran Idea de moda, la estrategia todavía tiene mucho sentido, especialmente en las ventas.
Todo el mundo tiene la oportunidad de ser único, de sobresalir, y el compromiso de hacerlo es una vía para
éxito.
El primer paso para dominar Bang Your Drum es reconocer y celebrar tu propia singularidad. TC,
el mayorista de servicios financieros de Secret #11, Charm the Gatekeepers, no se propuso desarrollar
una marca personal en torno a la entrega regular de pizza en las oficinas de sus clientes. Incluso se
podría argumentar que toda la asociación entre TC y la pizza está en desacuerdo con su personalidad
y producto. Después de todo, TC usa traje y corbata todos los días, conduce un impresionante
automóvil deportivo extranjero y realiza inversiones sofisticadas. Pero si el personal de soporte de sus
clientes lo recuerda como el Pizza Guy, y si ese título le abre más puertas, TC está feliz de aceptarlo.
Es su. Él es el dueño.
Mientras trata de descubrir qué lo hace destacar entre la multitud, es importante comprender el
objetivo de desarrollar una marca personal. En realidad es muy lógico. El objetivo es: ¿Cómo puedo
lograr que mi mercado piense en mí?
Clay, un vendedor muy exitoso en uno de los concesionarios de automóviles más grandes de
Luisiana, hizo este descubrimiento desde el principio: se dio cuenta de que la compañía de automóviles
para la que trabajaba hizo un gran trabajo al hacer que los compradores pensaran en su marca al
identificar las características que hacían que su vehículos especiales. Mientras tanto, el concesionario
de Clay en Nueva Orleans hizo prácticamente todo lo que pudo para facilitar a sus vendedores el
traslado de automóviles. “Pusieron a disposición un gran financiamiento. Nos permitieron endulzar un
trato con extras, incluidos lavados de autos y cambios de aceite gratuitos”, dijo.
Pero ni el fabricante ni el concesionario estaban en el negocio de ayudar a Clay y sus compañeros
de ventas a construir sus propias marcas personales. Y si usted también trabaja para una gran
corporación, es probable que la suya tampoco lo anime a sobresalir. Piénselo: ¿Por qué, en realidad?
El interés de la empresa es vender su producto o servicio. No hace ninguna diferencia para la
organización si usted hace la venta o si lo hace el vendedor en la oficina de al lado.
Fue uno de los mejores ejemplos de marca personal de Estados Unidos que me encontré
entrevistando a Clay. El Barrio Francés de Nueva Orleans está repleto de talentosos músicos
callejeros que tocan en las esquinas, en los callejones y alrededor de la magnífica Jackson Square.
Cada uno compite por su atención, con la esperanza de que parte de su cambio de repuesto termine
en su estuche de guitarra abierto. Estos artistas son brillantes autovendedores que trabajan
arduamente para diferenciarse de sus competidores a través de la
instrumentos que tocan o dando su propio toque a canciones populares que agradan a la multitud.
Fue entre estos músicos competidores que me encontré entrevistando a Clay, después de que
pude convencerlo de soportar la pesadilla del estacionamiento del Barrio Francés y reunirse conmigo
en el Café Du Monde para tomar un café con leche y buñuelos, uno de los mayores placeres de su
ciudad.
Clay no se especializa en autos extranjeros lujosos sino en una gran marca estadounidense. Sus
vehículos no recaudan $100,000 cada uno; Clay necesita vender muchos de ellos para ser el principal
productor. Y vende mucho lo que hace.
Un gran secreto del éxito de Clay es que es una dinamo de marca propia. Incluso los clientes
primerizos a menudo lo conocen por su nombre cuando ingresan. Esto es particularmente
impresionante si se considera que el comprador promedio de automóviles primerizos rara vez sabe, y
mucho menos le importa, quién les vende sus ruedas nuevas. “La gente viene al concesionario en
busca de un automóvil, no en busca de un vendedor”, me dijo Clay.
Después de darse cuenta de esto, Clay enfrentó un desafío. No se trataba solo de cómo hacer
que los compradores entraran en el concesionario. Era ¿Cómo hago para que entren y pregunten por
mí? él explicó. “Necesitaba que pensaran en Clay, y necesitaba que lo hicieran mucho antes de que
llegaran a la sala de exhibición”.
Clay pensó largo y tendido sobre cómo diferenciarse. Estudió el problema. Buscó vendedores
exitosos, cada uno con su propia identidad individual. Finalmente, Clay tuvo una idea. Lanzó su propio
canal de YouTube y comenzó a hacer videos. Cada semana, Clay graba un video simple de cinco
minutos en el que responde preguntas sobre la compra de automóviles. Utiliza sus años de experiencia
para asesorar a los espectadores sobre el proceso, especialmente el tema principal en la mente de
cualquier comprador de automóviles: ¿Cómo puedo obtener la mayor cantidad de automóviles por la
menor cantidad de dinero?
Estos videos son simples y económicos de filmar, y Clay es una estrella divertida y agradable (lo
que esperarías de un vendedor de autos). Clay también escribe un blog muy bueno sobre tendencias,
características y todo tipo de cosas sobre automóviles, y también incluye sus videos en el blog. A
pesar de todo esto, Clay nunca empuja su marca o su concesionario. Él solo se enfoca en brindar
orientación experta a cualquiera que busque un automóvil. “Puedo convertirme en la fuente de
información de la gente. No ventas de alta presión, sino información”, dijo.
Podría pensar que el concesionario de Clay, o al menos el departamento de cumplimiento de la

marca nacional, querría opinar sobre sus videos. Tenía curiosidad acerca de cuánto control ejercían
los empleadores de Clay sobre su contenido. ¿Qué le dijeron cuando les pidió permiso por primera
vez para comenzar a publicar videos?
Clay explicó que no preguntó. Simplemente empezó a hacerlo. Nunca se le ocurrió buscar primero
la aprobación de su compañía, aunque su sonrisa irónica sugería que podría ser el tipo de persona que
“pide perdón, no permiso”. Desde que comenzó a hacer los videos, prosiguió Clay, había tenido varias
reuniones con la gerencia y la gente nacional, pero no para que pudieran regañarlo. En cambio, querían
que Clay enseñara a otros cómo desarrollar estrategias similares que consiguieran el objetivo final de
“Piensa en mí”. ¿Ha despeinado algunas plumas en el camino? Por supuesto. Pero puedo decir con
seguridad que casi todos los grandes vendedores que entrevisté han estado en la caseta del perro con
la gerencia en un momento u otro.
Mientras tomaba una segunda tanda de buñuelos, Clay sacó su iPad y me mostró algunos videos y
publicaciones de blog. Sonrió, con un poco de azúcar en polvo en los labios, y dijo: “Bingo. ¡La gente
entra y pregunta por Clay!
LA MARCA PATÓN
No hay mejor ejemplo de un genio de la marca propia que el general George S. "Old Blood and Guts"
Patton, el comandante de tanques de la Segunda Guerra Mundial que jugó un papel decisivo en la derrota de la Alemania nazi.
Patton reconoció que al resaltar su éxito, coraje y bravuconería antes de una incursión militar, podría intimidar al enemigo antes de
tiempo, dándole una ventaja en la batalla final. Deliberadamente, creó una personalidad pública agresiva y de habla dura, incluso
practicando su característico ceño fruncido, al que llamó su "cara de guerra", en el espejo. Aprovechó esta personalidad para convertirse
en una verdadera fuerza del miedo. (También ayudó que tuviera las habilidades para respaldar su arrogancia). Patton entendió el
concepto de ¿Cómo puedo hacer que el enemigo piense en mí incluso antes de que llegue al campo de batalla?
Lo crea o no, las estrategias de Patton y Clay surgen de una configuración similar. Piénselo: el ejército de los EE. UU. le dio a
Patton la mayor parte de lo que necesitaba para tener éxito, incluidos suministros, equipos, municiones y tropas. Patton aportó su propia
marca personal para cerrar el trato.
Hay más en ti que solo la descripción de tu trabajo. Usted sabe que tiene algo especial que ofrecer,
y depende de usted no solo descubrir qué es ese algo especial, sino también asegurarse de que todos
lo sepan. Su empresa no hará esto por usted. Nadie más que usted hará esto por usted y, a menos que
desee seguir siendo un productor promedio, considerará la autopromoción como una parte no
remunerada de su trabajo que proporcionará un rendimiento real a largo plazo.
Nelson, quien representa a inquilinos que buscan espacio para oficinas en Los Ángeles, es conocido
como el tipo que se preocupa por sus clientes más allá de sus contratos de arrendamiento. nelson sabe
todo sobre sus clientes clave. Me refiero a todo. Él sabe a dónde fueron a la universidad. Conoce sus
aficiones. Sabe lo que les gusta leer. Conoce sus restaurantes favoritos. Conoce los nombres de sus
hijos y sus actividades extracurriculares. Puede sonar un poco espeluznante, pero en realidad no lo
es; Nelson ha adquirido este conocimiento a largo plazo y lo usa para construir su marca personal.
Nelson se especializa en empresas de tecnología, el tipo de empresas que crecen y necesitan

más espacio. Y si necesitas más espacio y Nelson ha hecho su trabajo, lo vuelves a llamar. Ah, por
cierto, Nelson es uno de los mejores agentes comerciales de la ciudad. Entonces, ¿cómo aprovecha
su marca personal para asegurarse de que sus clientes lo tengan en cuenta la próxima vez que
dupliquen su tamaño y necesiten más espacio, y no vayan simplemente con cualquier otro corredor
principal para contactarlos en el momento adecuado?
Estos son solo dos de muchos ejemplos:
El cardenal y el oro. Uno de los clientes de Nelson era un alumno de la Universidad del Sur de
California, que Nelson, por supuesto, conocía. Cuando los USC Trojans anunciaron la selección de un
nuevo entrenador de fútbol, Nelson hizo los arreglos para que su cliente fuera a una reunión privada y
saludara al entrenador.
Noticias que pueden usar. La compañía de Nelson publica un boletín electrónico mensual, una
especie de dirección del Estado de la Unión para bienes raíces comerciales locales con noticias sobre
quién arrendó qué espacio, nuevos espacios disponibles y edificios comerciales en construcción.
Nelson personaliza parte del boletín para sus clientes agregando una sección llamada "¿Sabías que?"
Este es un lugar para noticias que no tiene nada que ver con el espacio de una oficina sino que está
orientado hacia los intereses de sus clientes clave.
Si tiene un cliente al que le encanta la comida italiana, Nelson podría compartir la noticia de la apertura
de un nuevo restaurante italiano cerca del lugar de trabajo de ese cliente. Si el cliente es un fanático
de las películas, podría enlazar con vistas previas de los próximos éxitos de taquilla. Si usted es uno
de los clientes de Nelson y le gusta navegar, es posible que encuentre lo último sobre la America's Cup.
Con solo un poco de investigación además de su conocimiento de sus clientes, Nelson usa su boletín
y sus beneficios especiales para crear una marca personal única: el corredor de bienes raíces
comerciales que se preocupa personalmente por las personas con las que hace negocios.
Entonces, ¿qué debe hacer para incorporar el Secreto n.º 19 a su arsenal de ventas? Probar
Estos tres consejos para construir tu propia marca personal:
Mejora tu perfil. A los clientes les encanta hacer negocios con vendedores conocidos como
expertos en su campo. ¿Cómo se llega a ser un experto? Estudia. (Consulte el Secreto n.° 9,
Vender inteligentemente). ¿Cómo llega a ser conocido como experto? A través de estrategias
exposición. Ofrézcase como voluntario para enseñar y hablar en eventos de la industria.

Siéntese en paneles en reuniones y conferencias. Escribir para publicaciones comerciales.
Publique sus pensamientos relacionados con la industria en su blog. Toma clases que agreguen
designaciones profesionales. A medida que construye su reputación como una persona bien
educada, al mismo tiempo construye su marca personal como un profesional de ventas bien informado.
Demuestra tu valor único. Tus clientes ya saben que entiendes lo que sea que vendas; no
esperarían nada menos de ti. Entonces, ¿qué puede hacer para demostrar valor de una manera
sorprendente, como TC, Clay y Nelson?
Considere un boletín informativo, redes sociales o eventos especiales que demuestren su
contribución especial a la vida de sus clientes. No seas tímido. Tienes que ser agresivo para
que el mundo sepa lo bueno que eres. Me sorprende la cantidad de vendedores que no hacen
esto. Sí, gritar tus éxitos desde la azotea puede ser detestable, pero puedes hacerlo mucho
más sutilmente. Aquí hay un ejemplo simple: cuando asiste a un evento de la industria en el que
tiene la oportunidad de escuchar a otros compartir su conocimiento, debe informar a sus
clientes. Elija sus cinco o diez cuentas principales y envíe a cada una una nota escrita a mano.
Podría decir algo como “Recientemente tuve la oportunidad de participar en la conferencia anual
de liderazgo [de mi industria]. Me reuní con los expertos X e Y y escuché algunas ideas nuevas
y convincentes. Me gustaría tener la oportunidad de reunirme con usted y compartir cómo estas
ideas pueden crear un impacto positivo para usted. Llamaré la próxima semana para discutir un
horario de reunión que funcione para usted”. ¿Cuántos de esos clientes atenderán su llamada?
Casi todos. Cuanto más visible eres, más visible te vuelves, porque la visibilidad tiene una forma
de aumentar y multiplicarse. ¡Así que corre la voz!
TERMINA EN LA PILA "GUARDAR"
De vez en cuando, todo el mundo recibe el Valpak por correo. Este es el sobre lleno de cupones de
descuento para una amplia variedad de negocios locales. Si el Valpak llega a tu casa y lo abres,
apuesto a que juegas el "juego de valor": abres el sobre, comienzas a revisar las diversas ofertas
increíbles y creas dos pilas de cupones: la pila sin y la pila de sí. Mi monólogo interno personal es así:
Hmm, veamos... no, no necesito blanqueamiento dental, reparación de canaletas, una nueva puerta
de garaje, control de plagas o paisajismo, pienso, poniendo esos cupones en la pila de no. ¡Pero hey!
¿Hamburguesas dos por uno en nuestro restaurante favorito? Sí. Compra una pizza y llévate otra
gratis, sí. ¿Camisas lavadas por 59 centavos en la tintorería que ya usamos? ¡Sí!
En cuestión de momentos usted determina qué es y qué no es de valor para usted. Es posible que no
hayas ido a esa pizzería sin el cupón de dos por uno. ¡Pero ese trato ahora ha puesto este lugar en particular
en la parte superior de su mente de pizza!
Sus clientes y prospectos están jugando el mismo juego. ¿En qué pila quieres estar? Estallido
su tambor, grite sus habilidades únicas a sus clientes y terminará en su pila de "salvados".
Así que no seas tímido. No seas promedio. Y no espere ni por un minuto que alguien en
su oficina llame a sus clientes y diga: “Oye, Marge, Rafaela está haciendo un gran trabajo
para ti. Pensé que te gustaría saberlo. Posicionarse en la parte superior de la mente de sus
clientes es su trabajo. De hecho, resulta que es una parte fundamental de su trabajo. Puede
proporcionar la separación y la diferenciación que necesita desesperadamente en un
mercado altamente competitivo. Y te ayudará a llegar al nivel del millón de dólares.
SECRETO #20
No puedes fingir lo real
"Tú eres el verdadero negocio". Emily, una asesora de servicios financieros, puede recordar el
momento exacto en que un cliente potencial le dijo eso. Fue después de la segunda de un par de
reuniones que Emily había mantenido cuidadosamente con un inversionista rico que esperaba
agregar a su libro de negocios.
¿Qué quiso decir el cliente deseado de Emily con “el trato real”? Quería decir que la encontraba
auténtica y genuina, relajada y sincera. Nada sonaba falso sobre la forma en que hacía negocios
o el tipo de persona que era, y eso le atraía.
Ante este cumplido, dudo que Emily haya hecho algo más que decir gracias. Pero supongo
que en su imaginación estaba dando puñetazos al aire como Rocky en las escaleras de Filadelfia.
Imagínese que acaba de impresionar a un cliente potencial que podría, con un simple "Hagámoslo",
hacer que todo su año de ventas. Solo un trato con este tipo le quitaría el peso de la producción
de ingresos de sus hombros, generando suficiente dinero para que el resto de su año esté libre de
presiones. Ese sería un trato significativo, una reunión realmente importante. Y, por cierto, él dijo:
"Hagámoslo", le dio un gran negocio y ahora es uno de sus clientes más importantes.
Emily está en la cima de su juego. Ella trabaja con el escalón superior de inversores (el pez
gordo del Secreto #12, Salvemos a las Ballenas). Para llegar a estas personas, necesita una gran
variedad de habilidades, conocimientos y experiencia, y también necesita cierto tipo de confianza
en sí mismo. Ninguno de estos capitanes de la industria desperdiciaría ni una fracción de segundo
en un vendedor que no era "el verdadero negocio".
Emily fue una de las entrevistadas en mi estudio que instintivamente siguió casi cada uno de
los 21 secretos antes de que yo los identificara formalmente. Ella es la maestra de su día,
bloqueando el tiempo de su lista de tareas pendientes para mantenerse organizada. Ella es la reina de OLA.
Ella obviamente sabe todo sobre las ballenas. Casi todos sus nuevos clientes son referencias de
otros clientes; ella extrae el éxito del éxito.
Además de estos comportamientos de ventas ganadores, Emily brilla con confianza y

autenticidad. Su secreto es la base del Secreto #17: La realidad que exuda un vendedor de un
millón de dólares es el resultado de una cuidadosa preparación.
Durante nuestra entrevista, Emily me contó sobre la primera reunión que tuvo con el nuevo
cliente en el ejemplo anterior, la que finalmente la llevó a ese segundo momento de victoria, cara
a cara, con un apretón de manos real. Se enteró por primera vez de este inversionista por uno de
sus clientes, quien compartió que un amigo no estaba satisfecho con su equipo de inversión actual
y estaba buscando expandir su campo de asesores financieros.
Emily preguntó cortésmente si el cliente podría presentarle a este amigo. En el momento en que
el cliente dijo: "Veré qué puedo hacer", Emily se puso en modo superdetective.
Así es: ella, como casi todos los profesionales de ventas de millones de dólares, comenzó a
prepararse para una reunión que aún no estaba en su calendario.
“En este momento”, me dijo Emily, “soy como un piloto a punto de aterrizar. Estoy concentrado
y atento a la tarea que tengo entre manos”.
En un mundo en el que unas pocas pulsaciones de teclas pueden abrir toda la vida profesional
de alguien, la investigación ya no es una tarea ardua. (Emily ha estado en el negocio el tiempo
suficiente para recordar haber ido a la biblioteca de la ciudad en expediciones de búsqueda de
tesoros al estilo de Indiana Jones para descubrir información). En estos días, la búsqueda de
datos en línea es tan fácil que cualquier vendedor puede aprender rápidamente todos los
conceptos básicos sobre un cliente potencial, como exactamente lo que hace para ganarse la vida
y en qué empresa. Pero si solo confía en la información que puede obtener mientras está sentado
frente a un monitor, es probable que no esté preparado al nivel que esperan los clientes realmente
importantes. Para ser auténtico, debe agregar una capa, y Emily hace exactamente eso.
Después de descubrir todo lo básico, Emily se sumerge más profundamente y habla con sus
clientes existentes. Ella revisa y selecciona a los clientes actuales que probablemente conozcan
al nuevo cliente potencial, tal vez a través del trabajo o por estar en la misma junta directiva. Hace
algunas llamadas y hace preguntas para ayudar a llenar los vacíos. Ella ya conocerá el estilo de
inversión del nuevo cliente. Ella sabrá las organizaciones benéficas que apoya. Ella sabrá cuál es
su posición accionaria en su empresa. En esencia, sabrá todos los puntos decimales. Lo que ella
busca son los elementos personales que lo hacen ser quien es, no lo que es.
Los clientes se sienten atraídos por los vendedores que se sienten cómodos consigo mismos,
y la preparación previa de Emily le permite ser así. De hecho, es imposible ser auténtico cuando
no estás preparado y estás disperso. “Cuando sigo mi proceso, puedo relajarme, porque la
preparación me da consuelo”, me dijo. “Tengo todas las municiones que necesito, entonces puedo
hacer lo mío”.
Para ver cómo la preparación de Emily la ayuda a ser el verdadero negocio, así fue la primera reunión
con ese nuevo cliente: después de algunos correos electrónicos y llamadas, el cliente potencial acepta
darle a Emily algo de tiempo para hablar por teléfono. En esa primera llamada telefónica, él le dice:
“Vienes muy recomendada”. ¡BINGO! Esta frase mágica es una invitación para que Emily se arriesgue un
poco y aproveche parte de su investigación.
Ella sabe que él está casado, así que pregunta: "¿Tu esposa también puede asistir a la reunión?".
Hay una pausa. Tendrías que venir a la casa.
"No hay problema", dice Emily. “Busquemos un momento que funcione para todos nosotros”. (Tenga
en cuenta que ella no ha dicho "un momento que funcione para usted y su esposa", sino "un momento que
también sea conveniente para mí". Quiere nivelar el campo de juego al recordarle al cliente potencial que
su tiempo también es valioso. .)
Emily planea crear una relación no solo entre ella y el cliente potencial, sino entre ella, él y, con suerte,
toda su familia, porque los inversionistas adinerados tienden a tener hijos adinerados que también se
convierten en inversionistas.
Después del café en la casa de la pareja, donde Emily dirige una conversación sobre todo, desde su
alma mater de la universidad hasta la filosofía clásica (que el cliente había estudiado), Emily le da la mano
y dice que estará en contacto. Usó su preparación para forjar una conexión personal y funcionó. Después
de conseguir su segunda reunión, posiciona sus ideas financieras y recibe su primer negocio. Ese cliente
es ahora una de las fuentes más grandes y constantes de referencias de Emily.
Así que hablemos del valor de la autenticidad ganado con tanto esfuerzo, de ser el verdadero negocio,
el verdadero McCoy.
EL VERDADERO MCCOY
Siempre me ha gustado la frase "el verdadero McCoy". Aunque los estudiosos no están seguros de dónde vino,
estas son dos posibilidades:
En la década de 1870, Elijah McCoy, un inventor canadiense-estadounidense, patentó un sistema de lubricación

para locomotoras que era tan superior a otros sistemas que los ingenieros ferroviarios preguntaban: "¿Esta
locomotora está equipada con el sistema McCoy real?"
Durante la Prohibición en la década de 1920, el contrabandista de ron independiente Bill McCoy compitió contra
el crimen organizado haciendo su propio producto puro y sin cortar. Las personas que ansiaban tomar una copa
en los bares clandestinos preguntaban si el ron era "el verdadero McCoy".
¿Cuál de estas historias, si alguna, describe el verdadero origen del "verdadero McCoy"? Quién sabe. Pero
la lección es buena: brinde calidad a las personas, "el verdadero trato", y preguntarán por usted por su nombre.
Theo vende bienes inmuebles, y muchos, en la costa este. Una de las cosas que dijo
que me quedó grabado fue que, a pesar de su éxito, cuando un nuevo conocido le
pregunta: "¿A qué te dedicas?" y Theo dice que está en ventas, a veces siente una pizca
de sospecha o cautela. “La gente piensa que los vendedores solo están ahí para obtener
su comisión, pase lo que pase. La gente piensa que estamos en el negocio de engañarlos.
¡Enfrentamos esta batalla cuesta arriba desde el primer día!”
Theo es capaz de cambiar la opinión de las personas con bastante rapidez. Pero para
ser justos con los civiles que dudan de los motivos o la honestidad de los vendedores,
cada cliente en Estados Unidos ha experimentado en un momento u otro un trato bastante
falso. Y, lamentablemente, la falsedad está integrada en la cultura de ventas. La
capacitación corporativa comienza el proceso de despojar a los vendedores de la
individualidad y adoctrinarlos en "la forma en que hacemos las cosas". A los vendedores
se les dan guiones y se espera que los sigan al pie de la letra. Son ventas de memoria, y es terrible.
¿ES LA PRIMERA VEZ QUE NOS ESCUCHA RECITAR ESTAS LÍNEAS?
Hay un Hilton en particular en el que me hospedo con mucha frecuencia cuando viajo para visitar a uno de mis clientes
favoritos. Me he registrado en ese hotel una media docena de veces al año durante los últimos ocho años. Sin embargo,
todas las veces, el recepcionista, después de pedir mi identificación, escanear mi tarjeta de crédito, ingresar mi número de
fidelidad y darme un vistazo, preguntará: “¿Es la primera vez que se hospeda con nosotros? ” ¡Cada vez! Una de las últimas
veces que sucedió esto, dije: "¿Se da cuenta de que en algún lugar de Houston hay un tipo que usa una computadora portátil
para conducir un vehículo robótico en el planeta Marte, pero su sistema de software invitado no puede identificar a alguien
que se ha quedado?" en su hotel más de cincuenta veces? ¿Qué pasa si te digo: 'Sí, es la primera vez que me hospedo
aquí'? ¿Qué pasa entonces? ¿Me dan un tour por el hotel? ¿Obtengo un espacio de estacionamiento especial? ¿Por qué
me preguntas eso cada vez?
(Está bien. Después de seis horas de viaje aturdidor, ocasionalmente me resulta difícil controlar mi sarcasmo).
“Es parte de nuestro guión de bienvenida”, respondió el empleado.

Ventas por guión. Ahí tienes
Para ser justos, el empleado probablemente ni siquiera se dé cuenta de que está en ventas. Aún así, ella es el espíritu
viviente del hotel y la primera persona con la que los huéspedes entran en contacto. Aunque la descripción de su trabajo
podría no decir "ventas", es una profesional de ventas. (¿Recuerdas cuando dije eso en la introducción? Casi todos en el
mundo laboral están vendiendo algo, ya sea que lo crean o no).
Un guión puede ser una hoja de ruta importante, pero si seguirlo elimina cada pizca de
conexión personal, toda la experiencia se vuelve irritantemente vacía de emoción. Eso es lo
contrario de auténtico.
Las conversaciones inmobiliarias de Theo, por otro lado, son lo opuesto a lo que está en el
guión. Son relajados y naturales, “y eliminan la tensión del proceso”, dice. “Mis clientes incluso
comentan lo natural que fue todo el proceso cuando enviamos encuestas”. ¿La clave de esta
facilidad? Lo adivinaste. No es memorizar diálogos. es preparación “Estar preparado me permite
ser yo mismo, y los clientes pueden sentir eso. Me vuelvo identificable”, observa Theo.
Theo entró en el club del millón de dólares por estar en constante estado de estudio. Ha
pasado por tantos cambios en el mercado y la industria que ha desarrollado una capacidad
camaleónica para adaptarse a lo que sucede en su negocio.
“En los viejos tiempos, lo que podría significar ayer, la gente confiaba en su profesional de
bienes raíces para hacer casi todo”, me dijo. “Antes de Internet, los agentes eran los únicos que
tenían acceso al Servicio de Listado Múltiple, una base de datos de todas las casas actualmente
en el mercado. No solo mostramos casas, tampoco; ayudamos a los compradores a obtener
hipotecas y seguros. En estos días, los compradores pueden acceder a todo tipo de datos. Se
han convertido en expertos de la noche a la mañana en todo, desde remodelar hasta negociar e
incluso remodelar casas para obtener ganancias mágicas”. Ahora que los corredores de bienes
raíces y sus agentes ya no son la única fuente de información sobre viviendas, Theo dijo: “La
realidad es que tenemos que trabajar de manera más inteligente”.
Así que Theo, al igual que otros productores en su categoría, se enfoca en hacer que la
experiencia de comprar o vender una casa sea lo más placentera posible para sus clientes. Lo
hace en parte al estudiar todas y cada una de las preguntas que sus compradores educados en
Internet puedan tener para él.
“Cuando ingresamos a un vecindario que tiene una casa que el comprador encontró en línea,
no solo sabré más sobre esa casa de lo que alguna vez soñó, sabré sobre el vecindario y
probablemente conoceré a los vecinos”, me dijo. “Sabré qué tan lejos está esa casa de las
carreteras clave, tanto en millas como en tiempo de conducción. Incluso sabré los mejores
momentos para estar de viaje y cuándo quedarme en casa. Me harán preguntas y yo tendré las
respuestas correctas, porque en el centro de mi trabajo estoy preparado”.
LA VERDAD ESTÁ AHÍ FUERA
Hace un siglo, Winston Churchill dijo: “La verdad es incontrovertible”. No puedes discutirlo. En las ventas, la verdad es la
base de la autenticidad. Un vendedor auténtico es fiel a sí mismo.
Esto es a menudo un problema. Varios de los principales productores a los que entrevisté me dijeron que les tomó un
tiempo encontrar su “hogar” de ventas, una compañía que coincidiera con su estilo. Para ser realmente auténtico, debe
encontrar una cultura de ventas que valore la autenticidad y la integridad.
¿Quieres ver lo contrario de "el trato real"? Intenta vender algo en lo que no creas. La farsa es tan clara como el cristal. A
nivel visceral, su cliente sabrá que algo anda mal. Pero si está real y verdaderamente comprometido con su producto o
servicio, los clientes verán que vende más allá de las comisiones.
El mejor vendedor tras el mejor vendedor me dijo lo mismo: saber lo que haces te
da una sensación de poder de ventas y te da la oportunidad de ser tú mismo para que
no hagas ventas de memoria sino ventas por ti mismo. Cuando llega preparado a las
reuniones y otras situaciones de ventas, las piezas de su carrera comienzan a encajar.
Desarrollas relaciones más fuertes con tus clientes. Usted construye una reputación en
la industria. Usted es conocido como inteligente y confiable en un mundo donde la
mayoría de sus competidores no lo son. Creas valor a nivel personal, un nivel más allá
de lo que estás vendiendo.
Si sabe que no es solo su producto o servicio lo que es importante para su cliente,
sino que usted mismo juega un papel importante en la relación, si quiere marcar la
diferencia y tiene hambre de autenticidad en su vida profesional y personal, entonces
usted ya tienen mucho en común con productores millonarios. Practique, prepárese y
concéntrese, y su verdadero yo brillará.
SECRETO #21
Conviértase en su producto
Marcus es un vendedor de autos. Así se describe a sí mismo. Está orgulloso del título.
Viene de una familia de automovilistas. Una familia de coches americanos. Su padre trabajaba
en la línea Mustang para Ford en Dearborn, Michigan. Nadie en su familia ha tenido nunca un
automóvil extranjero.
Marcus estaba buscando un nuevo vendedor para unirse a su equipo en el concesionario de
Los Ángeles donde vende muscle cars estadounidenses. Quería una superestrella con mucha
experiencia, alguien que ya tuviera éxito. Envió antenas y aprovechó su red. Encontró un buen
prospecto y lo invitó a tomar un café en el concesionario. Cuando el candidato llegó en un
hermoso BMW, la entrevista ya había terminado.
Así de importantes son los autos estadounidenses para la identidad de Marcus. Marcus, al
igual que todos los principales productores que entrevisté, es su producto. No hay límite entre lo
que vende Marcus y quién es él.
El último secreto de los vendedores millonarios es esa completa identificación con lo que
venden. Los mejores productores disfrutan de un vínculo único con sus productos o servicios y
las empresas para las que trabajan. Es una conexión que aumenta con el tiempo y, en su apogeo,
es difícil definir dónde termina el vendedor y comienza el producto.
En palabras de otro gran productor, Eli, “Veo todo, cada proyecto, cada idea, a través de la
lente de esta empresa. Su historia, éxitos, fracasos y avances son la esencia de mi forma de
pensar. Todo lo que soy es el resultado de mi firma”.
Eli trabaja en una agencia de publicidad y se especializó en artes liberales. Pero, me explicó,
era una especie de friki de la ciencia. (Eso fue decirlo suavemente. Este tipo sabía más sobre
ciertos campos de la ciencia que yo, y yo era un estudiante de ciencias en la universidad). Usó
una analogía científica interesante para explicar su papel en su empresa.
“¿Cuánto sabes sobre imanes?” Eli me preguntó. Continuó explicando que los imanes atraen
algunos metales y repelen otros. “Los imanes agarran los metales ferrosos —metales que contienen
hierro— y los sujetan con fuerza. Pero se encogen de hombros ante otros metales y los dejan en paz”.
Justo cuando me preguntaba qué tenían que ver los imanes con las ventas, Eli dijo esto: “Nosotros
quiero encontrar clientes de metales ferrosos, y yo soy el imán para nuestra empresa”.
Los clientes se sienten atraídos por los vendedores que están tan conectados y entusiasmados
con lo que venden, y para quién, como lo está Eli.
Eli es un tipo inteligente, y en su agencia, donde es socio, es una triple amenaza.
Su papel principal está en las ventas: presenta ideas de campaña a clientes potenciales. Pero también
es un miembro clave del equipo creativo de su agencia, generando ideas para nuevas campañas.
Además de esa combinación de responsabilidades, que ya es muy inusual en el mundo de la
publicidad, Eli se desempeña como administrador de cuentas, maneja las campañas una vez que se
venden y actúa como intermediario entre su agencia y las empresas y marcas que representa. Eli no
es solo un poco diferente, es realmente diferente. Sus habilidades divergentes lo convierten en uno de
los activos más valiosos de su empresa.
Eli ha estado en su agencia de Chicago desde que abrió sus puertas por primera vez en 1980.
Comenzó como artista gráfico, pero a medida que la agencia creció, comenzó a hacer un poco de
todo. Una vez que se convirtió en socio, me dijo: "En cierto modo caí en este trabajo multidisciplinario".
En algún momento, la personalidad de Eli se fusionó con la de su empresa. Se convirtió en el producto.
La lista de historias sigue y sigue. Conocí a TJ, el líder de ventas interno de una gran constructora
de casas, donde TJ es el rey de su división personalizada. Vive, respira y ama las casas que vende,
que cuestan hasta $4 millones.
“Paso mucho de mi tiempo yendo a ver el trabajo de otros constructores”, me dijo. “Las casas se
ven bien, pero noto cosas. Nunca permitiríamos espacios en los puntos de conexión para molduras
de corona, por ejemplo. Somos mucho mejores que eso”.
Solo escuchando a TJ hablar, pude sentir su conexión y orgullo por lo que él
vendido. Era palpable.
Desarrollar este vínculo entre usted y lo que vende es crucial para el éxito profesional. Piénselo:
¿podría un vendedor generar ventas de algo por valor de un millón de dólares sin una creencia firme
en el “cualquier cosa” que está vendiendo? De hecho, olvídate de la simple creencia; ¿Podría un
productor de un millón de dólares hacer esto sin un vínculo emocional con su producto o servicio?
¿Podría él o ella hacerlo sin amor?
•••
Entonces, ¿de dónde viene este vínculo? Gran parte emerge a través del tiempo y la longevidad.
En el momento en que has llegado a las filas de un millón de dólares, algo te ha sucedido. Durante
su trayectoria profesional, no solo perfeccionó sus habilidades de ventas, sino que también se
comprometió por completo con lo que hace. Ese proceso comienza en el lugar donde trabaja, así
que comencemos nuestro viaje conectivo allí.
Escuché esto todo el tiempo de mis entrevistados: "Me encanta esta empresa".
No era "Me gusta trabajar aquí". Fue "Me encanta trabajar aquí".
Antes de que los vendedores de un millón de dólares alcancen su estatus, primero deben
formar parte de una empresa que valore sus talentos y los deje volar. El hecho es que no puedes
convertirte en un productor superestrella como parte de una empresa que no soportas. No puede
temer ir a trabajar y luego dar la vuelta y alcanzar números importantes. Eso simplemente no
sucede en las ventas. Si estás de vuelta en un almacén o en un pequeño cubículo oscuro y odias
lo que haces y el lugar donde trabajas, es posible que aún puedas desempeñarte lo suficientemente
bien como para salir adelante, pero no si quieres ser una superestrella de las ventas. Para llegar
al club del millón de dólares, no puedes mantener la cabeza baja y esperar que nadie se dé cuenta.
Simplemente hay demasiadas interacciones humanas en las ventas. Tienes que amar lo que
haces y la empresa para la que lo haces. Y si no es así, probablemente tengas que encontrar un
lugar que te encante. Es importante tener en cuenta que muchos de los productores superestrellas
de este estudio estaban en su segunda, tercera o cuarta compañía antes de que realmente
comenzaran a brillar. Depende de usted encontrar el lugar adecuado para usted.
La organización para la que trabaja debe tener una cultura que apoye a su departamento de
ventas. Esto significa que las ventas no están aisladas de todas las demás funciones de la
empresa. Una empresa de gran éxito no solo tendrá una cultura de "apoyo a las ventas"; tendrá
una cultura “favorable a las ventas”. Verá firmemente a su departamento no solo como un medio
para un fin, sino como un socio en su éxito. Esa visión corporativa general de las ventas es
fundamental para que un vendedor vea el producto o servicio de la empresa como una extensión
de sí mismo.
Si se consulta al departamento de ventas en la comercialización de un producto o servicio, el
vendedor sentirá que es un vínculo clave entre la empresa y sus clientes.
clientes.
Imagine lo contrario: una empresa en la que marketing opera en su propio silo y luego le da al
departamento de ventas todo el material (documentos de respaldo, folletos, recuerdos
promocionales, lo que sea) que marketing cree que se necesita para vender lo que se vende. Los
vendedores reciben todo este material y piensan: ¿Qué es esto? Esto no es lo que nuestros
clientes quieren. ¿Qué se supone que debo hacer con esto?
Durante una de mis entrevistas, un productor superestrella tenía que mover su silla para evitar una
caja de cartón abierta en el piso cerca de su escritorio. Finalmente me dijo,
molesto, “¿Sabes lo que hay en la caja? Tazas de café con logo de marketing. Quieren que deje
una taza cada vez que me reúna con un cliente. ¿Por qué habría de hacer eso? Mis clientes no
quieren otra taza de café. Recibimos cosas como esta todo el tiempo, cosas que nunca usamos.
Podrías llenar una habitación con él”.
Se detuvo para tomar aire. Luego me preguntó: "¿Quieres una taza?"
Rechacé
Pero cuando las ventas están involucradas desde el principio, pueden asesorar a marketing,
brindando información de su experiencia con los clientes. Cuando esto sucede, el vendedor
comienza a conectarse con el producto.
Esto es lo que se entiende por una cultura de ventas. Las empresas que cultivan productores
de millones de dólares lo hacen en un entorno favorable a las ventas. Involucran a las ventas en
las decisiones, en la planificación y en la elaboración de presupuestos. Las ventas se convierten
en un elemento de su éxito. Sin esta actitud corporativa, es casi imposible crear una fuerza de
ventas que genere una gran producción.
EL LUGAR MÁS ORDENADO DE LA TIERRA
Si alguna vez lo llaman a un campus corporativo para una entrevista de trabajo, preste atención a la basura.
Una vez cené con un alto ejecutivo de Disney. Durante la comida, el ejecutivo me contó una notable historia de
contratación. Había estado buscando un nuevo empleado de alto nivel y había reducido el campo a dos candidatos. A
cada candidato se le pidió que viniera a una entrevista cara a cara.
Antes de cada entrevista, me dijo mi cliente, ponía una lata de refresco obviamente vacía en el camino hacia el
edificio donde se iba a celebrar la reunión. Luego vio al candidato acercarse al edificio. Él esperó. Quería ver si alguno
de los candidatos tomaría la lata y la tiraría.
Me dijo que no podía imaginar contratar a alguien que pasaría por un pedazo de basura en Disney. “Si amas algo”, me
dijo el ejecutivo, “cuídalo”. Quería ver qué tan conectado estaba cada candidato con la empresa con la que se
identificaba.
¿Adivina qué? Cada candidato recogió la lata de refresco y la tiró, dejando a mi ejecutivo
amigo con dos excelentes opciones potenciales.
El siguiente paso para convertirse en su producto o servicio es la curiosidad insaciable. Esa

es una cualidad que traes a la mesa.
“Podrías llenar una biblioteca con lo que sé sobre estas cosas”. Escuché variaciones de esta
declaración todo el tiempo. Los grandes vendedores pasan mucho tiempo aprendiendo, a
menudo de forma incidental, sobre sus campos. No puedes estar enamorado de algo que
realmente no conoces. Esta fascinación va más allá de las actividades que disfrutas en
tus horas libres, como películas o música. (Nosotros, los fanáticos de Jimmy Buffett, conocemos todas
las letras de todas las canciones de Buffett. Sus conciertos son de veinte mil personas para cantar).
Impregna su trabajo. Si eres un vendedor de autos de un millón de dólares como Marcus, o como
Sonny de Essential Secret #1, SIMPLE o Jeff de Secret #6, crea tu "Me gusta"
Plataforma, le garantizo que sabe cómo funciona un motor y puede identificar casi cualquier modelo y
año de vehículo a medida que pasa a toda velocidad por la carretera. Los vendedores de seguros de
propiedad y accidentes de millones de dólares charlan con los suscriptores sobre el riesgo. Los
vendedores de seguros de vida se juntan con los actuarios y saben manejar un gráfico de esperanza
de vida.
Las superestrellas que venden equipos quirúrgicos robóticos complejos, como Billy de Essential
Secret #4, Make Friends First, pasan tiempo con los ingenieros y médicos que diseñaron las máquinas.
Las superestrellas farmacéuticas se juntan con los químicos. Conozco una cadena de supermercados
que envía a todos sus empleados de productos agrícolas a las granjas locales que suministran los
tomates y la lechuga de la cadena. ¡Los empleados de frutas y verduras tienen más experiencia que
algunos de los vendedores con los que trabajo!
Este compromiso se convierte en un elemento vinculante para todas sus relaciones, no solo entre
el vendedor y el cliente, sino entre el vendedor y la empresa. Los grandes productores desarrollan un
sentido del deber hacia estas relaciones.
Hubo muchas veces en mis entrevistas cuando un entrevistado estaba hablando y hablando y
delirando sobre lo que vendía, y encontraba que mi mente divagaba. Me moriría de hambre y pensaría
en sopa. Estas personas están tan apegadas a lo que venden.
Pero a menos que estés realmente desesperado por almorzar, esto es algo bueno. Los profesionales
de ventas millonarios realmente creen en sus productos y servicios.
SRES. DR PEPPER
Hace años, estaba jugando en un grupo de cuatro en un torneo de golf corporativo en Texas. Otro jugador en el
torneo fue WW “Foots” Clements, el legendario ejecutivo responsable de gran parte del éxito de mi refresco favorito,
Dr Pepper.
El difunto Sr. Clements fue una increíble historia de Horatio Alger. Comenzó como repartidor de Dr Pepper y
ascendió hasta convertirse en presidente y director ejecutivo de su empresa. Si le hubieras perforado las venas a
este tipo, te juro que habría sangrado Dr Pepper.
Entonces, cuando un asistente del carrito de bebidas se detuvo en el cuarto hoyo para preguntar si alguno de
los golfistas quería algo, Foots frunció el ceño. Los únicos refrescos en el carro eran los de un competidor. Foots,
un consumado caballero de Texas que usaba botas de vaquero y corbatas de hilo, no se enojó. Hizo un gesto a la
joven. "Aquí hay algo de dinero", dijo. “Deshágase de todas las bebidas en su carrito y en cualquier otro carrito en
este campo de golf, y reemplácelos con el
siguiendo." Luego escribió una lista de todos los productos de su empresa en una tarjeta de puntuación y se la dio al
asistente, junto con una propina de buen tamaño.
Y he aquí, menos de una hora después, el carrito de bebidas regresó, y ahora solo los productos Dr Pepper
adornaban sus cofres llenos de hielo. Era impensable que Foots bebiera otra cosa que no fuera el producto que
representaba. Su compromiso con Dr Pepper lo abarcaba todo.
Para mi último ejemplo de este fenómeno, conozca a Kei, el mejor vendedor, y posiblemente el
único, en una panadería en el sur que hace pasteles fritos. Estas son las sabrosas compras
impulsivas empaquetadas que normalmente encuentras en la caja registradora en las tiendas de
conveniencia, aunque Kei está trabajando duro para asegurarse de que los pasteles de su compañía
terminen en todas partes de Estados Unidos. Eso incluye salas de cine, tiendas de autopartes,
cadenas de ferreterías y cualquier otro lugar cuyos clientes puedan querer un pequeño obsequio.
Kei es un pez grande en un estanque muy pequeño y se coló en mi estudio. No encaja en
ninguna de las siete industrias elegidas, lo que lo convierte en un valor atípico de un millón de
dólares. Pero no se equivoque: es un gran profesional de las ventas.
Pasé mucho tiempo durante una larga cena escuchando a Kei hablar sobre la corteza crujiente
y el relleno cremoso. Le apasionaba la calidad de los pasteles de su empresa. Le apasionaba la
variedad: vende más de veinte sabores, entre ellos chocolate, manzana, limón y arándano. Y Kei
usa su pasión para generar deliciosas ganancias.
Kei me contó cómo consiguió su producto en una gran cadena de supermercados. Ahora, en el
mundo de los supermercados, introducir un nuevo producto en las tiendas es como intentar penetrar
en una fortaleza. Y cuando eres una pequeña empresa que vende solo un pequeño producto, es
como tratar de perforar esa pared con un palillo. Pero para Kei es inconcebible que nadie quiera
llevar sus pasteles. Entonces, después de pasar por todos los aros tradicionales para tratar de
obtener una audiencia con el comprador de la cadena de supermercados, Kei se lanzó a las
Cataratas del Niágara. Envió algunos pasteles a la oficina corporativa de la cadena de supermercados.
Espera, ¿dije algo? Quiero decir, envió cientos de pasteles de todos los sabores. Cajas y cajas
de pasteles llegaron a la oficina del comprador. El comprador probó algunos y, como predijo Kei,
se enamoró de ellos y comenzó a repartirlos entre todos en la empresa. Los empleados y secretarias
preguntaron: "¿Puedo tener algunos pasteles para llevar a casa?" "¿Hay más de los de limón?"
"Vamos a llevar esto, ¿verdad?"
Abracadabra. Como por arte de magia, Kei consiguió espacio en los estantes para sus pasteles.
Kei es su producto. Su producto es Kei.

Después de nuestra cena, Kei metió la mano en su mochila y me dio un pastel. “No tengo
tarjetas de presentación”, dijo. "Tengo estos."
Estaba delicioso.
•••
La gente ve la cultura de las ventas representada en las películas como un robo de almas y un entumecimiento.
Piensan en salas de calderas llenas de vendedores condenados por cuotas y plazos arbitrarios. Pero los
grandes productores con los que hablé ven y sienten lo contrario. Están comprometidos con una profesión que
aman. Están conectados a un producto en el que creen. Son parte de los procesos de su organización. ¡Ellos
son su producto, y su producto son ellos!
CONCLUSIÓN
Bueno, ahí lo tienen: los resultados de más de un año de viajar por los EE. UU., hablando
con grandes profesionales de ventas, más seis meses de duro reconocimiento de patrones.
Probablemente hayas notado un par de cosas. El primero se puede resumir con
Shakespeare:
Hay más cosas en el cielo y en la tierra, Horacio, de las

que se sueñan en tu filosofía.
—La Tragedia de Hamlet, Príncipe de Dinamarca
El príncipe Hamlet era un tipo hablador, y aquí está diciendo que, de hecho, tal vez haya
algunas cosas nuevas por ahí que todavía tienes que descubrir.
Estos 21 secretos son los comportamientos centrales de los hombres y mujeres en la
cima de su profesión. Cuando aplica estas nuevas ideas a su propia carrera, tiene la garantía
de desarrollar sus habilidades y mejorar su desempeño.
Cuando tomó este libro, puede haber parecido casi un menú: una lista de opciones más
larga que la de In-N-Out Burger, pero mucho más corta que la de Cheesecake Factory. Esa
es una muy buena manera de ver el contenido. Aquí hay veintiuna opciones, veintiún
comportamientos posibles en los que puede trabajar para construir su carrera de ventas.
Encontrará algunos de estos elementos del menú muy atractivos y otros tan apetitosos como
la piña en la pizza. (Está bien, me doy cuenta de que muchas personas, incluida mi esposa,
encuentran deliciosa la piña en la pizza. Simplemente no soy uno de ellos).
En Creative Ventures, hemos enseñado los 21 secretos a vendedores en muchas
industrias diferentes. Pero nunca hemos enseñado a los veintiuno al mismo tiempo: eso sería
demasiada información para incorporar al proceso de ventas de alguien a la vez. Mientras
trata de averiguar cuál de estos comportamientos implementar primero, encontrará que
algunos coinciden con su estilo y personalidad, mientras que otros no.
Hay algunos que puede comenzar de inmediato para obtener un beneficio rápido. Deberá
pensar en otros e implementarlos más lentamente. Algunos de los 21 Secretos pueden
nunca se ajuste a su estilo de ventas. Si realmente no sabe por dónde empezar, le sugiero
nuevamente que considere los Cuatro secretos esenciales al principio del libro.
Empieza pequeño. No puedo imaginar a nadie que se deshaga de toda su práctica de
ventas existente y se embarque en un nuevo viaje de veintiuna partes. Muchos de los
vendedores con los que trabajamos comienzan con, lo adivinó, de una a tres prácticas nuevas.
La segunda cosa que probablemente haya notado se puede resumir con las Escrituras:
Lo que ha sido volverá a ser, lo

que se ha hecho se volverá a hacer; No hay
nada nuevo bajo el sol.
—Eclesiastés 1:9
Sí, el Antiguo Testamento lo dice todo: en realidad no hay ideas completamente nuevas. Es
posible que hayas pensado, mientras leías algunos de estos secretos, Diablos, ya lo sé.
Probablemente no lo haga, pero lo sé. Así que espero que este libro te inspire a probar algunas
cosas.
Así es como sucede el cambio. Se te ocurre un presentimiento, una noción de algo, y para
darle forma a ese algo, empiezas a mirar a tu alrededor.
Encuentras respaldo que le da validez a tu idea. Si los conceptos que encuentra han existido
por un tiempo, con resultados comprobados, se convierten en los ladrillos que respaldan su
idea.
“No hay nada nuevo bajo el sol” es ciertamente cierto en los negocios. Puedes pensar que
Henry Ford inventó la línea de montaje. Bueno, no tanto. Puede rastrear la idea del ensamblaje
lineal desde la América colonial, cuando Oliver Evans creó el molino harinero automatizado, y
hasta principios del siglo XIX en Hampshire, Inglaterra, cuando los muchachos de Portsmouth
Block Mills crearon una línea de producción en masa para hacer los bloques de aparejo. que
necesita la Royal Navy. Incluso en la industria automotriz, no fue Ford quien primero tuvo la
idea de la línea de montaje; fue Ransom E. Olds (sí, de la fama de Oldsmobile).
Pero Ford llevó la idea un paso importante más allá. Convirtió la línea de montaje en una
línea de montaje en movimiento. Ford hizo su investigación; miró todas las demás
configuraciones de ensamblaje lineal que había y usó su investigación para hacer un cambio.
Ninguno de los veintiún patrones de comportamiento de este libro es necesariamente algo
trascendental o transformador del universo por sí mismo. Pero cada persona que entrevisté,
cada productor de un millón de dólares, hizo cada uno de estos
veintiuna cosas de una forma u otra. Puede que no todos los secretos sean nuevos, pero todos son
importantes.
Finalmente, mientras se pone a trabajar aplicando este nuevo conocimiento a su carrera, recuerde
que para llegar a donde quiere estar, comience por evaluar dónde se encuentra ahora. Cuando te
diriges a algún lugar utilizando un sistema de posicionamiento global como guía, el sistema comienza
averiguando dónde te encuentras actualmente. Lo hace determinando su latitud, longitud y altitud. Al
usar este libro como guía, puede determinar la posición a la que me gusta llamar su Ahora evaluando
tres cosas: sus habilidades, su conocimiento y su experiencia. Una vez que descubras tu Ahora, puedes
decidir en cuál de estos elementos enfocarte para llegar a donde te gustaría estar.
Las HABILIDADES son los talentos que aporta al trabajo: comunicación clara, planificación
inteligente, organización, liderazgo, etc. ¿Cómo son tus habilidades? ¿En qué necesitas trabajar?
El CONOCIMIENTO son los datos que rebotan dentro de su cerebro: hechos sobre el producto o
servicio que vende, la empresa para la que trabaja, la industria en la que compite su empresa y los
clientes y clientes potenciales a los que atiende.
¿Qué tan bien conoces tus cosas? ¿Es el conocimiento un área en la que necesita concentrarse?
La EXPERIENCIA es la sabiduría que se gana haciendo: acompañando llamadas con colegas
exitosos, asistiendo a reuniones y ensayando escenarios para identificar problemas potenciales y
encontrar soluciones. ¿Eres nuevo en tu trabajo? ¿Le vendría bien más experiencia práctica?
No hay nada que usted, ni yo, ni nadie, pueda hacer para cambiar su Ahora. Tu Ahora es lo que es.
Pero puede cambiar su posición en el futuro evaluando cuidadosamente dónde necesita mejorar y
aplicando el secreto o los secretos que lo ayudarán. Este libro no se trata de su Ahora; se trata de
adónde vas y cómo llegar allí.
Me siento honrado de que haya dedicado tiempo y esfuerzo intelectual a mi libro. Gracias.
¡Y ponte a trabajar!
EXPRESIONES DE GRATITUD
A un autor se le ocurre una idea. El autor pone la idea en papel y descubre cómo la idea gana significado
y, con suerte, valor para un lector, pero eso no hace un libro. Un libro publicado real es un esfuerzo de
grupo, y este pequeño espacio es donde se revela la verdadera imagen.
Gracias a Lynn Johnston, mi agente. Usó su perspicacia y me convenció de que esta idea era un
libro, un libro que podía vender, y maldita sea, a pesar de mi escepticismo, tenía razón.
Toda la gente de Simon & Schuster/Touchstone que creyeron que la idea era comercialmente viable
y trabajaron como locos para que así fuera. Cara Bedick, quien tomó el manuscrito y lo mejoró. Michelle
Howry, mi editora original, que pasó a otras cosas pero tenía un entusiasmo contagioso por el libro.
También Susan Moldow, David Falk, Tara Parsons, Shida Carr, Lara Blackman, Monica Oluwek, Nancy
Tonik y Cherlynne Li.
Mi editora, Lauren Lipton. He escrito muchas cosas a lo largo de los años, pero no era un escritor.
Lauren me enseñó a ser escritora y cultivó la idea hasta que se hizo realidad.
Espero que esto sea solo el comienzo de nuestras colaboraciones.
Mi familia: el amor de mi vida, Laura, quien me envió a Bat Cave para escribir y nunca hizo nada más
que apoyar el esfuerzo. Es mi mejor crítica y la persona más inteligente que he conocido. Mi hijo Colin,
quien a través de su gestión de Creative Ventures me dio el regalo del tiempo. Mi hijo Dylan, que siempre
estaba pidiendo actualizaciones. Mi mamá, que después de treinta y un años todavía no está segura de
lo que realmente hago para ganarme la vida.
Amigos como Big Dan, quien me dio el mejor consejo de escritura que jamás haya recibido: "Escribe
como hablas". Dr. Jim Hengstenberg, cuya amistad y ojo crítico me han hecho mejor en lo que hago. C.
Ryan, quien durante todo el tiempo que me conoció y trabajó conmigo nunca dejó de recordarme:
"Deberías escribir un libro".
Terri Snell, quien me abrió la puerta al ser la primera en darme acceso a muchos de los vendedores
superestrellas que aparecen en estas páginas.
Cada gran vendedor que se tomó el tiempo de "comer lo que mata" para
enséñame los comportamientos clave que los hacen productores de millones de dólares.
Cualquiera que me haya perdido: GRACIAS.

SOBRE EL AUTOR
©STEVEN NOREYKO
Durante más de treinta años, Stephen Harvill y su equipo en la consultora boutique Creative
Ventures han ayudado a algunas de las empresas más respetadas del mundo a darse cuenta
de sus verdaderas capacidades mediante la implementación de métodos pioneros en dinámica
organizacional y pensamiento estratégico.
Hoy, Stephen trabaja con organizaciones de todos los tamaños para ayudarlas a superar los
límites y el pensamiento restrictivo que prevalecen en las empresas estadounidenses.
Como educador, consultor y estratega respetado, Stephen trabaja con empresas para
maximizar el potencial de su capital humano y de la organización en su conjunto. A veces, los
cambios son grandes, pero a menudo comienzan con pequeños pasos positivos y enfoques
creativos.
Stephen ha aplicado los principios de 21 secretos a clientes como IBM, General Mills, Wells
Fargo, Pepsi, Southwest Airlines, Samsung, JCPenney, Microsoft, Apple, AIA, la Marina de los
EE. UU. y Allianz.
Su base de operaciones está en Austin, Texas, donde vive con su esposa, Laura.
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Copyright © 2017 por Stephen J. Harvill
Todos los derechos reservados, incluido el derecho a reproducir este libro o partes del mismo en cualquier forma. Para obtener información,
diríjase al Departamento de Derechos Subsidiarios de Touchstone, 1230 Avenue of the Americas, Nueva York, NY
10020.
Primera edición de tapa dura de Touchstone Septiembre de 2017
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Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso Nombres: Harvill, Stephen J., autor.
Título: 21 secretos de los vendedores de millones de dólares: las personas con mayores ingresos de Estados Unidos revelan las claves del éxito de ventas / por Stephen J.
Harvill.
Otros títulos: Veintiún secretos de vendedores millonarios Descripción: New York : Touchstone, [2017] | Descripción basada en el registro de la
versión impresa y los datos CIP proporcionados por el editor; recurso no visto.
Identificadores: LCCN 2017009299 (imprimir) | LCCN 2017022701 (libro electrónico) | ISBN 9781501153471 (libro electrónico) | ISBN 9781501153457
(tapa dura) | ISBN 9781501153464 (pbk.) Temas: LCSH: Venta. | Personal de ventas—Estados Unidos. | Éxito en los negocios—Estados Unidos.
Clasificación: LCC HF5438.25 (libro electrónico) | LCC HF5438.25 .H385 2017 (impresión) | DDC 658.85: registro dc23 LC
disponible en https://lccn.loc.gov/2017009299
ISBN 978-1-50115345-7
ISBN 978-1-50115347-1 (libro electrónico)

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Secreto esencial #1: SENCILLO

Secreto esencial #2: La fórmula de Jordan

Secreto n.° 5: Un nivel por encima

gusta” Secreto n.° 7: Lo sabrán cuando lo vean Secreto n.

oficina Secreto n.° 11: Encantar a los

Aproveche su energía, organícese y administre su horario como un

Secreto #14: Abraza el Lado Oscuro

Secreto #15: La regla de las diez veces

Secreto #16: Domina el Día

Secreto #19: Golpea tu tambor

A Laura, que siempre ha dicho,

“Cariño, puedes hacer cualquier cosa”

EL CLUB DEL MILLÓN DE DÓLARES

Trabajan para empresas de todos los tamaños; algunos son autónomos.

Su compensación anual estimada oscila entre $ 300,000 y un millón o más.

El programa 21 Secretos de Creative Ventures es el resultado de un proyecto en el que me embarqué

SOBRE ESE CUADERNO

Luego, en esa sala de conferencias, me mostraron la encuesta.

¿Con qué frecuencia está en contacto con sus clientes de élite?

¿Con qué frecuencia accede a la intranet de ventas?

superados, y las mejores actuaciones en una amplia variedad de categorías. La gente

Publicidad y marketing Equipos

médicos Productos farmacéuticos

NDA TODO EL CAMINO

Cuando comencé mi investigación, firmé acuerdos de confidencialidad y prometí no identificar a

“Bueno, cuando lo pones de esa manera…” dijeron.

2. Cuénteme sobre su producto y conocimiento de la industria. ¿Cuánto sabe sobre lo que

4. Dígame cómo utiliza su personal de apoyo. ¿Cómo los miembros de su equipo

6. Cuéntame cómo consigues nuevos clientes. ¿Cómo construyes tu libro de negocios?

¿CUÁNTO TIEMPO LLEVARÁ ESTO?

Muchos meses después, cuando terminé la última entrevista y nuevamente estaba en

No era mi intención original convertir este estudio en un libro. Me embarqué en la

Los cuatro secretos esenciales

Comportamientos universales de millones de dólares

¿Qué fue eso? Yo pregunté.

Para Sonny, un vendedor de automóviles de lujo, "simple" significa "comprensible".

Sonny, un veterano de ventas de veintidós años, me estaba contando la historia de su

SIMPLE varía de una industria a otra y de un profesional de ventas a otro profesional de

b. Organizamos eventos para personas que expresan interés en nuestros

Los vendedores de millones de dólares son los Michael Jordan de su profesión.

Jack no estaba exagerando; es un maestro de las ventas. Jack, un estadounidense de primera

HISTORIA DE LOS AROS

Un dominio supremo de sus habilidades.

… todo lo cual desarrolló a través de la práctica.

¿Cuán diligentemente trabajaron mis entrevistados para ser superestrellas?

PIERDE AHORA PARA GANAR DESPUÉS

verdadero escalón rentable de su industria. Establecer expectativas bajas no ayuda en

"SIN ESFUERZO" ES TODO MENOS

Contar un buen cuento

FUNDAMENTOS DE LA HISTORIA, PARTE 1

CUENTOS DEL LUNES POR LA MAÑANA

FUNDAMENTOS DE LA HISTORIA, PARTE 2