El Boom de Las Microfinanzas - El Modelo Latinoamericano Visto Desde Adentro

Banco Interamericano de Desarrollo. Todos los derechos reservados.
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Cataloging-in-Publication data provided by the

Inter-American Development Bank
Felipe Herrera Library
El boom de las micronanzas : el modelo latinoamericano visto desde
adentro / Marguerite Berger, Lara Goldmark, Toms Miller-Sanabria,
editores.
p. cm.
Includes bibliographical references.
ISBN: 1597820652
ISBN: 9781597820653
1. MicronanceLatin America. 2. Loans, PersonalLatin America. I.
Berger, Marguerite. II. Goldmark, Lara. III. Miller Sanabria, Toms. IV.
Inter- American Development Bank.
HG178.3 .B285 2007
Banco Interamericano de Desarrollo, primera edicin en castellano: octubre
de 2007. Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede ser
reproducida, ni en todo ni en parte, ni utilizarse de ninguna manera ni por
ningn medio, sea electrnico o mecnico, incluidos los procesos de
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La Ocina de Relaciones Externas del BID fue responsable de la produccin
editorial de la publicacin.
Direccin editorial: Rafael Cruz
Editor principal: Gerardo Giannoni
Editora de produccin: Claudia M. Pasquetti
Correccin de estilo: Luciana Del Gizzo
Lectura de pruebas: Carolina Mndez
Asistente editorial: Cathy ConklingShaker Diagramacin: The Word Express,
Inc.
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Las opiniones expresadas en este libro pertenecen a los autores y no necesariamente reejan los puntos de vista del BID.
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NDICE
AGRADECIMIENTOS.................................. vii
PRLOGO.......................................... ix
Luis Alberto Moreno
CAPTULO 1
El modelo latinoamericano de micronanzas.............................. 1
Marguerite Berger
CAPTULO 2
Pioneros en la comercializacin de las micronanzas:
el avance logrado con el upgrading.................................43
Marguerite Berger, Mara Otero y Gabriel Schor
CAPTULO 3
Downscaling: la incursin de bancos
latinoamericanos en las micronanzas...................................91
Beatriz Marulanda
CAPTULO 4
Regulacin y supervisin del microcrdito en
Amrica Latina......................................................................125
Ramn Rosales
CAPTULO 5
Instituciones de micronanzas en tiempos de crisis:
efectos, actuaciones y lecciones aprendidas..........................165
Armando Muriel, Victoria Muriel, Giulissa
Franco y Elsa Martn

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NDICE
CAPTULO 6
La tecnologa adecuada para las micronanzas....................... 189
Sergio Castello y Carlos Danel
CAPTULO 7
Ms all de las nanzas: micronanzas y servicios
de desarrollo empresarial....................................................219
Lara Goldmark
CAPTULO 8
Los retos futuros de las micronanzas en
Amrica Latina......................................................................269
Robert Peck Christen y Jared Miller
CAPTULO 9
El futuro de las micronanzas en Amrica Latina...................307
Toms Miller-Sanabria
ACERCA
NDICE
DE
DE
LOS AUTORES ............................................................ 333

MATERIAS.................................................................... 339

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vi
GRADECIMIENTOS
Este volumen intenta capturar la experiencia recogida a lo largo de

ms de una dcada por el Banco Interamericano de Desarrollo
(BID) y el Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin) en la
promocin de las micronanzas en Amrica Latina y el Caribe. El
libro describe la evolucin del modelo latinoamericano en esta rea,
en palabras de los mismos participantes que ayudaron a elaborarlo e
instrumentarlo, con resultados nancieros extraordinarios y un
igualmente extraordinario impacto en el desarrollo. Valoramos
sinceramente la disposicin que han puesto de maniesto para
compartir su visin y sus experiencias en el campo de las
micronanzas en la regin.
Agradecemos especialmente a Sergio Castello, Robert Peck
Christen, Carlos Danel, Giulissa Franco, Elsa Martn, Beatriz
Marulanda, Jared Miller, Armando Muriel, Victoria Muriel, Mara
Otero, Ramn Rosales y Gabriel Schor; el trabajo que han realizado en
esta regin ha beneciado a millones de vidas. Agradecemos tambin
a Carlos Alberto dos Santos por compartir sus ideas y su experiencia.
El apoyo permanente y los conceptos ofrecidos por Sandra Darville,
del Fondo Multilateral de Inversiones, fueron esenciales para esta
iniciativa. Valoramos profundamente su paciencia. Donald Terry,
gerente de la misma institucin, concibi la idea de este libro;
apreciamos particularmente su apoyo y aliento a lo largo de este
proyecto.
Lyle Prescott tradujo varios captulos del espaol al ingls; adems, ofreci con paciencia orientacin editorial y ayuda con la revisin
tipogrca. Reconocemos con gratitud su colaboracin invalorable. El
asesoramiento editorial experto de Nancy Morrison fue siempre
valioso y muy apreciado. Agradecemos tambin a los funcionarios de
la Ocina de Relaciones Externas del BID por sus oportunos consejos.
Tetsuro Narita investig fuentes y veric datos e informacin.
Sin duda, su inters y su inquietud profesional lo llevarn a continuar
en el campo de las nanzas para el desarrollo. Tambin agradecemos

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AGRADECIMIENTOS
a Nicole Rohrmann por su asistencia, de gran utilidad, en la revisin

tipogrca del original.
Finalmente, tenemos una profunda deuda de gratitud con el Dr.
Steven Wilson, del Fomin, por su lectura minuciosa y su revisin del
original. Sin sus sugerencias integrales y las mejoras que introdujo,
este libro no se habra publicado.

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de Desarrollo. Todos l
viii
RLOGO
Las micronanzas, que tienen su origen en tradiciones antiguas de

autoayuda colectiva, se han convertido en el segmento de ms rpido
crecimiento, y en uno de los ms rentables, de los sistemas nancieros
de Amrica Latina y el Caribe.
Su crecimiento, que en los ltimos aos se ha mantenido
regularmente en el orden de los dos dgitos, es reejo de un
mercado que goza de un reconocimiento en aumento, debido a su
inmenso potencial de desarrollo y a su excelente calidad crediticia,
adems de su naturaleza contracclica. Sin embargo, para la mayor
parte de las personas que viven y trabajan en la base de la pirmide
econmica, an no se ha materializado el potencial de este
instrumento en toda su magnitud.
El valor fundamental de las micronanzas reside en su
capacidad de estimular el espritu de iniciativa y de generar la
posibilidad de una mejor vida para millones de individuos con gran
espritu de trabajo, que en la actualidad carecen de acceso al sistema
nanciero formal. As, trascienden los parmetros de ingresos y
balances: convierten la esperanza en ganancias, las ganancias en
oportunidades y las oportunidades en un crecimiento econmico
sostenible para las familias y las comunidades en que estas se
insertan.
En las ltimas tres dcadas, y desde la creacin del Programa de
Pequeos Proyectos, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) ha
brindado apoyo directo a las micronanzas. En ese perodo el BID ha
otorgado prstamos a gobiernos para apoyar los marcos jurdicos y la
reforma normativa, crear centrales de riesgo, y para nanciamiento a
bancos e instituciones de micronanzas. Las donaciones y los crditos
con tasas de inters bajas han ayudado a numerosas ONG precursoras
en este campo a desarrollar y ampliar el alcance de los
microprstamos; adems, han proporcionado la base del capital
embrionario y del crecimiento sostenible. A lo largo de los ltimos diez
aos, el Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin) del Banco, en
particular, se ha convertido en una

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PRLOGO
importante fuente de innovacin y capital para el sector en la regin,

al ofrecer capital y fortalecimiento de la capacidad institucional a entidades nuevas de micronanzas y a fondos de inversiones relacionados
con esta actividad.
En este momento, las micronanzas en Amrica Latina y el
Caribe enfrentan una encrucijada. Tomando como base varios modelos
exitosos aplicados en pases pequeos, es necesario llevarlas a gran
escala en toda la regin. A lo largo de los prximos cinco aos, el
Grupo BID debera centrarse en movilizar todos sus instrumentos para
desarrollar nuevos productos, mejorar los entornos normativos y
promover programas con diversos asociados, desde ONG pequeas
hasta grandes bancos comerciales. La meta nal es estimular los
mercados privados para triplicar el volumen de las micronanzas en la
regin y as llevar el nivel actual de la cartera de US$5 mil millones a
US$15 mil millones para el ao 2011.
La realidad concreta es que el sistema nanciero de Amrica
Latina y el Caribe no presenta relevancia alguna, en la actualidad, para
la vida cotidiana de la gran mayora de la poblacin. Este es el
momento de modicar esta realidad a n de crear una democracia
nanciera en la regin, a n de ofrecer a los pobres mayores opciones
para utilizar sus recursos, su energa y sus talentos.
Ellos se encargarn del resto...
Luis Alberto Moreno

Presidente
Banco Interamericano de Desarrollo

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APTULO
El modelo
latinoamericano de
micronanzas
Marguerite Berger
n una regin caracterizada por una gran desigualdad y por inestabilidad econmica, las micronanzas constituyen una paradoja
del mundo capitalista. En los ltimos 20 aos, han pasado de ser
un experimento poco conocido en pos del desarrollo a convertirse en
una empresa multimillonaria que lleva servicios bancarios a millones
de personas. Si bien la industria ha crecido en todo el mundo, y hay
actores destacados en cada regin, las instituciones de Amrica Latina
sobresalen por su integracin en el sistema nanciero formal y por sus
admirables indicadores de crecimiento, cobertura y rentabilidad. Hacia
nes de 2004, 80 de las instituciones de micronanzas ms importantes
de Amrica Latina (tanto ONG como instituciones nancieras
formales) brindaban servicios a ms de cuatro millones de clientes, con
una cartera combinada de prstamos vigentes por un valor de
US$4.000 millones (Miller y Martnez, 2005).1 El volumen actual de
microcrditos es mucho mayor, ya que en la regin operan cientos de
instituciones, incluidos algunos bancos comerciales de gran
envergadura que recientemente han ingresado al mercado de las
micronanzas en pases como Brasil, Mxico, Per y Venezuela.
El camino para llegar hasta este punto no ha sido fcil y la
industria de las micronanzas est lejos de alcanzar su apogeo en la
regin. De
1
La cifra corresponde a la cartera de prstamos vigentes, a su cantidad de saldo

disponible, lo que signica que las 80 instituciones declarantes en 2004 desembolsaron
ms de US$10.000 millones en concepto de prstamos.

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MARGUERITE BERGER
hecho, enfrenta retos continuos: fundamentalmente, llevar el

servicio a poblaciones desatendidas, mantener la rentabilidad en un
contexto de creciente competencia y atraer ms inversin privada.
No obstante, la experiencia acumulada hasta el momento en
Amrica Latina ejemplica a todas luces cmo un enfoque
visionario de prstamos a empresas se convirti en una industria por
mrito propio. En la mayora de los pases de la regin, los
formadores de polticas, los donantes y el pblico opinan que las
instituciones de micronanzas realizan un aporte importante al
desarrollo nanciero y socioeconmico. Ms an, las entidades que
nancian microemprendimientos tienen mucho que ensear a la
industria bancaria del mundo sobre cmo trabajar con un nuevo
segmento de clientes y cmo gestionar los riesgos propios de ese
segmento.
La industria de las micronanzas en Amrica Latina tiene
algunas caractersticas distintivas que la diferencian de la actividad en
Asia, frica u otras economas en transicin de Europa del Este. La
mayora de los precursores en esta regin comenzaron siendo entidades
privadas, sin nes de lucro, con presencia en los mercados urbanos.
Las instituciones de micronanzas se centraron en la concesin de
crdito como servicio principal, y hace relativamente poco que
comenzaron a desarrollar programas de ahorro y a expandir sus lneas
de productos hacia reas tales como nanciamiento de la vivienda y
remesas. Si bien la mayora de las entidades precursoras se ocuparon
de los pobres, y el grupo poblacional de ingreso bajo an constituye
la mayor parte de la base de clientes del sistema, la caracterstica
distintiva de las micronanzas en Amrica Latina no ha sido un
enfoque exclusivo en los pobres, como sucede en muchas instituciones
asiticas y africanas. En el continente latinoamericano, se ha hecho
especial hincapi en prestar servicios a empresas sin suciente acceso a
los servicios nancieros y al pblico no bancarizado en general.
Este libro ofrece una visin interna de la industria de las micronanzas en Amrica Latina, segn la ptica de quienes han trabajado a
lo largo de las dcadas para hacerla crecer. Las lecciones aprendidas no
slo son pertinentes para la comunidad micronanciera mundial, sino
en general para el campo del desarrollo. En una regin caracterizada
por

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MODELO
LATINOAMERICANO DE MICROFINANZAS
una gran desigualdad y por inestabilidad econmica, las micronanzas

constituyen una paradoja del mundo capitalista. Esta industria ha podido crear servicios viables para quienes ocupan la base de la pirmide
socioeconmica, ha sobrevivido y crecido en condiciones econmicas
adversas, y se ha transformado en un segmento rentable, de rpido
crecimiento, dentro del sector nanciero regulado.
Caractersticas del modelo latinoamericano

Muchos sostienen que no existe un nico modelo latinoamericano de
micronanzas. En realidad, existe una multiplicidad de modelos,
enfoques y formas en que las instituciones responden a la demanda de
servicios nancieros de pequea escala. Las diversas modalidades
operativas tienen en cuenta las circunstancias de cada pas o mercado,
como el grado de desarrollo de los mercados nancieros locales, las
condiciones macroeconmicas, el marco regulatorio y el capital
humano disponible.
Denicin de micronanzas
Al centrarse en Amrica Latina, este libro dene las micronanzas
como los servicios nancieros destinados principalmente a las
microempresas, sus propietarios/operadores y sus empleados. Es
importante comprender que el trmino microempresa se dene en
sentido amplio: incluye actividades econmicas independientes,
que pueden abarcar desde vendedores de naranjas en puestos
callejeros hasta pequeos talleres con empleados (para profundizar,
vase Berger, 2000). Algunos responsables de la formulacin de
polticas y acadmicos no consideran que las actividades ms
pequeas de los pobres constituyan empresas, pero incluso estas
actividades merecen ser catalogadas como tales en virtud de los
riesgos que sus propietarios/operadores asumen con sus propios
activos, por ms pequeos que sean. Y para las instituciones
micronancieras, estas empresas y quienes trabajan en ellas son
clientes valorados.
Al denir las micronanzas, las caractersticas de los clientes son
tan importantes como la cuanta de las transacciones. Por tratarse de
operaciones informales y habitualmente familiares, las microempresas,

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y sus propietarios y trabajadores, no cuentan con la documentacin, los

bienes y la vericacin de ingresos salariales que normalmente exigen
los bancos, especialmente para el otorgamiento de prstamos. La clave
de las micronanzas es el desarrollo de productos y tecnologas para
prestar servicios nancieros a estos clientes sobre una base sostenible.
La distincin entre micronanzas y microcrdito puede ser confusa,
pero es importante. Ambos trminos hacen referencia a transacciones
de pequea cuanta, pero el microcrdito se relaciona exclusivamente
con la concesin de prstamos. En cambio, las micronanzas hacen
referencia a un amplio espectro de servicios nancieros, entre los
cuales se incluye el microcrdito, adems del microahorro, la
transferencia de remesas y el microseguro, entre otros.
La prensa y los estudios en materia de desarrollo han descrito
las micronanzas de varias maneras. En un extremo estn quienes
consideran que constituyen una especie de programa para reducir la
pobreza; en el otro, quienes sostienen que son la ltima modalidad
adoptada por los bancos para la generacin de ingresos. Una vez
ms, los clientes de la industria micronanciera son un aspecto
importante para comprender este complejo debate. Las
microempresas son predominantemente las empleadoras de los
pobres, ya sea como propietarios/operadores o como personal. Los
microempresarios tienen algunas caractersticas en comn con los
pobres: poseen poca documentacin para justicar ingresos y
antecedentes de crdito; por lo general, no han tenido acceso a
instituciones nancieras formales antes de las micronanzas; y, por
ltimo, suelen vivir en las mismas reas.
Algunos denen el microcrdito exclusivamente en relacin con
la cuanta del prstamo; suelen usar un umbral de US$300, US$500 o
US$1.000 por debajo del cual un prstamo se clasica en la categora
micro, y presuponen que quien toma prstamos por debajo de ese
umbral es pobre. El primer problema que presenta esta denicin es
que carece de utilidad, pues formula comparaciones entre pases con
distintos niveles de desarrollo, ingresos y precios. El segundo
problema es que el gran avance del microcrdito no radica slo en la
capacidad de realizar operaciones a escala cada vez ms pequea con
ecacia, sino tambin en la posibilidad de conceder esos prstamos y
cobrarlos. Para

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MODELO
ello es preciso gestionar los riesgos que las instituciones nancieras

existentes no han estado dispuestas a tomar o no han estado en condiciones de hacerlo.
Si el cliente carece de documentacin y garantas, cmo hacen
los prestamistas para evaluar los riesgos inherentes a este tipo de nanciamiento y para gestionar tales riesgos con ecacia? A partir de la
experiencia de las instituciones latinoamericanas de micronanzas, se
extraen algunos principios bsicos. En primer lugar, estas instituciones
deben evaluar al solicitante y su negocio. Puede armarse que, cuanto
ms pequeo es el prstamo en cuestin, ms importancia adquiere la
reputacin del prestatario. En los microcrditos, la esencia de la transaccin se resume en su predisposicin y su capacidad de pago.
Algunos aspectos clave de las

micronanzas en Amrica Latina
Si bien ninguna generalizacin incluye todos los casos, es posible identicar algunas tendencias y caractersticas clave que permiten comparar
la industria micronanciera de Amrica Latina con las de otras
regiones, especialmente Asia. El modelo de micronanzas asociado
con el Banco Grameen, de Bangladesh, es muy conocido; el modelo
latinoamericano, por su parte, ha recibido mucha menos atencin. Esta
obra hace un repaso del desarrollo histrico de las micronanzas en
Amrica Latina y se centra en aquellos aspectos que son exclusivos de
este modelo.
Posiblemente, la caracterstica distintiva ms importante de las
micronanzas en la regin sea la orientacin comercial de las
instituciones lderes en materia de operaciones, desempeo nanciero,
nanciamiento y propiedad; una orientacin que tambin se est
instaurando en Asia. Otros elementos clave que distinguen a la
industria micronanciera en Amrica Latina son su adaptabilidad y
capacidad de respuesta a las demandas de los clientes, su mayor
concentracin en reas urbanas y la diversidad de su clientela.
Adems, ha crecido a una tasa anual estimada entre el 30% y el
40% en los ltimos tres a cinco aos, e incluso a tasas ms altas en
pases tales como Brasil, Mxico y Per. Las instituciones de
micronanzas

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latinoamericanas tienen mayor envergadura que sus homlogas de

frica, Europa del Este y Oriente Medio, pero an no han alcanzado la
escala masiva que poseen las reconocidas instituciones asiticas. Parte
de la diferencia entre la cobertura de las micronanzas de ambas
regiones es atribuible a su enorme brecha demogrca. Sin embargo,
mientras la poblacin de Amrica Latina equivale al 14% de la
poblacin asitica, tiene apenas el 6% de la cantidad de microempresas
prestatarias de ese continente. El nmero promedio de deudores por
institucin micronanciera en Amrica Latina es de 31.000, frente a
130.000 en Asia (MIX, 2005). Sin embargo, las micronanzas
latinoamericanas estn en franco crecimiento, a un ritmo acelerado.
La demanda de servicios nancieros entre los clientes ha sido
uno de los motores principales de las micronanzas latinoamericanas
desde sus comienzos. Hasta cierto punto, las instituciones de
micronanzas especializadas del mundo comparten esta caracterstica,
dado que todas tienen como misin subyacente mejorar el bienestar
del grupo destinatario. En respuesta a la demanda de los clientes y a
sus propias capacidades, la mayora de estas instituciones en Amrica
Latina comenz por ofrecer crditos y luego ampli la gama de
servicios, tras perfeccionar la tecnologa crediticia. Actualmente,
ofrecen una gama de productos para micro y pequeas empresas:
crdito individual y colectivo, prstamos para inversin, hipotecarios y
de consumo, y lneas de crdito. Las operaciones de depsito incluyen
varios tipos
de cuentas: cuentas de ahorro con libreta, depsitos a
plazo jo en distintas monedas y cuentas corrientes. Algunas tambin
ofrecen otros tipos de servicios, tales como transferencias y remesas
nacionales e internacionales, cambio de divisas, cobro de servicios
pblicos (agua, electricidad y telfono, de prestadores privados o
pblicos), cobro de impuestos locales e incluso documentos
hipotecarios, tales como pagars e instrumentos de deuda.
Uno de los secretos de las micronanzas de Amrica Latina y de
otras partes del mundo es la lealtad del cliente. Las instituciones tienen
en claro que, para las entidades nancieras, el tiempo dedicado a la
interaccin ms un buen servicio es sinnimo de conanza, y eso se
traduce en lealtad. Conocen bien a sus clientes y hacen sus tareas de

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modo tal que los productos que ofrecen satisfagan sus necesidades y
los hagan sentirse valorados.
Si bien esta situacin est cambiando, las instituciones latinoamericanas an tienden a dar preponderancia a la concesin del crdito,
con poca actividad de captacin de depsitos. Algunas de las lderes,
como Womens World Banking de Cali, Colombia, an mantienen la
condicin de entidad sin nes de lucro no regulada que tenan en un
comienzo y, por lo tanto, no pueden tomar depsitos. El ahorro juega
un papel ms importante en la industria micronanciera de Asia que
en aquella latinoamericana. En algunos casos, es obligatorio; se exige
que los prestatarios realicen depsitos en cuentas de ahorro a medida
que reembolsan sus prstamos. En otros casos, el ahorro es voluntario,
y se ofrecen cuentas de ahorro accesibles y convenientes a prestatarios
y otros miembros de la comunidad.
Es conocida la dependencia de la industria micronanciera en
Amrica Latina respecto de las fuentes privadas de nanciamiento para
impulsar el crecimiento y la continuidad de las operaciones. A
diferencia de sus homlogas de Asia y frica, por ejemplo, las
instituciones dependen ms de emprstitos y aportes de capital que de la
captacin de depsitos para nanciarse (Barrs, 2005). Lo que es ms
importante an, una gran proporcin de los aportes de capital y de los
prstamos proceden de fuentes comerciales o se toman a tasas de
mercado (por ejemplo, vase Miles, 2005; Heinen, 2005; Portocarrero
Maisch, Tarazona Soria y Westley, 2005; Jansson, 2003). Ciertamente,
el nanciamiento comercial implica una menor dependencia de los
donantes, pero tambin entraa nuevos riesgos. Sin embargo, a medida
que las instituciones de micronanzas comenzaron a crecer y a alcanzar
cierta magnitud, se dieron cuenta de que la dependencia de los
donantes tambin entraa riesgos, especialmente, la respuesta lenta
ante las crisis de las instituciones y la incapacidad para satisfacer la
creciente demanda de servicios de sus clientes, que no estn integrados
a los mercados nancieros y de capital locales.
La rpida expansin de las instituciones de micronanzas latinoamericanas les permite llegar cada vez a ms clientes de los sectores
beneciarios tradicionales y expandirse hacia otros sectores. De esta
manera, pueden atraer nanciamiento de fuentes que anteriormente
slo

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trataban con el sector bancario tradicional; esto, a su vez, les permite

ampliar an ms su mbito de accin. Hacia 2005, unas 20
instituciones latinoamericanas de micronanzas ya haban aumentado
sus activos hasta niveles superiores a los US$50 millones por entidad.
Las ms importantes tienen capacidad para disear y emitir
instrumentos de magnitud suciente para atraer inversionistas
privados, lo que supone una ventaja en materia de nanciamiento.
Entre los nuevos capitales se incluyen fondos de pensiones, bancos de
inversin, y fondos internacionales de inversin y para el desarrollo
de capital.
La sostenibilidad y la rentabilidad de la industria micronanciera
latinoamericana son tan elevadas como las de otras partes del mundo,
e incluso mayores, a pesar de la menor envergadura que tienen las operaciones. Aunque las economas de escala son importantes, el tamao
mnimo que debe tener una cartera de micronanzas para alcanzar un
nivel de sostenibilidad, e incluso de rentabilidad, es mucho menor que
lo originalmente pensado por los analistas del sector bancario de la
regin. Las instituciones de micronanzas latinoamericanas ms
importantes en trminos de rentabilidad han demostrado que es
posible lograr buenas tasas de rendimiento con una cartera de US$1
milln. Por otra parte, aunque un gran tamao puede ayudar, no es
garanta de mayor sostenibilidad o rentabilidad.
Pese a tener la mayor concentracin de micronanzas con
fondos privados de carcter comercial, el modelo latinoamericano
es un caso de innovacin desde abajo. Tuvo sus inicios en
instituciones pequeas sin nes de lucro en unos pocos pases de
ingresos bajos, que se convirtieron en importantes instituciones
bancarias y prepararon el terreno para la entrada de una nueva
oleada de bancos comerciales en el sector. Aunque el origen
institucional sin nes de lucro es comn en todas las instituciones
de micronanzas de otras regiones, el Estado tiende a participar ms
directamente en la industria micronanciera fuera de Amrica
Latina. Esto sucede particularmente en Asia, donde el Estado ha
tenido participacin en el capital de algunas instituciones lderes,
incluidos el BRI en Indonesia, un banco agrcola de propiedad
estatal, y el Banco Grameen en Bangladesh, que tena participacin
estatal en los aos ochenta. Sin embargo, en este sentido, se
advierten indicios de

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MODELO
convergencia entre las dos regiones, dado que los bancos de propiedad
estatal amplan su participacin en la industria micronanciera de
Amrica Latina, en tanto crece el enfoque comercial en Asia.
Contextualizacin histrica del modelo latinoamericano

El desarrollo de las micronanzas es parte de la larga historia de los
servicios nancieros. Los acadmicos sealan las operaciones mercantiles de la orden religiosa de los templarios como la primera institucin
bancaria (Weatherford, 1997). En respuesta a las necesidades de
clientes particulares acaudalados y de importantes clientes
institucionales (la Iglesia y las monarquas europeas), los templarios
ofrecan un abanico de servicios nancieros, entre los que incluan
seguros, transferencias, cambio de divisas, prstamos, ahorro e
hipotecas, y as sentaron las bases de la banca moderna. Los banqueros
italianos que siguieron los pasos de los templarios ampliaron estos
servicios al mercado de ingreso medio, para atender las necesidades de
pequeos terratenientes, mer- caderes y vendedores, adems de los
aristcratas y altos funcionarios eclesisticos y gubernamentales. Para
no contradecir las polticas de la Iglesia en materia de prstamos de
dinero, los crditos se disfrazaban de transferencias, adelantos u
operaciones de canje.
Lgicamente, el cambio de divisas y el prstamo de dinero son
actividades antiqusimas. Pero durante siglos, los servicios nancieros
informales, como los de prestamistas particulares o sociedades de
ahorro y prstamo rotatorias (ROSCA por sus siglas en ingls) eran la
nica alternativa a la que podan acceder los pobres. Recin en tiempos
de la Revolucin Industrial en Europa, las clases no acomodadas
comenzaron a participar en la economa del dinero, y la problemtica
del acceso a los mercados y a los servicios nancieros comenz a salir
a la luz. De hecho, el origen del trmino prestamista usurero est
asociado con la relacin de explotacin en la cual pequeos
agricultores se endeudaban a tasas exorbitantes con personas que
actuaban como intermediarios entre sus granjas y los mercados
alejados (Von Pischke, 1991).
En el siglo XVIII en Irlanda, y en el siglo XIX en Alemania, Italia y Reino Unido, hicieron su aparicin los modelos institucionales

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dirigidos al segmento ms bajo del mercado. Los fondos irlandeses

para prstamo concedieron crdito y servicios de ahorro a los
propietarios de microempresas durante 150 aos, y el movimiento
cooperativista fue creado para satisfacer las necesidades de asalariados
urbanos y pequeos agricultores. Este movimiento fue exportado a
Amrica Latina con distintos grados de xito y, en algunos lugares, dio
paso a la formacin de slidas instituciones nancieras, que atienden
las necesidades de los segmentos de ingreso ms bajo.
A mediados del siglo XX, los gobiernos de los pases
desarrollados y los organismos internacionales para el desarrollo de
todo el mundo comenzaron a apoyar iniciativas de gran escala
destinadas a conceder crdito a la poblacin de ingreso bajo en reas
rurales. Estos programas impulsados desde la oferta, que mayormente
eran administrados por bancos estatales para el desarrollo agrcola,
fracasaron por varias razones, entre ellas, la ineciencia y la
corrupcin, adems de los prstamos a tasas de inters muy
subsidiadas, lo que provoc un racionamiento del crdito. Resulta
irnico que el crdito a tasas bajas, que se propona reducir la
desigualdad, haya terminado por agudizarla.
Nuevas vertientes de pensamiento en los aos setenta
cuestionaron la mxima que propugna cuanto ms grande, mejor en
materia comercial, y reconocieron la funcin til que tenan y an
tienen las empresas informales para la generacin de ingresos y la
creacin de empleo para los pobres (Schumacher, 1973; OIT, 1972). Es
en este contexto que los precursores de la industria micronanciera
lanzaron sus programas innovadores en los aos setenta y ochenta.
Posiblemente la institucin micronanciera ms reconocida en el
mundo, el Banco Grameen de Bangladesh, se gest alrededor de la
misma poca en que se llevaba a cabo una serie de experimentos en
Amrica Latina. A partir de 1972, y hasta 1979, Projeto Uno, en Recife,
Brasil, comenz a ofrecer prstamos de capital de trabajo a
microempresas con la consigna de que un proceso gil de aprobacin y
desembolso de los prstamos era ms importante para estos clientes
que la tasa de inters. Projeto Uno tambin introdujo la idea de incluir
ociales de crdito jvenes y proactivos, que forjaban relaciones
personales con los clientes y eran responsables de todos los aspectos
del ciclo del prstamo, desde la concesin hasta la recuperacin.

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MODELO
LATINOAMERICANO DE
MICROFINANZAS11
Entre otros precursores de la industria micronanciera en Amrica

Latina, cabe citar un fondo de prstamos destinados a los tricicleros en
Repblica Dominicana (hombres que pedalean sobre grandes triciclos
con cestas de mercancas para la venta), que fue la antesala de la creacin del Banco Ademi en ese pas; y Fedecrdito, de El Salvador, una
cooperativa que ofreca prstamos a sus miembros, usando garantas
colectivas e incentivos nancieros a su personal, en funcin del nivel
de recuperacin de prstamos.
El movimiento femenino tambin contribuy a impulsar el desarrollo de las micronanzas, especialmente en Asia y Amrica Latina.
En 1974, durante la preparacin del Ao Internacional de la Mujer, que
sera en 1975, 100 mujeres se reunieron en Ghana para debatir sobre
los temas que las preocupaban. En esa oportunidad, insistieron en que
el acceso al crdito era su principal preocupacin, por encima de la
educacin, la vivienda o la atencin mdica pues, segn sostenan, al
acceder al crdito podran mejorar sus ingresos y satisfacer otras
necesidades. En la Conferencia de las Naciones Unidas sobre las
Mujeres, realizada en 1975 en la ciudad de Mxico, un grupo de diez
mujeres comenz a planicar la institucin Womens World Banking,
que posteriormente abri liales en todo el mundo, incluidas las de
Repblica Dominicana y Colombia. El Banco Grameen y muchas
instituciones de micronanzas de Amrica Latina, especialmente en el
sector de las ONG, an hoy apuntan a las mujeres como principal
grupo de clientes.
En los aos ochenta, las micronanzas evolucionaron ms all
de la etapa experimental. Para ese entonces, Grameen haba iniciado su fase de crecimiento y fue el primer proyecto de desarrollo en
convertirse en una institucin de micronanzas. Este banco realiz
una serie de aportes metodolgicos importantes en este campo, tales
como utilizar grupos de referencia como mecanismo para la seleccin
de prestatarios y garantas; adaptar los importes y las condiciones de
los prstamos a las necesidades estacionales y de otra naturaleza de los
prestatarios; promover la visin de un banco proactivoque llega hasta
la gente; y utilizar el ahorro y el seguro como parte importante de la
combinacin de productos, que brinda proteccin al cliente en pocas
de shock y de crisis.

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EL
MARGUERITE BERGER
El Bank Rakyat Indonesia (BRI), un banco estatal agrcola

menos conocido, fue uno de los primeros en demostrar que las
micronanzas podan no slo alcanzar la magnitud para sostenerse,
sino tambin ser rentables. A mediados de los ochenta, el banco
llev a cabo una importante reestructuracin y comenz a ofrecer
servicios de ahorro y prstamo en pequea escala a millones de
personas. En la actualidad, tiene ms de 2 millones de clientes con
micro y pequeas cuentas. A lo largo de las dcadas, el BRI ha sido
un ejemplo contundente de que las micronanzas pueden y deberan
desarrollarse de modo eciente a travs del sistema nanciero formal.
Su legado en este campo incluye la oferta de servicios de ahorro
convenientes, un sistema modelo de incentivos para el personal del
banco y un sistema de gestin de informacin de talla mundial sin
computadoras. El BRI, un modelo de simplicidad, utilizaba tarjetas
indexadas para hacer un seguimiento y registrar los pagos de
prstamos hasta principios de los aos noventa. Esta solucin de
baja tecnologa demuestra que los adelantos tecnolgicos en la industria micronanciera facilitan mejoras en trminos de eciencia y
cobertura, pero no garantizan los resultados.
En Amrica Latina, tras los primeros experimentos ad hoc en
Brasil y en otros pases, sigui un perodo de esfuerzos concertados y
aprendizaje, fundamentalmente en Colombia y Repblica
Dominicana. En Colombia, los defensores del modelo de crdito ms
capacitacin, como la Fundacin Carvajal, realizaron un debate interno
y con instituciones aliadas. ACCIN International, asociada con
Carvajal en sus inicios, se apart del modelo de crdito ms servicios
adicionales en favor de un enfoque minimalista. Aproximadamente en
la misma poca, la Fundacin para la Educacin Superior (FES) dio
apoyo a una serie de instituciones sin nes de lucro, incluidas las
asociadas con la red de Womens World Banking (WWB). Las liales
de WWB, por su parte, adoptaron el modelo exclusivamente de crdito
o minimalista desde un comienzo. Actualmente, WWB-Cali es
reconocida como una de las instituciones de micronanzas ms
ecientes en el mundo y ha logrado acceder a los mercados locales de
capital a pesar de su naturaleza sin nes de lucro.
Otra leccin importante, aunque posterior, que leg la
experiencia en Colombia fue la vinculada a la casi quiebra de Finansol,
denominada

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MODELO
LATINOAMERICANO
DE
MICROFINANZAS
desde entonces Finamrica. Esta entidad, asociada a la red ACCIN,

diversic sus actividades fuera de sus reas de competencia esencial
y al mismo tiempo exibiliz los controles sobre la metodologa de
crdito; as, encubri el rpido deterioro de su cartera de prstamos.
Cuando se hizo pblica su verdadera situacin, en 1997, un grupo de
inversionistas y donantes con orientacin social ofrecieron una
inyeccin de capital. La motivacin del primer rescate de una
micronanciera, que fue ampliamente documentado, fue en gran
medida que, si Finan- sol quebraba, los donantes y los inversionistas
posiblemente perderan conanza en el resto de la industria
micronanciera de Amrica Latina (Lee, 2002).
Por ltimo, a nales de los aos ochenta, Colombia fue
precursora del modelo de instituciones de segundo piso para el
nanciamiento del crdito a microempresas. De acuerdo con este
enfoque, el sector pblico volvi a participar en el sector
micronanciero no como minorista de crdito, como lo haba hecho en
los aos sesenta, sino como mayorista. Con el apoyo del Banco
Interamericano de Desarrollo (BID), Colombia y otros pases, incluidos
El Salvador, Paraguay y Per, crearon programas destinados a
canalizar fondos y asistencia tcnica hacia bancos comerciales e
instituciones de micronanzas especializadas, a n de ayudarlos a
ampliar el acceso al crdito para micro y pequeas empresas. El
programa nanciado por el BID contribuy a la rpida expansin del
microcrdito en los pases en los que se llev a cabo, pero no siempre
logr crear una industria micronanciera comercial sostenible,
especialmente en pases como Argentina y Colombia, que se
caracterizaban por una mayor intervencin del Estado (para un anlisis
completo de este programa, vase Berger, Beck Yonas y Lloreda,
2003). Tras esta y otras experiencias del BID, el Fondo Multilateral de
Inversiones (Fomin), un mecanismo del Banco para apoyar al sector
privado, se convirti en uno de los primeros organismos de desarrollo
en realizar inversiones en capital accionario de instituciones de
micronanzas de Amrica Latina. El Fomin fue el principal
inversionista en ProFund, uno de los primeros fondos especializados en
la inversin de capital en entidades micronancieras.

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EL
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MARGUERITE BERGER
Los resultados de las micronanzas en Amrica Latina

En la actualidad, las micronanzas son un negocio en marcha en
Amrica Latina. Como propuesta comercial y como actividad,
pretenden brindar servicio a personas que no eran consideradas
solventes por la industria bancaria tradicional. Esto ha sido posible
gracias al desarrollo de sistemas para evaluar y gestionar el riesgo de
otorgar prstamos a individuos con pocos bienes, sin documentacin
formal de ingresos y sin historial formal de crdito. Las micronanzas
requieren la creacin de canales de distribucin viables y la reduccin
de los costos de transaccin de operaciones de pequea envergadura.
De esta forma, es posible superar los altos costos unitarios asociados
con los prstamos muy pequeos, que han supuesto una barrera para la
entrada de entidades nancieras en este nicho de mercado.
En comparacin con otras regiones del mundo, la disponibilidad
de crdito bancario para el sector privado es muy limitada en Amrica Latina, lo que reeja el grado de subdesarrollo de sus mercados e
instituciones, incluidos los derechos de propiedad, como as tambin
la gran proporcin del crdito destinado al sector pblico. El crdito
al sector privado promedi apenas un 31% del PIB en 2004, un nivel
inferior al 37% para el perodo 19952002. Por el contrario, el crdito
promedio al sector privado fue del 77% del PIB en todo el continente
asitico (23% si se cuenta nicamente el Sur de Asia) y del 141% en
Europa Occidental en 2004 (Business News Americas, 2005; BID,
2004). Por otra parte, los costos indirectos, los diferenciales de la tasa
de inters y la volatilidad del crdito se hallan entre los ms elevados
del mundo, cercanos a los de frica y Europa del Este. Este contexto
presenta un reto y una oportunidad para las instituciones de
micronanzas y para los bancos interesados en la actividad, ya que el
potencial de crecimiento es elevado, pero tambin lo son los costos y
los riesgos.
No es fcil establecer cifras precisas sobre la cantidad y el importe de los microprstamos y ahorros, y sobre la clientela potencial
para estos servicios. Los mejores datos disponibles indican que, en
relacin con los 60 a 80 millones de microempresas de la regin, las
cuentas micronancieras (depsitos y prstamos) representan menos

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MODELO LATINOAMERICANO
DE
MICROFINANZAS
del 10% del total. Esto no incluye a los trabajadores de microempresas

u otros que podran tambin demandar servicios micronancieros. Los
estudios basados en datos de los ltimos cinco o seis aos indican que
las micronanzas tienen en Amrica Latina una cobertura menor que
en Asia, pero mayor que en otras regiones del mundo (Westley, 2001;
Christen, 2001). As tambin, existen enormes diferencias de cobertura
entre pases, entre reas urbanas y rurales, y en el espectro de servicios
nancieros ofrecidos. El mercado de las micronanzas no tiene caractersticas homogneas en toda la regin, y todava existe la necesidad y
la oportunidad de ampliar la cobertura.
En cuanto a los proveedores de micronanzas, Amrica Latina
se caracteriza por la coexistencia de una amplia variedad de instituciones de distinto tipo, especialmente en comparacin con otras
regiones en desarrollo. Los modelos institucionales incluyen
entidades de micronanzas especializadas y sin nes de lucro, que
en ocasiones prestan servicios no nancieros a sus clientes;
nancieras reguladas con nes especcos dedicadas a las
micronanzas; bancos comerciales especializados con orientacin a
las micronanzas; y cooperativas de crdito, nancieras y bancos
comerciales que ofrecen distintos instrumentos de microcrdito
como parte de su lnea de productos. Si bien la evolucin de la
actividad en la regin se centr en el desarrollo de instituciones,
actualmente ese enfoque est cambiando de crear entidades
especializadas a crear productos especializados, que puedan ser
ofrecidos por muchos tipos de instituciones. Esta es una gran
leccin para otras regiones.
Los clientes de las micronanzas

La industria micronanciera latinoamericana provee servicios de
crdito a un amplio espectro de clientes y servicios de ahorro a un
espectro an mayor. Determinadas metodologas particulares que se
basan en la homogeneidad de los prestatarios, tales como el sistema
de bancos comunales, no son tan frecuentes en Amrica Latina como
en otras regiones, si bien revisten importancia en las reas rurales y
existen modelos exitosos, como Compartamos en Mxico y la red
Finca en toda la

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MARGUERITE BERGER
regin. De los cuatro a cinco millones de clientes de micronanzas en

Amrica Latina, slo el 10% opera con la banca comunal y cerca de la
mitad de esas personas son clientes de Compartamos en Mxico.2
Como se observ, las micronanzas en Amrica Latina no se
centran exclusivamente en los pobres, si bien la mayora de las
instituciones de micronanzas precursoras en la regin tuvieron esa
orientacin en un comienzo. La industria est ms orientada a
empresas con acceso insuciente a los servicios nancieros y a los
sectores sin acceso a servicios bancarios, incluidos los pobres y el
pblico por encima de la lnea de pobreza. Parte de su estrategia
consiste en prestar servicios a una amplia base de clientes. Sin
embargo, algunas instituciones estn orientadas especcamente hacia
los pobres; entre ellas, Compartamos en Mxico (vase el captulo 2).
Un aspecto asociado con la mayor diversidad de clientes, en
trminos de condicin de pobreza, es la naturaleza ms urbana y la
menor orientacin hacia la mujer que caracterizan a la industria
micronanciera de Amrica Latina. Las tres cuartas partes de la
poblacin latinoamericana viven en reas urbanas. La industria
micronanciera ha hecho grandes avances en las reas rurales en los
ltimos aos, pero sigue manteniendo un sesgo predominantemente
urbano. En Asia, especialmente en los pases con alta densidad de
poblacin rural, como Bangladesh e Indonesia, las micronanzas
comenzaron como un fenmeno rural; hoy en da, sigue imperando
esa concepcin, aunque tambin est cambiando.
Hay ejemplos importantes de instituciones de micronanzas
orientadas hacia la mujer en Amrica Latina, entre las que se incluyen
la nanciera regulada Compartamos, algunas liales de Womens World
Banking y la red Pro Mujer. Aun as, el porcentaje de mujeres entre los
clientes de micronanzas es menor en Amrica Latina que en otras
regiones, incluidos Oriente Medio y el Norte de frica. Las comparaciones entre regiones indican que las mujeres son apenas el 38% de los
prestatarios de las instituciones de micronanzas de Amrica Latina,
mientras que representan el 60% de la base de clientes en Asia y frica
Para ms informacin sobre la banca comunal en la regin, vase Westley (2004).

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MODELO
LATINOAMERICANO
DE
MICROFINANZAS
(MIX, 2005). La razn de esta diferencia puede obedecer, en parte, a

la mayor proporcin de instituciones latinoamericanas que no estn
orientadas fundamentalmente a la mujer, en comparacin con las que
s lo estn.
La situacin econmica promedio en Amrica Latina es relativamente mejor que en otras regiones y, por lo tanto, el tamao promedio
del prstamo es mayor. Sin embargo, cuando se lo considera en
relacin con el PIB per cpita, los prstamos tienen un tamao similar
al de Asia (MIX, 2005). En Amrica Latina, el tamao del prstamo
promedio suele utilizarse como barmetro de las caractersticas del
cliente y los prestamistas normalmente centran su atencin en la
sostenibilidad, antes que en el alivio de la pobreza. Por lo tanto, no es
sorprendente que se sepa poco sobre las caractersticas
socioeconmicas de los clientes micronancieros de la regin. Si bien
algunas instituciones de micronanzas realizan investigaciones de
mercado para identicar las necesidades de los clientes y desarrollar
nuevos productos, la mayor parte de esa investigacin tiene carcter
privado.
Recientes investigaciones cuantitativas indican que el grado en
que las micronanzas llegan a los pobres y a los grupos de ingreso bajo
vara enormemente de un pas a otro y en funcin del tipo de institucin nanciera (vase un resumen de la investigacin en Marulanda y
Otero, 2005). Las organizaciones no gubernamentales siguen concentrando sus carteras en el nivel ms bajo del espectro microempresario,
al menos medido por la relacin entre el prstamo promedio vigente
y el PIB per cpita. En los tres tipos de instituciones de micronanzas
que operan en la regin (bancos, nancieras y ONG), la mayor parte
de los prstamos otorgados oscilan entre US$1 y US$800 (Marulanda
y Otero, 2005). Pero las ONG tienen una distribucin ms uniforme de
los prstamos en trminos de tamao, con una mayor proporcin en el
rango entre US$1 y US$500 (50%), y una proporcin mucho menor en
el rango superior a US$1.600. Sin embargo, si en lugar de los
porcentajes se tiene en cuenta la cantidad de clientes a los que se presta
servicio, se comprueba que los bancos y las nancieras especializadas
ostentan una cuota mucho mayor del mercado de microcrditos que las
ONG. Tambin generan una mayor cantidad de crditos de pequea
cuanta,

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MARGUERITE BERGER
lo que indica que tienen un papel muy importante en el nivel inferior

del mercado micronanciero en la actualidad.3
Algunos observadores han criticado a las instituciones de micronanzas de Amrica Latina por su limitada cobertura en los sectores
pobres.4 Sostienen que est rezagada con respecto a sus homlogos en
Asia y frica, en cuanto a la insercin de las poblaciones de ingreso
bajo en el sector bancario. En parte, el problema es atribuible a la
denicin de la lnea de pobreza y a los cambios de un ao a otro, dado
que los clientes del sector micronanciero tienden a estar agrupados en
torno
a la misma (por encima y por debajo). Estudios recientes
realizados en Bolivia, Hait y Per con clientes de ACCIN de
Bancosol, Sogesol y Mibanco indican que una gran proporcin de los
prestatarios de estas instituciones se encuentran por debajo de la lnea
nacional de pobreza: el 49% en el caso de Bancosol, el 37% en el caso
de Sogesol y el 27% en el caso de Mibanco. Al analizar la distribucin
de los clientes por encima y por debajo de esta lnea, se ve con
claridad que estas instituciones tambin tienen un porcentaje
signicativo de prestatarios que estn por encima. Alrededor del 42%
de los clientes de Bancosol tienen ingresos familiares superiores al
120% de la lnea nacional de pobreza; esta cifra es del 47% en el caso
de Sogesol y del 38% en el caso de Mibanco. La clasicacin de
prestatarios por encima y por debajo de este indicador es muy sensible
a los cambios que sufra, pero en todo caso siempre seala que estn
concentrados cerca de la lnea de pobreza.
Sostenibilidad y rentabilidad
El desempeo de las instituciones de micronanzas de Amrica Latina
ha sido un tema de acalorado debate en los ltimos aos (Conger y
El captulo 2 analiza en ms detalle este tema de la distribucin de los prstamos en

funcin de su tamao; examina las instituciones que pasaron de ONG a instituciones
nancieras formales e ilustra algunos de los peligros de usar el tamao promedio del
prstamo como barmetro del grado de cobertura que las instituciones de micronanzas
tienen en la regin.
4
Vanse los fundamentos de Christen y Miller, en el captulo 8 del presente libro.

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DE MICROFINANZAS
Berger, 2004). En esta regin se encuentran muchas de las instituciones

de micronanzas con mayor rentabilidad y sostenibilidad del mundo.
En efecto, las cifras son satisfactorias en trminos de sostenibilidad de
las instituciones y el 87% de los prestatarios son atendidos por instituciones sostenibles. En promedio, la rentabilidad de las entidades tiende
a ser ms elevada cuando se la mide en trminos del rendimiento sobre
el patrimonio, aun si se ajusta en funcin de los subsidios implcitos, y
menor si se la mide en trminos de rendimiento sobre los activos. Esto
indica que, en promedio, los mrgenes de ganancia de las instituciones
latinoamericanas son menores, pero lo compensan con un apalancamiento mayor que el de sus homlogas de otras regiones.
Las instituciones de micronanzas ms exitosas de la regin ya
han alcanzado los niveles de rentabilidad de los principales bancos
internacionales con presencia all, lo que les permite atraer mayor
nanciamiento externo y ampliar an ms su cobertura. Alrededor de
21 de las instituciones de micronanzas especializadas ms
importantes del mundo (la mayora situada en Amrica Latina) tienen
una rentabilidad superior a la de las 5 instituciones bancarias globales
ms destacadas y 45 instituciones de micronanzas superaron la
rentabilidad de las 10 principales, segn indica el anlisis de Julie
Abrams (2005). Otros estudios e indicadores de rentabilidad conrman
este resultado. Por ejemplo, el informe anual del Boston Consulting
Group sobre la industria bancaria comprob que el rendimiento sobre
el patrimonio (ROE por sus siglas en ingls) despus de impuestos
promedi un 13% en el mundo. Durante el mismo ao, las instituciones
nancieras de Amrica Latina que informan a MicroBanking Bulletin
tuvieron un ROE promedio del 15,6%, mientras que en las
instituciones asiticas promedi un 12,4% (Sinn et al., 2004).
Tanto la sostenibilidad como la rentabilidad de la industria micronanciera en Amrica Latina estn mejorando. Estudios recientes
realizados por Micronance Information eXchange (MIX) y MicroBanking Bulletin comprobaron que las instituciones de micronanzas
demoran entre cinco y siete aos en alcanzar un nivel de sostenibilidad,
si bien una proporcin sustancial de los casos estudiados demor ms
tiempo. Las entidades creadas ms recientemente tienden a alcanzar su

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MARGUERITE BERGER
nivel de sostenibilidad antes que las ms antiguas, y las instituciones

fundadas entre 1999 y 2003 han logrado alcanzarlo en apenas dos aos
(Stephens, 2005). Este panorama es relativamente uniforme en todas
las regiones. Sin embargo, analistas como Robert Peck Christen y
Jared Miller tambin advierten sobre una contraccin en las utilidades
de las micronancieras latinoamericanas, y ponen en duda las
perspectivas de crecimiento futuro de estas instituciones, adems de
resaltar la necesidad de mejorar la eciencia.
Las diversas vas hacia la sostenibilidad y la rentabilidad pueden
agruparse en tres grandes categoras: upgrading (la creacin de
una institucin nanciera regulada a partir de una ONG),
downscaling (bancos comerciales y otras instituciones nancieras
que incursionan en los segmentos de microempresas) y greenelds
(creacin de instituciones totalmente nuevas, normalmente con el
apoyo de redes internacionales). Hasta el momento, la primera va ha
sido el camino ms habitual para lograr la viabilidad comercial, pero
las otras dos estn creciendo (vanse captulos 2 y 3). Otras
instituciones, por su parte, han alcanzado un nivel de sostenibilidad
comparable al de los proveedores regulados de servicios
micronancieros, sin abandonar la estructura jurdica de una ONG sin
nes de lucro. Este libro centra menos atencin en las instituciones sin
nes de lucro, ya que su acceso al nanciamiento, su crecimiento y,
ms importante an, la gama de servicios que pueden ofrecer a sus
clientes tienden a ser ms limitados.
Lecciones recogidas de la experiencia latinoamericana

Muchos factores se conjugan en el xito de la industria micronanciera
en Amrica Latina. Como indica el recuadro 1.1, en su mayora se trata
de factores surgidos al interior de las instituciones que prestan
servicios micronancieros. As, una de las primeras lecciones es que la
capacidad interna de estas instituciones es suciente para asegurar su
xito y el desarrollo de la industria en su conjunto. (Las excepciones
son pocas y se trata principalmente de entidades que enfrentan muchas
condiciones externas desfavorables). Las instituciones de
micronanzas con una buena gestin pueden sobreponerse a algunas
de las dicultades que

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MODELO
LATINOAMERICANO
DE
MICROFINANZAS
21
Recuadro 1.1
Factores que contribuyen al xito de las micronanzas
Factores internos
Una misin que haga hincapi en la cobertura del grupo de
destino y en un slido desempeo nanciero.
Conocimiento del mercado (de la demanda y de la competencia).
Productos (de depsito y de crdito) diseados especcamente
para las necesidades del mercado de destino.
Tecnologa crediticia eciente, que permita controlar el riesgo.
Sistemas de gestin de informacin y controles internos slidos.
Liderazgo fuerte y visionario.
Personal motivado con experiencia especca en micronanzas y
sistemas de recursos humanos que premien el desempeo.
Un gobierno corporativo que se caracterice por su transparencia,
su responsabilidad y por ajustarse a la misin, adems de
establecer funciones claramente denidas para la
administracin y el directorio.
Estructuras de propiedad que incluyan inversionistas pacientes
del sector privado, que no dependan de donantes.
Financiamiento proveniente de diversas fuentes (que comprendan
recursos propios, depsitos y prstamos, no slo donaciones).
Factores externos
Magnitud y concentracin del sector microempresario y del
sector que no tiene acceso a servicios bancarios.
Condiciones macroeconmicas (especialmente, estabilidad de
precios o niveles de inacin previsibles, que permitan a las
instituciones micronancieras y a sus clientes soportar los ciclos
econmicos con mayor facilidad).
Un entorno regulatorio favorable (que incluya una
regulacin/supervisin prudencial y slida en trminos generales,
normas que posibiliten que las micronanzas sean rentables, y
una participacin limitada del gobierno en los prstamos
minoristas).
Niveles de competencia razonables (que ofrezcan incentivos para
prestar un mejor servicio a costos ms bajos, sin llegar a ser
predatorios ).
Contactos polticos (pueden ser tiles, pero no es un requisito obligatorio).
Fuentes: Adaptacin de Otero y Rhyne (1994) y Berger, Beck Yonas y Lloreda
(2003).
presentan un entorno normativo desfavorable (aunque no a todas), a

las condiciones econmicas poco alentadoras e incluso a la
competencia desleal. Asimismo, las exitosas recurren a la innovacin,
la exibilidad y el servicio al cliente para superar las barreras en el
sector microempresario de ingreso bajo, que suelen limitar la

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penetracin de productos bancarios estndar. Los detalles detrs de

estas lecciones generales, que
MARGUERITE BERGER
compartimos en este libro, son las verdaderas razones del xito de las
micronanzas en Amrica Latina.
Upgrading: el legado fundamental de Amrica Latina

En gran medida, el desarrollo de las micronanzas en Amrica
Latina en las dos ltimas dcadas ha sido impulsado por el proceso
conocido como upgrading: la transformacin de las ONG de
microcrdito, que operan fuera del mbito regulado por los entes de
supervisin bancaria, en instituciones nancieras reguladas. El
captulo 2 analiza las distintas vas de upgrading y, para ello,
presenta los casos de Calpi (El Salvador), Banco Los Andes
ProCredit (Bolivia), Chispa (Nicaragua), Bancosol (Bolivia),
Finamrica (Colombia), Compartamos (Mxico) y Mibanco (Per),
junto con las reexiones de quienes lideran las redes a las que
pertenecen estas instituciones. A pesar de no incluir algunas
entidades destacadas que utilizaron el proceso de upgrading, el anlisis
de estos casos ofrece una perspectiva exhaustiva del fenmeno. La
calidad innovadora y precursora de muchas de estas instituciones se
evidencia en las formas en que enfrentaron distintas dicultades
durante el proceso.
Ante todo, qu razones llevan a las organizaciones sin nes de
lucro a ofrecer microcrditos? Y luego, por qu se toman la molestia
de obtener licencias bancarias y de cumplir con requisitos normativos
y de informacin costosos? Las respuestas a cada una de estas
preguntas estn relacionadas. Tienen que ver con brindar servicios
nancieros extremadamente necesarios a un nmero cada vez mayor de
microempresas y personas de ingreso bajo: el grupo de destino. El
proceso de upgrading tambin ha dado respuesta a la bsqueda de
nanciamiento, y paralelamente ha contribuido a aumentar la
eciencia, promover la sostenibilidad, fortalecer las estructuras de
gobierno corporativo y ofrecer un amplio abanico de servicios a los
sectores para los cuales estas organizaciones han sido creadas.
Los casos de instituciones de micronanzas surgidas de un
proceso de upgrading que se presentan en el captulo 2 no se limitan
a mostrar los aspectos positivos, sino que tambin describen los
peligros de crear instituciones reguladas con nes de lucro, que
sean desprendimientos

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DE MICROFINANZAS
de ONG micronancieras. Por ejemplo, las primeras instituciones

surgidas de este modo enfrentaron problemas de direccin que no
haban sido previstos por las ONG que las haban originado. En la
inquietud acerca de los costos del modelo de upgrading resuena un
debate constante en muchas lneas de negocios acerca de la conveniencia de reestructurarse, comprar o comenzar de cero: 5 expandir o
modernizar la capacidad existente en una institucin propia o
controlada, como una ONG; comprar capacidad mediante la
adquisicin de una institucin nanciera o una cartera
micronanciera; o crear una institucin de micronanzas desde cero
conforme al modelo greeneld. Actualmente, se considera que el
costo del proceso de upgrading, que implica el fortalecimiento de
una institucin sin nes de lucro para luego crear una institucin
nueva con nes de lucro, es mucho ms elevado que trabajar con
bancos comerciales ya existentes o, incluso, que crear instituciones
totalmente nuevas para ampliar y profundizar la industria
micronanciera. Si bien an existen en la regin casos de ONG en
proceso de upgrading, la utilizacin de este primer enfoque
probablemente tienda a disminuir.
En algunos pases, ha surgido una segunda generacin de
upgrading. Tras el liderazgo de la rma internacional IPC y su
sociedad de inversin aliada, ProCredit Holding, las instituciones de
micronanzas que fun- cionaron como nancieras en Bolivia, Ecuador,
El Salvador y Nicaragua han pasado a ser entidades bancarias
universales mediante el proceso de upgrading. La lial de ACCIN en
Mxico, Compartamos, tambin est en vas de adquirir la condicin
de banco universal mediante este proceso. Esta tendencia es el a la
lgica original del upgrading, especialmente en cuanto proporciona
un espectro ms amplio de servicios a microempresas y personas de
ingreso bajo. Gracias a su nueva condicin, estas instituciones podrn
continuar ampliando sus servicios.
Para que el proceso de upgrading tenga buenos resultados o sea
mucho ms fcil, deben darse una serie de condiciones previas. Entre
las ms importantes, cabe citar la existencia de un liderazgo visionario
5
Se trata de una adaptacin del tradicional interrogante empresarial: reestructurar,

cerrar o vender? Por ejemplo, vase Slater (2004).

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MARGUERITE BERGER
dentro de la ONG que busca transformarse y una decisin inquebrantable de lograr sostenibilidad y viabilidad comercial. Como se observa en
los casos de instituciones de micronanzas de Bolivia y Per, un buen
entorno regulatorio tambin es importante para permitir la sostenibilidad de las instituciones y de los productos micronancieros (vase el
captulo 4). Tambin es importante contar con la tecnologa de crdito
adecuada, buenos sistemas informticos, sistemas de gestin del riesgo
y una estructura slida de gobierno corporativo. Otro factor
fundamental es el capital humano, que deber tener destrezas en las
reas bancaria, gerencial y comercial-nanciera.
Los observadores que estn fuera de Amrica Latina suelen armar que el proceso de upgrading consiste en trabajar con empresas
de mayor tamao para aumentar la rentabilidad. Como resulta ms
eciente administrar prstamos ms grandes y sus carteras crecen ms
rpido, podra haber cierto incentivo para un cambio de misin, que
implique abandonar la misin original y a los clientes iniciales. Aunque las instituciones de micronanzas reguladas persiguen una mayor
rentabilidad, el mercado de destino de estas entidades es muy distinto
del mercado de las instituciones bancarias tradicionales. El proceso de
upgrading no implica necesariamente ascender hacia otra categora de
clientes; se trata de un ascenso en la condicin de la institucin, cuyo
objetivo es brindar una mejor atencin al mismo tipo de clientes y, en
ocasiones, a clientes nuevos. La primera generacin de instituciones
de micronanzas con proceso de upgrading actualmente atiende a un
amplio espectro de clientes: existen desde aquellas cuyo pblico no ha
cambiado, como es el caso de Compartamos, en Mxico, hasta otras
que, en gran medida, han incorporado pequeas empresas, como el
Banco Los Andes ProCredit en Bolivia. Si bien es cierto que el tamao
de los prstamos promedio ha aumentado, el abanico de productos que
ofrecen y los distintos plazos de sus prstamos tambin se han
ampliado. Al mismo tiempo, la cantidad de clientes que tienen acceso a
crditos muy pequeos se ha mantenido estable o incluso ha crecido.
En el captulo 2, se incluye un anlisis exhaustivo de este tema.
Estas instituciones han tenido un enorme impacto en los mercados de servicios nancieros de los pases donde se han desarrollado,

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DE MICROFINANZAS
ya que incorporan una gran cantidad de clientes no bancarizados al

sector nanciero formal, y generan mpetu y modelos que imitan otras
instituciones nancieras. De los 40 a 50 casos de upgrading que han
tenido lugar en los ltimos 15 aos en todo el mundo (especialmente
en Amrica Latina), prcticamente todas estas instituciones siguen funcionando y varias son lderes en la industria de servicios nancieros.
Sin embargo, en pases como Chile y Per, los bancos estn
equiparando o incluso superando la actividad de concesin de crdito a
microempresas y sectores pobres de la mayora de las instituciones de
micronanzas reconocidas. Slo en Colombia y Honduras, el modelo
sin nes de lucro sigue siendo el motor de la industria micronanciera,
seguido por unas pocas entidades bancarias, entre las que se destacan
Banco Caja Social y Bancolombia en Colombia. En parte, esto obedece
a un entorno regulatorio desfavorable en ese pas, donde los topes a
las tasas de inters limitan la posibilidad de cobrar tasas sucientes
para cubrir los costos. En Honduras, las instituciones de micronanzas
de organismos no gubernamentales han podido mantener fcilmente
su condicin gracias
a los niveles muy bajos de capitalizacin
obligatoria y a la posibilidad de captar depsitos de las instituciones sin
nes de lucro no reguladas por las autoridades bancarias.

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EL
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Downscaling: los bancos comerciales y las micronanzas

Downscaling es el trmino que se utiliza para denir el proceso
mediante el cual bancos comerciales y otras instituciones nancieras
existentes amplan el alcance de sus servicios nancieros,
fundamentalmente el crdito, e incorporan el segmento de empresas de
menor escala y personas de ingresos ms bajos. Debido a la creciente
competencia instaurada en la industria de los servicios nancieros en
Amrica Latina, las instituciones bancarias formales se han interesado
mucho ms en este proceso.
En el captulo 3, Beatriz Marulanda sostiene que las
instituciones
nancieras formales y los bancos ingresan al sector micronanciero
por tres razones principales: rentabilidad de los nichos de mercado,
diversicacin de productos y de mercados, y cumplimiento de una
funcin social. El inters de la industria bancaria latinoamericana en
MARGUERITE BERGER
las micronanzas se pone de maniesto en la importancia que la federacin de bancos de la regin, Felaban, ha atribuido al tema (Business
News Americas, 2005). Como bien observa Marulanda, la rentabilidad
del microcrdito es una razn necesaria pero no suciente para optar
por el proceso de downscaling. Los bancos que ingresan en este
mercado normalmente cuentan con el compromiso social de los
accionistas y directores para acercar sus operaciones a los pobres. Sin
embargo, un estudio de Valenzuela (2002) tambin comprob que las
motivaciones estn ligadas a la contraccin de los mrgenes nancieros
y a la bsqueda de nichos de mercado ms rentables. Los bancos que
eligen el proceso de downscaling tienden a apuntar a microempresas
ms grandes en un comienzo y expanden su actividad hacia otros
grupos del sector una vez que han adquirido experiencia en el rea.
Los bancos tienen el acceso al nanciamiento y a la
infraestructura necesarios para ocuparse de grandes volmenes de
actividad y de grandes mercados, y tienen una amplia red de sucursales
para captar depsitos. Algunos bancos que ingresan al mercado de las
micronanzas ofrecen productos de ahorro y servicios para
microempresas y poblacin de ingreso bajo, lo que facilita el
crecimiento de su actividad de microcrdito. El alcance geogrco de
la base de clientes de ahorro existente tambin les permite usar su
historial para evaluar el riesgo de crdito, una tcnica innovadora
utilizada por primera vez por Caja Social, un banco colombiano.
En parte, la participacin de los bancos en el segmento de microcrditos fue un desprendimiento de las operaciones de crdito de
consumo que utilizaban modelos de scoring estadstico. Chile fue el
primer pas de Amrica Latina en introducir el crdito de consumo
a gran escala, tras realizar una serie de reformas estructurales
importantes en el sector nanciero en los aos ochenta. El crdito
de consumo dio a los bancos chilenos una plataforma para la
expansin hacia otros pases de Amrica Latina, incluidos
Argentina, Bolivia, Ecuador, Paraguay y Per (Marulanda, 2000).
El microcrdito tiende a ocupar un nicho de mercado similar al
crdito de consumo para las personas con ingreso ms bajo; ambos
implican prstamos de pequea cuanta y altos costos operativos. Sin

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MODELO
embargo, dieren notablemente en el origen de los fondos para el repago del prstamo y, por ende, en los riesgos que los caracterizan. En
el caso del microcrdito, los fondos destinados al repago provienen del
ujo de efectivo de las actividades productivas, normalmente del sector
informal, mientras que para el reembolso del crdito de consumo los
fondos provienen de los salarios de empleados del sector formal.
Algunas instituciones nancieras han comprobado acertadamente
que ofrecer productos ya existentes a segmentos de menor poder adquisitivo no es lo mismo que optar por una estrategia de
downscaling. La experiencia boliviana nos presenta un buen
ejemplo. Los primeros intentos de las empresas de crdito de
consumo por vender sus productos a microempresarios (sin
salarios jos, y con bienes y documentos limitados), sin
diferenciarlos, condujeron a un sobreendeudamiento de estos
clientes, con consecuencias adversas para las instituciones de
micronanzas existentes. As, estas instituciones aprendieron una
importante leccin, y pudieron adaptar los prstamos comerciales
y otros productos usando tecnologa micronanciera, a n de
atender mejor las necesidades de los microempresarios.
Existen diferencias importantes entre las instituciones que han
elegido el downscaling y las que han elegido el upgrading, en cuanto a
su propiedad, gestin, cultura y relacin con el sector microempresario
(aunque cada vez son menos las diferencias entre las entidades precursoras en la estrategia de upgrading y las instituciones ms
preeminentes que optaron por el downscaling). La industria
micronanciera requiere mucha mano de obra, y posee costos de
transaccin y tasas de inters ms elevados. Adems, las mejores
prcticas en el rea micronanciera incluyen estructuras salariales,
gestin de cartera y mecanismos de cobro de prstamos muy
diferentes. Por esa razn, los bancos comerciales estn desarrollando
nuevos modelos orgnicos que les permitan llegar al mercado
microempresario y superar los problemas propios de introducir una
nueva cultura de crdito en una estructura orgnica ya existente. Hasta
el momento, unos pocos bancos han logrado realizar los cambios
necesarios para integrar las micronanzas en su operatoria; sin
embargo, otros han creado nuevas divisiones, liales nancieras o
empresas de servicio que identican, originan y gestionan el cobro del

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MARGUERITE BERGER
microcrdito y el depsito del microahorro. Las asociaciones con ONG

han proporcionado un laboratorio de aprendizaje en muchos casos,
como fue el del Banco Wiese (actualmente Wiese Sudameris) y el del
Banco de Crdito, que trabaj con la ONG Accin Comunitaria y su
lial, Mibanco, en Per.
En el captulo 3, Marulanda resea los factores ms importantes
que determinan el xito de las instituciones bancarias tradicionales
que optan por la estrategia de downscaling: regulacin y supervisin
adecuadas; tecnologa de microcrdito especializada y adaptada; falta
de participacin del gobierno en las operaciones micronancieras
minoristas; y, nalmente, el pleno compromiso a largo plazo y la participacin de los bancos, sus socios y sus accionistas. Si no se renen
estas condiciones, la estrategia de downscaling en micronanzas es
necesariamente limitada.
Nuevas fuentes de nanciamiento

Los fondos de inversin especializados han tenido un rol fundamental
en las estrategias de upgrading y en la puesta en marcha de
instituciones de micronanzas, as como en el crecimiento de las
carteras de microcrdito de instituciones nancieras tradicionales ms
pequeas, que deseaban ofrecer productos micronancieros. Ms de 40
fondos de inversin en todo el mundo proporcionan actualmente gran
parte del capital invertido en las instituciones de micronanzas lderes
del sector privado, ya sea en la forma de deuda o de capital accionario.
Durante los ltimos diez aos, las inversiones en estos fondos han
crecido desde valores prcticamente nulos hasta superar los US$600
millones (Goodman, 2005).
El primer fondo de inversin establecido con un objetivo de
rentabilidad nanciera, ProFund, se cre para invertir en
instituciones de micronanzas de Amrica Latina. Su composicin
accionaria se concentr fundamentalmente en manos de organismos de
desarrollo internacional, incluido el Fondo Multilateral de
Inversiones (Fomin) del Banco Inte- ramericano de Desarrollo.
ProFund ha tenido mucho xito en ayudar a crear y expandir las
instituciones de micronanzas lderes de Amrica Latina y, al
mismo tiempo, en obtener una rentabilidad favorable para

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MODELO
sus inversionistas. Aunque estos fondos son privados, gran parte de su

capital es aportado por instituciones nancieras internacionales, tales
como el Fomin y la Corporacin Financiera Internacional, y por fondos
de inversin nacionales o bancos de pases europeos. Sin embargo, la
participacin del sector privado crece a ritmo constante.
Un entorno propicio
Las reformas radicales en el sector nanciero de Amrica Latina
durante los aos ochenta y noventa crearon nuevas oportunidades
para las micronanzas, ya que ampliaron el mbito de la competencia y
elimi- naron algunas de las barreras de entrada para nuevas
instituciones. En la mayora de los pases, las micronanzas no
formaban parte explcita de los programas de reforma, pero esas
reformas crearon el espacio para las micronanzas y los incentivos
para que las instituciones nancieras buscaran nuevos clientes.
Como se sostiene en el captulo 4, el crecimiento de la industria
micronanciera se diculta sin un entorno normativo slido y prcticas de supervisin adecuadas, que equilibren la proteccin de los
depositantes y el sistema nanciero con el acceso al crdito para las
empresas ms pequeas y las personas sin fuentes formales de ingreso.
El desarrollo de la industria micronanciera no ha sido uniforme en
Amrica Latina, como destaca Ramn Rosales en el mismo captulo, al
analizar las experiencias de varios pases y de Bolivia, en particular.
Las naciones a la vanguardia de las micronanzas en la regin son
aquellas en las que el marco normativo se adapt para facilitar las
operaciones de microcrdito; de esta manera, se permiti que las
instituciones de micronanzas pasaran a ser reguladas sin que tuvieran
que dejar de centrarse en los clientes y que las instituciones nancieras
ya reguladas pudieran ofrecer crdito a un nuevo segmento. Estas
estructuras jurdicas reconocen que corresponde dar a las operaciones
de microcrdito un tratamiento diferente, aunque no preferencial,
conforme a las caractersticas intrnsecas de ese tipo de crdito, que
tenga en cuenta su naturaleza, los ujos de efectivo, la documentacin
informal y la falta de informacin, as como la ausencia o
insuciencia de garantas reales. El caso

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MARGUERITE BERGER
de Womens World Banking en Colombia indica que las micronanzas

pueden tener excelentes resultados en un marco normativo mediocre.
Sin embargo, ese entorno normativo a menudo puede impedir que los
clientes de microcrdito se benecien con los servicios de depsito que
ofrece la misma institucin y, de esa forma, limitar la capacidad de las
instituciones de micronanzas, de modo que usen los depsitos para
nanciar sus operaciones de prstamo.
Las prcticas slidas de regulacin y supervisin tambin benecian a los consumidores de servicios nancieros. Esto reviste especial
importancia para los depositantes; de hecho, muchos consideran que
la proteccin de los intereses de los depositantes es el fundamento
principal de la regulacin de las entidades nancieras. La mayora de
los expertos tiende a coincidir en que las instituciones de micronanzas
que no aceptan depsitos no deberan estar sometidas a la regulacin y
la supervisin de las autoridades bancarias. Cuando se desat la crisis
nanciera en Bolivia a nes de los noventa, los principales fondos
nancieros privados (FFP), un tipo de nanciera que se especializa
principalmente en micronanzas, vieron crecer su base de depsitos
debido a su buena reputacin. Sin embargo, si no hubiesen estado
reguladas o si hubiesen estado sujetas a normas menos rigurosas por
parte de los entes de supervisin bancaria, ese crecimiento no hubiese
sido posible. Y un entorno normativo adecuado tambin ofrece a los
prestatarios acceso a una fuente permanente, estable y creciente de
nanciamiento, adems de proporcionarles informacin para que
tomen decisiones fundadas.
Desde la ptica de las instituciones de micronanzas, la
regulacin y la supervisin son extremadamente importantes, pues les
permiten establecer su propia base de nanciamiento, tomando
prestado de los depositantes y los inversionistas comerciales. A
cambio, las instituciones de micronanzas reguladas deben aceptar
someterse a una supervisin pblica permanente y cumplir con las
normas prudenciales, las normas contables, los requisitos de
informacin y otras pautas bancarias. De esta manera, al estar sujetas a
las mismas reglas y mediciones (tales como patrimonio neto, lmites de
crdito, provisiones para prstamos incobrables y contabilidad) que las
otras instituciones nancieras que ofrecen una gama similar de
servicios, las instituciones de micronanzas

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DE
MICROFINANZAS
pueden competir en igualdad de condiciones. Por ltimo, la posibilidad

de asegurar los depsitos de estas instituciones genera mayor conanza
entre los depositantes.
El enfoque de los organismos de regulacin y supervisin debera
centrarse en el pblico en general, si bien en ocasiones pueden
interferir presiones de distintas partes involucradas. Estos organismos
tienen inters en reducir el costo de los servicios nancieros y, al mismo
tiempo, en garantizar la solvencia de los intermediarios. Su funcin es
establecer y hacer cumplir las normas pertinentes para propiciar
operaciones seguras y la buena actuacin de todos los segmentos del
sector bancario. En el desempeo de esa funcin, no sera adecuado
promover determinados instrumentos de crdito o modelos en
particular.
Un elemento importante para un marco regulatorio en plena
evolucin que enfatice el desarrollo de los servicios micronancieros
en todas las instituciones (a diferencia del enfoque que procura crear la
capacidad minorista de una forma institucional especca, con
instituciones micronancieras especializadas) es el desarrollo de una
infraestructura para la industria, que incluya centrales de riesgo y
agencias de informes de crdito. El acceso a la informacin de los
posibles prestatarios mediante estas entidades ayuda a las instituciones
a seleccionar mejor a sus clientes y a gestionar los riesgos asociados
con los prstamos a microempresas. Tambin fortalece los vnculos
entre las micronanzas y las nanzas tradicionales, ya que las agencias
de informes de crdito y las centrales de riesgo hacen un seguimiento
de las operaciones de ambos tipos de instituciones.
Los organismos que regulan la actividad bancaria en Amrica
Latina y en el resto del mundo sufren la presin de tener que integrar
las micronanzas en el marco normativo del sector nanciero. En algunos pases, esta tendencia es el resultado de muchos aos de trabajo
de instituciones sin nes de lucro que, con el apoyo de donantes y
organismos internacionales, han desarrollado tecnologas de prstamo
para microempresas y posteriormente incursionaron en la creacin
de instituciones de micronanzas. La presin tambin puede provenir
de intermediarios nancieros tradicionales que deseen ingresar en un
nuevo nicho de mercado ante la dura competencia que enfrentan en

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MARGUERITE BERGER
sus mercados habituales. Por su parte, tambin los microempresarios

ejercen gradualmente presin sobre los gobiernos para que se jen
topes a las tasas de inters, como sucedi en Colombia, Ecuador,
Honduras y Nicaragua. Desafortunadamente, como seala Ramn
Rosales, la presin en pos de una reforma normativa suele surgir en el
campo poltico y, en ocasiones, conduce a soluciones polticas, que no
siempre son favorables para las micronanzas.
Capear las crisis

Hasta la crisis nanciera que abarc de mediados a nes de los aos
noventa, muchos sostenan que las micronanzas latinoamericanas
no haban pasado por ninguna prueba. Esta aseveracin difcilmente
pueda sostenerse en la actualidad. No slo se ha sometido a prueba a
las instituciones de micronanzas de la regin, sino que en muchos
casos han mostrado una solidez an mayor que otras instituciones ms
tradicionales de la industria de servicios nancieros.
Las crisis econmicas de los aos noventa afectaron sistemticamente a todos los intermediarios nancieros de Amrica Latina,
incluidas las instituciones de micronanzas. Pero como bien observan
Armando Muriel, Victoria Muriel, Giulissa Franco y Elsa Martn en el
captulo 5, estas instituciones lograron sobreponerse a las crisis y, en
muchos casos, salieron fortalecidas. Adems, dado que sus carteras de
prstamos eran mucho menos cclicas que las de los bancos
comerciales tradicionales, su presencia redujo la volatilidad del sistema
nanciero en su conjunto. Los estudios de caso de Bolivia y Ecuador
que se presentan en el captulo muestran de qu manera estas
instituciones respondieron a tales desafos con xito durante una crisis
sistmica. El contacto estrecho con el cliente, la empata personal con
los empresarios, la conanza mutua, una cultura que fomenta el pago
puntual e ntegro de los prstamos, una preseleccin adecuada y la
tecnologa nanciera propicia que utilizan las instituciones de
micronanzas se conjugaron para ubicarlas en una posicin ventajosa
respecto de las instituciones nancieras tradicionales. No obstante, los
resultados no fueron uniformes. Cada institucin manej la crisis a su
manera, con distintos resultados. Y estas diferencias

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DE MICROFINANZAS
constituyen lecciones fundamentales para las instituciones de micronanzas en otros pases y regiones.
Avances tecnolgicos
La tecnologa ha ayudado para que los servicios nancieros
atomizados que manejan sumas de dinero muy pequeas sean viables,
tanto en trminos nancieros como en la prctica. Pero aunque
contribuye a mejorar la eciencia de las instituciones de micronanzas,
no es una garanta. Las tecnologas de la informacin y la
comunicacin son apenas una parte del conjunto de cambios
gerenciales y nancieros, que al combinarse con el enfoque centrado
en el cliente, pueden contribuir a
la sostenibilidad de las
micronanzas.
En el captulo 6, Sergio Castello y Carlos Danel analizan cmo
la tecnologa ofrece a las instituciones de micronanzas de Amrica
Latina nuevas formas para ampliar su mbito de accin y para brindar
mejores servicios a microempresarios en zonas urbanas y rurales. En
las ltimas dcadas, las tecnologas de la informacin y la
comunicacin han tenido un protagonismo cada vez mayor en los
servicios nancieros en general. Les tom tiempo a las instituciones
de micronanzas convencerse de la necesidad de invertir sumas
importantes en nueva tecnologa. En ocasiones, el cambio en este
aspecto de las micronanzas se ha dado como resultado de los avances
en otras reas de la industria de servicios nancieros, pero tambin ha
habido ocasiones en las que marcaron una tendencia.
La utilizacin de nuevos dispositivos electrnicos, como las
Palm Pilot, para aplicaciones micronancieras de campo ha atrado
gran atencin, pero tambin ha habido otros cambios, en especial la
automatizacin de las operaciones internas, que han generado mayor
rentabilidad en trminos de eciencia y mejora de las utilidades netas.
Las evaluaciones de riesgo de crdito para micro y pequeas empresas
dieren notablemente del anlisis que normalmente realizan los bancos
comerciales en Amrica Latina, que se basa en el valor de los activos
de la empresa o de los bienes personales. El anlisis de carcter, en
cambio, sigue siendo fundamental en los productos de microcrdito
y puede

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MARGUERITE BERGER
facilitarse al indagar informacin sobre el comportamiento pasado

del prestatario, a n de determinar su capacidad e intencin de
pago. Las instituciones de micronanzas de Amrica Latina han
comprobado que su amplia base de clientes y los historiales de
operaciones de los mismos proporcionan una base de datos atractiva
para desarrollar modelos que permitan predecir el cumplimiento en
el pago de sus crditos.
Los cambios tecnolgicos en la banca convencional han
modicado sensiblemente la naturaleza original del negocio centrada
en la relacin y los nuevos procesos han quitado atractivo a los
prstamos destinados a pequeas empresas para los bancos
tradicionales. Las micronanzas pueden ser consideradas como una
forma de prstamo con base en una relacin, aplicada a las pequeas
empresas, ya que se asienta, en gran medida, en el establecimiento de
una estrecha relacin con el propietario de la empresa. De hecho, la
nueva tecnologa est ayudando a las instituciones a ampliar el
mbito de accin y la eciencia de las micronanzas, al tiempo que
mejora la relacin ocial de crdito-cliente. Las tecnologas, como el
asistente personal digital, permiten que las instituciones de
micronanzas obtengan y procesen informacin en tiempo real de
manera eciente, de modo tal que las necesidades de los clientes puedan ser satisfechas inmediatamente durante las visitas a los ociales de
crdito. El captulo 6 describe cmo las instituciones de micronanzas
han combinado tecnologas innovadoras, como los asistentes
personales digitales, los cajeros automticos, las tarjetas inteligentes,
las tecnologas interactivas de voz, el scoring estadstico y los
indicadores biomtricos, para formar estructuras ecaces, a partir de la
experiencia recogida por las instituciones de micronanzas lderes en
toda la regin.6
Sin embargo, como bien advierten Castello y Danel, no hay
fr- mulas mgicas. Sin innovaciones en la organizacin que
complementen las nuevas tecnologas para impulsar la
productividad, las inversiones en tecnologa difcilmente generarn
rentabilidad positiva. Muchas instituciones de micronanzas an
tienen dicultades para dominar
6
Entre ellas se incluyen Prodem, en Bolivia; Finamrica, en Colombia; Adopem y

Ademi, en Repblica Dominicana; Banco Solidario, en Ecuador; Compartamos y

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Fincomn, en Mxico; Financiera Visin en Paraguay; Mibanco, en Per; y Bangente,

en Venezuela.
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los procesos bsicos de gestin de la informacin que utilizan las instituciones nancieras formales, que en algunos casos son necesarios
para adquirir una nueva condicin de entidad regulada. Aun as, para
los vanguardistas o para quienes se animan a experimentar con conguraciones alternativas en una organizacin, las nuevas tecnologas
representan grandes oportunidades para acceder a los nuevos canales
de entrega que les permitirn ampliar su mbito de accin, reducir los
costos de transaccin e introducir nuevos productos.
Micronanzas y servicios de desarrollo empresarial

Aunque el modelo latinoamericano ha desarrollado nicamente su
faceta micronanciera, sin unicarse con los servicios de desarrollo
empresarial, hay una clara conciencia de que las micronanzas no
son la panacea. La reforma normativa y de polticas ha gurado
entre los temas ms importantes de la regin desde un comienzo, y
estn en marcha numerosos experimentos interesantes con servicios
de desarrollo empresarial complementarios pero institucionalmente
independientes.
Como Lara Goldmark seala en el captulo 7, muchas instituciones de microcrdito optaron por un modelo de crdito ms servicios
adicionales durante los aos setenta, en lugar del modelo
minimalista (limitado exclusivamente a servicios nancieros)
que impera en la actualidad. Al comparar estos dos enfoques, es
preciso distinguir entre diversos tipos de servicios adicionales que
tradicionalmente se ofrecen junto con el microcrdito: desde
iniciativas bsicas de educacin en materia de salud y
alfabetizacin (dirigidas a los empresarios y sus familias), hasta
educacin nanciera y planicacin empresarial (vinculados con la
administracin del prstamo), y formacin gerencial o para la
adquisicin de destrezas (relacionadas con la actividad comercial).
Normalmente, las instituciones ofrecen estos servicios adicionales
por razones relacionadas con su misin social; algunas tambin
arman que la capacitacin contribuy a mejorar las tasas de
cumplimiento.
El modelo minimalista, que se limita a ofrecer servicios
nancieros, dista mucho de ser hegemnico. Si bien ha habido un

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alejamiento del modelo que propone ofrecer servicios no nancieros, el

cambio no ha
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sido tan drstico como insina la retrica. El campo del desarrollo de

la pequea empresa ha evolucionado desde su nacimiento, en los aos
cincuenta, hacia los modelos de desarrollo de mercado y de cadena
de valor del nuevo milenio. Mientras tanto, las reas paralelas de micronanzas y desarrollo empresarial han compartido informacin y
ejercido inuencia recproca. Un aspecto est fuera de discusin: en la
industria micronanciera de Amrica Latina, quedaron atrs los das
en que se armaba que el microcrdito ligado a los servicios de desarrollo empresarial mejora la rentabilidad y el impacto de la cartera. Por
otra parte, una serie de proyectos sectoriales promisorios analiza cmo
aumentar la disponibilidad de nanciamiento mediante mecanismos
de cadena de distribucin. En los mercados sosticados, puede haber
incentivos comerciales para ofrecer servicios con valor agregado destinados a empresas fuera de las reas no nancieras.
Preguntas que aguardan respuesta

La experiencia de Amrica Latina en el universo de las micronanzas
tiene mucho que ensear a otras regiones, pero esto no signica que
haya alcanzado el pinculo de la perfeccin. En el captulo 8, Robert
Peck Christen y Jared Miller presentan una visin menos optimista
sobre las micronanzas latinoamericanas, en relacin con otros
observadores en este libro. Sin dejar de reconocer sus logros, sostienen
que todava queda un largo camino por recorrer para cumplir con la
promesa de las micronanzas en la regin. Su anlisis se centra ms en
algunos aspectos problemticos, que deben ser resueltos para que la
industria contine desarrollndose y cumpla la misin de la mayora de
las instituciones de micronanzas. Los principales desafos que se
presentan son continuar mejorando los resultados, en especial la
eciencia en la prestacin del servicio de crdito; llegar hasta las
poblaciones que no reciben el servicio, fundamentalmente en los pases
de gran extensin territorial; y enfrentar a la competencia.
Christen y Miller sostienen que, en Amrica Latina, las micronanzas se concentran ms limitadamente en el crdito para empresas,
a diferencia del enfoque en otras partes del mundo, que tiende a ser

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DE MICROFINANZAS
ms abarcador y a incluir ahorro, seguro y otros servicios nancieros,

adems del microcrdito, los cuales no se limitan slo a microempresas, sino que se destinan explcitamente a los consumidores, ya sea que
estn en el sector formal o en el informal de la economa. Estos autores
concluyen que los mrgenes de ganancia no son tan slidos como en
el pasado, debido a la intensicacin de la competencia en mercados
clave, armacin que no comparten algunos expertos. Aun as, todos
coinciden en que las instituciones de micronanzas de Amrica Latina
tendrn que alcanzar niveles todava ms altos de eciencia para poder
competir.
El desarrollo de las micronanzas en los pases grandes tiene
caractersticas distintas de las que se observan en Bolivia y El
Salvador, que reciben gran atencin en este libro. Con la excepcin de
Mxico, los pases grandes no estn siguiendo el camino trazado por
las instituciones de micronanzas que optaron por la estrategia de
upgrading: son pocas las organizaciones sin nes de lucro de esas
naciones que tienen inters en transformarse en instituciones reguladas,
e incluso la creacin de instituciones nuevas de micronanzas es
limitada. En Brasil, por ejemplo, las organizaciones sin nes de lucro
no tienen fuerza; los bancos estatales, en cambio, son slidos y una
serie de iniciativas recientes de downscaling se basaron en las
tecnologas de crdito para consumo, en lugar de sustentarse en los
principios probados del crdito para microempresas. No obstante, la
amplia red de puntos de servicio para el pago de facturas y desembolso
de asistencia social que utilizan los sectores de bajo ingreso en Brasil
ofrece una base importante para el establecimiento de relaciones
bancarias que no se encuentran en muchos otros pases. Al igual que en
Chile, los bancos estatales brasileos seguramente tendrn mayor
protagonismo en la industria micronanciera.
Otro desafo es la necesidad de seguir captando fuentes de
nanciamiento del sector privado, incluso capital accionario. Pese a la
expansin de los depsitos y de otros tipos de nanciamiento del sector
privado para las instituciones micronancieras de Amrica Latina, las
micronanzas comerciales an no se han independizado de los
donantes. Muchas de las instituciones lderes siguen recibiendo
nanciamiento subsidiado de organismos de desarrollo, o bien estos
organismos son en ltima

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instancia sus propietarios, a travs de fondos especiales de inversin.

Las perspectivas son buenas para la migracin constante hacia fuentes
de nanciamiento del sector privado, incluidas las utilidades retenidas
y los depsitos, as como para los mecanismos innovadores de
nanciamiento, tales como la emisin de bonos y la titularizacin de
activos. Asimismo, la cantidad de prestatarios y las sumas de dinero
que ya mueve el sector indican que la magnitud de este fenmeno ha
superado los niveles de nanciamiento que estn en condiciones de
proporcionar los donantes y prestamistas multilaterales subsidiados,
como queda demostrado en los casos que se analizan en este libro.
Algunas ONG an procuran transformarse en instituciones de
micronanzas reguladas, si bien esta tendencia no es tan comn como
en el pasado. Son ms los bancos que ingresan en este nuevo mercado.
El marco regulatorio del microcrdito como servicio nanciero oscila
permanentemente entre el control y la liberalizacin de las tasas de inters (Silva, 2005). Un interrogante vuelve a plantearse
constantemente: cmo hacen las personas pobres con recursos
limitados para reembolsar prstamos con intereses elevados. La
adopcin y la adaptacin de la nueva tecnologa en este campo siguen
albergando probabilidades de xito y presentando desafos. Las
instituciones y los responsables de formular polticas, a su vez, siguen
esforzndose por encontrar la mejor forma de prestar servicios
sostenibles a microempresas, de tipo nanciero y no nanciero, ya sean
integrados o no. Aquellos que no repasan continuamente las lecciones
que ofrecen las instituciones lderes de micronanzas pueden estar
condenados a repetir sus errores. Las reexiones recogidas en este
volumen se ofrecen con la esperanza de que sirvan para acortar el
camino que las instituciones, los responsables de formular polticas, los
inversionistas y el pblico que los apoya deban transitar, con miras a
desarrollar servicios nancieros sostenibles para microempresas y otros
sectores que han estado excluidos de los mercados formales durante
tanto tiempo.
En el captulo 9, Toms Miller-Sanabria, un funcionario de inversiones del Fondo Multilateral de Inversiones, anticipa los desafos que
han de enfrentar las micronanzas en Amrica Latina y algunas de las
tendencias en franca evolucin en este mercado naciente. Entre las
fuerzas

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38
MODELO
que incidirn en el desarrollo de esta actividad, se cuentan el aumento

de la competencia; los nuevos avances tecnolgicos; las economas de
escala y la mayor eciencia; las necesidades de capital humano,
gestin y estructuras de gobierno corporativo; la innovacin de
productos y la globalizacin de los servicios; y, por ltimo, los cambios
en el clima de inversin.
Las micronanzas en Amrica Latina han hecho avances
increbles en los ltimos veinte aos y, en especial, en la ltima dcada.
Pero este libro no aborda la historia de las micronanzas en la regin
(pese a incluir algo de eso): trata de los logros y los desafos de hoy y
maana. Este libro busca un equilibrio entre un anlisis preciso y
agudo del fenmeno de las micronanzas en la regin y el anlisis de
su futuro. Ambos aspectos pueden ser tiles para los lectores de otras
regiones, como tambin para la propia Amrica Latina.

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EL
39
MARGUERITE BERGER
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42
APTULO
Pioneros en la
comercializacin de las
micronanzas:
el avance logrado con el upgrading
Marguerite Berger, Mara Otero y Gabriel Schor
l proceso de upgrading para la creacin de instituciones ha presentado muchas dicultades, pero en ltima instancia, ha tenido
buenos resultados. En ese sentido, constituye un caso de estudio
convincente en materia de desarrollo ecaz. El upgrading, la transformacin de organizaciones no gubernamentales de micronanzas en
instituciones nancieras formales, bajo la supervisin de las
autoridades bancarias, les ha permitido brindar servicios nancieros a
microempresarios, a pequeas y medianas empresas, y a hogares de
bajo ingreso. Estas instituciones todava tienen un desafo clave por
delante: administrar la diversicacin y la competencia sin distorsionar
su producto bsico
de microcrdito.
Hace quince aos, el proceso de upgrading ocup las primeras
planas, ya que estas instituciones encabezaron el desarrollo de un
sector micronanciero sostenible y contribuyeron a fortalecer
considerablemente los sectores nancieros de sus pases. Aunque no
es el principal vehculo de expansin de las micronanzas en Amrica
Latina en la actualidad, las lecciones recogidas de las experiencias de
upgrading ofrecen informacin valiosa para el desarrollo de sectores
nancieros que puedan brindar un mejor servicio a microempresarios,
pequeas empresas y familias de bajo ingreso.
Las instituciones micronancieras que transitaron este proceso
siguen teniendo un papel fundamental en las micronanzas y en los
sectores nancieros de sus pases, a pesar de la creciente importancia

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MARGUERITE BERGER, MARA OTERO
GABRIEL
SCHOR
que han adquirido el proceso de downscaling, es decir, la incursin

de instituciones nancieras formales en segmentos de menor escala,
y la creacin de nuevas instituciones especializadas desde cero, a
las que se conoce como greenelds. Aquellas que han seguido un
proceso de upgrading llegan a ms clientes que los bancos
comerciales o las instituciones nuevas de micronanzas (Marulanda
y Otero, 2005). En los pases ms pequeos de Amrica Latina,
representan la mayor proporcin de las micronanzas,
fundamentalmente en Bolivia y El Salvador. En este ltimo pas, el
sector micronanciero liderado por Banco Los Andes ProCredit,
Bancosol y otros dos fondos nancieros privados (FFP) ha
incorporado a ms de 450.000 clientes al sistema bancario, que
apenas tena 142.000 en 1997; la proporcin del microcrdito en la
cartera total de activos del sistema bancario ha crecido desde el 5%
en 1999 hasta el 11% en la actualidad. Ms an, el tamao
promedio de los prstamos concedidos por instituciones de
microcrdito es de apenas US$1.000, mientras que el sistema
bancario tradicional concentra actualmente el 55% de la cartera de
prstamos total, con 4.144 prstamos superiores a los US$200.000.1
La razn que motiv a las instituciones a seguir un proceso de
upgrading fue la bsqueda de la sostenibilidad comercial, combinada
con una cobertura en escala. Las organizaciones no gubernamentales
tenan acceso limitado al nanciamiento para ser destinado a actividades de prstamo; al pasar a ser instituciones reguladas, estuvieron
en condiciones de captar depsitos y acceder a fuentes comerciales de
renanciamiento. El desafo para estas instituciones radic en manejar
un modelo comercial ms complejo, con la consiguiente
diversicacin de productos y clientes, sin descuidar a su clientela
original de bajo ingreso. Al mismo tiempo, necesitaban mantener la
alta calidad de la cartera de prstamos y operaciones muy ecientes
para conservar la solidez de los resultados nancieros. Este captulo
analiza en qu medida estas instituciones lograron superar tales
desafos.
Datos recogidos del Boletn Informativo Mensual Sistema Bancario, 31 de diciembre

de 2005, publicados por la Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras.

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44
EN
LA
COMERCIALIZACIN
DE LAS MICROFINANZAS
Asimismo, se identican los factores fundamentales que contribuyen al xito del proceso de upgrading, y se evalan las
consecuencias de estos factores para el desarrollo de las micronanzas
y para el sector nanciero en su conjunto. Se reexiona sobre las
estructuras de propiedad, y la funcin que cumplen los inversionistas
y los consultores para garantizar ese xito. Para concluir, el captulo
analiza los desafos que enfrentarn en el futuro tanto las instituciones
que ya han pasado por
el proceso de upgrading como las que
pretendan hacerlo.
Los comienzos del proceso de upgrading

En el mundo de las micronanzas, el trmino upgrading hace
referencia al proceso mediante el cual una institucin nanciera
informal o semi- formal crea o se transforma en una institucin
nanciera regulada, bajo la normativa y la supervisin de las
autoridades bancarias de su pas, y se incorpora al sistema nanciero
formal. El trmino hace referencia al ascenso de categora de la
institucin, no de nicho de mercado. En la mayora de los casos, una
ONG ya existente dedicada a las micronanzas crea una institucin
nanciera nueva que est sujeta a la regulacin y la supervisin
bancaria, y adquiere la participacin mayoritaria en el capital de la
nueva entidad.
Dos organizaciones micronancieras mundiales, ACCIN
Interna- tional e Internationale Projekt Consult (IPC), fueron las
precursoras de la comercializacin de productos micronancieros; en
un comienzo, se abocaron a ayudar a organizaciones sin nes de lucro
a transformarse en instituciones nancieras reguladas. Estas
organizaciones se beneciaron y pudieron llevar a la prctica el
aprendizaje recogido a travs de sus operaciones mundiales; en ltima
instancia, lograron captar los recursos necesarios para tener
participacin en el capital de las instituciones nancieras formales que
ayudaron a crear (grco 2.1). Si bien existen otras instituciones de
micronanzas de prestigio que han seguido el proceso de upgrading en
Amrica Latina, asociadas a Womens World Banking y a Finca, o
instituciones independientes como FIE, en Bolivia, este captulo centra
su anlisis en la experiencia de aquellas asociadas

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PIONEROS
45
GABRIEL
SCHOR
Grfico 2.1 Descripcin del proceso de upgrading
EmpresaEmpresa
Banco
nancierananciera comercial con plenas funciones
reguladaregulada
sin depsitoscon depsitos
ONG
Proceso de upgrading respaldado por ACCIN

Bolivia

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46
Prodem
Finansol/Finamrica
(1994)
ColombiaActuar/Bogot
(Corposol)
Mxico
Compartamos
Per
Accin Comunitaria
BancoSol (1992)
Por concluir
en 2006
SOFOL
Compartamos
(1999)
MiBanco (1998)
Proceso de upgrading respaldado por IPC

Caja Los
Andes
(1995)
Bolivia
ProCredito
/ Caja Los
Andes
El Salvador
AMPES
Nicaragua
Chispa
Calpi
(1996)
Cona/ProCredit
(2000)
Fuente: Compilado por los autores a partir de datos de las
empresas.
Banco Los
Andes
ProCredit
(2004)
Banco
ProCredit
(2004)
Banco
ProCredit
(2005)
con estas dos organizaciones precursoras, a n de ofrecer perspectivas

comparables y exhaustivas sobre este proceso.
El primer banco comercial que se especializ en el rea de micronanzas, Bancosol, fue creado en 1992, en Bolivia, por la ONG
Prodem, surgida a su vez en 1987 de una sociedad entre ACCIN
International y empresarios locales. La Financiera Calpi, creada por la
ONG salvadore- a AMPES en 1996, con el apoyo de IPC, fue la
precursora en Amrica Central.2 Despus de Bancosol, otras
instituciones eligieron el proceso de upgrading en Bolivia; entre ellas
se destacan Caja Los Andes en 1995, FIE en1996 y la FFP Prodem en
1998. Todas adoptaron la estructura de un FFP, o fondo nanciero
privado, una entidad regulada especializada que se dedica a las
micronanzas, en el marco regulatorio boliviano. Caja Los Andes

transit una segunda instancia de upgrading y se transform
2
Financiera Calpi transit una segunda instancia del proceso de upgrading: en junio de
2004, se transform en un banco comercial en toda su dimensin, el Banco ProCredit.
EN LA COMERCIALIZACIN DE LAS MICROFINANZAS
47
en un banco comercial, el Banco Los Andes ProCredit, en 2004. Por ltimo, Compartamos, de Mxico, adquiri la condicin plena de banco
comercial en 2006.3 A partir de su experiencia en Bolivia y otros
pases, ACCIN e IPC se centraron totalmente en el proceso de
upgrading de organizaciones no gubernamentales en empresas
nancieras y bancos regulados: ACCIN en Bolivia, Colombia,
Mxico y Per; IPC en El Salvador y Nicaragua.
Por qu se dio el upgrading

Fueron muchas las razones que motivaron el proceso de upgrading
en Amrica Latina, las que al n de cuentas, permitieron que diera
nalmente sus frutos. A medida que la teora de las nanzas para el
desarrollo abandonaba su orientacin estatal en favor del sector privado, las organizaciones sin nes de lucro que haban desarrollado
productos de microcrdito procuraban denodadamente comercializar
sus operaciones para captar ms recursos y garantizar la sostenibilidad
de sus operaciones. Los cambios en el entorno normativo abrieron
nuevas oportunidades en la industria de los servicios nancieros, y el
abanico de experiencia internacional y regional contribuy a que esas
organizaciones o sus subsidiarias pasaran a formar parte del universo
de entidades nancieras reguladas.

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PIONEROS
La evolucin conceptual de las nanzas para el desarrollo

La teora que imperaba hace 20 aos sostena que las micronanzas no
podan instrumentarse de manera comercial y sostenible. As, en un
entorno caracterizado por numerosas intervenciones del sector pblico,
en su mayora infructuosas, y por una tendencia general a permitir que
las iniciativas del sector privado adquirieran mayor protagonismo en
materia de desarrollo, las ONG se expandieron en toda Amrica
Latina. Adems, se convirtieron en el modelo preferido, especialmente
por la
3
Compartamos recibi su licencia bancaria por parte de la Comisin Nacional

Bancaria y de Valores en junio de 2006.
GABRIEL
SCHOR
comunidad internacional de donantes, para la prestacin de servicios

micronancieros, ya que muchas ofrecan servicios de crdito de algn
tipo. Inicialmente, la mayora de las ONG que concedan prstamos
consideraban que se trataba de un agregado a los servicios de
educacin y capacitacin de sectores pobres, que constituan su
actividad principal; sin embargo, algunas enfocaron su actividad hacia
el crdito con miras a lograr la sostenibilidad de sus operaciones de
prstamo.
El enfoque denominado minimalista, promovido con
excelentes resultados por organizaciones como ACCIN
International e IPC, fue ms all de simplemente propugnar que las
ONG se centraran en las actividades de crdito. La intencin era
demostrar que era posible conceder microcrdito en condiciones que
permitieran cubrir los costos, de modo que las instituciones
nancieras pudieran operar de manera sostenible y, nalmente,
incorporarse al sistema nanciero tradicional. Las primeras etapas
del proceso de upgrading tambin fueron una poca de transicin
para los organismos de desarrollo internacional, que destinaron
fondos a proyectos de micronanzas, pero no estaban preparados
para pasar a un modelo totalmente comercial y preferan apoyar a
instituciones micronancieras pertenecientes a organizaciones sin nes
de lucro. Sin modelos bancarios, los propietarios de bancos
comerciales tenan reservas con respecto a las micronanzas y sus
precursores no contaban an con los recursos necesarios para crear
sus propias instituciones con orientacin comercial. Era necesario
demostrar su viabilidad nanciera, antes de que pudiera persuadirse
a los grupos de inters oportunos de invertir en instituciones nancieras formales, de mayor envergadura. No obstante, IPC y
ACCIN encontraron en las ONG socios que compartan un fuerte
compromiso con el grupo de microempresarios a los que estaban
destinados los servicios, as como con la creacin de un modelo
sostenible de micronanzas.
Un aspecto que pronto se hizo palpable fue que, para los microempresarios, era ms importante tener acceso rpido al nanciamiento
que a tasas de inters bajas. De esta manera, fue posible modicar el
paradigma de tasas de inters subsidiadas por otro que propona tasas
sucientes para cubrir los costos. Estas tasas, sumadas a tecnologas

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48
49
de crdito innovadoras, garantizaron que las micronanzas fueran un

modelo comercial viable. Adems, se comprob que el riesgo de crdito poda controlarse y que, en comparacin con los costos de bancos
comerciales que conceden prstamos para empresas o de consumo, los
costos administrativos relativamente elevados de las instituciones de
micronanzas podan cubrirse con las tasas de inters de mercado.
La bsqueda de nanciamiento
En un comienzo, la razn principal de las instituciones de
micronanzas para seguir un proceso de upgrading institucional y
regulatorio era su necesidad de acceder a fondos para crecer. El
nanciamiento sigue siendo uno de los principales obstculos en la
industria micronanciera, pues limita la capacidad de una institucin
para ampliar su mbito de accin y alcanzar una escala signicativa.
Ante esta limitacin, a nes de los aos ochenta, las ONG de
micronanzas ms desarrolladas se dieron cuenta de que tanto los
fondos de los donantes como la capacidad de los bancos locales para
concederles prstamos, que por lo general no superaban la base de
capital de las ONG, eran fuentes de nanciamiento totalmente
inadecuadas para el largo plazo.
Cuando estas instituciones incipientes se transformaran en entidades formales reguladas, podran apalancar su capital en una relacin
de hasta 12 veces, segn lo permite la Convencin de Basilea, a la que
han adherido la mayora de las autoridades monetarias de la regin.
Adems, al pasar a ser instituciones nancieras, podran tener acceso a
los mercados de capital y crear una estructura de nanciamiento que
incluyera la captacin de depsitos de clientes, prstamos
interbancarios, prstamos de fuentes internacionales y medios ms
sosticados, como la emisin de ttulos en mercados locales o incluso
la titulizacin de sus carteras. Las instituciones micronancieras que
escogieron el upgrading perseguan principalmente el acceso a los
depsitos de clientes y a los mercados de capital. De acuerdo con el
pas y el marco regulatorio, utilizaron distintas estructuras
institucionales para lograr su cometido, desde bancos comerciales hasta
nancieras e instituciones de nanzas para propsitos especiales.

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SCHOR
Haba otras razones para elegir este proceso. El hecho de alcanzar

una escala nacional en materia de cobertura de clientes se traduca
en un mayor impacto social y aumentaba la visibilidad y credibilidad
de la institucin, tanto en el plano local como en el internacional.
El lanzamiento de productos nuevos de crdito y ahorro para una
poblacin excluida de las instituciones bancarias formales sealaba
un nuevo concepto de banca que podra, eventualmente, cambiar el
sistema nanciero de cada pas, especialmente en los ms pequeos,
con sistemas bancarios menos desarrollados. El establecimiento de una
base de depsitos de clientes signicaba la independencia de socios
donantes a menudo errticos e implicaba que las instituciones podran
aanzarse con mayor rmeza an en la comunidad de su grupo de
destinatarios.

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50
Reforma del marco regulatorio en el sector nanciero

Los cambios en el entorno regulatorio de las instituciones nancieras
que tuvieron lugar en los aos noventa en Amrica Latina tambin
crearon oportunidades y presiones para encarar el proceso de
upgrading, ya que las autoridades regulatorias procuraban tener mayor
control sobre las instituciones nancieras no bancarias y adaptaron
para eso los requisitos de capital mnimo, los requisitos de garantas y
las normas de supervisin, de modo tal que se permita a las
instituciones nancieras reguladas prestar a microempresas dentro del
marco legal y con rentabilidad (vase el captulo 4).
De este modo, el proceso de upgrading se beneci y al mismo
tiempo incidi enormemente en la modernizacin de las leyes, reglamentaciones y prcticas de supervisin en Amrica Latina. Ante la
existencia de instituciones de micronanzas bien administradas, con
carteras conformadas por gran cantidad de prstamos muy pequeos
de muy buena calidad, a pesar de la falta de garantas y documentacin
formales, los gobiernos desarrollaron nuevos medios de regulacin
y supervisin. En Bolivia, el gobierno incluso cre un departamento
especial dentro de la Superintendencia de Bancos para supervisar las
instituciones de micronanzas y sus carteras.
EN LA COMERCIALIZACIN DE
LAS MICROFINANZAS
Asistencia tcnica
La pericia externa de instituciones como IPC y ACCIN, con vasta
experiencia en un amplio espectro de instituciones de micronanzas,
aport las conexiones y los conocimientos prcticos que muchas de
las originales ONG de micronanzas necesitaban para adaptar sus sistemas, su gestin, sus productos y su personal en funcin del proceso
de upgrading, y denir los protocolos e indicadores de xito. La visin
de personas clave en IPC y ACCIN siempre haba sido fomentar la
expansin de las micronanzas comerciales; estas personas han sido
los motores de la transformacin de la industria durante los aos
noventa. Ambas empresas aportaron conocimientos, experiencia en la
gestin y, ms tarde, acceso al nanciamiento: en un comienzo, ese
acceso consisti fundamentalmente en canalizar o identicar recursos
de donantes, pero posteriormente las dos empresas formaron sus
propias compaas de capital. Inversionistas como ProCredit Holding4
(que en parte es propiedad de IPC y su personal), Gateway Fund y, ms
recientemente, Investments in Micronance SPC, ambos de ACCIN,
traen consigo nanciamiento, propietarios internacionales y miembros
del directorio. Su experiencia internacional contribuye a mantener al
directorio y a la direccin de las instituciones de micronanzas bien
informados y actualizados respecto de los ltimos acontecimientos en
el rea, y a llevar una medicin de las instituciones en funcin de
normas internacionales.
El proceso de upgrading no fue fcil ni gratuito. Ha sido un
enorme desafo en trminos de desarrollo institucional. Los requisitos
regulatorios y de supervisin implcitos en este proceso entraan costos
adicionales de sistemas y de personal. Las instituciones de
micronanzas tambin debieron captar importantes sumas de capital y
realizar ajustes internos costosos que consumieron mucho tiempo,
entre los que se incluye la contratacin y la capacitacin de los
recursos humanos. El proceso fue largo, engorroso y costoso, y estuvo
sujeto a muchas demoras inevitables. Durante el perodo (de hasta 3
aos) que requiere el proceso, algunas
4
En enero de 2005, IMI-International Micro Investitionen AG se transform en

ProCredit Holding Group AG.

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PIONEROS
51
GABRIEL
SCHOR
instituciones se desanimaron y cuestionaron la conveniencia de su

decisin. Sin embargo, tan pronto como las nuevas licencias bancarias
estuvieron en sus manos, se inici una nueva era para las instituciones
de micronanzas y ninguna de ellas dio marcha atrs.
Situacin actual de las instituciones de

micronanzas que escogieron el upgrading
En la actualidad, desde hace cinco aos o ms, un grupo numeroso de
instituciones de micronanzas han estado funcionando como instituciones nancieras formales en distintos pases (vase el cuadro 2.1). Su
experiencia proporciona informacin suciente para sacar conclusiones
acerca de su desempeo en el tiempo. Entre las instituciones de IPC,
tres se encuadran en esta categora: Banco Los Andes ProCredit (ex
Caja Los Andes) en Bolivia; Banco ProCredit (ex Financiera Calpi) en
El Salvador; y ProCredit (ex Cona) en Nicaragua. En el caso de
ACCIN International, cuatro instituciones se encuadran en la
categora: Ban- cosol en Bolivia; Finamrica en Colombia;
Compartamos en Mxico; y Mibanco en Per. Este conjunto de siete
instituciones, consideradas la primera generacin de instituciones de
micronanzas en transformarse, pone de relieve similitudes
interesantes, as como varias diferencias claras en la evolucin de las
instituciones micronancieras que siguieron el proceso de upgrading.
Cuando las instituciones de micronanzas se incorporan al
sistema nanciero, con administraciones slidas y estructuras de capital claras, pueden acceder a los mercados de capital para nanciar
sus carteras de prstamos, lo que les permite ampliar rpidamente
su base de clientes. En su mayora, han podido movilizar ahorros y,
as, proporcionar otro servicio nanciero importante a los pobres,
adems de captar otra fuente importante de fondos. Al insertarse en
los sistemas nancieros de sus pases, las instituciones de
micronanzas han profundizado el mbito de accin de los
mismos, al llegar a poblaciones anteriormente excluidas de los
servicios bancarios y de otras instituciones nancieras. Pese a su
logro importante en trminos de cobertura, la pequea cuanta del
prstamo promedio implica

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52
Cuadro 2.1. Descripcin general de las micronancieras que han seguido un proceso de upgrading
Tipo
Nombre
societario
30 de
septiem
bre de
2005
Instituciones
respaldadas por
ACCIN
Pas
Bolivia
Bancosol
Banco
comercial
Financiera
Colombi Finansol/
Finamric
Mxico SOFOL
Financiera
Compartam
Per
Mibanco Banco
comercial
Cartera de
prstamos
vigentes (en
millones de
A
la
30 de
fecha
septiem
de
bre de
trans2005
Cantidad de
clientes de
Base de
depsitos
prstamos
(30 de
septiembre (en miles)
A la fecha
30
de
Volumen de
Cantid
trans- septiembre (en
ad de
millones formacin de
cuentas
Calicaci
Patrimonio n local
neto (en
por una
millones
agencia
de US$)
internacio
30 de
septiem
Ms
bre de
reciente
2005
PI
ON
121,7
15
82
98,3
77.032
18,6
A+
35,8
10
27
26,6
2.230
7,0
A+
EN
8,8
144,4
64
40
59,4
AA
10,
180,5
16
12
139,4
46.452
37,1
El
Nicarag
Banco
Los Andes
ProCredit
Banco
ProCredit
Banco
ProCredit
OS
LA
O
M
ER
Instituciones
respaldadas por IPC
Bolivia
ER
15,
0
11,
CI
AL
Banco
comercial
6,0
138,0
Banco
comercial
Banco
comercial
6,6
98,7
13,
57,8
16
17,1
A+
IZ
7
9
94,
6
65.804
12
66,
72.891
17,4
AA
21,
23.852
12,4
A+
LA
AC
I
Fuentes: ACCIN y ProCredit Holding. La informacin sobre las instituciones de Bolivia proviene de Ason, 30 de septiembre de 2005, Superintendencia de
Bancos.
Nota: Los guiones indican que la informacin no est disponible.
DE
53

GABRIEL
SCHOR
que las instituciones de micronanzas an representan un

porcentaje relativamente bajo de los activos del sistema bancario de
sus pases. Bolivia y Per son las excepciones; en el caso de
Bolivia, el 11% de los activos de los mercados nancieros
corresponden al segmento de micronanzas, (vase el captulo 4).
En la actualidad, las instituciones de micronanzas
precursoras, que crearon nancieras formales en los aos noventa,
son instituciones sosticadas (vase el cuadro 2.2). Han dejado de
ser entidades especializadas con un nico producto, para
transformarse en instituciones nancieras que ofrecen un amplio
abanico de productos de prstamo y depsito, y una cantidad
signicativa de servicios. El proceso de upgrading de las ONG que
concedan crdito propici un crecimiento cuantitativo y cualitativo
muy fuerte, que les ha permitido posicionarse como proveedores de
servicios nancieros no slo para microempresarios, sino tambin
para hogares de bajo ingreso y para pequeas y medianas empresas.
En prcticamente todas las instituciones de micronanzas que
escogieron el upgrading, el concepto de mercado evolucion desde microempresarios pobres en busca de capital de trabajo a hogares de bajo
ingreso, que necesitan diversos productos nancieros y an no tienen
acceso a ellos. En trminos generales, los sectores pobres que forman
parte de la poblacin econmicamente activa, incluidos los
trabajadores asalariados de sueldo bsico, han formado parte del
mercado de estas instituciones. Ms an, la cartera de productos de
prstamo que ofrecen ha crecido e incluye no slo microprstamos de
capital de trabajo a muy corto plazo, sino tambin prstamos para
pequeas empresas de mayor cuanta y a ms largo plazo. Estas
instituciones ya no se limitan a productos de prstamo. La
supervisin de las autoridades bancarias nacionales les permite, en la
mayora de los casos, ofrecer productos de ahorro, que aumentan
sensiblemente el impacto que tienen sobre el desarrollo.
El proceso de desarrollo institucional

Con el tiempo, las instituciones que escogieron el upgrading han
enfrentado desafos institucionales de creciente complejidad:
desarrollar una

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pu
54
Cuadro 2.2. Productos de micronancieras que tuvieron upgrading, por ao en que se ofrecieron por primera
vez
Prs
t.
solid
aInstituci rios
n
Bancosol 1992
Finamric 1994
a
Compartam
1993
os
Mibanco 1998
Banco
No
Los
Andes
ProCredi
t,
Bolivia
Banco
No
2003
ProCredi
t, El
Salvador
Banco
No
2004
ProCredi
t,
Microprsta
mos
indiv.
1999
1994
2001
1998
1995
Prsta Prst
mos
.
peque
para
os
la
indiv.
vivien
da
2000
2001
1998
2003
No
No
1998
1999
1999
2002
Prst.
de
consu
mo
2001
No
No
2000
2004
Cuent
as
de
ahorr
o
1993
2006
No
1998
1995
Certif.
de
depsi
to
1992
1994
No
1998
1995
Depsi
Transfere
tos a
ncia de
la
dinero
(cuent
Pago
intera
de
corrien
Segur factur
nacion
te)
os
as
al
No
2005 1997
2003
No
2006 1994
No
No
No
No
No
2001
1998 1998
2000
No
No
2003
2004
Transf.
de
dinero
local
2001
No
No
2000
2004
PI
ON
ER
OS
EN
LA
C
O
M
ER
1995
2003
1999
2001
2004
1995 1995
2005
No
2004
CI
AL
IZ
AC
I
2000
2005
2004
2002
2004
2000 2000
2005
No
2004
N
DE
LA
Nicarag
ua
Fuente: Compilado por los autores a partir de informacin de las empresas y entrevistas.
Nota: No = no se ofrece informacin.
55

GABRIEL
SCHOR
base de ahorros, ampliar la cartera de productos y servicios que

ofrecen, y diversicar su base de clientes.
Desarrollo de una base de ahorros: un

avance decisivo en materia de
intermediacin e independencia nanciera
El acontecimiento ms signicativo para la mayora de las instituciones
de micronanzas que eligieron el proceso de upgrading ha sido el
desarrollo de una base de ahorros. Esto ha demostrado que es posible
otorgar prstamos a prestatarios de pequea escala y nanciarlos con
recursos locales captados a travs de la actividad de intermediacin
nanciera, en lugar de depender de la concesin continua de
donaciones, fondos para subprstamo provenientes de las
organizaciones donantes internacionales, o prstamos costosos de
bancos comerciales locales e internacionales. El volumen de
nanciamiento disponible a travs de la base de ahorros local es, en
denitiva, mucho mayor del que pueden ofrecer los proveedores
comerciales. La sostenibilidad de bancos de gran escala orientados a
grupos especcos de destinatarios puede garantizarse en el largo plazo
nicamente si se movilizan ahorros y depsitos en moneda local para
nanciar el crecimiento de su cartera de prstamos. Adems, es el
mximo mecanismo de cobertura para protegerse frente al riesgo de
tipos de cambio.
Todas las instituciones de micronanzas que se estudian en este
captulo, con la excepcin de Compartamos, que por ley no est autorizada para captar depsitos, han desarrollado productos de ahorro,
tanto para ofrecer productos nancieros adicionales a clientes
existentes como para captar depsitos de particulares e instituciones de
mayor ingreso. Uno de los productos de ahorro ms populares entre los
clientes de ingreso bajo han sido las cuentas de libreta de ahorro, con
distintas caractersticas, que permiten un fcil acceso sin saldo mnimo
o con un saldo mnimo bajo. Asimismo, las tarjetas de dbito y de
crdito y los cajeros automticos son muy utilizados por Mibanco,
Bancosol y las instituciones ProCredit.
Hacia nes de 2004, tanto Mibanco como Bancosol tenan ms de

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
56
50.000 cuentas de depsito, con saldos promedio que oscilaban entre

US$300 y US$500. Asimismo, hacia septiembre de 2005, las
instituciones
EN
LA
COMERCIALIZACIN
de ProCredit en El Salvador y Bolivia tenan 73.000 y 66.000 cuentas

de depsito respectivamente, con un saldo promedio del orden de los
US$1.000 y una mediana de saldo mucho menor (dado que el volumen
total de depsitos incluye depositantes institucionales y corporativos).
En septiembre de 2005, la cartera de depsitos de Mibanco, de
US$139,4 millones, representaba un 77,2% de su cartera de prstamos;
en Bancosol, los depsitos por valor de US$98,3 millones signicaban
el 80,7%; y en el caso de Finamrica, los depsitos de US$26,6 millones constituan un 74%. Las instituciones de ProCredit en Bolivia, El
Salvador y Nicaragua tienen depsitos de US$94,6 millones (70% de su
cartera de prstamos), US$66,2 millones (70%) y US$21 millones
(40%) respectivamente, si bien la estrategia de forjar una base de
depsitos minoristas de gran escala recin comenz en 2004
(anteriormente, slo exista una cartera limitada de productos de
ahorro). A todas luces, estas instituciones de micronanzas gozan de un
alto grado de credibilidad, suciente para atraer cada vez ms
depsitos. La lealtad de los clientes es elevada aun en pocas de crisis.
Un ejemplo es Bolivia, donde Bancosol y Banco Los Andes ProCredit
tuvieron un desempeo signicativamente mejor que otros bancos
durante las crisis econmica y poltica durante
los ltimos diez aos o ms.
El desarrollo de la base de depsitos ha sido y sigue siendo un
desafo para las instituciones. Ha implicado una inversin importante
en personal, tecnologa y sucursales. A menudo, se abren liales en
nuevas localidades con un nuevo aspecto y una funcionalidad ms
formal. Ha sido difcil adaptar la cultura institucional a la gestin de
una base de depsitos y de productos minoristas anes. A modo de
ejemplo, Mibanco y Finamrica han abierto sucursales en vecindarios
de mayor poder adquisitivo destinados a captar ahorros de grupos con
mayores ingresos. Tambin han procurado captar depsitos de
instituciones y han formulado una serie de productos, tales como
certicados de depsito, destinados a atraer a depositantes de mayor
envergadura.
Los productos de ahorro han evolucionado considerablemente
en instituciones cuyas races haban sido los servicios nancieros de
crdito. Sin embargo, los productos de ahorro para grupos de menor
ingreso siguen siendo costosos. En entornos especialmente
competitivos,

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
PIONEROS
57
GABRIEL
SCHOR
corren el riesgo de quedar rezagados, mientras continan proliferando

los productos de prstamo. Reducir el costo de los productos de ahorro
destinados a los sectores pobres sigue siendo un desafo importante
para estas instituciones.
Diversicacin de productos y
servicios: el camino hacia
bancos integrales
A medida que muchas instituciones de micronanzas que siguieron
upgrading fueron posicionndose como bancos minoristas orientados
a un grupo especco de clientes, se introdujeron otros productos bancarios minoristas, tales como transferencias de remesas locales e internacionales, tarjetas de dbito y de crdito, servicios de cambio de
divisas y servicios de pago de facturas (vase el cuadro 2.2). Las
instituciones tambin analizan la posibilidad de ofrecer productos de
seguro. En cuanto a la actividad de prstamos, el abanico de productos
se ampli, y actualmente incluye prstamos para pequeas y medianas
empresas de hasta US$100.000, y prstamos para la vivienda.
Debido a su compromiso con los grupos de ingreso bajo, las instituciones de micronanzas en proceso de upgrading han mostrado un
perl innovador para identicar productos que satiscieran las necesidades de su grupo de clientes y tratar de ofrecerlos a precios
asequibles. Un rea que actualmente recibe especial atencin es la
prestacin de servicios de remesas ms ecientes y a ms bajo costo.
El negocio de las remesas es muy importante en Amrica Latina y el
Caribe: en 2005, moviliz ms de US$50.000 millones. 5 Proporciona
una fuente vital de ingresos para familias de bajo ingreso en toda la
regin. La mayora de las instituciones de micronanzas lderes (que
en su mayor parte han seguido el proceso de upgrading) estudian
actualmente mecanismos que permitan la transferencia eciente de
estos fondos a los hogares , y que den a los beneciarios un mayor
acceso a prstamos y cuentas de ahorro que devenguen intereses.
5
Segn las estimaciones preliminares del Fondo Multilateral de Inversiones del Banco
Interamericano de Desarrollo correspondientes a 2005.

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
58
EN
LA
COMERCIALIZACIN
El posicionamiento estratgico es fundamental a la hora de estructurar una combinacin de productos que d una ventaja
competitiva en trminos de eciencia en los costos y lealtad del
cliente. En los mercados maduros, los clientes exigen mayor
variedad de productos nancieros y de precios. De cara a una
demanda en franca evolucin, las instituciones de micronanzas
que siguieron el upgrading debern denir sus estrategias para
completar su desarrollo como bancos minoristas. Si bien no existe
una estrategia ptima, no hay duda de que, en ltima instancia, la
tpica institucin de micronanzas regulada se ver atrada por la
gama de productos de la clsica banca minorista. La secuencia y los
tiempos en que se llevar a cabo este proceso depender de las
condiciones del mercado, la capacidad de gestin y el entorno
regulatorio.

Banco
informacin:
Interamericano
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PIONEROS
59
Diversicacin de la base de clientes: un cambio de

misin?
En su misin inicial como ONG, la mayora de las instituciones de
micronanzas concedan exclusivamente prstamos de capital de trabajo, para lo cual utilizaban una variedad de tecnologas de crdito,
especialmente mediante prstamos personales y solidarios. El caso de
Compartamos, en Mxico, fue la excepcin, ya que desde un comienzo
ofreci un producto con base en el concepto de banca comunal. Todas
estas instituciones tenan el mismo enfoque: prestar a hogares pobres
y de bajo ingreso, y a microempresarios, mediante un nico producto
de microcrdito. Sin embargo, a travs del proceso de upgrading, la
mayora de las instituciones ampliaron su gama de productos y su base
de clientes. Una de las iniciativas ms controvertidas ha sido ofrecer
servicios a pequeas y medianas empresas de mayor envergadura y en
mejor posicin. Este cambio a menudo ha generado crticas, por considerarse que las instituciones de micronanzas en proceso de upgrading
se apartaron de su misin y ya no tienen la misma dedicacin para
los grupos de menor ingreso. En relacin con estas crticas, se ha
debatido sobre la mejor forma de medir si las instituciones de
micronanzas llegan efectivamente a los sectores con poco acceso o
sin acceso a los servicios bancarios.
GABRIEL
SCHOR
El mtodo generalmente aceptado entre las ONG para evaluar el

mercado al que prestaban servicios era el tamao del prstamo promedio. Se supona que cuanto menor fuera, ms pobres y excluidos
seran los clientes. Normalmente, las ONG otorgaban prstamos por
un valor promedio del orden de los US$300 y US$400, y ofrecan un
nico producto: un prstamo de capital de trabajo con un plazo de cuatro a seis meses. Este valor creci en las instituciones de micronanzas
que siguieron el upgrading, despus de su transformacin; en algunos
casos (como el de Finamrica), el crecimiento fue espectacular, como
se observa en el cuadro 2.3. Pero si bien la mayora de las instituciones
de micronanzas tenan prstamos promedio inferiores a los US$500
a mediados de los aos noventa, actualmente tienen un rango mucho
ms amplio en funcin de esta medida. Igualmente, aunque el espectro
de clientes que atienden y el tamao de los prstamos que ofrecen es
ms amplio, continan teniendo una fuerte presencia entre los clientes
de ingreso bajo.
Hoy en da, muchos analistas siguen tomando en cuenta el
tamao del prstamo promedio para caracterizar el mercado de las
instituciones de micronanzas reguladas e ignoran los cambios
fundamentales que hacen de esa medida una herramienta cada vez ms
viciada para quienes procuran entenderlo. Entre los cambios ms
importantes, se cuentan la denicin del mercado y la variedad de
prstamos, en trminos de su monto y plazos ofrecidos. De hecho,
posiblemente se necesiten nuevas medidas para instituciones
nancieras que se han transformado en bancos con servicios integrales
y llegan a un segmento mucho ms amplio de clientes que las ONG
con las que compiten. Al analizar los productos de crdito de las
instituciones de micronanzas que siguieron el upgrading, y los
distintos importes y plazos que ofrecen, llama la atencin lo poco que
revela el tamao del prstamo promedio acerca del mercado de destino,
especialmente si se comparan estas instituciones con las ONG que
atienden la misma demanda con un nico producto de crdito. Un
anlisis ms minucioso de tres instituciones reguladas pone de relieve
este punto.
Por ejemplo, Mibanco, en Per, ofrece siete productos principales
de crdito, entre los que se incluyen prstamos de consumo, prstamos
de

Banco
informacin:
Interamericano
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60
Cuadro 2.3. Caractersticas de los clientes de la cartera de prstamos de instituciones

de micronanzas que han seguido el upgrading
Clientes
Institucin
Bancosol
Finamrica
Compartamo
s
Mibanco
Banco
Los
Andes
ProCredi
t,
Bolivia
Banco
ProCredi
t, El
Salvador
Banco
ProCredi
t,
Nicarag
ua
121.91
4
125.48
9
402.00
7
113.24
2
115.45
Clientes
de la
cartera
de
prstam
82.118
26.800
425.74
7
128.78
2
77.663
Clientes
de la
cartera
de
PyMe
611
279
n.a.
4.000a
1.803
Saldo
promedi
o de
prstam
os (US$)
2.039
1.338
359
1.129
1.739
Saldo
promedio
de
prstamos
como %
18
5
54
5
48
15
Prstamo
s
vigentes
<US$50
42.969
10.319
248.63
4
68.134
32.333
Prstamo
s
vigentes
<US$1.0
53.429
17.088
353.952
94.709
51.235
PI
ON
ER
OS
EN
LA
C
O
M
ER
84.095
66.193
1.203
1.491
62
50.050
CI
AL
IZ
AC
57.989
54.990
863
1.051
121
42.682
I
N
DE
LA
Fuente: La informacin sobre las instituciones de Bolivia proviene de Ason, 30 de septiembre de 2005, y del Boletn Informativo del 31 de diciembre de 2005,
Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras, Bolivia.
Nota: Toda la informacin es al 30 de septiembre de 2005. Los guiones indican que la informacin no est disponible. n.a. = no aplicable.
a
Estimado.
61

GABRIEL
SCHOR
capital de trabajo, nanciamiento hipotecario, prstamos para mejoras

en el hogar y prstamos para pequeas empresas. El plazo oscila entre
10 y 18 meses; los prstamos hipotecarios se ofrecen por 18 meses, que
es un plazo considerablemente mayor que los cuatro a seis meses que
se ofrecan para productos anteriores, en particular, prstamos
solidarios. Para quienes los solicitan por primera vez, Mibanco ofrece
inicialmente importes de US$347 en el caso de prstamos de consumo,
US$615 para mejoras en el hogar, entre US$770 y US$970 para lneas
de crdito y prstamos particulares para capital de trabajo, o
US$16.000 para la compra de una vivienda. Prcticamente todos los
clientes activos de Mibanco (ms del 90%) se concentran en estos tres
o cuatro productos, con un plazo promedio de 11 meses.
Un estudio reciente de los clientes de Mibanco trat de
categorizar a los clientes en funcin de la lnea de pobreza del pas y
determinar el porcentaje que se hallaba por debajo de este indicador al
recibir su primer prstamo (Welch y Devaney, 2003). Prcticamente
la mitad (49%) de los clientes de Mibanco estaban por debajo en Lima,
donde Mibanco concentra su actividad, en comparacin con un 40% de
la poblacin total de esa ciudad que vive por debajo de la lnea de
pobreza. El estudio tambin concluy que las instituciones de
micronanzas de Amrica Latina quizs tengan menos probabilidades
de llegar a los sectores ms pobres porque sus integrantes viven en
reas rurales y la actividad micronanciera est concentrada en las
reas urbanas (donde vive ms de las tres cuartas partes de la poblacin
de la regin).
Las caractersticas de la cartera de Bancosol son similares a las
de Mibanco, aunque se advierte una mayor diversidad de productos y
mayores plazos. Los prstamos personales para capital de trabajo comienzan desde US$200 y tienen un plazo promedio de 18 meses. Los
prstamos solidarios para capital de trabajo comienzan desde US$150,
con un plazo de 16 meses. Los prstamos de menor cuanta (inferiores
a US$500) comienzan en US$50, con un plazo promedio de 12 meses
y un crdito promedio de US$360. Los prstamos de mayor cuanta
destinados a pequeas y medianas empresas promedian los
US$28.500, con plazos de alrededor de 77 meses. Slo 611 de los ms
de 82.000 clientes de la cartera de prstamos han tomado esos
prstamos. Un aspecto

Banco
informacin:
Interamericano
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62
63
interesante radica en que los prstamos de Bancosol para mejoras en

el hogar, con un crdito promedio de US$4.500 y un plazo promedio
de 39 meses, representan la porcin de la cartera que crece con ms
rapidez, pero la gran mayora de los clientes activos se concentra en
los prstamos para capital de trabajo. Ninguna de estas variaciones se
ve reejada en el tamao del prstamo promedio, que al ser superior a
US$2.000 parecera sugerir que Bancosol trabaja con un mercado muy
diferente del de Prodem, la ONG que lo precedi.
Por el contrario, Compartamos ofrece nicamente dos
productos, pero tiene una cobertura superior al 95% de sus clientes
activos (la mayora mujeres que viven en zonas rurales), con un
modelo modicado de banca comunal denominado Generadoras de
Ingresos. Con plazos de cuatro meses, los prstamos para capital de
trabajo en zonas rurales comienzan desde US$170 y tienen un saldo
promedio de US$359. A medida que Compartamos ample su oferta
de productos, en especial cuando ofrezca prstamos personales, es
posible que el tamao del prstamo promedio tambin deje de ser
tan til para identicar el mercado al que presta servicios la
institucin, ya que su base de clientes seguir siendo
eminentemente la misma.
Pueden observarse tendencias similares en las instituciones de
ProCredit. La cartera de productos de Banco Los Andes ProCredit (Bolivia), Banco ProCredit (El Salvador) y ProCredit (Nicaragua) incluye
prstamos para empresas que superan los US$100.000 y plazos de
hasta siete aos, as como prstamos para la vivienda con montos de
entre US$5.000 y US$6.000 (para nuevas viviendas) y plazos de hasta
10 aos. Sin embargo, su actividad principal sigue siendo la concesin
de un gran nmero de microcrditos. Alrededor del 80% de todos los
prstamos desembolsados por estas tres instituciones son inferiores a
los US$1.000. La cantidad otorgada ha aumentado de manera
ininterrumpida desde su transformacin (vase el cuadro 2.4).
Estos datos sugieren que, lejos de sucumbir a uncambio de
misin, estas instituciones, con un tamao de prstamo promedio un
poco ms grande, llegan hasta un segmento de mercado mucho ms
amplio que las ONG antecesoras y ofrecen plazos ms largos, sin dejar
de asignar una proporcin importante de su actividad de crdito a
prstamos

Banco
informacin:
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PIONEROS
GABRIEL
SCHOR
Cuadro 2.4 Cantidad de prstamos inferiores a US$1.000

desembolsados por instituciones de micronanzas que
han seguido el upgrading
Institucin/Pas
Bancosol, Bolivia
Finamrica, Colombia
Compartamos, Mxico
Banco Los Andes ProCredit,
Bolivia ProCredit, El Salvador
Banco
Banco ProCredit, Nicaragua
2002
14.173
351.157
54.350
58.020
29.979
2003
15.750
516.639
55.371
69.206
36.980
2004
49.443
16.731
759.788
55.408
82.414
47.077
Fuente: Compilacin de los autores.

Nota: Los guiones indican que la informacin no est disponible.
de poca cuanta, destinados a personas que se hallan por debajo de la

lnea de pobreza. Dado que su formalizacin les ha permitido crecer a
un ritmo ms acelerado que las ONG, el hecho de que tambin lleguen
a otros mercados no desmerece que se hayan transformado en las ms
importantes instituciones que prestan servicios nancieros a los sectores pobres de sus pases. Como parte de su evolucin, administran una
cartera combinada, de la cual entre el 15% y el 20% est destinado a
prstamos para pequeas empresas, que representan entre el 3% y el
4% de los clientes activos, mientras que el resto se mantiene en una
gran variedad de productos que llegan hasta poblaciones de ingreso
bajo.
A menudo se arma que una mayor ecacia para la administracin de prstamos de mayor cuanta incentiva a las instituciones de
micronanzas para apuntar a segmentos de mayor poder adquisitivo
y que, de esa forma, se apartan de su misin. Si bien es cierto que las
instituciones de micronanzas reguladas procuran generar una mayor
rentabilidad, su denicin de mercado vara enormemente y responde
ms a las decisiones estratgicas que adopta cada institucin que al
curso natural e irreversible hacia un mercado diferente y en mejor
situacin. La primera generacin de instituciones micronancieras con
proceso de upgrading atiende a un amplio espectro de clientes: estn
desde aquellas cuyos clientes no han cambiado, como es el caso de
Compartamos, hasta otras que han incorporado a pequeas empresas en
gran medida, como Banco Los Andes ProCredit.

Banco
informacin:
Interamericano
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64
EN
LA
COMERCIALIZACIN
Los prstamos a pequeas y medianas empresas (PyMe) pueden

ser una parte fundamental de una estrategia comercial donde la
reputacin y proveer acceso a trabajadores asalariados de bajo ingreso
(es decir, los empleados de las PyMe) tambin son importantes para
ampliar la base de depsitos, en mercados donde el sector nanciero
formal no satisface adecuadamente las necesidades de este segmento.
Se trata de una oportunidad de mercado que pueden aprovechar las
instituciones de micronanzas formalizadas, ya que tienen acceso a una
base de - nanciamiento mucho ms amplia. Algunos de sus
microclientes crecen signicativamente y demandan los tipos de
servicios que normalmente requieren las PyMe. Gracias a todo esto, las
instituciones formalizadas pueden establecer una estructura de costos
ms eciente que, en ltima instancia, les permite ofrecer servicios con
mejores condiciones, lo que redunda en benecio de microempresas y
PyMe.
Sin embargo, la teora de que cuanto mejor es la condicin del
mercado y ms grande el monto de los prstamos, mayor es el nivel
de rentabilidad de las instituciones de micronanzas, no se verica en
el grupo de instituciones de la primera generacin. Los prstamos de
mayor cuanta tienen mrgenes signicativamente menores, puesto que
la competencia de los bancos comerciales es mayor. Ms an, producen
la concentracin del riesgo y pueden deteriorar la calidad de la cartera.
El caso de Compartamos, que exhibe sistemticamente la tasa ms alta
de rentabilidad sobre el patrimonio mientras sigue atendiendo al mismo mercado rural de muy bajo ingreso, indica que las instituciones de
micronanzas pueden ser muy rentables en sus mercados principales.
En los entornos urbanos ms competitivos, donde la penetracin de las
micronanzas es fuerte, las instituciones suelen buscar clientes en un
espectro ms amplio que en los mercados menos saturados, pero esto
obedece ms a la competencia que a la naturaleza regulada de las que
se han formalizado mediante el upgrading.
De todos modos, la administracin de una base de clientes y de
productos ms diversa no deja de ser un desafo para las instituciones
de micronanzas. Sera ingenuo suponer que las instituciones
orientadas a grupos de ingreso ms bajo pueden integrar rpidamente a
PyMe con mejor situacin econmica y a clientes depositantes; se
requieren distintos

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estilos para distintos grupos de destino. Sin embargo, los directivos y

los propietarios de las instituciones que siguieron el upgrading
normalmente son conscientes de esta tensin y la manejan con
delicadeza.
Desempeo nanciero
Las instituciones formalizadas mediante el proceso de upgrading
han tenido un buen desempeo nanciero: mantuvieron la calidad
de su cartera de prstamos, aumentaron los niveles de eciencia y
rentabilidad, y accedieron a fuentes comerciales de
nanciamiento. En la actualidad, el desempeo de estas
instituciones est a la par del de las instituciones nancieras lderes
de sus pases, cuando no las supera, mientras prestan servicios a
clientes pobres y de ingreso bajo, muchos de los cuales no haban
tenido acceso a un banco antes. En general, su desempeo
nanciero ha mejorado despus del upgrading. A pesar de los
reveses sufridos en medio de la recesin en Bolivia y en otros
pases, sigue siendo slido de acuerdo con una serie de mediciones,
entre las que se incluyen la cartera en riesgo, la eciencia y la
rentabilidad (vase el cuadro 2.5).
Alta calidad de la cartera de prstamos

Un aspecto fundamental para mantener la rentabilidad y el buen
desempeo nanciero general de cualquier institucin de
micronanzas radica en la calidad de su cartera de prstamos. El
indicador especco que ms a menudo se utiliza para medir el
desempeo de estas instituciones es la cartera en riesgo con
morosidad de ms de 30 das (PaR30).6 Las siete instituciones de
micronanzas estudiadas en este captulo, por lo general,
consideran que los pagos vencidos constituyen uno de los
indicadores fundamentales de solidez nanciera, y han invertido
importantes recursos para un seguimiento y una administracin
ecaz de la cartera. Entre ellas, el indicador PaR30 se sita entre un
0,6% y

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La cartera en riesgo (PaR, por sus siglas en ingls) mide el valor vigente de los
prstamos que registran morosidad como porcentaje de la cartera total.
67
Cuadro 2.5 Desempeo de las micronancieras con

upgrading, en comparacin con promedios por pas
(porcentaje)
Pas
Institucin
Mor
a 30
dasa
1,95
5,40
13,68
4,20
3,15
2,07
2,16
0,60
1,99
1,89
2,38
2,90
2,68
ROA
Gastos
operativ
os/
Cartera
promedi
12,50
12,60
6,85
16,30
9,35
12,50
4,62
35,60
5,08
15,90
9,55
18,80
6,81
RO
E
Bolivia
Banco Los Andes ProCredit
0,60
8,00
Bancosol
1,30 11,0
0
Promedio del sector
0,42
4,21
nanciero
Colombi Finamrica
1,90 11,3
a
0
Promedio del sector
2,66 24,5
nanciero
0
El
Banco
ProCredit
1,30 10,0
Salvador Promedio del sector
0
1,05
9,64
nanciero
Mxico
Compartamos
20,0 54,0
0 15,6
0
Promedio del sector
1,91
nanciero
9
Nicarag Banco
ProCredit
4,00 25,1
ua
0
Promedio del sector
2,17 26,8
nanciero
0
Per
Mibanco
5,80 33,9
0
Promedio del sector
1,53 21,2
nanciero
8
Fuente: Mxico:
CNBV (2005); Nicaragua: Felaban (octubre de 2005); otros pases:
Felaban
(septiembre de 2005).
Nota: Toda la informacin es al 30 de septiembre de 2005.
a
Cartera en riesgo mayor a 30 das. Para el caso del sector nanciero, esta tasa se calcula
sumando la cartera de prstamos morosos y los prstamos en gestin judicial y se los calcula
como porcentaje de la cartera total.
un 5,4%, cifras que resultan satisfactorias en comparacin con el sector

bancario en su conjunto en los pases donde operan. En los ltimos
aos, el PaR30 ha adoptado distintos patrones entre las instituciones
de micronanzas que siguieron el proceso de upgrading, pero la
calidad general de los activos ha sido elevada.
Varias de estas instituciones han tenido perodos de alta
morosidad en distintas pocas. La presencia de instituciones de crdito
para consumo, con mayor tolerancia a la morosidad que las
instituciones de micronanzas , condujo al sobreendeudamiento
sistemtico de los clientes en algunos pases. Esta situacin, que se
vivi en Bolivia a nes de los aos noventa, provoc el deterioro de las
carteras de todas las instituciones de micronanzas y, en denitiva,
condujo al desmoronamiento de la mayora de las instituciones de
crdito de consumo. Algunas instituciones de micronanzas, como
Bancosol, se vieron ms seriamente afectadas, pero en todos los casos
disminuy la calidad de las carteras.

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Todas las instituciones de micronanzas que siguieron el proceso

de upgrading que se analiza en este captulo se vieron afectadas por
crisis de distinta ndole, pero su desempeo tiende a ser mejor que el
de las instituciones bancarias y su recuperacin ms rpida (vase el
captulo 5). En general, el mercado micronanciero no se ve tan
seriamente afectado por las crisis nancieras, debido a la capacidad de
recuperacin de las microempresas y a su concentracin en la
produccin de bienes y servicios para el mercado local. Aun as, puede
verse diezmado por una catstrofe natural, como sucedi en Amrica
Central durante el huracn Mitch.
El proceso de upgrading y la consiguiente supervisin
regulatoria han fortalecido la administracin en todas las reas
clave del negocio y han sido especialmente importantes para
mantener la calidad de la cartera de prstamos. Sin embargo,
algunas instituciones de micronanzas han tenido dicultades debido
a administraciones decientes y controles poco rigurosos que, o bien
ignoraban los problemas de la cartera en riesgo, o bien intentaban
resolverlos mediante la reestructuracin de prstamos. La
administracin deciente de la cartera fue ms evidente en
Finansol, antecesora de Finamrica, que estuvo a punto de quebrar
en 1996. En este caso, la connivencia entre un miembro del
directorio y la administracin, y la decisin irresponsable de usar la
ONG asociada para encubrir una cartera improductiva, provocaron
grandes prdidas para esa institucin. La experiencia puso de
relieve la importancia del gobierno corporativo activo de todos los
accionistas, adems de una supervisin rigurosa de la
administracin.
A n de mejorar la calidad de sus carteras, las instituciones de
micronanzas con problemas instrumentaron cambios drsticos en la
administracin, las polticas y las metodologas de crdito, las metas de
crecimiento, y las polticas de constitucin de reservas y de
cancelacin de deudas incobrables. La mayora de las siete
instituciones que se estudian en este captulo ha contratado una nueva
administracin, ya sea para resolver problemas relativos a su
desempeo o para avanzar hacia nuevos niveles de crecimiento.
Tambin intensicaron el seguimiento de sus carteras para poder
responder con rapidez ante un aumento de la cartera en riesgo por
encima de los niveles convenientes, generalmente

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68
69
un PaR30 del 4%. Asimismo, mejoraron las metodologas de crdito;

para ello, se ocuparon de estrechar ms la relacin con sus clientes,
perfeccionar las evaluaciones de prstamos, implantar procedimientos
ms rigurosos, y formar al personal y darle incentivos en funcin de la
calidad de la cartera. Las instituciones de micronanzas han
consolidado sus carteras y han reducido sus metas de crecimiento,
especialmente en Bolivia. Por otra parte, durante la primera dcada
del proceso de upgrading, normalizaron sus polticas de castigos a
deudas morosas y aumentaron los niveles de las reservas; ambas
medidas contribuyeron a su solidez y estabilidad como instituciones
nancieras.
En lneas generales, el desempeo de la cartera de las instituciones de micronanzas en proceso de upgrading se mantuvo slido.
Las que se constituyeron en bancos comerciales casi siempre tienen
resultados superiores a los de otras instituciones nancieras de sus
pases, en trminos de la calidad de las carteras de prstamos y del
desempeo nanciero general, y ocupan el primer o segundo lugar.
Esto ha sucedido con Bancosol, Banco Los Andes ProCredit y
Mibanco. En muchos casos, las polticas de las instituciones de
micronanzas en materia de provisiones para crditos morosos son ms
rigurosas que las que establecen las autoridades regulatorias. Este
factor contribuye signicativamente a la robustez que demuestran
como instituciones nancieras y es un elemento esencial que las ayuda
a capear las crisis, si bien es cierto que esto puede contribuir a reducir
las utilidades a corto plazo.
Con el tiempo, la magnitud de las cancelaciones de deudas incobrables tambin ha sido ms que aceptable y con prdidas mucho
menores que la que establecen las normas del sector bancario. En el
caso de Bancosol, a pesar de las marcadas repercusiones de la crisis de
los prstamos de consumo en Bolivia y de los altos niveles de
morosidad que mantuvo durante dos aos, la institucin apenas asign
a prdidas US$11 millones en un total de ms de US$1.100 millones
que lleva prestados. Banco Los Andes ProCredit ha asignado a
prdidas alrededor de US$4 millones, lo que equivale al 2% de la
cartera de prstamos vigentes al cierre de cada ejercicio. Durante el
mismo perodo, Banco ProCredit (El Salvador), en un entorno mucho
ms favorable, tan slo

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ha perdido alrededor del 0,5% del volumen de prstamos vigentes al

cierre de cada ejercicio. Todo indica que estas instituciones de micronanzas transformadas mantendrn altas tasas de repago, se ocuparn
con ecacia de la morosidad de la cartera cuando esta exceda los
niveles aceptables y seguirn aplicando polticas prudenciales de
provisiones para crditos incobrables.
Incrementar la eciencia
Un aspecto sorprendente es que la eciencia, en tanto concepto operativo, es un elemento relativamente nuevo para las micronanzas. Se
transform en un factor de peso cuando surgi la competencia entre
sus instituciones, en la segunda mitad de los aos noventa, a partir de
la cual la reduccin de los costos operativos pas a ser una
consideracin fundamental. Al aumentar la eciencia, se reducen los
costos operativos expresados como porcentaje de la cartera y, de esta
forma, aumenta la utilidad neta y mejoran los resultados. Asimismo,
esto permite que las instituciones de micronanzas reduzcan las tasas
de inters que cobran, lo que se traduce en un benecio para los
clientes y para las propias instituciones, que se tornan ms
competitivas.
Las instituciones de micronanzas transformadas mediante el
proceso de upgrading han recurrido a distintas medidas para reducir
costos. Entre las ms importantes, cabe citar las siguientes:
La contratacin de ociales de crdito experimentados y el
desarrollo de una base de clientes leales, medidas estas que
aumentan la productividad.
El desarrollo de productos mejorados, lo que incluye la reduccin signicativa de los requisitos de garanta y
documentacin para acelerar el desembolso de los
microcrditos.
Operaciones de reingeniera, tanto en las sucursales como en
la casa matriz.
La introduccin de nuevas tecnologas; esto incluye el
scoring estadstico y los asistentes personales digitales, que
aumentan la productividad de los ociales de crdito.

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LAS MICROFINANZAS
El aprovechamiento de la tecnologa, por ejemplo, tarjetas

inteligentes y cajeros automticos, para disear productos de
crdito que mejoren la calidad y reduzcan los costos de sus
operaciones de prstamo.
La utilizacin de informacin de mercado para segmentar la
oferta y comprender mejor cmo dar un servicio ms eciente
y ecaz al cliente.
La innovacin constituye una parte importante del xito de las
instituciones de micronanzas transformadas por el upgrading, especialmente hoy, cuando la eciencia adquiere an ms importancia
en mercados micronancieros altamente competitivos. Adems de las
presiones competitivas sobre las tasas de inters, la urgencia de estas
instituciones por recortar costos se ha visto incrementada por su deseo
de ampliar la cobertura y de llegar a un mayor nmero de clientes de
bajo ingreso y no bancarizados.
Como sucede en el negocio bancario tradicional, las instituciones
de micronanzas modicadas por el upgrading y sus pares enfrentan
continuamente el desafo de tener que aplicar la tecnologa adecuada
para automatizar, integrar y redisear los procesos comerciales a n
de mejorar la eciencia, el servicio al cliente y la calidad del producto.
Han introducido tecnologas experimentales, incluso la utilizacin
de Palm Pilots para crear sistemas electrnicos de procesamiento de
microprstamos y el scoring estadstico para automatizar parcialmente
los procesos de toma de decisiones. Estas tecnologas son actualmente
moneda comn en las instituciones de micronanzas (vase el captulo
6). Y a la hora de explicar esa mayor eciencia no debe subestimarse la
importancia de los factores blandos en una mejor gestin de recursos
humanos, producto de una mayor experiencia, una administracin ms
slida, una propiedad ms transparente y los excelentes resultados del
proceso de upgrading.
El nivel de eciencia vara entre las distintas instituciones de
micronanzas, pero en todas ha aumentado a partir del proceso de
upgrading. La competencia es un factor que se correlaciona con un alto
nivel. Bolivia constituye un ejemplo interesante. Cuando la primera

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71
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ONG se transform en Bancosol, en 1992, sus costos operativos eran

ampliamente superiores al 60% de su cartera de prstamos. Al intensicarse la competencia, a nes de los aos noventa, la eciencia en las
operaciones se convirti en un elemento esencial para que las instituciones de micronanzas pudieran conservar sus mercados y crecer. En
la actualidad, Bolivia es quizs el mercado ms competitivo de
Amrica Latina y all funcionan cuatro de las instituciones de
micronanzas ms ecientes de la regin. Los costos operativos
expresados como porcentaje de la cartera de prstamos de las cuatro
instituciones de micronanzas lderes, incluidas Bancosol y Banco Los
Andes ProCredit, oscilan entre un 10% y un 13%, y representan
niveles de eciencia que alguna vez se consideraron imposibles.
En mercados menos competitivos, no se verica an que la
eciencia sea un elemento indispensable para el crecimiento y la
sostenibilidad de las instituciones de micronanzas modicadas por el
proceso de upgrading. Sin embargo, al prepararse para competir, estas
instituciones deben realizar importantes esfuerzos para mejorar su
eciencia. La Financiera Calpi (hoy Banco ProCredit), de El
Salvador, dio el puntapi inicial a nes de los aos noventa, al recortar
sus tasas de inters signicativamente para que sus productos fueran
ms competitivos. Esto no hubiera sido posible si la institucin hubiese
mantenido su antigua estructura de costos. Mibanco tampoco tena
muchos incentivos para reducir sus costos cuando comenz a funcionar
como una institucin regulada en un mercado sin competencia. Pero
procur anticiparse aumentando su eciencia. Entre 2000 y 2005,
redujo sus costos en ms de la mitad, hasta un 18,8% de su cartera,
todava por encima de los niveles alcanzados en Bolivia. Entretanto,
las tasas de inters generales tambin disminuyen en Per gracias al
ingreso de ms bancos comerciales en el mercado de las micronanzas.
En las instituciones de micronanzas transformadas mediante el
proceso de upgrading, la variacin en los costos operativos se ha visto
reejada en la reduccin de las tasas de inters que cobran a sus
clientes y los cambios ms signicativos han tenido lugar en entornos
competitivos. Bolivia tiene las tasas de inters efectivas ms bajas de
la regin: en menos de tres aos, descendieron casi a una tercera parte.

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72
EN
LA
COMERCIALIZACIN
Resulta asombroso que, a pesar de las mayores presiones de

precios en todos los mercados micronancieros, originadas por la
competencia de instituciones de micronanzas ecientes y bancos
comerciales que ofrecen nanciamiento para consumo, y pese a la
inversin considerable que se necesita para desarrollar la base de
depsitos y ampliar el abanico de productos, los niveles de rentabilidad
se han mantenido sistemticamente slidos. Esto es reejo de la
sorprendente robustez que tienen estas instituciones y sus clientes.
Rentabilidad
Antes de que naciera el fenmeno del upgrading, la rentabilidad era
casi una mala palabra para muchos de los que trabajaban en
micronanzas. Sin embargo, constituye la clave de la sostenibilidad de
estas instituciones, pues obliga a los microprestamistas a cubrir sus
costos, les permite tener el acceso al nanciamiento y a la experiencia
tcnica necesarios para su crecimiento, y los mantiene centrados en la
prestacin de servicios ecientes a sus clientes. Sin embargo, el nivel
de rentabilidad vara sensiblemente entre las instituciones de
micronanzas transformadas mediante el upgrading: algunas
conservan altos niveles, mientras que a otras no les va tan bien (vase
el cuadro 2.5). Por ejemplo, Finamrica, en Colombia, est obligada a
operar con un tope a la tasa de inters jado por el gobierno; esto hace
que sea extremadamente difcil alcanzar el punto de equilibrio. En el
otro extremo del espectro, Compartamos, en Mxico (en 2004 y 2005),
y ProCredit, en Nicaragua (en 2004) exhiben rentabilidades muy
elevadas. Las grandes utilidades de Compartamos le han permitido
crecer a niveles increbles, llegando a superar los 400.000 clientes
activos en septiembre de 2005. La mayora de las instituciones de
ProCredit tambin han mantenido altos niveles de utilidades, a pesar de
las fuertes inversiones realizadas durante su etapa de transformacin en
2004 y 2005.
Con la intensicacin de la competencia en algunos de los
mercados donde operan las instituciones de micronanzas
transformadas por el upgrading, la rentabilidad sobre los activos
(ROA) ha mermado sensiblemente debido al descenso de las tasas de
inters (si bien esto cambia

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73
GABRIEL
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considerablemente de un ao a otro). Por lo general, se considera que la

rentabilidad sobre el patrimonio (ROE) es un indicador de rentabilidad
ms adecuado. El nivel de ROE se ha mantenido elevado, en un rango
apenas superior al 20% en los mercados competitivos. En otros casos,
como en Compartamos, ese rango se ha duplicado cmodamente debido al elevado nivel de las tasas de inters cobradas. Si bien las
fuertes inversiones realizadas por las instituciones de ProCredit en
2004 y 2005 tuvieron un efecto negativo transitorio sobre el ROE, la
alta rentabilidad general de las siete instituciones de micronanzas
estudiadas en este captulo es posible pese a las altas tasas de
crecimiento y a la inversin continua en ampliacin de la cobertura y
diversicacin de productos. Se requiere una rentabilidad
relativamente elevada a n de generar utilidades retenidas, que
sustenten la base de capital de instituciones de rpido crecimiento.
Si bien estas instituciones han tenido excelentes resultados en
sus pases, no han escapado a los efectos de la inestabilidad poltica,
las crisis nancieras y los desastres naturales, en distintas pocas y con
distinto nivel de gravedad, en casi todos los pases incluidos aqu. De
todas formas, han demostrado tener mayor capacidad para soportar
los shocks econmicos que la mayora de las instituciones nancieras.
El hecho de que Bancosol y Banco Los Andes ProCredit no hayan interrumpido su fuerte crecimiento y hayan mantenido niveles holgados
de rentabilidad en Bolivia, durante un perodo de gran inestabilidad
poltica y econmica, es un testimonio contundente de la capacidad
de recuperacin del grupo central de microclientes. Aun as, al evaluar
el desempeo a largo plazo de las instituciones de micronanzas, debe
tenerse en cuenta el riesgo pas al que estn expuestas. Es en parte por
este riesgo que las instituciones de micronanzas transformadas deben
mantener niveles elevados de ROE y ROA, para seguir atrayendo las
inversiones que necesitan para crecer.
A medida que estas instituciones sigan aanzndose como
entidades nancieras, seguramente registrarn rentabilidades sobre el
patrimonio y sobre el activo en un rango ms acotado que en la
actualidad. De hecho, es probable que el rango del ROE se estreche en
torno a un 20% y un 25%. Este es el nivel de rentabilidad registrado
para las instituciones

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74
EN
LA
COMERCIALIZACIN
con desempeo ms destacado en los ltimos aos, incluidas las que

funcionan en entornos muy competitivos, como Bolivia, las cuales
proporcionan la mejor estimacin del nivel de utilidades que pueden
alcanzar las instituciones bien administradas.
Los niveles relativamente elevados de rentabilidad de las instituciones de micronanzas han dependido, y mayormente seguirn
dependiendo, de que se mantenga una elevada calidad en la cartera de
prstamos, se mantengan las tasas de inters de mercado, se reduzcan
los costos de transaccin y se incremente la eciencia, en medio de la
presin cada vez mayor de los mrgenes sobre las tasas de inters.
Diversicacin
comercial
de
las
fuentes
de

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75
nanciamiento
Una motivacin fundamental para el proceso de upgrading fue la posibilidad de acceder a un mayor volumen de nanciamiento a menor
costo, lo que efectivamente se ha cumplido. Las siete instituciones de
micronanzas que se estudian en este captulo tienen acceso a vastas
fuentes de nanciamiento para sus operaciones y procuran recurrir a
nanciamiento mediante pasivos, para evitar la concentracin o dependencia de una nica fuente de recursos. Estas instituciones se esfuerzan
por obtener fuentes ecaces, aunque en algunos pases los mercados de
capital donde operan estn saturados de emisiones de deuda y existen
crecientes opciones de nanciamiento de deuda en mercados internacionales. Como se indic, los depsitos en cuentas de ahorro
representan una fuente cada vez ms importante para estas
instituciones.
Un elemento clave para poder acceder a fuentes comerciales de
nanciamiento en trminos asequibles ha sido el slido desempeo
nanciero de estas instituciones y el fortalecimiento de sus estructuras
de administracin y propiedad, lo que les ha valido slidas
calicaciones de las agencias internacionales.
Las instituciones de micronanzas transformadas por el
upgrading tienen en comn tres preocupaciones principales al recurrir
a nanciamiento mediante deuda. En primer lugar, se esfuerzan por
diversicar la estructura de pasivos para evitar una concentracin que
pueda poner en peligro su liquidez o afectar la correspondencia entre
activos y
GABRIEL
SCHOR
pasivos. En segundo lugar, debido a su potencial de volatilidad,

tienden a mantener niveles conservadores de apalancamiento (en
algunos casos de apenas seis o siete veces), si bien deben equilibrar
estos niveles con metas de rentabilidad, especialmente en mercados
altamente competitivos. En tercer lugar, procuran administrar el
riesgo de tipo de cambio, particularmente en pases que no estn
dolarizados y donde se ofrecen cuentas en monedas fuertes.
Prstamos comerciales. Las instituciones de micronanzas que pasaron
por el upgrading toman prestado de un amplio espectro de fuentes,
tanto locales como internacionales. En este sentido, su principal preocupacin radica en negociar las mejores tasas de inters para
mantener bajos sus costos nancieros. La exposicin al riesgo de tipo
de cambio limita el grado en que estas instituciones pueden depender
de prstamos comerciales en divisas en el mercado internacional.
Cuando el euro se apreci rpidamente frente al dlar, Banco Ademi,
de Repblica Dominicana, comprendi que la deuda denominada en
euros presenta un riesgo sustancial para una institucin que presta en
moneda local. Actualmente, pocas instituciones de micronanzas
recurren en gran medida a prstamos subsidiados, debido a que hay
menos prstamos disponibles con los volmenes necesarios, a que este
tipo de prstamos distorsionan sus balances y reducen su control, y a
que, en el largo plazo, pueden no ser tan favorables.
Bonos/papeles comerciales. En los ltimos aos, dos instituciones,
Com- partamos y Mibanco, han emitido ttulos en sus mercados
locales para nanciar sus operaciones. Compartamos, con una
calicacin de A+ segn Standard & Poors, emiti bonos por valor
de US$17 millones, denominados en pesos mexicanos. Tras el buen
resultado obtenido, estableci un programa de emisin de bonos por
un valor de US$46 millones. Mibanco ha utilizado garantas de
USAID (Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional) y de la CAF (Corporacin An- dina de Fomento)
para emitir ttulos por un valor de US$10 millones en el mercado
peruano. Bancosol tiene lneas de crdito externas de US$55
millones, lo que equivale aproximadamente a un tercio de sus
activos.

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76
EN
LA
COMERCIALIZACIN
Las instituciones de micronanzas del grupo de bancos ProCredit se

han visto beneciadas, ya que su empresa controlante, ProCredit Holding, tiene acceso a nanciamiento en los mercados internacionales de
capital para represtar a sus subsidiarias. Banco ProCredit Ecuador est
experimentando con la emisin de bonos locales en la regin.
Estructuras de propiedad ms transparentes

Otro factor fundamental para mantener el desempeo de estas
instituciones han sido las fuertes estructuras accionarias y de
administracin surgidas durante el proceso de upgrading. As se
formaliz tambin el papel fundamental que han tenido IPC y
ACCIN en la creacin de estas entidades (vase cuadro 2.6). Una
institucin de micronanzas dinmica y con orientacin comercial,
en mercados cada vez ms competitivos, debe recurrir a estrategias
y procesos muy distintos; esto incluye nuevas formas de gobierno
corporativo y un directorio capaz de desempear una funcin
informada en una entidad nanciera regulada. Las instituciones
transformadas por el upgrading requieren que los propietarios estn
de acuerdo con la doble meta de rentabilidad y desarrollo.
Cuando la ONG se estructura con prudencia y el directorio est
comprometido con las buenas prcticas comerciales y con la misin
de toda institucin de micronanzas, se ha visto que los resultados
son satisfactorios. Este ha sido el caso de Fundasal, en El Salvador, de
la ONG Pro Crdito Bolivia y de Accin Comunitaria, en Per. De las
siete instituciones que se estudian en este captulo, slo Mibanco tiene
como accionista mayoritario (con el 60%) a una ONG. Para subsanar
el problema que presenta la falta de experiencia nanciera de los funcionarios de la ONG, Mibanco est tratando de reducir la proporcin
de las operaciones a cargo de la misma y de diversicar las fuentes de
nanciamiento.
Esto constituye un gran avance en relacin con las ONG no
reguladas, sin un accionista mayoritario profesional. Las ONG no
tienen verdaderos propietarios y si un directorio es dbil, el poder
se traslada a la administracin. Su participacin en el capital de
instituciones de

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77
78
MARGUERI
Cuadro 2.6. Estructura de propiedad de las instituciones de micronanzas que han seguido el upgrading
(porcentaje)
Institucin
ONG
Bancosol
20
Finamricaa
0
Compartamos
39
Mibanco
63,9
Banco Los Andes ProCredit 14,6
Banco ProCredit, El Salvadorb 1
Banco ProCredit, Nicaragua 17,7
Donante
internacion
al/
Institucin
nanciera
internacion
al
0
0
10
3,8
0b
0b
0
ACCIN
Investme
nts
o
ProCredi
Holding
21,9
0
0
8,9
83,6b
98,6b
81,6
ACCI
N
Gatewa
y
23,
99
18
6,3
0
0
0
Otros
fondos
especializ
ados
0
0
0
11,4
0
0
0
Inversionist
as
particulare
s
19,2
0,6
335
0,7
1,8
0,4
0,7
Otros
15
90,35a
0
5
0
0
0
Fuente: Compilado por los autores a partir de informacin de las empresas.

Nota: Toda la informacin es al 30 de septiembre de 2005.
a
En Finamrica, otros inversionistas hace referencia a cuatro cajas de compensacin, un tipo de fondo de pensin del sector pblico y privado en Colombia.
b
ProCredit Holding adquiri su participacin en Banco Los Andes ProCredit de la institucin nanciera internacional (BIO). Tambin concret la compra de todos los
dems accionistas de Banco ProCredit El Salvador.

TE
BERGER
MARA
OTERO
GABRIEL
SCHOR
79
micronanzas ha generado dicultades en algunos casos muy

conocidos. En la Financiera Calpi, de El Salvador, distintos
grupos dentro de la ONG controlante, AMPES, se disputaban el
control de la participacin de la ONG, lo que complic la
administracin de la empresa nanciera. En ese momento, AMPES
era titular de al menos la mitad (50%) del capital de Calpi, pero
nalmente vendi sus acciones a ProCredit Holding.
Tras el proceso de upgrading, una relacin permanente entre la
ONG y la nueva institucin de micronanzas tambin puede ser
problemtica, si la ONG sigue funcionando como entidad operativa.
Esto es lo que sucedi en el caso de Finansol/Finamrica en Colombia.
La institucin de micronanzas transri los crditos incobrables a la
ONG y remuner a su personal de extensin en funcin del nmero de
clientes que traan a la institucin nanciera. Con la crisis de Finansol,
ACCIN International aprendi que deba tomar una posicin ms
activa en el gobierno de la institucin; actualmente, ACCIN tiene una
presencia mucho mayor en el directorio de cada institucin de
micronanzas aliada y supervisa sus actividades y desempeo con
mayor rigurosidad.
El delicado equilibrio entre la meta de desarrollo y la de rentabilidad, en el directorio y entre los propietarios, es fundamental para
garantizar que las instituciones de micronanzas respondan adecuadamente a sus dos medidas de resultados: la rentabilidad nanciera
y la rentabilidad social. Cuando los propietarios tienen un compromiso genuino con el grupo de destino y con las metas de desarrollo,
es probable que las instituciones mantengan su especializacin. Los
bancos especializados en servicios nancieros para microempresas y
grupos de bajo ingreso (hayan sido fundados mediante un proceso de
upgrading o desde cero) seguirn siendo actores importantes en los
sectores nancieros de pases en desarrollo y economas en transicin
en el futuro prximo, aun cuando los bancos comerciales ingresen en
el mercado de las micronanzas. Hasta el momento, las evidencias
sugieren que estos tienen un mayor compromiso con la cobertura
del grupo de destino y con la innovacin para elaborar productos
dirigidos a ese grupo.

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El surgimiento de fondos
especializados y grupos
internacionales de micronanzas
El surgimiento de fondos que se especializan en invertir en
instituciones de micronanzas ha fortalecido el proceso de upgrading.
Incluso despus de haberse demostrado que las micronanzas pueden
ser rentables, los inversionistas comerciales an se mostraban
renuentes a ingresar en este segmento de mercado, por lo que el acceso
al nanciamiento a largo plazo que ofrecen los fondos especializados
fue fundamental. Hoy en da, estos fondos, incluidos los fondos
dirigidos por ACCIN e IPC, siguen teniendo protagonismo, no slo
participando en el proceso de transformacin de ONG en instituciones
nancieras reguladas y apo- yando su crecimiento, sino tambin
creando instituciones totalmente nuevas.
Los fondos de inversin especializados, en su mayora
organizados como asociaciones de los sectores pblico y privado, han
resultado ser accionistas ms apropiados de las instituciones
micronancieras que las ONG, tanto en trminos de la estructura de
incentivos como de gobierno. Adems, pueden aprovechar la vasta
experiencia recogida de distintas inversiones y mercados. Los
administradores del fondo son capaces de tomar decisiones con
rapidez, por ejemplo, para atender solicitudes de aportes de capital que
requieran una respuesta rpida. La capacidad especializada para
identicar instituciones de micronanzas en las que invertir, la
habilidad para ejercer la funcin de gobierno con ms ecacia y la
estructura que permite una respuesta oportuna para cada situacin en
particular hacen de estos fondos especializados un vehculo ideal
mediante el cual los organismos internacionales para el desarrollo,
como el Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin) y la Corporacin
Financiera Internacional (CFI), han podido respaldar el crecimiento de
la industria micronanciera en los ltimos aos.
El primer fondo de inversin especializado en micronanzas
fue ProFund, creado por ACCIN International (Estados Unidos),
Fundes (Suiza), SIDI (Francia), Calmeadow Foundation (Canad) y
un inversionista particular (Bolivia). La clave del xito que tuvo la
campaa de nanciamiento de ProFund radic en los compromisos
asumidos desde

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LAS MICROFINANZAS
un comienzo por el BID/Fomin, la Seco (State Secretariat for

Economics Affaris, Suiza), la Argidius Foundation y Calvert
Foundation (Silva, 2005). Le sucedieron otros vehculos de inversin,
tales como LACIF, Blue Orchard Finance, Sarona Global Investment
Fund y Africap Mi- cronance Fund. Un estudio reciente identic 38
fondos de inversin especializados en micronanzas y, al menos, otros
cinco cuya constitucin estaba prevista en 2005 (Goodman, 2005).
El objetivo principal de estos fondos es preservar el capital y obtener una rentabilidad sobre la inversin. Procuran armar una cartera
equilibrada, en trminos de riesgo pas y en cuanto a la distribucin de
inversiones en micro y pequeas empresas, de acuerdo con las pautas
establecidas en los instrumentos de constitucin de cada fondo. Pero
estos propietarios tambin tienen un inters a largo plazo en el xito de
las micronanzas. La mayora de los fondos tienen una participacin
activa en el gobierno de las instituciones en las que invierten, ya que
comparten sus conocimientos mediante su presencia en el directorio
de la institucin y aportan un enorme bagaje de experiencia acumulada
en su participacin en otras instituciones de micronanzas, en carcter
de accionistas o de acreedores.
Un hecho de particular importancia para las instituciones estudiadas en este captulo ha sido la decisin de IPC y ACCIN
International de establecer sus propias sociedades de inversin:
ProCredit Holding AG y Accin Investments in Micronance, SPC
(vase el cuadro 2.7). En su carcter de propietarios, IPC y ACCIN
han demostrado la importante inuencia que tiene la combinacin de
pericia tcnica, experiencia y recursos nancieros sobre la evolucin de
las instituciones transformadas mediante el proceso de upgrading.
Con estos tres elementos, han contribuido a la viabilidad comercial de
las instituciones, con una rentabilidad satisfactoria sobre la inversin.
Adems, esta experiencia ha dado lugar a numerosas lecciones que
redundaron en benecio de sus aliadas y de otras instituciones de
micronanzas del mundo. Sin embargo, muchos otros fondos de
inversin de micronanzas se inclinan ms por invertir en deuda en
lugar de capital, a n de contrarrestar los riesgos asociados con la
inversin en instituciones de micronanzas jvenes que tienen una
limitada experiencia de gestin.

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Cuadro 2.7 Compaas de inversin especializadas

formadas por ACCIN e IPC
ACCIN
ProCred
Investments in
it
Micronance,
Holding
Capital total, junio de US$19,5 millones
90 millones
2005
(US$109 millones)
ROE, 2004
6,37% (primer
12,6%
aooperaciones)
de
Accionista fundador
ACCIN
IPC GmbH, IPC Invest
International
(personal de IPC)
Otros accionistas
Gray Ghost,
DOEN Foundation,
del sector privado
otros inversionistas
ResponsAbility,
Andromeda
particulares del sector privado Fund,
Fundasal Accionistas de instituciones
BID/Fomin, IFC,
KfW, FMO, BIO, KfW Group (incluyendo nancieras internacionales
Finnfund
DEG), IFC, FMO,
BIO
Cantidad de inversiones
6
19
en instituciones de
micronanzas de
todo el mundo
Compaas de la regin
Bancosol,
Bolivia
Banco Los Andes en las que han
invertido
Banco Solidario, Ecuador
ProCredit, Bolivia
Mibanco,
Per
Banco
ProCredit, El
Salvador
Apoyo Integral, El Salvador
Banco ProCredit,
Nicaragua
Visin, Paraguay
Banco ProCredit, Ecuador
MCN, Hait
Fuente: Compilado por los autores a partir de informacin de las empresas.
Accin Investments7 y ProCredit Holding tienen distintas

modalidades de operacin. La primera tiene comprometido todo
su capital, y prepara una segunda capitalizacin que lo incrementar
hasta US$40 millones. Las inversiones realizadas por Accin en el
campo de las micronanzas a partir de 1992 han obedecido
fundamentalmente a su inters por asegurar que las instituciones en
las que invierte no se aparten de su misin. La sociedad ha optado
por mantener una participacin accionaria minoritaria en cada

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institucin en la que invierte. Adems, ana esfuerzos con otros

inversionistas que comparten su losofa, para
Accin Investments in Micronance, SPC y ACCIN son distintas organizaciones.
EN
LA
COMERCIALIZACIN
formar bloques y as garantizar que el rumbo estratgico de la

institucin de micronanzas no se interrumpa. Tiene un cargo en el
directorio de cada institucin y su voz tiene peso en su gobierno.
Por su parte, ProCredit Holding tiene, o pronto tendr, una
participacin mayoritaria en las 19 instituciones nancieras del
grupo ProCredit, con excepcin de una. En estas condiciones, no es
un fondo de inversin, sino una sociedad controlante a largo plazo
de todas las instituciones que integran el grupo. No tiene previsto
vender sus acciones y ejerce un control activo de las entidades, que
en todos los casos comparten una identidad corporativa en comn,
con la inclusin de ProCredit en su denominacin. Con una nica
excepcin (Hai- t), las cuentas de todas estas instituciones se
consolidan totalmente en los estados nancieros del grupo.
ProCredit Holding, en estrecha colaboracin con IPC, su principal
accionista, tiene una participacin determinante en todo el grupo.
Orienta la administracin, fomenta el desarrollo de una fuerte
cultura corporativa, y se asegura de que las mejores prcticas se
difundan rpidamente en todo el grupo para la mejora continua de
la eciencia. Tiene fuerte injerencia en la auditora interna, el
control de gestin y la administracin de riesgo. Brinda apoyo
central en las reas de prstamos, banca minorista, marketing y
administracin de recursos humanos. Tambin ofrece deuda a largo
plazo, que a su vez capta en los mercados de capital occidentales
con el respaldo de su calicacin internacional BBB- (grado de
inversin) segn Fitch.
ProCredit Holding ejerce un control directo sobre la administracin, ya que los funcionarios nmero uno o dos en todas sus
instituciones son expertos de IPC. Su modelo comercial se basa en
la siguiente armacin recogida de su propia experiencia: con el
control mayoritario, se puede establecer un rumbo estratgico
inequvoco, se pueden tomar decisiones ecientes y se pueden
aprovechar sinergias en todo el grupo. En un contexto cada vez ms
competitivo, la eciencia y la motivacin del personal, propias de
pertenecer a un grupo internacional, constituyen una ventaja
estratgica signicativa para las instituciones de ProCredit.

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Evaluacin del upgrading

El proceso de upgrading ha tenido una inuencia dominante en la evolucin de las micronanzas en Amrica Latina durante los ltimos 15
aos. La experiencia ha tenido excelentes resultados por las siguientes
razones:
Ayuda a resolver uno de los problemas ms difciles que enfrentan las instituciones de micronanzas que son ONG: el
acceso a recursos para nanciar su crecimiento.
Permite que las instituciones de micronanzas accedan a una
base de depsitos locales, y a los mercados locales e
internacionales de capital, las nicas fuentes con los
recursos necesarios para un crecimiento a gran escala.
Genera un efecto modelo que anima a otras instituciones a
transformarse mediante el proceso de upgrading e incita a
los bancos comerciales a incorporar a su base de clientes a
microempresarios y a grupos de ingreso bajo.
Pone en marcha un proceso de redenicin del sistema nanciero de cada pas, al que se integran instituciones sujetas a
una supervisin bancaria formal, cuyos clientes eran
anteriormente excluidos del sistema bancario.
Mejora la gestin y el desempeo nanciero, ya que las micronanzas comienzan a ser supervisadas por un organismo
regulatorio externo que eleva las normas que rigen la
actividad de todas las instituciones de micronanzas.
Demuestra que las instituciones nancieras pueden tener dos
medidas de resultados: las instituciones de micronanzas
transformadas por el upgrading procuran obtener una
rentabilidad nanciera, sin abandonar su objetivo de dar
acceso a la gran mayora de personas pobres y de bajo ingreso
que trabajan por su cuenta.
El objetivo original de las micronanzas no consista en centrarse
exclusivamente en los prstamos a microempresas. Una de las ventajas

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LAS MICROFINANZAS
importantes de las instituciones nancieras sujetas a supervisin es que

pueden ofrecer productos de ahorro, que revisten tanta importancia
como los prstamos para los clientes del grupo de destino. Esto
signica que las instituciones que siguieron el upgrading pueden
cumplir parte de su misin original en mejores condiciones que sus
predecesoras. Por otra parte, la cobertura del grupo meta y la eciencia
de los servicios nancieros son una parte integral de la misin. Cuando
de cobertura
y eciencia se trata, las pruebas son abrumadoras: las
instituciones de micronanzas son los motores fundamentales del
crecimiento de los mercados micronancieros y de la mayor eciencia
de la estructura de costos. En ltima instancia, pueden ofrecer a sus
clientes tasas de inters mucho ms favorables que las ONG con las
que compiten, si estos competidores procuraran cubrir los costos de sus
operaciones. Adems, pueden hacerlo sin sacricar la solidez de su
desempeo nanciero, lo que sugiere sostenibilidad a largo plazo.
El proceso de upgrading ha permitido que tanto los
accionistas de las instituciones de micronanzas como los
organismos reguladores realizaran grandes avances en el
aprendizaje de las micronanzas. Esto, a su vez, ha permitido
ensayar enfoques ms directos. Por un lado, las iniciativas de
downscaling tan esperadas, mediante las cuales instituciones
comerciales existentes incursionan en el negocio de las
micronanzas e ingresan a estos segmentos de mercado (vase el
captulo 3). Por el otro, la creacin de instituciones de
micronanzas supervisadas totalmente nuevas, a las que se llama
iniciativas greeneld. Ambos enfoques prometen mejores
resultados que el proceso de upgrading, dado que es posible lograr
resultados en menos tiempo y las estructuras de propiedad pueden
denirse adecuadamente desde un comienzo. Gracias a estos dos
factores, el proceso puede ser ms eciente en trminos
econmicos.
El upgrading ha sido un proceso costoso. Indudablemente, no es
eciente invertir primero en una ONG y fortalecer todas las
capacidades internas necesarias, para nalmente comprobar que
muchas de esas capacidades dejarn de ser necesarias cuando la ONG
se transforme en una entidad regulada. Debido a los avances en el
mundo de las micronanzas, el valor del modelo de upgrading para
su desarrollo puede

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85
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limitarse a situaciones en las cuales se desea probar un nuevo mercado

o cuando hay grandes barreras para su entrada.
Recientemente, el ritmo de crecimiento del upgrading se ha moderado, si bien ha habido algunas instancias importantes; entre ellas, se
destacan Adopem, una lial de Womens World Banking en Repblica
Dominicana, y Finca Ecuador. Las redes internacionales como
ACCIN, IPC, WWB y Finca tienen una clara ventaja, dada su
capacidad para captar capitales para el proceso de upgrading, y gracias
a los recursos tcnicos, comerciales y tecnolgicos, as como a la
experiencia, que pueden aprovechar con ecacia en benecio de sus
liales. Todas las instituciones de ProCredit relacionadas con IPC que
operan en la regin se han transformado mediante un proceso de
upgrading o se han creado desde cero como instituciones nancieras
formales; a la vez, la mayora de las liales de ACCIN tambin han
sido instituciones transformadas mediante este proceso, o bancos
comerciales que han optado por la estrategia de downscaling.
Cuando se inici el fenmeno del upgrading, las instituciones
de micronanzas pioneras tuvieron la ventaja de ser las primeras y de
funcionar en mercados que an no eran muy competitivos. En aos
recientes, las utilidades generadas por estas instituciones han atrado a
la competencia. Su gestin debe ser muy sosticada, habida cuenta de
que los mrgenes de rentabilidad tienden a contraerse (vase el
captulo 8). En pases como Bolivia y Per, donde las barreras de
entrada son bajas y el entorno normativo es atractivo, la competencia
se instaur antes que en otros pases. Pero nuevos actores han
ingresado al mercado de las micronanzas en muchos pases
latinoamericanos y estn cambiando radicalmente el panorama. Por
otra parte, ahora que tienen opciones para elegir, los clientes se han
vuelto ms selectivos y pueden dejar de operar con instituciones que no
satisfacen sus necesidades. La consiguiente presin bajista sobre los
precios y la prisa por mejorar sus productos han ejercido una fuerte
presin sobre instituciones nacidas
en entornos monoplicos
impulsados por donantes. Esto implica que cualquier entidad que
ingrese en el mercado actual mediante upgrading se enfrentar con un
panorama mucho ms difcil. No tendr el perodo de gracia que
ofreca la poca competencia para brindar servicios nan-

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86
EN
LA
COMERCIALIZACIN
cieros en mercados de bajo ingreso, que caracteriz a la mayora de los

mercados latinoamericanos en el pasado.
Las ONG siguen siendo importantes en determinados contextos,
o bien porque sus directorios preeren mantener el enfoque sin nes
de lucro (con frecuencia, para servir a los sectores ms pobres), o bien
porque el sistema normativo no es el adecuado para reglamentar las
instituciones de micronanzas. Por ejemplo, la Fundacin WWB
Colombia en Cali tiene ms de 100.000 prestatarios y un desempeo
nanciero excelente. Recientemente, a pesar de su condicin de ONG,
ha podido captar US$52 millones mediante una oferta de bonos
denominados
en moneda local. En la actualidad, entre los actores
principales de las micronanzas de Amrica Latina se encuentran las
ONG transformadas que siguieron el ejemplo de las precursoras y, lo
que es ms importante, otras instituciones reguladas, que incluyen las
siguientes:
Bancos comerciales pequeos que cambiaron su mercado por
el de las micronanzas; tal es el caso de Banco Solidario, en
Ecuador.
Un nmero cada vez mayor de bancos de gran envergadura,
que han ingresado en un mercado de menor poder adquisitivo como es el de las micronanzas. Entre ellos se encuentran
ABN/AMRO, en Brasil; Caja Social y Bancolombia, en Colombia; Credife/Banco Pichincha, en Ecuador; Sogebank (a
travs de Sogesol) y Unibank (a travs de MCN), en Hait; y
Banco de Crdito, en Per.8 Otro banco que eligi el proceso
de downscaling, el Banco Pichincha, incorpora adems una
caracterstica interesante, ya que integra el modelo de ONG
en un banco comercial de gran envergadura. Unas 250
sucursales
Banco de Crdito es un caso interesante, al ser uno de los accionistas fundadores de

Mibanco, con una participacin del 5% en el total del capital accionario. En los
primeros dos aos de operaciones de la entidad, Banco de Crdito form parte del
directorio de Mibanco y se interes por las micronanzas. Despus de dos aos, vendi
su participacin. Actualmente, es uno de los competidores ms importantes de Mibanco
en el mercado microempresario de Lima.

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de este banco ofrecen actualmente productos

micronancieros, pero tienen slo dos ociales de crdito por
sucursal.
Las empresas comerciales incipientes, como las nancieras,
que desde un comienzo se constituyen como instituciones
reguladas; entre ellas, cabe citar a Banco ProCredit
(anteriormente Financiera Ecuatorial), en Ecuador. Estas
instituciones existen cada vez en ms pases, especialmente
en la regin andina.
Bancos estatales de desarrollo con un enfoque comercial, que
incorporan las micronanzas a su cartera despus de crear
una empresa de servicios subsidiaria. Banco do Nordeste,
con nanciamiento del Banco Mundial y del BID, y asistencia
tcnica de ACCIN, sigue este modelo. Hoy es la institucin
de micronanzas ms grande del Brasil.
En los ltimos 15 aos, el universo de las micronanzas en Amrica Latina se ha transformado. En la mayora de los mercados, crece
la competencia entre las instituciones nancieras relativamente slidas
que ofrecen servicios a las microempresas y a los grupos de bajo
ingreso. Sin embargo, sigue habiendo desafos por delante para
profundizar el desarrollo de estos sectores nancieros: continuar
ampliando la cobertura de los grupos de destino, reducir costos de
manera innovadora para integrar a grupos marginados en el sector
bancario formal y mantener normas de servicio al cliente y de
transparencia en la industria.
Posiblemente, el desafo ms importante que deban enfrentar en
el futuro las instituciones transformadas mediante el upgrading, y las
que deseen seguir ese proceso, sea redenir constantemente su
identidad y la funcin que desempean en sus mercados, sin abandonar
el bagaje de experiencias acumuladas en el pasado. El cambio es un
hecho en los mercados nancieros de Amrica Latina y las
instituciones de micronanzas deben ser capaces de adaptarse o, de lo
contrario, renunciar a sus clientes microempresarios y de sectores
pobres. Sin embargo, este desafo entraa un riesgo. Hay una tendencia
importante a favor de transformar el producto de microcrdito original
mediante prstamos de consumo, la utilizacin de scoring estadstico, y

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la tolerancia de mayores niveles de morosidad, en particular, entre los

bancos comerciales
89
que ingresan en este mercado. Un interrogante clave, que constituye a

la vez un desafo, radica en cmo diversicar y competir sin
distorsionar la esencia del producto de microcrdito. Apartarse
demasiado de su enfoque y de la tecnologa esencial, como hicieron las
nancieras en Bolivia, puede conducir a una institucin
micronanciera a la ruina y causar problemas en la industria en su
conjunto.
Las lecciones aprendidas por las instituciones que participaron
en el proceso de upgrading han sido muy importantes. Adems, se han
aanzado en agrupaciones regionales (lideradas por ACCIN e IPC/
ProCredit), lo que les permite alcanzar verdaderas economas de
escala. En consecuencia, se encuentran en una posicin ms fuerte para
defen- der su ventaja competitiva en sus respectivos mercados, sin
apartarse de su misin y de su tecnologa de crdito. Tambin estn en
mejores condiciones para seguir prestando servicios nancieros a sus
grupos de destino de bajo ingreso con innovacin y mayor eciencia.
Los fuertes actores regionales y globales surgidos a partir de procesos
de upgrading pueden sentirse respaldados por una larga tradicin en la
losofa y la tecnologa de las micronanzas sostenibles, adems de la
solidez nanciera y la experiencia tcnica necesarias para competir.
En tal calidad, tienen una funcin importante que desempear: seguir
mejorando la prestacin de servicios nancieros sostenibles para
microempresarios, pequeas empresas y familias de bajo ingreso.

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PIONEROS
GABRIEL
SCHOR
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Financie- ro Mensual: Indicadores nancieros 2005,
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Goodman, Patrick. 2005. Micronance Investment Funds: Key Features. Documento originalmente presentado en el Financial
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Marulanda, Beatriz y Mara Otero. 2005. Perl de las micronanzas
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Welch, Karen Horn y Patricia Lee Devaney. 2003. Poverty
Outreach Findings: Mibanco, Peru. En: Insight No. 5.
Boston, ACCIN International.

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APTULO
Downscaling: la incursin de
bancos latinoamericanos en las
micronanzas
Beatriz Marulanda
l desarrollo y la consolidacin de las instituciones de micronanzas han demostrado que el crdito destinado a microempresas es
un mercado rentable y con gran potencial, en el que es posible
controlar el riesgo crediticio. Si bien las iniciativas de downscaling que
realizan los bancos tradicionales pueden ampliar la oferta de productos
y reducir los costos de intermediacin, el principal desafo que enfrentar la industria micronanciera en los prximos aos es, sin lugar a
dudas, persuadir a las instituciones nancieras formales de participar
en este segmento.
Las instituciones nancieras formales de Amrica Latina y el
Caribe han tardado en incluir el crdito para microempresas en sus
servicios, especialmente si se compara este proceso con la proliferacin
de instituciones de microcrdito no formales. Estas instituciones han
crecido rpidamente, transformndose en intermediarios nancieros
regulados (vase el captulo 2). En la actualidad hay varios casos
exitosos de instituciones de micronanzas sostenibles que se
transformaron mediante el proceso de upscaling en la regin. En
cambio, las instituciones nancieras tradicionales no se han animado a
incursionar en este mercado, debido a factores sistmicos y
macroeconmicos que limitaron las posibilidades de exploracin de
nuevos mercados, como el micronanciero.
Quisiera agradecer a todas las instituciones nancieras que proporcionaron toda la
informacin que aqu se presenta, como as tambin a Mariana Paredes, sin cuyos
comentarios y sugerencias hubiese sido imposible escribir este captulo.

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BEATRIZ MARULANDA
En general los sistemas nancieros formales de la regin evolucionaron dentro de marcos jurdicos que atribuan las funciones de
depsito y de crdito a intermediarios especializados, lo que generaba
una segmentacin articial del sector. Esta estructura daba a las instituciones nancieras un mercado protegido, dentro del cual no era
necesario competir enrgicamente por la participacin. Esto explica el
nmero limitado de entidades que surgieron, las que slo podan
sobrevivir en condiciones y circunstancias articiales.
As, los bancos comerciales se erigieron como las
instituciones con operaciones de depsito y de prstamo ms
diversas. Desarro- llaron, entonces, la infraestructura fsica,
institucional y tecnolgica para manejar un gran volumen de
operaciones con distinto grado de complejidad. Otras instituciones
nancieras ms especializadas desarrollaron la infraestructura
adecuada para operaciones dirigidas a un nmero menor de usuarios
en nichos de mercado. Normalmente, no estaban autorizadas para
captar depsitos, contaban con una pequea red de ocinas y sus
conocimientos estaban dirigidos nicamente a las operaciones que
podan realizar.
Todas estas instituciones nancieras crecieron en un entorno
protegido, sin la necesidad de ampliar su base de clientes mediante la
incorporacin de actividades de mayor riesgo o de nuevos grupos
pobla- cionales. En consecuencia, no tuvieron la necesidad de disear
productos ms complejos y sosticados para atraer nuevos clientes o
buscar otros mercados. En estas circunstancias, las instituciones
formales no se vieron atradas hacia los segmentos de
microempresarios o los sectores pobres, pues implicaba incurrir en
elevados costos y riesgos sin que tuvieran una verdadera presin por
parte de la competencia.
Las reformas nancieras llevadas a cabo en la mayor parte de la
regin durante los aos noventa procuraron promover la competencia
y una mayor eciencia en el sector. Este objetivo se fundament en la
conviccin de que una mayor competencia redundara en una mayor
diversicacin nanciera, y en la ampliacin de los servicios para
incorporar actividades y grupos que hasta entonces no haban tenido
acceso a servicios nancieros formales. Las reformas, instrumentadas
por la mayora de los pases, estuvieron centradas en la liberalizacin

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92
LATINOAMERICANOS
EN LAS MICROFINANZAS
y la desregulacin de los sectores nancieros, con el objetivo de intensicar la competencia. Se redujo la participacin estatal y se permiti
la inversin extranjera en el sector. El sistema de bancos especializados
desapareci gradualmente, y la intervencin del Estado mediante controles de tasa de inters, niveles excesivos de encajes y crdito dirigido
se redujo al mnimo.
Aunque estas reformas nancieras condujeron a una mayor competencia en muchas naciones de Amrica Latina y el Caribe, el proceso
no fue inmediato; adems, en algunos pases, se vio demorado por
las crisis nancieras y macroeconmicas de nes de los aos noventa.
Algunas instituciones no estaban bien preparadas para hacer frente a
los desajustes macroeconmicos, dado que la instrumentacin de las
reformas en los marcos legales normalmente no iba acompaada por
reformas en materia de supervisin. Por otra parte, las polticas de
liberalizacin puestas en prctica a mediados de la dcada expusieron
a algunos pases a los efectos de las crisis nancieras de otras naciones,
con una consiguiente onda expansiva que tuvo efectos adversos en los
sectores nancieros.
La desaceleracin del crecimiento econmico de la regin agrav
estas circunstancias: aument el desempleo y la inacin, y en algunos
pases se redujo el crdito bancario. En muchos lugares las autoridades
se vieron forzadas a adoptar y aplicar medidas de rescate nanciero y
reglamentaciones destinadas a proteger los ahorros del pblico. Esto
fue lo que sucedi, entre otros, en Bolivia, Colombia, Paraguay y Per
a mediados de los aos noventa. A nes de ese decenio, la mayora de
los pases tom medidas para modicar los marcos regulatorios y de
supervisin de sus sectores nancieros; entre esas medidas, se
incluyeron el aumento del capital mnimo, el establecimiento de
nuevas normas de clasicacin de carteras y mtodos de valuacin de
activos, y la adecuacin de las reglamentaciones para incorporar la
administracin del riesgo.
Las crisis nancieras, adems, redujeron el nmero de
instituciones bancarias en el sector.1 Por otra parte, muchos bancos
debieron sanear
1
Para ms informacin sobre las crisis nancieras en Ecuador y Bolivia, vase el

captulo 5.

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BANCOS
93
BEATRIZ MARULANDA
sus estados nancieros, retrasando en consecuencia cualquier bsqueda

de nuevos mercados y por supuesto tambin la experimentacin con
nuevas operaciones de crdito, como el microcrdito. Algunos casos
de downscaling que tuvieron excelentes resultados, como los de Banco
Econmico en Bolivia y Multicredit Bank en Panam (Vargas y Bass,
1998), redujeron los esfuerzos encaminados a ofrecer servicios a microempresarios y a los sectores pobres.
En consecuencia, la expansin bancaria que permitiera el acceso
al sistema nanciero de la mayor parte de la poblacin latinoamericana
no lleg a materializarse en las magnitudes que se esperaban. El nico
aumento en el alcance de los servicios nancieros a esos segmentos se
produjo gracias a las iniciativas de ciertas instituciones de
micronanzas que procuraron mecanismos y procedimientos para
brindar servicio a ese mercado. Las cooperativas de crdito tambin
contribuyeron considerablemente a que los microempresarios
pudieran acceder a servicios nancieros formales.
Aun as, el acceso al crdito segua siendo restringido. La
relacin entre el agregado monetario M2 2 y el PIB creci desde un 21%
hasta un 29% entre los aos sesenta y los setenta en Amrica Latina y
el Caribe, y hasta lleg al 38% en el perodo 1993-1996; sin embargo,
continuaba siendo ampliamente inferior a la relacin registrada en los
pases de Asia del Este y otras naciones industrializadas a nes de los
aos noventa (Westley, 2001).
As, a principios del siglo XXI, son pocos los participantes
principales del mercado (con algunas honrosas excepciones) que
cumplen la funcin de intermediacin entre el ahorro del pblico y los
microempresarios. Si bien un nmero creciente de instituciones de
microcrdito ofrecen servicios integrales de micronanzas, en su
mayora no estn autorizadas a movilizar ahorros del pblico, por no
estar reguladas o supervisadas. Por ese motivo, y debido a su estructura
de gobierno y a su capacidad limitada de crecimiento, estas
instituciones no han podido hacer la diferencia en trminos de impacto
en el acceso a servicios nan2
El indicador M2 mide la oferta monetaria total e incluye todos los depsitos a la vista
de cuentas corrientes y de ahorro, y otros depsitos a plazo.

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LATINOAMERICANOS
cieros en la poblacin microempresarial, si bien han demostrado que

este nicho de mercado es rentable. El reto que enfrentan las
micronanzas en los prximos aos consiste en canalizar ms ahorros
del pblico a travs de la participacin del sector nanciero formal.
La siguiente seccin de este captulo describe el tipo de instituciones que han ingresado en el sector nanciero y las circunstancias en
que lo han hecho. Luego se explica el modelo organizacional de estas
instituciones nancieras. Por ltimo, se analizan la tecnologa crediticia
y las medidas de riesgo que han utilizado, y se presentan algunas conclusiones y recomendaciones.
La industria de las micronanzas y sus nuevos participantes

Durante las crisis econmicas y bancarias que sufri la regin en los
aos noventa, algunos bancos comenzaron a incursionar por su cuenta
en el mercado microempresario. Movidos por una serie de factores,
sus participaciones tuvieron diferentes resultados. Debido al xito de
los microprstamos, algunos comenzaron a explorar el mercado con
la ayuda de organismos multilaterales y bilaterales. En Paraguay, los
bancos tomaron estas decisiones en respuesta a la intensa competencia,
mientras que en El Salvador, Banco Agrcola ingres en ese segmento
con el objetivo de diversicar los nichos de mercado, los depsitos y
los servicios de prstamo.
Como consecuencia de estas crisis, lejos de evaluar nuevas oportunidades, algunos bancos debieron abocarse a mejorar su condicin
nanciera y sobrevivir en el mercado. Entidades tales como Banco
Econmico, en Bolivia, se retiraron del sector de micronanzas
despus de una oleada de sobreendeudamiento que afect al sector
microempresario. Esto obedeci al ingreso en el mercado boliviano
de varias instituciones de crdito para el consumo, que utilizaron
metodologas de crdito y prstamo inadecuadas (Rhyne, 2001). Otras
entidades, como el Banco Solidario, en Ecuador, sobrevivieron a la
crisis precisamente al concentrarse en este segmento. Durante el
perodo ms difcil de la crisis cambiaria que sufri el pas, Banco
Solidario tena coecientes de morosidad inferiores a los del sistema
nanciero en su conjunto y mayor

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estabilidad en sus depsitos, y contaba con el respaldo de un prstamo

sindicado, coordinado por el fondo de inversin ProFund.3
A comienzos del siglo XXI, una vez superadas las crisis
nancieras, los bancos tradicionales vuelven a interesarse en el sector
microempresario. Por lo general, se trata de bancos grandes, que
atienden varios segmentos de mercado, tanto con productos de
captacin como de colocacin.4 El sector microempresario les ofrece
una oportunidad de ampliar la captacin de depsitos y el alcance de
sus productos de prstamo. Estos grandes bancos tradicionales tienen
acceso a la infraestructura necesaria para ocuparse de grandes
volmenes de actividad y de grandes mercados, y tienen una amplia
red de sucursales para captar depsitos. De hecho, algunos de estos
bancos, incluso los que no han manifestado un inters explcito en el
mercado microempresario, ya atienden las necesidades de este sector
mediante sus productos y servicios de ahorro.
En la actualidad, pueden identicarse muchos ejemplos vlidos
de downscaling en la regin, si bien no dejan de estar aislados. Por
ejemplo, en Hait, Sogebank es el banco ms grande del pas, con una
participacin de mercado del 28%, 30 sucursales y una cartera de
activos de US$340 millones. En Ecuador Banco Pichincha es una
entidad multiservicio que ingres en el sector, en parte, gracias a su red
de sucursales en barrios de segmentos populares. Anteriormente,
muchas sucursales del Pichincha no eran rentables porque no
aprovechaban el potencial del mercado para la captacin de depsitos y
de productos de prstamo. El banco, acertadamente, decidi
comprender mejor las necesidades de los microempresarios y
estableci una subsidiaria, Credife, para administrar los nuevos
servicios dirigidos al sector microempresario. Para esto, era necesario
un cambio en la concepcin de la administracin y crear un equipo de
ventas de microcrdito con formacin en un conjunto de destrezas,
distintas de las que se requieren para vender servicios bancarios ms
tradicionales.
3
ProFund es un fondo de inversiones con nes de lucro cuyo objetivo es obtener una
alta rentabilidad; apunta a los sectores de micro y pequeas empresas de la regin; al
mismo tiempo, promueve el crecimiento de intermediarios nancieros ecientes y
regulados.
4
Las pequeas instituciones nancieras de Paraguay constituyen la excepcin.

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Credife inici sus operaciones en junio de 1999 y, en el lapso de

dos aos, construy una cartera de US$3,5 millones y ms de 9.000
clientes. A junio de 2005, esas cifras haban aumentado a 38.000
clientes activos y ms de US$53 millones. El monto promedio de los
prstamos otorgados en 2005 fue de US$1.409, cifra esta que indica
que el banco est llegando al sector microempresario de destino. Un
hecho sorprendente es que logr alcanzar su punto de equilibrio tras
apenas 18 meses de operaciones, mientras Ecuador transitaba su peor
crisis econmica del siglo. Esta experiencia ha tenido repercusiones en
otros bancos
de la regin, como el Banco Agrcola en El Salvador,
que comenz su programa de microcrdito con el objetivo de ampliar
los servicios que prestaba a sectores de la poblacin con escaso acceso
al sector bancario (Lpez y Rhyne, 2003).
Muchas experiencias bancarias recientes con productos de microcrdito surgieron a partir de operaciones de crdito de consumo
masivo. El crecimiento de estos prstamos fue uno de los primeros
resultados del aumento inicial de la competencia en el sector nanciero
a mediados de los aos noventa, cuando organismos especializados y
bancos internacionales introdujeron las tecnologas de crdito de
consumo con base en el scoring estadstico. Chile fue el primer pas
latinoamericano en introducir y consolidar el crdito de consumo a
gran escala; esto fue posible, en parte, gracias a las reformas
estructurales que introdujo el pas durante los aos ochenta. Estas
reformas crearon una plataforma para que las empresas nancieras
chilenas se expandieran hacia otros pases de Amrica Latina, tales
como Argentina, Bolivia, Ecuador, Paraguay y Per (Marulanda,
2000).
El crdito de consumo masivo es adecuado para la poblacin asalariada, independientemente del nivel de ingreso que tenga, pero muy
especialmente para los grupos de ingreso medio y bajo, con salarios
que oscilan entre US$150 y US$200 por mes. Ofrece nanciamiento
para una amplia variedad de usos y su reembolso se acuerda en pagos
mensuales jos, que incluyen la amortizacin del capital y los
intereses; las tarjetas de crdito estn disponibles para clientes con
antecedentes crediticios satisfactorios. En general, los prstamos
oscilan entre US$500 y US$1.000, y los perodos de reembolso entre
18 y 36 meses; las tasas de

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inters se jan por accin de las fuerzas del mercado y la competencia.

Este producto normalmente no requiere garantes ni codeudores. Para su
comercializacin, se utilizan prcticas de promocin agresivas a cargo
de representantes de venta que reciben un salario jo bajo y comisiones
en funcin del importe de prstamos desembolsados.
Una falencia de este sistema es que los incentivos no estn
ligados a las tasas de recuperacin y de incumplimiento, pues los
representantes de venta no mantienen el contacto con los clientes.
Los ociales de crdito verican inicialmente que se renan los
requisitos mnimos para acceder al prstamo, pero toda la
informacin es posteriormente analizada por metodologas de
scoring estadstico, que determinan si la persona es apta para recibir
un prstamo y, en tal caso, cul debera ser su importe. Este proceso
tambin incluye la vericacin de antecedentes crediticios mediante una central de riesgo. La tecnicacin de los procesos de
crdito para el consumo permite procesar las solicitudes de
prstamo en dos o tres das. Las funciones de cobro y recuperacin
de carteras morosas estn a cargo de otro equipo y llegan a incluir la
utilizacin de empresas externas de gestin de cobro, cuya
remuneracin est dada por las comisiones que cobran sobre los
importes recuperados. La tolerancia de morosidad es mayor que en
las mejores prcticas de microcrdito, debido a la naturaleza de la
poblacin de destino. Por esta razn, los prstamos para el consumo
presentan tasas de incumplimiento ms elevadas que los
microprstamos y los prstamos comerciales.
El crdito de consumo y el microcrdito suelen ocupar el mismo
nicho de mercado; ambos tienen altos costos operativos, los montos
son pequeos y estn dirigidos a familias de ingreso bajo en sectores
formales e informales de la economa. Dieren en el origen de los
fondos empleados para repagar los prstamos. En el segmento del
microcrdito, las actividades productivas generan los ujos de caja
necesarios para repagar el prstamo, mientras que, en el crdito de
consumo, la fuente del pago es el salario. Ms an, el microcrdito
normalmente nancia al sector informal de la economa local, mientras
que el crdito de consumo est dirigido al sector formal. En ambos
casos, se ampla la profundizacin del sistema nanciero, al
proporcionar crdito a las personas con menores ingresos.

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A pesar de algunas similitudes aparentes, las operaciones de

microcrdito deben necesariamente formularse con una concepcin
distinta de la del crdito de consumo, pues son precisamente esas
diferencias las que determinan el perl de riesgo crediticio que
enfrenta una entidad nanciera. En la regin se han dado varias
situaciones en las que no se evaluaron adecuadamente estas
caractersticas distintivas y se pusieron en prctica programas masivos
de crdito de consumo. El caso antes aludido de Bolivia es un ejemplo
de cmo el crdito para consumo a gran escala (introducido en ese pas
por empresas de nanzas chilenas) llev al sobreendeudamiento de los
microempresarios.
Pero tambin hay ejemplos de micronanzas surgidas de un
modelo de crdito para consumo que tuvieron excelentes
resultados. En Chile, la adquisicin de la Financiera Banefe, una
empresa de crdito de consumo, por parte del Banco Santander dio
origen a un programa de micronanzas exitoso (Vargas y Bass,
1998). En Paraguay, este tipo de operaciones fueron un
desprendimiento del crdito de consumo ofrecido por nancieras
que incorporaron tecnologas apropiadas para el microcrdito,
gracias al Programa de Crdito Global para Microempresas del
BID, que tambin inuy en su penetracin en el segmento. En
Per, dos instituciones bancarias importantes incursionaron en este
campo, tras haberse adaptado y haber aprendido de la crisis del
crdito de consumo cmo desarrollar una operacin de microcrdito
slida. En el perodo 19971998, se produjo la crisis de la banca de
consumo en Per, como resultado de un nivel extremo de
competencia, el sobreendeudamiento de los clientes y la crisis
macroeconmica. Banco del Trabajo y la Financiera Solucin/Banco de
Crdito lograron afrontarla, iniciando operaciones de microcrdito a
mayor escala. Estas instituciones tienen hoy operaciones de
microcrdito importantes y en franca expansin.
Banco del Trabajo pertenece al Grupo Altas Cumbres y tiene inversiones en instituciones nancieras de Costa Rica, Repblica
Domini- cana, Ecuador y Guatemala. Desde su creacin, en 1994, ha
dirigido sus prstamos para consumo a grupos asalariados de ingreso
bajo y medio- bajo. Actualmente, dene su misin como la prestacin
de servicios y soluciones nancieras, para trabajadores asalariados y
autnomos, en grupos de ingreso bajo y medio en Per.

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Banco de Crdito comenz sus operaciones en el segmento

microempresario a travs de Financiera Solucin, que se vio afectada
tras la crisis peruana de la industria de prstamos de consumo y el sobreendeudamiento del pas. Financiera Solucin decidi centrarse en el
sector microempresario; para ello, comenz por comprar la cartera de
prstamos de dos instituciones de crdito de consumo que quebraron.
Tras absorber a Financiera Solucin en 2004, Banco de Crdito particip en este mercado de manera directa y, actualmente, su cartera de
prstamos representa el 35% de los prstamos vigentes en el pas
(vase recuadro 3.1).
En Paraguay Financiera Visin, El Comercio e Intersa tambin
modicaron su estrategia centrada en prstamos de consumo y se inclinaron por programas de microcrdito, en parte gracias a un proyecto
de cooperacin tcnica del Banco Interamericano de Desarrollo, en el
marco del Programa de Crdito Global para la Microempresa.
Banco Solidario, de Ecuador, es representativo de una tendencia
diferente. Fue creado especialmente por un grupo de empresarios ecuatorianos del sector privado, en 1995, para brindar servicios a mercados
que eran excluidos por los bancos tradicionales. Ms tarde, los organismos internacionales con misin social se asociaron al banco como
accionistas. Banco Solidario es considerado un intermediario
nanciero conable para canalizar recursos hacia sectores de la
poblacin que no tienen acceso al sistema nanciero formal (Banco
Solidario, 2002). En primer trmino, se aboc a las pequeas y
medianas empresas, para generar una rentabilidad suciente que le
permitiera operar una cartera de microcrdito hasta alcanzar un nivel
de autonoma nanciera.
Varios aos ms tarde, en 2001, Internationale Projekt Consult
GmbH (IPC) cre la Sociedad Financiera Ecuatorial (SFE), para lo
cual reprodujo su modelo micronanciero y su tecnologa de
Europa del Este en Ecuador, mediante su sociedad de inversin,
Internationale Micro Investitionen (IMI).5 En diciembre de 2004,
SFE se transform en un verdadero banco comercial, Banco
ProCredit, una institucin micro5
En enero de 2005, IMI-Internationale Micro Investitionen AG cambi su nombre por

ProCredit Holding AG.

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LAS
MICROFINANZAS101
Recuadro 3.1
Los consumidores y el microcrdito: el caso del Banco
de Crdito en Per
Banco de Crdito (BCP) es la entidad bancaria lder de Per.
Concentra el 35% de la cartera de prstamos y el 37% de los
depsitos del pas, y tiene una red de 209 ocinas en todo el
territorio nacional y 115 en Lima. En 1996, BCP fund la
subsidiaria Financie- ra Solucin para ofrecer crditos de consumo.
Despus de la crisis nanciera de 1997 y 1998, la subsidiaria, con
el apoyo de la red del banco, dej de dedicarse al crdito de
consumo como actividad principal, para atender a microempresarios
independientes. Combin los procedimientos de crdito de consumo
con la nueva metodologa especializada de micronanzas y as
adopt un enfoque h- brido. La cartera de microempresas de
Financiera Solucin aument de US$33 millones en marzo de 2001 a
US$62 millones en diciembre de 2002; de esa manera, igual la
cartera de Mibanco, su principal competidor y lder de la industria
micronanciera de Per (vase el captulo 2). Asimismo, en el mismo
perodo, la parte de la cartera de
BCP dedicada a microempresarios de mayor envergadura aument
de US$17 a US$41 millones. En 2004, Financiera Solucin se fusion
con Banco de Crdito.
Actualmente, BCP est diseando nuevos productos y sistemas para
ampliar su presencia en el sector microempresario y reducir costos.
Est elaborando un sistema de scoring estadstico especializado para
microcrditos, utilizando la base de datos del banco,
que tiene ms de 10.000 clientes. El scoring est compuesto de
una combinacin de factores demogrcos y variables comerciales.
La informacin permite que el banco slo tenga que visitar a
aquellos clientes que tienen un scoring superior a un determinado
umbral, para evaluar detalladamente al solicitante y establecer la
tasa de inters del prstamo, segn el riesgo de crdito del
cliente. Esta metodologa se puede aplicar nicamente a
prstamos por un valor mnimo de US$2.000, debido a la
estructura de costos del producto.
BCP y Financiera Solucin han demostrado tener la capacidad de
controlar los niveles de morosidad, y de utilizar otro tipo de
tecnologa distinta a la de las dems instituciones micronancieras,
que slo utilizan tecnologa de microcrdito.
nanciera nueva cuyo nicho de mercado es el sector microempresario

y de pequeas y medianas empresas. Otros donantes y organismos de
desarrollo internacionales tambin invirtieron en SFE. A nes de 2002,
tena una cartera de ms de 5,5 millones de euros y ms de 4.300 clientes, pese a la intensa competencia que ofrecan Banco Solidario y otras

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BANCOS LATINOAMERICANOS EN
instituciones nancieras (Mommartz, 2002). Hacia nes de 2004, la

cartera de crdito haba crecido a US$43 millones, con ms de 20.000
clientes.
BEATRIZ MARULANDA
En Colombia Banco Caja Social sigui un camino propio (vase

el recuadro 3.2). En sus 96 aos de historia, esta institucin ofreci
servicios nancieros a los prestatarios ms pobres del pas. Desde sus
inicios, ofreci productos de ahorro y de prstamo al sector
microempresario. Ha atendido este sector de forma constante gracias
a la localizacin
Recuadro 3.2
Caja Sociedad de Ahorros: cien aos de compromiso con
los clientes de ms bajo ingreso de Colombia
Caja Sociedad de Ahorros fue fundada por el Padre Jos Mara
Campoamor en 1911, como parte de los esfuerzos de la comunidad
jesuita por ayudar a resolver el problema de la pobreza en Colombia.
Funcion como una institucin de ahorro sin nes de
lucro hasta 1991, ao en que se convirti en un banco comercial.
En 1996, el nombre del banco pas a ser Banco Caja Social. La
institucin sigue cumpliendo su funcin social original, en
calidad de banco perteneciente a la organizacin sin nes de
lucro Fundacin Social.
Banco Caja Social es una de las instituciones nancieras ms
grandes y antiguas de la regin. Desde hace 96 aos, canaliza
los ahorros del pblico hacia el sector de
microempresarios y habitantes de bajo ingreso de reas rurales, e
individuos de mayor ingreso que residen en reas urbanas.
Actualmente, posee una red de 122 sucursales en 42 ciudades.
En 2003, tena ms de un milln de cuentas de ahorro, 226.000
clientes de prstamos (40% de ellos, microempresarios) y una
cartera de US$159 millones destinada al segmento de
trabajadores por cuenta propia, donde casi la mitad de los
prestatarios ganan menos de 2,5 veces el salario mnimo mensual.
Banco Caja Social tiene una excelente estructura nanciera,
cimentada en cuentas de ahorro que, junto con una cartera de
prstamos destinada a empresas de distinto tamao, permiten que
la institucin atienda al sector microempresario a un costo
razonable. No obstante, la falta de tecnologa micronanciera
especializada le impidi ofrecer un mayor respaldo al segmento de
microempresarios sin acceso al sector nanciero, por lo que el
tamao promedio de los prstamos es de US$1.770. A julio de
2003, el 5% de los prstamos se otorgaban a microempresarios
sin historial de crdito anterior. Slo el 2,3% del total de la cartera
registra una morosidad superior a 30 das.
El banco ha diseado un producto de prstamo para nanciar la
compra de lotes, las tareas previas a la construccin, la
ampliacin de construcciones en lotes adquiridos anteriormente
y/o las remodelaciones con nes productivos. La experiencia ha sido
muy positiva en trminos comerciales. Este producto se suele ofrecer

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a clientes que tienen buenos antecedentes con el banco, ya que en

el 80% de los casos, no se presentan garantas. La cartera
asciende a US$52 millones (no se dispone de las cifras correspondientes al segmento de microempresarios exclusivamente).
Fuente: Tissot (2003).
LATINOAMERICANOS
estratgica de sucursales cerca de sus clientes y al diseo de productos

de ahorro y prstamo que se ajustan a sus necesidades.
El ingreso de las instituciones nancieras formales y de bancos
en el sector microempresario ha estado impulsado por tres factores fundamentales. El ms importante ha sido la rentabilidad que ofrecen los
nichos de mercado; en un segundo trmino, la diversicacin del
mismo y, por ltimo, la realizacin de una funcin social. Los tres
factores operan conjuntamente y se potencian. Antes de que los bancos
logren un nivel de rentabilidad en micronanzas, y mientras trabajan
para perfeccionar sus metodologas, es importante que tengan un fuerte
liderazgo de sus accionistas y directores con cierto grado de
compromiso social, adems de un inters estratgico en ampliar sus
servicios e incluir a clientes de ms bajo ingreso. La bsqueda de la
rentabilidad es una motivacin necesaria, pero no suciente por s
misma, para que estas operaciones se introduzcan y consoliden en los
bancos comerciales. Una encuesta realizada en 2001 conrm que la
motivacin de los bancos se relaciona con la contraccin de los
mrgenes nancieros y con la necesidad de buscar nichos de mercado
ms rentables (Valenzuela, 2002).6
En algunos casos el impulso proviene de la competencia que
enfrentan, que los obliga a buscar nuevos mercados para mantener su
rentabilidad. Esto es lo que sucede con los bancos de servicios
mltiples, que amplan su mbito de accin a nuevos clientes,
ofrecindoles cuentas de ahorro y otros productos nancieros; de esta
manera, modican su estrategia centrada en un nico producto por un
planteo de servicio
al cliente enfocado en una multiplicidad de
productos. Este cambio de orientacin se produjo inicialmente con las
microempresas relativamente ms grandes, pues los bancos profundizan
su penetracin en el sector
a medida que van adquiriendo
experiencia.
Sogesol, una subsidiaria de Sogebank en Hait, es un ejemplo de
cmo un banco con servicio integral incursion en el microcrdito, en
respuesta a las necesidades de sus clientes. El 40% del nanciamiento
6
Segn la encuesta, los bancos de gran envergadura ven en este sector una oportunidad
de diversicar su mercado, mientras que los bancos ms pequeos y los estatales lo
consideran una necesidad para cumplir con su responsabilidad social.

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del banco provena de depsitos en cuentas de ahorro con libreta, de

las cuales el 40% de los titulares eran trabajadores independientes. La
demanda de estos clientes cre el estmulo para abrir una lnea de productos de microcrdito. En ese momento, exista una fuerte
competencia por otros segmentos del mercado, como resultado de la
liberalizacin del sistema nanciero de Hait y de las reformas
introducidas a mediados de los aos noventa, como la eliminacin de
los topes a las tasas de inters. La oferta de operaciones de
microcrdito de gran escala permiti aanzar la imagen de Sogebank
como lder del sector con compromiso social y con responsabilidad por
su comunidad y sus clientes (Boisson, 2002). Bancolombia, el banco
ms grande de Colombia, sigui un camino similar: en 2001, pas de
prestar servicios a pequeas y medianas empresas a participar en el
sector de las micronanzas. Los resultados nancieros de la cartera de
microempresas fueron tan satisfactorios que los directores decidieron
adaptar los productos y procesos del banco a las necesidades del
microcrdito, para brindar un mejor servicio a ese mercado.
Los bancos estatales tambin comenzaron a incursionar en las
micronanzas, pero su motivacin parta de polticas de gobierno
concebidas para llenar los vacos que dejaban los bancos privados. A
modo de ejemplo, pueden citarse los casos de Banco Estado, en Chile,
y de Banco do Nordeste, en Brasil. Segn Valenzuela (2002), estas instituciones tuvieron en comn cinco caractersticas salientes: liderazgo
fuerte y estable, orientacin comercial, proteccin de la injerencia poltica, fuerte presencia comunitaria y buena reputacin. Banco Estado
tambin se vio atrado por el vasto mbito de accin, que se ampli a
12 millones de cuentas de ahorro, lo que equivale al 78% del mercado
chileno. Con una base de clientes tan slida, la transicin fue fcil
(Banco Estado, 2002, 2003a, 2003b y 2003c). Bajo el liderazgo de su
presidente, Banco do Nordeste ingres en nuevos mercados, lo que le
permiti consolidar su posicin en la regin que le da nombre. Cont
con el apoyo del Banco Mundial, que pretenda identicar una
oportunidad de promover las micronanzas en Brasil, donde la
industria no se haba logrado consolidar en forma signicativa en el
sector nanciero, ni siquiera a travs de ONG.

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Varios modelos de organizaciones micronancieras

Casi todos los bancos que ingresan en el sector de microcrdito
advierten que las tecnologas de la banca tradicional no son adecuadas
para este mercado. En la mayora de los casos, segregan totalmente la
cartera de microempresas del resto de las operaciones. Esta medida
puede resolver algunos problemas, pero tambin crear otros.
Resulta difcil integrar las mejores prcticas de operaciones de
microcrdito a las operaciones de los bancos comerciales tradicionales,
para controlar el riesgo crediticio y reducir los costos operativos. Las
instituciones micronancieras tienen una estructura salarial, un sistema
de remuneraciones, una administracin de cartera y un mecanismo de
cobranza que dieren sensiblemente de los que utilizan los bancos tradicionales. Por otra parte, la administracin de prstamos y los
esfuerzos de cobro consumen muchos recursos de personal y tienen
altos costos; por esta razn, se hace necesario aplicar tasas de inters
elevadas, una prctica que puede crear en el pblico la percepcin de
que el banco cobra caro. Posiblemente, la adaptacin ms difcil de
ambos mtodos sea la combinacin de las funciones comerciales con
las de anlisis de riesgo en un nico responsable de cuenta, lo que
representa una mejor prctica en la industria micronanciera, pero no
es habitual en la banca comercial.
Como resultado de estas diferencias, los bancos comerciales han
diseado distintos modelos de organizacin para ingresar en el
mercado del microcrdito y, al mismo tiempo, superar los obstculos
internos que pueden surgir al introducir una nueva cultura de crdito en
la misma estructura institucional. Estos modelos varan de acuerdo con
la envergadura del banco y de su compromiso social con los pobres:
algunos han creado nuevas divisiones dentro de su estructura
institucional; otros han establecido una subsidiaria nanciera o de
servicios, que ocia de canal de contacto con los microempresarios;
algunos, por otra parte, han integrado las operaciones en la propia
estructura del banco y otros han formado alianzas con ONG.
Cuanto ms grande es el banco, ms difcil es integrar el microcrdito en su estructura formal. Los bancos tradicionales tienen

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directrices rgidas, de modo que resulta difcil introducir un nuevo modelo comercial, especialmente si es tan radical como los que se utilizan
en el sector micronanciero, donde se deben administrar muchos
prstamos pequeos de forma eciente y rentable. En un banco de gran
envergadura, la importancia de las operaciones de microcrdito se ve
opacada por el gran volumen de operaciones tradicionales, en las que
se concentran las capacidades de administracin y recuperacin del
banco.
Los bancos pequeos tienden a ser ms exibles y pueden
integrar las operaciones de microcrdito con mayor facilidad. Estas
representan all el porcentaje mayor de la cartera de prstamos, lo que
hace que estas instituciones tengan ms incentivos para asimilar las
tecnologas de microcrdito en sus operaciones bancarias tradicionales.
Tambin es ms fcil integrar los microprstamos en una estructura
concebida para crdito de consumo, dado que los sistemas comercial y
de informacin de la institucin estn preparados para respaldar
muchas operaciones pequeas.
La introduccin y la evaluacin de las operaciones de microprstamo en un banco requieren pruebas piloto antes de su lanzamiento
denitivo y de su integracin a gran escala.

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Integracin del microcrdito en las operaciones bancarias

Los bancos que han desarrollado operaciones de microcrdito dentro
de su estructura se benecian de muchas maneras: los costos de las
operaciones son ms bajos, el nuevo equipo puede interactuar sin
dicultades con otros empleados del banco y el control de gestin del
riesgo es ms gil. En la mayora de los casos, en una primera
instancia, el programa se instrumenta de forma piloto en una sucursal y,
posteriormente, se extiende a todas las liales de la regin o del pas. A
continuacin, se exponen ejemplos de esta estructura en distintos
pases de Amrica Latina.
Banco Solidario, de Ecuador, es un ejemplo de integracin de las
micronanzas en un banco, con buenos resultados. En un comienzo, el
banco se centr en las pequeas y medianas empresas, y su misin a
largo plazo era prestar servicios al sector microempresario,
principalmente
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a personas pobres y de ingreso ms bajo. A nes de 1999, la cartera

microempresaria representaba el 18% de su cartera total de prstamos.
Hacia junio de 2005, esa participacin haba aumentado hasta el 62%.
A nes de 2002, la situacin se haba revertido: la cartera de
microempresas representaba el 46% del total de prstamos, mientras
que la de pequeas y medianas empresas se reduca al 20% (vase el
recuadro 3.3).
Banco do Nordeste, un banco estatal brasileo, inici su programa de micronanzas en un departamento independiente dentro de la
entidad, al que se denomin CrediAmigo. No fue estructurado como
una subsidiaria, en parte porque el banco era una institucin pblica
controlada por el Estado. A pesar de gestarse de esa manera, tena gran
autonoma e incluso subcontrataba a los ociales de crdito dado que
la estructura salarial del banco era ja y muy elevada. El programa se
puso en marcha en 1998, con excelentes resultados, y el banco no tard
en ampliar el programa piloto de micronanzas de cinco a cincuenta
Recuadro 3.3

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Banco Solidario fue fundado en 1995 como nanciera (Enlace) y fue la primera institucin e
El nicho de mercado denido por el banco est formado por ms del 60% de la poblacin ec
el banco pueda ofrecer nanciamiento para microempresarios durante todas las fases de su d
un prstamo directo del sector privado. A diciembre de 2005, el banco tena 148.712 clientes
Banco Solidario de Ecuador: compromiso con la microempresa
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sucursales. Sin embargo, al poco tiempo, los niveles de morosidad

aumentaron signicativamente, debido a los sistemas inadecuados
de incentivos. En un comienzo, los salarios de los ociales de crdito
dependan nicamente de la cantidad de prstamos desembolsados,
con total prescindencia del cumplimiento del deudor. En respuesta,
el banco fren su crecimiento exponencial y puso en marcha un plan
menos ambicioso, con un ritmo de crecimiento lento y constante, que
se transform en uno de los programas ms grandes de microprstamos
en Amrica Latina.
Banco del Trabajo, en Per, ampli su cobertura al sector microempresario como prolongacin del programa de crdito de consumo.
Introdujo cambios importantes en su modelo de evaluacin de riesgo,
en particular, la incorporacin de visitas a clientes a n de recabar la
informacin necesaria para estimar su capacidad de pago. En
diciembre de 2005, tena una cartera de prstamos a microempresas de
US$124,4 millones y 78.000 clientes, que representaban el 40% de la
cartera total del banco (Banco del Trabajo, 2005). La nueva orientacin
hacia el microcrdito fue planicada cuidadosamente y se utilizaron
nuevas metodologas de contacto con el cliente, una nueva plataforma
tecnolgica diseada para una amplia gama de productos, una
estrategia de apertura de sucursales en reas habitadas por trabajadores
de las grandes ciudades del Per y un sistema basado en incentivos
para los ociales de crdito. El banco mantuvo total independencia
entre las reas comercial y de evaluacin de riesgo, y el cobro de
prstamos a cargo de personal que no integraba la fuerza de ventas, a
diferencia de la tecnologa de microcrdito habitual. El desarrollo de
las micronanzas en el banco ha mejorado el negocio bancario
tradicional, reduciendo el nivel de morosidad del 8% al 5%.
Esta estrategia tambin ha sido adoptada por nancieras que procuran ampliar sus operaciones de crdito de consumo. Este es el caso
de Intersa y Financiera El Comercio, en Paraguay. Las dos
instituciones entraron en este nicho de mercado despus de recibir un
prstamo del BID y asistencia tcnica destinada a paliar la profunda
crisis nanciera de su pas, que oblig a las nancieras a buscar
distintos sectores para diversicar sus carteras y reducir el riesgo.

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Interamericano
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LATINOAMERICANOS
Otro ejemplo es el Banco Agrcola, de El Salvador. Esta

institucin tambin desarroll una estrategia para atender a
microempresarios a travs de una divisin dentro de su estructura, pero
el proceso ha sido lento. A junio de 2003, tena una cartera de US$11,6
millones y atenda a 3.224 clientes. Esto fue posible gracias a la
cooperacin de USAID y a la asistencia tcnica de Development
Alternatives, Inc. (DAI).
Creacin de liales
Algunos bancos optaron por desarrollar operaciones de microprstamo
a travs de una entidad jurdica con independencia institucional, como
una lial o subsidiaria. La constitucin de una lial para ofrecer
microcrdito signica una enorme decisin estructural, de modo que
los bancos tienden, en una primera instancia, a desarrollar un
producto piloto dentro de la propia estructura de la organizacin y,
posteriormente, deciden la creacin o no de una subsidiaria. En este
tipo de iniciativa, los servicios de los asesores tcnicos especializados
en microcrdito son importantes para la viabilidad y la sostenibilidad
del proyecto: por un lado, transmiten sus conocimientos al personal del
banco y, por otro, crean, junto con este, nuevos productos y servicios
que se ajustan a las necesidades de los clientes. Existen dos tipos de
liales: nancieras y de servicio.
Filiales nancieras. Una lial nanciera pone en prctica las
operaciones de microcrdito de su empresa controlante, pero esta
participa en el proceso de toma de decisiones y proporciona, total o
parcialmente, el nanciamiento necesario para el nuevo
emprendimiento.
Este modelo permite que los servicios nancieros se desarrollen
con independencia del banco. Es el que utiliz la Financiera Solucin,
una subsidiaria del Banco de Crdito de Per, que dej de ser una
institucin de crdito de consumo para dedicarse a las operaciones de
microcrdito. Se trata de un mecanismo institucional viable y
probablemente necesario para los grupos nancieros que deciden
especializarse en este sector del mercado. Sin embargo, en funcin de
la informacin que disponemos, ningn banco comercial ha optado por
crear un nuevo intermediario para entrar en el sector micronanciero.

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BANCOS
109
BEATRIZ MARULANDA
Filiales de servicio. Una lial de servicio es una institucin jurdica e

institucionalmente independiente, que presta servicios al banco:
establece y administra una cartera de microcrdito a cambio de una
comisin. En este caso, los prstamos se contabilizan en los estados
nancieros del banco, una vez que son aceptados por este.
La ventaja principal de este mecanismo es que todo el personal
asignado a la administracin de operaciones de microcrdito es contratado y recibe su remuneracin de la empresa de servicios, y no del
banco; de esta forma, se evita la dicultad de tener que adaptar el plan
de personal y de remuneracin a la estructura rgida del banco
tradicional. Adems, estas subsidiarias no estn obligadas a obtener la
autorizacin del organismo de supervisin de entidades nancieras;
esto signica que el capital necesario para crearlas es menor que el
exigido para constituir una institucin nanciera supervisada. Este
modelo emplea la infraestructura del banco y recibe apoyo operativo,
pero tiene una identidad propia frente a sus clientes, si bien se benecia
de su asociacin con el nombre y la reputacin del banco.
Banco Estado de Chile es una entidad estatal que estructur sus
operaciones de microcrdito a travs de una subsidiaria de servicio,
debido a la falta de exibilidad intrnseca de la estructura de personal
en la banca pblica (vase el recuadro 3.4). El banco desarroll su
propia tecnologa, pero tambin introdujo cambios radicales en los
procesos y en el departamento de sistemas, as como en el rea de
recursos humanos. La lial opera desde las instalaciones del banco,
pero con personal independiente. Sus sistemas estn totalmente
integrados y se nutre de las mejoras peridicas del banco en materia de
implementacin tecnolgica y evaluacin del riesgo.
Multicredit Bank, de Panam, un precursor en la estrategia de
downscaling, no ha tenido buenos resultados con el establecimiento de
una subsidiaria. Cre Accin Empresarial, pero al poco tiempo, volvi
a transferir la administracin de la cartera al banco en 1999. En
diciembre de 2002, la cartera de prstamos inferior a US$3.000 estaba
valuada en apenas US$600.000 y tena tan solo 709 clientes activos y
una tasa de morosidad del 59%.

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110
LAS
MICROFINANZAS
Recuadro 3.4
Banco Estado de Chile, un caso de downscaling
Banco Estado se fund en Chile en 1953, con la misin de
facilitar el acceso de las pequeas empresas y las
microempresas al sistema nanciero. En 2005, tena 312
sucursales, 75 puntos de servicio remoto, 12 bancos auxiliares y
2 bancos mviles con una red de servicios automatizados, que
inclua 813 cajeros automticos y 289 cajas de seguridad.
El banco comenz su programa de downscaling en bsqueda de
nuevas oportunidades de mercado en las que pudiera aprovechar las
ventajas de sus estrechas relaciones
con microempresarios. Opt por crear una unidad especial para analizar
el perl de los microempresarios y sus respectivas necesidades, que
son distintas de las de los clientes tradicionales. Contrat personal con
un perl profesional adecuado para que diseara productos y servicios
micronancieros y trabajara en el campo, mediante la incorporacin de cambios tecnolgicos que permitieran adaptarse a
economas de escala y reducir los costos de transaccin.
Banco Estado de Chile
Resultados del sector microempresario, 2005
Cartera de clientes
168.829
Desembolso de prstamos
462.549
desde el inicio Desembolsos
US$676
Prstamos vigentes
millones
Morosidad
US$250
Fuente: Banco Estado.
millones
Banco Estado provee una infraestructura tcnica y fsica a la

subsidiaria que se encarga del segmento de microcrdito.
Actualmente, dicha subsidiaria tiene 70 sucursales, el 36% de las
cuales estn situadas en reas urbanas y el 64%, en reas
rurales. Otorga prstamos tradicionales y tambin presta servicios al
sector microempresario, entre
los que se incluyen prstamos a agricultores y pescadores. Tambin
ofrece tarjetas de crdito, cuentas electrnicas y seguros.
Un caso especial es Sogesol, subsidiaria de Sogebank, el banco

ms grande de Hait. La entidad ya tena subsidiarias para realizar
operaciones de crdito de consumo, pero decidi lanzar un programa
de microcrdito con una nueva. La justicacin del plan se basaba en
su experiencia con otras liales, ya que permita motivar al personal

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BEATRIZ
MARULANDA
de manera ms directa, mantener una cultura comercial radicalmente

distinta y atraer a nuevos inversionistas.
Sogesol es un joint venture entre Sogebank (35%), ACCIN
In- ternational (19,5%), ProFund Internacional S.A. (20,5%) y un
grupo de inversionistas locales (25%). Esta subsidiaria origina y
gestiona la cartera, pero los prstamos se contabilizan en el balance
del banco. No comparte la red de sucursales de Sogebank, pero sus
ocinas estn situadas cerca de las mismas. Sus sistemas de
informacin son independientes y estn adaptados a los requisitos
del microcrdito, pero se interconectan con el sistema del banco.
Sogesol recibe una comisin variable, que depende de los costos
operativos y nancieros de administrar la cartera. Adems, tiene
previsto ofrecer productos de ahorro, transferencias de dinero y
otros servicios nancieros a sus clientes. Actualmente, opera en seis
de las treinta sucursales del banco y tiene una cartera de US$5
millones, distribuida entre casi
7.000 clientes. Apenas 20 meses despus del inicio de sus operaciones,
alcanz el equilibrio con los costos de su puesta en marcha (Lpez y
Rhyne, 2003).
Banco Pichincha, de Ecuador, debi hacer frente a un entorno
muy competitivo en el sector micronanciero, con muchos
participantes; entre ellos, Banco Solidario, Sociedad Financiera
Ecuatorial (Banco ProCredit S.A.) y algunas ONG. Decidi entrar en el
sector mediante el establecimiento de una subsidiaria especializada,
en asociacin con ACCIN International, en calidad de asesor tcnico
y socio inversionista; a su vez, aprovech su amplia red de sucursales y
su posicin de liderazgo en el sector bancario del pas. La subsidiaria,
denominada Credife, ha contribuido a la rentabilidad de varias
sucursales del banco.
En Brasil, Banco ABN AMRO REAL S.A. estableci una
empresa de servicios denominada RealMicrocrdito Assessoria
Financeira S.A. en 2002. El banco es titular del 80% de las acciones y
ACCIN Internatio- nal, del 20% restante. El banco designa al gerente
general de la empresa, mientras que ACCIN nombra al gerente
comercial. Esta subsidiaria ha enfrentado una gran competencia de
compaas nancieras, cadenas de supermercados, y otras grandes
tiendas y establecimientos que ofrecen productos similares. En junio de
2005, la institucin tena 5.945 clientes

Banco
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112
EN
LAS
MICROFINANZAS113
y una cartera de US$3,1 millones, en tanto el prstamo promedio era

de US$519.
Las subsidiarias de servicios no han formulado estrategias para
ofrecer otros servicios nancieros, porque no se ha denido una estructura clara de remuneracin y porque la casa matriz ya tiene entre
sus depositantes a estos nuevos clientes de microcrdito. Un elemento
fundamental para su xito es la interfaz entre el banco y la lial, y su
aceptacin del nivel de sucursal, especialmente cuando ambas instituciones nancieras comparten la misma infraestructura.
Este es el modelo ms reciente, y tendr que demostrar
rentabilidad y buenos resultados en los prximos aos. En ltima
instancia el objetivo ser que las liales sean absorbidas por la casa
matriz tan pronto como la metodologa resulte rentable.
Establecimiento de alianzas estratgicas

Los bancos que estudian el sector micronanciero han recurrido a las
alianzas estratgicas como alternativa para reducir los costos de desarrollo y de transaccin. Algunos han ingresado al sector con el respaldo
o en asociacin con ONG, y as han complementado el conocimiento
de estas organizaciones con su capacidad de apalancamiento.
En las sociedades en sentido estricto las ONG simplemente presentan a los microempresarios al banco y es este ltimo quien concede
el crdito. Una vez desembolsado el prstamo, las ONG ofrecen apoyo
y reciben una comisin del banco. En otros casos, asumen parte del
riesgo del crdito al aceptar una comisin ms baja a medida que
aumenta el riesgo, o mediante un acuerdo contractual que las obliga a
comprar la cartera improductiva si la morosidad supera un determinado
nivel.
Existe otra forma de sociedad en la cual los bancos conceden
lneas de crdito a ONG, que luego otorgan prstamos y asumen el
riesgo de la cartera por cuenta propia. Este modelo ha tenido buenos
resultados en Colombia, donde instituciones serias, como las cinco
liales de Womens World Banking (WWB), recibieron
nanciamiento de bancos comerciales que les permitieron crecer a
un ritmo ms acelerado que instituciones similares situadas en otras
zonas de la regin. Mediante

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BANCOS LATINOAMERICANOS
BEATRIZ MARULANDA
este mecanismo, los bancos pueden expandirse y diversicarse en nuevos mercados, sin adquirir el conocimiento prctico que necesitaran
para ingresar directamente. Esta opcin es principalmente escogida por
aquellos que desean, ante todo, aumentar el volumen de operaciones
y, en segundo lugar, aprender sobre la sostenibilidad y la rentabilidad
del sector micronanciero, ante la posibilidad de ingresar al mercado
directamente ms adelante.
Bangente, en Venezuela, adopt un planteamiento distinto. Tres
ONG (Fundacin Eugenio Mendoza, Grupo Social Cesap y Fundacin
Vivienda Popular) se asociaron con el Banco del Caribe y varios otros
inversionistas internacionales (ACCIN International, CAF, el Fondo
Multilateral de Inversiones y ProFund). Hacia diciembre de 2001, la
sociedad tena una cartera de US$7,4 millones y 5.221 clientes, pero
an no era rentable. Desde entonces, el desempeo ha mejorado,
Bangente ha logrado ampliar satisfactoriamente su mbito de accin
(18.706 clientes activos a junio de 2005), y ha alcanzado rentabilidad y
una
alta calidad de activos. Las ONG fundadoras no pudieron
transferirle ningn prstamo. Con la evolucin de Bangente, Banco del
Caribe se ha transformado en el principal accionista.
Este tipo de modelo comercial no se ha destacado por sus buenos
resultados, lo que sugiere que si los bancos desean asociarse con ONG,
deben hacerlo nicamente con aquellas slidas y sostenibles. Esta
puede ser una primera etapa en el estudio de las micronanzas.
Microcrdito: necesidad de tecnologa especial

Durante la evolucin de las micronanzas, la sostenibilidad nanciera
slo ha sido posible cuando las instituciones aplicaron herramientas y
procedimientos especiales para el control del riesgo. Uno de los
principales obstculos que debe sortear el sector micronanciero para
acceder al nanciamiento bancario es la informalidad que suele
caracterizar a las empresas del sector. Esta informalidad diculta el
acceso a informacin oportuna, suciente y able sobre su condicin
nanciera, y a sus antecedentes de crdito, lo que aumenta el perl de
riesgo. Por otra parte, el sector no tiene mayor acceso a otros servicios
nancieros formales, tales

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EN
LAS
MICROFINANZAS115
como el ahorro y las transferencias bancarias, pues el riesgo que

implica la captacin de depsitos es menor que en la concesin de
prstamos. Los antecedentes histricos ejemplican las dicultades
que presenta usar tcnicas y procedimientos de crdito tradicionales
cuando se procura atender al mercado de las micronanzas. Una
desventaja importante es que las estrategias tradicionales
presuponen un grado mnimo de formalidad y el acceso a la
informacin mediante mecanismos convencionales. La informacin
de las actividades formales est disponible en los estados nancieros y
en las declaraciones del impuesto sobre la renta. Esto no es posible
con las actividades informales, de modo que las instituciones deben
usar sus fuerzas de venta para compilar informacin conable y
oportuna sobre los futuros clientes. Los antecedentes de crdito en el
sector informal se basan simplemente en la ltima transaccin o
constancia de pagos recibidos del cliente. Es por este motivo que las
instituciones nancieras comienzan por conceder prstamos de
pequea cuanta, y este importe crece a medida que los
clientes forjan su historial crediticio y acumulan antecedentes.
Los principales fracasos en el sector se han producido cuando los
bancos recurrieron a procedimientos tradicionales, particularmente
los empleados en el mercado de prstamos de consumo. Debido a las
similitudes entre los prstamos de consumo y el microcrdito (ambos
son productos con gran cantidad de transacciones de pequea cuanta),
se suele creer errneamente que los procedimientos de los primeros
tendrn la misma ecacia con los microprstamos. Sin embargo, los
dos productos son muy diferentes, como lo son los mercados que
atienden. Un prstamo de consumo del tipo habitual, concedido por un
banco, est dirigido a la poblacin asalariada del sector formal,
mientras que el crdito est destinado a microempresarios del sector
informal. La principal diferencia radica en el origen de los fondos que
se utilizan para repagar el prstamo y no en la nalidad a la que se
destina.7
La diferenciacin, a efectos de calicar y clasicar, la cartera debera establecerse

entre prstamos a trabajadores asalariados y prstamos a microempresarios, antes
que entre crditos de consumo y microcrditos, ya que esta ltima puede incluir
prstamos a microempresarios que se destinen a nanciar productos de consumo.

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BEATRIZ MARULANDA
Banco Econmico y Financiera Fassil, en Bolivia, ejemplican

los problemas que surgen cuando los sistemas de evaluacin de riesgo
tradicionales no se ajustan a la realidad de las micronanzas (Poyo y
Young, 1999). Ambas instituciones tenan buenos resultados en la industria bancaria tradicional, pero fracasaron en su intento por abordar
el sector microempresario informal. Otras instituciones que optaron
por establecer subsidiarias de servicio lo hicieron con la conviccin de
que necesitaban adaptar sus procedimientos de evaluacin de riesgo, el
contacto con el cliente, y la gestin y la recuperacin de cartera. A
modo de ejemplo, Sogesol, de Hait, aplic tecnologa de microcrdito
estndar provista por ACCIN International con el nanciamiento
inicial del Fondo Multilateral de Inversiones para cubrir el costo de
asistencia y desarrollo de la empresa durante los primeros aos. Banco
Pichincha y su subsidiaria Credife tambin pusieron en prctica un
programa tecnolgico de microcrdito.
Banco do Nordeste es una de las varias instituciones nancieras
que emplearon tecnologa para prstamos solidarios, con el
asesoramiento de ACCIN International, as como el nanciamiento y
el respaldo de CGAP (Consultative Group to Assist the Poor) y el
Banco Mundial. Los resultados de este programa de micronanzas
ilustran las tasas de crecimiento posibles en una institucin bancaria
con una amplia red de sucursales (vase el grco 3.1). A nes de
2004, Banco do Nordeste tena 163.000 clientes, una cartera de
US$40,2 millones y una tasa de morosidad de apenas 1,88%, en tanto
el prstamo promedio era de US$250.
Banco Estado de Chile, a travs de una subsidiaria, aplic varios
de los principios bsicos de la tecnologa de microcrdito a los
prstamos personales. Asimismo, aprovech los conocimientos del
banco en materia de evaluacin de riesgo para pulir su metodologa, de
modo de aumentar la eciencia y reducir los costos de transaccin.
Ms recientemente, ha planicado una estrategia de acceso a clientes
mediante programas de georreferencia, con el objetivo de mejorar la
eciencia de los analistas en su trabajo de campo. Adems, est
estudiando distintos programas de remuneracin, entre ellos, un plan
de graticaciones ligadas al rendimiento que no se basa en el
desempeo individual, sino en el del equipo

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LAS
MICROFINANZAS117
Grfico 3.1 Crecimiento de un banco con mltiples sucursales:

Banco Nordeste-CrediAmigo
60
200
180
50
Clientes (miles)
160
140
40
120
100
30
80
20
60
40
10
20
2000
2001
2004
2002
2003
Junio
2005
Cartera de prstamos
en cada sucursal. Tambin est usando tecnologa de comunicacin

mvil para mejorar la eciencia en los mercados rurales.
Banco Solidario y Sociedad Financiera Ecuatorial (Banco
ProCredit S.A.), ambos creados para atender al sector micronanciero
en distintos pases de la regin, han instrumentado tecnologas de
microcrdito desde su inicio, con la asistencia de ACCIN
International e IPC, respectivamente. A modo de ejemplo la
experiencia ha enseado la importancia que tienen en las operaciones
de microprstamo la obtencin y la validacin de la informacin del
cliente mediante visitas.
Financiera Solucin, de Per, mantuvo una divisin de funciones
entre los responsables de la evaluacin y la medicin del riesgo, y los
responsables del rea comercial. El funcionamiento de este sistema es
ms costoso, pues es necesario un elevado volumen inicial de clientes
para aprovechar las economas de escala; sin embargo, el sistema
fortalece las tcnicas de evaluacin y control del riesgo del banco, y
resguarda la institucin de posibles fraudes. Las visitas a los clientes se
introdujeron para evaluar su capacidad de pago en funcin de sus
ingresos y gastos

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EN
Cartera de prstamos (millones de US$)
BEATRIZ
MARULANDA
totales. Los prstamos se estructuran con vencimientos cortos, lo que

permite a los clientes forjar su historial de crdito mediante prstamos
sucesivos, a medida que los saldan. Los resultados se han traducido en
una importante reduccin de la tasa de morosidad, mientras la cantidad
de prstamos sigue creciendo (vase el recuadro 3.1).
Banco del Trabajo, de Per, y Banco Caja Social, de Colombia,
son ejemplos de instituciones que han realizado pocos ajustes en sus
programas de micronanzas. El primero utiliza su tecnologa para
prstamos de consumo, con pocas adaptaciones. Sin embargo, tuvo
problemas para pronosticar el desempeo del cliente a partir de sus
modelos estndar de scoring estadstico. Igualmente, tambin decidi
recabar informacin mediante visitas a los clientes, a diferencia del
procedimiento empleado para procesar los prstamos a trabajadores
asalariados, que consiste exclusivamente en la compilacin y
validacin de informacin, y en la utilizacin de los resultados del
scoring estadstico. As, el banco ampli su cartera de prstamos de
US$30 millones en junio de 2001 a US$72 millones en diciembre de
2002, y aument su base de clientes de 25.000 a 78.600. Con un
prstamo promedio de US$1.200 y una tasa de morosidad del 5,7%, se
ha erigido en uno de los participantes ms importantes de la industria
micronanciera del pas.
Banco Caja Social ofrece al sector micronanciero el mismo producto que utiliza para todos sus clientes, por lo que el importe de sus
prstamos es un poco ms alto que la media de este mercado. Normalmente, ofrece un prstamo de tres aos a tasa ja, con un plan de
cuotas mensuales y la nica garanta exigida es un codeudor. La
capacidad de crdito se evala mediante la metodologa de scoring
estadstico, pero la informacin se compila a travs de las visitas.
Actualmente, est elaborando un nuevo sistema de scoring para
clientes del segmento de trabajadores independientes, que
previsiblemente aumentar la eciencia y la calidad de la cartera, al
tiempo que reducir los costos de transaccin, el riesgo de crdito y la
morosidad. El banco exige que todos los prestatarios abran una cuenta
de ahorro, de modo que las cuotas del prstamo puedan debitarse
automticamente.
En la mayora de los casos, los sistemas de scoring estadstico se
adaptan para que incluyan variables que sean pertinentes a las micro-

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118
LAS
MICROFINANZAS119
empresas. La ventaja de este sistema en las micronanzas es que no se

realizan visitas a clientes que encuadran en una calicacin de riesgo
aceptable, y as se reducen el tiempo y los recursos destinados al proceso de seleccin. Banco Caja Social sigue enfatizando la importancia
de normalizar la metodologa, a n de facilitar la implementacin de
nuevas tecnologas y, al mismo tiempo, reducir la subjetividad de los
ociales de crdito en el proceso de aprobacin de prstamos.
Conclusin
Los bancos comerciales han demostrado un renovado inters en la
prestacin de servicios nancieros al sector microempresario, incluido
el crdito. En el mercado conuyen muchos actores con distintos objetivos comerciales, modelos de organizacin y tecnologas de crdito
usadas por instituciones nancieras, subsidiarias y bancos, algunos con
mejores resultados que otros. Pero no existe la solucin, el modelo ni
la tecnologa de crdito que pueda emplearse con buenos resultados en
toda Amrica Latina. Los pases de la regin han experimentado distintas crisis nancieras durante la ltima dcada; tienen distintos sistemas
regulatorios, distintos bancos con diferentes misiones y objetivos, y
distintos clientes, con distintas necesidades.
El xito de las instituciones de micronanzas sostenibles y
rentables ha captado el inters de los bancos formales de este sector. Su
desarrollo y consolidacin han demostrado que el crdito destinado a
microempresas es un mercado rentable y con gran potencial, en el
que es posible controlar el riesgo crediticio. Las instituciones tales
como el Fondo Multilateral de Inversiones y el Banco Interamericano
de Desarrollo han contribuido activamente a difundir informacin
sobre estudios de caso de pases y de empresas, as como a desarrollar
e implantar tecnologas innovadoras y canales de distribucin ecaces.
Siempre est el riesgo de que los participantes nancieros
aban- donen este mercado, ante las dicultades que se presentan
para alcanzar rentabilidad. Pero existen bancos e instituciones
nancieras que han tenido buenos resultados en este campo. Entre
ellos, se incluyen Banco do Nordeste (Brasil); Banco Estado (Chile);
Banco Caja Social (Colombia);

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BEATRIZ MARULANDA
Banco Solidario, Sociedad Financiera Ecuatorial (Banco ProCredit) y

Banco Pichincha (Ecuador); y Banco de Crdito (Per).
Las operaciones de microcrdito han alcanzado un nivel signicativo de desarrollo y sosticacin gracias, en parte, a la experiencia
de las instituciones nancieras informales. No obstante, el eventual
aporte de los bancos comerciales y tradicionales es importante para
apuntalar el sector, ya que proveen una gama completa de productos y
servicios a gran escala y, al mismo tiempo, reducen los costos de
transaccin y nanciacin. Los ejemplos descritos precedentemente
ponen de relieve que la cobertura y la profundizacin de este mercado
pueden aumentar rpidamente si los bancos siguen participando en el
desarrollo de las micronanzas.
Los organismos multilaterales y los gobiernos locales deberan
seguir promoviendo modelos de organizaciones micronancieras viables y contribuir a facilitar las iniciativas de downscaling de los bancos
tradicionales, que pueden ampliar las ofertas de productos y reducir los
costos de intermediacin. En primer lugar, al introducir nuevos productos y servicios, los bancos estn en condiciones de alcanzar su
punto de equilibrio en menos tiempo, tienen un acceso ms gil a los
fondos destinados a un crecimiento ms rpido y cuentan con una
amplia red de sucursales para captar ahorros y nuevos clientes.
Tambin pueden aligerar el costo de ingresar a nuevos nichos de
mercado, usando la infraestructura que ya poseen y asignando a
ociales de crdito y directivos de sus las. Todo esto puede
traducirse en tasas de inters ms bajas para los clientes de
micronanzas, segn el grado de competencia de mercado en cada pas
y rea.
En segundo lugar, aunque el modelo de upgrading utilizado por
las instituciones de micronanzas informales les permiti ofrecer una
gama completa de productos y servicios nancieros, los bancos pueden
ofrecer estos productos y servicios con mayor eciencia. Los bancos
comerciales, con experiencia en la captacin de recursos a gran escala,
tienen los conocimientos y la infraestructura tecnolgica y fsica necesarios para canalizar los productos de prstamo hacia los clientes de
productos de ahorro. La mayora tiene una amplia cobertura geogrca
y muchos clientes ahorristas; por eso, tienen la ventaja de poder usar
los

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120
LAS
MICROFINANZAS121
antecedentes de ahorro para evaluar el riesgo de crdito. Los factores

ms importantes a la hora de medir los resultados del downscaling de
instituciones bancarias tradicionales son la participacin por accin
o por omisin del estado en el proceso, la tecnologa de microcrdito
apropiada, un compromiso cabal y a largo plazo, y la participacin de
los bancos, sus socios y accionistas.
El estado debe ocuparse de corregir la mentalidad no lucrativa de
muchas instituciones nancieras que ofrecen microcrdito. En algunas
organizaciones sin nes de lucro puede existir una cultura de incumplimiento, lo que diculta la posibilidad de los participantes del mercado
de atraer nuevos inversionistas y clientes. Esta situacin tambin puede
repercutir desfavorablemente en el proceso de formalizacin de las
ONG que atienden a ese mismo grupo de clientes y deben rendir
cuentas por los ahorros movilizados del pblico. Por lo tanto, fuentes
de carcter gubernamental o internacional deben abstenerse de ofrecer
subsidios nancieros a instituciones micronancieras y de exibilizar
las normas de control del riesgo crediticio. Un marco regulatorio y de
supervisin inadecuado diculta la inclusin de las operaciones de
microcrdito en la estructura de los bancos tradicionales y, con
frecuencia, los induce a retirarse del sector de las micronanzas.
Algunos bancos an muestran cierta inquietud ante la posible
politizacin de este sector, que podra adoptar la forma de subsidios
nancieros o de una exibilizacin de las normas de control del
riesgo, como ocurre en varios pases de la regin.
Algunos aspectos del marco regulatorio que rige el sector nanciero formal son factores clave a la hora de decidir el ingreso o no en el
sector de las micronanzas; entre ellos, la desregulacin de las tasas de
prstamo y de depsitos, que permite que el sistema de mercado y las
fuerzas de la competencia determinen los precios que reejan los
distintos riesgos. Asimismo, es preciso comprender la esencia de las
operaciones de microcrdito para desarrollar un sistema adecuado de
calicacin y clasicacin de carteras, a n de establecer las
provisiones necesarias.
Adems, es preciso que los gobiernos y los bancos comprendan
que muchas personas no tienen acceso al sector nanciero formal, fundamentalmente, por la ausencia de registros de informacin necesaria

Banco
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para evaluar el riesgo de crdito, y no por la falta de garantas. Los

gobiernos deben fomentar la creacin de centrales de riesgo que puedan recabar informacin de otras fuentes, adems de las instituciones
nancieras formales. Las entidades tambin deben tener en claro que
el microcrdito puede ser sostenible aun sin garantas. Lo que es ms
importante an, el microcrdito requiere de tecnologas adecuadas para
evaluar la capacidad de pago, y de productos que estimulen y premien
la recuperacin del crdito, para as aumentar la responsabilidad de los
clientes ante las instituciones nancieras.
Los bancos y otras instituciones nancieras formales deben
adaptar las prcticas, los productos y los servicios tradicionales para
satisfacer las necesidades de las microempresas. La falta de tecnologa
de microcrdito adecuada ha socavado los esfuerzos de muchas
instituciones. Aunque los programas de microcrdito pueden ser aptos
para operaciones de gran escala (pues no tienen problemas de
nanciamiento), las carteras de muchos bancos se han deteriorado
rpidamente, y se han visto obligados a suspender y reestructurar estos
programas. Es importante seguir promoviendo la difusin de los casos
exitosos entre los bancos, haciendo especial hincapi en las mejores
prcticas.
El objetivo debe centrarse en brindar una gama integral de
servicios nancieros. Los esfuerzos realizados hasta la fecha para
promover la relacin de las instituciones nancieras regionales en las
transferencias de remesas internacionales son un ejemplo de la oferta
ampliada de productos que estas instituciones pueden utilizar para
mejorar la calidad de vida de los microempresarios de la regin y de
sus familias. Sin lugar a duda, el principal desafo que deber enfrentar
la industria nanciera en los prximos aos es el de persuadir a las
instituciones nancieras formales de participar en este sector.

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122
LAS
MICROFINANZAS123
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124
APTULO
Regulacin y
supervisin
del microcrdito en Amrica
Latina
Ramn Rosales
ace 15 aos, los vendedores en las calles de Lima, La Paz y San

Salvador tenan una nica alternativa conveniente de nanciamiento:
los crditos a corto plazo concedidos por prestamistas informales, a
tasas de inters elevadas. Hoy en da, estos mercados son atendidos por
varias instituciones nancieras reguladas, que ofrecen crdito con
condiciones mucho ms convenientes. La mayora de estos prstamos
son otorgados por instituciones constituidas recientemente a raz de
los cambios en el marco que reglamenta del sistema regulatorio.
La tasa de inters anual promedio que paga en la actualidad un
microempresario en el mercado de Uyustus de La Paz por un prstamo
en dlares es del 21%. En el mercado central de Arequipa, la tasa de un
prstamo en moneda local, soles, es de aproximadamente el 50%, si
bien las tasas de inters vienen disminuyendo y probablemente sigan
esa tendencia en el futuro. Antes de la aparicin de las instituciones de
micronanzas reguladas, el promedio de estas tasas era ms de diez
veces superior a estos niveles. Aproximadamente el 38% de los
microempresarios de Bolivia tienen hoy acceso al crdito. En Per,
este porcentaje es tambin elevado. La industria micronanciera
boliviana se ha transformado en un mercado importante y sosticado
y es lder indiscutido en la regin. Habindose iniciado desde cero a
mediados de los aos ochenta, el microcrdito cobr considerable peso
hacia nes de 2004, con la presencia de 21 prestamistas en este
segmento, que representaban cerca del 11% de la cartera total del
sistema nanciero.

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RAMN ROSALES
A pesar de ello, tanto en Bolivia como en Per an subsiste una

brecha en la cobertura de las micronanzas, tal como lo demuestra la
escasa oferta de servicios nancieros disponibles para la poblacin de
ingreso bajo que reside en zonas rurales. Asimismo, muchos clientes
de los centros urbanos ms importantes estn sobre-endeudados, a raz
de la fuerte competencia que existe entre las instituciones de micronanzas, los bancos y las entidades que otorgan prstamos de consumo.
En Bolivia, esa competencia hizo que se relajaran las tecnologas de
microcrdito aceptadas y, durante algn tiempo, se otorg una gran
cantidad de prstamos que sobrepasaban el nivel prudencial de la
relacin prstamo-activo y la capacidad de pago de los prestatarios.
Adems, el crecimiento indiscriminado de los prstamos de consumo
destinados a trabajadores autnomos, sumado a la intencin de las
instituciones de micronanzas lderes de mantener o incrementar la
participacin de mercado, dio lugar a una ponderacin inadecuada de
los riesgos. Por ende, no es sorprendente que los niveles de morosidad
se hayan elevado con el tiempo.
Bolivia y Per fueron los primeros pases en establecer marcos
regulatorios adecuados para el microcrdito y, al da de hoy, son los que
ms han avanzado en este aspecto. Este captulo trata principalmente
sobre la relacin entre el desarrollo de las micronanzas y las reformas
nancieras de estos dos pases. En el resto de los pases de Amrica
Latina, el desarrollo de las micronanzas tambin est claramente
ligado a los cambios en la regulacin y en la supervisin del sistema
nanciero. Si bien este mercado prcticamente no exista en la regin
durante los aos ochenta, en la actualidad muchos pases, incluidos
Brasil, El Salvador, Honduras, Mxico, Panam y Venezuela, tienen
instituciones nancieras que se especializan en prstamos de poca
cuanta. En Colombia, Ecua- dor, Honduras, Nicaragua y Panam, el
microcrdito ha sido regulado como una industria de nanciamiento
por mrito propio. Actualmente, en Guatemala y Nicaragua, se estn
analizando proyectos de ley para constituir entidades especializadas.
En este captulo, se analizarn los cambios introducidos recientemente en el marco regulatorio y en las prcticas de supervisin del
microcrdito, as como las repercusiones que han tenido en el
desarrollo

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126
Y SUPERVISIN DEL MICROCRDITO EN

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REGULACIN
AMRICA LATINA 127
de la industria micronanciera de Amrica Latina. Este anlisis pondr

en relieve los requisitos que debe reunir un mercado nanciero para
ofrecer a las microempresas un acceso amplio a sus servicios, y a un
mercado slido y seguro para todos. En la seccin nal se tratan los
retos que se debern enfrentar en el futuro para regular y supervisar el
microcrdito. Si bien este libro trata acerca de las micronanzas (que
incluyen el ahorro y el crdito), desde el punto de vista regulatorio,
dentro de los servicios nancieros, se hace hincapi en la actividad de
prstamo a microempresarios. Por lo tanto, este captulo se centra en
el microcrdito.
Microcrdito: denicin y perl de riesgo

En la regin, no existen deniciones uniformes de microcrdito, microempresa y pequea empresa. Una microempresa puede denirse
de acuerdo a la cantidad de empleados, el tamao de sus activos o el
volumen de sus ventas anuales. Sin embargo, estas magnitudes varan
mucho segn el pas del que se trate e, incluso, dentro de un mismo
pas. Por este motivo, la comparacin de estadsticas no es una tarea
fcil.
Este libro dene el microcrdito como un prstamo de monto
bajo (generalmente, inferior a US$10.000), que no est garantizado
(con garanta real), otorgado a trabajadores por cuenta propia (a los
que tambin se denomina microempresarios), quienes no llevan registros
contables ni operacionales de sus actividades y suelen trabajar en el
sector informal de la economa. Las instituciones de micronanzas
prestan servicios nancieros especializados a microempresarios, entre
los que se incluye la concesin de crdito, aunque tambin pueden
atender a otro tipo de clientes.
El perl de riesgo de un microcrdito diere bastante del perl de
un crdito corporativo o de un prstamo de consumo, puesto que los
dos componentes fundamentales en los que se fundamenta
tradicionalmente la decisin de conceder un crdito (informacin
formal acerca de la capacidad de pago del prestatario y garantas
reales) no estn disponibles en el caso de un trabajador por cuenta
propia o de un microempresario. El
perl de riesgo tambin se ve
inuenciado por el hecho de que los
RAMN ROSALES
microempresarios desempean actividades de productividad limitada,

que no requieren de muchos activos, lo cual los hace ms vulnerables a
los vaivenes del mercado y a los ciclos econmicos. No obstante, en
algunos casos, las microempresas pueden ser ms exibles que las
empresas ms grandes para adaptarse a los cambios en el entorno
comercial, como por ejemplo, los cambios en su actividad principal.
La experiencia de las instituciones de micronanzas en Amrica
Latina desde los aos ochenta demuestra que nanciar a microempresarios es una actividad muy rentable si se utiliza la tecnologa de
crdito adecuada. De lo contrario, puede ser una actividad riesgosa y
muchos bancos comerciales que no estn especializados en el rea han
sufrido grandes prdidas al intentar ingresar en este mercado.
Una tecnologa adecuada para el nanciamiento de
microempresas debe reunir los siguientes cuatro aspectos clave. En
primer lugar, la evaluacin de la capacidad de pago de un cliente
depende de la elaboracin de estados contables simplicados que
capturen informacin acerca de la unidad de negocio familiar y del
patrimonio neto de la empresa (especialmente los activos ms
importantes), a partir de informacin que recopilan los ociales de
crdito en el lugar de trabajo del cliente, mediante procedimientos
normalizados de recopilacin y procesamiento de datos. Tambin se
evala la reputacin del cliente, mediante un anlisis de su historial
crediticio y la vericacin de referencias con vecinos y proveedores.
Los prstamos se procesan rpidamente y se efecta un seguimiento
sistemtico, lo que aanza la motivacin del cliente para devolverlos.
Esta metodologa diere radicalmente de los procedimientos que se
utilizan para los crditos tradicionales, en los que la decisin de
otorgarlos se toma en funcin de informacin nanciera formal y de
los activos que se pueden registrar y, en el caso de prstamos hipotecarios y de consumo, en base a la vericacin de ingresos de trabajadores
asalariados.
En segundo lugar, el microcrdito suele fundarse en un principio
de gradacin, segn el cual, en un comienzo, se otorga a los nuevos
clientes prstamos de poca cuanta dentro de su capacidad de pago. As
se pone a prueba su predisposicin para devolverlos y se va
incrementando paulatinamente el tamao de los nuevos prstamos a
aquellos que han

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AMRICA LATINA 129
mantenido un desempeo conable. Mediante este mtodo se forja una

relacin a largo plazo entre prestamistas y clientes que, de contar con
buenos antecedentes, pueden acceder a prstamos de mayor cuanta en
menos tiempo; esto propicia economas de escala para la institucin de
crdito. Una forma de fortalecer la motivacin del cliente para cumplir
con las obligaciones es la adopcin de una actitud rme y, en
ocasiones, enrgica ante la morosidad. No es inusual que un
prestamista deje de brindar servicios a un cliente que se retrasa ms de
30 das en efectuar un pago de capital o de intereses; la entidad carga el
prstamo a prdidas y la persona deja de pertenecer a la categora de
prestatario calicado. La mayora de las instituciones de micronanzas
prsperas informan claramente a sus nuevos clientes de la poltica de
poca tolerancia a la morosidad y de los benecios que pueden obtener
si cumplen con sus obligaciones puntualmente.
En tercer lugar, las operaciones de las instituciones de
micronanzas son descentralizadas. La mayor parte de las decisiones
son tomadas por comits de crdito, integrados por ociales de crdito
y gerentes de sucursal. 1 Las instituciones ecientes, con metodologas
de crdito y controles internos probados, gestionan carteras formadas
por cientos de prstamos no garantizados de poca cuanta, otorgados a
clientes del sector informal, y logran obtener altas tasas de
recuperacin. La des- centralizacin se extiende tambin a la cartera de
prstamos e incluye actualizaciones diarias a los ociales de crdito
acerca del desempeo de pago de sus clientes. As pues, la puntualidad
y la abilidad de los sistemas de informacin es esencial para una
gestin ecaz de las instituciones de micronanzas. Los sistemas de
informacin se combinan con la aplicacin de distintos niveles de
control interno instaurados por gerentes de sucursal, gerentes de rea,
ejecutivos de la casa matriz y, en ltima instancia, la junta directiva.
Tambin deben contar con sistemas ecaces de seguimiento de los
crditos que otorgan. Si los informes sobre

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Este comentario se reere nicamente a microcrditos individuales y no a crditos para

grupos organizados, en los que cada miembro del grupo garantiza el prstamo
mancomu- nadamente con los dems y en los que las instituciones nancieras cuentan
con la presin del grupo como medio para garantizar el pago.
RAMN ROSALES
incumplimiento y reestructuracin de prstamos se generan fuera de

trmino o no son claros, los directores, e incluso los gerentes,
pueden llegar a trabajar a ciegas y se corre el riesgo de perder el
control de los prstamos morosos. Por lo tanto, es fundamental
vericar peridicamente el funcionamiento del sistema de control
interno y llevar a cabo auditoras de rutina y no programadas, pues
se conocen casos de empleados de instituciones de micronanzas
que, actuando en connivencia para organizar fraudes, han
provocado importantes prdidas.
Por ltimo, es importante promover una competencia sana entre
las instituciones de micronanzas, a n de evitar que relajen sus
polticas de crdito en busca de una mayor participacin de mercado,
que se vean envueltas en acciones tendientes a robarse clientes o que
sucumban a niveles de morosidad generalizados. Tambin se corre el
riesgo de que los prestatarios morosos organicen grupos de presin
para procurar que se reprogramen los vencimientos de sus prstamos
de gran escala, se reduzcan las tasas de inters o incluso se condone la
deuda, como ocurri en Bolivia.
La importancia de la regulacin del microcrdito

La normativa bancaria establece condiciones mnimas para las actividades de nanciamiento, con el objetivo de promover la diversicacin
del riesgo. A n de proteger a los depositantes y acreedores, las normas
estipulan el monto mximo que se puede prestar a un nico cliente, en
qu casos se deben presentar garantas, la informacin mnima que se
debe mantener sobre los prestatarios y pautas para el castigo de prstamos impagos. Estos requisitos se basan en las buenas prcticas de
bancos prudentes y pueden aplicarse perfectamente a prstamos
corporativos y, en menor medida, a prstamos hipotecarios o de
consumo concedidos a personas asalariadas, en los que la vericacin
de la estabilidad laboral constituye la mejor garanta para la
recuperacin normal del crdito.
En todo el mundo, las normas bancarias exigen que los bancos
analicen las fuentes probadas de ingresos que se utilizarn para reembolsar el prstamo y que adems soliciten garantas para cada uno, con
el propsito de proteger los fondos de los depositantes. En el campo de

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AMRICA LATINA 131
las micronanzas, en los ltimos veinte aos los organismos de regulacin han intentado establecer un marco jurdico para la concesin de
prstamos a personas sin garantas reales registrables y sin fuentes de
ingresos vericadas por un tercero. Como era de esperarse, este cambio
de poltica se vio acompaado por la incorporacin de normas prudentes en materia de gestin del riesgo. En el recuadro 4.1, se resumen los
requisitos recomendados para las instituciones de micronanzas especializadas en microcrditos y, en el recuadro 4.2, las prcticas ptimas
generales para la evaluacin del crdito y del riesgo.
Desde la ptica del pblico en general, una institucin de micronanzas tiene xito cuando logra ampliar la cobertura, incorporando
una mayor cantidad de pequeos prestatarios que pagan precios cada
vez ms bajos; en otras palabras, cuando atiende a una mayor cantidad
de clientes y les ofrece tasas de inters ms bajas, prstamos de mayor
cuanta y perodos de reembolso ms prolongados.
El objetivo que persiguen las reformas nancieras es posibilitar
que toda empresa o individuo que desempee una actividad comercial
viable o tenga capacidad de pago basado en un ingreso regular, pueda
reunir los requisitos para acceder a un crdito otorgado por fuentes
formales.
Recuadro 4.1

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Las instituciones de micronanzas que se especializan en microcrdito deben atenerse a los s

Capital mnimo de aproximadamente US$1 milln, debido a la magnitud de las prdidas que
Prohibicin de otorgar prstamos entre partes relacionadas, o imposicin de lmites estrictos
Operaciones en el mbito nacional y regional para lograr eciencia y ofrecer tasas competitiv
Requisitos para micronancieras que se especializan

en operaciones de microcrdito
RAMN ROSALES
Recuadro 4.2

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132
Se recomienda a las instituciones micronancieras y a otros intermediarios que instrumenten

Exigir que los clientes tengan experiencia como microempresarios, a n de vericar la viabilid
Instar a que se constituya una provisin para crditos incobrables desde el primer da en que
Prohibir que se utilicen garantas como parte de las provisiones para crditos incobrables, a
Ordenar que los prestamistas contabilicen prstamos reprogramados en la categora de prst
Requerir que la documentacin en los legajos de los clientes reejen la informacin generada
Las mejores prcticas generales para la evaluacin del crdito

y del riesgo
Este objetivo se puede lograr si la oferta de fondos es suciente para

satisfacer la demanda, dadas las condiciones de mercado, es decir, sin
recurrir a subsidios ni a un sistema sesgado que promueva la concesin
de crditos en forma irresponsable, en perjuicio del depositante o del
contribuyente.
Desde el punto de vista de las instituciones de micronanzas, la
regulacin y la supervisin son aspectos muy importantes, ya que
pueden permitirles reunir las condiciones necesarias para captar
depsitos o tomar prstamos de bancos comerciales, y as establecer su
propia base de nanciamiento. De este modo, adquieren autonoma
nanciera y dejan de depender de la veleidad de donantes e
inversionistas sociales. En otras palabras, logran permanecer en el
mercado. A cambio de esto, las instituciones de micronanzas deben
aceptar someterse a la supervisin pblica en forma permanente y
cumplir con las normas y reglas prudenciales que rigen la informacin
sobre su desempeo.
Una vez sujetas a las mismas normas y medidas que rigen a las
dems instituciones nancieras (patrimonio, lmites de crdito, provi-

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REGULACIN
AMRICA LATINA 133
siones para prstamos incobrables, contabilidad, mrgenes de tasas),

las instituciones de micronanzas estn en condiciones de competir en
igualdad de condiciones. Adems, al acceder a informacin sobre
posibles prestatarios mediante una central de riesgo, pueden
seleccionar mejor a sus clientes. Por ltimo, la posibilidad de
garantizar sus depsitos consolida la conanza de los depositantes,
quienes incluso pueden tener cuentas de gran tamao.
Desde la ptica de los prestatarios, la existencia de un marco
regulatorio adecuado les brinda, ante todo, acceso a fuentes de
nanciamiento permanentes, estables y cada vez mayores. La
competencia contribuye a la disminucin de las tasas de inters,
mediante informacin transparente sobre las tasas de mercado
vigentes. Esto permite que los prestatarios puedan tomar decisiones
informadas y determinar cul es la institucin que mejor satisface
sus necesidades de crdito. En denitiva, no les importa tanto el
tipo de institucin que les otorga los fondos, sino que desean
obtener las mejores condiciones de nanciamiento: monto, tasas de
inters, plazos, garantas y oportunidad.
Actualmente, se reconoce la necesidad de contar con un sistema
nanciero slido, eciente y bien organizado para fomentar el
desarrollo econmico. Dado que los intermediarios nancieros llevan a
cabo sus operaciones de crdito con el nanciamiento del pblico, es
fundamental contar con un sistema de regulacin y supervisin que
garantice una adecuada gestin del riesgo, evale la solvencia de las
instituciones del sistema nanciero y permita que las fuerzas del
mercado equilibren la oferta y la demanda.
La existencia de un marco jurdico y regulatorio adecuado, que
respalde el desarrollo de un sistema nanciero de bajo riesgo, un
sistema contable adecuado para el pas y la seguridad jurdica de los
contratos, facilita la supervisin bancaria. Por otra parte, la tarea del
supervisor se ve dicultada cuando la legislacin bancaria permite
que bancos con capital limitado, o cuyos propietarios pueden retirar el
capital mnimo que el banco utiliza para llevar a cabo sus operaciones,
otorguen prstamos de gran cuanta. Tambin se complica cuando no
se utilizan los principios de contabilidad generalmente aceptados para
registrar los activos del banco y cuando el sistema judicial es
ineciente.
RAMN ROSALES
Al supervisor le interesa reducir el costo de los servicios nancieros y, al mismo tiempo, garantizar la solvencia de los intermediarios.
Lejos de actuar como promotor de mercado, establece y exige el cumplimiento de normas que promueven la seguridad de las operaciones
y el buen desempeo de todos los segmentos del sector bancario. Para
eso, la supervisin se centra en evaluar el modo en que la gerencia de
las instituciones identica, mide, controla y supervisa el riesgo de sus
numerosos clientes en la operatoria cotidiana.
En el caso del microcrdito, el supervisor debera estar en condiciones de dar su opinin acerca de tecnologas de micronanciamiento,
tanto al otorgar licencias a ONG que desean convertirse en
instituciones nancieras formales, como al llevar a cabo inspecciones
en las ocinas de instituciones con carteras de microcrditos.
Fundamentalmente se centrar en evitar que las instituciones
nancieras incurran en prcticas de prstamo predatorias, la llamada
venta de crditos, o abusen de su situacin contractual. Los
supervisores deben hacer un seguimiento especial de aquellas
instituciones que ofrecen simultneamente prstamos de consumo,
microcrditos y pequeos crditos comerciales. Una de las
herramientas importantes con las que cuenta para cumplir su funcin
es recurrir a un servicio de informacin de riesgos crediticios que se
ocupe de controlar el cumplimiento de pago de una gran cantidad de
clientes y de promover la competencia leal en el mercado. En muchos
pases, existe una central de riesgos que depende de la superintendencia de bancos o del banco central, y la informacin sobre el historial
crediticio se suministra directamente a las instituciones nancieras y a
centrales de riesgo privadas. En otros pases, todas estas funciones son
realizadas nicamente por el sector privado.
Tendencias en la regulacin y la supervisin

del microcrdito
Reformas del sector nanciero
Las reformas del sector nanciero de los aos ochenta y noventa tuvieron por objeto intensicar la intermediacin nanciera, mejorar

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AMRICA LATINA 135
la asignacin del crdito y promover la competencia sana. Entre las

muchas reformas realizadas, se incluyeron la liberalizacin de las tasas
de inters y las operaciones en el mercado cambiario, la reduccin de
los encajes legales, la eliminacin de los controles crediticios, la autorizacin de instituciones para que puedan funcionar como bancos
comerciales y el cierre de bancos pblicos, lo cual puso n a la poltica
de otorgar subsidios indiscriminadamente en forma de prstamos, una
prctica muy habitual en muchos pases de Amrica Latina. Al mismo
tiempo, las reformas apuntaron a fortalecer el marco de supervisin
prudencial del sistema nanciero, a n de mitigar el riesgo moral, la
seleccin adversa de clientes, y otros riesgos que existen en sistemas
sin una regulacin eciente.
Los marcos regulatorios establecidos por las reformas hicieron
hincapi en las condiciones mnimas de seguridad para las actividades
de nanciamiento bancario, con el n de diversicar el riesgo y reducir
los gastos y costos. Estas condiciones incluyen el incremento de la capitalizacin y el patrimonio mnimo, la reduccin del monto mximo
que se puede prestar a un nico cliente, deniciones ms precisas de
casos en los que es necesario presentar garantas reales, la
simplicacin de la informacin mnima que se debe mantener sobre
los prestatarios y la forma de reconocer prdidas generadas por
prstamos. Todas estas medidas tuvieron por nalidad proteger a los
depositantes y a los acreedores por igual. Si bien las reformas
nancieras no contemplaron especcamente el microcrdito,
establecieron un marco adecuado para el desarrollo de las
instituciones de micronanzas, al eliminarse los controles sobre las
tasas de inters. As, estas instituciones pudieron atender a clientes ms
pequeos con perles de riesgo ms elevados, cobrndoles tasas de
inters ms altas para cubrir los costos y garantizar su sostenibilidad
nanciera.
Evolucin de la regulacin del

microcrdito en el perodo 19802000
Si bien los bancos y las cooperativas siempre han ofrecido crdito a
trabajadores por cuenta propia, en Per y Bolivia se aprob un nuevo
RAMN ROSALES
tipo de institucin especializada en este nicho de mercado entre 1980

y 1995. Las instituciones de micronanzas con nes de lucro podan
otorgar pequeos crditos y aceptar depsitos, bajo la supervisin de
la superintendencia de bancos. Sin embargo, las leyes que regulaban la
constitucin de tales instituciones no mencionaban que estas debieran
prestar servicios a microempresarios o actuar como instrumentos en
la lucha contra la pobreza. A mediados de los aos noventa, las superintendencias de ambos pases incluyeron al microcrdito en el marco
regulatorio y lo encuadraron como una operacin de crdito dirigida a
trabajadores no asalariados. Asimismo, establecieron que este producto
poda ser ofrecido por entidades especializadas, como as tambin por
bancos y otras instituciones nancieras, aunque no se establecieron
topes a las tasas de inters.
A partir de 1990, los bancos y las instituciones nancieras
ingresaron en el negocio del microcrdito en varios pases de Amrica
Latina. Entre los casos ms destacados, cabe citar a los bancos
comerciales especializados en pequeos prstamos de Bolivia, Chile,
Ecuador y Per; las nancieras de El Salvador, Nicaragua y Paraguay;
los bancos de propiedad estatal en Brasil; y, ms recientemente, las
nancieras comerciales en Colombia (vase el captulo 3, que
presenta una descripcin ms detallada de este proceso). En Colombia,
Ecuador y Nicaragua, el microcrdito ha sido regulado como una
industria de nanciamiento por mrito propio. Actualmente, en
Guatemala y Nicaragua, se estn analizando proyectos de ley para
constituir entidades especializadas.
Paralelamente, desde hace varios aos, funcionan en la regin
ONG de microcrdito, con distinto grado de cobertura nacional.
Algunas son independientes; otras son miembros de redes
internacionales, tales como ACCIN, Womens World Banking y Finca.
Tambin existen cooperativas de crdito especializadas y de mltiples
propsitos que conceden prstamos a trabajadores por cuenta propia.
Desde 1999, se han creado instituciones nancieras especializadas en
pequeos prstamos en Brasil, El Salvador, Honduras, Mxico,
Panam y Venezuela.
Con excepcin de Guatemala, Honduras y Nicaragua, donde las
instituciones de micronanzas pueden adoptar la gura de las asociaciones sin nes de lucro, en los dems pases estas deben constituirse

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REGULACIN
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como empresas comerciales. En Brasil, Honduras y Mxico, el requisito de capital mnimo es inferior a los US$100.000, mientras que en
Guatemala y Nicaragua, no supera los US$300.000. Estas instituciones
pueden captar depsitos del pblico en todos los pases, menos en
Brasil. En todos los casos, se admiten los prstamos entre partes
relacionadas, pero con limitaciones.
Bolivia es el nico pas donde la legislacin que rige al
microcrdito y a las instituciones especializadas no hace referencia a
microempresarios ni a microempresas, precisamente para evitar
que el crdito se distribuya mediante la predeterminacin de sus
destinatarios. En los dems pases, se tiende a vincular la denicin de
microcrdito incluida en las reglamentaciones prudenciales con las
deniciones de microempresario o microempresa contenidas en la
legislacin que las promueve.
Presin para el cambio y fuentes de resistencia

Los organismos de supervisin bancaria de la regin y de todo el
mundo sufren cada vez ms presiones para integrar las
micronanzas en el marco regulatorio. En algunos pases, esta
tendencia es el resultado de muchos aos de trabajo realizado por
instituciones sin nes de lucro que, con el apoyo de donantes y
organismos internacionales, han desarrollado tecnologas de crdito
para microempresas y, posteriormente, participaron en la creacin
de instituciones de micronanzas. En otros, la presin proviene de
fuentes estrictamente comerciales: intermediarios nancieros
tradicionales que desean acceder al mercado micronanciero.
Estos intermediarios se enfrentan a una frrea competencia en sus
mercados tradicionales o se ven atrados por la mayor rentabilidad y
crecimiento que han demostrado las instituciones de micronanzas.
Ante estas dos tendencias, es probable que, tarde o temprano, los
organismos de supervisin bancaria tengan que abordar el tema de las
micronanzas. Las fundaciones sin nes de lucro rentables y maduras
estn solicitando licencias para operar en calidad de intermediarias supervisadas, para poder obtener recursos en los mercados nancieros y
RAMN ROSALES
captar depsitos del pblico. Por su parte, los intermediarios

nancieros establecidos suelen toparse con obstculos y problemas
regulatorios al intentar prestar servicios a este segmento del
mercado. Esta situacin genera presiones de dos tipos para que se
ajuste el marco regulatorio: en primer trmino, facilitar la actividad
de micronancimiento y, en segundo, regular adecuadamente las
instituciones que se dedican a esta actividad o se especializan en
ella.
La presin en pos de la reforma regulatoria suele aparecer en el
plano poltico. En particular, las organizaciones de microcrdito sin
nes de lucro han tenido un papel cada vez ms activo en el impulso de
reformas legales que propicien la actividad micronanciera. En
algunos pases, esta necesidad ha dado lugar a la constitucin de
nuevos tipos de instituciones nancieras, precisamente con el n de
que las fundaciones sin nes de lucro puedan convertirse en
intermediarias y, de esa manera, obtener fondos en los mercados
nancieros y captar depsitos del pblico. Asimismo, tal como ocurri
en Colombia, Ecuador, Honduras y Nicaragua, los microempresarios
estn presionando a los gobiernos en forma paulatina para que
establezcan topes a las tasas de inters, ya que consideran que los
niveles actuales son muy elevados. Desafortu- nadamente, no todos los
cambios que se han propuesto en materia de regulacin son positivos
para las micronanzas. En algunos casos, se dan respuestas de gran
repercusin a problemas que podran resolverse mejor con un enfoque
regulatorio ms moderado.
El hecho de que existan obstculos para la regulacin de las
micronanzas se debe a una combinacin de factores: entre ellos, la
poca experiencia en el rea de los organismos de regulacin, con cierta
ingenuidad y sin independencia de criterio; la falta de previsin, en los
planes comerciales de las entidades nancieras especializadas sin nes
de lucro, de una cobertura de gran escala y de la disminucin de las
tasas de inters, una vez que hayan alcanzado un mayor nivel de
eciencia; donantes internacionales irresponsables que, en ocasiones,
reaccionan ante circunstancias coyunturales o ante los mandatos
cambiantes de sus gobiernos, y polticos que, de buena o mala fe, se
olvidan de que el sistema nanciero es slo un medio para que
empresas e individuos ecientes aprovechen oportunidades
comerciales y acumulen riqueza.

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138

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REGULACIN
AMRICA LATINA 139
Es preciso instrumentar polticas y marcos regulatorios

adecuados para poder crear un mercado competitivo para las
micronanzas, en
el que las tasas de inters disminuyan con el
tiempo. La experiencia de los ltimos aos ha demostrado que un
entorno regulatorio adecuado para las micronanzas debe reunir los
siguientes requisitos:
Organismos de regulacin profesionales, independientes y
crebles.
Gerentes de instituciones de micronanzas (incluso de aquellas que originalmente fueron ONG), que deseen obtener una
rentabilidad legtima sobre sus inversiones.
Donantes internacionales y polticos que acten con una
visin a largo plazo.
Futura convergencia
Se pueden identicar dos posturas en lo que respecta a la regulacin de
las micronanzas. La primera, preocupada principalmente por la lucha
contra la pobreza, aspira a crear un sistema nanciero que se especialice en asistir a los pobres, con normas prudenciales blandas, directa o
indirectamente supervisadas por las superintendencias de bancos. En
este escenario, las ONG de microcrdito que no tienen propietarios que
puedan tomar las riendas del gobierno corporativo, y las cooperativas
de crdito con patrimonios pequeos podran movilizar grandes
cantidades de dinero proveniente de pequeos depositantes y reemplazar
de este modo las donaciones y los prstamos blandos, que son cada vez
ms escasos. La segunda postura se ocupa de la regulacin y
supervisin prudencial de los intermediarios nancieros. En este caso,
los supervisores deben proteger los intereses de los ahorristas y
acreedores, exigiendo que las instituciones de micronanzas gestionen
adecuadamente sus activos y riesgos. En este contexto, pueden
enfrentarse a una dicotoma entre priorizar los objetivos sociales, por un
lado, y la solvencia nanciera, por el otro.
En pases como Honduras y Nicaragua, la ausencia de reglamentaciones dio lugar a un mercado con poca competencia y altas tasas
de inters. Por otra parte, pases como Bolivia han decidido denir el
RAMN ROSALES
microcrdito como una actividad de nanciamiento que pueden

llevar a cabo las instituciones nancieras de todo tipo, partiendo del
principio de que el ahorro interno puede y debera utilizarse para
cualquier actividad econmica rentable, independientemente de su
tamao.2 En algunos casos, el marco regulatorio se ha desarrollado
an ms para permitir que las entidades nancieras se constituyan
como sociedades annimas, especializadas en otorgar prstamos
pequeos, con niveles de capitalizacin mnimos razonables.3 El
reto que tienen por delante los organismos de regulacin consiste en
promover condiciones transparentes y competitivas, a n de
reducir las tasas de inters cuando la institucin adquiere una mayor
comprensin acerca de la capacidad y predisposicin de pago del
cliente, o bien cuando se presenta una garanta hipotecaria como
aval de un prstamo.
Es probable que los pases que an no han creado un marco
regulatorio para el micronanciamiento se adhieran a alguna de
las dos posturas descriptas anteriormente. Sin embargo, se corre el
riesgo de que, a raz del aumento del desempleo y del subempleo en
Amrica Latina, autoricen a las entidades nancieras sin nes de
lucro a canalizar los recursos del gobierno, a aceptar depsitos del
pblico y a someterse a la supervisin de la superintendencia de
bancos, en un contexto de control de tasas de inters. Este cambio
podra dar lugar a un nuevo tipo de banco pblico muy
desacreditado en el pasado.
Sin duda, el sistema nanciero puede verse ms perjudicado por
una regulacin deciente y normas poco rigurosas, que por la inexistencia de un marco regulatorio adecuado. Esto se advierte en el caso
de Mxico, donde se autoriz a tres tipos distintos de instituciones a
prestar servicios de microcrdito, cada una de ellas con distintos
niveles de provisiones para prstamos incobrables en la misma
categora de riesgo del deudor.
2
En general, los pases no necesariamente han denido parmetros adecuados para el

riesgo relacionado con el micronanciamiento. En algunos casos, est relacionado con
la denicin de microempresa, pero diere mucho segn el pas del que se trate.
3
Existen lmites de crdito y es necesario obtener un permiso para efectuar prstamos

entre partes relacionadas, en cuyo caso, estas entidades entraran en una categora de
entidades nancieras que se especializan en microprstamos y en prstamos de poca
cuanta.

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REGULACIN
AMRICA LATINA 141
Creacin de instituciones nancieras especializadas en

micronanzas
El microcrdito como operacin nanciera
La mejor manera de promover el microcrdito es autorizar a toda institucin nanciera a otorgarlo. Mediante este enfoque, se abren las
puertas del sistema nanciero entero a todo aquel con capacidad de
pago para reembolsar un prstamo pequeo.
Desde el punto de vista de las tcnicas bancarias, el microcrdito
se dene como un prstamo que va a ser devuelto con el producto de
la venta de bienes o servicios de una persona que trabaja por cuenta
propia en un entorno informal (sin licencias ni registros contables),
pero que cuenta con una trayectoria comercial y resultados probados,
y est dispuesto a que una institucin nanciera evale y registre sistemticamente sus activos y actividades.
Normalmente, las facultades de la superintendencia de bancos
son sucientes para autorizar operaciones de microcrdito y no es
necesario que se promulguen leyes nuevas. Para ello, este organismo
puede aceptar un informe de cartera elaborado por la institucin de
crdito, donde guren las operaciones de microcrdito, y no se exige
que el legajo del cliente contenga estados contables ni garantas reales.
Como contra- partida, las prdidas generadas por morosidad y
reestructuracin de prstamos se deben declarar en un plazo breve.
Estas normas relativas a la cartera no suelen establecer precios para los
servicios, ya que las tasas de inters estn sujetas a las fuerzas de la
oferta y la demanda, pero deben cumplir con las reglamentaciones
vigentes en materia de usura, en el caso de que existan.
Cundo y por qu crear instituciones nuevas

La creacin de una institucin de micronanzas autorizada para
aceptar depsitos del pblico se justica cuando, para constituir un
banco u otra institucin nanciera formal, se exige una capitalizacin
mnima extremadamente alta (ms de US$2 millones), cuando la
exposicin
RAMN ROSALES
mxima al riesgo como porcentaje del patrimonio es elevada (5% o

ms) y cuando las entidades sin nes de lucro no estn autorizadas a
tener participacin en las acciones de instituciones nancieras. Por lo
general, para crear un nuevo tipo de entidad especializada se requiere
de legislacin, y el proceso necesario para generar consenso y
promulgar una ley puede demorar aos.
En algunos pases, las instituciones especializadas han sido tiles,
e incluso indispensables, para promover las micronanzas. En otros
casos, el proceso de constituir este nuevo tipo de entidad nanciera
parece haber sido prematuro o no haber sido diseado correctamente.
En estos ltimos casos, es probable que las reformas no hayan tenido
un impacto tan fuerte sobre el nanciamiento disponible para las
microempresas.
Existen dos escenarios en los que puede ser conveniente constituir un nuevo tipo de institucin para facilitar la transformacin de
entidades sin nes de lucro en intermediarias nancieras autorizadas
y supervisadas. En primer lugar, si el requisito de capital mnimo para
las instituciones existentes (es decir, bancos y nancieras) es elevado,
es posible que impida que fundaciones maduras y bien administradas
procedan a efectuar el cambio y se incorporen al sistema nanciero
formal. En segundo lugar, si existen restricciones en cuanto a las operaciones que las nancieras, que son las instituciones con requisitos de
capital mnimo ms bajos, estn autorizadas a efectuar (particularmente
en lo que respecta a la movilizacin del ahorro), esta estructura no es
atractiva para las entidades sin nes de lucro que desean ingresar al
sistema nanciero formal. En estos casos, hay dos alternativas:
modicar las reglamentaciones que rigen a las instituciones existentes
o crear un nuevo tipo de institucin que permita que las organizaciones
sin nes de lucro se conviertan en entidades especializadas. Si no
existen organizaciones sin nes de lucro maduras y de gran
envergadura que deseen convertirse en intermediarias nancieras,
obviamente, sera prematuro crear un nuevo tipo de institucin para tal
n.
En algunos pases de Amrica Latina, las opciones operativas de
las nancieras son tan limitadas que les resulta imposible prestar
servicios micronancieros. En Guatemala, por ejemplo, no pueden
movilizar dep-

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142
AMRICA LATINA 143
sitos en cuentas de ahorro, y slo estn autorizadas a otorgar prstamos

a mediano y largo plazo. Dado que la capacidad de captar ahorros es
una de las principales razones por las que las ONG desean convertirse
en instituciones nancieras y dado que los microprstamos se suelen
otorgar con plazos que oscilan entre tres y doce meses, las nancieras
no representan una forma jurdica atractiva.
En algunos pases latinoamericanos, la mala reputacin de las nancieras se ha esgrimido como una de las razones para crear una
nueva forma institucional para las organizaciones sin nes de lucro que
desean convertirse en intermediarias nancieras reguladas. Si las
nancieras estn muy desprestigiadas, posiblemente sea ms
conveniente proponer su reemplazo por un nuevo tipo de institucin
cuya estructura tenga la exibilidad suciente para poder llevar a cabo
las actividades tradicionales de estas entidades, adems de actividades
micronancieras.
En el caso de que el requisito de capital mnimo exigido a las
nancieras sea razonable (menos de US$2 millones) y estas estn
autorizadas a movilizar depsitos en cuentas de ahorro y a plazo jo,
entonces no hay razn alguna para crear un nuevo tipo de institucin
que promueva el microcrdito. Si esto ltimo no se da, la primera
alternativa sera contemplar la posibilidad de eliminar esta
restriccin, en lugar de crear un nuevo tipo de institucin. La
proliferacin innecesaria de instituciones no es aconsejable, ya que
diculta la tarea de supervisin.
Las organizaciones sin nes de lucro que slo se dedican a
conceder crdito no deberan estar sujetas a la supervisin del
gobierno, ya que operan con donaciones y no con depsitos del
pblico. Para este tipo de entidades, es preferible aplicar un sistema de
autorregulacin, a n de fortalecer los mecanismos de gobierno
corporativo4, concentrar sus operaciones en actividades de crdito y
promover el control externo por parte de los acreedores y donantes.
Este sistema de autorregulacin
4

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REGULACIN
Los problemas habituales del gobierno corporativo de fundaciones incluyen los

siguientes: concentracin excesiva de poder, que incluye la facultad administrativa y
gerencial diaria en manos del directorio; ausencia de un marco que delimite las
funciones de otras reas de la institucin; inexistencia de mecanismos formales de
control; falta de responsabilidades denidas inherentes al directorio y a la gerencia;
ausencia de mecanismos de asignacin de responsabilidades gerenciales y de una

normativa prudencial para la gestin del riesgo.
RAMN ROSALES
debera apoyarse en informacin able y comparable, que cumpla con

los principios de contabilidad aplicables a instituciones nancieras, con
la participacin de auditores externos independientes y
experimentados. Tales elementos se podran incorporar a la operatoria
de rutina de las organizaciones de microcrdito, mediante la
modicacin voluntaria de sus actas constitutivas y estatutos, normas
contables y manuales de procedimiento.
Los distintos tipos de instituciones

especializadas en Amrica Latina
Al da de hoy, se han creado once tipos distintos de instituciones
nancieras en Amrica Latina, con el propsito total o parcial de
facilitar la actividad de micronanzas (vase el cuadro 4.1). Estas
instituciones se encuentran en Bolivia, Brasil, El Salvador, Honduras,
Mxico, Panam, Per y Venezuela. Con excepcin de Bolivia y
Per, pases a los que se reconoce por tener los marcos regulatorios
ms avanzados de la regin en la materia, estas instituciones son
demasiado recientes y no han acumulado la experiencia necesaria
ni forjado una trayectoria slida. Por lo general, los marcos
regulatorios de Bolivia se consideran un tanto ms exitosa que la de
Per. Estos dos casos se analizarn con ms detalle a continuacin.
En su mayora, los 11 tipos de instituciones que se describen
estn estructuradas como sociedades annimas, lo cual es coherente
con la prctica general de autorizar nicamente a estas formas
jurdicas y a las cooperativas a operar como intermediarios que
aceptan depsitos. No obstante, hay algunas excepciones. En Per,
por ejemplo, las Cajas Municipales de Ahorro y Crdito (CMAC)
son propiedad absoluta de las municipalidades, si bien muchas estn
explorando la posibilidad de privatizarse. Honduras es otra
excepcin interesante a la regla. Una ley promulgada en 2001
permite a las organizaciones sin nes de lucro obtener licencias y
operar como intermediarias nancieras, sin perder su forma
jurdica original. Esta estructura tan poco habitual es el nico caso
registrado en todos los pases de Amrica Latina y el Caribe.

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144
Cuadro 4.1 Instituciones nancieras creadas para facilitar el microcrdito

Ao
Pas
Nombre
Tipo societario
Propietarios
1980
Per
Caja Municipal de Ahorro y

Crdito (CMAC)
Sociedad municipal
Municipios
1992
Per
Caja Rural de Ahorro y Crdito (CRAC)
Sociedad annima
1994
Per
Entidad de Desarrollo a la Pequea y

Microempresa (Edpyme)
Sociedad annima
Personas fsicas y
jurdicas
Personas fsicas y
Fondo Financiero Privado

(FFP)
Sociedade de crdito ao microempreendedor
Sociedad annima
(SCM)
Sociedad de Ahorro y Crdito (SAC)
Sociedad annima
Organizacin Privada de
Desarrollo Financiero
(OPDF)
Sociedad Financiera Popular (Sopo)
Entidad
privada sin
nes
de annima
Sociedad
1995
Bolivia
2000
Brasil
2000
El
Salvador
Hondura
2001
s
2001
2001
2001
Mxico
Mxico
Panam
Sociedad Cooperativa de
Ahorro y Prstamo
(SOCAP)
Banco de Micronanzas
jurdicas
Sociedad annima
Cooperativa
Sociedad annima
3% cada una como

mximo
Toda
persona que rena los
Sociedad annima
requisitos para ser accionista

de
un banco
Personas
fsicas y
(BMF )
Venezuel Banco de Desarrollo Especializado en
a
Microcrdito (BEM)
jurdicas
Personas fsicas y
jurdicas
Sin propietarios,
slo miembros
fundadores
Personas fsicas y
jurdicas. 10% cada
una
comojurdicas.
mximo
Personas
2001
Personas fsicas y
jurdicas
Personas fsicas y
jurdicas, municipios,
bancos, gobierno
Fuente: Jansson, Rosales y Westley (2004).

a
Al menos el 75% de la cartera de estos bancos debe estar formada por prstamos pequeos, cada uno de los cuales no debe superar el 3% del
patrimonio neto. El 25% restante se puede otorgar en carcter de prstamos, con sujecin a los lmites de crdito impuestos por los bancos comerciales (cada
uno de los prstamos no podr superar el 50% del patrimonio neto).
R
EG
UL
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I
N
Y
SU
PE
RV
ISI
N
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L
MI
CR
OC
R
DI
TO
EN
145

RAMN ROSALES
Los casos de Bolivia y Per

En Bolivia y Per existe un amplio espectro de instituciones que
prestan servicios micronancieros (vase el cuadro 4.2). El cuadro 4.3
compara los requisitos regulatorios que deben cumplir las
instituciones
de micronanzas de ambos pases. En Bolivia, los
fondos nancieros privados (FFP) funcionan como sociedades
annimas en el mbito nacional. Sus accionistas pueden ser personas
fsicas u organizaciones no gubernamentales rentables. La totalidad de
la cartera de microcrditos se registra como activos ponderados por
riesgo. Al igual que en otras entidades nancieras de ese pas, si la
operacin no genera ingresos, se constituye una provisin de
prstamos incobrables del 1% tras cinco
Cuadro 4.2 Oferta de microcrdito en Bolivia y Per

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PasInstituciones nancieras especializadas que ofrecen microcrdito

Bolivia
Per
Bancos especializados (uno de ellos ofrece

prstamos solidarios y prstamos individuales).
Fondos nancieros privados (son similares a las
nancieras; tienen xito en otorgar microcrdito en
zonas urbanas, pero algunos inconvenientes con los
prstamos para consumo).
Bancos comerciales que han seguido un proceso de downscaling
(se han retirado de este segmento).
Cooperativas de crdito (en proceso de adaptarse a las
nuevas reformas regulatorias).
ONG no reguladas que ofrecen crdito (mayor presencia en
canalizar fondos del gobierno).
Cajas Municipales de Ahorro y Crdito: CMAC
(pertenecientes a municipios, an por privatizarse).
Un banco especializado (ampliando su cobertura al mbito nacional).
Bancos comerciales (especialmente aquellos con
grandes carteras de crdito para consumo).
Financieras privadas (que tambin otorgan prstamos
para consumo y comerciales).
Caja Rural de Ahorro y Crdito: CRAC (algunas con
problemas de viabilidad en materia institucional).
Edpyme (con requisitos de desarrollo institucional).
Cooperativas de crdito (con relativamente poca presencia).
ONG no reguladas que ofrecen crdito (con poca
presencia; un decreto promulgado recientemente les
permite instaurar un sistema de autorregulacin para
acceder a fondos del gobierno).
Fuente: Compilacin del autor.

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AMRICA LATINA147
Cuadro 4.3 Matriz de riesgo regulado de las instituciones

de micronanzas de Bolivia y Per
Caractersticas
Bolivia
Per
Cobertura geogrca
Capital mnimo
Lmite por cada crdito
Prstamos entre partes
relacionadas
Reconocimiento de
crditos incobrables
Adecuacin de capital
Nacional
US$900.000
1% del patrimonio
neto
No
Provincial
US$283.000
10% del patrimonio
neto
S
90 das
120 das
10 %
9%
Fuente: Compilacin del

autor.
das de morosidad. A los 90 das de mora, se provisiona la totalidad del

prstamo. Los requisitos son los siguientes: capital mnimo razonable,
cobertura nacional, lmite de crdito bajo, prohibicin de otorgar
crditos entre partes relacionadas y reconocimiento oportuno de las
prdidas generadas por imposibilidad de cobro. Gracias a normas, a
inversionistas pacientes y a juntas directivas y gerentes competentes y
responsables, la industria ha logrado mantenerse, a pesar de las crisis
nancieras y los ataques polticos que ha sufrido en los ltimos aos.
En Per, las entidades especializadas ms importantes son las
denominadas Cajas Municipales de Ahorro y Crdito (CMAC) (Portocarrero, 1999: 47-68). Estas instituciones operan como empresas
municipales y, por lo tanto, su mbito de accin queda limitado a un
rea geogrca. Al igual que en el resto de las entidades nancieras, se
constituye una provisin para prstamos incobrables del 1% despus
de ocho das de mora y del 100% despus de 120 das. Si transcurridos
30 das, el prstamo no genera ingresos, se permite la deduccin de
valor de las garantas reales.
Caractersticas de las instituciones de

micronanzas especializadas
De los once tipos de instituciones que se constituyeron en Amrica
Latina (vase cuadro 4.4), las creadas en Bolivia y El Salvador parecen
RAMN ROSALES
ser las ms equilibradas y mejor justicadas. Cumplen las funciones de

una nanciera y de una entidad micronanciera, lo que permite evitar
la proliferacin de instituciones, como sucedi en Per. Estn
autorizadas a movilizar depsitos del pblico; tienen niveles de capital
mnimo que exigen cierto grado de solidez nanciera, pero an as,
permiten que las entidades sin nes de lucro contemplen la posibilidad
de convertirse en instituciones nancieras. Se constituyen como
sociedades annimas que, si bien estn lejos de ser perfectas, siguen
brindando el sistema de control y contrapeso ms adecuado en
trminos de gobierno corporativo.
El diseo y la justicacin de los otros nueve tipos de instituciones no son tan convincentes. El algunos casos, el requisito de capital
mnimo parece ser muy bajo como para garantizar que puedan llevar
a cabo operaciones sostenibles. En otros casos, las entidades no estn
autorizadas a movilizar depsitos en cuentas de ahorro y, por ende, no
queda claro el motivo por el cual deban someterse a supervisin.
El requisito de capital mnimo para las instituciones de Brasil,
Honduras, Mxico y Per es bajo. Las entidades de Brasil y las
Edpyme de Per no estn autorizadas a captar depsitos. El caso de
Honduras es una excepcin, pero por otro motivo: es el nico caso en
que las fundaciones sin nes de lucro estn autorizadas a operar como
intermediarias nancieras aceptando depsitos y a mantener al mismo
tiempo la forma jurdica de fundacin. En Venezuela, el requisito de
capital mnimo exigido a los bancos comerciales es elevado; esto,
sumado a la inexistencia de un tipo de institucin con un requisito de
capital mnimo ms bajo (por ejemplo, una nanciera) implica que la
creacin de una nueva institucin cubrir un vaco importante. Sin
embargo, este pas tiene pocas organizaciones de micronanzas con
madurez o prosperidad suciente que estn en condiciones de adoptar
la estructura formal de instituciones nancieras. En Panam, el
requisito de capital mnimo exigido a bancos comerciales es elevado,
lo cual foment y justic la creacin de una nueva institucin. No
obstante, otra alternativa podra haber sido autorizar a las
nancieras, que actualmente no estn supervisadas y no pueden
movilizar depsitos en cuentas de ahorro, a solicitar licencias para
convertirse en intermediarias supervisadas, que s puedan hacerlo.

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148
Cuadro 4.4 Caractersticas de las instituciones de micronanzas especializadas de Amrica Latina

Pas
Bolivia
Entida
d
FFP
Brasil
SCM
El
Salvador
Hondura
s
Mxico
SAC
Depsitos
Cuentas de
ahorro
Depsitos
a
No
Cuentas de
ahorro
Depsitos
a
OPDF
Cuentas de
ahorro
Depsitos a
a plazo
Depsitos
SOFIP
O
job
Panam SOCA
BMF
Depsitos a la
vista Cuentas
de ahorro
Depsitosde
a
Per
CMA
Cuentas
ahorro
C
Depsitos a
plazo jo
CRA
Cuentas de
ahorro
Venezuel BEM
Depsitos a la
C
vista Cuentas
a
de ahorro
Depsitos
Fuente: Jansson, Rosales y Westley
(2004).a
a
Capital
mnimo
(US$)
900.000
53.000
2.850.000
1.140.000a
60.000
45.000
3.000.000
283.000
Coecient
e de
solvencia
10%, igual al de los
bancos
16,6%, superior al de los
bancos y nancieras
(11%)
bancos
16,6%, superior al de los
bancos y nancieras
(10%) (a mayor capital, ms
811%
bajo el coeciente), superior al
de
bancos
(8%)
8%,losigual
al de
los
bancos
Capital mnimo
Bancos/
nancieras (US$)
Bancos:
7.500.000
Financieras:
Bancos: 6.500.000
Financieras:
2.600.000
Bancos: 11.400.000
Financieras: ninguno
Bancos: 6.000.000
Financieras:
1.200.000
Bancos:
19.000.000
9%, igual al de los

bancos
Bancos: 5.200.000
Financieras:
2.600.000
Bancos: 10.000.000
Financieras: ningunoc
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2.370.000

bancos
Bancos: 19.800.000
Este requisito ms bajo se aplica si la entidad otorga prstamos a microempresarios y pequeas empresas nicamente y recibe depsitos slo de sus
prestatarios. Una microempresa es aquella que tiene menos de 10 empleados o ventas mensuales inferiores a US$5.700. Una pequea empresa es aquella
que tiene entre 10 y 50 empleados y sus ventas mensuales oscilan entre US$5.700 y US$57.000.
b
SOFIPO y SOCAP estn sujetas a un acuerdo operativo por mdulos en funcin de su capital. Las entidades con capital superior a US$7.500.000 operan
del mismo modo que los bancos.
c
Panam tiene nancieras, pero no estn bajo la supervisin de la superintendencia de bancos y no estn autorizadas a movilizar ahorros.
d
Todas las entidades especializadas estn sujetas a un acuerdo operativo por mdulos en funcin del capital mnimo de las mismas. Las Edpyme pueden aceptar
depsitos en cuentas de ahorro y a plazo jo cuando acceden al mdulo 1, para el que se exige un capital de aproximadamente US$1 milln.
MI
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EN
149

RAMN ROSALES
En Mxico, la creacin de instituciones nuevas forma parte de

una iniciativa tendiente a consolidar la gran cantidad de tipos
institucionales que existen hoy en da en el sistema nanciero. Esta
iniciativa es singular en el sentido de que tambin trata con las
micronanzas a travs de la ptica de las cooperativas de ahorro y
crdito (cooperativas nancieras). En Amrica Latina, las cooperativas
de crdito tienen protagonismo en el mercado del microcrdito, ya que
prestan entre US$825 y US$1.650 millones a microempresarios, cifras
que representan entre el 20% y el 40% de sus carteras de crdito
(Westley y Shaffer, 2000).
Regulacin de otras instituciones nancieras que

ofrecen microcrdito
Bancos comerciales
Actualmente, una creciente cantidad de bancos comerciales estn
ingresando a los mercados de micronanzas. Sin embargo, antes de
llegar a esta instancia, se han cometido algunos errores y de ellos se
extrajeron lecciones valiosas. En algunos casos, adoptaron estrategias
errneas y se vieron forzados a abandonar la actividad por un tiempo.
Los errores ms comunes y costosos son los siguientes:
1. La ausencia de objetivos claros y de una estrategia denida
que permita obtener una cartera de prstamos de alta
calidad, con un volumen suciente y dentro de un plazo
razonable. Muchas veces, los bancos intentan crecer
rpidamente, sin contar con tecnologa crediticia adecuada,
personal capacitado o sistemas de supervisin y control
interno. Aquellos que pretenden incursionar tentativamente
en el campo del microcrdito deberan estar al tanto de
las consecuencias adversas que pueden sufrir si fracasan,
no tanto por el impacto en sus estados nancieros, sino en
el mercado de las microempresas. Las instituciones
exitosas llevan a cabo proyectos piloto y, de este modo,
evitan quedar expuestas a riesgos excesivos o
desproporcionados.

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REGULACIN
AMRICA LATINA 151
2. El hecho de no utilizar la tecnologa crediticia adecuada, particularmente en el caso de bancos que operan en el sector de
crditos de consumo e ingresan al campo del microcrdito,
conservando la misma lnea de produccin. Es decir, un ocial del banco promociona u ofrece los prstamos y recopila
informacin bsica (promotor); otro ocial analiza al cliente
(analista) y un tercero se encarga de los clientes morosos
(ocial de cobranzas). En el mercado del microcrdito, es ms
eciente que el mismo ocial de crdito desempee las tres
funciones. Los microempresarios no tienen sueldos jos ni
informacin nanciera formal que permita demostrar su
capacidad de pago. Por ese motivo, los promotores de
prstamos, que generalmente trabajan a comisin, se pueden
encontrar ante un conicto de intereses, entre recopilar con
prudencia informacin de buena calidad sobre el cliente y la
necesidad de que exista una mayor cantidad de clientes
aprobados. A largo plazo, este conicto puede terminar
generando un riesgo inmanejable para el banco.
3. El hecho de no disear incentivos adecuados para el
personal, particularmente para aquellos ociales de crdito
que trabajan en la calle y que representan un activo para
el banco, cuando estn seriamente comprometidos a
formar sus carteras de prstamos, combinando seguridad
con productividad. Esta situacin tambin atae a los
gerentes de sucursal, quienes deberan garantizar la
transparencia de las operaciones y de los informes de los
ociales de crdito. Cada categora de empleado debera
comprender claramente la estructura de incentivos y los
mecanismos adecuados de control interno.
4. Falta de un compromiso rme por parte de la alta gerencia
y de la junta directiva con respecto a los sistemas de control
interno. Dado que la mayor parte de las decisiones de conceder crditos se toman en forma descentralizada en cada una
de las sucursales, los bancos no tienen una nica cartera de
microcrditos, sino tantas como ociales de crdito. Debido
a la aplicacin poco rigurosa de los controles internos, en la
RAMN ROSALES
prctica, la gestin de las operaciones micronancieras est a

la merced de la buena voluntad de cada ocial.
5. Niveles inadecuados de ganancias y/o gastos para la
unidad, divisin o departamento a cargo de las operaciones
de microcrdito. Esto puede verse reejado en costos
administrativos excesivos (sueldos elevados o demasiado
personal) que se cubren aplicando tasas de inters
extremadamente elevadas. Estas tasas pueden obedecer a
una posicin de oligopolio en el mercado y pueden no ser
sostenible a mediano o a largo plazo. En otros casos, el
problema es opuesto: se aplican tasas de inters muy bajas
que no permiten cubrir todos los costos del banco,
particularmente, las provisiones para crditos incobrables.
Los errores citados precedentemente explican por qu en muchos
pases la incursin de los bancos en el segmento del microcrdito no ha
llegado a materializarse en toda su dimensin. Asimismo, echan luz
sobre las razones que han llevado a bancos tradicionales, en pases
como Per, a retirarse paulatinamente de este segmento entre 1998 y
2001. Otra de las razones es la falta de regulacin adecuada del
micronanciamiento como actividad bancaria en general, lo cual
explica los problemas que se suscitaron en Honduras y Nicaragua.
Estos inconvenientes rearman la conclusin de que es necesario
elaborar reglamentaciones para el microcrdito como producto y no
slo para instituciones de micronanzas especializadas.
Cooperativas de crdito
Si bien en algunos casos las cooperativas de crdito tienen un volumen
de operaciones superior al de los bancos y las nancieras, en muchos
pases, estn sujetas nicamente a la legislacin y supervisin vigentes
del cooperativismo en general, junto con miles de cooperativas comerciales, de transporte, de educacin y de atencin mdica. Por ende, las
prcticas de regulacin y supervisin de la mayora de los pases las
ponen prcticamente en una situacin de vaco regulatorio. Dado que

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AMRICA LATINA 153
el vnculo original entre las cooperativas de crdito y sus miembros se

diluye o desaparece del todo a medida que stas crecen, la falta de
atencin regulatoria es difcil de justicar.5 Si no existe una relacin
genuina entre las cooperativas de crdito y sus miembros, stas
deberan recibir el mismo tratamiento que cualquier otra institucin
nanciera que acepta depsitos, es decir, deberan estar bajo la
regulacin y supervisin de la misma autoridad que supervisa los
bancos y las nancieras.
La regulacin y la supervisin de las cooperativas nancieras
representan un reto importante para las autoridades de supervisin,
por ser muy numerosas y por tener una estructura de gobierno poco
habitual. A menudo, las autoridades consideran bastante improbable
que las cooperativas de crdito representen un riesgo sistmico para el
sector nanciero y, por ello, preeren que estn bajo la rbita de
supervisin de otros organismos. No obstante, al da de hoy, la
supervisin delegada de las cooperativas no ha sido ecaz en Amrica
Latina. Habida cuenta de la cantidad de depositantes y prestatarios que
dependen de estas instituciones, su quiebra podra afectar a miles y
miles de individuos que, en su mayora, tienen medios muy limitados
para afrontar la prdida de sus ahorros o del acceso al crdito. Sin
embargo, los organismos de supervisin recin ahora estn
comenzando a comprender que su intervencin se justica en funcin
del riesgo sistmico que presentan las cooperativas de crdito en
muchos pases.
Por estas razones, los organismos de supervisin deben analizar
detenidamente la manera de abordar el tema de las cooperativas. En
pases tales como Bolivia, Chile, Colombia, El Salvador, Jamaica,
Mxico y Paraguay se han encarado iniciativas para mejorar la
regulacin y la supervisn. Si bien es probable que esta tendencia siga
creciendo en la

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Los miembros de la mayora de las cooperativas grandes de la regin no mantienen

relaciones estrechas con stas, lo cual explica que muchos de ellos no asistan a las
asambleas. Muchas veces, basta con presentar un documento de identidad para poder ser
miembro. En los casos en que los aportes no son remunerados y se aplica una tasa ja a
los depsitos, es posible que los miembros tengan poco inters en participar en
decisiones clave, tales como elegir a los miembros del directorio y aprobar los
resultados nancieros; mucho menor es su predisposicin a participar en el control
societario. En la prctica, la gran mayora de los socios de las cooperativas de crdito

son meramente clientes.
RAMN ROSALES
regin, la instrumentacin de estos marcos regulatorios recin

comienza. Actualmente, uno de los principales retos de los
supervisores es identicar modelos ecaces para regular y supervisar
a las cooperativas de crdito.
La funcin de la infraestructura nanciera

Se ha dicho mucho acerca de los benecios de crear centrales de informacin de riesgos crediticios u organismos de crdito para
facilitar la intermediacin nanciera, particularmente, en lo que
respecta a los crditos de consumo y al microcrdito. Estos
organismos, ya sean p- blicos o privados, utilizan informacin
proporcionada por instituciones nancieras reguladas y no reguladas
sobre el tamao de sus prstamos y la condicin de morosidad de
sus prestatarios. Asimismo, crean bases de datos de clientes de
compaas de seguro y de distintos acreedores comerciales, y
recaban informacin sobre acciones judiciales. No obstante, en
muchos pases de Amrica Latina existen obstculos legales,
institucionales y prcticos para el funcionamiento de las centrales
de riesgo que manejan informacin sobre prstamos pequeos.
Limitaciones legales
Si bien se advierte una tendencia paulatina en Amrica Latina hacia
una mayor exibilizacin y transparencia de la estricta legislacin
que ha regido tradicionalmente en materia de secreto bancario, en
algunos pases, la ley an no permite que las instituciones
nancieras compartan informacin sobre prestatarios ni que las
instituciones nancieras no reguladas participen con los bancos en
el proceso de calicacin de crdito. En otros casos, se ha acusado a
las centrales de riesgo y organismos de informes de crdito de no
respetar niveles mnimos de seguridad necesarios para usar, manejar
y proteger la informacin. La legislacin debe encontrar un
equilibrio justo entre los objetivos de promover el uso legtimo de
la informacin crediticia, garantizar que se respeten los derechos de
privacidad de los individuos y vericar la exactitud de los datos.

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AMRICA LATINA 155
Limitaciones institucionales
Algunos pases aspiran a que las cooperativas de crdito y las
entidades nancieras no reguladas tengan acceso a la informacin
que manejan las centrales de riesgo. Mucho se ha debatido acerca
de si estas agencias u organismos deben ser entidades pblicas o
privadas. En el ltimo caso, el debate gira en torno a los requisitos
bsicos que deben reunir los accionistas o propietarios de tales
organismos. Una de las ventajas de las centrales de riesgo es que
sus bases de datos incluyen a todos los prestatarios del sistema
nanciero, ya que no existen clientes cautivos y los individuos
pueden ser prestatarios de un nmero considerable de entidades.
Independientemente de que estas centrales sean pblicas o
privadas, las superintendencias de bancos siempre deben recibir
informacin acerca del tamao de los prstamos y de la situacin de
endeudamiento en el sistema nanciero para poder cumplir con sus
funciones de supervisin. Las agencias privadas, en las que la
informacin sobre deudas contradas en el sistema nanciero se
complementa y ampla con datos provenientes del sector comercial,
no quedan excluidas de esta regla. Como es de esperarse, las
entidades nancieras suelen estar particularmente interesadas en ser
propietarias de agencias privadas, generalmente en sociedad con
empresas internacionales especializadas.
Limitaciones de orden prctico

Las centrales de riesgo privadas pueden enfrentarse con dicultades de
orden prctico; entre ellas, la falta de documentos nacionales de
identidad ables que les permitan consolidar los antecedentes de los
prestatarios; el tamao pequeo de algunos mercados, que no permite
lograr economas de escala; y el temor a que la informacin pueda ser
utilizada inadecuadamente por individuos inescrupulosos y por
delincuentes.
Es difcil llevar a cabo actividades de microcrdito prsperas en
un pas que no cuenta con una central de riesgo que permita disminuir
el costo de la informacin, evitar el sobreendeudamiento y supervisar
que no se incremente la morosidad entre los clientes. El scoring
estadstico
RAMN ROSALES
permite identicar el perl de riesgo de la clientela, gestionar el riesgo

a largo plazo y reducir las tasas de inters. Los microempresarios,
como cualquier otro tipo de empresario, dependen en gran medida del
crdito y suelen endeudarse demasiado cuando pueden acceder
fcilmente a operadores de microcrdito que compiten agresivamente.
El impacto de la calicacin de crdito

sobre las micronanzas en Per y Bolivia
Por lo general, las instituciones de crdito utilizan la informacin que
recopilan las centrales de riesgo para evaluar la calidad de los
antecedentes de pago de quienes solicitan un prstamo. Adems, esta
informacin tambin permite que los organismos que supervisan al
sector bancario analicen las carteras de las instituciones nancieras que
participan. En este sentido, las centrales de riesgo han cumplido un
papel muy importante en el desarrollo del microcrdito en Bolivia y
Per.
La constitucin de una central de riesgo conlleva dos aspectos:
uno legal y otro tcnico. Los aspectos legales estn relacionados con
las leyes sobre secreto bancario y con la elaboracin de normas para
que la informacin sea lo ms transparente posible. Los aspectos
tcnicos incluyen el desarrollo de sistemas informticos, redes,
sistemas de seguridad, infraestructura, etc., que permitan acceder a
la informacin en el momento indicado y mantenerla actualizada. La
superintendencia suministra informacin objetiva sobre todos los
prestatarios del sistema nanciero a las centrales de riesgo privadas, en
lugar de las clasicaciones de prestatarios efectuadas por distintas
instituciones.
En Bolivia, aproximadamente el 60% de los prstamos
comerciales se otorgan a personas fsicas, mientras que los prstamos
hipotecarios pueden ser contrados por microempresarios y por
trabajadores asalariados. A travs de los centros de informacin
bancaria, la comunidad empresarial puede recabar informacin sobre
todo el pasivo (prstamos, otros compromisos nancieros, facturacin
y pago de servicios pblicos) de los individuos y de las empresas que
solicitan crdito. La central de riesgos de crdito administrada por el
gobierno se cre originalmente para generar informacin sobre
prstamos de mayor cuanta otorgados

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AMRICA LATINA 157
mediante el sistema bancario tradicional. No obstante, la importancia

que tiene el sistema para el microcrdito se comprendi
posteriormente, al incorporar en el sistema informacin sobre pequeos
prestatarios para evitar casos de sobreendeudamiento.
Una gran diferencia entre Bolivia y Per y el resto de Amrica
La- tina es que en estos dos pases las ONG de micronanzas se
convirtieron en instituciones nancieras formales con anterioridad.
En Bolivia, este crecimiento implic tender un puente para las ONG
que les permiti ampliar sus horizontes y obtener informacin de
mejor calidad sobre el historial crediticio de sus prestatarios. En un
contexto en el que esta informacin est reservada a las
instituciones nancieras formales y reguladas, la transformacin de
las ONG en fondos nancieros privados fue bastante beneciosa
para el slido desarrollo de la industria micronanciera. En Per,
el proceso de crear Edpyme (que anteriormente eran ONG) no
gener benecios notorios en la informacin obtenida, debido a que
ya estaba disponible a travs de fuentes privadas. Probablemente,
ese sea el motivo por el cual el impacto del deterioro que produjo el
sobreendeudamiento en la calidad de las carteras de microcrditos
fue menor en Per que en Bolivia.
Adems de poder acceder a informacin crediticia, los benecios
de convertirse en una institucin formal son principalmente nancieros.
Dado que gran parte de la demanda del mercado no estaba satisfecha,
las ONG tuvieron que incrementar sus activos y procuraron lograrlo
mediante el aumento del nivel de apalancamiento (hoy en da, la gran
mayora de las organizaciones no reguladas dedicadas al micronanciamiento tienen este incentivo). El hecho de convertirse en instituciones
formales les dio acceso a nuevas fuentes de nanciamiento y permiti
a los microprestatarios incrementar estos niveles. En el caso de Bolivia, el acceso a informacin de mejor calidad a travs de la central de
riesgo fue un benecio adicional que contribuy a reducir el riesgo. La
transformacin de las ONG en prestatarios formales tambin mejor
la transparencia y la disponibilidad de la informacin nanciera para
todas las instituciones de este tipo, ya que se establecieron requisitos
de presentacin de informacin ms rigurosos y generalizados, lo cual
contribuy a reducir el riesgo del sistema nanciero.
RAMN ROSALES
Las dicultades actuales en cuanto a la regulacin

de las micronanzas
Los organismos de regulacin y supervisin bancaria de Amrica
Latina se enfrentan al problema de cmo manejar carteras formadas
por miles de prstamos pequeos sin garantas reales, otorgados a
individuos que no tienen un empleo jo o conocido, o que lo han
perdido, que no tienen documentos para demostrar un ingreso
regular o estable, y/o que tienen una fuente o un nivel de ingresos
no documentados. (Cabe mencionar que en algunos pases de otras
regiones del mundo, se otorgan prstamos pequeos incluso a
individuos sin documentos de identidad).
Los organismos de regulacin y supervisin bancaria se
encuentran con estas situaciones al otorgar licencias a nuevos tipos de
entidades nancieras, y tambin cuando los bancos u otras
instituciones existentes forman carteras de micronanciamiento o
establecen subsidiarias especializadas de microcrdito. En el recuadro
4.3 se resumen los principales riesgos.
A n de garantizar que las carteras de microcrditos se
supervisen de forma adecuada, las superintendencias de bancos
evalan las metodologas que utilizan las entidades para analizar,
conceder, supervisar y cobrar prstamos, en lugar de evaluar el riesgo
de cada prstamo en forma individual. Tambin analizan el grado de
abilidad de las tecnologas de microcrdito en su conjunto,
constituyen provisiones para prdidas por morosidad y aplican tcnicas
estadsticas para analizar la probabilidad de que las carteras actuales
generen prdidas. Este ejercicio les ha permitido diferenciar claramente
los riesgos inherentes a las operaciones de crdito que se pagarn con
el producto de la venta de bienes y servicios, de los correspondientes a
aquellas cuyo reembolso depende de futuros sueldos y jornales de
empleados. En otras palabras, separa la supervisin del microcrdito de
la del crdito de consumo. En Bolivia y Per, la supervisin sigui
estos mismos lineamientos y, de este modo, ayud a atenuar los
problemas relacionados con el sobreendeudamiento y las asociaciones
de deudores.
Los organismos de regulacin han reconocido que las
instituciones de micronanzas bien administradas no son tan
riesgosas como los

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Recuadro 4.3
Las cuestiones regulatorias ms comunes en el mbito
de las micronanzas
Los problemas concretos con los que se enfrentan los
organismos de regulacin y supervisin en la actualidad estn
vinculados con la forma de abordar los riesgos que surgen de los
siguientes factores:
1.Alejamiento de las buenas prcticas crediticias, en respuesta a una

competencia desleal o a prcticas de concesin de prstamos
predatorias (que incluyen la rotacin de los ociales de crdito
de una entidad a otra) en reas geogrcas que estn
superpobladas de entidades nancieras.
2.Sobreendeudamiento de una gran cantidad de individuos
(mediante una o varias entidades nancieras) y la posibilidad
de que se les cierren las puertas del sistema si no cumplen con
sus obligaciones.
3.Prcticas de cobro abusivas, contratos de prstamo con
clusulas engaosas o que incluyan cambios unilaterales en las
condiciones pactadas, a criterio del prestamista.
4.Cobro de tasas de inters excesivas para prstamos pequeos
garantizados con propiedades.
5.La prctica de no suministrar a los prestatarios informacin clara
sobre tasas de inters vigentes y otros cargos nancieros
aplicables a sus prstamos.
6.Sindicalizacin de pequeos deudores y la consiguiente politizacin de los cobros.
7.Falta de informacin pblica acerca del nivel de morosidad en
cada institucin nanciera.
8.Bancos que aplican cargos mensuales excesivos por mantener
pequeos depsitos, lo que obliga a los depositantes a recurrir a
entidades de depsito menos seguras.
9.Cobro de comisiones muy altas por transferir pequeas sumas de
dinero electrnicamente o por fax.
bancos grandes especializados en nanciamiento empresario. Por este

motivo han establecido requisitos de adecuacin de capital similares
para las instituciones de micronanzas y para los bancos (entre el 8% y
el 10%). Una cartera de microcrdito gestionada correctamente puede
constituir una lnea de negocio ms para cualquier tipo de institucin
nanciera. No obstante, se debera emprender un programa de
movilizacin del ahorro, nicamente si existen activos sucientes (y
propietarios solventes) para cubrir posibles prdidas.
El marco regulatorio del microcrdito debera permitir que
coexis- tan metodologas para prstamos individuales y grupales, y
mantener una postura neutral respecto a los puntos de vista y prcticas
cambiantes de las redes

micronancieras. Se deben
internacionales
de
organizaciones
RAMN ROSALES
tomar medidas prudenciales para evitar que entidades especializadas

con requisitos de capital ms bajos ofrezcan prstamos de gran tamao
a empresas o lleven a cabo operaciones de ese tipo, para las que
carecen de una base patrimonial suciente.
Tambin se deberan contemplar los aspectos relacionados con la
forma de supervisar el gobierno corporativo de las entidades
nancieras especializadas con accionistas sin nes de lucro, a n de
evitar ciertas deciencias, tales como conictos de intereses e
insuciente obligacin de diligencia y lealtad. Asimismo, se deberan
analizar las posibilidades de inducir la reduccin de las tasas de inters
mediante los mecanismos del mercado y la necesidad de promover el
nanciamiento a largo plazo. En mercados muy competitivos, se
debera fomentar una competencia sana entre sus participantes, a n de
evitar el sobreendeudamiento o la morosidad generalizada, mediante
informacin de buena calidad sobre los prestatarios y de polticas
estrictas en materia de provisiones.
El encuentro entre los organismos de supervisin (y el sistema
nanciero en general) y el microcrdito ha aclarado ciertos preconceptos, y parece haber demostrado que la lgica de evaluar la capacidad
y la predisposicin de pago del cliente es similar tanto para empresas
grandes como para microempresas. La diferencia principal estriba en
que los procesos y la documentacin respaldatoria dieren en cada uno
de estos casos. Se debe establecer una clara diferencia entre un
prstamo otorgado a un trabajador asalariado (crdito de consumo) y
un prstamo otorgado a una empresa pequea (microcrdito). La
experiencia ha demostrado que los prstamos de poca cuanta no son
tan riesgosos como los de gran tamao y que las instituciones de
micronanzas registran niveles de morosidad ms bajos que los
bancos.
De cara al futuro
Todos los pases de Amrica Latina arman que cumplen con los
principios de regulacin y supervisin recomendados por el Comit
de Basilea sobre Supervisin Bancaria (Basilea I). No obstante, dicho
cumplimiento es en la prctica una combinacin imaginativa de pautas
que se traduce en requisitos de capitalizacin ms bajos para los
bancos.

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AMRICA LATINA 161
En el caso del microcrdito, los organismos de supervisin deben estar capacitados para dar opiniones tcnicas sobre la solidez de
sus tecnologas y de las metodologas de evaluacin de riesgo, tanto al
otorgar una licencia para que una ONG se convierta en una institucin
formal, como al efectuar una inspeccin de una institucin que tiene
una cartera de microcrditos. La supervisin se debera centrar en
evaluar el modo en que la gerencia de la institucin identica, mide,
controla y supervisa el riesgo crediticio de sus numerosos clientes en
su operatoria cotidiana.
Los organismos de supervisin deberan tomar precauciones especiales a n de prevenir el crdito predatorio, la venta de crditos
y el abuso de la posicin contractual de parte de las entidades.
Asimismo, deberan efectuar una supervisin especial de aquellas
instituciones que ofrecen simultneamente prstamos de consumo,
microcrditos y prstamos comerciales pequeos. Un servicio de
informacin de riesgos crediticios constituye una herramienta
importante para esta tarea. Los servicios de las centrales se pueden
utilizar para supervisar el cumplimiento de una gran cantidad de
clientes y promover la competencia equitativa entre los participantes.
Los cambios que introdujo el Comit de Basilea sobre
Supervi- sin Bancaria reconocen que las carteras diversicadas de
prstamos de poca cuanta pertenecientes a instituciones bien
administradas son menos riesgosas que las carteras formadas por
unos pocos clientes que representan grandes porcentajes del
patrimonio neto de la institucin. Esto es positivo para
intermediarios de micronanzas que tienen una buena gestin y, en
trminos de solvencia y capital, es positivo tambin para las
instituciones de micronanzas, particularmente en el rea de
prstamos de consumo.6

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Lo que comnmente se conoce como Basilea II hace referencia a la versin

actualizada del documento titulado International Convergence of Capital Measurement
and Capital Standards: A Revised Framework, elaborado por el Comit de Basilea
sobre Supervisin Bancaria en junio de 2004. Ms informacin en www.bis.org
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Recomendaciones
Las autoridades del sector nanciero pueden cumplir una funcin fundamental, al contribuir a que el marco regulatorio reduzca los costos y
riesgos de las instituciones nancieras que operan con microcrditos.
En particular, pueden brindar apoyo en los siguientes aspectos:
1. Reducir el nfasis en el microcrdito como una herramienta
para paliar la pobreza y abordarlo paulatinamente desde el
punto de vista de la gestin del riesgo de crditos no
garantizados otorgados a miles de trabajadores por cuenta
propia, que no tienen informacin nanciera ni garantas
reales, independientemente de su condicin o no de
pobreza.
2. Establecer normas prudenciales y adecuadas para el microcrdito y para instituciones que se especializan en este tipo de
nanciamiento, y evitar establecer reglamentaciones menos
estrictas que puedan incrementar el riesgo de las carteras de
microcrditos y, por ende, los requisitos de capital.
3. Reducir la incertidumbre acerca de la informacin mediante
la constitucin de sistemas de referencia crediticia a nivel
nacional (agencias de informes de crdito o centrales de
riesgo) a las que todos los operadores de microcrditos deban
informar y consultar antes de otorgar un crdito.
4. Promover la transparencia de las tasas de inters que aplican
las entidades nancieras a las operaciones de todo tipo, a n
de que los microempresarios cuenten con la informacin
adecuada para seleccionar a sus acreedores.
5. Crear instrumentos ecaces para que las superintendencias
puedan evaluar las metodologas de microcrdito y detectar
prontamente polticas poco slidas, abusivas o inadecuadas, y
seales de deterioro en las tecnologas y prcticas de crdito.
6. Crear mecanismos de coordinacin institucional por parte de
donantes internacionales y organismos gubernamentales que
respalden las actividades micronancieras.

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Adems, toda estrategia que se elabore en el futuro para la regulacin del microcrdito debera contemplar los siguientes factores: la
creacin de un marco regulatorio neutral, el funcionamiento de una
central de riesgo moderna, la transparencia de los contratos y de las
tasas de inters, y la aplicacin de sistemas de supervisin
diferenciados. Una regulacin ecaz tambin puede contribuir a
reducir paulatinamente las tasas de inters y as evitar que se intente
jar un tope o que resurjan las antiguas leyes que regan en materia de
usura.
RAMN ROSALES
Referencias
Jansson, Tor, Ramn Rosales y Glenn D. Westley. 2004. Principles and
Practices for Regulating and Supervising Micronance.
Washington, D.C., Banco Interamericano de Desarrollo.
Portocarrero Maisch, Felipe. 1999. Micronanzas en el Per:
Experiencias y perspectivas. Lima, Universidad del Pacco.
Westley, Glenn D. y Sherrill Shaffer. 2000. Credit Union Delinquency
and Protability. En: Westley, Glenn D. y Brian Branch (Eds.).
Safe Money: Building Effective Credit Unions in Latin
America. Washington, D.C., Banco Interamericano de
Desarrollo.

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164
APTULO
Instituciones de
micronanzas en tiempos
de crisis:
efectos, actuaciones y lecciones
aprendidas
Armando Muriel, Victoria Muriel, Giulissa Franco y
Elsa Martn
ste captulo analiza las formas en que las instituciones de micronanzas latinoamericanas han respondido a las crisis de liquidez y
solvencia, y las lecciones que pueden extraerse de esas experiencias.
Amrica Latina experimenta crisis nancieras sistmicas con ms frecuencia que otras regiones. Es importante estudiarlas, as como
tambin sus efectos en las instituciones de micronanzas, de modo
que estas ltimas puedan actuar con miras a atenuarlos. Esto es
especialmente importante para que puedan tomarse medidas a n de
proteger a los clientes, que en general provienen de grupos de bajo
ingreso y que son
especialmente vulnerables a los tiempos de crisis.
Un aspecto asombroso es el escaso nmero de estudios acerca de
las crisis de liquidez y solvencia de Amrica Latina, en particular, si se
los compara con la gran cantidad de estudios acerca de las asiticas.
De modo que este captulo tambin analiza los estudios disponibles
sobre las crisis sistmicas en la regin. Se centra en dos pases, Bolivia
y Ecuador, y en dos instituciones de micronanzas de cada pas, a n
de incluir organizaciones con bases jurdicas diferentes (bancos,
cooperativas, instituciones especializadas y ONG). Con ese objetivo,
los autores

Banco
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Queremos agradecer a Banco Solidario, Cooperativa Jardn Azuayo, Caja los Andes y
FIE, y a sus representantes, por la informacin y las observaciones que han hecho
posible este captulo. El contenido es responsabilidad exclusiva de los autores.
ARMANDO MURIEL, VICTORIA MURIEL, GIULISSA FRANCO
ELSA
MARTN
seleccionaron aquellas instituciones que, a su parecer, echaran ms luz

sobre este tema: dos fondos nancieros privados de Bolivia (Caja los
Andes, que actualmente funciona como el banco comercial Los Andes
ProCredit, y FIE), un banco (Banco Solidario) y una cooperativa de
crdito (Cooperativa Jardn Azuayo) de Ecuador.
La razn por la cual se eligi Bolivia es que las actividades
micronancieras en ese pas han sido las que mejores resultados han
arrojado; muchos otros pases lo han tomado como modelo. All, las
micronanzas son desarrolladas por instituciones privadas sostenibles,
mayormente en un marco jurdico especializado, el de los fondos
nancieros privados, que son muy competitivos debido a los altos
niveles de demanda. La crisis que se analiza en este captulo se produjo
a raz del ingreso en el sistema micronanciero de instituciones
provenientes de otra cultura, que aplicaron metodologas de crdito
probadas, pero de manera inadecuada. Esto sucedi en medio de una
crisis general, mientras el gobierno impona una serie de medidas que
afectaran directamente a las poblaciones de destino atendidas por las
instituciones de micronanzas, e incluso, a las propias instituciones del
sector.
En el caso de Ecuador, la seleccin obedeci a la magnitud y la
seriedad de la crisis, que afect a toda la economa y, en particular, al
sistema nanciero. Tambin fue elegido debido a su sistema de cooperativas de crdito supervisadas y no supervisadas, que atienden a
las microempresas y a las poblaciones de bajo ingreso. Estas entidades
han establecido un sistema de micronanzas incipiente, junto con dos
bancos. Banco Solidario, por su parte, constituye un patrn de
referencia para la industria y la forma en que manej la crisis merece
ser objeto de estudio.
La crisis en Bolivia
Bolivia, al igual que otros pases de Amrica Latina, sufri una fuerte
recesin econmica a nes de los aos noventa, despus de casi una
dcada de crecimiento econmico sostenido. Al incremento del PIB
del 5,2% en 1998, siguieron una fuerte desaceleracin en 1999, una
tenue recuperacin en 2000 y un crecimiento totalmente nulo en 2001.

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DE MICROFINANZAS EN TIEMPOS
DE CRISIS
Tras los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001, una gran

incertidumbre se apoder de todos los mercados y ech por tierra
toda esperanza de recuperacin econmica del pas.
La crisis obedeci a una serie de factores internacionales e
internos. El primer grupo fue de naturaleza global. Si bien estos
factores afectaron tambin a otros pases de la regin, las repercusiones
en la economa boliviana estuvieron marcadas por determinadas
idiosincrasias, incluidos los efectos de cambios climticos adversos y
el inicio de la crisis nanciera internacional, especialmente en el pas
vecino Brasil, que representa una quinta parte del comercio total de
Bolivia. Los fuertes cambios climticos en 1998 provocados por los
fenmenos de El Nio y La Nia, y las sequas e inundaciones
catastrcas que siguieron en distintas partes del pas, produjeron
prdidas econmicas masivas en los sectores agrcola y ganadero. Los
cultivos y los activos fueron destruidos o daados, y los productos
debieron venderse a precios reducidos (generalmente por debajo del
costo), debido a las necesidades apremiantes de muchos productores.
La crisis nanciera internacional afect la economa boliviana
mediante dos mecanismos tradicionales. En primer lugar, la
disminucin de la demanda externa provoc cadas directas en las
exportaciones y en los precios, y un sensible deterioro de la relacin de
intercambio. En particular, a principios de 1999, Brasil devalu su
moneda. En segundo lugar, debido a la crisis nanciera internacional,
se redujo considerablemente el nanciamiento externo, lo que se vio
acompaado por una fuerte fuga de capitales.
Otras variables que incidieron en la crisis tuvieron su origen en
las polticas y respuestas internas. Una serie de disturbios pblicos terminaron con violencia (control de la va pblica, destruccin de carreteras, huelgas reiteradas); esto impidi que los pequeos empresarios,
principalmente del sector agropecuario, accedieran a los mercados, con
el consiguiente lucro cesante. Ante estos disturbios sociales, se agudiz
la idea en los mercados internacionales de que Bolivia era un lugar
riesgoso para invertir.
Varias decisiones de poltica interna afectaron el sector de la economa informal; entre ellas, la sancin de leyes destinadas a controlar
el

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167
ELSA
MARTN
contrabando y erradicar el cultivo ilegal de coca. A pesar de la

intencin a largo plazo de ambos tipos de decisiones desde los puntos
de vista social y econmico, sus efectos macroeconmicos a corto
plazo fueron negativos. La interrupcin de las importaciones
informales fue un verdadero shock para los productores y empresarios
que compraban sus materias primas o mercancas mediante estos
canales, tanto como para los agentes que las transportaban al pas. Por
lo que se reere a la erradicacin del cultivo ilegal de coca, es difcil
medir su impacto macroeconmico por la propia naturaleza de la
actividad, pero parece haber sido muy importante, en base al lento
crecimiento del valor agregado agrcola y el aumento del desempleo
rural.
Los factores mencionados pusieron n al auge econmico de
Boli- via. Entre 1993 y 1998, el PIB creci a un promedio de 4,6%
anual; entre 1999 y 2002, creci a una tasa promedio de 1,3%. Esta
tasa no compens el crecimiento poblacional, de modo que el PIB per
cpita disminuy en un 0,9%. La desaceleracin de la tasa de
crecimiento se vio reejada en distintos sectores de la actividad
macroeconmica (produccin, comercio, inversin y consumo) y en
un fuerte aumento del subempleo y del desempleo (el desempleo
urbano creci desde un 5,3% hasta un 7,3% entre 1998 y 2001).
Debido a la contraccin econmica, el dcit scal creci a un nivel
alarmante para un pas con hiperinacin. El dcit no nanciero salt
de un 3,8% a un 6% del PIB entre 1999 y 2001. Sin embargo, gracias a
los esfuerzos del banco central, se logr controlar relativamente la
inacin durante la crisis.
El aspecto nanciero de la crisis econmica de Bolivia a nales
de los aos noventa se vio reejado en un fuerte proceso de
desarticulacin de la intermediacin nanciera, caracterizado por la
disminucin de los depsitos en trminos reales y en el tamao de las
carteras de prstamos, as como en fuertes aumentos en la morosidad.
Esta seguidilla de cambios negativos tras un perodo de prosperidad
provoc serios problemas para el sistema nanciero y para la economa
en general.
En medio de la crisis boliviana, instituciones nancieras de Chile
especializadas en crdito de consumo ingresaron en el mercado de
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micronanzas de ese pas. Estas entidades formalizaron su situacin

jurdica en Bolivia, adoptando la estructura de fondos nancieros
DE CRISIS
privados de consumo, en lugar de los fondos nancieros privados

para
nanciar
microempresas
que
haban
existido
tradicionalmente. Su estrategia estuvo basada en los grupos
solidarios. En esencia, todo microempresario que fuera cliente de un
fondo nanciero privado o de Bancosol poda obtener un prstamo
instantneo. Estos puntos de venta de crdito de consumo no
realizaban anlisis de riesgo especco de cada microempresa
solicitante. Con la mirada puesta en su objetivo de producir
prstamos a escala masiva, omitieron evaluar adecuadamente la
capacidad de reembolso de sus clientes o medir sus niveles de
endeudamiento. Como era esperable, los clientes se
sobreendeudaron y se atrasaron en los pagos en todas las
instituciones de crdito en las que haban solicitado un prstamo.
La experiencia
micronanzas
boliviana
en
el
mbito
La primera seal de la crisis entre los clientes de las instituciones micronancieras se hizo sentir en el terreno internacional. Los ingresos
de las empresas exportadoras descendieron y, con ellos, la capacidad
de servicio de la deuda. El efecto de la crisis en las importaciones
tuvo grandes repercusiones en el sector micronanciero, que depende
enormemente de las importaciones. Las carteras de varias instituciones
de micronanzas se concentraban en estos sectores. Por otra parte, se
sancionaron varias polticas que contribuyeron a aumentar el precio
de los bienes importados y, por ende, afectaron la economa informal.
En este contexto, las instituciones de micronanzas no prestaron suciente atencin a estos acontecimientos y no recortaron su actividad de
prstamo en consecuencia.
Otro factor importante fue la decisin del gobierno de
condonar las deudas de determinados clientes antiguos de bancos
estatales que dejaron de existir. Esta medida fue sumamente
inoportuna, y aument el riesgo moral de otros deudores e
intermediarios, adems de menoscabar la intencin de pago. Por su
parte, las pequeas empresas aceptaron las tentadoras ofertas de
crdito rpido y fcil, y se sobreendeudaron. Contrajeron prstamos
con varias instituciones y deban efectuar pagos correspondientes a
dos o ms prstamos al mismo tiempo, que excedan

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de
las
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ampliamente su capacidad de pago. El resultado inevitable fue, en

algunos casos, el incumplimiento, y en otros, el endeudamiento en
cadena (usar fondos de una institucin para pagar a otra).
La situacin devino en estallido social. Los deudores sobreendeudados se organizaron en asociaciones que se manifestaban en contra
de las instituciones de crdito de consumo y de micronanzas. Esto
provoc un vuelco en la opinin pblica que perjudic a estas ltimas.
Adems, la conmocin social y la crisis tuvieron lugar en un perodo
de incertidumbre electoral. La decisin de los depositantes de mediana
y gran envergadura de retirar sus depsitos sacudi el sistema bancario tradicional, pero esto no fue lo que ocurri en las instituciones de
micronanzas. A modo de ejemplo, en Caja los Andes, entre nes de
1998 y nes de 2000, el nmero total de depsitos aument de 2.865 a
18.589, y el saldo vigente de US$11,2 millones a US$17,4 millones. La
consecuencia principal fue el deterioro signicativo en la cantidad y la
calidad de los clientes de las instituciones de micronanzas. Este
proceso obedeci a las quiebras provocadas por la crisis nanciera en
s y por el xodo de clientes normalmente los mejores, atrados por
estrategias de marketing muy enrgicas de las instituciones de crdito
de
consumo,
que
nalmente
colapsaron
debido
al
sobreendeudamiento.
En 1999 y 2000, ninguna de estas instituciones logr recuperar
las tasas de crecimiento, en cantidad de clientes, que haban registrado
con anterioridad. En algunos casos, la clientela se redujo considerablemente. Por el contrario, otras, que se centraron en las micronanzas
y utilizaron acertadamente una tecnologa que inclua el anlisis de
la capacidad de pago y de prstamo de los posibles clientes, pudieron
desarrollarse. Caja los Andes y el FFP FIE (Fondo Financiero Privado
para el Fomento a Iniciativas Econmicas) crecieron un 20,8% y un
11,1%, respectivamente, entre diciembre 1998 y junio 2000. Los resultados de ambas instituciones se contraponen con los de las dems.
Debera hacerse especial hincapi en estos resultados, pues demuestran
cmo la atencin exible y oportuna, y la aplicacin adecuada de una
metodologa correcta, lograron mantener la lealtad del cliente. En el
perodo anterior y posterior al pico de la crisis, entre 1996 y 2001, Caja
los Andes duplic su base de clientes, de 22.000 a 45.000, y la base de

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DE
MICROFINANZAS
EN TIEMPOS DE CRISIS
clientes de FIE creci de 14.000 a 23.000. En una presentacin

realizada en 2003 ante la Superintendencia de Bancos y Entidades
Financieras, en La Paz, el Profesor Claudio Gonzlez-Vega, de la
Universidad Estatal de Ohio, atribuy el xito de estas dos
instituciones a las ventajas relativas de conceder prstamos a
particulares en lugar de a grupos solidarios en tiempos de una crisis
sistmica, es decir, cuando los problemas de los deudores dejan de ser
particulares para transformarse en el problema de todos (GonzlezVega, 2003).
Entre 1997 y 2001, cuando las carteras de crdito de los fondos
nancieros de prstamos para consumo colapsaron y las de los bancos
comerciales resultaron muy perjudicadas, la mayora de las instituciones de micronanzas mantuvieron un nivel similar o incluso superior
al del inicio. Las carteras de Caja los Andes y FIE se duplicaron en ese
mismo perodo. En el punto ms grave de la crisis, entre diciembre de
1998 y junio de 2000, la cartera de Caja los Andes aument un 43,6%,
de US$28,6 millones a US$41,1 millones, mientras que la cartera de
FIE se increment en un 36,9%, de US$14,1 millones a US$19,3
millones. Entre tanto, el grado de morosidad en la cartera tuvo un nivel
sin precedentes. Mientras la morosidad en las instituciones reguladas
era de apenas un 2,4% de la cartera total en 1997, para 1999 haba
llegado a 11,2% y a 12,6% para nes de 2000, sin incluir los prstamos
reprogramados (Rhyne, 2001). Aunque este aumento fue una
constante en todas las instituciones, los esfuerzos realizados
condujeron a resultados sensiblemente diferentes. En trminos
relativos, el aumento de la morosidad fue superior en las
instituciones de micronanzas que en otros intermediarios, si bien
tenan la ventaja de partir con niveles iniciales de morosidad muy
bajos. Una vez ms, la institucin menos afectada por la crisis en este
sentido fue Caja los Andes, ya que su cartera en riesgo creci apenas
de un 5,7% en 1998 a un 7,7% en 2000. En ese mismo ao, la
cartera en riesgo de FIE ascenda al 7,9%, comparado
con el 1,5% en 1998.
El aumento de las provisiones para prstamos incobrables provoc un descenso drstico de las utilidades de todas las instituciones. No
obstante, Caja los Andes logr mantener una rentabilidad del 19,2%
sobre su patrimonio en junio de 2000, frente a un 27,1% en diciembre

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171
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de 1998; por su parte, la rentabilidad sobre el patrimonio de FIE disminuy del 31,9% al 4,6% en el mismo perodo. En otras instituciones,
este indicador se precipit. En el caso de Bancosol, cay de un 29% a
un 4% entre 1998 y 2000 (Rhyne, 2001).
Otro efecto importante que tuvo la crisis en las instituciones fue
provocado por el aumento de los costos de personal y una disminucin
de su productividad. Los analistas de prstamos debieron dedicar ms
tiempo a controlar el nivel de morosidad y a analizar nuevas solicitudes
de prstamo, muchas de las cuales no eran aprobadas. Con frecuencia,
fue necesario contratar a nuevos asistentes para gestionar el cobro de
prstamos en condiciones irregulares. Los costos relacionados con las
acciones judiciales de cobro aumentaron, al igual que los costos de
transporte del personal a cargo de controlar la evolucin de los
prstamos morosos. Durante este perodo, FIE se esforz enormemente
por reducir los costos administrativos, que descendieron de un 24,2% a
un 15,6% en su cartera. Al mismo tiempo, los costos nancieros
crecieron del 7,9% al 10,2% y las provisiones para prstamos
incobrables del 1,9% al 4,6%.
La crisis ha tenido efectos poco signicativos sobre la liquidez de
las instituciones bolivianas. Nacional Financiera Boliviana (Nabo),
una institucin de segundo piso, proporcion apoyo especco a
instituciones que lo solicitaron, a tasas de inters que disminuyeron
notablemente,
al igual que en el sistema nanciero. A modo de
ejemplo, Caja los An- des tom fondos en prstamo de Nabo, pero
por simple precaucin. Algunos de sus accionistas suscribieron un
aumento de capital, que se increment de Bs 14,3 millones a Bs 21,3
millones entre 1998 y 2001, y apoyaron a la direccin a la hora de
denir una estrategia.

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Las acciones de las instituciones de micronanzas en

Bolivia
Los resultados positivos de algunas instituciones bolivianas, a
diferencia de la respuesta deciente de otras, tuvieron origen en su
capacidad para innovar, optimizar las relaciones con los clientes y
manejar con ecacia la gestin del riesgo. Un buen ejemplo de la
capacidad de innovacin y adaptacin es la gran participacin de
mercado que Caja los Andes y FIE lograron conquistar, al ser las
primeras en ofrecer prstamos a
DE CRISIS
particulares en Bolivia, a diferencia de los prstamos tradicionales que

se concedan a grupos solidarios.
Caja los Andes tambin se apart del modelo tradicional al procurar ofrecer prstamos iniciales de mayor tamao, en funcin de la
capacidad de pago futura del cliente, en lugar de limitarse a tener en
cuenta los buenos antecedentes con prstamos anteriores de menor
cuanta. En el caso de FIE, establecer contacto con clientes,
comprender sus problemas y tratar de ayudarlos a encontrar soluciones
tambin ha sido esencial para atraer nuevos clientes y, ante todo, para
asegurarse de que cumpliran sus obligaciones.
Vale la pena destacar las estrategias de estas instituciones en la
crisis. Todo el personal de FIE, desde los analistas de crdito hasta los
propios gerentes, realizaron visitas directas a personas con dicultades,
analizaron sus problemas en profundidad, reprogramaron sus pagos y,
en ocasiones, incluso condonaron sus deudas. Tambin proporcion
nanciamiento a algunos clientes que tenan problemas con otras instituciones nancieras. Los clientes valoraron enormemente esta estrategia, que fue muy ecaz para inducirlos a cumplir con sus obligaciones.
Mientras algunas instituciones ofrecan varios productos nuevos para
atraer clientes, Caja los Andes adopt una estrategia distinta. Ofreci
slo una pequea variedad de productos muy exibles, que los
potenciales clientes podan comprender ms fcilmente.
Para capear la crisis era necesario que las instituciones actuaran
con mucha ms prudencia que antes frente a los riesgos. Las dos
instituciones adoptaron estrategias ligeramente diferentes para
endurecer la gestin del riesgo. Segn su presidenta, Pilar Ramrez, la
poltica de FIE consisti en no priorizar el crecimiento. La institucin
preri un crecimiento slido y constante, y centrarse en mantener a
los clientes conocidos. Como resultado de la crisis, algunos de estos
clientes abandonaron sus actividades productivas y se dedicaron al
comercio, aunque la mayora no se desprendi de su maquinaria, de
modo de poder reanudar sus actividades de produccin tan pronto se
aliviara la situacin. FIE les ofreci crdito para facilitar el proceso.
Caja los Andes prest mayor atencin a los anlisis del mercado
y del entorno: en particular, cmo afectara a los clientes y a su futura

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ELSA
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capacidad de reembolso. Pedro Arriola, gerente general de la

institucin, coment que las claves de su estrategia eran una actitud
enrgica de captacin de clientes y, al mismo tiempo, someterlos a un
anlisis riguroso. Una estrategia diferente, pero con los mismos
objetivos de mejorar la calidad de la cartera y de crecimiento, consisti
en promover la compra de prstamos productivos de otras
instituciones. Esta estrategia beneci a las entidades involucradas
(vendedores y compradores) y, en cierta medida, tambin a los clientes,
que pudieron entonces consolidar sus deudas preexistentes con varias
instituciones, en una nica deuda contrada con una sola institucin.
En un entorno tan frgil y confusamente competitivo, las instituciones debieron esforzarse enormemente por convencer a los
clientes y reeducarlos acerca del cumplimiento de sus
obligaciones de prstamos. En otras palabras, debieron diferenciarse
de los malos intermediarios nancieros. Para llevar a cabo esta
estrategia, tomaron muchas medidas: se unic la apariencia fsica
de las sucursales, aumentaron la promocin y la publicidad, y se
fortaleci considerablemente el anlisis crediticio, a n de
asegurarse de que los clientes pudieran manejar sus deudas.
Pese a su nfasis tradicional en el crdito para fabricantes, FIE
no tuvo reparos en modicar la composicin de su cartera cuando fue
necesario. Tras un proceso minucioso de compilacin de informacin,
la institucin realiz un anlisis exhaustivo de los distintos sectores y
evit concentrar el riesgo en donde se identicaran problemas. En
cuanto a la diversicacin geogrca, Caja los Andes modic su plan
de expansin: redujo sensiblemente la cantidad de nuevas ocinas y
fortaleci su posicin en los establecimientos en los que ya operaba.
Debido a los cambios en las relaciones con los clientes y en la
gestin del riesgo, fue necesario realizar determinadas modicaciones
en la organizacin y en el personal de las instituciones. En el caso de
FIE, la reestructuracin fue signicativa: descentraliz determinadas
funciones y dio ms independencia a los gerentes de sucursales,
quienes contaban con ms y mejor informacin. La intuicin podra
sugerir lo contrario: centralizar an ms para sobreponerse a la crisis.
Sin embargo, la decisin de FIE parece haber producido muy buenos
resultados, y los informes

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DE CRISIS
y la actuacin de los gerentes de sucursal mejoraron tan pronto como

se les asign mayor responsabilidad. Tambin se modic el sistema de
incentivos para adaptarlo a la naturaleza especial y a la situacin en
cada zona. La institucin no redujo su dotacin de empleados.
La estrategia de Caja los Andes se centr en proporcionar ms
capacitacin a sus recursos humanos y, en algunos casos, en despedir
a empleados que no estaban en condiciones de adaptarse a la nueva situacin y que haban reducido su productividad. La institucin tambin
modic las responsabilidades de su personal operativo. Los analistas
con los niveles ms elevados de morosidad tuvieron menos posibilidades de realizar nuevos prstamos y debieron centrarse en mantener la
calidad de la cartera y controlar la evolucin de los prstamos morosos.
Tambin introdujo una serie de medidas para mejorar el control y la
gestin de la cartera: redujo la cantidad de clientes que atenda cada
analista, y ajust el sistema de incentivo monetario de estos y de los
gerentes de sucursal.
Adems, se otorgaron premios especiales a los empleados que
tuvieran los mejores resultados en la gestin de su cartera. Se alent y
recompens el trabajo en equipo en el que participara todo el personal
de la sucursal. La institucin insisti sobre la importancia de fortalecer
la conanza de los analistas de crdito, que suelen tener cierto grado
de desaliento y aversin al riesgo en tiempos de crisis. Los cambios
que Caja los Andes realiz en su organizacin, segn Pedro Arriola,
fueron el resultado de la evolucin, el crecimiento y la diversicacin
de la institucin, y no una respuesta a la crisis. No obstante, la creacin
del puesto de asistente supervisor de la cartera de crdito, y el
fortalecimiento del departamento de asuntos legales y del
departamento de auditora interna, s son consecuencia directa de la
crisis.
Habitualmente, las instituciones de micronanzas procuran controlar los costos en tiempos de crisis. Las polticas de FIE incluyeron la
eliminacin de todo gasto innecesario, la reduccin de los intereses
sobre los depsitos, el reembolso de prstamos ms costosos y la
modicacin del sistema de remuneracin a empleados, mediante la
reduccin del componente jo del salario y el aumento de la
remuneracin variable de incentivo.

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ELSA
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Los representantes de las instituciones entrevistadas para este

estudio identicaron determinadas medidas que podran haber impedido o atenuado la crisis, y recalcaron la falta de responsabilidad y
de iniciativa de las autoridades del pas para ejercer control sobre las
instituciones de crdito de consumo. En su opinin, muchos problemas podran haberse evitado con una reglamentacin ms rigurosa de
esas instituciones, que no hubiese permitido el sobreendeudamiento.
Otra medida til de prevencin podra haber sido el establecimiento
de una central de riesgo que agrupara informacin sobre instituciones
de micronanzas reguladas y ONG, como la que se cre en 2003. Este
mecanismo hubiese proporcionado informacin completa sobre todos
los clientes y su nivel de endeudamiento. Por su parte, las instituciones
de micronanzas deberan haber actuado con mayor decisin, a n de
convencer y cooperar con las autoridades en este sentido, en particular
las instituciones de mayor tamao, que tenan acceso a la informacin
y estaban al tanto del problema antes que las otras.
La crisis en Ecuador
Ecuador presenta un caso particularmente interesante, debido al
alcance de su crisis. El PIB se contrajo en ms de un 7% en trminos
reales en 1999 (frente a un crecimiento promedio nulo en el resto de
Amrica Latina); los precios al consumidor crecieron un 60,7% (frente
a un promedio del 10% en la regin); y la tasa de desempleo creci
considerablemente, acompaada con un descenso signicativo del
salario en trminos reales. El sucre, la moneda nacional, se desvaloriz
en un 200% frente al dlar estadounidense (mientras que el promedio
en Amrica Latina era del 3,5%), y la pobreza y la distribucin del
ingreso empeoraron ostensible- mente. La crisis ecuatoriana tambin se
caracteriz por actitudes poco rigurosas de las autoridades regulatorias
y de supervisin.
Las causas inmediatas de la crisis se originaron en una serie de
acontecimientos negativos producidos en Ecuador en la segunda parte
de la dcada de 1990. Primero, los desastres naturales asociados con el
fenmeno El Nio. En segundo lugar, el impacto de la crisis nanciera
internacional, que se inici en Asia a mediados de 1997 y se expandi

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a toda Amrica Latina en 1998. En tercer lugar, el hecho de que estos

shocks externos se produjeron en un contexto de gran vulnerabilidad
del sistema nanciero. A esto se sum la instrumentacin de una serie
de respuestas polticas del gobierno, muchas de las cuales fueron insucientes o inadecuadas.
Las prdidas asociadas con El Nio se han estimado en torno a
los US$3.000 millones: ms del 14% del PIB del pas (CEPAL,
1998). El nanciamiento para la reconstruccin provino
fundamentalmente de fuentes externas, lo que sugiere que el
impacto no se incluy en las cuentas nacionales o en la balanza de
pagos. Sin embargo, las consecuencias nefastas del gran
empobrecimiento de los agricultores afectados y las secuelas en el
sistema nanciero no deben pasarse por alto.
La crisis nanciera internacional parece haber tenido un impacto
an mayor que los desastres naturales sobre la economa general del
pas. Esta crisis afect a Ecuador mediante dos mecanismos
principales: en primer lugar, una cada drstica de los ingresos por
exportaciones, principalmente atribuible a la disminucin de los
precios del petrleo; y en segundo lugar, el nuevo escenario de riesgo
en los mercados internacionales, que hizo mermar signicativamente
la entrada de ujos nancieros extranjeros en el pas.
Ambos efectos se sucedieron en un contexto nanciero de gran
vulnerabilidad; combinados, desataron una profunda crisis de solvencia
y liquidez. La gravedad fue tal que las autoridades intervinieron 16 instituciones nancieras entre mediados de 1998 y comienzos de 2000; el
45% de los prstamos era improductivo y los costos scales estimados
llegaron hasta un 20% del PIB (FMI, 2000). Las polticas monetaria y
cambiaria se vieron perjudicadas y se gener un crculo vicioso que
devino nalmente en el anuncio de la dolarizacin en enero de 2000.
El sistema nanciero de Ecuador se ha caracterizado por
problemas operativos y de gestin que suelen surgir de deciencias en
las reas de supervisin y regulacin bancaria, adems de la tendencia
del pas a rescatar a los bancos con dicultades nancieras, en lugar
de aplicar normas prudenciales. La supervisin bancaria siempre ha
sido difcil. Parte de este problema radica en las graves falencias del
personal asignado a esta tarea, a pesar de los esfuerzos realizados por
los organismos

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externos, como el Banco Interamericano de Desarrollo, por fortalecer

las instituciones de supervisin. El personal tena una formacin
deciente y equipos inadecuados y, dada la ausencia de una misin
clara, careca de motivacin (FMI, 2000). Adems, no tena
proteccin jurdica y eran frecuentes los casos de conictos de
intereses. A menudo, no se aplicaban las sanciones necesarias.
Ms an, el marco jurdico y normativo excesivamente permisivo tampoco contribuy a la operatoria del sistema nanciero ni a la
capacidad scalizadora de la Superintendencia de Bancos. El sistema
nanciero de Ecuador se liberaliz durante el gobierno de Sixto Durn
Balln (199296). En mayo de 1994, se sancion la Ley General de
Insti- tuciones del Sistema Financiero, destinada a promover la
liberalizacin del sector y a modernizar distintos aspectos de los
requerimientos de capital. Esta ley estableci lmites a los prstamos de
terceros relacionados y a la concentracin del crdito, y auditoras
externas obligatorias. Pero los lmites que j la ley eran demasiado
amplios y se basaban excesivamente en la autorregulacin de las
propias instituciones, lo que iba en detrimento del desarrollo y el
fortalecimiento de la capacidad de la Superintendencia de Bancos, e
imposibilitaba cualquier medida correctiva pertinente.
Asimismo, conforme a la nueva ley, se crearon nuevas entidades
nancieras con distintos tipos societarios, con capital local e internacional (ING y Centro Mundo), y varias empresas nancieras
obtuvieron la licencia para funcionar como bancos. Entre 1994 y 1995,
la cantidad de bancos creci de 32 a 39; las empresas nancieras, de 33
a 46; y las cooperativas de crdito, de 24 a 26. Durante ese mismo
perodo, se produjo un proceso de concentracin de las instituciones
nancieras mediante fusiones, absorciones, compras y ventas. A nes
de 1996, el sistema estaba formado por 44 bancos, 32 empresas
nancieras y 26 cooperativas de crdito.
La combinacin de una legislacin inadecuada y una supervisin
inecaz dio lugar a un crecimiento del 23,9% en el volumen de la
cartera de prstamos y a un aumento de los prstamos entre partes
relacionadas de casi el 300% del patrimonio tcnico de las
instituciones. Se abri una brecha de US$688 millones entre los
ingresos nancieros contabilizados

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DE CRISIS
y los efectivamente percibidos. En general, no haba transparencia en

la concesin de prstamos e, incluso, se llegaron a aprobar prstamos
para empresas inexistentes (Plitman Pauker, 2002). En 1999, la
irritacin de los depositantes y la desconanza en el sistema nanciero
llevaron al gobierno a contratar empresas de auditora internacionales
para echar luz sobre las cuentas y determinar la verdadera condicin de
las instituciones del sistema. Slo 19 bancos aprobaron la auditora,
incluido Banco Solidario; por otra parte, se exigi a tres grandes
bancos del sistema (Pacco, Popular y Previsora) que se capitalizaran,
pero nalmente no pudieron evitar la quiebra.
La incertidumbre local, sumada a la crisis nanciera
internacional, se tradujo en el recorte de las lneas de crdito
externo y en la prdida de conanza de todo el pas, ya que los
problemas en el sector bancario tomaron carcter pblico. Se
produjo una gran fuga de capitales: alrededor de US$422 millones
abandonaron el pas en 1998, y otros US$891 millones en 1999.
Estos hechos, combinados con algunas medidas polticas,
agravaron los problemas del sistema nanciero, que devinieron en
una crisis sistmica de liquidez y solvencia.
Aunque el gobierno intent frenar la fuga de capitales y reestablecer la conanza en el sistema nanciero mediante la creacin de un
Organismo de Proteccin del Ahorro (con miras a resguardar el ahorro
mediante una supervisin rigurosa y constante de las instituciones nancieras), el pblico percibi que esta medida era un factor adicional
de vulnerabilidad y una herramienta empleada por el poder polticoeconmico para salvar a Filanbanco, el banco ms grande del pas en
ese momento. En marzo de 1999, el gobierno de Jamil Mahuad declar
un feriado bancario y en junio se congelaron los depsitos por un ao.
La crisis en el sector real de la economa aument la cartera
improductiva de las instituciones nancieras, que se vieron forzadas a
constituir previsiones para prstamos incobrables. Sin embargo, la falta
de liquidez y los bajos niveles de patrimonio acotaron la magnitud de
tales reservas, que no pudieron llegar a establecerse en los niveles
deseados.
La reduccin de los pasivos y, en menor medida, la creacin de
un impuesto sobre la circulacin del capital en diciembre de 1998
provocaron una contraccin considerable en la actividad de
intermediacin

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INSTITUCIONES
179
ELSA
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nanciera y, en consecuencia, tambin disminuyeron los ingresos de

esa actividad. Las instituciones se vieron obligadas a generar ganancias
mediante otras operaciones, como el cambio de divisas y las inversiones en el mercado inmobiliario. Los bancos comenzaron a presionar
al gobierno para devaluar el sucre. La serie de devaluaciones previas a
la dolarizacin cre incentivos para minimizar las tenencias en activos
monetarios, que fueron reemplazados por bienes inmobiliarios y
activos denominados en dlares.
Como consecuencia del volumen reducido de la actividad de intermediacin, los bancos debieron esforzarse por ajustar su capacidad
disponible a los nuevos niveles operativos; para ello, cerraron algunas
sucursales y despidieron empleados. Sin embargo, esta reduccin del
gasto no alcanz para compensar la disminucin en los niveles
operativos. El gasto se redujo un 19,1%, mientras que la cartera se
contrajo un 28,1%. La relacin entre los costos operativos y la cartera
bruta de los bancos creci de un 11% en 1997 a un 12,4% en 1999,
segn informacin - nanciera de la Superintendencia de Bancos de
Ecuador.
La respuesta de las instituciones de

micronanzas ecuatorianas a la crisis
La profunda desconanza en el sistema nanciero ecuatoriano provoc
retiros continuos de depsitos, ante el temor a perderlos durante un
colapso general del sistema bancario. De los pocos fondos que se mantuvieron, la mayora estaban dolarizados. Hacia nes de 1999, el 41%
de los depsitos a plazo en los bancos estaba en dlares, con
vencimientos que no superaban los 90 das. En cierta medida, estas
opciones de corto plazo procuraban ayudar a mantener la liquidez y el
poder adquisitivo. Sin embargo, la crisis macroeconmica y las
devaluaciones continuas del sucre redujeron la posibilidad de los
clientes de pagar sus deudas y limitaron an ms la capacidad de
endeudamiento. Las altas tasas de inters de los prstamos en sucres
(que aumentaron del 49% en 1998 al 59% en 1999) y la incertidumbre
reinante desalentaron la contratacin de nuevos prstamos. Dada la
imposibilidad de hacer frente a las deudas, creci la aversin al riesgo
entre los clientes. Asimismo, la menor

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180
DE MICROFINANZAS
EN TIEMPOS DE CRISIS
liquidez del sistema nanciero restringi la creacin de crdito, lo que

limit tambin el universo de posibles prestatarios.
Por el contrario, el retiro de fondos de las instituciones de
micronanzas, pese a ser signicativo, no fue tan grave como en
los bancos. En 1999, los depsitos cayeron un 45% en las
cooperativas de crdito y un 69% en los bancos, segn informacin
nanciera proporcionada por la Superintendencia de Bancos de
Ecuador. Las cooperativas de crdito dependan menos de los
prstamos internacionales y de los depsitos del gobierno, porque
sus fondos provenan fundamentalmente de los depsitos de sus
miembros, una fuente de nanciamiento ms diversicada y
estable. Entre las ofertas de productos de Banco Solidario haba
instrumentos de ahorro de largo plazo vinculados con la compra de
viviendas. Los clientes se resistieron con rmeza a rescatarlos y
gracias a estos instrumentos, junto a los grandes depsitos del
gobierno de la Corporacin Financiera Nacional (CFN), esta
entidad goz de gran estabilidad en comparacin con los otros
bancos.
Dos factores fundamentales limitaron la liquidez de las
instituciones nancieras. En primer lugar, la dolarizacin dispuesta en
enero de 2000 dej sin efecto la funcin del banco central como
prestador de ltimo recurso, que ces de apoyar a los bancos mediante
operaciones con bonos o lneas permanentes de crdito. En segundo
lugar, el gobierno permiti que los deudores bancarios saldaran sus
deudas con certicados de depsitos originados en instituciones
nancieras, que haban sido objeto de una adquisicin o haban pasado
por un proceso de reorganizacin. Los bancos pudieron redescontar
esos certicados para saldar sus propias deudas, con la CFN como
entidad de segundo piso.
La falta de liquidez y la ausencia de nanciamiento a largo plazo
redujo drsticamente la cantidad y los plazos de los prstamos, lo que
tuvo efectos previsiblemente negativos en el crdito a mediano y largo
plazo en reas tales como los prstamos hipotecarios. En lneas
generales, el desempeo de las cooperativas fue mejor que el de los
bancos. En 1999 y 2000, la cartera bruta de prstamos de los bancos
disminuy un 23% y un 47%, respectivamente. Aunque la cartera de
las cooperativas se contrajo un 59% en 1999, se recuper con fuerza y

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181
creci un 63% en 2000. A pesar de esta variabilidad, las cooperativas

nunca abandonaron
ELSA
MARTN
sus operaciones de crdito y prestaron dinero, aunque por importes

menores, a tasas ms bajas que los bancos.
La crisis econmica tuvo efectos resonantes sobre la capacidad
de pago de los deudores. Las carteras improductivas aumentaron en
los bancos del 5,6% al 29,7% entre 1998 y 1999; en las cooperativas de
crdito, crecieron en promedio del 2,8% al 3,2%; y en el caso de Banco
Solidario, del 3,6% al 11,4%. Son varias las razones por las cuales la
morosidad fue menor en las instituciones de micronanzas que en los
bancos. Entre las ms importantes, se destacan la mejor diversicacin
de su cartera y la escasa o nula exposicin a los prstamos a empresas.
Por otra parte, los clientes estaban motivados por una obligacin moral de pagar sus deudas y, en el caso de las cooperativas de crdito, las
instituciones tenan fuertes vnculos sociales con sus clientes, dada su
presencia local y su identicacin con la comunidad.
El efecto inmediato de la crisis fue la reduccin de los ingresos
y el patrimonio de las entidades. Ante la reduccin de la rentabilidad
generada por la intermediacin nanciera, las instituciones intentaron
producir utilidades mediante los diferenciales de las operaciones de
cambio y mediante inversiones en bienes inmuebles. Banco Solidario
invirti US$6 millones en el mercado inmobiliario, para aprovechar la
revalorizacin de los bienes races. Asimismo, al igual que otras instituciones, aument sus posiciones en dlares para sacar provecho de las
devaluaciones. En 1999, estas tcticas generaron ingresos
extraordinarios que representaron un 140% de su margen nanciero
bruto y un 900% de sus resultados.
Las acciones de las instituciones de

micronanzas en Ecuador
Banco Solidario estableci nuevas estructuras nancieras internas
y canje sus propios certicados bancarios al 100% de su valor, por
certicados de instituciones en proceso de administracin judicial
o de liquidacin, que se negociaban con un descuento del orden del
70%. Banco Solidario utiliz estos certicados para saldar las lneas
de crdito que haba contratado antes de la crisis, a razn del 100%
de su

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182
DE CRISIS
valor nominal. Dado que los certicados se negociaban con descuento,

esta operacin le permiti realizar ganancias sin provocar descalces de
moneda.
Un aspecto esencial para la supervivencia del banco fue el apoyo
inmediato y efectivo de los accionistas, en particular, los
internacionales y algunos organismos de asistencia. Con la iniciativa de
ProFund In- ternational, se form un grupo para proporcionarle
liquidez inmediata (integrado por el fondo holands Hivos-Triodos,
Calvert y ACCIN, con garanta de USAID). ProFund e HivosTriodos-Fonds, junto con otras instituciones, tales como Belgian
Technical Cooperation (BTC), Oikocredit, Citibank y Care
International, proveyeron recursos a largo plazo. USAID (United States
Agency for International Development) y Latin American Bridge
Fund, de ACCIN, proporcionaron distintas garantas para respaldar el
nanciamiento continuo. Tambin participaron accionistas
internacionales en la ampliacin del capital. Todas estas intervenciones
oportunas permitieron que Banco Solidario cumpliera sus obligaciones
nancieras y fomentara la conanza de los clientes.
Para mantener su base de depsitos, Banco Solidario incorpor
los depsitos a plazo con anticipos peridicos del capital; esto le
permiti captar una fuente estable de fondos y tranquilizar a los
clientes en cuanto a la seguridad de sus ahorros. Los resultados fueron
una prdida ms pequea de depsitos, seguida por una rpida
recuperacin de los niveles previos. Entre tanto, las cooperativas de
crdito (especcamente, Jardn Azuay) pusieron en prctica una
poltica de transparencia con sus miembros. En pocas de crisis, la
lealtad de los clientes constituy un punto fuerte, y los retiros y los
ujos de efectivo se manejaron en niveles razonables. Adems, las
cooperativas fuera de la rbita de supervisin de la Superintendencia
de Bancos aprovecharon la posibilidad de mantener sus ocinas
abiertas durante los feriados bancarios, lo que fortaleci la conanza de
sus miembros.
Ante un nuevo escenario de riesgo, un fuerte aumento de la
morosidad y las dicultades para conceder nuevos prstamos, las
instituciones pusieron en prctica diversas estrategias para agilizar el
otorgamiento de crditos y mejorar la poltica de gestin del riesgo
institucional. Banco Solidario estuvo a la altura de este desafo con una
estrategia que ajustaba

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183
ELSA
MARTN
los planes de pagos de cada deudor en funcin de sus antecedentes

histricos y circunstancias especcas. Esta estrategia fue
instrumentada con la ayuda de ACCIN International, mediante una
tcnica que permite identicar posibles candidatos para recibir
renanciamiento. Esta tcnica fue diseada para maximizar la
recuperacin de prstamos y minimizar la prdida de clientes, y haba
sido probada con buenos resultados por Bancosol, en Bolivia, y por
Mibanco, en Per. Asimismo, se aumentaron las reservas para
cobertura de riesgos.
Este enfoque de nuevos prstamos adopta una visin ms amplia
del entorno en el que se mueven los microempresarios y trasciende la
visin personal del cliente. Tambin se adoptaron medidas estndar
de atenuacin del riesgo, tales como la reduccin de los montos de los
prstamos y de los plazos, y la exigencia de ms garantas. En el orden
institucional, el banco endureci su poltica de riesgo y cre recursos
para medir el riesgo macroeconmico, y sus efectos en la institucin y
los clientes. Asimismo, dise e implant un sistema de informacin
sosticado para medir y controlar los riesgos institucionales.
Lecciones aprendidas
El anlisis precedente describe de qu manera una crisis sistmica
puede afectar las operaciones y las estrategias de gestin de crisis de
las instituciones nancieras latinoamericanas, y da lugar a una serie de
conclusiones. Las lecciones extradas pueden emplearse de dos
maneras: para comprender los resultados y las acciones estratgicas
que han caracterizado a las instituciones de micronanzas en Amrica
Latina en los ltimos aos y, ms importante an, para orientar las
futuras acciones de las instituciones, los gobiernos y los distintos
actores que participan en el universo de las micronanzas. La
identicacin y la adopcin
de una serie de buenas prcticas a
partir de las lecciones aprendidas pueden ayudar a resguardar a las
instituciones de micronanzas de futuros efectos adversos, y a aliviar
o eliminar la experiencia traumtica de algunos clientes. A
continuacin se analizan cinco lecciones y sus consecuencias.

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184
DE CRISIS
En primer lugar, en pocas de crisis sistmicas, que por su misma

naturaleza afectan a todos los intermediarios nancieros, las
instituciones de micronanzas tienen determinadas ventajas que
pueden permitirles sobrevivir a ese perodo crtico con mejores
resultados que los otros intermediarios. En particular, segn lo que se
ha analizado aqu, los retiros de los depositantes fueron menores en
estas instituciones, de modo que la prdida de liquidez fue tambin
ms baja. La mayor proximidad fsica y nanciera de estas
instituciones con respecto a sus clientes y la mayor conanza que
inspiran entre ellos son factores determinantes de este resultado.
Esto hace que en las instituciones de micronanzas exista una
cultura ms rigurosa de pago que en el resto del sistema nanciero. La
profundizacin de las relaciones personalizadas entre las instituciones
y sus clientes tambin aumenta el entendimiento y la conanza mutuos.
La frmula o las estrategias concretas aplicadas por cada institucin
pueden variar. Una posibilidad es que ofrezcan productos de crdito o
ahorro que se adapten a la situacin de cada cliente, y que estn
diseados para estimular la lealtad hacia la institucin (como el
nanciamiento
a largo plazo, o la diferenciacin entre productos de
ahorro y de inversin). Otra es que respondan con exibilidad ante
situaciones inusuales que no son provocadas por el cliente (tales como
reprogramacin de
la deuda, condonacin en casos extremos o
servicios de asesoramiento legal). Tambin existe la posibilidad de que
el personal de la entidad visite a los clientes afectados por la crisis,
para informarse directamente de sus problemas. Las instituciones de
micronanzas, adems, pueden diferenciarse de otras instituciones de
crdito que tienen menos relacin con sus clientes, mediante
actividades promocionales y de publicidad, modicando la apariencia
fsica de sus sucursales, etc.
En segundo lugar, la informacin que recopilan es valiosa por
dos motivos. Las instituciones que son capaces de identicar las primeras seales de una crisis que se avecina pueden anticiparse con sus
decisiones y sobrellevar mejor la situacin, como indica este estudio.
No slo la informacin general acerca del contexto en el que operan
las instituciones de micronanzas, sino tambin la informacin acerca
de los clientes, su capacidad individual y el contexto en el cual llevan

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ELSA
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adelante sus actividades empresarias son extremadamente valiosas. En

respuesta a la crisis, todas las instituciones comprendidas en este
estudio adoptaron una actitud ms prudente al evaluar el riesgo. Sin
embargo, su respuesta no fue uniforme. Algunas se inclinaron por
tomar el desempeo histrico de sus clientes como referencia. Su
estrategia consisti en mantener a los que conocan, en lugar de atraer
nuevos clientes sobre los que no tenan informacin alguna. Otros
destinaron importantes recursos a realizar un anlisis minucioso del
mercado y del contexto en el que operaban sus clientes, a n de
obtener informacin acerca de su futura capacidad de pago. Sin duda,
es necesaria una estrategia que combine ambos tipos de medidas.
En tercer lugar, con la crisis se crea un entorno ms competitivo
para las instituciones de micronanzas que, a su vez, deben realizar
acciones concretas para atraer y retener a los mejores clientes. Las que
obtienen mejores resultados son aquellas que realizan los mayores
esfuerzos en esta rea, al ofrecer nuevos productos de crdito y
depsito (o incluso otros tipos de productos, como la venta de seguros
o los servicios de pago de impuestos), nuevas innovaciones
tecnolgicas (tarjetas inteligentes, sucursales interconectadas), nuevas
formas de relacin con el cliente (mayor exibilidad, mejor servicio) o
mediante la diversicacin en nuevos sectores de la economa.
Paralelamente a estas observaciones, est la necesidad de las
instituciones de micronanzas de emprender una reestructuracin
interna para fortalecer las operaciones. Esta reestructuracin puede
abarcar la organizacin de la institucin, la capacidad gerencial, el
personal, las instalaciones o el equipamiento. Existen determinadas
medidas que parecen ayudarlas a sobrellevar las crisis con buenos
resultados. Entre ellas, la capacitacin de recursos humanos, la
introduccin de un sistema de incentivos bien diseado para motivar
al personal, la promocin del trabajo en equipo, la creacin o el
fortalecimiento de los departamentos de anlisis de riesgo, la gestin
del cobro, los servicios de asesoramiento legal, y las mejoras en la
capacidad instalada y en los sistemas de informacin.
La ltima conclusin general se reere a la importancia del
apoyo de los accionistas, las instituciones del sector pblico
nacional y los

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186
DE CRISIS
distintos organismos internacionales. En los casos en los que la crisis

se tradujo en problemas de liquidez, la necesidad de ese apoyo se hizo
ms evidente. Aun sin estos problemas, las acciones oportunas y
ecaces de las autoridades regulatorias y de supervisin fueron un
factor determinante en la magnitud de los efectos de la crisis. En
algunos casos, los esfuerzos de los accionistas y de las instituciones,
tanto nacionales como internacionales, mediante aportes inmediatos de
recursos y el diseo de una estrategia institucional, tambin cumplieron
un papel importante a la hora de aliviar los efectos de la crisis.

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187
ELSA
MARTN
Referencias
Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL). 1998.
Ecuador: Evaluacin de los efectos socioeconmicos del
fenmeno de El Nio en 19971998. Santiago de Chile,
CEPAL.
Gonzlez Vega, Claudio. 2003. El manejo del riesgo idiosincrsico y
del riesgo sistmico en las micronanzas. Presentacin en la
ocina boliviana de la Superintendencia de Bancos y Entidades
Finan- cieras, La Paz.
Fondo Monetario Internacional (FMI). 2000. Ecuador: Selected Issues
and Statistical Annex. IMF Staff Country Report No.00/125.
Washington, D.C. (October). Disponible: <http://www.imf.
org/external/pubs/ft/scr/2000/cr00125.pdf>. Fecha de consulta:
17/6/07.
Plitman Pauker, Ruth. 2002. La crisis bancaria en el Ecuador. Quito,
Fundacin Friedrich Ebert.
Rhyne, Elisabeth. 2001. Commercialization and Crisis in Bolivian
Micronance. Bethesda, USAIDMicroenterprise Best Practices (MBP) Project Development Alternatives. Disponible:
<http://www.microfinancegateway.org/files/28001_file_
commercialization_and_crisis_4.pdf>. Fecha de consulta:
17/6/07.
.

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188
APTULO
La tecnologa
adecuada para las
micronanzas
Sergio Castello y Carlos Danel
as nuevas tecnologas representan grandes oportunidades para

que las instituciones de micronanzas amplen considerablemente el
alcance de sus servicios, reduzcan el costo de las transacciones y
lancen nuevos productos. La tecnologa les ofrece en Amrica Latina
nuevas formas de ampliar su cobertura y mejorar los servicios para
microempresarios de reas urbanas y rurales. Este captulo describe, en
lneas generales, la forma en que los desarrollos tecnolgicos han
transformado la industria de servicios nancieros durante las tres
ltimas dcadas, destaca las diferencias especcas de la tecnologa
micronanciera, y analiza oportunidades y desafos especiales.
El captulo comienza con una breve descripcin del contexto en
el que operan las instituciones de micronanzas latinoamericanas y
explica de qu forma la tecnologa puede contribuir a que el campo micronanciero haga frente a algunos retos fundamentales. En la segunda
seccin se analiza la nueva economa y la forma en que la revolucin
de la tecnologas de la informacin y de la comunicacin ha
repercutido en el desarrollo de la industria de servicios nancieros. En
la tercera seccin se analiza la forma en que las instituciones de
micronanzas latinoamericanas utilizan actualmente tecnologas
innovadoras, como cajeros automticos, tarjetas inteligentes, asistentes
personales digitales, tecnologa de voz interactiva, scoring estadstico y
tecnologa biomtrica. En la cuarta seccin se describe, a modo de
conclusin, de qu manera la tecnologa podra contribuir de un modo
realista para que la industria micronanciera de Amrica Latina pueda
superar obstculos

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SERGIO CASTELLO
CARLOS DANEL
y as ampliar el alcance de sus servicios (cobertura), reducir costos y

desarrollar nuevos productos; retos que, hasta el momento, el sector
bancario tradicional no ha podido o no ha querido enfrentar, tanto en
pases desarrollados como en pases en desarrollo.
Introduccin a la tecnologa micronanciera

A medida que crece la presencia de las instituciones de micronanzas
latinoamericanas en el sector nanciero formal, estas entidades reciben el mismo tipo de presin que los bancos y que otras instituciones
nancieras, como se describe en los comentarios sobre downscaling en
el captulo 3. Los bancos se siguen enfrentando al reto de reducir
costos para mantener su participacin de mercado. Algunos han optado
por la estrategia de downscaling, o bien han apuntado a un segmento
ms bajo del mercado, lo que ha forzado a las instituciones de
micronanzas latinoamericanas a incrementar an ms su nivel de
competitividad. Dada la naturaleza misma de la industria, que se basa
en una gran cantidad de transacciones de pequea cuanta, las
instituciones latinoamericanas siempre han sentido la necesidad de
reducir el costo de las operaciones, todava ms que los bancos.
Asimismo, buscan constantemente formas de ampliar la cobertura de
sus servicios.
Desde hace mucho tiempo, Amrica Latina ocupa un lugar protagnico en el campo de las micronanzas, pero sigue enfrentando
importantes retos: entre ellos, penetrar en algunos de los pases ms
grandes de la regin y ampliar la cobertura de los productos y servicios nancieros para llevarlos a reas rurales y a sus habitantes ms
pobres. El uso de la tecnologa puede contribuir a desarrollar canales
de produccin ms ecaces, a n de que las instituciones puedan hacer
frente a esos retos. Por ejemplo, pueden acceder y procesar informacin en tiempo real de un modo eciente mediante tecnologas tales
como servicios de transacciones automticas y asistentes personales
digitales y, de este modo, satisfacer inmediatamente las necesidades de
los clientes a travs de cajeros automticos o durante la visita de un
ocial de crdito. Como resultado, se podra ampliar sensiblemente
la base de clientes con ms productos y servicios, as como mejorar la

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190
TECNOLOGA
ADECUADA
PARA LAS MICROFINANZAS
productividad de los ociales de crdito y, al mismo tiempo, reducir el

costo de las transacciones.
Los efectos de la tecnologa en los servicios

nancieros y en las micronanzas
A nes de los aos noventa la nueva economa se convirti en la
frase de moda para referirse a la forma en que los avances
revolucionarios en el campo de las tecnologas de la informacin y la
comunicacin estaban transformando al mundo. Estos avances
comenzaron a principios de los aos cuarenta y se aceleraron
rpidamente durante los setenta, ochenta y noventa. Los economistas
anunciaron un nuevo paradigma en el que los factores tradicionales de
produccin (capital, mano de obra y recursos naturales) ya no
constituan los principales factores determinantes del crecimiento
econmico. Con el colapso del mercado burstil de 2001 y la
consiguiente recesin global, merm el entusiasmo por el creciente
dominio de Internet y, durante un breve lapso, conrmaron la opinin
de los escpticos que resistan el nuevo paradigma.
Sin embargo, el desempeo econmico y las caractersticas de la
recuperacin desde ese entonces han demostrado que la nueva economa sigue vigente y que probablemente lleg para quedarse. El sector
relativamente reciente de tecnologa de la informacin se mantiene
como industria por mrito propio. El rendimiento de los chips sigue
aumentando y las velocidades de conexin al espacio virtual mejoran a
un ritmo an ms acelerado. Internet est introduciendo nuevos productos y servicios a mercados de todos los sectores, que abarcan desde
el sector industrial hasta los de atencin mdica, educacin, servicios
bancarios y micronanzas. Sin embargo, lo ms importante parece ser
que el incremento de la productividad vinculado con las nuevas tecnologas es signicativo, perdurable y continuo (Alcaly, 2003).
Si bien los avances en las tecnologas de la informacin y la
comunicacin forman parte de la esencia de la nueva economa, la
solidez y vitalidad de esta tambin se debe a los cambios en la
operatoria de las empresas (Alcaly, 2003). Segn Alcaly, el origen de
lo que llama nuevas prcticas comerciales se remonta a Toyota
Motor Company, que han

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LA
191
SERGIO CASTELLO
CARLOS DANEL
seguido evolucionando mediante la incorporacin los ltimos avances

tecnolgicos y se han difundido a un nmero cada vez ms grande
de empresas. En lugar de producir cantidades de productos estndar
en masa, las empresas procuran responder de forma ms directa a la
demanda y a los pedidos de sus clientes. En perspectiva, este cambio
parece ser simple, pero sus consecuencias han sido trascendentes, pues
implica producir distintas mercancas en lotes ms pequeos; coordinar
rigurosamente las operaciones con proveedores, diseadores y
distribui- dores; delegar a los empleados ms responsabilidades para la
toma de decisiones; y apoyarlos y estimularlos, ofrecindoles ms
capacitacin y remuneraciones acordes al desempeo, como
participacin en las utilidades y titularidad de acciones.
De acuerdo con ciertos estudios, el aumento de la productividad
es fundamental para el desarrollo y la competitividad de una serie de
sectores, y estos benecios se relacionan con las inversiones en
tecnologa y las innovaciones en la organizacin (Alcaly, 2003). Es
probable que muchas de las empresas que hacen uso exhaustivo de
equipos de informacin y comunicaciones, como es el caso de los
sectores de atencin mdica, servicios nancieros y seguros, realicen
grandes inversiones en tecnologa de la informacin. Si bien el
aumento de la productividad y el desempeo comercial de estos
sectores han sido elevados, otras reas que han invertido en el mismo
tipo de tecnologa, como los bancos minoristas y los hoteles, no han
tenido la misma suerte. La inversin en tecnologa es necesaria, pero
tambin es preciso introducir las innovaciones oportunas en la
organizacin para complementarla y para estimular la productividad.
En algunos aspectos, como las operaciones ms ecientes y los
incentivos para empleados, es posible que las prcticas comerciales del
sector de micronanzas se estn acercando ms rpidamente al nuevo
paradigma que el sector bancario. La leccin citada anteriormente es
tambin fundamental: el aumento de la productividad mediante el uso
de nuevas tecnologas posiblemente se materialice cuando las inversiones en esta rea se complementen con innovaciones en la organizacin.
Los hechos que se narran a continuacin describen la forma en que
la tecnologa ha transformado el sector bancario y plantean el marco

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TECNOLOGA
ADECUADA
propicio para debatir sobre qu benecios debera o no esperar el sector

de micronanzas a partir de la revolucin tecnolgica.
La revolucin de la informacin y la tecnologa comenz mucho
antes de que siquiera se mencionara el concepto de nueva economa.
Empez con los sistemas de unidades de procesamiento estndar de los
aos cuarenta y cincuenta; tambin cobr impulso con la aparicin del
microprocesador en los aos setenta; y avanz an ms en los ochenta,
con el uso de las unidades de procesamiento comerciales, las computadoras personales, las redes informticas y las transacciones en tiempo
real. Finalmente, estall a mediados de los noventa con la aparicin de
la World Wide Web, que trajo aparejadas innovaciones, como por ejemplo, las comunicaciones inalmbricas con sistemas abiertos estndar.
La Internet de los aos 2000 emergi junto con la convergencia digital
y la interconectividad del comercio y la industria (vase el grco 6.1).
Mayer (1997) sostiene que la transformacin del sector
bancario de Estados Unidos en un negocio de informacin se debi,
en gran parte, a la tecnologa y a sus capacidades de procesar y
recuperar datos, lo cual redujo el costo de los mismos. A partir de
los aos setenta, las
Grfico 6.1 Evolucin de la tecnologa de la informacin, 1940

2000
19902000

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LA
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Informtica global
Global (24 x 7) Base de datos pblica
19701980
Aplicaciones de Internet, acceso inalmbrico y converge
Computadoras personales y redes informticas
Banca telefnica automtica, Respuesta de Voz Interactiva (IVR, p
Poder consumidor
Banca en lnea, asistentes19501960
personales digitales (PDA, por sus siglas en ingls), tarjetas intelige
Operaciones bancarias va telefnica y tarjetas de crdito
Computadoras centrales comerciales
Banca y transacciones en tiempo real, cajeros automticos y tarjetas de dbito
IBM 70, IBM 650 y el
1940
diseo
de la IBM 360 en 1962
Primeras computadoras
centrales
Estndares bsicos
Uso militar
Usodounidense
bancario deen
la 1946
IBM 360
La ENIAC y la Atlas de la marina estaLenguajes bsicos y no estndares
Fuentes: Carvajal (2003); Trejos (2003); Castello (2004), adaptado por los autores.
SERGIO CASTELLO
CARLOS DANEL
mquinas comenzaron a tener ms capacidad de realizar las funciones

que solan desempear los empleados bancarios manualmente. Este
factor, sumado a la facilidad de obtener y analizar informacin (como
por ejemplo, tasas de inters con distintos vencimientos) a la que anteriormente slo podan acceder los bancos, hizo posible que
instituciones no nancieras, tales como comercios minoristas y
empresas dedicadas a procesar datos, pudieran competir con los
bancos.
En los aos ochenta y principios de los noventa hubo una
segunda ola de innovaciones tecnolgicas especcas, tales como
transacciones en tiempo real, cajeros automticos y tarjetas de dbito,
que ofrecieron nuevos canales de entrega a un sector bancario que se
haba redenido como una industria de servicios nancieros ms
amplia. Estos cambios en el sector bancario han reducido, o incluso
eliminado por completo, la naturaleza del negocio que sola estar
fundada en la relacin con el cliente, y los nuevos procesos han
convertido a los prstamos empresariales en un producto menos
atractivo para los bancos en trminos relativos. Por otra parte, las
micronanzas emergieron como una industria, cuyo producto principal
es dar nanciamiento a pequeas empresas en funcin de la relacin
entablada. Existen diferencias importantes entre la forma en que la
tecnologa ha impactado a los bancos y el rol que cumple en las
micronanzas.
Cmo la tecnologa casi condujo a los bancos a la

quiebra... y luego los rescat
En 1973 se agasaj a un hombre por sus 50 aos de trabajo en un
banco de Virginia y en la celebracin se le pregunt cul haba sido, a
su criterio, el cambio ms importante que haba observado en el sector
bancario durante esos cincuenta aos. Hizo una breve pausa y luego
respondi: El aire acondicionado.
Este relato puede parecer hasta prehistrico para aquellos que
han seguido la rpida evolucin que tuvo el sector bancario desde los
aos setenta y, de hecho, es representativo de una poca anterior a que
la tecnologa transformara la industria bancaria. En su libro The
Bankers: The Next Generation, Martin Mayer (1997) remonta a los
lectores a

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principios del siglo XX, un momento en que los bancos estaban directamente relacionados con sus comunidades y su principal actividad era
dar nanciamiento a empresas locales. Los bancos abran de 10 am a 3
pm y las operaciones se efectuaban en persona. Al cierre del da,
hombres con viseras verdes se sentaban en taburetes altos donde hacan
el cierre de las cuentas. Los bancos eran smbolos de poder y prestigio
en las comunidades, y muchos banqueros conocan a todos sus
clientes.
Aunque es posible que los bancos hayan credo que se les pagaba
para asumir riesgos y prestar fondos, en realidad, slo estaban aprovechando la ventaja de contar con informacin de que no disponan
personas ajenas al sector, seala Mayer. Podan distribuir entre muchos
prstamos el costo de obtener informacin sobre tasas de inters con
distinto vencimiento, tipos de cambio, tendencias de la industria y la
solvencia crediticia de empresas de una determinada industria. Los
bancos de mayor envergadura normalmente prestaban este servicio a
sus liales ubicadas en ciudades pequeas.
Por otra parte, las instituciones bancarias tenan el monopolio del
procesamiento de la informacin: vinculaban transacciones
individuales, como retiros de cuentas corrientes y depsitos de fondos,
con cuentas personales y de empresas. Los hombres de visera verde
eran indispensables para desempear esta funcin y no contemplaban
siquiera la idea de trabajar en otra parte.
Con la aparicin de las mquinas que procesaban transacciones
automticamente, y a medida que el pblico en general pudo acceder a
informacin nanciera y econmica prcticamente sin cargo, las
puertas se abrieron de par en par a muchos otros participantes. As,
paulatinamente, empresas fuera del sector bancario estuvieron en
condiciones de competir con xito por el negocio de este sector. A
continuacin se citan algunos casos representativos de esta tendencia
general:
Los mejores clientes de los bancos pasaron a ser
competidores. Originalmente, Sears Roebuck ofreca a sus
clientes prstamos personales mediante una sociedad con un
banco. A medida que creci su actividad de nanciamiento y
aparecieron tecnologas que posibilitaron que Sears pudiese
gestionar su propia

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cartera, el gigante minorista pudo prescindir de la sociedad

que tena con ese banco. Sears cay en la cuenta de que poda
captar fondos a un precio ms asequible que los bancos. Otros
participantes, como los concesionarios de automviles, buscaron la forma de nanciar las ventas sin tener que recurrir a
un entidad nanciera.
Surgieron empresas nuevas para aprovechar las nuevas
tecnologas. El procesamiento automtico de datos creci
al asumir lneas de negocios que tradicionalmente eran
operadas por bancos, como la liquidacin de sueldos de
empresas. El procesamiento automtico de datos tambin
domin la actividad de procesar tarjetas de crdito desde
un comienzo.
Los nuevos instrumentos nancieros, surgidos gracias a las
computadoras, ayudaron a las empresas fuera del sector
bancario a cubrir su riesgo nanciero. Una razn por la
cual muchas empresas de gran envergadura permitan que
los bancos manejaran sus nanzas se deba simplemente al
hecho de que era demasiado riesgoso tener grandes sumas
de dinero en el departamento de tesorera. Con el
desarrollo de los futuros y las opciones, las empresas fuera
del sector bancario adquirieron ms seguridad para
conservar, trasladar y manejar grandes sumas.
Al generar competencia para los bancos, la tecnologa hizo que
estos estuvieran ms pendientes de los resultados. Los gerentes
paulatinamente dejaron de guiarse por las recomendaciones de los
ociales de crdito, cuando les decan que vala la pena otorgar un
prstamo especco a un fabricante pequeo, ya que rendira sus frutos
cuando este creciera.
Al posibilitar la creacin de nuevos productos estandarizados, la
tecnologa tambin permiti que los bancos procuraran economas de
escala por primera vez. Los prstamos a empresas se deben estructurar, cotizar y supervisar de a uno. El costo de otorgar un prstamo es
prcticamente el mismo para un banco grande que para uno pequeo.
Sin embargo, las tarjetas de crdito, los prstamos hipotecarios para
la vivienda, el procesamiento de valores y la negociacin de tipos de

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cambio y transacciones derivadas de ella son todas actividades para las

que se requiere tener conocimientos sobre instalaciones informticas y
telecomunicaciones complejas y costosas. Pero una vez implantados
estos servicios y productos, el prximo prstamo o la prxima
transaccin se pueden llevar a cabo prcticamente sin costo.
En 1994, los bancos invirtieron US$19.000 millones en
tecnologa. Ese mismo ao, a partir de una serie de fusiones,
iniciaron un proceso tendiente a ampliar la envergadura de sus
operaciones, que permanece vigente desde entonces. Dicha
tendencia se vio impulsada por la necesidad de mantener una
infraestructura tecnolgica de gran tamao. Por otra parte,
comenzaron a apartarse de la actividad de nanciamiento y a
competir en nuevas reas, lo cual fue posible gracias a las
tecnologas de la informacin y la comunicacin y a los cambios
normativos (servicios de pagos electrnicos, servicios de correduras,
instrumentos derivados, procesamiento de hipotecas, emisin de
tarjetas de crdito, prstamos sindicados, etc.). Estos procesos
nancieros que dan cuenta de economas de escala constituyen la
actual denicin de la industria bancaria. Hoy en da, es tan comn
encontrar banqueros (los protagonistas de la historia de Mayer
acerca de la industria bancaria de Estados Unidos) en compaas de
seguros, sociedades de bolsa y empresas de crdito, como en los
propios bancos.
La revolucin de la tecnologa de la informacin no se ha
detenido y, en los ltimos aos, ha aanzado sus lazos con los avances
en el sector de las telecomunicaciones. En los aos noventa, Nokia
revolucion la industria de las comunicaciones inalmbricas, al
permitir que millones de personas utilicen computadoras porttiles,
computadoras manuales, asistentes personales digitales y telfonos
celulares con distintos propsitos. Las tecnologas inalmbricas y
digitales introdujeron innovaciones ms sosticadas, nuevos productos
bancarios y servicios nancieros, que incluyen banca telefnica
automtica, respuesta de voz interactiva, banca por Internet, asistentes
personales digitales, tarjetas inteligentes, scoring estadstico y
tecnologa biomtrica.
Mientras tanto, la tarjeta inteligente se ha convertido en la computadora porttil del tercer milenio, con ms de 50 millones en manos
de consumidores de todo el mundo. La primera se cre y se puso en

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venta en Francia en 1974; al tiempo que el sistema de tarjetas prepagas

se populariz por primera vez en Estados Unidos a mediados de los
aos noventa. El Sistema de Transporte Rpido de Bay Area, San Francisco, fue pionero en su uso. En 1996, fue adoptado por la Autoridad
de Transporte del rea Metropolitana de Nueva York. Este sistema es
ms fcil de utilizar que el de tarjetas de crdito, ya que permite cargar
una suma de dinero especca. Hoy en da, estas tarjetas se utilizan
junto con otra tecnologa biomtrica de identicacin personal y
seguridad, que permite autorizar transacciones bancarias mediante
huellas dactilares o rmas digitalizadas.
Los servicios nancieros y la tecnologa en Amrica Latina

Los pasos inicialmente dados por el sector bancario de Estados Unidos
se fueron difundiendo paulatinamente al resto del mundo, en particular,
la tendencia hacia una mayor automatizacin. Con la introduccin de la
primera computadora en un banco mexicano a nes de los aos
sesenta, se reemplaz el trabajo de 240 empleados, tal como lo ha
testimoniado el ex director del Banco del Comercio de la Ciudad de
Mxico en una entrevista. En los aos setenta, la interconexin de
computadoras va mdem y sistemas telefnicos permiti introducir las
primeras tarjetas de crdito en la industria bancaria de la regin. En la
dcada de 1980, se hicieron realidad las transacciones en lnea, que
permitieron la introduccin de nuevas tecnologas, tales como cajeros
automticos y tarjetas de dbito, las cuales incrementaron el volumen
de transacciones y brindaron mayor comodidad. En Brasil, la
hiperinacin de los aos ochenta y noventa oblig a los bancos a
crear sistemas sosticados para indexar prstamos y procesar pagos.
Hoy en da, el sector bancario de ese pas cuenta con algunos servicios
relativamente avanzados, como el procesamiento de todos los cheques
en 24 horas (un plazo mucho ms breve que en Estados Unidos).
Finalmente, la reciente penetracin de bancos extranjeros en los
mercados locales de Amrica Latina contribuy a acelerar el ritmo del
desarrollo tecnolgico de la industria bancaria de la regin. Sin
embargo, an no se han superado algunos obstculos; entre ellos, el
estado de la industria de las telecomunicaciones.

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Los pases con infraestructura de tecnologa de la informacin

deciente, instituciones nancieras sin conocimientos tecnolgicos y
con recursos limitados, y mercados con baja penetracin de
consumidores posiblemente tengan dicultades para implementar
tecnologas innovadoras en el sector bancario. El nivel de
sosticacin de la tecnologa de la informacin de los pases y la
capacidad de estos para aprovechar las oportunidades que ofrece
Internet se pueden medir en trminos de la penetracin inalmbrica y
su utilizacin en los servicios nancieros. Europa Occidental y
Amrica del Norte registran el nivel ms alto, con tasas del 70% y del
53%, respectivamente. frica y los pases de Amrica Latina y el
Caribe son los ms rezagados en este aspecto, con tasas del 5% y del
18%, respectivamente (Assaad, 2003).
La solidez de la infraestructura inalmbrica vara segn el pas de
Amrica Latina del que se trate e inuye en las instituciones
nancieras a la hora de decidir qu servicios ofrecer. La receptividad y
la demanda de servicios inalmbricos por parte de los consumidores
vara de acuerdo con el pas y se ve reejado en el uso de Internet y de
tecnologas mviles y alternativas, as como en la sosticacin de los
canales de pago y de los canales bancarios establecidos. Amrica
Latina y el Caribe tienen un total de 250.000 usuarios de tecnologa
nanciera inalmbrica. Esto reeja el bajo nivel de sosticacin que
tiene la tecnologa de la informacin en estas regiones, y constituye un
obstculo enorme para el crecimiento de sistemas integrados en las
industrias de servicios nancieros y de micronanzas.
Las micronanzas en Amrica Latina

Del debate acerca de la industria bancaria y la tecnologa, surgieron
varios conceptos importantes para las micronanzas en Amrica
Latina. En primer lugar, la tecnologa oblig a la industria bancaria
moderna a adoptar procesos normalizados y a dejar de lado las
transacciones basadas en la relacin con el cliente, a pesar de seales
insistentes de algunos de ellos que aspiran a recibir una atencin
personal. Sin lugar a duda, la comodidad y la agilidad que ofrecen las
transacciones automticas puede complementar el contacto personal,
pero no reemplazarlo por completo.

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Durante el perodo de mayor entusiasmo en torno a la nueva economa,

algunos bancos anunciaron el n de las sucursales fsicas; esa
tendencia se revirti. A modo de ejemplo, en Nueva York han
comenzado a abrir- se sucursales de bancos por todas partes. Por lo
general, en los pases desarrollados los canales tradicionales siguen
dominando la industria bancaria. Las transacciones se siguen llevando
a cabo principalmente a travs de sucursales y ociales de crdito, y
representan el 85% de las operaciones nancieras. La banca telefnica
y la banca en lnea representan el 12% y el 3%, respectivamente, de
ese porcentaje.
En segundo lugar, el sector bancario ha aanzado sus lazos con
el de las comunicaciones. De hecho, Mayer prev que, en el futuro, los
bancos se convertirn en subsidiarias de las empresas de telecomunicaciones. Sin embargo, en los pases en desarrollo, esta tecnologa no
est tan difundida y los clientes posiblemente no tengan tantos conocimientos tecnolgicos.
El negocio de las micronanzas tiene varias caractersticas que
determinarn las necesidades concretas que tenga en materia de tecnologas de la informacin y de la comunicacin. Desde sus orgenes, el
producto principal de las micronanzas latinoamericanas consiste en
prstamos con base en un anlisis de carcter, otorgados a pequeas
empresas informales. Estas transacciones de muy poca cuanta forman
una cartera que bsicamente no est garantizada ni diversicada, cuyos
clientes posiblemente no tengan estados contables ni historial
crediticio. El nivel de morosidad en las instituciones muy rentables
suelen ser bajo, aunque puede ser muy voltil si no se controla
mediante recordatorios frecuentes y personalizados a los clientes.
En esencia, la revolucin micronanciera se ha forjado a partir
de una serie de metodologas de nanciamiento que, combinadas con
incentivos institucionales, ha permitido que las entidades de micronanzas se apoyen en la presin del grupo de referencia, en incentivos
positivos (como el acceso futuro) y en el conocimiento del mbito
local, como los principales mecanismos para garantizar el pago de los
prstamos. En un comienzo, las operaciones de las primeras
instituciones de Amrica Latina y del mundo (que incluyen a Grameen,
BRI y Prodem) eran sencillas en trminos tecnolgicos y
administrativos. Al disiparse

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toda duda de que los microempresarios reembolsaran sus prstamos,

de que las tasas de inters cubriran los costos y de que la base de
clientes seguira creciendo, tuvieron que prestar mayor atencin a los
procesos del departamento de operaciones, a los sistemas de gestin de
informacin y a la tecnologa de comunicaciones.
Muchas instituciones de micronanzas an tienen dicultades
para manejar los procesos bsicos de gestin de informacin utilizados
por las instituciones nancieras formales, que en algunos casos, son
necesarios para adquirir la condicin de entidades reguladas.
Prcticamente no hay atajos y, de hecho, muchas instituciones
latinoamericanas dedicarn los prximos cinco a diez aos a realizar
mejoras marginales de eciencia, a medida que aprendan a gestionar
mejor la informacin de sus propias carteras de prstamos. No
obstante, para aquellas que se han anticipado a esta tendencia o se
atreven a experimentar con conguraciones de organizacin
alternativas, las nuevas tecnologas representan grandes oportunidades
de acceder a canales innovadores de distribucin, que les permitirn
ampliar rotundamente el alcance de sus servicios, reducir el costo de
las transacciones y lanzar nuevos productos.
Las instituciones de micronanzas lderes han podido adoptar y
adecuar algunas de las tecnologas nuevas que se utilizan en el sector
bancario, para mejorar la eciencia de sus operaciones, y agilizar y
normalizar los procedimientos. Sin embargo, debido a que el negocio
al que se dedican tiene algunas caractersticas peculiares, tambin han
buscado ms all de los lmites de la industria de servicios nancieros
y emplearon aparatos tales como Palm Pilots y telfonos celulares de
maneras innovadoras. Mientras tanto, los bancos estn utilizando la
tecnologa de la informacin para estrategias de downscaling, que
consiste en incursionar en un segmento inferior de mercado y ofrecer
prstamos a pequeas empresas informales. Para eso, observan a las
instituciones de micronanzas lderes a n de determinar qu
tecnologas resultan ms tiles.
En la actualidad, las instituciones de micronanzas de Amrica
Latina utilizan la tecnologa principalmente con tres propsitos:
ampliar la cobertura, ofrecer nuevos productos y servicios, y reducir
los costos del departamento de operaciones internas y de las
transacciones. Las

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nuevas tecnologas, como los cajeros automticos, las tarjetas

inteligentes, los asistentes personales digitales, la banca telefnica, la
respuesta de voz interactiva, el scoring estadstico y la tecnologa
biomtrica, pueden ayudar a las instituciones de micronanzas a crear
valor y, paralelamente, a reducir el costo de las transacciones y a
ampliar la cobertura en reas rurales y remotas. El uso y la
implementacin de tecnologas innovadoras tambin puede ayudarlas
a crear nuevos productos y servicios que satisfagan las necesidades
particulares de los consumidores, y as mejorar y ampliar el alcance y
la productividad de las relaciones con los clientes. Con algunas de
estas tecnologas, tambin es posible mejorar las funciones relativas a
bases de datos y operaciones, y contribuir con la gestin del riesgo. La
siguiente seccin presenta ejemplos acerca de la forma en que estas
instituciones de Amrica Latina estn combinando tecnologas en
paquetes que satisfacen sus necesidades.
La tecnologa y las instituciones de

micronanzas de Amrica Latina
La mayora de las instituciones de micronanzas viables del mundo
se encuentran en Amrica Latina (35 de 64) y podra decirse que esta
es la regin en desarrollo que ms ha avanzado a la hora de integrar
las micronanzas con el sector nanciero formal (Miller, 2003). Sin
embargo, los pases ms grandes, como Brasil y Mxico, tienen una
poblacin combinada de ms de 15 millones de microempresas, de las
cuales menos del 2% reciben servicios de instituciones de micronanzas (Westley, 2001; Christen, 2001; Nichter, Goldmark y Fiori, 2002).
Por su parte, pases pequeos como Bolivia, Nicaragua, El Salvador y
Paraguay tienen una base combinada de clientes de micronanzas de
aproximadamente 600.000, cifra que representa una penetracin en el
mercado de 163% en Bolivia, 72% en Nicaragua, 69% en El Salvador
y 36% en Paraguay (Nichter, Goldmark y Fiori, 2002). Por ende, el
nivel de penetracin de las micronanzas en pases grandes es
extremadamente bajo con respecto al de pases ms pequeos.
Bolivia es un pas pequeo que ha logrado desarrollar un
sector micronanciero prspero, con instituciones reguladas y carteras
de prs-

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tamos slidas, y una base de clientes que compite con la de los bancos
tradicionales. Sin embargo, incluso los mercados micronancieros ms
desarrollados, como el de Bolivia, Paraguay y Nicaragua, an tienen
por delante una serie de desafos: necesitan incrementar la
productividad y la eciencia, ampliar la oferta de productos para que
no se reduzca nicamente al microcrdito, ampliar la cobertura a los
pobres de reas rurales y remotas, y aanzar la integracin de la
industria micronanciera con el sistema nanciero formal (por
ejemplo, mediante el uso de infraestructuras comunes, tales como
centrales de riesgo y mecanismos de presentacin de informes ante los
bancos centrales).
Aparentemente, las instituciones de micronanzas o los bancos
que podrn penetrar mejor en los mercados de los pases grandes
sern los que cuenten con soluciones tecnolgicas creativas que se
adelanten a las sosticadas industrias bancarias, al crdito de consumo
y a la industria de comunicaciones de esos pases, o lo que es ms probable, que trabajen en conjunto con stas. Los ejemplos que se citan a
continuacin ilustran el uso de tecnologas y sistemas especcos, tales
como cajeros automticos, tarjetas inteligentes, asistentes personales
digitales, respuesta de voz interactiva, scoring estadstico y tecnologa
biomtrica, que actualmente estn disponibles en el sector de micronanzas de Amrica Latina.
Cajeros automticos
Los cajeros automticos ofrecen varios benecios. Los clientes pueden
acceder a sus cuentas cuando les resulta conveniente y no es necesaria
la presencia de los empleados de las instituciones de micronanzas
para llevar a cabo operaciones. Adems, estas instituciones pueden
ampliar su horario de atencin y adaptarse mejor a los planes y
requerimientos de los clientes. Las instituciones nancieras pueden
aprovechar la infraestructura existente, como por ejemplo comercios,
farmacias y supermercados, y de esa manera reducir el espacio de las
sucursales e incrementar su base de clientes. Los cajeros automticos
tambin facilitan la prestacin de servicios de ahorro y, as, ofrecen
una fuente de nanciamiento a menor costo a travs de la captacin de
depsitos.

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Sin duda, tienen cierto atractivo para las instituciones

nancieras que buscan canalizar recursos de capital hacia aquellos
clientes que no tienen suciente acceso a los servicios bancarios
(Whelan, 2003a). Pue- den manejar transacciones de un modo
eciente y as aliviar las tareas del personal escaso, adems de
poder actuar como vehculos de una amplia gama de productos
nancieros. Sin embargo, adquirir y operar esa tecnologa es
costoso. Muy pocas instituciones de micronanzas estn en
condiciones de adquirir una mquina de US$30.000; mucho menos,
de poner en funcionamiento varias en red.
Por otra parte, la adaptacin de los cajeros automticos para su
utilizacin en transacciones micronancieras tambin puede ser costoso. En lugares donde hay problemas de alfabetizacin, puede ser til
complementar el texto escrito con instrucciones verbales en el idioma
local. Si bien la mayora utiliza una tarjeta con cinta magntica y
nmeros de identicacin personal para reconocer a los titulares de
cuentas, tambin es posible utilizar tarjetas inteligentes con validacin
de huellas dactilares. El cajero automtico enva la informacin del
cliente que lee de la tarjeta a un procesador central y este, a su vez,
enva la solicitud de transaccin a la institucin del titular de la tarjeta.
Si el titular solicita efectivo, el procesador central genera una
transferencia electrnica de fondos de la cuenta bancaria del cliente a
la cuenta de dicho procesador. El proceso de comunicacin,
vericacin y autorizacin est vinculado a un sistema central a travs
de una lnea arrendada, con conexin por marcado telefnico (dial-up)
o inalmbrica, segn el costo y conabilidad de la infraestructura.
Por ejemplo, el Banco Ademi de Repblica Dominicana, a pesar
de poseer solamente un cajero automtico ubicado en la casa matriz,
participa en una red de servicios existente para cajeros automticos denominada A Toda Hora (ATH). De esta manera, ha mejorado el servicio
de atencin al cliente y la comodidad, mediante el uso de estos cajeros
y de tarjetas inteligentes, cuyo mayor benecio es la movilizacin del
ahorro. Por su parte, Mibanco, en Per, adquiri siete cajeros
automticos para crear su propia red cuando los operadores de la red
existente le negaron acceso; tuvo que pagar un precio ms alto por
unidad, debido al bajo volumen de su pedido.

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Tarjetas inteligentes
Una tarjeta inteligente es una tarjeta de plstico del mismo tamao
que una de crdito, con un chip incorporado, que puede ser un
microprocesador con memoria interna, o bien un chip de memoria
con lgica no programable. Ofrecen un procesamiento fuera de lnea
extremadamente seguro y protegen al mismo tiempo la integridad de
la informacin y la privacidad del titular de la tarjeta. Dado que las
tarjetas inteligentes contienen toda la informacin nanciera esencial
del cliente, las transacciones se pueden procesar inmediatamente.
No hace falta acceder en lnea a una red para efectuar cada
transaccin; slo es necesario actualizarlas dos veces al da en el
sitio central de procesamiento.
Las tarjetas inteligentes se pueden utilizar para servicios tales
como administrar cuentas de ahorro, desembolsar prstamos o efectuar
transferencias. Cuando el cliente las solicita, se puede cargar toda su
informacin en la tarjeta mediante un dispositivo de grabacin conectado a una computadora personal. Los servicios a los que el cliente
puede acceder estarn identicados, junto con los saldos en cuenta y
con cualquier otro lmite que corresponda.
El uso de las tarjetas inteligentes ofrece varios benecios.
Brindan comodidad, ya que se pueden utilizar en cajeros automticos o
en ter- minales de puntos de venta; tambin permiten controlar la
seguridad, la informacin y los datos del cliente, e impiden que se
almacene la identidad del usuario y de su cuenta. Pueden administrar y
controlar gastos con lmites e informes automticos, no necesitan
recurrir a infraestructuras de comunicaciones dbiles o costosas,
reducen la necesidad de completar formularios reiteradamente,
aceleran las funciones admi- nistrativas y mejoran la exactitud de las
transacciones. A medida que se multiplican las aplicaciones, las
distintas formas de tarjetas inteligentes estn comenzando a aparecer
como un mecanismo comn para identicar al titular y procesar
transacciones (Whelan, 2003b). En algunos casos, las instituciones de
micronanzas han notado que contribuyen a reemplazar las
operaciones en papel, aceleran la prestacin de servicios y mejoran la
exactitud de los mismos.

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Existen dos categoras generales: tarjetas inteligentes con

contacto y sin contacto. Las primeras se deben insertar en un lector,
que tiene conexin directa a un micromdulo conductor, ubicado en la
supercie de la tarjeta (por lo general, enchapado en oro). A travs de
estos puntos de contacto, se transmiten los comandos, la informacin y
el estado de la tarjeta entre el lector y una aplicacin que se suele
ejecutar en una computadora personal. Las tarjetas inteligentes sin
contacto no se insertan en un lector y slo deben colocarse cerca de
uno para transmitir informacin. Estas tarjetas se utilizan en todo el
mundo en aplicaciones relacionadas con viajes y transporte pblico.
Combinacin de tarjetas inteligentes, cajeros automticos y tecnologa
biomtrica. En Bolivia, Prodem introdujo las tarjetas inteligentes e
instal 34 cajeros automticos para operar su propia red, con el n de
reducir el costo operativo de los servicios en reas rurales (Bazoberry,
2003). Actualmente, las tarjetas inteligentes funcionan como libretas
electrnicas y permiten que los clientes de Prodem puedan efectuar
giros, cambiar divisas, y depositar y retirar efectivo. Prodem ahorr
US$800.000 por ao, al prescindir de las frecuentes llamadas por
marcado telefnico y de los cargos por lneas jas arrendadas.
Asimismo, se protegi de casos de fraude, ya que la tarjeta contiene
la informacin nanciera ms reciente del cliente.
Tarjetas inteligentes para usar con proveedores. Financiera Visin de
Para- guay es un usuario lder de tarjetas de crdito y de dbito, tarjetas
prepagas, tarjetas inteligentes y cajeros automticos (vinculados a Visa
Internacional y Credicard). Entre otras cosas, ofrece una tarjeta
denominada Tarjeta Mayorista, que es producto del esfuerzo conjunto
con proveedores establecidos; otorga grandes descuentos y otras
ventajas a microempresas. Visin, en su calidad de miembro principal
de Visa Internacional, est reemplazando el uso de efectivo en
operaciones micronancieras por tarjetas de dbito y de crdito, a
travs de cajeros automticos y de su red de puntos de venta, en 3.500
pequeas empresas.
En Ecuador, Banco Solidario introdujo recientemente una tarjeta
inteligente denominada La Chauchera, que los titulares pueden utilizar

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como tarjeta de dbito o de crdito (Ribadeneira, 2003). Funciona

como una billetera electrnica o inteligente que permite a los
microempresarios comprar materias primas a grandes industrias, a
precios mayoristas. La tarjeta inteligente funciona tambin como una
lnea de crdito de renovacin automtica y como tarjeta de dbito. A
nes de 2003, las tarjetas inteligentes tenan 14.774 usuarios, una red
de 25 mayoristas con 164 puntos de venta y 1.082 cajeros automticos.
Se espera que este proyecto de tarjetas inteligentes con un costo de
US$1,2 millones permita reducir la infraestructura de las sucursales y
los costos administrativos de las instituciones de micronanzas. Estas
tecnologas han sido probadas e instrumentadas parcialmente en reas
urbanas.
Asistentes personales digitales

Los asistentes personales digitales son pequeas computadoras
manuales que pueden transmitir informacin de clientes y hacer
clculos nancieros (Watereld, 2003). Gracias a su uso, los
ociales de crdito trabajan con muy poco papel y muchos ni
siquiera lo utilizan. Al trabajar en el campo, pueden consultar una
lista electrnica de prestatarios morosos para programar visitas de
cobro, evaluar clientes que estn en condiciones de solicitar su
prximo prstamo y consultar informacin histrica de los clientes.
Asimismo, pueden completar solicitudes de prstamo y calcular los
indicadores de anlisis y aprobacin de prstamos. Se puede
guardar electrnicamente toda la informacin del cliente y los
registros de las visitas, y acceder a estos datos inmediatamente.
Los asistentes personales digitales pueden contribuir a normalizar
metodologas de crdito y polticas operativas, a mejorar la eciencia
de los ociales de crdito y a incrementar la exactitud de la
informacin y el acceso a la misma. En denitiva, complementan el
sistema de gestin de informacin de las instituciones nancieras. Si
bien algunas instituciones de micronanzas estn evaluando
tecnologas inalmbricas para transmitir informacin, hoy en da,
prcticamente todas ellas utilizan un proceso fsico de sincronizacin
en el que el asistente personal digital se conecta a una computadora
personal.

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El uso de los asistentes personales digitales en las instituciones de

micronanzas de Amrica Latina. Banco Solidario de Ecuador,
Bangente de Venezuela, Finamrica de Colombia, Bancosol de Bolivia
y Fincomn de Mxico los han implementado para actualizar la
informacin sobre solicitudes de prstamo nuevas y pendientes de la
cartera de prstamos que manejan los ociales de crdito; all se
incluye informacin sobre pagos, renovaciones y morosidad de
prstamos.
Por ejemplo, Banco Solidario de Ecuador sigue recurriendo a
los ociales de crdito y a las recomendaciones de clientes para captar
pblico nuevo. Aproximadamente el 45% de los clientes nuevos son
atrados por ociales de crdito que trabajan en el campo y el otro
45% es recomendado por otros clientes. Sin embargo, las instituciones
de micronanzas de Ecuador utilizan computadoras manuales para
ingresar solicitudes de prstamo y aprovechan el historial de pago de
clientes anteriores y actuales para aprobar nuevos prstamos. De este
modo, logran reducir el papeleo en las sucursales y permiten que los
ociales de crdito puedan dedicar ms tiempo a los clientes.
Las instituciones de micronanzas han manifestado que la
tecnologa mejor la eciencia del ujo de trabajo, redujo los costos
operativos y permiti que los ociales de crdito puedan acceder a
informacin de mejor calidad. Los resultados han sido una tasa ms
alta de retencin de clientes, mayor celeridad en la aprobacin de
crditos y desembolsos de efectivo, y mayor productividad de los
ociales de crdito. Banco Soli- dario de Ecuador registra siete
operaciones y 20 prstamos nuevos por ocial de crdito
mensualmente, 720 clientes nuevos y un incremento de US$1,2
millones en la cartera de prstamos que gestiona (Hernn- dez, 2004).
Banestado Microempresas, subsidiaria de Banco Estado de Chile,
redujo el costo de sus prstamos en un 18% mediante el uso de un
sistema de transmisin de datos al que se puede acceder desde una
computadora porttil con sistema operativo Windows. Compartamos de
Mxico suspendi recientemente el uso de asistentes personales
digitales, ya que le generaba mucho trabajo desarrollar el software
necesario y, a la vez, preparar y poner a prueba una serie de nuevos
productos de nanciamiento para reas urbanas. No obstante, tiene
intencin de hacer un nuevo intento con asistentes personales digitales
en el corto plazo.

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TECNOLOGA
ADECUADA
Tecnologa de respuesta de voz interactiva

La tecnologa de respuesta de voz interactiva ayuda a las personas que
hacen llamadas a efectuar operaciones con un sistema automtico, hablando por telfono (Frederick, 2003a). Para una institucin de micronanzas, esta informacin puede incluir la ubicacin de sus sucursales,
los saldos de cuentas o de crditos, los pagos de clientes e informacin
general sobre productos. La respuesta de voz interactiva pretende
mejorar el servicio de atencin al cliente y reducir los cuellos de
botella que se producen en las operaciones cotidianas cuando una gran
cantidad de personas solicitan informacin sencilla en una sucursal.
Esta tecnologa es rentable nicamente para instituciones de gran
envergadura, que tienen una cantidad signicativa de clientes con
conocimientos tecnolgicos. Edpyme Edycar de Per es una
institucin de micronanzas regulada que realiz una prueba piloto de
tecnologa de respuesta de voz interactiva para analizar mejor la
posible demanda de este servicio por reas geogrcas especcas. En
un plazo de tres a cuatro meses, la institucin reciba 1.500 llamadas
por mes solicitando informacin sobre servicios y cuentas.
Scoring estadstico
La tecnologa de scoring analiza informacin histrica del cliente,
identica vnculos entre sus caractersticas y su comportamiento, y da
por sentado que esos vnculos seguirn prediciendo el comportamiento
del cliente en el futuro (Salazar, 2003). Esta tecnologa puede ayudar a
las instituciones de micronanzas a tomar decisiones ms conables
respecto a las solicitudes de prstamo, elaborar estrategias de cobro
ms ecaces e incrementar los esfuerzos destinados al marketing y a la
retencin de clientes. Asimismo, puede contribuir a realizar anlisis
ms complejos, como jar la tasa de inters de un prstamo en funcin
del riesgo del cliente y efectuar provisiones ms precisas por
morosidad y para prstamos incobrables. Por lo general, las
instituciones de micronanzas que implementan el scoring estadstico
suelen ser organizaciones de gran envergadura, que otorgan prstamos
personales a una base de clientes bien establecida.

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LA
209
SERGIO CASTELLO
CARLOS DANEL
Bancosol de Bolivia implement una tarjeta de puntuacin

(score- card) de cobranzas, para mejorar la ecacia de la gestin de
recuperacin de prstamos y, de hecho, lo ha logrado, pese a la
reticencia de los ociales de crdito al proceso de obtencin y registro
de la informacin. Durante el primer ao posterior a la implementacin
de la tecnologa de scoring estadstico, Mibanco de Per logr reducir
el costo de otorgamiento de prstamos en un 10%, con la
automatizacin del proceso de aprobacin. Se espera continuar
economizando a medida que las tarjetas de puntuacin se apliquen a un
espectro ms amplio de productos. Es posible desarrollar la tecnologa
de scoring para aplicarla al proceso de aprobacin y anlisis de
crditos, a visitas, cobranzas y seguimiento de estadsticas de
desercin.
Scoring estadstico con Palm Pilots y asistentes personales
digitales. Con el n de ampliar el alcance de sus servicios,
Bancosol comenz a utilizar tecnologa de scoring estadstico, a la
que se puede acceder desde una Palm Pilot y desde un asistente
personal digital. La Palm Pilot ofrece tres tipos de estadsticas: el
scoring de cobranzas en funcin de la probabilidad de
cumplimiento de pago, una segmentacin ligada a un lmite de
crdito recomendado y un scoring de seleccin que aprueba o
rechaza solicitudes de crdito presentadas por nuevos clientes.
Bancosol empez a clasicar a sus clientes en funcin del historial
de pago y de su scoring estadstico y, al mismo tiempo, se esforz
por mejorar la metodologa de seleccin, segmentacin y cobro del
banco. Desde diciembre de 2002 a diciembre de 2003, las tasas de
morosidad disminuyeron de un poco ms del 8% a
aproximadamente el 5% (Hernndez, 2004).
Tecnologa biomtrica
La tecnologa biomtrica verica las caractersticas fsicas singulares
de los individuos, como las huellas dactilares, los rasgos faciales, los
patrones de voz y la postura, para reconocer y conrmar su identidad
(Whelan, 2003c). Esta tecnologa puede ser una alternativa para las
instituciones de micronanzas que utilizan tarjetas fsicas, contraseas

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210
TECNOLOGA ADECUADA
PARA
LAS
MICROFINANZAS
o nmeros de identicacin, a n de proteger informacin guardada en

formato electrnico, en una computadora o en un cajero automtico.
Las tarjetas inteligentes deben guardar la plantilla biomtrica de un
cliente. El propsito principal de esta tecnologa es obtener y guardar
informacin, para luego cotejarla durante procesos de vericacin. Al
efectuar una vericacin, el sistema analiza la biomtrica del cliente y
coteja este anlisis con la plantilla guardada, para aprobarla o
rechazarla. Cada vez que se intenta efectuar este cotejo, se genera un
registro de auditora protegido.
La tecnologa biomtrica como solucin para el ahorro. Prodem en
Bolivia es un ejemplo del uso exitoso de la tecnologa biomtrica en el
sector de las micronanzas. Esta institucin lanz sus cuentas de
ahorro mediante el uso de la tarjeta inteligente y la tecnologa
biomtrica en marzo de 2001, tras haber llevado a cabo con xito una
prueba piloto en una comunidad rural de 50.000 habitantes. Durante
la prueba, comprendi que sus clientes valoraban la seguridad, la
condicin, la cobertura, el acceso y la facilidad del uso de las tarjetas
inteligentes y la tecnologa biomtrica al abrir una cuenta de ahorro.
Esta solucin ayud a Prodem a sortear una serie de obstculos,
incluso el del analfabetismo, la inseguridad y la falta de tarjetas de
identicacin personal entre sus clientes. Adems, la tecnologa
biomtrica y las tarjetas inteligentes permitieron que pudiera ampliar
su cartera de microahorro que pas de 1.400 clientes a 12.000 en 2001,
con un incremento en los depsitos de US$280.000 a US$3,6 millones.
En marzo de 2003, la cartera de ahorro haba alcanzado la cifra de
US$10,38 millones, con ms de 38.300 cuentas y un saldo promedio de
US$271.
Prodem encomend a un equipo de desarrollo interno la tarea
de integrar la tecnologa biomtrica y el software de las tarjetas con su
sistema de gestin de informacin. Los gerentes y ociales de crdito
que se conectaban al sistema de gestin de informacin de la
institucin deban identicarse por medio de sus huellas dactilares. La
tecnologa redujo los casos de fraude, los errores y las transacciones
rechazadas y tambin mejor la disponibilidad de personal y el servicio
de atencin al cliente (Bazoberry, 2003).

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SERGIO CASTELLO
CARLOS DANEL
La experiencia de Prodem con los servicios de ahorro es

particularmente esclarecedora. Esta institucin de micronanzas logr
combinar varias tecnologas innovadoras y utilizarlas en el rea rural
de Bolivia, una zona con una infraestructura de telecomunicaciones
limitada. Me- diante la integracin de las tarjetas inteligentes, la
tecnologa biomtrica y su propio sistema de gestin de informacin,
capitaliz su inversin y contribuy a aumentar la eciencia de la
organizacin.
Al disear canales de entrega como los que se describen ms arriba, las instituciones de micronanzas deben analizar minuciosamente
una serie de factores, tales como la facilidad de uso, la familiaridad de
los clientes con la tecnologa, la seguridad, las preferencias lingsticas
y la alfabetizacin. Asimismo, deben evaluar los requerimientos para
las distintas tecnologas, ya que pueden no estar disponibles dentro de
la institucin o en reas menos desarrolladas, como en el caso del rea
rural de Bolivia. Cada una de las tecnologas descritas anteriormente
requiere de algunos de los siguientes elementos: energa elctrica
conable, fcil acceso telefnico para los clientes, tarifas telefnicas
asequibles, proveedores conables de tarjetas y lectores de tarjetas,
lneas telefnicas gratuitas, personal que se encargue de manejar los
casos de tarjetas ro- badas o extraviadas, suministro de efectivo, bases
de datos protegidas, actualizaciones frecuentes, personal interno con
conocimientos tecnolgicos, una infraestructura para el sistema de
gestin de informacin que sea estable y funcione correctamente, y la
capacidad de llevar a cabo la integracin del software y de mantenerla.
Ya se han extrado algunas lecciones a partir de la
implementacin de nuevas tecnologas en el sector de las
micronanzas de Amrica Latina. La tecnologa es muy costosa y se
debe evaluar rigurosamente para determinar si generar resultados
positivos en el corto y en el largo plazo. Este proceso lleva tiempo,
pero es importante considerar si se debe adquirir o desarrollar
tecnologa propia. Dentro de las instituciones, es fundamental contar
con el apoyo de la alta gerencia para que el proyecto sea exitoso.
Tambin es importante capacitar a los consumidores y a los empleados,
a n de facilitar la transicin y aumentar la exibilidad. La tecnologa
debe concebirse antes de su implementacin. Los programas piloto son
tiles para corroborar la viabilidad del proceso. En suma, se

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212
TECNOLOGA
ADECUADA
debe trabajar mucho para poder garantizar que las tecnologas innovadoras den mayor exibilidad a las instituciones de micronanzas y que
no las vuelvan ms rgidas.
Conclusin
Las instituciones de micronanzas de toda Amrica Latina estn
combinando nuevas tecnologas para crear paquetes exclusivos que
satisfagan sus necesidades especcas. La importancia de mantener la
dimensin personal del servicio de atencin al cliente ha sido
determinante en el diseo de muchas innovaciones, como el uso de
Palm Pilots y de asistentes personales digitales. En cambio, la
experiencia con la tecnologa de voz interactiva ha sido relativamente
desalentadora y sugiere que reducir la interaccin entre los clientes y
los empleados puede no dar resultado en el sector de las micronanzas.
No obstante, la presin por reducir el costo de las transacciones hace
que la automatizacin de los servicios resulte atractiva.
La inversin en tecnologa de las instituciones de micronanzas
se realiza en un contexto de capacidad limitada de gasto, por lo
general, en pases o regiones con infraestructuras elctricas y de
telecomunicaciones relativamente poco desarrolladas. En Amrica
Latina, una nueva generacin de instituciones de micronanzas,
caracterizadas por su rpido crecimiento y capacidad de adaptacin,
est tomando
la delantera en la aplicacin de tecnologas
innovadoras y soluciones creativas a problemas complejos que, hasta el
momento, la mayora de las instituciones nancieras no haban logrado
resolver o no estuvieron dispuestas o interesadas en hacerlo. Esto,
sumado a las peculiares caractersticas del sector, ha dado lugar a que
estas instituciones sean a veces ms creativas que los bancos en los
pases desarrollados. Es posible que los bancos de gran envergadura
estn superando la dicultad de instrumentar canales de produccin
masiva que permiten estandarizar las transacciones, pero an no
satisfacen el componente humano del servicio de atencin al cliente.
El anlisis precedente sobre la tecnologa y el sector bancario
demostr que la industria de servicios nancieros se apart del crdito

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SERGIO CASTELLO
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corporativo. En su relato sobre la evolucin de los servicios bancarios,

Mayer (1997) predice que si las tendencias actuales continan
vigentes, es posible que gran parte de la poblacin de pases
desarrollados quede excluida de los servicios bancarios. A medida que
las instituciones de micronanzas especializadas (y tambin los bancos
latinoamericanos con un papel activo en ese sector) sigan
implementando paquetes tecnolgicos innovadores, en el corto plazo,
los bancos de pases desarrollados podrn aprender algunas lecciones
valiosas en ese sentido.
El campo de las micronanzas tiene la gran esperanza de que la
aplicacin de nuevas tecnologas contribuir a resolver problemas de
cobertura (especcamente, brindar servicios a los pobres de reas
rurales e incrementar la penetracin en los grandes pases), a ofrecer
nuevos servicios y a aportar eciencia en las operaciones internas.
Prodem en Bolivia, a la que se hizo referencia en este captulo, ha
elaborado una estrategia particularmente innovadora con base en la
tecnologa para llegar a los mercados rurales y ha informado que la
inversin ya est generando resultados positivos. No obstante, todas las
experiencias comentadas aqu son an bastante incipientes y todava no
existen estudios rigurosos en materia de costo-benecio. Por ende, en
esta instancia, sera prematuro atribuir los grandes incrementos en la
productividad a estas experiencias, en apariencia, exitosas; aunque
cabe esperar que la productividad alcance su pico mximo cuando las
innovaciones de la organizacin se combinen con las inversiones en
tecnologa. Las instituciones de micronanzas siguen luchando por
lograr este equilibrio. Mientras evalan el nivel
de interaccin
personal necesario para mantener la lealtad del cliente y la calidad de la
cartera, seguirn experimentando la automatizacin de distintas partes
del proceso de prestacin de servicios.
Las micronanzas tambin requieren inversiones en tecnologa
para optimizar la escala de sus operaciones. Sus instituciones necesitan
soluciones que se adecuen a su modelo comercial y, en algunos casos,
a su contexto geogrco. De ser posible, deberan colaborar para garantizar la normalizacin de las implementaciones tecnolgicas, para
as poder beneciarse de economas de escala y de alcance. Forjar una
alianza entre instituciones de micronanzas podra contribuir a evitar
la duplicacin de investigaciones sobre tecnologa, reducir el costo de

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TECNOLOGA
ADECUADA
productos y servicios de este tipo, y establecer un foro en el que puedan

elaborarse normas tecnolgicas en comn.
De hecho, el reto en los grandes pases de la regin podra transformarse en una gran oportunidad para aplicar soluciones tecnolgicas
creativas. Algunos de los participantes del mbito privado (por
ejemplo, Bradesco en Brasil) han elaborado estrategias basadas en
tecnologa para llegar a un vasto mercado de clientes de bajo ingreso,
incluso microempresarios, que no tienen acceso suciente a los
servicios nancieros. Sin embargo, estas iniciativas an carecen del
servicio personalizado y de la impronta creativa, que constituyen el
sello distintivo de las innovaciones micronancieras de otros pases de
Amrica Latina. Adems, debido a que son incipientes, an no se sabe
a ciencia cierta si podrn gestionar satisfactoriamente el riesgo
crediticio asociado a esta nueva clientela.
La creciente integracin con el sector nanciero impondr oportunidades y retos tecnolgicos para las micronanzas. La presin por
mantener bajos costos y normalizar los procesos se deber equilibrar
con la necesidad imperiosa de mantener algunos aspectos del servicio
personalizado. Si la tecnologa se sigue utilizando de un modo creativo, tal como se viene haciendo hasta el momento, la industria de las
micronanzas tiene muchas posibilidades de catapultarse a nuevos
niveles de servicio de atencin al cliente, de productos innovadores y
de eciencia.

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LA
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SERGIO CASTELLO
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Financial Services, 16 y 17 de octubre, San Jos.

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218
APTULO
Ms all de las nanzas:

micronanzas y servicios de
desarrollo empresarial
Lara Goldmark
n Amrica Latina, las micronanzas han estado siempre

fuertemente vinculadas al desarrollo de empresas. En efecto, en
este libro, se las describe como servicios nancieros de pequea
escala para
propietarios y trabajadores de microempresas; la denicin destaca la
ocupacin de los beneciarios, ms que cualquier caracterstica de los
productos ofrecidos. La innovacin central consiste en un conjunto de
tcnicas que pueden utilizarse para gestionar los riesgos inherentes a
los prstamos para empresas pequeas e informales, y que se utilizan
en todo el mundo desde hace decenios para ofrecer microcrdito:
prstamos de capital de trabajo a corto plazo, destinados a
microempresarios. Sin embargo, en los primeros tiempos de las
micronanzas en Amrica Latina, el crdito a empresas rara vez se
presentaba como un servicio autnomo. Por el contrario, a menudo se
agrupaba con otros servicios nancieros, por ejemplo, servicios de
ahorro, sociales (salud y educacin) o de desarrollo empresarial,
como los de capacitacin en gestin, asistencia tcnica y acceso a
mercados.
Hacia nes de los aos setenta y principios de los ochenta, cuando el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) comenz a respaldar
la expansin de microempresas a travs de su Programa de Pequeos
Proyectos, la gran mayora de los programas ofreca servicios nancieros (principalmente de crdito, pero en algunos casos de ahorro)
nicamente despus de que sus clientes hubieran completado un curso
de capacitacin obligatorio. Con frecuencia, la capacitacin se centraba
en habilidades de gestin e inclua el desarrollo de un plan de negocios.

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LARA GOLDMARK
En esa primera etapa, no estaba demostrado cabalmente que los microempresarios de ingreso bajo podan cancelar sus prstamos (y que
efectivamente lo haran). Numerosas instituciones sentan que deban
ensear a los prestatarios a gestionar su dinero. Hacia mediados de
los aos ochenta, algunas instituciones haban modicado esta prctica
y requeran capacitacin nicamente para prestatarios que ya tuvieran
prstamos activos.1 Esta poltica era especialmente comn en
instituciones aliadas a ACCIN International, dado que utilizaban una
metodologa de grupos de solidaridad, con prstamos en etapas,
conforme a la cual los clientes que volvan a contraer prstamos podan
tomar sumas cada vez mayores. A principios de los aos noventa, la
mayor parte de los ociales de crdito an recomendaban
enfticamente a sus clientes que participaran en los programas de
capacitacin; pero hacia nes de la misma dcada, muchas
instituciones haban eliminado gradualmente esas actividades y
tambin otras no nancieras, debido a la adopcin del modelo de
crdito minimalista.
Existen diversas excepciones. Tanto en reas urbanas como rurales, muchas organizaciones consideran que es parte de su obligacin
ofrecer a sus clientes algo ms que servicios nancieros. Pueden
brindar servicios de salud, alfabetizacin o legales, as como productos
destinados especcamente a ayudar a que se estabilice y crezca el
negocio de sus clientes; en suma, lo que hoy se denomina servicios
de desarrollo
empresarial. Tambin est el legado de una generacin de programas
de apoyo a cooperativas multipropsito o asociaciones de productores, en los que el crdito era meramente una actividad secundaria,
que se ofreca como apoyo a servicios de produccin y marketing. Sin
embargo, si se observa el panorama en toda su dimensin, y se consideran las tendencias y temas abordados en este libro, resulta claro
que la comercializacin de las micronanzas est ntimamente ligada
a la segregacin del microcrdito de las actividades de desarrollo
empresarial y de otros servicios. Con la creciente especializacin de
las organizaciones dedicadas a las micronanzas en la prestacin de
1
Entrevista con Carlos Castello, Vicepresidente Senior, ACCIN International, 2 de

enero de 2004.

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220
Y SERVICIOS DE
DESARROLLO EMPRESARIAL
servicios nancieros, y con el ingreso en este campo de las instituciones nancieras reguladas, ha disminuido el nmero de programas de
multiservicio. Sin embargo, aun los ms frreos defensores del modelo
de crdito minimalista reconocen que los empresarios de todo tipo y
tamao enfrentan diversas restricciones internas y externas, y que es
posible que necesiten acceso a otros servicios adems del crdito, para
que sus empresas sobrevivan y crezcan. Uno de los retos en el campo de los servicios de desarrollo empresarial radica precisamente en
identicar los elementos esenciales que estn ausentes y en lograr que
pasen a estar disponibles.
La historia del modelo de crdito ms servicios adicionales
(cmo se origin, por qu se lo abandon y qu variantes existen hoy)
a menudo se ve relegada frente al tema de la comercializacin de las
micronanzas. Ciertamente, el cambio a las micronanzas de tipo
minimalista fue importante para numerosas instituciones, pues les
permiti incrementar su rentabilidad. No obstante, este cambio
tambin trajo aparejada una menor concentracin en el desarrollo
empresarial en s, conforme a la premisa de que las instituciones
sostenibles y los clientes que volvan a pedir prstamos eran una
manifestacin cabal de los efectos de la modicacin, los cuales se
haran sentir en las empresas. Hoy, sin embargo, las microempresas de
Amrica Latina (incluso las que tienen acceso al crdito) continan
enfrentando numerosas restricciones que trascienden lo estrictamente
nanciero. A medida que las instituciones de micronanzas
abandonaban gradualmente sus servicios no nancieros, el BID y
otros donantes recurrieron al campo ms amplio del desarrollo
empresarial, que originalmente se ocupaba de las pequeas y medianas
empresas, en busca de lineamientos para el desarrollo de
intervenciones que proveyeran oportunidades de crecimiento a las
empresas ms pequeas. En este captulo, se explorar el modo en
que, en un principio, las micronanzas y el desarrollo empresarial se
encontraban entrelazados, para luego separarse y, nalmente, volver
a converger ahora de un modo distinto. Este anlisis destaca cambios
recientes en la lnea de pensamiento, adems de algunos experimentos
promisorios que ofrecen un panorama acerca del desarrollo futuro de
las microempresas en Amrica Latina.

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MICROFINANZAS
221
LARA
GOLDMARK
Crdito y servicios no nancieros, antes y ahora

Servicios no nancieros fue el trmino que se utiliz originalmente
para referirse a cualquiera de la amplia diversidad de actividades que
incluan todo bajo el sol, excepto los servicios nancieros. Numerosas
instituciones latinoamericanas de desarrollo de microempresas los
ofrecan , con el afn de ayudar a sus clientes a llevar a cabo
actividades tan diversas como aprender a leer, a gestionar su dinero, a
hacer crecer sus empresas, a abrir nuevas, a gozar de mejor salud y a
desarrollar sus comunidades. Algunos de estos servicios an se ofrecen
hoy, pero otros son menos comunes. A continuacin, se comentan los
que se brindan con mayor frecuencia en forma conjunta con los de
micronanzas, segn el grado en el que procuren abordar aspectos
sustanciales del negocio existente del prestatario.
Los servicios de educacin general incluyen alfabetizacin, salud,
nutricin, empoderamiento de la mujer y desarrollo comunitario.
Tradicionalmente, han ofrecido este servicio las instituciones de apoyo
al desarrollo comunitario o de alivio de la pobreza, principalmente,
instituciones bancarias comunales y cooperativas. Mientras que las
cooperativas y las uniones de crdito han tendido a mantener el
carcter independiente y voluntario de los programas educativos,
algunos programas de banca comunal proveen servicios de educacin e
incluso salud, tales como planes de vacunacin y exmenes mamarios,
como parte de sus reuniones semanales. Si bien puede argumentarse
que todo el conjunto de servicios debera ayudar a los empresarios a
desarrollar y hacer crecer sus empresas, las encuestas de satisfaccin a
los clientes de las instituciones bancarias comunales han revelado que
perciben los benecios ms claramente en trminos de salud y
empoderamiento, y con menor claridad en trminos de progreso
empresarial. Los estudios sobre efectos tambin han identicado
cambios de comportamiento relacionados con la salud, pero no con la
gestin empresarial (Dunford, 2001, citado en Westley, 2004: 63;
Promujer, 2004).
El servicio de educacin nanciera ha sido ofrecido por los
microprestamistas en forma casi universal, en mayor o menor
medida. La orienta-

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222
Y SERVICIOS DE
cin crediticia puede brindar informacin acerca de cmo obtener un

prstamo, o bien centrarse en lo que se espera de un prestatario. Para
los prstamos colectivos, esto incluye informacin acerca de las
responsabilidades de los miembros de un grupo. Algunas instituciones
especializadas en micronanzas, como Caja Los Andes, en Bolivia,
ofrecen una charla o presentacin de 20 minutos todas las tardes a
potenciales prestatarios. Las organizaciones de bancos comunales,
como Care Guatemala o Finca, en Hait, pueden pasar das o semanas
trabajando con futuros prestatarios en temas relacionados con la
gestin de grupos. Asimismo, numerosos programas de bancos
comunales ofrecen servicios de ahorro. Adems de ayudar a los
clientes a acumular activos, en muchos casos los programas de ahorro
se conciben con la meta explcita de ayudarlos a aprender a ahorrar.
La educacin nanciera tambin puede incluir habilidades de tipo
prctico, como la forma de completar un cheque, el uso de una calculadora nanciera o aun el pago de facturas. Algunos cursos ms
avanzados pueden abordar la gestin de ingresos y gastos del hogar y
la empresa. Projeto Uno, en Brasil (197279), fue uno de los primeros
proyectos para microempresas con educacin nanciera para los
prestatarios. Este proyecto pionero fue nico en su poca, y se destac
por otorgar prioridad al crdito y ofrecer diversos tipos de
capacitacin.
Si bien la educacin nanciera fue muy comn en los primeros
programas, en tiempos recientes ha resurgido el inters por el tema
(Sebstad y Cohen, 2003). En un entorno en que las instituciones nancieras ofrecen una amplia gama de productos a sus clientes, y en
que la mayor parte de ellos tiene otras formas de deuda, algunas han
comenzado a ofrecer servicios de asesoramiento o capacitacin, para
ayudarlos a comprender la asombrosa variedad de opciones que tienen
a su alcance y a tomar decisiones nancieras estratgicas. Este
fenmeno constituye un reejo de la situacin de economas ms
avanzadas, como la de Estados Unidos, en que la disponibilidad de
mltiples formas de crdito, en particular el crdito personal dirigido a
hogares de ingreso bajo, ha trado aparejada una necesidad evidente de
capacitacin y material sobre alfabetizacin nanciera, tanto sobre
los desarrollados con nes comerciales como sobre los ofrecidos por
organizaciones sin

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MICROFINANZAS
223
LARA GOLDMARK
nes de lucro. Adems, diversas empresas de gran envergadura (entre

ellas, algunas de pases en desarrollo) ofrecen educacin nanciera a
sus empleados.2 En el contexto de las microempresas, los nuevos
programas de alfabetizacin nanciera (a diferencia de los antiguos,
que se centraban en la gestin de las nanzas de la empresa del
cliente) reconocen explcitamente la combinacin del ujo de efectivo
del hogar y de la empresa, tan comn entre clientes de micronanzas.
Los programas de desarrollo de empresas que apuntan a las pequeas y medianas a menudo ofrecen enlaces con bancos u otras
fuentes de nanciamiento. Habitualmente, estas empresas son algo ms
sosticadas que la microempresa clsica y es posible que necesiten
fondos para nanciar inversiones, adems de capital de trabajo. Este
enfoque es caracterstico de instituciones que consideran inapropiado
ofrecer, ellas mismas, servicios nancieros. Los enlaces incluyen,
generalmente, ayuda para preparar planes de negocios y una
preseleccin de los so- licitantes de prstamos. Las primeras iniciativas
utilizaban fondos de garanta, para alentar a los bancos a participar en
estas asociaciones. Desde hace ms de diez aos, el organismo
brasileo para la promocin de las pequeas empresas, Sebrae (Servio
Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas), opera un
programa de garantas para empresas de este tipo. En la mayor parte de
los pases de la regin, este clase de fondos de garanta ya no existe en
gran medida .3 En la actualidad, la mayora de los programas limitan su
participacin a la preparacin de planes de negocios y cobran un cargo
a los clientes si efectivamente obtienen nanciacin.
2
Diversas grandes empresas de Brasil han comenzado a ofrecer alguna forma de

educacin nanciera a sus empleados: Coca-Cola en Rio Grande do Sul, Volkswagen en
So Paulo, Mahle (acera), Brastemp (electrodomsticos) y Mercedes Benz.
3
Las garantas se utilizan para reducir el riesgo de parte de un prestamista en caso de

incumplimiento del prestatario. Los modelos ms comunes utilizados para prstamos
a pequeas y medianas empresas, son de cartera e individuales. Estos no se consideran
una forma ecaz de facilitar los prstamos a microempresas, principalmente debido a
las pequeas dimensiones y a los elevados costos de transaccin de los microprstamos.
Ms recientemente, las instituciones de micronanzas han podido obtener garantas
institucionales para tener acceso a fondos de bancos comerciales. Vase Young,
Goldmark y Londoo (1997).

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224
Y SERVICIOS DE
La capacitacin en gestin ha sido, posiblemente, el servicio no

nanciero ms comn ofrecido por los programas de microempresas
urbanas en los aos ochenta y gran parte de los noventa. Los cursos
abarcaban temas tales como gestin de inventarios, contabilidad,
planicacin tributaria y marco legal. La capacitacin poda comenzar
en el nivel ms bsico, por ejemplo, alentando a los empresarios a
mantener registros escritos, y a incluir el desarrollo de un plan de
negocios o de inversin sencillo. En los primeros das, a menudo se los
agrupaba sin tener en cuenta
el sector al que pertenecan ni su nivel
educativo; los cursos, adems, eran dictados por personal de las ONG,
carente de gran experiencia empresarial. En el pasado las instituciones
de micronanzas ofrecan capacitacin en gestin porque tenan la
esperanza de que ayudara a sus clientes a gestionar mejor su dinero y,
en ltima instancia, a devolver los prstamos. Hoy son pocas las
instituciones de micronanzas que ofrecen este tipo de capacitacin en
gestin generalizada, aunque existen algunas excepciones. Centro
Accin, de Colombia, ha desarrollado una serie de mdulos que vende
a las instituciones de micronanzas de Colombia y de otros pases de
la regin. Otro caso interesante es el de Financiera Solucin, que se vio
motivada a ofrecer capacitacin en gestin sin cargo a ciertos clientes
por la creciente saturacin del mercado en Per (vase el recuadro 7.1).
Con frecuencia, se ha ofrecido capacitacin y asistencia tcnica
en el marco de programas para microempresas destinados a pequeos
productores, en sectores tales como los de artesanas, muebles y
productos textiles. El contenido del curso poda incluir tcnicas de
produccin, nuevos diseos y el uso de tecnologa, por ejemplo. Si bien
en la actualidad la mayor parte de las instituciones de micronanzas
cuentan con un ncleo de clientes dedicados al comercio urbano de
pequea escala, algunas organizaciones han comenzado a centrarse
especialmente en los pequeos productores. FIE (Fondo Financiero
Privado para el Fo- mento de Iniciativas Econmicas), en Bolivia, es
un ejemplo de cierta antigedad; Actuar Famiempresas, en Colombia,
es ms reciente (vase el recuadro 7.2).
Asimismo, en el sector agropecuario, se ha mantenido durante
decenios la tradicin de combinar asistencia tcnica con prstamos

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225
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Recuadro 7.1

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Financiera Solucin, que fue adquirida recientemente por Banco de Crdito del Per (vase el
Capacitacin gerencial para incrementar la lealtad del cliente

en un mercado competitivo
Fuente: Sievers y Vandenberg (2004).
Recuadro 7.2
Actuar Famiempresas es una institucin con sede en Medelln, Colombia, que ofrece crdito a
un programa personalizado de asistencia tcnica, en el que los consultores adoptaran un enf
de diagnstico, seguido de 97 horas de asistencia de consultores con el objetivo de mejorar e
Un enfoque integrado al desarrollo

empresarial: Actuar Famiempresas
Fuente: Garca Tabuenca y otros (2004).
Y SERVICIOS DE
por montos bajos a pequeos agricultores. Recientemente, en vista del

fracaso de los bancos estatales en las reas rurales, donde han sido reestructurados o reemplazados, los prestamistas privados han tendido a
adoptar el modelo de crdito minimalista. En muchos pases, adems,
se han interrumpido gradualmente los servicios de extensin ofrecidos
por organismos gubernamentales. Hoy, los ms importantes prestadores de asistencia tcnica a pequeos agricultores son, probablemente,
los proveedores de insumos o los compradores; los servicios suelen
estar incorporados en la transaccin. As, los pequeos agricultores
no necesitan desembolsar efectivo; no obstante, el costo se reeja en el
precio que el agricultor paga por los insumos o que el comprador paga
por la cosecha. Los compradores pueden ser participantes de peso en
la actividad comercial, por ejemplo, representantes de supermercados,
o bien pueden estar aliados a organizaciones comunitarias y tener
metas de desarrollo. A travs de su Programa Social para la Empresa,
el BID ha demostrado una slida tradicin de apoyo a las cooperativas
y asociaciones locales que ofrecen un paquete de servicios nancieros
y no nancieros a sus miembros de reas rurales.
Los vnculos con el mercado han sido desde hace mucho tiempo una
forma muy aceptada en que las organizaciones que trabajan para las
microempresas combinan nanzas, informacin, habilidades y acceso
al mercado en un mismo paquete. Desde 1978, cuando se lanz el Programa de Pequeos Proyectos (que se transform recientemente en el
Programa Social para la Empresa), el BID apoya a grupos o asociaciones de pequeos productores, en programas sectoriales que combinan
diversos elementos. Estos programas incluyen asistencia para el fortalecimiento institucional, u otro tipo de asistencia, para organizar a
los productores (lo que incrementa su capacidad de producir a mayor
escala); para obtener acceso al crdito y/o a insumos especializados, y
acceso a asistencia tcnica para produccin o procesamiento (lo que
incrementa su capacidad de producir la calidad necesaria); para
obtener inversiones en infraestructura (en algunos casos, ayudndolos
a realizar funciones de valor agregado, de modo de recibir un mayor
porcentaje de las ganancias); y, por ltimo, para lograr un
fortalecimiento de las

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relaciones existentes, as como para establecer otras nuevas, con compradores (con lo que se logra diversicar sus opciones en materia de
distribucin y ventas).
Desde 1978, se han nanciado docenas de estos proyectos (Meissner, 1991). Muchos de ellos pertenecan a sectores agrcolas donde
los pequeos productores podan tener alguna ventaja competitiva;
por ejemplo, en los de frutas, caf, miel y diversos productos orgnicos.4 Algunos proyectos ms recientes han modicado ligeramente su
perspectiva, pasando de un enfoque centrado en la oferta (ayudar a los
productores a generar ms y mejores productos), a un enfoque centrado
en la demanda, comenzando con un diagnstico sobre la misma en el
mercado de los productos en cuestin y trabajando en sentido inverso
para determinar si el banco debera dar apoyo a los elementos incluidos
en la propuesta de la organizacin local, y en tal caso, a cules.
El BID tambin dio apoyo a diversos proyectos precursores pertenecientes al sector de artesanas, entre ellos, algunos que lograron
crear vnculos; por ejemplo, los de Mos de Minas, en Brasil (1994
98), Fundacin Maquita Cusunchic, en Ecuador (199498), y
Asociacin Mexicana de Artes y Culturas Populares, en Mxico (1996
2000). Las organizaciones que proveen enlaces con el mercado se
dedican, habitualmente, a agrupar a los productores y a adquirir los
bienes para su reventa, o bien a establecer un enlace entre los
productores y los compradores. Con frecuencia, la relacin de
intermediacin entre el productor y los servicios de marketing incluye
servicios adicionales, tales como los de capacitacin y diseo de
productos. En tiempos ms recientes, el Fondo Multilateral de
Inversiones (Fomin) ha aprobado proyectos que apoyan la creacin de
vnculos con el mercado en otros sectores; por ejemplo, un proyecto
para apoyar a pequeos talleres de sastrera, a travs de una
asociacin de empresas, Indepco, en Hait (19992002). Cabe
mencionar otras actividades llevadas a cabo en forma conjunta con las
Las investigaciones han revelado que los pequeos productores tienden a ubicarse en
sectores en los que tienen una ventaja competitiva: donde existen pocas economas de
escala o donde las que existen favorecen el uso intensivo de mano de obra, los bajos
costos, la mano de obra exible o su supervisin intensiva (Tybout, 1998).

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SERVICIOS
DE DESARROLLO EMPRESARIAL
micronanzas: iniciativas de desarrollo comunitario, con proyectos de

infraestructura de pequea escala; proyectos ambientales, por ejemplo,
de energa solar; y, por ltimo, capacitacin empresarial general para
potenciales propietarios de microempresas.
En trminos generales, la capacitacin ha sido, sin duda, el
servicio ms comn ofrecido en conjuncin con crditos para
microempresas. En el pasado, quienes la provean daban por supuesto
que la educacin de los prestatarios les permitira gestionar mejor sus
empresas y, en consecuencia, reembolsar los prstamos. Estas ansias
de capacitar, que motivaron inicialmente tantos programas de
microempresas, han sido objeto de intensos cuestionamientos a lo largo
de los aos, debido a que los gerentes de los programas advirtieron que
los microempresarios rara vez se interesaban por conocer o aplicaban
las lecciones extradas de la capacitacin formal en el aula.
La decepcin con los resultados de los primeros programas de
capacitacin para microempresas puede haberse debido a su baja calidad. Algunos datos recientes sugieren tambin que es posible que la
capacitacin formal no sea la forma ms til para que los empresarios
aprendan. En su mayor parte, los empleados de micro y pequeas empresas de los pases en desarrollo dicen haber aprendido sus
habilidades en el puesto de trabajo. Para los propietarios, la
informacin necesaria suele estarincorporada en las transacciones
comerciales; por ejemplo, cuando se brinda capacitacin en el uso de
equipamiento nuevo en el momento de la venta, o cuando se integran
comentarios y sugerencias sobre diseo al proceso de compra de
artesanas. Asimismo, los empresarios informan constantemente que
preeren el aprendizaje entre pares, es decir, instruirse con la ayuda
otros empresarios que ya han tenido
la misma experiencia. 5 Un
estudio reciente del BID resalta tambin la importancia de los modelos
y de las redes de contactos en el proceso de creacin de una empresa
(Kantis, 2002). As, si bien se argumenta que el aprendizaje es esencial
en el proceso empresarial (Smilor, 1997;
Resultados de una encuesta a empresarios con gran potencial, llevada a cabo en siete
pases de Amrica Latina. Las conclusiones son coherentes con las de investigaciones
similares en Estados Unidos y Rusia (Pegram, 2003).

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citado por Pegram, 2003), las vas ms efectivas para lograrlo parecen
ser las desarrolladas durante la interaccin con los clientes, los proveedores y los competidores, y las vinculadas con la experiencia cotidiana
de operar una empresa.
Los pioneros y sus modelos

La mayora de las instituciones que obtuvieron nanciamiento del BID
a nes de los aos setenta y principios de los ochenta adoptaron un
enfoque integrado para el desarrollo de las microempresas. Esta
seccin se ocupar de unos pocos innovadores pioneros, cada uno de
los cuales plante una visin distinta del mundo de las micronanzas,
as como de las necesidades de los empresarios clientes. Se presentan
tres modelos: el modelo centrado en la capacitacin, el modelo de
vinculacin con el mercado y el modelo integrado de crdito ms
servicios adicionales. Estos tres enfoques han evolucionado en forma
signicativa a lo largo del tiempo, y ello ha tenido repercusiones en los
campos de las micronanzas y del desarrollo empresarial.
Los empresarios necesitan, primero,

capacitacin, y luego (algunas veces) crdito
La Fundacin Carvajal, de Colombia, asociada con el BID en una etapa
temprana, es reconocida como una de las primeras organizaciones no
gubernamentales (ONG) de Amrica Latina en desarrollar un modelo
para trabajar con pequeos empresarios y microempresarios. A nes
de los aos setenta Jaime Carvajal, del Grupo Carvajal de empresas
familiares, visit Brasil y fue testigo de las operaciones de Projeto Uno.
Este programa ofreca un producto de prstamo relativamente sencillo
a microempresarios del estado de Pernambuco, con un xito
inesperado. Las tasas de recuperacin eran excelentes, la demanda era
elevada y la cartera de prstamos creci de manera ininterrumpida a lo
largo de varios aos. El programa brasileo introduca algunas
caractersticas innovadoras que llegaran a ser la norma en las
instituciones de micronanzas de la regin. Projeto Uno fue el primer
proyecto en Amrica

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230
Y SERVICIOS DE
Latina en contratar ociales de crdito jvenes y proactivos,

responsables de acompaar el ciclo del prstamo en todas sus etapas.
Adems fue el primero en identicar la importancia relativa que tena
la rapidez con que se aprobaban los prstamos y se desembolsaban los
fondos, as como la poca importancia relativa de la tasa de inters,
desde la perspectiva del prestatario.6 Projeto Uno ofreca a sus clientes
un curso sin cargo sobre educacin nanciera, que les enseaba la
forma de abrir una cuenta bancaria, efectuar depsitos y completar un
cheque. Esto revela un principio interesante, comn a los primeros
programas, que luego sera abandonado: la idea de que los programas
de microcrdito son un terreno de capacitacin, en el que los
microempresarios aprenden a ser buenos clientes de bancos.
Jaime Carvajal regres a Colombia para visitar y conversar con
microempresarios de su ciudad natal, Cali. Pese a lo que haba visto en
Brasil, estaba convencido de que muchos de estos empresarios, en
realidad, no necesitaban crdito, sino ms bien capacitacin que pudiera
ayudarlos a desarrollar las habilidades necesarias para gestionar y hacer
crecer sus empresas. Carvajal contrat a un equipo para elaborar una
metodologa pedaggica, y luego invit a pequeos empresarios y
microempresarios a tomar un curso, que nalizaba con un anlisis
destinado a determinar si se necesitaba inversin. A diferencia de
Projeto Uno, el programa de Carvajal se concibi principalmente como
una intervencin de capacitacin, seguida de una derivacin para
solicitar crdito si se la consideraba necesaria. Aunque la organizacin
experiment con la gestin interna de un fondo de prstamos, en ltima
instancia, la junta directiva de la Fundacin Carvajal estableci una
poltica clara para el largo plazo, segn la cual las operaciones de
crdito se mantendran fuera del mbito de accin de la organizacin.
A lo largo de los aos, la fundacin ha trabajado en asociacin con
diversos bancos u organizaciones nancieras sin nes de lucro, con
distintos grados de participacin: algunas veces compartiendo el riesgo
y aun aportando el capital del prstamo; otras, sencillamente,
derivando a los clientes.
6
Entrevista con Maria das Graas de Andrade Borges, ex empleada de Projeto Uno y
luego superintendente de la institucin de micronanzas brasilea CEAPEPernambuco. Vase tambin Jackelen (1982) para un anlisis detallado de Projeto Uno.

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Desde un principio el BID consider que el programa de

Carvajal era un modelo de xito y nanci visitas a Colombia para
especialistas de otros pases. A diferencia de la mayor parte de los
programas de desarrollo para microempresas de su generacin, este
ha mantenido el nfasis fundamentalmente en la capacitacin,
diversicando a la vez su base de clientes, de modo de incluir a
jvenes, pequeos agricultores y programas de desarrollo
comunitario. En la actualidad, las pequeas y las microempresas
son slo un subconjunto de diversos grupos destinatarios de la
capacitacin de Fundacin Carvajal; esta tendencia reeja la misin
de la institucin, as como las caractersticas de la demanda de los
servicios de capacitacin.
Los empresarios necesitan vnculos con el

mercado, respaldados por el crdito y la
capacitacin
Una de las lecciones ms importantes aprendidas a travs del gran
nmero de proyectos sectoriales de desarrollo de microempresas
nanciados por el BID fue que la clave del xito radica en comprender
la naturaleza de la demanda del mercado y en propiciar las
condiciones para que los productores puedan satisfacer esa demanda.
Como se ha mencionado anteriormente, los primeros proyectos a
menudo respaldaban a grupos de productores agrcolas a travs de
cooperativas multipropsito, as como a artesanos que producan
artculos funcionales (por ejemplo, para la cocina), arte tradicional, o
recuerdos para mercados locales o tursticos.
Promotora del Comercio, en Colombia, fue una institucin
que desarroll el mercado local de produccin de artesanas. Otras,
como Maquita Cusunchic, en Ecuador, intentaron penetrar en
mercados de exportacin con artculos funcionales o de diseo en
busca de precios ms altos y con miras a producir mayores
volmenes. Ya sea que trabajaran con canales de mercado
sencillos o sosticados, todos los proyectos que lograron establecer
un vnculo provechoso tenan un elemento en comn: ayudaban a
canalizar el conocimiento obtenido del comprador hacia el
productor, en forma constante; de este modo, el diseo y la
produccin podan adaptarse rpidamente a las preferencias de los

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232
compradores (Hagen-Wood y Mikkelsen, 1998). El grco 7.1

ilustra
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los distintos canales de mercado y destaca este elemento esencial, el

circuito de retroalimentacin: el ujo de informacin y servicio de
los mercados de compradores a los intermediarios, y de los
intermediarios a los productores.
Grfico 7.1 Canales de mercado en el sector de artesanas

PRODUCTOS
Productores
Canales
Mercados
Productores
hogareos
VENTA
DIRECTA
Interno:
Turismo
Minoristas
Individuos/grupos
pequeos
INTERNET
Grupos de
productores
Asociaciones
Cooperativas
Produccin a
escala (semiindustrial)
VENTA INDIRECTA
MEDIANTE
INTERMEDIARIOS
ONG
Organizaciones
de comercio
alternativas
Mayoristas comerciales
Exportacin:
Importador
Tiendas
minoristas/
Tiendas por
departamento
s
Catlogos/pedi
dos por
correspondenc
ia
Ferias comerciales
SERVICIOS Y RETROALIMENTACIN
DE
INTERMEDIARI
OS A
PRODUCTORES
Materias primas
Diseo y desarrollo de
producto
Capacitacin y
asistencia tcnica
Financiamiento
Marketing
Control de calidad

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DEL MERCADO
A INTERMEDIARIOS
Informa
cin
sobre
las
tenden
cias
Fuente: Compilacin del autor.
Especicaci
n de
productos
Tecnologa
Control de calidad
Financiamiento
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En el caso de la mayor parte de los proyectos de artesanas, el

crdito era sencillamente un mecanismo para asegurar que la
produccin no se demorara por la falta de capital de trabajo. En
algunos casos, los productores reciban adelantos de materia prima; en
otros, prstamos. No obstante, el pago se encontraba habitualmente
vinculado a la continuidad de las ventas. As, estos programas no
solan encontrar problemas de incumplimiento individual. Adems de
lo mencionado, al igual que suceda en la totalidad del campo de
microempresas en los primeros tiempos, las instituciones que no se
consideraban a s mismas entidades nancieras a menudo carecan de
sistemas de seguimiento adecuados, o bien de personal capacitado
para gestionar carteras de prstamos de rpido crecimiento.
En 1997, la Unidad de Microempresas del BID llev a cabo una
encuesta a 100 intermediarios del mercado de artesanas en toda
Amrica Latina (Mikkelsen, 1997). Se esperaba, entre otras cosas, que
la rentabilidad y el alcance de los servicios fuera acorde al tipo de
institucin; es decir, que las ONG y las cooperativas tendran un mayor
enfoque social y, por lo tanto, menores mrgenes de ganancias, en tanto
los intermediarios privados podran estar ms atentos a los costos y
ofrecer menos servicios a los productores, con lo que lograran mayor
xito
al penetrar en mercados sosticados. Resulta interesante
observar, sin embargo, que no se detect correlacin alguna, en
absoluto, entre la estructura legal de las mencionadas entidades y su
rentabilidad, el tipo de servicios que ofrecan o el nmero de
productores alcanzados. Al parecer, eran factores mucho ms
importantes la visin del gerente y el estilo empresarial.
Los proyectos que crean vnculos sostenibles con el mercado
continan recibiendo el apoyo de organismos donantes; algunos
apuntan a pequeas y medianas empresas, o trabajan con toda la gama
de empresas de un sector. Aunque se reconoce que la funcin del
intermediario reviste importancia crtica, las organizaciones donantes
no han llegado todava a un consenso acerca del mejor modo de apoyar
a estas entidades, de modo tal que crezcan las ventas y se benecien
los pequeos productores.

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La capacitacin es una parte integral de

muestro modelo de concesin de crdito
Es posible que el modelo ms conocido entre los que integran la concesin de crdito con la educacin nanciera, la capacitacin y otros
servicios de desarrollo empresarial (modelo de crdito ms servicios
adicionales) sea la metodologa de prstamo a travs de bancos
comunales. Esta metodologa, de la que fue pionero John Hatch de
Finca (Rhyne, 2001), en ocasin de un plan de prstamos de
emergencia en Bolivia, es similar a la utilizada por Grameen Bank en
Bangladesh. Los bancos comunales, de 20 30 prestatarios
(habitualmente mujeres), se organizan en grupos a travs de los cuales
los miembros garantizan mutuamente sus prstamos. Grameen Bank, al
igual que las instituciones de su tipo en Amrica Latina, originalmente
desarroll programas de ahorro obligatorio como producto hbrido (en
parte con nes educativos, en parte como servicio nanciero). Los
elementos educativos citados por los participantes en el sistema de
bancos comunales incluyen ahorro obligatorio; capacitacin para los
directivos a n de calcular los pagos de prstamos, intereses y
mantenimiento de registros; y por ltimo, gestin de la cuenta interna. 7
Para las personas que nunca han tenido contacto con una institucin
nanciera, los bancos comunales les permiten introducirse en diversas
prcticas, de modo tal que se sientan ms cmodos utilizando los
servicios de un banco o una cooperativa local, adems de brindarles la
oportunidad de acumular activos a travs del propio programa de
ahorro.
Pese a que Finca ha hecho una transicin hacia un modelo ms
minimalista, utilizando la capacitacin slo en la medida necesaria
para preparar a los grupos con miras a la gestin de la distribucin del
prstamo y el proceso de reembolso, diversas organizaciones de bancos
comunales de Amrica Latina continan ofreciendo a sus clientes
servicios de desarrollo empresarial. Promujer, una organizacin sin
nes de lucro
7
Las cuentas internas se usan para otorgar prstamos suplementarios a miembros de

bancos comunales y, en algunos casos, para miembros externos a la comunidad. Est
basada en comisiones, multas, ingreso de intereses y varias formas de ahorro.

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de Estados Unidos, con programas en Bolivia y Per, ofrece capacitacin en el desarrollo de planes de negocios a los clientes que toman un
prstamo por primera vez, as como orientacin crediticia y educacin
nanciera a grupos, y capacitacin en gestin a prestatarios a partir del
segundo prstamo. Adems de los servicios de desarrollo empresarial,
el programa ofrece servicios de salud y derivaciones mdicas.
Una de las primeras instituciones latinoamericanas, y una de
las ms famosas, en adoptar la metodologa de prstamo individual,
comenz con un enfoque decididamente orientado al desarrollo. Pedro Jimnez, antiguo director ejecutivo de Ademi (Asociacin para el
Desarrollo de Microempresas, Inc.), explica que, si bien la mayor parte
de las instituciones de micronanzas de Amrica Latina contrataban a
graduados en sociologa o losofa y, a travs de la metodologa de
grupo de solidaridad, tercerizaban parte del anlisis de riesgo a
miembros del grupo, los ociales de crdito que contrataban tenan
ttulos en las reas de negocios o contabilidad y se esperaba que
comprendieran todos los detalles del negocio de su cliente. 8 Ademi fue
la primera institucin de micronanzas de Amrica Latina en
introducir incentivos de rendimien- to nanciero para los ociales de
crdito, una prctica que hoy es casi universal. Debido a que la paga
estaba vinculada con el rendimiento de la cartera de prstamos, los
ociales de crdito hacan todo lo posible por asegurarse de que las
empresas de los clientes fueran rentables. Por ejemplo, una mujer que
fabricara dulces poda llamar a su ocial de crdito en Ademi cuando
suba el precio del azcar y preguntar qu deba hacer. El ocial de
crdito poda sugerir que hiciera los dulces ms pequeos. Este tipo de
asesoramiento prctico caracterizaba la relacin entre el ocial de
crdito y el cliente; que era denominado asistencia tcnica. El
servicio, no obstante, jams llevaba un precio independiente ni era
sistematizado; a medida que la institucin creci y se transform en un
banco, los ociales se vieron obligados a reducir al mnimo el tiempo
que dedicaban a analizar los negocios de sus clientes.
A diferencia del modelo integrado, el modelo centrado en la capacitacin y el de vinculacin con el mercado han evolucionado princi8
Entrevista con Pedro Jimnez, ex director ejecutivo de ADEMI, 29 de enero de 2004.

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237
A nes de los aos noventa, se plantearon acalorados debates entre los expertos en
micronanzas de todo el mundo, que tuvieron lugar en el foro de un sitio de Internet muy vis
Recuadro 7.3
El debate entre el minimalismo y el maximalismo
Fuente: Comunicacin por correo electrnico con J. D. Von Pischke, octubre de
2004.
palmente fuera del campo de las micronanzas y continan existiendo

como intervenciones centrales del campo de desarrollo empresarial.
En muchos casos, las instituciones que utilizan estos modelos se han
diversicado o han ampliado su base de clientes a n de incluir a jvenes, desempleados, familias de ingreso bajo, grupos comunitarios, o
pequeas y medianas empresas. En tanto, el modelo integrado de
crdito ms servicios adicionales ha sido objeto de cierto desprestigio y
ya no domina el campo de desarrollo de microempresas, como lo haca
en los aos ochenta y aun a principios de los noventa. En la siguiente
seccin se analiza de qu modo y por qu se produjo el cambio al
minimalismo (vase el recuadro 7.3).
El trnsito al minimalismo
Ya a mediados de los aos ochenta, las instituciones de micronanzas

de Amrica Latina comenzaron a ofrecer servicios rpidos y
convenientes a
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microempresarios, con tasas de inters que permitan cubrir los costos.

ACCIN International, despus de llevar a cabo diversas encuestas,
lleg a la conclusin de que numerosos prestatarios asistan a los
cursos de capacitacin nicamente porque se les deca que deban
hacerlo para recibir el prstamo, pero no retenan ni aplicaban los
conocimientos impartidos.9 En opinin de los clientes, el tiempo que
dedicaban a recibir la capacitacin no era ms que un costo que les
permita acceder al crdito. Las aliadas de ACCIN iniciaron un
proceso gradual de eliminacin de sus actividades de enseanza. Otras
organizaciones percibieron un ngulo distinto de la situacin y
sostuvieron que sus carteras de prstamos tenan un mejor rendimiento
cuando se capacitaba a los clientes, que se beneciaban con lo
aprendido.
Las evidencias, sin embargo, no respaldaron las armaciones de
las instituciones de micronanzas acerca de la mejor calidad de la
cartera de prstamos ni de los benecios para los clientes. Dos estudios
inuyentes publicados por USAID (Agencia de los Estados Unidos
para el Desarrollo Internacional) durante la dcada de 1980
argumentaron que el aspecto no nanciero de los programas de crdito
ms servicios adicionales no era muy ecaz. En primer lugar, un
anlisis riguroso de costo-benecio, Searching for Benets, compar
programas que ofrecan capacitacin y asistencia tcnica a los
prestatarios con programas que no lo hacan. El estudio concluy que
la oferta de estos servicios no proporcionaba benecios adicionales, ni
para clientes empresariales ni para las instituciones de prstamo
mediante una mejora de la calidad de la cartera (Kilby y DZmura,
1985). En segundo lugar, en 1988, USAID llev a cabo un anlisis de
gran profundidad de su experiencia en el desarrollo de microempresas,
con el n de identicar los patrones de intervencin en proyectos con
resultado exitoso. El informe The Microenterprise Stocktaking
Report analiz 32 proyectos y programas en 20 pases. Dado que casi
todos ofrecan varios tipos de servicios, tanto nancieros como no
nancieros, la categorizacin utilizada para agrupar los programas
haca referencia a la etapa del ciclo de vida de la empresa destinataria,
9
Entrevista con Carlos Castello, vicepresidente principal de ACCIN International, 2 de

enero de 2004.

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238
SERVICIOS
enfocndose en la formacin, en la expansin y en la transformacin

de la empresa (Boomgard, 1989).
Utilizando los criterios de escala, efectos y sostenibilidad
institucional, los investigadores comprobaron que los programas
especializados en la prestacin de servicios nancieros (categorizados
segn el enfoque en la expansin de la empresa) tenan mucho mejores
resultados; as, postularon que los servicios de capacitacin y asistencia
tcnica parecan ser el eslabn dbil de la programacin. Si bien el
autor, James Boomgard, reconoci que las restricciones de capital no
siempre eran el principal obstculo que encontraban las pequeas y
microempresas, este anlisis profundo no hall evidencias de xito
entre programas que prestaran servicios de crdito y no nancieros
como parte de un paquete. Boomgard (1989) asever que pocos actores
de la industria comprendan las necesidades de la microempresa y que
no existan grandes avances en cuanto a la capacitacin y la asistencia
tcnica para el desarrollo de las mismas.
Durante una serie de exmenes de programas, llevada a cabo a
principios de los aos noventa, el BID comprob tambin que las microempresas prestatarias no mostraban entusiasmo con respecto a los
servicios de capacitacin obligatorios10, ya que no afectaban el
rendimiento de las empresas y no se adverta una gran demanda de los
mismos. En algunos casos, el desinters pareca deberse a la mala
calidad de los servicios ofrecidos, as como a la dicultad de las ONG
y las instituciones nancieras para ofrecer a sus clientes capacitacin
pertinente.
Hacia nes de la dcada de 1990, los donantes se mostraban
menos dispuestos a subsidiar programas de capacitacin ofrecidos por
microprestamistas. La Secretara de Donantes, bajo la gestin del
Consultative Group to Assist the Poor (CGAP) del Banco Mundial,
public pautas recomendando que todas las organizaciones que
trabajaran con microempresas separaran su programa de contabilidad,
a n de identicar los verdaderos costos e ingresos de sus programas
de crdito, as como otros
10
En evaluaciones no publicadas de los primeros prstamos globales a microempresas

se seal que los programas de capacitacin se caracterizaban por las aulas vacas y/o
por la prctica comn de enviar a miembros de la familia hijos u otros familiares a

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239
asistir a la capacitacin, de modo tal que los empresarios no debieran dejar de atender
su negocio.
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servicios no nancieros (Helms, 1998). La dicultad en recuperar los

costos de capacitacin, fuera a travs de subsidios de los donantes o de
cargos, combinada con el mayor nfasis en la sostenibilidad
institucional de las organizaciones de micronanzas, llev a muchas
ms instituciones de este tipo a interrumpir sus programas de
capacitacin.
A medida que la tendencia minimalista cobraba impulso, las
excepciones ms notables se manifestaron en las organizaciones de
banca comunal, que vean la capacitacin como parte integral de su
metodologa de prstamos a microempresas. Algunas con base en Estados Unidos, tales como Freedom from Hunger, se han hallado entre
los propulsores ms enrgicos del modelo integrado asegurando que la
banca comunal es una forma ecaz de llegar a los prestatarios ms
pobres y que el servicio integrado logra los mximos efectos en el
plano social (Dunford, 2001). El modelo de Freedom from Hunger se
denomina, apropiadamente,crdito con educacin e incluye otros
servicios, tales como alfabetizacin y capacitacin en salud, que
trascienden la esfera del desarrollo empresarial.
En los aos noventa, una nueva generacin de estudios (esta vez,
evaluaciones rigurosas de los efectos de los programas de
micronanzas) tampoco encontr pruebas de que el crdito vinculado a
servicios de desarrollo empresarial mejorara el crecimiento de las
empresas. Para desazn de algunos actores de los sistemas de banca
comunal, los estudios de efectos respaldaron la teora de que las
micronanzas ayudan a los clientes a mejorar su ingreso, pero no
hallaron pruebas claras de una metodologa de prstamos que produjera
resultados superiores. El dato ms sorprendente, y el ms importante de
sealar (por lo menos para quienes ven a las micronanzas como
vinculadas integralmente al desarrollo empresarial), es el hecho de que,
con mayor frecuencia, los efectos sobre los prestatarios se tradujeron
en una menor vulnerabilidad del ingreso del hogar del prestatario y en
la capacidad de resistencia a los shocks, pero no en un mejor
rendimiento o crecimiento empresarial (Snodgrass y Sebstad, 2002).
A medida que Amrica Latina se acercaba al nuevo milenio, se
vio con mayor claridad que las micronanzas podan ser sostenibles, lo
cual era un logro importante para el campo del desarrollo. Adems,
contaban

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240
Y SERVICIOS DE
con metodologas de prstamo comprobadas y con formas claras de

medir el xito: indicadores cuantitativos sobre la base del rendimiento
nanciero y el alcance de los servicios. En efecto, un logro
signicativo del campo de las micronanzas, durante los aos noventa,
fue la denicin de indicadores clave de rendimiento, de modo tal
que ahora se pueden aplicar con uniformidad (y comprenderse
ampliamente) en los diversos programas, instituciones y pases. En
retrospectiva, numerosos participantes aseveran que la capacitacin y
otros servicios de desarrollo empresarial menos- cabaron el
rendimiento nanciero de las instituciones de micronanzas. En
algunos casos, la tendencia hacia la transformacin y la comercializacin dictamin, literalmente, la va minimalista: la Superintendencia
de Bancos y Entidades Financieras de Bolivia prohbe expresamente
que los intermediarios regulados ofrezcan servicios no nancieros.
Si bien las razones del cambio pueden parecer sencillas desde la
perspectiva de la prestacin de servicios nancieros, el debate en el
mbito de quienes se ocupan del desarrollo empresarial es mucho ms
complejo (vase el recuadro 7.4). Contina siendo vlida la esencia de
la armacin de Boomgard en su profundo anlisis de la microempresa
(Microenterprise Stocktaking Report, 1989): en el campo del
desarrollo de estas entidades, poco se comprende y menos puede
probarse acerca de qu hace crecer a las empresas ms pequeas. En
efecto, el prolon- gado perodo durante el cual los servicios de
desarrollo empresarial se vincularon automticamente a la provisin
de fondos puede haber empaado un aprendizaje importante.
Ciertamente, con el agrupamiento de servicios, los administradores de
programas tuvieron dicultad para interpretar lo que deseaban los
empresarios. Hasta nes de los aos noventa, la demanda de servicios
de desarrollo empresarial era un tema relativamente inexplorado.
La importancia de comprender la demanda de servicios

especcos de desarrollo empresarial
Cuando se agrupa el crdito junto a la capacitacin o la asistencia tcnica, resulta difcil saber si los empresarios verdaderamente demandan
servicios empresariales, as como comprender cmo efectan un juicio

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241
LARA GOLDMARK
Recuadro 7.4
La tendencia hacia el minimalismo en la regin
Ciertos estudios recientes indican que, si bien ha habido un
alejamiento del modelo que propone ofrecer servicios no
nancieros, el cambio no ha sido tan radical como insina la
retrica. Si bien la mayor parte de las instituciones lderes de la
regin han adoptado un enfoque minimalista, Lynne Patterson,
quien participa en la banca comunal de Promujer, manifest lo
siguiente: Simplemente hemos dejado de hablar acerca de los
servicios adicionales que ofrecemos.
Segn un estudio de 145 programas de desarrollo microempresario
de Amrica Latina, que se llev a cabo en 1997, la institucin tipo
ofreca capacitacin crediticia y
gerencial en forma integrada (Goldmark, Berte y Campos, 1997).
Muchas utilizaban los ingresos provenientes de crditos para
nanciar estos servicios de desarrollo empresarial, recursos que
complementaron con donaciones.
Segn un estudio realizado por Development Alternatives, Inc. en
2002 aproximadamente el 20% de las 39 instituciones
micronancieras lderes de Amrica Latina integra servicios
nancieros y no nancieros, mientras que en el pasado dicho
porcentaje era del 45%.
Otro estudio de pequeas empresas y microempresas de Bolivia
que se llev a cabo en 2002 (Nisttahusz et al., 2002) indica que
aproximadamente una quinta parte (21%) de los clientes de
servicios de desarrollo empresarial recibieron estos servicios
mediante algn tipo de mecanismo vinculado con el otorgamiento
de crdito, ya sea como pre- rrequisito para obtener un prstamo,
como reconocimiento por ser un buen cliente, o bien mediante
alguna otra forma de incentivo.
Veinticinco de las 35 organizaciones sin nes de lucro que
forman parte de SEEP Network (SEEP es una organizacin con
sede en Estados Unidos formada por 51 organizaciones sin nes
de lucro internacionales, que trabajan en el rea de desarrollo de
pequeas empresas) y que llevan a cabo actividades en Amrica
Latina y el Caribe (71%) ofrecen actualmente servicios de
desarrollo empresarial y nanciero, segn revel una encuesta de
2003 (SEEP Network, 2003; las respuestas a la encuesta no se
clasicaron por regin donde funcionan los programas, y algunas
instituciones tienen polticas distintas segn la regin). La mayor
parte son programas de banca comunal, en los que los servicios de
desarrollo empresarial y crediticio se integran como parte de las
reuniones mensuales o semanales de los miembros. Los
programas de agricultura ocupan el segundo lugar e incluyen
asistencia tcnica a agricultores, relaciones con el mercado y
nanzas, como parte de una intervencin multifactica. Existen unos
pocos programas, tales como Trickle Up, que se ocupan de
empresas incipientes y ofrecen capacitacin y donaciones de
capital inicial.

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de calidad. Muchas instituciones de micronanzas que ofrecieron capacitacin empresarial a sus clientes lo hicieron basndose en lo que la
ciencia de la administracin sostena que los empresarios necesitaban,
en lugar de hacerlo conforme a las demandas de los clientes o a partir
de un conocimiento cabal de los mercados en que estos operaban. En
tales circunstancias, no sorprende hallar, como lo hizo ACCIN en
los aos ochenta, que los prestatarios sencillamente ven un curso de
capacitacin como un costo de la oportunidad de obtener el crdito.
Lamentablemente, Amrica Latina ha seguido, en ocasiones, una dinmica en que las instituciones de micronanzas imponen la capacitacin
(de dudosa calidad) a clientes que sencillamente no la desean. Resulta
interesante observar que, en los pases desarrollados, suele presentarse
la tendencia inversa: los programas de micronanzas y los prestamistas
comerciales han utilizado por igual la capacitacin como zanahoria
para atraer clientes a sus puertas.
Existen algunos datos que indican que el grupo heterogneo de
empresas de pases en desarrollo que se denominan colectivamente
microempresas, destinatarias de microprstamos, es a menudo el grupo
con menor probabilidad de necesitar capacitacin empresarial o de demandar otros servicios. Las carteras de prstamos de la mayor parte de
las instituciones de micronanzas de Amrica Latina estn
conformadas principalmente por prestatarios dedicados a actividades
comerciales de pequea envergadura: la compra y reventa de productos
para el mercado local. Esto es esperable, dado que el crdito tiende a
ser relativamente ms importante en las actividades con uso intensivo
de capital, que no requieren habilidades exigentes, y en las que los
vnculos entre compradores o clientes no son problemticos (Asian
Development Bank, 1997).
En los ltimos aos diversos experimentos autnomos con servicios de desarrollo empresarial han arrojado resultados promisorios
al estimular la demanda de este tipo de servicios. El comn denominador entre estos experimentos es el uso de las fuerzas de mercado para
promover la competencia entre prestadores de servicios, as como para
presionar a las pequeas empresas con el n de que mejoren sus productos: ambos factores dan como resultado una dinmica ms positiva
que el viejo modelo integrado.

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En 1995 se lanz en Paraguay un programa innovador en el

marco de un proyecto del BID de prstamos globales para
microempresas, que fue desarrollado como alternativa a la frmula
clsica de crdito ms servicios de capacitacin en aulas. El proyecto
ofreca fondos para prstamos y asistencia tcnica a instituciones
nancieras reguladas, interesadas en crear sus propios programas de
microprstamos. Se gestionaba un componente de capacitacin desde
el centro local, en apoyo a pequeas empresas. All cualquier
empresario que operara una empresa con menos de diez empleados
poda obtener hasta seis vales, por un valor de 40.000 guaranes (unos
US$20). El valor poda aplicarse a un curso de capacitacin en una de
las aproximadamente cuarenta instituciones participantes. Las
instituciones nancieras que participaban en el programa de prstamos
global distribuan informacin acerca de la capacitacin, pero los
prestatarios no tenan obligacin alguna de asistir a los cursos. Adems,
tambin personas no prestatarias tenan la opcin de adquirir los vales,
siempre que fueran propietarios de una pequea empresa y la
operaran.
Una encuesta a los participantes en el programa de capacitacin
con vales revel que menos de un tercio haba obtenido crdito de las
instituciones nancieras participantes en el programa global
(Goldmark, Berte y Campos, 1997). Si bien algunos utilizaban otras
fuentes de - nanciamiento, por ejemplo, una cooperativa local, o bien
familiares o amigos, la encuesta manifest que casi la mitad de ellos se
encontraba en las primeras etapas de operacin de su empresa y an no
se haban siquiera acercado a una entidad en busca de nanciacin.
Este resultado, en cierta medida sorprendente, continu
manifestndose en otros programas y se ha registrado con frecuencia
desde entonces: cuando la capacitacin es voluntaria, una proporcin
relativamente pequea de clientes de crdito opta por participar. No
obstante, otros tipos de microempresas muestran inters en la
capacitacin y otros servicios empresariales. Esta observacin plantea
la interesante posibilidad de que los perles de demanda de los
servicios de crdito y empresariales puedan ser bastante distintos.
Los programas de capacitacin con vales atraan a un
subconjunto especco de pequeas empresas. Con la evolucin de este
modelo, se

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reconoci que era til para ofrecer capacitacin a microempresarios,

siguiendo una orientacin determinada por la demanda. El BID nanci diversos proyectos similares en todo el territorio de Amrica Latina
y tambin otros donantes adoptaron este tipo de intervencin. Tanto
Swisscontact11 como el BID intentaron utilizar un sistema de vales para
ofrecer capacitacin a pequeas y medianas empresas con el n de
mejorar su competitividad. Estas empresas, sencillamente, no se
mostraron interesadas. Por el contrario, fueron las microempresas, as
como los empresarios de ingreso bajo que acababan de lanzar nuevos
emprendimientos, quienes recurrieron en multitudes a solicitar los
vales y tomar los cursos de capacitacin, que eran de tipo prctico, por
ejemplo, de pastelera, de reparacin de artculos electrnicos, de
peluquera o de costura.
Los programas con vales permitieron a los observadores detectar y efectuar un seguimiento de patrones claros en la demanda de
capacitacin para microempresas. Los ms aceptados eran los cursos
breves, prcticos y modulares, que se ofrecan por la noche o los nes
de semana y que, por lo general, se centraban ms en las habilidades
tcnicas que en las de gestin. Los programas con vales requeran un
copago y resulta interesante observar que los precios de los cursos no
parecan ser la variable ms importante que determinaba su xito. Para
tomar los cursos ms pertinentes, aun los empresarios de ingreso bajo
estaban dispuestos a pagar ms. Los atributos ms valorados por la demanda eran la reputacin del instituto de capacitacin y la posibilidad
de aplicacin directa del material del curso a las operaciones cotidianas
de la empresa del destinatario de la capacitacin.
Otro modelo de intervencin promisorio utiliza una estrategia
determinada por la demanda, cuyo objetivo es mostrar a los
empresarios qu requiere de ellos el mercado. En este tipo de iniciativa
los empresarios perciben los servicios empresariales como soluciones
que llegan justo a tiempo para sus problemas, sin las cuales el futuro de
sus empresas podra peligrar. Un programa bien documentado, del
noreste de Brasil, se centra
11
Swisscontact implementa diversos programas de desarrollo de empresas en toda

Amrica Latina y el resto del mundo. Se trata de una organizacin no gubernamental
con apoyo de Swiss Development Corporation.

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en una comunidad de pequeos talleres de carpintera que

participan en un programa de adquisiciones del gobierno (Tendler y
Amorim, 1996). Judith Tendler narra cmo las empresas se
esfuerzan por mejorar su propia capacidad cuando se sienten
obligadas a producir sus artculos puntualmente, a adherir a normas
de calidad estricta y a cooperar para completar pedidos en forma
coordinada. Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e
Pequenas Empresas), el organismo brasileo de promocin de
pequeas empresas, ofrece asistencia tcnica y cumple el papel de
intermediario, pues obtiene una pequea comisin en los pedidos
que se completan correctamente. Basta que un nico productor se
atrase en la entrega de su producto, para que todos los carpinteros
reciban un precio ms bajo por sus artculos. De este modo, la
presin de los pares ayuda a producir la calidad adecuada y a
tiempo.
De esta historia se extraen dos lecciones clave. En primer lugar,
la calidad y otros parmetros aplicados por un cliente exigente que
adquiere grandes volmenes constituyen el estmulo ms ecaz para
las pequeas empresas, al presionarlas para mejorar su capacidad de
produccin en trminos tanto cualitativos como cuantitativos. El
resultado es, naturalmente, una mayor demanda de servicios
empresariales que puedan ayudarlas a alcanzar estas metas. En segundo
lugar, los incentivos coordinados correctamente, tales como la
comisin por intermediacin que percibe el prestador del servicio (en
este caso, Sebrae), y la presin de pares ejercida entre las empresas son
ingredientes adicionales importantes para mejorar las empresas, as
como su rendimiento y su crecimiento. En una intervencin
correctamente concebida, que responde a la demanda (entendida como
la demanda de los productos de pequeas empresas), la necesidad
urgente de completar pedidos cataliza un proceso dinmico en el que
los cuellos de botella se identican y se resuelven con rapidez. Esto
genera una demanda saludable de servicios empresariales pertinentes.
Este modelo se ha utilizado tambin con xito en numerosos proyectos
de artesanas y agricultura.
La historia del desarrollo empresarial

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La historia de los programas de crdito ms servicios adicionales y

los inicios tentativos de las intervenciones de servicios de desarrollo
SERVICIOS
empresarial para microempresas representan nicamente una pequea

ventana que permite ver el campo ms antiguo y mucho ms amplio
del desarrollo de las pequeas empresas. La tendencia a desagrupar
el crdito de los servicios no nancieros aparece en paralelo a un gran
cambio en el pensamiento que recientemente ha dominado el campo
de los servicios de desarrollo empresarial.
El modelo indio
Los orgenes de la promocin de las pequeas empresas como meta
del desarrollo pueden encontrarse a mediados del siglo XX, cuando
el gobierno de la India respondi a la llamada de Mahatma Ghandi a
reconstruir la industria aldeana del pas, daada por la poltica econmica colonial. En los aos cincuenta, diversos donantes (incluidos la
Fundacin Ford, la Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial, ONUDI, y el Banco Mundial) comenzaron a replicar
el modelo indio, con miras a promover la pequea industria en diversos
pases en desarrollo. Este enfoque dependa de la implementacin del
gobierno y tenda a orientarse a inversiones en instalaciones grandes
y costosas, que sirvieran como base para proveer servicios sin cargo a
pequeas empresas (por ejemplo, instalaciones de produccin comunes, programas de compra colectiva de insumos, vinculaciones con el
mercado y asistencia tcnica).
Eugene Staley y Richard Morse (1965), investigadores de la
Universi- dad de Stanford, propiciaban este modelo, al que algunos
denominan de la cuna a la tumba. En su trascendental trabajo,
Modern Small Industry for Developing Countries, presentaron el
principio de combinacin e interaccin que se aplica a la
productividad de las empresas. Segn la visin de estos autores, todo
abordaje de las mejoras a la productividad que pusiera nfasis sobre
un nico factor resulta, necesariamente, inecaz. Por el contrario, para
mejorar el rendimiento, se necesita una combinacin de factores en
interaccin, por ejemplo, capital, crdito, calidad de gestin,
capacitacin, asesoramiento tcnico, informacin de mercado, diseo
de productos, suministro de materias primas, espritu empresarial, y un
clima social y poltico que posibilite el crecimiento

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247
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de las empresas, entre otros factores (Staley y Morse, 1965).

Asimismo, advirtieron que las protecciones especiales para pequeas
empresas podran desalentar su crecimiento y restringir su
competitividad. En la India, por ejemplo, el gobierno protega a una
clase de empresas menos competitivas que tenan escasos incentivos
para crecer ms all de los umbrales de tamao denidos por el
gobierno. Resulta revelador el hecho de que, hasta hace poco, la India
tuviera la mayor poblacin mundial de empresas de 49 personas.12
A la larga, el enfoque de la India con respecto al desarrollo de la
pequea industria result ser una limitacin, en el mejor de los casos,
y un gran desperdicio de recursos, en el peor. Por una parte, el sector
de pequeas empresas se desarroll en ese pas, si bien para ello se
sacric la productividad durante varios decenios (vase el anlisis
Small Is Not Beautiful, en Lewis, 2004). Por otra parte, este modelo
se replic en varios otros pases, en los que demostr ser no slo
inecaz sino, adems, completamente insostenible en trminos de los
recursos requeridos para mantener semejante sistema.
La tecnologa apropiada y el
descubrimiento del sector
informal
Con los aos setenta lleg una nueva ola de pensamiento acerca del
desarrollo econmico, en particular, con respecto a la funcin de las
empresas del sector informal. A mediados del siglo XX, los debates
entre economistas y acadmicos giraban en torno a una caracterizacin
de
la economa como tradicional o moderna. Staley y Morse
(1965) argumentaban que las empresas tradicionales en sectores que
parecan no tener futuro desapareceran gradualmente (o, como
mnimo, seran relegadas), en tanto otras podran transformarse en
unidades productivas de la economa moderna.
12
Aunque se ha eliminado el lmite de 50 empleados, en ciertos sectores continan

existiendo algunas restricciones en cuanto al tamao. Por ejemplo, en la actualidad, una
restriccin vigente en la industria de la indumentaria limita las inversiones en activos
jos de las fbricas a US$200.000.

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SERVICIOS
El inuyente libro publicado por E. F. Schumacher en 1973,

Small is Beautiful, contrari la difundida creencia de que la
industrializacin por parte de las grandes empresas era
inherentemente ms productiva y mejor para la sociedad, e introdujo el
concepto de tecnologas apropiadas que podan desarrollarse a n de
adaptarse a las necesidades de las empresas ms pequeas de los pases
en desarrollo. Schumacher, quien haba pasado tiempo en Burma y la
India, concluy que la causa del empobrecimiento moral y fsico tena
su raz en el efecto desmoralizador del occidente industrializado sobre
las culturas tradicionales, antes autnomas. Estaba convencido de que
el empleo til poda cumplir una funcin en las reas rurales, aun
cuando estas empresas no buscaran alcanzar parmetros de
productividad ptima, segn la denen los economistas. Schumacher
ayud a fundar una organizacin britnica sin nes de lucro, Intermediate Technology Development Group, que desarroll variaciones de
productos sencillos (tales como hornos y bombas de agua) adaptadas a
la vida tradicional de la aldea, nutrindose de conocimientos
tecnolgicos de avanzada. Los proyectos de tecnologa apropiada que
se desarrollaron como parte del legado de Schumacher tendieron a
centrarse en empresas rurales, no pertenecientes al sector agrcola.
En tanto, la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT)
investi- gaba los importantes matices del desempleo y el subempleo
en los pases en desarrollo. El trmino sector informal, acuado a
principios de los aos setenta por el investigador Keith Hart, abarca
la amplia gama de actividades de tipo empresarial en que
habitualmente se involucran las personas pobres. Un informe muy
conocido, de 1972, acerca de una misin de la OIT a Kenia, destac
la importancia del papel que cumplan las empresas informales al
proporcionar empleo productivo e ingresos, as como los vnculos
signicativos que existan entre los sectores formal e informal.
Este trabajo lleg a la conclusin de que los gobiernos deban
mejorar los incentivos para empresas informales, optimizando el
comercio y los procedimientos de obtencin de licencias para
ejercerlo, poniendo freno a la destruccin del sector de viviendas
informales, incrementando la investigacin aplicada en el rea y
brindando asistencia a las empresas informales con miras a la
creacin de productos aptos para su uso en el sector informal
(Moser, 1979).

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Fue as que la dcada de 1970 aport un nuevo punto de vista al

desarrollo: en lugar de ver a las empresas informales como un
residuo indeseable de la economa formal, se produjo un
reconocimiento gradual de la contribucin positiva y dinmica del
sector informal al empleo y al crecimiento equitativo. Investigaciones
nanciadas por el proyecto PISCES, de USAID, revelaron que, pese a
utilizar tecnologas sencillas, las microempresas hacen un uso
productivo de los recursos, ocupan un nicho importante en mercados de
bajo ingreso y pueden servir como
un semillero de talento
empresarial. Investigaciones tempranas identicaron tambin las
principales restricciones que enfrentan las pequeas empresas: acceso
limitado al crdito, capacitacin y asistencia tcnica, y entornos
regulatorios difciles. Los donantes alentaron a los gobiernos de los
pases en desarrollo a ver a las empresas ms pequeas como
contribuyentes a un crecimiento equitativo.
Los aos ochenta fueron la era del modelo de crdito ms servicios adicionales, como ya se ha analizado en este captulo. En los aos
noventa, numerosos donantes se centraron en el modelo minimalista
de las micronanzas. A principios del decenio, el campo emergente
de las instituciones y los programas de servicios de desarrollo empresarial autnomos se vio opacado por los logros sobresalientes en las
micronanzas. No obstante, durante la segunda mitad de la dcada
de 1990 y con los inicios del nuevo milenio, se ha mostrado un renovado inters en las intervenciones destinadas a apoyar el desarrollo
empresarial.
El paradigma del desarrollo de mercado

El renacer del desarrollo empresarial se inici a mediados de los
aos noventa y surgi de una interesante coincidencia entre las visiones
de dos grupos. Los lderes de las micronanzas comenzaron a hablar
acerca de servicios de desarrollo empresarial a un grupo de donantes
europeos y multilaterales que, tradicionalmente, haban centrado sus
esfuerzos en pequeas y medianas empresas (PyMe), y que hasta
entonces haban denido estos servicios en trminos excesivamente
limitados (de capacitacin y asistencia tcnica). Por otra parte, como
resultado de

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Y SERVICIOS DE
su compromiso de aliviar la pobreza, el personal de desarrollo de microempresas de USAID se vio tentado de volver sobre la pregunta sin
respuesta de Boomgard: cmo llegar a las empresas cuyas necesidades
no se satisfacan con el crdito minimalista como nico medio. Las
investigaciones basadas en datos empricos mostraron reiteradamente
que tanto las microempresas como las PyMe (un grupo que,
combinado, se denomina Mipyme), en la mayor parte de las regiones
con pases en desarrollo, identicaron sus dos limitaciones principales
(con distinto orden de prioridad) como falta de capital y falta de acceso
a los mercados (Webster, 1997). Durante este perodo de renovado
inters en los servicios de desarrollo empresarial, surgi una denicin
ms amplia y exible, que incluye los servicios operativos (como
fotocopiado, fax, telfono, Internet, publicidad y tercerizacin), junto
con los servicios estratgicos, destinados a mejorar el rendimiento y
la productividad (por ejemplo, capacitacin, consultora, acceso a la
tecnologa, acceso al mercado y suministro de informacin).
Hacia mediados de los aos noventa las lecciones aprendidas a
partir del desempeo de los programas en instituciones tales como el
Banco Mundial ya haban contribuido a una tendencia a apartarse del
apoyo directo a las empresas. Adems cada vez era mayor la
conviccin de que los servicios de desarrollo empresarial deban
mantenerse pro- gramticamente independientes del nanciamiento.
Una generacin de proyectos para PyMe, que vinculaba el crdito con
asistencia tcnica en las dcadas de 1970 y 1980, haba dado lugar a
proyectos de mayor envergadura, con componentes destinados a
brindar apoyo a estas empresas. Los mecanismos de apoyo eran
indirectos e incluan proyectos de obras pblicas destinados a estimular
la demanda de servicios y productos de PyMe, fortalecimiento de la
capacidad de instituciones que, a su vez, trabajaban con estas
empresas, una reforma general de polticas, que presumiblemente
tendra efectos positivos para este sector. Esta era tambin aport un
nuevo enfoque centrado en la competitividad de
las PyMe, y no en
los aspectos nancieros.
La coincidencia entre la visin de los profesionales de las reas
de PyMe y microempresas se formaliz cuando el Comit de Donantes para el Desarrollo de la Pequea Empresa decidi elaborar un

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conjunto de pautas para prcticas ptimas en servicios de desarrollo

empresarial, tal como ya se haba hecho para micronanzas con
excelentes resultados. Entre los desafos se contaban las
deniciones, an divergentes, de servicios de desarrollo
empresarial, un gran nmero de tipos y herramientas de
intervencin y un conjunto limitado de modelos exitosos. Estos
retos forzaron a los investigadores a cuestionar principios
previamente aceptados, lo que los llev a preguntarse por qu el
rendimiento de los programas de servicios de desarrollo empresarial
haba sido tan decepcionante hasta la fecha y qu lecciones podran
extraerse de algunas de las innovaciones ms recientes y
promisorias. A lo largo de tres aos, entre 1997 y 2000, el Comit
de Donantes dio apoyo a una gran iniciativa de investigacin, que
encomend una serie de estudios de casos categorizados por rea de
servicio y un grupo de temas que deban ser abordados, as como
documentos de trabajo sobre temas interrelacionados, tales como la
medicin del rendimiento y la sostenibilidad.
El BID ha auspiciado diversos debates entre donantes y consultores, de distinta procedencia, quienes anteriormente sostenan que
estaban ocupados en poblaciones muy diferentes: las microempresas,
por una parte, y las pequeas y medianas empresas, por otra. El grupo
alcanz un amplio consenso en cuanto a diversos principios clave para
el xito de los proyectos de desarrollo empresarial: la importancia de
identicar claramente el fracaso (o los fracasos) de mercado que una
intervencin procura abordar; un perl ms bajo de los gobiernos, donantes y responsables de la ejecucin de proyectos, que deberan actuar
como facilitadores de mercado ms que como actores, junto con un
mayor papel de las empresas privadas; la eliminacin de los servicios
con importantes subsidios o completamente sin cargo; y la
sostenibilidad, a travs de la combinacin de una mayor capacidad
local y una estrategia de salida cuidadosamente planicada por parte
de los donantes y responsables de la ejecucin.
De la conferencia de Rio surgi un grupo motivado, decidido
a que los donantes adoptaran un enfoque ms distante, en el que
los proyectos deberan apuntar a desarrollar mercados para un gran
conjunto de servicios de desarrollo empresarial. Entre los servicios se

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Y SERVICIOS DE
podran incluir los de capacitacin y asistencia tcnica, informacin

y acceso a mercados, contabilidad, servicios legales, y tecnologa de
la informacin y la comunicacin. Las intervenciones, no obstante,
deban limitarse a respaldar el desarrollo de productos y actividades
anes, en lugar de subsidiar la prestacin directa de servicios a empresas pequeas.
El cambio en la lnea de pensamiento que tuvo lugar en el
campo de servicios de desarrollo empresarial entre 1997 y 2000 no
se limit a los donantes, sino que reej los resultados de
experimentos que se haban estado produciendo en Amrica
Latina13, y naci de una combinacin de realismo y optimismo. En
primer lugar, se reconoci ampliamente que ni las instituciones
pblicas ni las ONG haban tenido xito en prestar servicios de
desarrollo empresarial pertinentes o sostenibles a un nmero
signicativo de empresas, fuera o no en forma conjunta con un
crdito. En segundo lugar, exista optimismo acerca del potencial de
los proveedores privados con nes de lucro para cumplir esta
funcin. En tercer lugar, las deniciones exibles y en expansin de
los servicios de desarrollo empresarial en s exigan un paradigma
ms amplio.
Ahora, qu?
Desde la publicacin en el ao 2000 de las pautas para donantes
(vase
la
edicin
de
2001
en
espaol
en
http://www.ilo.org/images/empent/ static/seed/donor/bds-donComgui-esp.pdf), se ha cuestionado en cierta medida el paradigma de
desarrollo de mercado. A diferencia de la comercializacin de
micronanzas, un concepto relativamente sencillo respaldado por
numerosos ejemplos, el enfoque de los servicios de desarrollo
empresarial que apunta a la expansin de mercados carece de un
grupo claro deproyectos de demostracin. Los resultados
positivos, por su misma naturaleza, se encuentran ms vinculados al
desarrollo
13
Cabe destacar que diversos organismos gubernamentales de Chile haban comenzado

a utilizar mecanismos centrados en la demanda para nanciar los programas de apoyo a
empresas a principios de los aos noventa.

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MICROFINANZAS
253
LARA
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y al fortalecimiento de sistemas y mercados, y por lo tanto, pueden

parecer menos evidentes en trminos de transacciones tangibles y de
corto plazo. Las que siguen son algunas de las preguntas o crticas ms
comunes y pertinentes:
Qu tipo de institucin debera actuar como facilitadora? Se
trata de una actividad sostenible? Es posible que una misma
institucin sea facilitadora y proveedora directa de servicios
de desarrollo empresarial?
Tiene sentido desarrollar el mercado de servicios de
desarrollo empresarial por s mismo? Existe una relacin
directa entre el crecimiento o la competitividad de las
pequeas empresas y el uso o la adquisicin de servicios de
este tipo?
Por qu, con frecuencia, es tan escasa la demanda de
servicios empresariales? Son realmente el ingrediente que
falta?
Decir que los proveedores deberan ser privados y con nes
de lucro contribuye poco a hacer viable un modelo de
negocios inviable. Qu debera hacerse cuando el sector
privado no responde a incentivos?
Mientras los profesionales del desarrollo se esforzaban por
responder a estas preguntas, ha seguido su curso el proceso de
fertiliza- cin mutua entre profesionales de microempresas,
expertos en el rea de desarrollo de PyMe y acadmicos. En
respuesta a algunas de las falencias aparentes del paradigma de
desarrollo de mercado mediante los servicios de desarrollo
empresarial, y siguiendo el ejemplo de unas pocas instituciones que
han reorientado sus iniciativas de desarrollo de PyMe hacia la
competitividad, recientemente se ha ampliado el concepto de
desarrollo de mercado, que actualmente incluye la totalidad de la
cadena de valor o del subsector en el que operan las pequeas
empresas, en lugar de incluir nicamente los mercados de servicios
empresariales.
El contexto de la globalizacin, as como las tendencias recientes
en la economa mundial, tambin han inuido sobre el pensamiento
acerca de la mejor forma de catalizar el crecimiento de las pequeas

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Y SERVICIOS DE
empresas. La globalizacin del comercio ha trado aparejados nuevos

desafos y oportunidades para las empresas pequeas. A medida que
las multinacionales e incluso las empresas medianas en pases
desarrollados globalizan su funcin de compras y se dedican a la tarea
de coordinar, ms que producir, aumenta la adquisicin de productos y
componentes fabricados en pases en desarrollo. Si bien la mayor parte
de los proveedores de grandes compradores internacionales son
pequeas o medianas empresas, las microempresas cumplen un papel
en ciertos sectores o porciones de la cadena de valor. En las reas de
textiles y manufactura, pueden servir como un recurso exible de
produccin o mano de obra, para empresas de pases en desarrollo, que
no tienen inters o no estn en condiciones de invertir en plantas
permanentes, equipamiento o capacidad de personal. En diversos
sectores agrcolas con procesos de cosecha o poscosecha, con uso
intensivo de mano de obra, los pequeos productores pueden
organizarse para proveer a los grandes compradores productos tales
como caf, algodn, hierbas, especias, y ciertas frutas y verduras. En
vista del mercado creciente de artculos con aspecto casero autntico
que existe en los pases en desarrollo, los compradores internacionales procuran adquirir a artesanos capacitados.
Participar en las cadenas de valor globales puede ser difcil para
las pequeas empresas, pues los productos deben cumplir con normas mundiales de seguridad y calidad. Por lo tanto es posible que los
mercados locales y regionales sean una mejor alternativa para algunos
pequeos productores. Las pequeas empresas que establecen enlaces
exitosos con compradores internacionales, no obstante, pueden aprovechar importantes oportunidades de crecimiento. Debido a que sus
compradores las presionan para que mejoren sus productos y procesos,
estas empresas tienden tambin a volverse ms competitivas en los
mercados locales.
Para organizar un proyecto de desarrollo empresarial en torno a
estas nuevas oportunidades, se requiere una combinacin de herramientas
antiguas (tales como las utilizadas en los proyectos de los aos
ochenta, que establecan vnculos en el mercado) y nuevas
concepciones. Ms concretamente, se recomienda que los responsables
de la ejecucin de proyectos se ajusten a los siguientes principios:

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Comprender la cadena de valor. Un proyecto que procure

proveer oportunidades de crecimiento para pequeas empresas
deber conocer a fondo la totalidad de la cadena de valor. Los
responsables de la ejecucin de los proyectos debern identicar problemas o eslabones dbiles y encontrar soluciones
comerciales; stas, a su vez, debern producir benecios que
repercutan sobre toda la cadena y que ayuden a empresas
de todo tamao. Tambin podrn identicarse restricciones
especcas a la participacin de las empresas pequeas.
Comenzar con la demanda de los consumidores y trabajar en
sentido inverso para desarrollar una estrategia comercial viable.
El anlisis debe incluir informacin especca acerca de las
caractersticas de la demanda de los consumidores. A partir
de esa informacin, los responsables de la ejecucin pueden
trabajar en sentido inverso, de modo de desarrollar estrategias
comerciales viables para grupos de empresas pertenecientes a
la cadena, en lugar de empresas individuales. A continuacin,
se enumeran algunas estrategias que han tenido xito tanto
en estimular el crecimiento sectorial, como en incrementar la
participacin de las microempresas y las pequeas empresas
en las cadenas de valor: iniciativas de marketing y creacin
de marcas en el orden nacional o regional; penetracin de
nichos de mercado; desarrollo de mecanismos de tercerizacin creativos, mediante la vinculacin de microempresas y
pequeas empresas como subcontratistas de empresas lderes;
y concentracin en los mercados locales y regionales con
demanda.
Trabajar en forma estrecha con asociados del sector privado.
Los asociados ideales son las empresas lderes: intermediarios
privados o compradores con acceso a mercados e inters en
abastecerse a partir de pequeos productores. Un proyecto
debe ser benecioso tanto para unas como para otros. En
lugar de evitar al malicioso intermediario, como intentaron
hacer algunos proyectos anteriores, este enfoque se propone
elevar al mximo el valor agregado que proporcionan los

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intermediarios: informacin sobre el mercado, orientacin

acerca de cmo cumplir con especicaciones en la
produccin y nanciamiento. En otras palabras, los proyectos
deberan procurar mejorar este tipo de ciclo virtuoso, tal
como se ha hecho en el sector de artesanas (vase el grco
7.1). Si fuera necesario, los proyectos pueden tambin ayudar
a las empresas lderes a establecer asociaciones con
proveedores de servicios empresariales privados.
Algunos de estos principios, si bien no son completamente nuevos, posiblemente se aparten de las prcticas clsicas de los donantes.
Al centrarse en la cadena de valor ms que en las pequeas empresas
en s, los diseadores de los programas deben eliminar la lente de tamao que tan a menudo los ha limitado. Las intervenciones exitosas
beneciarn tambin a las empresas lderes, as como a los pequeos
productores; este resultado puede traer aparejada cierta incomodidad
para los proveedores de fondos que operen con mandatos estrictos de
promocin de las pequeas empresas o que no piensen que se deban
utilizar los subsidios para beneciar a los intermediarios del sector
privado. No obstante, al hacer participar a los intermediarios en el
proceso de desarrollo, y al utilizar intervenciones para fortalecer los
vnculos verticales y horizontales entre las empresas, los donantes
tienen ms posibilidades de generar oportunidades sostenibles para
pequeas empresas y microempresas.
Diversos donantes han tenido muy buenos resultados en su apoyo
a los programas sectoriales de desarrollo empresarial, conforme a estos
lineamientos.14 Tal como se ha mencionado, los proyectos apoyados
14
A lo largo de las ltimas dcadas, USAID ha brindado apoyo a un gran nmero de

proyectos sectoriales que se proponen incrementar los ingresos y el empleo para
pequeas empresas y microempresas, en algunos casos, como intervenciones
autnomas para estas ltimas y, en otros, como parte de proyectos de desarrollo del
sector privado de mayor envergadura, en las reas de agroindustria, comercio o
competitividad. Asimismo, el BID ha seguido adelante con sus programas iniciados en
los aos ochenta, conforme a estos lineamientos. Una evaluacin reciente de la cartera
de desarrollo empresarial del Fondo Multilateral de Inversiones concluy que los
programas sectoriales haban sido los ms exitosos (BID, 2002).

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por el BID en los sectores de artesanas y agricultura tienen una larga

tradicin de trabajo con los intermediarios del mercado y a travs de
ellos. En casos ms recientes que han seguido este modelo para sus
proyectos, se estn estableciendo asociaciones con empresas privadas y
se est comenzando un anlisis de la demanda del mercado, para luego
trabajar en sentido inverso, con miras a evaluar qu intervenciones o
servicios empresariales podran ser necesarios.
Recientemente, USAID ha dado apoyo a una ONG, Action for
Enterprise, con el n de trabajar con exportadores de Ghana y Mal.
Ambos proyectos tienen por objetivo aumentar las oportunidades de
ventas para exportadores medianos y grandes, que a su vez brindan
servicios derivados para los pequeos productores que les proveen
mercancas. En Bangladesh, el proyecto JOBS, con apoyo de
USAID, realiz la experiencia de llevar a compradores y
diseadores extranjeros a comprar zapatos hechos a mano a
pequeos productores. El rpido xito de este proyecto piloto
motiv al personal de JOBS a comenzar a trabajar de modo
parecido con diversos otros sectores. El enfoque de JOBS frente a la
intervencin determinada por la demanda consta de tres
componentes esenciales: agrupar a pequeos productores (de modo
tal que sean atractivos para grandes compradores); crear enlaces de
demanda entre intermediarios y pequeos proveedores; y, por ltimo, estimular la prestacin de servicios integrados, de modo tal
que los pequeos productores puedan mejorar sus procesos de
produccin, desarrollar nuevos productos y seguir el ritmo de la
demanda del mercado. Si bien se trata de unos pocos componentes,
en ningn caso la implementacin es sencilla. El hecho de generar
conanza entre los pequeos productores, para que puedan trabajar
en forma conjunta con ecacia, puede constituir un reto
considerable, ya sea que existan o no estructuras formales de
asociacin o trabajo en cooperativas. Adems, proveer aportes por
nica vez, por ejemplo, experiencia en diseo o una ronda de
nanciacin, puede ser fcil, pero asegurar que exista la capacidad
institucional y humana para desarrollar nuevas soluciones a
nuevos problemas una vez nalizado el proyecto es mucho ms
complejo.

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SERVICIOS
La conexin nanciera
Qu implican las nuevas perspectivas sobre desarrollo empresarial
y la nueva oleada de proyectos sectoriales integrados para el
vnculo con las micronanzas o las nanzas? En muchos de estos
proyectos, las nanzas constituyen tan slo uno entre varios
componentes esenciales. Formar asociaciones con instituciones
nancieras locales o ayudarlas a desarrollar servicios apropiados
para pequeas empresas y microempresas (mediante el
downscaling), puede ser una estrategia que permita incrementar la
disponibilidad de crdito y otros servicios necesarios para las
pequeas empresas. En los casos en que el sector nanciero y las
instituciones de micronanzas no estn en condiciones de
proporcionar acceso al crdito sobre una base comercial rentable,
por ejemplo, en el sector agrcola, una solucin comn de mercado
es que los compradores provean el nanciamiento (crdito de la
cadena de suministros). Con una inversin mnima, las
intervenciones de los donantes pueden ayudar a estructurar e iniciar
tales mecanismos, de formas que permitan una fuente sostenible de
nanciamiento ms all de la duracin del proyecto.
El crdito de la cadena de suministros puede ayudar a superar
muchos de los obstculos tradicionales que enfrentan los prstamos a
las pequeas empresas y microempresas. Desde la perspectiva del
prestamista, estos tipos de transacciones tienen diversas ventajas. En
primer lugar, supervisar las actividades de la cadena de valor es ms
sencillo que supervisar a agricultores o empresas aislados en lugares
remotos. En segundo lugar, el ujo de efectivo para el pago del
prstamo est ms asegurado, pues el prestatario puede asignar en
forma irrevocable el producto de la venta, que se pagar en forma
directa al prestamista. El comprador no garantiza el prstamo, pero
agrega valor a la transaccin, como paga- dor conable. En tercer
lugar, efectuar varios prstamos pequeos con trminos idnticos
reduce los costos de transaccin para el prestamista. Por el contrario,
cuando los prestatarios efectivamente solicitan crdito como grupo,
pueden negociar mejores trminos y precios. En cuarto lugar, puede
existir la posibilidad de proveer nanciamiento a travs de otro
participante en la cadena de valor, en una versin expandida del

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LARA GOLDMARK
crdito que los proveedores ofrecen a los agricultores: un comprador

extranjero puede coordinar la emisin de una carta de crdito que
pueda ofrecerse como garanta del exportador.
Adems del crdito de la cadena de suministros, algunos
programas han estado experimentando con arrendamientos y
nanciamiento de existencias (recibos de depsitos). En la prctica,
cuando las empresas lderes tienen acceso adecuado a prstamos,
capital o nanciamiento comercial, ofrecen, a su vez, alguna forma
de crdito a sus pequeos proveedores.
Conclusin
Las historias paralelas del desarrollo de las micronanzas y las
empresas de Amrica Latina ofrecen algunas lecciones importantes
para ambos campos. Al parecer, despus de casi cuatro decenios, el
debate acerca de si agrupar o no los servicios nancieros y de
desarrollo empresarial parece plantear un dilema falso. La respuesta
depender del contexto, as como de las metas de la institucin o la
intervencin de desarrollo de que se trate.
Las instituciones de micronanzas que deseen alcanzar
niveles de rentabilidad comerciales debern evaluar el
fundamento comercial para prestar servicios de desarrollo
empresarial.Es probable que estos servicios atraigan a
nuevos clientes o que incrementen la lealtad? Pueden
proveerse a un costo mnimo?
Se cuenta con experiencia interna que podra permitir a la
institucin ofrecer servicios de gran calidad? Existen mecanismos (por ejemplo, encuestas) que permitan a la institucin
medir la demanda y la satisfaccin de los clientes, de modo
que al agruparlos no se pierdan de vista seales importantes?
Con una motivacin comercial, atencin a los costos y un
mecanismo que permita interpretar las seales de la
demanda, el hecho de prestar servicios limitados de desarrollo
empresarial no debera apartar a una institucin de
micronanzas de sus metas de crecimiento y rendimiento
superiores.

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Y SERVICIOS DE
Las instituciones de micronanzas que tienen motivos vinculados con el desarrollo para ofrecer servicios de desarrollo
empresarial debern evaluar detenidamente qu servicios
tienen efectos reales: la educacin nanciera como parte del
proceso de otorgamiento del prstamo, los servicios sociales
o los destinados a mejorar el rendimiento comercial de los
clientes? En el caso de los programas de banca comunal, que
ofrecen las tres posibilidades, las pruebas ms convincentes
se relacionan con los programas sociales y las ms endebles,
con los servicios de desarrollo empresarial.
Los programas sectoriales de desarrollo empresarial que
identiquen y resuelvan limitaciones a la participacin de
las microempresas en las cadenas de valor debern analizar
si la falta de acceso a servicios nancieros representa una
restriccin clave y para quin; luego, debern identicar a los
proveedores de servicios nancieros existentes y decidir qu
combinacin de asociaciones, fortalecimiento institucional
y desarrollo de productos podra llegar a necesitarse. En este
punto, pueden aplicarse lecciones de ambos campos. Por
una parte, la experiencia ha demostrado que una institucin
no necesita ser tradicional o regulada para prestar servicios
nancieros a microempresas con xito, de forma sostenible.
Por otra parte, las leyes y los principios del nanciamiento
siguen vigentes y debern respetarse aun en un contexto de
este tipo. Los prestamistas debern desarrollar mecanismos
para evaluar y reducir el riesgo cuando otorguen prstamos
a los prestatarios no tradicionales, poner suma atencin en la
calidad de la cartera y en los costos de transaccin, y evitar el
subsidio de las tasas de inters.
Los programas sectoriales que trabajen a travs de
empresas lderes o intermediarios podrn ofrecer
oportunidades para que los productores obtengan acceso a
un paquete de servicios, que podrn incluir nanciamiento,
asistencia tcnica, capacitacin o informacin de mercado.
Por su naturaleza, se adaptarn a las necesidades del
consumidor nal del producto en cuestin. Los

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desembolsos de efectivo no son necesarios para pagar

servicios, aunque el costo debera reejarse en el precio de
venta de los insumos o los productos nales, y podr ser
compartido por las empresas lderes y los pequeos
productores. Este enfoque propone una operatoria impulsada
por el mercado, para proveer un conjunto integrado de
servicios adaptado a las necesidades de los pequeos
productores.
En ltima instancia, comparar las micronanzas con los servicios
de desarrollo empresarial es como comparar manzanas con un conjunto
de frutas diversas. Regresando a la denicin de micronanzas
propuesta al principio de este captulo, servicios nancieros de
pequea escala para propietarios y trabajadores de microempresas, y
reconociendo que el producto original que lanz la revolucin de las
micronanzas fue el prstamo de capital de trabajo de corto plazo, el
resultado es
un producto que, por su naturaleza misma, ha sido
concebido para una clientela especca. Los trminos de los
prstamos, los anlisis de crdito, los procedimientos de reembolso y
todo lo relacionado con el producto esencial de las micronanzas, as
como muchas otras caractersticas de otros productos que ahora
tambin se ofrecen, han sido diseados especcamente para adecuarse
a un grupo destinatario con algunas pocas caractersticas en comn,
relacionadas con el tamao y la naturaleza de su actividad primaria
generadora de ingresos. A medida que el campo se expanda e incluya
todo tipo de servicios, por ejemplo, ahorros, transferencias y seguros, y
a medida que los productos de prstamo se tornen ms variados y
sosticados, es probable que los actores en la industria de las
micronanzas descubran nuevas oportunidades de integrar alguna
forma de desarrollo empresarial a sus productos, en los casos en que
exista una justicacin comercial. El ejemplo de los proveedores de
capital emprendedor en Estados Unidos, que vinculan la asistencia en
gestin con las inversiones de capital, por ejemplo, o el de los
prestamistas de crditos personales que ofrecen educacin nanciera,
demuestran que aun en mercados sosticados puede haber incentivos
comerciales para ofrecer servicios empresariales con valor agregado
ms all de lo nanciero. Resulta claro, sin embargo, que han quedado
atrs

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los das de armar que el microcrdito vinculado con los servicios de

desarrollo empresarial mejora el rendimiento de la cartera.
Los servicios de desarrollo empresarial, por otra parte, estn
conformados por diversos productos que deben ajustarse para adaptarse a las necesidades de empresas de diversos tamaos y sectores.
Muchas instituciones de micronanzas intentaron aplicar un curso de
gestin de microempresas apto para todas las necesidades, pero no han
logrado un xito amplio. En efecto, los programas de capacitacin con
vales, determinados por la demanda, han demostrado claramente que
los propietarios de microempresas se interesan especcamente por
cursos de capacitacin adecuados a cada sector, pues son los que muy
probablemente les enseen las habilidades prcticas que los ayudarn
a ganar ms dinero al da siguiente. En tanto, la experiencia de organizaciones tales como Fundacin Carvajal, en Colombia, demuestra que
numerosos grupos de destino, como los de jvenes, desempleados y
empresarios potenciales, tienden a responder en forma ms favorable
a las oportunidades de capacitacin formal que los empresarios, que
tienen muchas ocupaciones.
Sobre la base de experiencias tempranas con organizaciones de
productores, y en respuesta al entorno de negocios global de hoy, una
nueva generacin de programas sectoriales en el rea de desarrollo
empresarial puede ofrecer un terreno frtil para aportar soluciones
integradas, entre ellas crdito a pequeos productores a travs de intermediarios de mercado. En los casos en los que pueda proveerse nanciamiento en forma rentable, el campo de micronanzas observar si
los productos pueden adaptarse, incrementando la variedad y el alcance
de los servicios ofrecidos a los clientes. En otros casos, los bancos o las
instituciones de micronanzas pueden tener la posibilidad de proveer
servicios tecnolgicos o de informtica a intermediarios que no sean,
por su naturaleza, instituciones nancieras y que no deseen invertir en
sistemas de seguimiento de prstamos. As, en tanto la programacin
de la cadena de suministros ofrece promesas para el desarrollo empresarial, el nanciamiento de la cadena de suministros representa una
nueva frontera promisoria que debern explorar los participantes en
las micronanzas.

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Young, Robin, Lara Goldmark y Rosario Londoo. 1997. Micronance
Guarantees: A Basic Primer and Review of Experiences in
Latin America and the Caribbean. Washington, D.C., Banco
Interame- ricano de Desarrollo.

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MICROFINANZAS
267
gi
n
a
en
bl
a
nc
o
a

APTULO
Los retos futuros de las

micronanzas en Amrica
Latina
Robert Peck Christen y Jared
Miller
as micronanzas en Amrica Latina tienen una historia larga y

llena de pormenores. Desde que se acu el trmino
microempresa, en Recife, Brasil, en 1972, se ha desarrollado
toda una industria
destinada a ofrecer crdito a millones de personas autnomas y a microempresarios, para que puedan ampliar sus empresas, enfrentar crisis
nancieras inevitables, o proveer salud y educacin a sus familias. El
microcrdito est en boca de la mayor parte de los polticos nacionales
y numerosas personas creen que es una herramienta poderosa en la
lucha contra la pobreza. Sin embargo, sin desmerecer sus evidentes
logros, todava queda mucho por escribir en la historia de las
micronanzas. En Amrica Latina, el campo enfrenta numerosos retos
que le imprimirn forma y carcter en el futuro. En algunos aspectos
bsicos, todava no han cumplido las promesas hechas aos atrs,
cuando pasaron del mbito del trabajo social y de benecencia para
formar parte del mundo de la banca, si bien se trata de un tipo especial
de servicio bancario.
Despus de reconocer los logros de la comunidad de micronanzas de Amrica Latina, este anlisis se centrar en las tareas que
quedan pendientes para alcanzar el desafo de ofrecer una amplia gama
de servicios nancieros al sector informal. A lo largo del captulo, se
destacarn cuatro retos: la ampliacin de la cobertura en los mayores
mercados de la regin; un mayor alcance del servicio que incluya a los
escalones inferiores de la pirmide socioeconmica; la ampliacin de
la oferta de productos no crediticios; y, por ltimo, la consecucin de

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estas tres tareas bajo una creciente presin competitiva. Estos desafos
se
ROBERT PECK CHRISTEN
JARED
MILLER
resumen en un mayor acceso de muchas ms familias de ingreso bajo a

los servicios nancieros, con una simultnea reduccin de la
dependencia de la industria con respecto a los subsidios de donantes.
Este captulo hace referencia a datos de dos fuentes primarias:
por una parte, el conjunto de instituciones latinoamericanas que
elevan informes regularmente para su inclusin en el MicroBanking
Bulletin, de Micronance Information eXchange (MIX) y, por otra,
el grupo de instituciones incluidas en la encuesta global de
instituciones nancieras alternativas, llevada a cabo por el
Consultative Group to Assist the Poor (CGAP, el consorcio de
donantes de micronanciamiento auspiciado por el Banco
Mundial). Los datos del MicroBanking Bulletin contienen
informacin detallada sobre el rendimiento de un grupo selecto de
instituciones de micronanzas; en tanto, los datos de la encuesta
global del CGAP, que se complet originalmente en 1999 y se
actualiz en el ao 2003, incluyen datos menos detallados acerca de
un grupo de instituciones ms amplio. Es importante que el lector
tome nota de qu conjunto de datos se utiliza para elaborar cada
cuadro o grco. Por lo general, los datos del MicroBanking
Bulletin se utilizan para los indicadores de rendimiento y los del
CGAP, para cuadros y grcos que abordan el tema general de
ampliar el alcance o cobertura.
A lo largo de los ltimos 30 aos, el microcrdito en Amrica
Latina ha tenido un crecimiento considerable. Durante los primeros
15 aos, las ONG experimentaron con diversas tcnicas de
prstamo y, en ltima instancia, identicaron algunas que podan
generar tasas de repago extremadamente elevadas, en comparacin
con las iniciativas tradicionales de nanciamiento del desarrollo. Se
descartaron la asistencia tcnica compleja y los paquetes de
capacitacin que inicialmente acompaaban al crdito, los costos se
redujeron en forma notable y los primeros pioneros advirtieron que
los programas podan llegar a ser sostenibles con tasas de inters
ms altas que las halladas normalmente en los programas de
crdito destinados a un pblico especco. A partir de estos dos
datos relacionados (que los pobres tenan mejores tasas de repago
que los menos pobres y que pagaban tasas de inters ms elevadas,
lo que, a su vez, poda proveer una base nanciera para las
operaciones de la institucin de prstamo) naci la conviccin de

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270
RETOS FUTUROS DE LAS MICROFINANZAS EN

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LOS
AMRICA LATINA 271
que el microcrdito podra crecer en forma exponencial y apuntalar

el desarrollo econmico y la prosperidad en el sector informal de
Amrica Latina.
A mediados de los aos ochenta se fundaron numerosas ONG
que incorporaron esta nueva idea y buscaron, a lo largo del tiempo,
llegar a un nmero de clientes cada vez mayor, crear instituciones
nancieras sostenibles y rentables, generar enlaces con el sector
bancario comercial como fuente de fondos, e insertar
denitivamente el microcrdito en los sectores bancarios
nacionales. Desde entonces, el crecimiento ha sido extraordinario.
El conjunto de estimaciones ms amplio habla de ms de cuatro
millones de prestatarios en la regin.
A lo largo de los ltimos 15 aos cada vez ms instituciones han
obtenido tasas de repago notables. Un nmero sustancial de lderes de
la industria han gestionado carteras con un 3% o menos de prstamos
en mora (de ms de 30 das). Esta marca se ha alcanzado en presencia
de desafos importantes que nacen de la contraccin generalizada de la
economa, de disturbios localizados y de la fuerte competencia en
algunos mercados. Un porcentaje an menor ha sido castigado a
prdidas. Las organizaciones de microcrdito muestran un rendimiento
fundamentalmente distinto del de los proyectos tradicionales de
nanciamiento del desarrollo, los que habitualmente registran tasas de
repago de entre el 35% y el 85%; rango que no permite a los
prestamistas poner n a los subsidios existentes.
En los ltimos diez aos un nmero creciente de instituciones de
micronanzas de Amrica Latina han alcanzado un nivel de sostenibilidad absoluta. Entre ellas se cuentan ONG, instituciones nancieras
no bancarias y bancos. En el cuadro 8.1 se ilustra esta evolucin. En la
primera edicin del MicroBanking Bulletin, en 1997, 12 instituciones
de micronanzas de Amrica Latina haban alcanzado autosuciencia
operativa. Diez lograron cubrir el costo corrosivo de la inacin sobre
su patrimonio y habran podido autonanciarse comercialmente. Hacia mediados del ao 2003, 43 de las 50 instituciones de micronanzas
incluidas en el MicroBanking Bulletin haban podido cubrir el costo
completo de sus operaciones con ingresos por intereses y comisiones,
en tanto 28 tenan sostenibilidad absoluta en trminos nancieros, en
JARED
MILLER
Cuadro 8.1 Instituciones de micronanzas de Amrica Latina y

el Caribe que informan al MicroBanking Bulletin (MBB), 1997
2003
Noviembre de
1997
2
0
Instituciones de micronanzas de
Amrica Latina y el Caribe que
informan a MBB Instituciones
1
sostenibles en trminos operativos
Instituciones de micronanzas
10
sostenibles en trminos nancieros
Prestatarios de instituciones de micronanzas
6.633
no sostenibles nancieramente (promedio)
Prestatarios de instituciones de micronanzas
31.010
sostenibles nancieramente (promedio)
Julio de
2003
5
0
4
28
9.847
17.944
Fuente: Anlisis de la base de datos del MicroBanking Bulletin, 19962003;

MicroBanking Bulletin, Nmero 1, 1997 (noviembre); y MicroBanking Bulletin, Nmero 9,
2003 (julio).
un esquema completamente comercial. Estas instituciones tambin

atienden a la mayora de los clientes de micronanzas.
Inicialmente las instituciones de micronanzas de Amrica Latina llegaron a ser rentables aplicando tasas de inters relativamente
altas (entre las ms elevadas del mundo). Percibieron, correctamente,
que los clientes eran exibles con respecto al inters que pagaban por
los prstamos, pues las fuentes de crdito alternativas del mercado de
nanciamiento informal eran mucho ms costosas y tenan altos
niveles de rentabilidad sobre el mayor patrimonio que representaba el
microprstamo. En algunos casos, las instituciones de micronanzas
aplicaban tasas de inters incluso del 100% anual. Aquellas que
participaron en la primera edicin del MicroBanking Bulletin de
Amrica Latina obtuvieron un rendimiento promedio de su cartera del
53%. Desde entonces, las tasas han cado, debido al incremento de las
presiones competitivas. En la actualidad, las instituciones informan un
rendimiento promedio del 43,6%, en trminos nominales.
En gran medida esta disminucin en los rendimientos promedio
se ha visto facilitada por una mayor eciencia en las organizaciones
prestamistas. A travs de mejoras de escala y tecnolgicas, las
instituciones de micronanzas han logrado reducir sus costos

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272
operativos a niveles que las tornan viables a tasas de inters

comercialmente aceptables. Los costos
AMRICA LATINA 273
operativos de un grupo de lderes de la industria cayeron del 39% al

18,4% de la cartera de prstamos, entre noviembre de 1997 y julio de
2003.
El microcrdito se ha trasladado al sector bancario regulado,
en una medida no vista en otras regiones. Mientras que slo unas
pocas aliadas de ACCIN (lder mundial en microcrdito) haban
obtenido acceso a prstamos bancarios para nanciar alguna parte
de su cartera de prstamos en 1993, cinco aos ms tarde, las
instituciones de micronanzas se haban tornado decididamente
comerciales. Conforme a datos del CGAP, en 1998, las instituciones
nancieras reguladas de Amrica Latina canalizaron la mitad de
todos los fondos de micronanzas a aproximadamente el mismo
porcentaje del total de clientes. Alrededor de un tercio de las
instituciones reguladas eran nancieras no bancarias, en tanto un
quinto (el 22%) eran bancos o nancieras que prestaban servicios a
una amplia gama de clientes. Para el ao 2003, los bancos
representaban una proporcin mucho mayor del sector regulado.
Tomado en su conjunto, el nmero de clientes de ONG e
instituciones de micronanzas reguladas creci en proporciones
iguales.
Muchas ONG crecieron gracias a la capitalizacin de recursos de
capital de bancos y otros intermediarios nancieros. En julio de 2003,
21 ONG de Amrica Latina incluidas en el MicroBanking Bulletin
tenan una deuda promedio equivalente a 1,2 veces su patrimonio. Un
porcentaje cada vez mayor de los pasivos se ja a tasas de mercado y
tiene su origen en instituciones comerciales, no en donantes.
Pese a estos logros signicativos, la comunidad de micronanzas
debe enfrentar una serie de desafos adicionales para cumplir su
promesa. Ampliar los lmites econmicos y geogrcos de las
micronanzas con servicios nancieros ms adecuados, en un contexto
de mercados cada vez ms competitivos, es la clave para generar el
nivel de efectos sociales y econmicos deseados desde hace mucho
tiempo.
Un problema de los pases grandes?

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LOS
Los primeros ejercicios de anlisis identicaron un problema enorme

en el acceso al micronanciamiento en los pases ms grandes de Amrica Latina (Christen, 2001). La poblacin de la regin se concentra
JARED
MILLER
fuertemente en cinco pases: Argentina, Brasil, Colombia, Mxico y

Venezuela representan casi tres cuartos (73%) de la poblacin total de
la regin, unos 382 millones de personas. La pobreza tambin se concentra en estos mismos pases. Cuatro de los cinco ostentan la dudosa
distincin de caer en el grupo de los 25 pases con la peor distribucin
de ingresos del mundo. Segn diversas estimaciones, en estos pases
hay entre 30 y 65 millones de personas que trabajan por cuenta propia
y microempresarios.
Tres de los programas ms notables de la regin (CrediAmigo en
Brasil, Compartamos en Mxico y Cooperativa Emprender en Colombia, que abarca ms de 40 ONG) concentran casi medio milln de los
4,4 millones de clientes de micronanzas en Amrica Latina
detectados por el CGAP en su encuesta global ms reciente. Sin
embargo, apenas si han logrado algn efecto en la demanda latente de
los millones de prestatarios potencialmente calicados e interesados,
pese a que tanto Brasil como Colombia y Mxico albergaron a algunos
de los primeros lderes de la industria en los aos setenta y principios
de los ochenta (vase el grco 8.1).
Tal vez el modelo elegido en Amrica Latina, el de la ONG, sea
inadecuado para llegar a grandes nmeros de clientes potenciales en los
mercados nancieros relativamente bien desarrollados de la regin. Por
contraste, en Asia, varios cientos de ONG de la India tienen una cobertura de alrededor de 8 millones de clientes, a travs de una relacin de
asociacin con bancos comerciales y fondos de nanciamiento para el
desarrollo. En Bangladesh, en tanto, 1.000 ONG ofrecen microcrdito
y ms de tres cuartos del total de clientes reciben servicios de las cinco
organizaciones principales (BRAC, 3,5 millones; Grameen, 2,5
millones; ASA, 1,5 millones; Proshika, 0,5 millones; Buro Tangail, 0,3
millones). Ninguna institucin de micronanzas latinoamericana ha
alcanzado la escala de los cinco principales programas de ese pas. En
efecto, un programa promedio de Amrica Latina tiene menos de
15.000 clientes y slo unos pocos superan los 100.000. Dado el nmero
promedio de clientes de las instituciones de micronanzas de Brasil
con estructura de ONG, Jaime Mezzera, de la Organizacin
Internacional del Trabajo, calcul que all se necesitaran 2.358 ONG
para cubrir la cantidad esti-

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AMRICA LATINA 275
Grfico 8.1 Penetracin de las microfinanzas en Amrica

Latinaa
Millones de clientes
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Grupo 1:
Bolivia, El
Salvador,
Honduras,
Nicaragua
Grupo 2: Chile,
Colombia, Costa
Rica, Repblica
Dominicana,
Ecuador,
Guatemala,
Paraguay, Per

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LOS
Grupo 3: Argentina,
Brasil, Mxico,
Venezuela
Clientes potenciales Clientes activos, 1998

Clientes activos,
Fuentes: Christen (2001); Christen, Rosenberg y Jayadeva (2004).
Los clientes potenciales representan el 50% de la cantidad total de personas

en el grupo de destino. Este porcentaje se ha reducido habida cuenta de que
algunos no desean solicitar un prstamo, otros no son solventes y otros no viven
en las reas en las que se presta servicios.
a
mada de clientes que desearan obtener crdito, 13,5 millones

(Mezzera, 2002). Las ONG del sur asitico han demostrado ser
relativamente poco costosas de crear; la mayora se establece con bajos
niveles de nanciamiento, de mltiples fuentes, para programas
mltiples, con mltiples propsitos. Por el contrario, las ONG de
Amrica Latina han requerido subsidios de cientos de miles de dlares,
slo para alcanzar el punto de equilibrio.
En ltima instancia es posible que la comunidad de micronanzas
latinoamericana an no haya desarrollado los productos apropiados
para resultar atractiva a un gran segmento de la poblacin, en especial,
en estos cinco pases de ingreso relativamente medio, donde el sector
nanciero se ha desarrollado ms acabadamente que en la mayor parte
JARED
MILLER
del resto de la regin. Cuando los productos son adecuados, cientos

de miles de clientes nuevos se inscriben en unos meses en el sector
nanciero minorista. En Brasil, el sector de crditos de consumo se ha
desarrollado considerablemente a lo largo de las dos dcadas pasadas,
pero en realidad despeg en los ltimos aos de relativa estabilidad
econmica. En la actualidad, con una fuerza laboral de unos 80
millones de personas, los bancos brasileos han emitido ms de 40
millones de tarjetas de crdito, han abierto 66 millones de cuentas
corrientes (de cheques), y han otorgado crditos de consumo y en
cuotas por US$20 mil millones. Indudablemente, los bancos han
ofrecido servicios nancieros a varias decenas de millones de clientes
de ingreso bajo a lo largo del ltimo decenio.
En Mxico y Brasil las instituciones dedicadas en exclusiva al
microcrdito, generalmente, han fracasado en su propsito de atraer a
clientes de las ciudades ms grandes. En el ao 2002, Compartamos y
CrediAmigo tuvieron menos de 15.000 clientes en Ciudad de Mxico,
Salvador, Recife y Fortaleza, del total de 32 millones de habitantes
entre las cuatro ciudades. Si se suma la poblacin de Ro de Janeiro y
So Paulo, con un total de 30 millones de habitantes, donde las ONG
atendieron a unos 30.000 clientes, el panorama no es mucho ms
alentador. Es posible que la poblacin de estas megalpolis tenga
acceso a nanciamiento por otros medios y no preera el tipo de
microprstamos que ofrecen las instituciones de micronanzas. Resulta
difcil imaginar que estos microempresarios, que generalmente son ms
prsperos que su contraparte rural, pudieran tener un menor inters
intrnseco en el nanciamiento.
Aunque no gura entre los cinco pases mencionados, Chile cre
un mercado de crdito de consumo con 3,2 millones de prstamos
(para una fuerza laboral total de 6 millones de individuos) entre 1988 y
1998, en tanto el sector dedicado en exclusiva a prstamos a
microempresas otorg nanciamiento tan slo a 100.000. Durante este
perodo se estima que unas 300.000 microempresas obtuvieron acceso
a prstamos a travs de empresas de crdito de consumo, tres veces el
nmero que obtuvo prstamos de instituciones de micronanzas.
Es posible que la comunidad de las micronanzas tenga que
reevaluar sus supuestos bsicos acerca del microcrdito en mercados

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AMRICA LATINA 277
en que los servicios nancieros paralelos se desarrollan a una tasa exponencialmente mayor. En las grandes economas es mucho mayor la
proporcin de la fuerza laboral que se encuentra empleada en el sector
formal, en comparacin con los pases en los que las instituciones de
micronanzas tienen mayor penetracin. Tal vez los microempresarios
puedan obtener acceso a nanciamiento de prestamistas de crditos
de consumo a travs de un miembro del hogar que reciba un salario.
Tambin es posible que estos prestamistas y proveedores sencillamente
hayan descubierto, sin ayuda, que pueden otorgar prstamos a este
sector con un modelo similar al que utilizan con sus clientes
tradicionales.
Algunas lecciones aprendidas en un banco de Per ilustran este
punto. A nes del ao 2002 Banco del Trabajo tena unos 349.000
prestatarios; de estos, alrededor de la mitad eran microempresarios. Si
bien Banco del Trabajo particip en un programa de prstamos global
del BID y recibi nanciamiento a bajo costo para desarrollar su
cartera
de prstamos a microempresas, lo hizo sin contar con
asistencia tcnica externa ni con una tecnologa de prstamos
independiente. El banco ofrece prstamos a clientes asalariados y a
microempresas por igual, prcticamente sin diferenciacin en su
enfoque. En 2002 el saldo promedio pendiente de pago de todos los
prstamos de la cartera bruta fue igual a US$479, un monto similar al
de las ONG centradas en el alivio de la pobreza. Banefe, ahora una
subsidiaria de Banco Santander, adopt el mismo enfoque en el
mercado chileno, de menores dimensiones, donde alcanz a decenas de
miles de empresas.
Estos ejemplos muestran que la percepcin general acerca de la
baja penetracin de las micronanzas no responde enteramente a la
realidad de los pases ms grandes. El clculo normal sobre
penetracin, incluido el ejemplo anterior, no siempre captura la
diversidad de fuentes de los servicios nancieros de pequea escala.
Una denicin ms amplia de micronanzas, que abarca a los
proveedores no tradicionales (a los que normalmente no se considera
dentro del rea de nanciamiento para el desarrollo) e incluye una
mayor variedad de servicios, revela que el cliente promedio de los
pases ms grandes y ricos del hemisferio posiblemente tenga mejor
acceso a diversos servicios nancieros de lo que se ha imagi- nado
hasta ahora. Los diferentes tipos y fuentes de micronanciamiento
JARED
MILLER
ofrecidos por instituciones nancieras no tradicionales crean una interrelacin ms compleja de oferta y demanda, incompatible con la
oferta limitada y costosa de numerosas instituciones especializadas en
el rea. En este contexto el rendimiento de las instituciones o los
programas de micronanzas especializados no constituye un patrn de
referencia til para medir el acceso de los pobres a los servicios
nancieros.
Ampliacin del alcance de los servicios nancieros

La combinacin de los servicios de micronanzas que se ofrecen en los
pases grandes y de los nuevos conocimientos acerca de las
necesidades nancieras de sus clientes demuestra que una gama de
servicios amplia es esencial para el desarrollo del sector. En esta
seccin se analizan diversos servicios en trminos de la relacin entre
el individuo o el hogar y las micronanzas. No obstante, los ejemplos
de las instituciones precursoras no deben hacer perder de vista los
desafos que enfrenta el sector en su conjunto.
Los acadmicos y operadores de nanciamiento para el
desarrollo han llegado a un nuevo concepto importante acerca de los
hogares pobres y rurales, as como acerca de sus actividades
econmicas y nancieras. Contrariamente a la visin tradicional, los
hogares pobres habitualmente tienen ms de una fuente de ingresos y,
en trminos de estrategia econmica, se manejan ms como un gerente
de cartera que como una empresa con un nico producto. Segn las
circunstancias, emplean diversas estrategias de ingresos; entre ellas,
llevar a cabo trabajos pagos, operar microempresas (en particular en
los sectores de produccin y de comercio), cultivar sus propios
alimentos, cazar y recolectar, y obtener pequeos prstamos o
subsidios (Hulme y Mosley, 1997). En efecto, los pobres son, a la vez,
racionales desde el punto de vista econmico y reacios al riesgo, tal
como lo demuestran las carteras diversicadas de actividades
productivas (Wright, 2000).
El nanciamiento cumple un papel esencial en las estrategias de
los pobres para hacer frente a su situacin. Las lecciones aprendidas
en los aos setenta y ochenta acerca de las familias de ingreso bajo y
su uso del nanciamiento informal (sociedades de ahorro y crdito

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278

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LOS
AMRICA LATINA 279
rotatorias, prstamos de familiares y amigos, y mecanismos de ahorro

en especie) han sido conrmadas por estudios ms recientes acerca del
vnculo entre pobreza y nanciamiento en programas de microcrdito
(Adams y Fitchett, 1992). Una evaluacin de los efectos del crdito a
microempresas a lo largo de cinco aos, llevada a cabo por Sebstad y
Cohen (2000), enriqueci los conocimientos generales acerca de las
empresas de pequea escala. En efecto, sus conclusiones sorprendieron
a algunos integrantes de la comunidad de microcrdito, quienes
siempre haban dado por supuesto que el propsito de este servicio era
ampliar las empresas. Los resultados de este estudio respaldan el
postulado de que el microcrdito ayuda a los clientes a protegerse de
antemano contra los riesgos.
Los clientes utilizan sus prstamos para diversos nes. Entre
otras cosas, ayudan a mejorar y suavizar los ingresos, a travs de
mejores inversiones en la empresa y otro tipo de inversiones
productivas; facilitan la acumulacin y la retencin de bienes fsicos,
entre ellos, inversiones en vivienda, vehculos, otros equipos y bienes
utilizados como una forma de ahorro lquido, por ejemplo, joyas o
ganado. Los prstamos, adems, apoyan la acumulacin de capital
humano, bajo la forma de inversiones en la educacin de los nios y la
atencin mdica familiar, adems de permitir prestar asistencia a
amigos y familiares, y ayudar a cumplir con obligaciones sociales, tales
como aportes para ceremonias relacionadas con funerales, casamientos
y nacimientos. Los estudios de campo incluidos en el Informe sobre el
Desarrollo Mundial conrman que los clientes realizan grandes
esfuerzos por devolver los prstamos, aun en tiempos de crisis.
Mantener mltiples fuentes de crdito es
una estrategia clave de
gestin de riesgo para gran parte de los pobres (Sebstad y Cohen,
2000).
Los participantes en iniciativas de desarrollo estn comenzando
a comprender la dinmica de la pobreza. Las familias entran y salen
de situaciones de pobreza extrema. Acumulan recursos durante algn
tiempo, mejoran en algo su situacin y luego se encuentran peor,
debido a enfermedades, malas cosechas o algn otro acontecimiento de
vital importancia. El acceso a una amplia gama de servicios nancieros
puede proteger a los pobres en situacin vulnerable de sufrir sin
atenuantes
JARED
MILLER
las consecuencias de estos acontecimientos. Los estudios de efectos

en diversos pases y programas muestran los resultados positivos del
nanciamiento sobre las variables relacionadas con la reduccin de la
vulnerabilidad: diversicacin de las fuentes de ingresos, mayores
bienes de todo tipo (entre ellos, bienes humanos y sociales) y
empoderamiento de las mujeres.
Adems de la dinmica de la pobreza, la etapa de la evolucin
del sector nanciero de un pas puede inuir sobre la naturaleza de las
necesidades de nanciamiento de los microempresarios. Por ejemplo,
parece haber profundas similitudes entre los grandes mercados de
Am- rica Latina mencionados y los mercados relativamente
sosticados de Estados Unidos y Canad. Sin embargo, los clientes de
micronanzas en estos dos pases, generalmente, tienen acceso a una
mayor gama de servicios nancieros que los clientes de pases ms
pobres. En un estudio comparativo, la mayora de los clientes de
microcrdito de pases en desarrollo no haba tomado prstamos con
anterioridad de ninguna fuente; en cambio, slo el 22% de los clientes
de instituciones de micronanzas de Estados Unidos no haba tomado
prstamos de instituciones formales. Ms de la mitad de los
prestatarios de instituciones de micronanzas de ese pas haba
utilizado una cuenta bancaria, una tarjeta de crdito
o ambos
instrumentos (Hung, 2002).
Tomados en conjunto, los grandes mercados de Amrica Latina
presentan marcadas similitudes. Por ejemplo, el estudio ms amplio
sobre el acceso a servicios nancieros realizado en Brasil (Banco
Mundial, 2003) sugiere que el 43% de los brasileos con ingreso bajo
(con una media de ingresos de R$ 358 1,8 veces el salario mnimo)
tienen cuentas bancarias. Un nmero an mayor de clientes de ese pas
tienen acceso a algn tipo de servicio de crdito a travs de
proveedores minoristas, entidades de factoraje y, en particular,
empresas de crditos de consumo. Los bancos comerciales de
Argentina y una red de cooperativas coordinadas por Banse en
Mxico son los mayores proveedores de servicios nancieros de
pequea escala en sus respectivos pases; esto incluye servicios no
crediticios, por ejemplo, de ahorro. Estas instituciones atraen menos
atencin de donantes internacionales, pues movilizan sus propios
fondos y ofrecen servicios a un espectro de clientes mucho ms
amplio.

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280

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LOS
AMRICA LATINA 281
No resulta sorprendente que los clientes de micronanzas de

pases ms grandes, como Estados Unidos y Brasil, se encuentren entre
los de mejor criterio del hemisferio, pues tienden a administrar un
nmero mayor de servicios nancieros de pequea escala, en
comparacin con el cliente promedio de otros pases (Nichter,
Goldmark y Fiori, 2002). Los servicios, adems, son relativamente
complejos. Un estudio de mediados de los noventa demostr que el
40% de los hogares de Estados Unidos que se encontraban cerca de la
lnea de pobreza o por debajo de ella tenan una tarjeta de crdito
(Bird, Hagstrom y Wild, 1997). Entre un cuarto y un quinto de los
brasileos de ingreso bajo en reas urbanas utilizan tarjetas de crdito o
dbito. El porcentaje se incrementa gradualmente. Las cuentas
corrientes y las tarjetas de crdito se encuentran entre los servicios ms
requeridos tanto en Canad como en Brasil (Frankiewicz, 2001).
Las instituciones nancieras de Amrica Latina se han demorado,
con respecto a las de otras regiones, en reconocer la importancia de
ampliar el alcance de los servicios nancieros para la consecucin de
sus objetivos. Tambin existen obstculos regulatorios y estructurales.
Las instituciones de micronanzas que estn organizadas como ONG
tienen prohibido movilizar fondos. Adems, la escala relativamente pequea de estas instituciones reduce su atractivo para canalizar servicios
tales como seguros y remesas. Unos pocos pioneros, tales como Caja
Los Andes y Prodem, de Bolivia, negocian productos de seguro de
compaas externas. Otros han comenzado a experimentar con
productos concebidos para atraer remesas.
Numerosas familias de ingreso bajo no tienen cuenta bancaria.
En cambio, suelen utilizar los sistemas de transferencia de dinero del
correo local o empresas internacionales como Western Union, cuando
reciben remesas de familiares o amigos que se encuentran en el
extranjero. Los volmenes que se mueven en tales sistemas pueden ser
enormes, mucho mayores que los de los prstamos para el desarrollo
destinados a esas mismas poblaciones en los mismos pases (vase el
recuadro 8.1 y Terry y Wilson, 2005). Sin embargo, a diferencia de las
cooperativas de crdito de diversos pases de Amrica Central y
Mxico, las instituciones de micronanzas tradicionales se han
demorado en ofrecer servicios
JARED
MILLER

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282
Segn el informe Global Development Finance del Banco Mundial (2003), el volumen total de
Para citar el caso de Mxico, en el ao 2001 solamente, las remesas realizadas por tra- bajad
al igual que la mayor parte de los ingresos por remesas. Otro estudio, realizado por investiga
Recuadro 8.1
El potencial de las remesas
de remesas a sus clientes. Mientras que las cooperativas de crdito han

buscado activamente posicionarse como receptoras de las remesas destinadas a reas rurales, parece ser menor el nmero de instituciones de
micronanzas que ha hecho lo mismo.
Una institucin nanciera de Ecuador, Banco Solidario, ha
concebido un programa de particular alcance, denominadoMi
familia, mi pas, mi regreso, que atiende a emigrantes ecuatorianos
en Espaa. El programa ofrece prstamos a los clientes que han
emigrado legalmente y que han conseguido empleo en ese pas. Los
productos incluyen prstamos para nanciar los viajes de traslado
y asentamiento, y tambin ofrecen productos de ahorro y prstamo,
para vivienda y con nes comerciales. Este esquema permite a los
clientes en Espaa decidir de qu modo utilizar los montos
especcos remitidos a familiares, por ejemplo, cunto destinar a
productos de ahorro o al reembolso de prstamos. Los familiares
que reciben remesas en Ecuador pueden cobrar los fondos que se
les enven mediante la utilizacin de una tarjeta (Smartcard)

emitida por la sucursal del banco en Ecuador (Buchenau, 2003).

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pu
LOS
AMRICA LATINA 283
Si bien existe informacin contradictoria acerca de cul es el

volumen exacto de las remesas que llega a las cuentas de ahorro, diversas cuentas sugieren su magnitud. En El Salvador, los beneciarios de
remesas que utilizan cooperativas ahorran hasta el 10% de los montos
recibidos y alrededor del 37% de las familias depositan alguna parte
(Grace, 2002). A nes de los aos ochenta, el Consejo Mundial de
Cooperativas de Ahorro y Crdito (Woccu, por sus siglas en ingls)
dio apoyo a las cooperativas de crdito que se centraban en canalizar
remesas hacia reas rurales, las cuales en conjunto, han experimentado
un crecimiento muy importante.
La transformacin de las ONG en intermediarios nancieros
no bancarios regulados tuvo como nalidad llevar a los pobres la
posibilidad del ahorro, dado que puede argumentarse que este es el
servicio nanciero ms importante para los empresarios con menos
recursos (Rutherford, 2000). Aunque, 15 aos atrs, el movimiento
del microcrdito descubri la importancia del ahorro como fuente
de nanciamiento (y, en menor medida, como servicio a los
clientes), el rendimiento en esta rea an no ha satisfecho las
expectativas (Otero, 1989).
Originalmente, las instituciones de micronanzas transformadas
utilizaban su nueva situacin para movilizar fondos a travs de organizaciones de primer nivel y de grandes inversionistas institucionales.
Se basaban en la premisa de que, con el tiempo, desarrollaran los sistemas necesarios para captar los depsitos de los pobres. De hecho, la
Superintendencia de Bancos de Bolivia ha prohibido a las instituciones
de micronanzas transformadas movilizar ahorros del pblico en general, hasta que hayan probado su capacidad para asumir este servicio.
Ninguna de las instituciones de micronanzas especializadas de Per
(Edpyme) ha sido autorizada an a movilizar ahorros.
Con el tiempo, cada vez es menor el porcentaje de la deuda de
las instituciones de micronanzas de Amrica Latina que proviene
de prstamos de instituciones nancieras. Mientras tanto, el
volumen de depsitos ha crecido en trminos de porcentaje del
activo total en muchas instituciones reguladas. Los depsitos han
demostrado ser una fuente de nanciamiento exitosa. En la
actualidad, representan un gran porcentaje de las carteras brutas de
prstamos y de los activos
JARED
MILLER
totales de las instituciones de micronanzas latinoamericanas, si se

los compara con los patrones de referencia internacionales (vase el
cuadro 8.2).
No obstante, el saldo primario de los depsitos en muchas de
estas instituciones proviene de inversionistas institucionales, ms que
de empresarios de pequea escala o del pblico en general (Jansson,
2003). Las instituciones de micronanzas no extienden los productos
de ahorro a los pobres en la misma escala que las de otras regiones,
pese al mayor volumen de depsitos. Las disparidades regionales en
los ahorros no responden nicamente a la escala institucional. Una
muestra de diversos intermediarios nancieros de frica y Asia
demuestra que el nmero de ahorristas supera ampliamente el nmero
de prestatarios (vase el cuadro 8.2). En Amrica Latina la cantidad de
ahorristas y prestatarios es aproximadamente igual, debido a que gran
parte del volumen de depsitos proviene de unas pocas cuentas
institucionales muy grandes. Mientras que un nmero muy pequeo de
lderes de
la industria est incrementando la prestacin de servicios
de ahorro, la transicin de microcrdito a micronanzas contina en
una etapa prematura en Amrica Latina.
Ampliacin del alcance del microcrdito

Pese a los recientes avances, contina siendo difcil para la mayor parte
de los empresarios de las comunidades rurales, pobres y marginadas de
Amrica Latina obtener acceso a cualquier tipo de servicio nanciero
formal. La pobreza sigue sumamente concentrada en reas rurales de
toda la regin. Pocas instituciones de micronanzas operan en estas
reas, por ejemplo, el noreste de Brasil, el norte de Mxico, el noroeste
de Venezuela, la costa del Pacco y reas centrales de Honduras y Nicaragua, as como las regiones del norte de Per y Chile. La industria
del microcrdito an tiene mucho por hacer si desea ampliar la promesa de acceso al extremo inferior del espectro econmico, hacia los
que habitualmente se autoexcluyen de los programas debido a la poca
conabilidad de sus ujos de ingreso o a los costos prohibitivos de las
transacciones.

Banco
informacin:
Interamericano
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284
L
OS
RE
Cuadro 8.2 Comparacin regional de instituciones de micronanzas con productos de ahorro

Depsi
Depsitos
tos
con
Regin
prome
respecto al
dio
activo total
Amrica
16.604.53
2
Latina
9
Asia
1.931.992
1
2
frica
12.571.78
1
0
Fuente: MicroBanking Bulletin, nmero 9, julio12003.
Depsitos
con
respecto a
prstamos
2
9
1
5
1
7
Prestata
rios
activos
(promed
15.174
22.142
59.337
Ahorrist
as
activos
(promed
16.41
8
38.03
3
90.02
2
Saldo
promedio
de
ahorros
850
74
191
Saldo
promedio de
prstamos
por
1.642
385
284
Nota: La muestra est formada por 27 instituciones con distinto estatus regulatorio; 13 de ellas son de Amrica Latina. Los grupos se componen de
intermediarios nancieros exclusivamente y la composicin vara bastante con respecto a otras cifras. El ejemplo de Amrica Latina se basa principalmente en
instituciones establecidas, para evitar la distorsin que provocara incluir programas de ahorro que no estn sucientemente desarrollados. Se excluyen valores
atpicos globales.
TO
S
FU
TU
RO
S
DE
LA
S
MI
CR
OF
IN
AN
ZA
S
EN
285

JARED
MILLER
Con la notable excepcin de dos instituciones de micronanzas

de orientacin comercial y reguladas, que tienen su base de clientes en
reas rurales, pequeas ciudades y pueblos fuera de las capitales de
provincia (CrediAmigo, de Banco do Nordeste, y Compartamos), la
mayor parte de los lderes regulados de la industria tienen una base
urbana. Las ONG han crecido con la misma rapidez que las
instituciones de micronanzas reguladas y hoy representan
aproximadamente la misma proporcin del nmero total de clientes
alcanzados que cinco aos atrs (Christen, 2001). Muchas tienen una
base rme en reas rurales, aunque la falta de una clasicacin
uniforme aplicada a clientes urbanos y rurales impide toda estimacin
real sobre la penetracin del mercado fuera
de las ciudades. Hay
pocas evidencias que respaldaran la observacin general de que las
reas rurales cuentan con menos servicios, cuando se las compara con
sus contrapartes urbanas, y que estas reas cuentan en gran medida con
el servicio de ONG que ofrecen microcrdito, si es que reciben algn
tipo de servicio.
Existe gran preocupacin en la comunidad de las
micronanzas con respecto a que el proceso de comercializacin e
integracin del micronanciamiento podra marginar a los ms
pobres, aun a aquellos con microempresas viables. Tal como lo
ilustra el grco 8.2, los saldos promedio de los prstamos de las
instituciones reguladas son signicativamente ms altos que los de
las ONG. En la actualidad, es mucho ms factible que las ONG
latinoamericanas tengan un objetivo y un programa denidos para
el alivio de la pobreza, y utilicen tcnicas de focalizacin para
llegar a los segmentos de menos recursos, que sus pares con
estrategias comerciales. Para ser justos, en un principio, la mayor
parte de las instituciones comercializadas no se involucraron en las
micronanzas estrictamente desde la perspectiva de alivio de la
pobreza, sino ms bien para respaldar la formacin de empresas, la
creacin de puestos de trabajo y el desarrollo y ordenamiento del
sector informal. Por lo tanto, siempre han tenido un saldo de
prstamos promedio mayor que muchas de las instituciones de
micronanzas centradas en la pobreza que optan por seguir siendo
ONG, aun en pases en los que el marco regulatorio les ofrece la
oportunidad de la transformacin.

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286
AMRICA LATINA 287
Grfico 8.2 Saldos promedios de prstamos activos,

instituciones de microfinanzas reguladas y ONG, 1998 y 2003
Saldo promedio (US$)
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Bancos
Instituciones
nancieras no
bancarias

Banco
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Interamericano
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LOS
ONG
1998
Fuentes: Christen (2001); Christen, Rosenberg y Jayadeva (2004).
Desde 1998 el tamao de los prstamos se ha incrementado

ligeramente, tanto para las ONG como para los bancos comerciales
(vase el grco 8.2). Aunque algunas instituciones pueden mostrar un
cambio de rumbo en su misin, las variaciones en los saldos promedio
agregados se consideran movimientos esperados, congruentes con las
mejoras en la informacin que se obtiene con el tiempo acerca de los
prestatarios. Las evidencias no respaldan la hiptesis de que las
instituciones de micronanzas estn pasando a ocuparse de un
segmento superior del mercado, a medida que adquieren un perl ms
comercial. En efecto, al parecer, los nuevos participantes en la
industria de las micronanzas se encuentran en los mismos niveles, en
general, que los participantes establecidos en cualquier mercado.
Numerosas instituciones transformadas han incorporado con
entusiasmo a empresas ms grandes, mientras sostienen que no han
dejado de prestar servicios al segmento inferior, con el que
comenzaron. Por lo comn no se tiene informacin
JARED
MILLER
general sobre la composicin de la cartera, lo que hace difcil medir la

veracidad de esta armacin.
Pese al debate surgido recientemente acerca del papel de los bancos comerciales y de la prestacin de servicios nancieros a clientes
de ingreso bajo, debe advertirse que su misin central nunca ha sido
prestar servicio a los pobres. Si quienes establecen polticas aceptan
prematuramente un modelo comercial de micronanzas, antes de que
las ONG hayan establecido la viabilidad de prestar una amplia gama de
servicios de este tipo a clientes ms pobres, corren el riesgo de truncar
el desarrollo de la industria y de negar a los muy pobres el acceso al
sector bancario. En Chile, Fosis (el Fondo Solidario y de Inversin
Social del gobierno) decidi, a principios de la dcada de 1990, que las
ONG no eran un vehculo viable para canalizar el microcrdito. Fosis
traslad su apoyo a bancos comerciales que armaban carteras de
prstamos para microempresas. Como resultado, las ONG se
encontraron sin acceso a fondos. Hoy, atienden a menos clientes que
cuando Fosis tom esta decisin, mientras que los bancos atienden a
una base 15 veces mayor que entonces, pero lamentablemente, dejaron
de lado el 30%-50% inferior del mercado de prstamos. Es probable
que estos clientes queden excluidos de los servicios, pues las ONG
restantes no parecen tener la capacidad de operar un negocio sostenible
en este extremo del espectro. Segn sugieren datos espordicos,
actualmente, estos mismos bancos pueden estar apuntando a un
segmento inferior, presionados por la competencia y la oportunidad de
mercado.
Si bien los datos agregados no conrman un movimiento generalizado hacia el extremo superior del mercado o, ms precisamente,
el abandono del extremo inferior por parte de las instituciones de micronanzas reguladas, el hecho es que las no reguladas, centradas en el
alivio de la pobreza, han optado en su mayora por no transformarse,
aun cuando tuvieran esa opcin en el mbito local. Una posibilidad es
que la estructura de costos que se impone a una institucin transformada sea demasiado elevada para resultar sostenible o, sencillamente,
que estas instituciones decidan no aadir los servicios secundarios y la
infraestructura requeridos. Tambin es posible que el enfoque
comercial de las micronanzas, que los lderes de la industria en
Amrica Latina

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288

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LOS
AMRICA LATINA 289
promueven desde mucho tiempo atrs, no sea atractivo para las organizaciones que llegan al extremo ms inferior del mercado, algunas de
las cuales lo hacen en forma sostenible. Varios observadores dudan de
que las micronanzas que llegan a este sector puedan tener una
operatoria comercial. Los datos obtenidos de Banco do Nordeste y
Compartamos sugieren que, con una escala signicativa y tasas de
inters bastante altas, los programas pueden ser regulados y, a la vez,
llegar a extremos inferiores del mercado. Estos dos programas se
cuentan entre los que llegaron al extremo de ms bajo ingreso en la
regin, a la vez que mantuvieron los ndices de rentabilidad sobre el
patrimonio ms elevados de Amrica Latina en 2002 (Miller y
Fonseca, 2004).
Hasta la fecha no ha habido una regla general con respecto a la
conexin entre la situacin regulatoria y la amplitud del alcance del
servicio. En el futuro los mercados rurales de ingreso bajo (llamados
mercados de frontera) podrn incluir oportunidades sociales y de
mercado que los programas e instituciones de micronanzas especializados estn en condiciones ptimas de explotar. Tales oportunidades
incluyen prstamos solidarios (destinados a prestatarios con pocos
activos), intermediacin de ahorros, venta cruzada de servicios anes,
redenicin de reas de servicio y prestacin de servicios no nancieros, por ejemplo, apoyo de marketing o capacitacin para pequeas y
microempresas. La tradicin de cooperativas con miembros del lugar,
caracterstica del interior de Mxico, ejemplica las respuestas locales
al problema de la marginalizacin geogrca y social. Mientras que las
instituciones minoristas comerciales ofrecen servicios apropiados y
rentables a grandes segmentos de la sociedad, con una amplitud y una
eciencia antes inimaginables, la magnitud de la brecha entre oferta y
demanda de servicios adecuados, en particular en las poblaciones a las
que es ms difcil llegar, sugiere que las instituciones de micronanzas
tradicionales debern continuar siendo participantes importantes en
este nicho durante muchos aos.
Existir un desafo central: el de desarrollar en forma rentable las
oportunidades de los mercados de frontera. Existen pocas ONG
capaces de reunir recursos sucientes para transformarse en
instituciones de micronanzas reguladas y ofrecer una amplia gama de
servicios, tales
JARED
MILLER
como ahorro, seguros o remesas, o capaces de crecer e invertir en la

infraestructura necesaria para llegar hasta los millones de clientes
potenciales de ingreso bajo. Por lo tanto, quienes establecen las
polticas deberan buscar formas de alentar modelos hbridos que
combinen la capacidad de las ONG de explorar nuevos productos y
servicios (y su compromiso de prestar servicio a los clientes de ingreso
bajo) con la infraestructura y el nanciamiento que puede ofrecer el
sector bancario. Los funcionarios gubernamentales, los gerentes de
instituciones de micronanzas y el personal de los donantes ms
preocupados por llegar a los extremos ms bajos del mercado con la
provisin de servicios nancieros deben centrarse en este tipo de
instituciones, mecanismos organizacionales y tcnicas que ofrecen una
escala mayor, un costo unitario ms bajo y la posibilidad de liberarse
del modelo actual.
Ampliacin y profundizacin del alcance en un mercado

competitivo
El mayor desafo para la comunidad de micronanzas en Amrica
Latina ser penetrar en los mercados de los pases grandes que an no
reciben servicios, llegar a extremos ms bajos del mercado en reas de
la regin todava ms rurales y ampliar la gama de servicios nancieros
ofrecidos, operando, a la vez, en entornos cada vez ms competitivos y
con un margen de inters neto en constante descenso. En cierto modo
el trabajo realizado hasta ahora posiblemente haya sido la mitad ms
sencilla. En adelante, si las micronanzas desean materializar su
potencial, debern penetrar ms profundamente en mercados ms
difciles de alcanzar y ms costosos, con un menor potencial de
ganancias.
A primera vista puede parecer incoherente sugerir que exista una
gran demanda insatisfecha y que un entorno crecientemente competitivo
reducir los mrgenes de las tasas de inters. Sin duda, la competencia
adoptar diversos aspectos. En primer lugar la acumulacin geogrca
de servicios bsicos de microcrdito en algunos mercados urbanos da
como resultado una competencia directa entre instituciones de
micronanzas. En segundo lugar las instituciones de otros mercados,
por ejemplo, los centros urbanos de los pases ms grandes, compiten
con otros servicios

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290

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LOS
AMRICA LATINA 291
nancieros que hacen menos atractiva la oferta limitada de productos

de la mayora de estas. En tercer lugar, la atencin poltica que se ha
prestado en tiempos recientes al microcrdito en regiones rurales o de
difcil acceso incrementar inevitablemente la oferta de planes de
crdito con motivacin poltica, auspiciados por el gobierno, con bajas
tasas de inters y de repago: esto podra dar origen a una competencia
injusta, que altere el desarrollo normal de los mercados de crdito
sanos. Las instituciones bancarias grandes, del tipo que podra
requerirse para dar servicio a estas comunidades, son naturalmente
renuentes a ofrecer un programa que cobre una tasa de inters
sustancialmente ms alta, para no herir sensibilidades polticas.
Aunque los clientes de micronanzas no tienen una gran
sensibili- dad a las tasas de inters (no utilizan esta variable como
factor primario al decidir si tomar un prstamo o no), con el tiempo, la
competencia entre los proveedores s lleva a su reduccin. Las
instituciones de micronanzas deben ser capaces de corresponder con
una reduccin de costos, o bien enfrentar una declinacin de la
rentabilidad. Ciertos mercados competitivos de Amrica Latina reejan
estos patrones.
Los grcos 8.3 y 8.4 se nutren de un anlisis del rendimiento
nanciero de 17 lderes de la industria a lo largo de cinco aos. Permiten comparar los ingresos nancieros y los gastos operativos de dos
muestras. La primera est integrada por instituciones de micronanzas
de Bolivia y Nicaragua, pases que a menudo se considera que tienen
entornos nacionales ms competitivos en materia de micronanzas. La
segunda muestra est integrada por instituciones de micronanzas de
Colombia, Ecuador, Honduras, Mxico y Per, pases en los que
existen muchas, pero con entornos nacionales menos competitivos. En
ambos conjuntos de datos, los ndices de ingresos nancieros se
redujeron a lo largo de los ltimos cinco aos, a aproximadamente la
misma tasa; en ambos casos, se perdieron unos diez puntos
porcentuales en ese perodo. En cambio, en los entornos competitivos
de Bolivia y Nicaragua, los mrgenes de ganancias se mantuvieron ms
bajos, en tanto crecieron en el resto de la regin.
En el grco 8.5 se muestra el efecto de la competencia sobre las
ganancias en entornos ms competitivos. En Bolivia y Nicaragua, las
JARED
MILLER
Grfico 8.3 Ingresos y egresos, microfinancieras seleccionadas

en Bolivia y Nicaragua
60
Porcentaje
50
40
30
20
10
0
1998
1999
2000
2001
2002
Razn ajustadaRazn ajustadaRazn ajustada

gastos operativosprovisiones para incobrablesgastos nancieros
Razn ajustada
ingresos nancieros
Fuente: Micronance Information eXchange (MIX). 2003. MicroBanking Bulletin. 9 (Julio).
Grfico 8.4 Ingresos y gastos, instituciones de microfinanzas

seleccionadas en Colombia, Ecuador, Honduras, Mxico y Per
60
Porcentaje
50
40
30
20
10
0
1998
1999
2000
2001
Razn ajustadaRazn ajustada provisionesRazn ajustada

gastos operativospara incobrablesgastos nancieros

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292
2002
Razn ajustada
ingresos nancieros
AMRICA LATINA 293
Grfico 8.5 ROA ajustado en dos muestras

12
Porcentaje
10
0
1998
1999
2000
2001

Banco
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Interamericano
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LOS
2002
ROA ajustado (Muestra sin ROA ajustado (Muestra de

Bolivia y Nicaragua)
Bolivia ni Nicaragua)
tasas de inters se redujeron a un punto en el que las ganancias

prcticamente desaparecieron durante 1999 y 2000. En el ao 2002
aumentaron ligeramente, pero no llegaron a los niveles de mediados de
los noventa. En contraste, los mrgenes de ganancias en la muestra de
instituciones de micronanzas de otros pases aumentaron entre 1998 y
2002, debido a la reduccin de los costos nancieros. Aunque bajos,
los niveles de rentabilidad de las instituciones de micronanzas en
entornos competitivos podran ser aceptables para los bancos
comerciales tradicionales de esos mismos pases.
La competencia tambin afecta el comportamiento de las carteras de prstamos, que crecen sustancialmente en cada uno de los
grupos de pases representados en los grcos 8.6 y 8.7. No obstante,
en Bolivia y Nicaragua, tal crecimiento se encuentra determinado por
un incremento considerable en el saldo de los prstamos promedio.
En otros pases, estos saldos casi no crecen; el incremento en la cartera
total proviene principalmente de la incorporacin de nuevos clientes.
MILLER
Crecimiento de prstamo y
cartera (Muestra de Bolivia y
Nicaragua)
70
50
60
40
50
40
30
Saldo promedio por prestatario

en trminos absolutos y relativos
(Muestra de Bolivia y Nicaragua)
200
1.200
Saldo promedio, US$
1.00
0
800
0
1998 1999
2001 2002
20
10
10
Saldo promedio por prestatario

en trminos absolutos y relativos
(Muestra de instituciones de
microfinanzas en entornos
menos competitivos)
70
1.20
0
50
40
50
40
30
Saldo promedio, US$
Prstamos vigentes ajustados (miles)
0
2000
1998 1999 2000

2001 2002
Crecimiento de prstamos y
cartera (Muestra de instituciones
de microfinanzas en entornos
menos competitivos)
1
9
9
8
1
9
9
9
2
0
0
30
20
20
10
10
50
200
20
60
100
600
400
30
150
Saldo prstamo/PNB per cpita (porcentaje)
Prstamos vigentes ajustados (miles)
Grfico 8.6 Comparacin de crecimiento y saldos

promedio en entornos competitivos y menos competitivos
200
0 2001
2002

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
JARED
Saldo promedio / PNB per cpita (porcentaje)
Cartera bruta de prstamos ajustada (millones)
294
1.000
800
600
400
200
Cartera bruta de prsta
1998
1999
2000
2001
2002
50
150
0
100
Cartera bruta prstamos ajustados

vigentes ajustados
N prstamos
Los datos sugieren una de dos posibilidades: un cambio en la misin, o

una demanda creciente y una capacidad de otorgar mayores prstamos.
Consideradas en conjunto, las instituciones que operan en mercados
AMRICA LATINA 295
Grfico 8.7 Cartera en riesgo con morosidad mayor a 30

das y todos los prstamos refinanciados de cuatro
instituciones de microfinanzas de Bolivia
12
10
0
1997
199
8
1999
2000
2001

Banco
informacin:
Interamericano
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Porcentaje de la cartera bruta de prstamos
LOS
2002
Fuente: Boletines Informativos, Superintendencia de Bancos y Entidades
Financieras, Bolivia. Disponible

<http://www.sbef.gov.bo/fondos_nancieros.php>.
menos competitivos no han dejado su segmento original de clientes;

el saldo de prstamos promedio combinado es de US$600 menos,
aproximadamente la mitad de la cifra de la muestra correspondiente
a Bolivia y Nicaragua. Aunque las instituciones de micronanzas de
estos pases sostienen que no se han desentendido de su grupo
original de destino, tales armaciones son difciles de vericar. Por
ello, o bien estn apuntando a un segmento de mercado ms alto,
con grupos de clientes ms solventes, o bien estn incrementando la
carga de la deuda de su grupo de clientes original. Cualquiera de
estos dos resultados conlleva repercusiones fundamentales, no todas
negativas, para el futuro de las micronanzas. Las instituciones de
entornos menos competitivos deberan evaluar estas repercusiones.
La competencia, adems, ha inuido en desmedro de la calidad
de las carteras de prstamos, por lo menos en Bolivia, donde este
fenmeno ha sido objeto de un seguimiento ms cercano. La situacin
competitiva de este pas se vio complicada todava ms por la recesin
econmica y la poltica gubernamental, que presionaron an ms a

los clientes
JARED
MILLER
de microprstamos e incrementaron signicativamente la morosidad

por varios aos, hasta que, recientemente, se revirti la tendencia. Esta
evolucin se ilustra en el grco 8.7.
A lo largo del perodo 19982002, las principales instituciones de
micronanzas de Amrica Latina parecen haber aumentado el acceso
a los servicios, a la vez que han reducido sus costos. Ciertos ndices de
eciencia nanciera han mejorado sustancialmente (vase el cuadro
8.3). Con la maduracin de los lderes de la industria, entre 1998 y
2002, los gastos operativos cayeron del 33% al 23% de la cartera de
prstamos promedio. Las ganancias aparentes, no obstante, surgen
principalmente del crecimiento del saldo de los prstamos promedio,
no de la mayor amplitud de la base de clientes ni de la nueva
tecnologa. Las instituciones de micronanzas con las disminuciones
ms importantes en la relacin gastos operativos/cartera bruta de
prstamos del perodo son, casi siempre, las que tienen los saldos de
prstamos promedio de ms rpido crecimiento. Asimismo, el costo
unitario de administrar un prstamo aument de US$96 a US$137
entre 1998 y 2002. La mejora de la eciencia nanciera a travs del
incremento de los saldos de los prstamos promedio no implic
mejores servicios para los clientes, quienes en el ao 2002 pagaron los
gastos operativos por prstamo ms elevados en comparacin con los
registros histricos.
En conjunto, el supuesto ahorro de costos por pasar a una mayor
escala, la mayor informacin sobre los prestatarios, el scoring estadsCuadro 8.3 Indicadores de desempeo seleccionados
para instituciones de micronanzas lderes de Amrica
Latina
Cantidad ajustada de prestatarios

activosajustado de prstamos por
Saldo
(US$)
Saldo ajustado por prestatario/
PIB per cpita (%)
Gasto operativo ajustado/cartera
bruta
de
prstamos
promedio (%)
Costo por prstamo (US$)
Prstamos ajustados por empleado
Fuente: Base de datos del MicroBanking
Bulletin.
199 1999 2000 2001

8
26.17 27.526 31.15 36.128
4
5 44.559
478
504
585
752
43
45
54
73
84
33
29
29
24
23
96
164
104
158
126
170
127
168
137
167

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296

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LOS
AMRICA LATINA 297
tico, las Palm Pilot y otras soluciones tecnolgicas no parecen haberse

materializado. Los ndices de productividad refuerzan el mensaje. La
notable productividad de los ociales de crdito de Amrica Latina no
se advirti en el plano institucional, donde la productividad general del
personal se mantuvo en lnea con los promedios globales. Los ociales
de crdito representaron apenas el 41% de los recursos humanos de las
instituciones de micronanzas de la regin, ms bajo que el patrn de
referencia global del 48,3% de todas las instituciones de micronanzas
del mundo (Miller, 2003). As, al parecer, las ganancias conquistadas
por el personal en contacto con el cliente se vieron neutralizadas por
las ineciencias estructurales (o por los requisitos de informacin costosos) de las operaciones internas , en comparacin con sus homlogas
del resto del mundo.
Numerosas instituciones de micronanzas de Amrica Latina
parecen haber quedado atadas a un producto de crdito demasiado
costoso para resultar atractivo como nica propuesta, en el caso de que
se introduzcan en el sector bancario comercial. Pocos bancos desearan
invertir fuertemente en una tecnologa cuya administracin costara el
20% de su volumen de operaciones. Mientras que los promotores de
las micronanzas han identicado claramente la eciencia como el
tema operacional ms importante que debe abordarse, los resultados de
los cinco aos analizados muestran que hay mucho por hacer si se
desea que las micronanzas se incorporen al sector nanciero
principal. A medida que los mercados se tornen ms competitivos, las
instituciones de micronanzas se enfrentarn aun a ms retos, en
especial por parte de intermediarios nancieros tales como bancos
comerciales que deseen agregar servicios en segmentos inferiores del
mercado y que puedan considerar a las micronanzas en funcin de la
relacin costo marginal/rentabilidad.
Innovaciones recientes
Algunas instituciones de micronanzas innovadoras de la regin estn
experimentando con nuevos avances en materia de organizacin y
eciencia, que pueden representar soluciones parciales al dilema de la
penetracin de mercado en pases grandes y en las reas rurales de la
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regin con acceso insuciente a los servicios nancieros. Estas soluciones podran generar una economa de escala real en micronanzas.
A diferencia de la generacin anterior de innovaciones, centrada en la
metodologa de crdito, los lderes emergentes estn aportando nueva
tecnologa que ser determinante en la toma de decisiones de crdito.
Su aplicacin tendr el n de mejorar la eciencia, aprovechando la
infraestructura minorista existente para difundir los servicios nancieros y creando vehculos con nes especiales, destinados a organizar la
prestacin de servicios dentro de las culturas corporativas que no estn
intrnsecamente adaptadas a los requisitos del microcrdito, segn las
prcticas ptimas. En este aspecto, los promotores de las micronanzas
estn trabajando estrechamente con las instituciones bancarias reguladas, a n de divulgar las lecciones aprendidas a travs de las ONG y de
desarrollar nuevos enfoques a partir del potencial ofrecido por el sector
nanciero formal.
Las asociaciones de servicio permiten a las distintas instituciones
de micronanzas intercalar productos de otras instituciones
nancieras para complementar la cartera propia de servicios.
Actan, en efecto, como agentes de extensin de productos de otras
instituciones y generan ingresos por comisiones, tal como han
hecho Banco ProCredit, de El Salvador, y Prodem, de Bolivia, al
servir como ocinas de Western Union.
Los modelos de empresa de servicios y subsidiaria llevan esta relacin
un escaln ms all. Por ejemplo, Banco Estado de Chile cre una
subsidiaria totalmente controlada, Banestado Microempresas, para
gestionar su cartera de microcrdito fuera de los connes de la cultura
bancaria tradicional. Banco do Nordeste, de Brasil, contrata a sus
ociales de crdito y a sus supervisores inmediatos a travs de
fundaciones administradas en forma independiente para ese mismo
propsito. En el ao 2002, Credife, una empresa de servicios del banco
ms grande de Ecuador, se coloc al frente de las instituciones de
micronanzas de Amrica Latina en trminos de crecimiento de cartera
(Miller y Fonseca, 2004). Supo- niendo que los incentivos pudieran
coordinarse en forma adecuada, el

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LOS
AMRICA LATINA 299
modelo se adapta a los puntos fuertes de cada entidad: la institucin

de micronanzas se especializa en la generacin y seguimiento de pago
del prstamo, en tanto el banco de apoyo suministra la infraestructura
nanciera y capital a bajo costo.
Las asociaciones de infraestructura permiten a las instituciones de micronanzas la ampliacin territorial de sus servicios, ya que gracias a
ellas pueden cubrir grandes distancias y tambin llegar a lugares ms
pequeos. En efecto, la institucin de micronanzas agrupa las transacciones en funcin de la infraestructura minorista existente. Para
ahorrar costos operativos, los proveedores de servicios tercerizan las
transacciones de valor alto a una infraestructura de costos ms bajos.
Estos sistemas bancarios de corresponsala son comunes entre instituciones nancieras, pero ahora se los est ampliando de modo tal de
incluir a proveedores de servicios minoristas que no son bancos. Estos
locales minoristas pueden generar ingresos sobre transacciones nancieras y ventas concomitantes de otros productos. Los clientes ahorran
costos indirectos de transacciones mediante una mayor proximidad a la
infraestructura nanciera. Este tipo de conveniencia resulta de
particular importancia para las personas que trabajan por cuenta propia,
quienes rara vez pueden abandonar su empresa.
Las asociaciones de infraestructura son diversas. El actual
gobierno de Brasil, por ejemplo, se ha embarcado en un programa
notable destinado a incrementar la disponibilidad de crdito a travs
de dispositivos en puntos de servicio (POS, por sus siglas en ingls).
Ha creado un microbanco virtual, Banco Popular, con el n de
distribuir pequeos prstamos de consumo a travs de dispositivos en
puntos de servicio ubicados en miles (y eventualmente, decenas de
miles) de establecimientos, tales como locales de venta de lotera,
cadenas minoristas, bancos y ocinas postales. Si bien no tienen como
destino directo el crdito a microempresas, parece probable que, con el
crecimiento de las ocinas de crdito en Brasil, este sistema preste
servicio, en ltima instancia, a los empresarios independientes.
Algunos enfoques ms tradicionales tambin estn logrando una
amplia cobertura. Nuevamente en Brasil, el programa CrediAmigo, de
JARED
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Banco do Nordeste, ofrece algunas transacciones en ocinas postales;

de este modo, se multiplica por diez el nmero de puntos de servicio
en los cuales los clientes del programa pueden pagar sus prstamos
al banco. En la actualidad, Caixa Econmica Federal ofrece servicios
bancarios limitados a travs de casi 8.000 establecimientos de venta de
lotera. Bradesco, un banco privado, ha comenzado a ofrecer servicios
similares en las 5.532 ocinas postales del pas. As, la mayor parte de
las transacciones nancieras de Brasil tienen lugar ahora en un local
minorista de servicios agrupados. Banco de Galicia, una de las instituciones de Argentina de mayor captacin de depsitos, comenz a abrir
mini-sucursales en ocinas postales en 1998. En muchos otros pases
se encuentran servicios de corresponsala. No debe sorprender el hecho
de que las instituciones nancieras del mundo con mayor cobertura
(como el Post Ofce Savings Bank, de la India, con una estimacin de
124 millones de ahorristas, y el Correo Postal de China, con unos 110
millones de ahorristas) se basen en una infraestructura compartida.
Estos ejemplos demuestran que tal vez sea mejor tomar prestada la
capacidad, en lugar de generarla.
Scoring estadstico e infraestructura del sector nanciero. Las
principales organizaciones continan realizando fuertes inversiones
en el sector. Banco Estado de Chile ha desarrollado una herramienta
de scoring estadstico sumamente ecaz, para asistir en la toma de
decisiones de crdito. Esta herramienta resulta de especial
importancia en un pas en que los ociales pueden estar situados a
varios cientos de kilmetros de sus supervisores, en un mercado de
destino con escasa poblacin. Varios pases de Centroamrica estn
creando los organismos de crdito necesarios para desarrollar estas
tcnicas y es posible que pronto puedan reducir el costo de la
informacin acerca de la solvencia de los potenciales prestatarios.
En Chile, Paraguay y Per, las nancieras proveen un volumen de
crdito sustancial a los microempresarios, utilizando mtodos de
scoring y sistemas de informacin de crdito desarrollados
principalmente para prstamos de consumo. Segn arman, la tasa
de repago es igual a la de las instituciones de micronanzas
especializadas.

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En ltima instancia, el desarrollo de estos emprendimientos

totalmente comerciales, como tecnologas para puntos de servicio, organismos de crdito, tcnicas de scoring estadstico e infraestructura de
pago minorista, quiz pueda proveer los medios a travs de los cuales
llegar a clientes ms pobres con operaciones rentables. Estas opciones
tal vez permitan a los proveedores de servicios reducir los costos de
las transacciones de micronanzas hasta un punto en que an la ms
pequea sea rentable, en trminos de costos marginales. Es posible que
estas infraestructuras y tcnicas comerciales encierren la solucin que
permita a las instituciones de micronanzas y a los bancos lograr las
economas de escala necesarias para alcanzar el sueo del acceso universal al nanciamiento. El papel futuro de las ONG, los donantes y
los gobiernos, que son los depositarios de la misin de incrementar el
acceso, tal vez consista en encontrar la forma de incluir lo que se ha
aprendido acerca de los pobres, y de sus necesidades y relaciones
nancieras, en una infraestructura comercial que pueda proveer
servicios de la mejor manera y a bajo costo.
Hacer realidad la promesa a las microempresas

Si la comunidad de las micronanzas desea llevar a cabo su visin
de proveer a millones de microempresarios e individuos empleados
por cuenta propia acceso a servicios nancieros, deber superar cuatro grandes desafos a lo largo del prximo decenio. En primer lugar
tendr que penetrar en el mercado del microcrdito en los pases ms
grandes de Amrica Latina. Esto equivale a incrementar la porcin del
mercado cubierto en pases como Argentina, Brasil, Colombia, Mxico
y Venezuela.
En segundo lugar las instituciones de micronanzas debern
adoptar una gama ms amplia de servicios nancieros para los pobres,
las personas empleadas por cuenta propia, y las empresas informales y
sus empleados. Las entidades latinoamericanas debern reconocer que
los pobres requieren diversos servicios nancieros (desde cuentas de
depsito hasta seguros y remesas), para comenzar as a trabajar activamente en la satisfaccin a esas necesidades.
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MILLER
En tercer lugar estas instituciones debern trabajar para asegurar

que el proceso de comercializacin e integracin de las micronanzas
no margine a los ms pobres. Las ONG que atienden a los clientes de
ingreso ms bajo en el mundo del microcrdito se han demorado en
desarrollar vnculos con bancos y en transformarse en entidades reguladas. Por otra parte, en las instituciones de micronanzas reguladas, el
prstamo promedio es ms alto; esto sugiere que es posible que se haya
excluido a los clientes ms pobres.
En cuarto lugar, las instituciones de micronanzas que operan
en toda la regin debern mejorar los niveles de eciencia, incrementar las ganancias y encontrar formas creativas de lograr economas de
escala. Si bien la competencia ha beneciado a los clientes que tienen
acceso a una variedad ms amplia de ofertas de productos, menores
costos de transacciones y menores tasas de inters, las instituciones de
micronanzas que operan en entornos competitivos han visto menguar
sus ganancias debido al riesgo sistmico de cartera, a la renovacin
de personal, a la falta de avances tecnolgicos y a la presin sobre los
mrgenes nancieros. Para que las ganancias atraigan a inversionistas
y empresarios privados, y que la cobertura contine amplindose en los
mercados competitivos, las instituciones de micronanzas de la regin
debern innovar ms all de las tecnologas tradicionales de prstamos
y operaciones que han utilizado hasta ahora.
Tomados en su conjunto, estos cuatro desafos representan el paso
nal hacia la concrecin de la promesa de las micronanzas de ofrecer
acceso a servicios nancieros tales como prstamos, ahorro,
transferencia y seguro a millones de microempresarios, en particular
los del sector informal, que carecen de otras opciones. Es posible que,
para estar a la altura de estos desafos, se requiera adoptar una solucin
hbrida que vincule las lecciones aprendidas de la comunidad de las
ONG acerca de los pobres y su dinero, los principios bsicos del
prstamo slido a empresarios sin garantas, y la disciplina
organizacional, con la infraestructura vital y la capacidad de
nanciamiento de los sectores bancario y minorista. Unas pocas
iniciativas en toda la regin apuntan en este sentido.

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APTULO
El futuro de las
micronanzas en
Amrica Latina
Toms Miller-Sanabria
os hitos marcaron el inicio del fenmeno mundial conocido

como micronanzas en Amrica Latina. En los aos setenta, se
utiliz por primera vez el trmino microcrdito en un proyecto de las Naciones Unidas llevado a cabo en Recife, Brasil (Fiori et al.,
2004). En 1978, un organismo multilateral, el Banco Interamericano de
Desarrollo, comenz a otorgar nanciamiento en apoyo a proyectos de
microempresas, sin la exigencia de una garanta soberana. Entre 1978
y 2003, el Programa de Pequeos Proyectos del BID entreg US$120
millones en condiciones concesionarias, para ayudar a nanciar 212
proyectos de micronanzas (Luna y Senz, 2004).
El xito de este programa y del trabajo directo con instituciones
de micronanzas privadas incipientes se reeja en el elevado nivel de
desarrollo alcanzado por muchas de estas instituciones. Las
organizaciones no gubernamentales que iniciaron sus operaciones con
apoyo en condiciones concesionarias hoy operan como bancos y como
intermediarios nancieros especializados, integrados en los mercados
nancieros y de capitales de sus respectivos pases. Hace slo 25 aos,
se pona en duda la capacidad de los operadores de microempresas para
reembolsar prstamos comerciales. Hoy, se sabe que las microempresas
no slo devuelven sus prstamos, sino que los cancelan en su totalidad
y puntualmente, y demandan una gama completa de servicios
nancieros (vase el captulo 7).
El progreso logrado por el sector en este perodo resulta evidente
en el crecimiento no slo de las entidades, sino tambin del tejido institucional de la industria de las micronanzas; incluyendo por ejemplo,
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TOMS MILLER-SANABRIA
organismos regulatorios, los fondos de inversin, las agencias de

calicacin, los inversionistas privados e institucionales con
orientacin social, las redes internacionales y las rmas consultoras. El
crecimiento de esta intermediacin nanciera puede apreciarse si se
compara el nivel de los activos nancieros de las instituciones con el
volumen de operaciones que manejan. En el ao 2004, de 212 que
haban recibido su crdito inicial a nes de los aos setenta o
principios de los ochenta, las diez principales desembolsaron cerca de
US$500 millones en microcrdito, a travs de una amplia gama de
servicios nancieros que lleg a unos 660.000 prestatarios. En el
captulo 2, se describe el proceso de upgrading de las organizaciones
no gubernamentales de Amrica Latina, mediante el cual pasaron a ser
instituciones nancieras formales y supervisadas.
El nivel actual de las actividades de micronanzas es, en parte,
consecuencia de las reformas nancieras emprendidas en la mayor
parte de los pases de Amrica Latina y el Caribe en las dcadas de
1980 y 1990. El propsito de estas reformas era alentar la competencia,
y abrir y desregular los mercados nancieros; de este modo, han
ayudado a reducir el papel del Estado como banquero y prestamista, as
como su intervencin en la determinacin de precios y tasas de inters
(vase el captulo 3). Dado que estas reformas no se vieron
acompaadas por un fortalecimiento del marco regulatorio, numerosas
economas quedaron vulnerables a los efectos externos de las crisis
macroeconmicas internacionales. A mediados de los aos noventa,
los sistemas nancieros de varios pases latinoamericanos entraron en
crisis, con una contraccin del crdito y del crecimiento econmico.
En este perodo, tanto los organismos reguladores como las instituciones bancarias otorgaron absoluta prioridad a la gestin de la
crisis del sector nanciero. En algunos casos, adoptaron medidas de
rescate, efectuaron ajustes a las normas prudenciales y buscaron
formas de proteger a los depositantes. El control de crisis en las
instituciones nancieras se bas en la necesidad de una gestin
minuciosa del riesgo de crdito, en la supervisin de la capacidad de
pago y en la administracin de la liquidez. El desarrollo de nuevos
servicios para sectores tan poco tradicionales como las micro y las
pequeas empresas no estaba en los planes de la mayora de los
intermediarios nancieros de la regin.

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FUTURO DE LAS MICROFINANZAS EN
AMRICA LATINA
La crisis nanciera afect sistemticamente a todos los

intermediarios, incluidas las instituciones de micronanzas. Los
estudios de caso de Bolivia y Ecuador (vase el captulo 5) muestran
cmo estas instituciones estuvieron a la altura de los desafos de
gestin durante una crisis sistmica. Gracias a una seleccin previa
adecuada, el contacto estrecho con el cliente, el trato personal con los
empresarios, la conanza mutua, una cultura que promova el repago
total y puntual de los prstamos, y las tecnologas nancieras
apropiadas, se vieron en posicin ventajosa frente a las instituciones
nancieras tradicionales. Las instituciones de micronanzas no slo
son capaces de sortear las crisis: tambin pueden salir de ellas
fortalecidas. Dado que sus carteras de prstamos son mucho menos
cclicas que las de los bancos comerciales tradicionales, su presencia
redujo la volatilidad de los sistemas nancieros.
Este logro es tanto ms notable a la luz de que Amrica Latina
exhibe el mayor promedio mundial de crisis bancarias sistmicas
por pas (BID, 2004). Alrededor de un tercio de los pases
experiment crisis repetidas entre 1974 y 2003. En medio de esta
volatilidad, las instituciones de micronanzas se han desempeado
extraordinariamente bien: han mostrado un crecimiento constante,
han mantenido el control de calidad sobre sus activos y, en algunos
casos, han actuado como refugio de los depositantes de otras
entidades.
El desarrollo de la industria no ha sido parejo. Los pases de la
regin a la vanguardia de las micronanzas son aquellos en los que el
marco regulatorio se adapt para facilitar las operaciones de
microcrdito (vase el captulo 4). Estas estructuras legales reconocen
que tales operaciones merecen un tratamiento distinto aunque no
preferencial, compatible con las caractersticas intrnsecas de las
operaciones de crdito que se apoyan en evaluaciones basadas en el
ujo de efectivo, as como en informacin informal e incompleta, sin
que exista una garanta real.
Adems de un marco regulatorio especializado, las
micronanzas, para prosperar, requieren un mercado potencial amplio,
as como instituciones bien administradas, con el respaldo de
estructuras slidas de gobierno corporativo. Pese al desarrollo
desparejo del sector en la regin, los buenos resultados obtenidos por

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EL
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las instituciones precursoras han tenido un efecto de demostracin

importante. En el plano nacional este
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MILLER-SANABRIA
efecto indujo a nuevos interesados a ingresar en el mercado con

recursos adicionales, incrementando la oferta; esto llev a una mayor
competencia y a una gama ms amplia de opciones para los
empresarios. Con los sistemas de comunicaciones actuales de avanzada
y las posibilidades de intercambio de informacin nanciera por
Internet, la transferencia de conocimientos y la divulgacin de los
resultados de los proyectos han trascendido las fronteras nacionales.
A la luz de esta coyuntura, el desafo, en trminos del nanciamiento del desarrollo, en los pases que han sujetado a las instituciones
de micronanzas a regulacin y supervisin preventiva, consiste en
profundizar la penetracin, fortalecer la capacidad nanciera e
institucional de estos intermediarios, y ampliar las opciones de crdito,
introduciendo nuevos productos y servicios. En los grandes pases
latinoamericanos, con poblaciones ms numerosas y, por lo tanto,
mayor cantidad de empresarios, el desarrollo del sector est siguiendo
un camino distinto. Ha evolucionado, no a partir de organizaciones no
gubernamentales, sino a partir de instituciones nancieras no
tradicionales, que no se especializan en el microcrdito pero tienen la
capacidad de llegar al mercado masivo y de distribuir servicios a una
gran cantidad de habitantes.
Tal como se describe en este libro, las micronanzas en Amrica
Latina y el Caribe se distinguen por sus altas tasas de crecimiento, la
dura competencia y la amplia integracin con los sistemas nancieros.
El crecimiento y la competencia contrastan signicativamente con el
reciente desempeo de los sistemas en los que se insertan. En una
evaluacin reciente, el BID caracteriz la oferta de crdito del sector
bancario como escasa, costosa y voltil (BID, 2004). Pese a estas
limitaciones, el crdito suministrado por este sector en la regin
constituye la fuente principal de nanciamiento para las empresas y los
hogares latinoamericanos. En la misma lnea, el costo elevado y la falta
de conabilidad de esta fuente de nanciamiento minan el crecimiento
econmico y constituyen un obstculo para la reduccin de la pobreza.
No existe un modelo nico para las micronanzas en Amrica
Latina; en cambio, coexiste una multiplicidad de enfoques, destinados
a satisfacer la demanda de servicios nancieros de unidades
econmicas pequeas. Estos formatos de operacin deberan tomar
en cuenta las

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FUTURO
EN
AMRICA LATINA
circunstancias de cada lugar, principalmente, el grado de desarrollo de

los mercados nancieros locales, las condiciones macroeconmicas y
el marco regulatorio. Pese a su diversidad, los factores en comn que
comparten los modelos son indicativos de una tasa de crecimiento elevada en el sector, un progresivo nivel de integracin con los sistemas
nancieros, una mayor competitividad, la iniciativa de los interesados
locales del sector privado, y la capacidad de sobrevivir y crecer en
pocas de crisis nancieras y macroeconmicas.
La competencia por servicios nancieros diversicados

y estables
La competencia, la tecnologa y las economas de escala han permitido
al sector de micronanzas de la regin reducir el costo de los servicios.
La competencia ha forzado a las instituciones de crdito a ajustar sus
polticas de precios de acuerdo con la demanda de servicios nancieros
por parte de empresarios a cargo de unidades econmicas pequeas.
Las condiciones de mercado y el estado de la industria en cada pas
inciden en la determinacin de precios. Los pases con escasas fuentes
de nanciamiento para el sector muestran mrgenes elevados, tasas de
inters superiores y menor disponibilidad de productos y servicios. En
pases con una mayor penetracin en el mercado, los clientes preferenciales reciben un tratamiento especial; adems, se han hecho esfuerzos
signicativos por diversicar la gama de servicios, con miras a
conquistar la lealtad de los clientes y a evitar depender de un nico
producto. Las instituciones de micronanzas ubicadas a la vanguardia
son intermediarios completos, que ofrecen mltiples servicios, tanto
por el lado de sus activos como por el de sus pasivos.
En Amrica Latina, el microcrdito ha tenido una penetracin
en el sector bancario formal ms profunda que en cualquier otra
regin en desarrollo (vase el captulo 8). Sin embargo, en varios de
los pases ms populosos (Argentina, Brasil, Colombia, Mxico y
Venezuela), la oferta resulta insuciente frente a la enorme demanda
de servicios nancieros del sector de microempresas. La evolucin
de estos servicios, a su vez, inuye sobre el comportamiento y la
demanda de los

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EL
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TOMS
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empresarios. As, en pases en los que se utilizan ampliamente

tarjetas de crdito y cheques, el crdito logra llegar a las
microempresas a travs de usos ingeniosos de instrumentos
nancieros existentes, pese a la falta de instituciones de
micronanzas especializadas. Dado que los fondos intermediados
se movilizan localmente sin necesidad de nanciamiento de
organismos internacionales donantes, se desconocen las
repercusiones reales de la presencia de estos mtodos de
nanciacin (vase el captulo 8). Del mismo modo que los fondos
que se prestan a una microempresa pueden terminar siendo
asignados a la familia del empresario, el crdito de consumo y otros
servicios nancieros extendidos a una persona y a su familia
pueden terminar mejorando la liquidez de su empresa.
En los sistemas nancieros ms avanzados de la regin, los
bancos tradicionales estn ms familiarizados con el concepto de
crdito de consumo que con el microcrdito comercial. Ambos
tienen numerosas caractersticas similares, ya que se trata de
prstamos pequeos con perodos de repago breves, reducidos
costos de transaccin y elevados gastos operativos para la gestin
del crdito. Adems, estn destinados a los sectores de ingreso
mediano y bajo, y no requieren garantas. Las evaluaciones de
crdito se basan fundamentalmente en un anlisis de la informacin
relativa al solicitante. En el caso del crdito de consumo, la fuente
de informacin requerida para procesar el crdito es el salario del
individuo, fcil de obtener cuando la persona tiene empleo formal.
La informacin para procesar el microcrdito se obtiene de un
anlisis del ujo de efectivo de una actividad productiva tpica de
los mercados informales. Esta informacin no es de fcil acceso; los
procedimientos para obtenerla de forma precisa y eciente
constituyen una parte importante de la metodologa de crdito
(vase el captulo 3).
Pese a sus similitudes, el microcrdito y el crdito de consumo
tienen diferencias marcadas y la capacidad de ofrecer uno de ellos
no garantiza el xito en el manejo del otro. La aplicacin errnea de
estos conceptos en forma reiterada puede conducir a crisis sistmicas
(vase el captulo 5). La diferencia principal entre estos productos es
la tolerancia a la morosidad, y la organizacin y administracin de los
procedimientos de anlisis, desembolso y cobro. Para una institucin

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AMRICA LATINA 313
nanciera, la caracterstica ms importante del microcrdito es el conjunto de procedimientos utilizados para compilar informacin acerca
de la actividad productiva. Esta informacin, que identicar el tamao
y el volumen del negocio generado por la unidad econmica, y que
servir como base para determinar el monto y las caractersticas del
prstamo, se actualiza en forma constante, a medida que se reciben los
datos que conformarn el historial de crdito del cliente. Con el
tiempo, las interacciones comerciales entre la institucin y el cliente
crecen, al otorgarse prstamos de mayor cuanta con plazos ms
prolongados, y se ampla el alcance de las operaciones nancieras.
El microcrdito fue el pionero, el Ford T1 de este sector
nanciero, pero ha dejado de ser el nico producto. Ahora abundan el
crdito, el ahorro y otros servicios, pues numerosas instituciones
ofrecen distintos tipos de nanciamiento para pequeas empresas y
microempresas: crditos individuales y grupales, prstamos para
inversin, prstamos de capital de trabajo, hipotecarios y de consumo,
y lneas de crdito. Las operaciones de depsito incluyen diversos tipos
de estructuras de ahorro, cuentas con libretas de ahorro, depsitos a
plazo jo en distintas monedas y cuentas corrientes. Entre otros tipos
de servicios, cabe mencionar las transferencias nacionales e
internacionales de remesas, el cambio de divisas, el cobro de impuestos
locales y cargos a usuarios, el descuento de ttulos valores, el cobro de
servicios pblicos (agua, electricidad y telfono) y, recientemente,
servicios de microseguro.
Tecnologa apropiada
A diferencia del microcrdito (que en general es especco, no diferenciado y se centra en un nico producto), las micronanzas ofrecen
alternativas en extremo diversas, ms adecuadas a los gustos y preferencias del cliente. El costo total de la deuda de las pequeas empresas
y microempresas incluye dos componentes: la tasa de inters y el valor
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El Ford T fue el primer automvil diseado por Henry Ford. A principios de los
aos veinte, 25 aos despus de la introduccin del vehculo, su creador reconoci
que haba cumplido su ciclo de vida, y lanz el Ford A. Pronto les siguieron
muchos otros.
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de las transacciones. En algunos pases, la competencia ha llevado a

reducir las tasas de inters. La tecnologa aplicada al microcrdito ha
facilitado el uso de mtodos especcamente diseados para reducir los
costos de las transacciones. En combinacin con mayores economas
de escala, estos dos efectos han tenido como resultado una reduccin
del costo total de endeudamiento, en los sitios donde el sector se ha
desarrollado.
La prestacin integrada de una gran variedad de servicios nancieros ha modicado las polticas de establecimiento de precios. Dada
la elasticidad cruzada de los valores de distintos servicios de
micronanzas, la venta de una gama de productos ha contribuido a
reducir an ms los precios de los servicios. Este efecto se intensica
cuando existe una plataforma tecnolgica apropiada que, bien aplicada,
permite el diseo de nuevos productos, un mayor espectro de canales
de distribucin y una mayor productividad de los proveedores de
micronanzas.
La adopcin de tecnologas modernas es una decisin econmica
basada en costos y benecios, sujeta a restricciones tecnolgicas
existentes donde sea que la institucin lleve adelante sus operaciones
(vase el captulo 6). La tecnologa por s sola no repercutir sobre la
eciencia de una institucin, excepto que se la utilice en combinacin
con innovaciones en la organizacin. Aun cuando la tecnologa ayude
a uniformar procesos, no sustituye la interaccin y el contacto entre el
analista de crdito y los clientes. En micronanzas, esta relacin es un
factor crtico para evaluar el carcter del cliente y su capacidad de
pago.
Las micronanzas, con su amplia gestin de datos y sus grandes
requisitos para su procesamiento, ven esta tarea enormemente
facilitada por la tecnologa, que las ayuda en el manejo de elementos
tan esenciales para la gestin de riesgo como la compilacin, el
procesamiento y la interpretacin de la informacin. A diferencia del
anlisis de crdito efectuado por los bancos comerciales, sobre la base
de la cuantica- cin de la riqueza acumulada, la evaluacin de riesgo
de las micro y pequeas empresas depende del procesamiento de la
informacin. Las transacciones comerciales, y entre empresas y
prestadores de servicios nancieros, evolucionan a un ritmo tal que
resulta difcil imaginar de qu modo se llevarn a cabo las operaciones
de negocios en el futuro

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EL
AMRICA LATINA 315
cercano. Para poder adaptar los servicios que ofrecen a las necesidades
de los empresarios, las instituciones de micronanzas debern mantener una mentalidad abierta, estar dispuestas a ponerse a la altura de los
cambios e introducir mejoras en forma continua. La tecnologa
posibilita esta adaptacin constante.
Las nuevas tecnologas plantean un amplio espectro de oportunidades, que permiten a los empresarios tomar mejores decisiones en
materia de ahorro y consumo, en un momento determinado y a lo largo
de diversos perodos. La disponibilidad de ms servicios nancieros
posibilita los pagos, y permite trasladar el poder adquisitivo a lo largo
del tiempo y a travs de la distancia fsica. Un ejemplo signicativo es
el mecanismo de transmisin para enviar y recibir remesas familiares.
Los avances tecnolgicos y las reducciones de costos estn trayendo
aparejados cambios importantes que mejoran la capacidad de los hogares y las empresas, por igual, de gestionar la liquidez; el resultado ha
sido una reduccin en los costos de las transacciones en los mercados
de bienes y servicios, y en los mercados de los factores de produccin.
En los prximos aos, se vern ms transformaciones y avances en
la forma en que las unidades econmicas pequeas llevan a cabo sus
operaciones de mercado.
En los pases donde las micronanzas han alcanzado un mayor
grado de madurez, la tecnologa ofrece la oportunidad de
incrementar la productividad y la eciencia, y de ampliar la
cobertura a sectores donde en la actualidad no se prestan servicios,
por ejemplo, en reas rurales y a migrantes. Otro campo en el que la
tecnologa cumplir un papel ms visible en el futuro es la
integracin del sector de micronanzas con los sistemas nancieros.
Sin duda, el creciente ujo de informacin entre bancos, subsidiarias
y centros de evaluacin de riesgo crear la necesidad de nuevas
tecnologas (vase el captulo 6).
Economas de escala
En el rea de servicios nancieros, resulta difcil lograr un nivel
satisfactorio de eciencia con un volumen de operaciones pequeo. A
menos que se alcancen los volmenes crticos de las economas de
escala, los
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servicios tienden a ser altos, limitados y carentes de profundidad. Las

entidades de este sector necesitan un monto mnimo para cubrir los
costos de evaluacin y otros gastos operativos. Las economas de
escala no solamente permiten a las instituciones micronancieras
reducir los costos administrativos por cada unidad de crdito colocada,
sino que tambin hacen factible la estructuracin de inversiones y
operaciones de mayor tamao. Las instituciones de micronanzas y los
proveedores de nanciamiento pueden incrementar signicativamente
la escala de las operaciones comerciales que emprenden. Las de mayor
envergadura, incluso, son capaces de disear y emitir instrumentos de
mayor tamao como para atraer la inversin privada.
Para mediados del ao 2005, quiz 20 instituciones de
micronanzas de Amrica Latina ya haban alcanzado niveles de
activos superiores a US$50 millones. Las tasas de crecimiento anual
del orden del 30% al 40% indican que el tamao de las instituciones y
de la industria en general se duplica aproximadamente cada dos aos.
Este tamao crtico, y las correspondientes perspectivas de
crecimiento, estn atrayendo nuevas fuentes de nanciamiento que,
hasta ahora, slo haban tratado con el sector bancario tradicional.
Entre los nuevos inversionistas se incluyen fondos de pensiones,
bancos de inversin, y fondos internacionales de inversin y para el
desarrollo de capital. Los mayores volmenes de activos nancieros
que estas instituciones han acumulado consolidarn sus enlaces con los
mercados nancieros y de capitales, a travs de fusiones, adquisiciones
y la titulizacin de las carteras de prstamos.
A medida que las instituciones de micronanzas comienzan a
operar como instituciones nancieras reguladas, se integran al sistema
nanciero local y se exponen ms a las oscilaciones y las
inestabilidades macroeconmicas, as como a las repercusiones de las
crisis desatadas en otras regiones. Las ventajas de la movilizacin de
depsitos pueden verse minadas por el incremento de los gastos
operativos, sujetos a los vaivenes de los shocks externos que escapan al
control de las instituciones bancarias. As, cobran importancia las
polticas sistemticas de gestin de crisis y de prevencin, la capacidad
de gestin de la liquidez en tiempos de crisis, y la disponibilidad de
mecanismos de nanciamiento de ltimo recurso.

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Micronanzas, capital humano y gobierno corporativo

A medida que el crecimiento se acelere y se profundice la integracin
con los sistemas nancieros, se incrementarn los requerimientos de
capital humano en trminos de la cantidad y el grado de
especializacin requerido a los gerentes de nivel superior y las juntas
directivas de las instituciones. El dinamismo de un intermediario
nanciero especializado en micronanzas es ms una funcin de su
capital humano, que de su capital nanciero.
Las operaciones de crdito para micronanciamiento crecen en
todo el sector de nanzas, como lo demuestran el nmero de bancos
que ingresan gradualmente en la actividad, la cantidad de instituciones
de micronanzas existentes y rentables, y la base de clientes que
atienden. Las instituciones de micronanzas de mayor xito han
logrado crecer a travs de sus vnculos con los mercados nancieros y
de capital; esto les ha permitido integrarse sin pausa al sistema
bancario. Sin duda, los vnculos con los mercados nancieros atraen
ms inversiones y ms nanciamiento, pblicos y privados. A su vez, la
responsabilidad de manejar mayores niveles de activos nancieros trae
aparejada la necesidad de ms controles y mecanismos de
supervisin, los que a la vez exigen ms capital humano.
Independientemente de cmo est conformada una institucin
de micronanzas, es importante que cuente con varios rganos de
toma de decisiones, integrados por miembros y socios, directores y
gerentes. Las normas y regulaciones en virtud de las cuales estos
organismos ostentan el poder y supervisan el control denen el
gobierno corporativo de la entidad. Tradicionalmente, la funcin de
la junta directiva consiste en orientar la perspectiva de un grupo de
accionistas y mediar entre los propietarios y los gerentes de una
empresa. A medida que el volumen de activos que estas
instituciones administran crece a un ritmo acelerado, se tornan ms
importantes y complejas las funciones y responsabilidades de la
junta directiva. Esto resulta particularmente cierto cuando los
fondos provienen del pblico, contribuyentes de impuestos e
inversionistas. Para que un miembro de la junta directiva aporte
valor agregado a una empresa, debe contribuir con nuevas ideas,
aportar experiencia
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profesional pertinente y ofrecer una red de contactos, que

contribuyan a generar nuevos proyectos o a obtener nanciamiento
adicional.
Una junta que comprenda cabalmente sus responsabilidades
duciarias deber proteger los intereses de todos sus accionistas, incluidos los minoritarios. Debe analizar, ponderar, aprobar y estudiar
minuciosamente los planes y las propuestas de la gerencia. Los
miembros de esta toman decisiones, pero es responsabilidad de la junta
aprobar- las. Mientras la gerencia tiene la responsabilidad diaria de
manejar los recursos de una empresa, la junta directiva debe examinar
y aprobar los presupuestos, dado que ella tiene la ltima palabra con
respecto a la asignacin de fondos y esfuerzos. Finalmente, la junta
directiva debe crear un ambiente de rendicin de cuentas para evaluar
sistemticamente el desempeo de la gerencia y medir el nivel de
cumplimiento de las metas propuestas.
Un gobierno corporativo slido es condicin necesaria en una
empresa de micronanzas, a n de fomentar la rendicin de cuentas, la
transparencia y una conducta de negocios apropiada. El modo en que
los accionistas y la gerencia comparten el control de su institucin se
dene por las reglas de gobierno corporativo. Por mejor establecidos
que estn el marco regulatorio de un pas y el control preventivo,
nunca pueden sustituir a directores con un sentido claro del deber de
diligencia y el deber de lealtad. Por el deber de diligencia, un
director debe actuar de buena fe, con el mismo cuidado y la misma
cautela que cualquier persona prudente demostrara en una posicin
similar y en las mismas condiciones. Fiel a este principio, debe utilizar
su mejor juicio para proteger los intereses de la empresa. Por el deber
de lealtad, los directores deben anteponer los intereses de la empresa a
los propios (NACD, 2003).
Asimismo, conforme a este mismo principio, los miembros de
la junta directiva utilizan los activos y la informacin de la institucin
para cumplir las metas y los objetivos declarados de la misma, jams
para su uso personal. El deber de lealtad puede ponerse a prueba en
situaciones de conicto de intereses, cuando un miembro de la junta
participa en una transaccin en la cual tambin participa su empresa.
Las instituciones de micronanzas pueden enfrentar conictos de in-

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tereses cuando los inversionistas cumplen simultneamente una o dos

funciones, por ejemplo, si son tambin acreedores o proveedores de
suministros o de asistencia tcnica. La transparencia, las
conversaciones abiertas y francas, y la voluntad de proveer
informacin ayudan a reducir las posibilidades de que exista un
conicto de intereses.
Se ha demostrado que las buenas prcticas en el gobierno
corporativo tienen correlacin con rentabilidades ms elevadas de las
empresas. Cuando los derechos de los accionistas no son lo bastante
slidos y los directores no los deenden, el valor de la institucin
disminuye, y su desempeo operativo se deteriora (Gompers, Ishii y
Metrick, 2001). Las instituciones de micronanzas bien establecidas
necesitan directores capaces, responsables y bien informados, que
adhieran a normas ticas bsicas, y que tomen decisiones con madurez
y prudencia. El marco regulatorio es importante, pero es an ms
importante poder conar en una junta directiva integrada por personas
calicadas, con integridad y una tica de negocios incuestionable. El
volumen creciente de fondos pblicos que se han visto atrados hacia
estas instituciones requiere
una inversin signicativa en capital
humano, no slo en el mbito gerencial, sino tambin en el de las
juntas, pues sus miembros son, en ltima instancia, responsables ante
el pblico (depositantes, accionistas, inversionistas, nancistas y
clientes) por el manejo probo de los recursos conados a su actuacin
profesional.
La rpida proliferacin de instituciones de micronanzas y el
volumen siempre creciente de activos nancieros exigen una gran inversin en capital humano en trminos de capacitacin, contratacin
y formacin de personal calicado. El mercado est dando respuesta a
esta necesidad, ya que varias universidades han aadido programas de
micronanzas a sus planes de estudio. La necesidad de educar y
capacitar a personal especializado se tornar cada vez ms acuciante.
Para que jvenes calicados busquen seguir carreras en micronanzas,
se necesita hacer ms inversiones en recursos humanos y personal de
gestin. Hasta la fecha, las instituciones micronancieras han asumido
la mayor parte de este costo. A medida que el sector contina
expandindose, existen argumentos contundentes a favor de
compartirlos con los estudiantes mismos y con el sector pblico.

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El fortalecimiento continuo de habilidades y de la capacitacin,

adems de la actualizacin profesional del personal de micronanzas y
de los miembros de las juntas directivas, sern factores determinantes
en la capacidad de estas instituciones de seguir atrayendo recursos para
ampliar su marco de actividades. Las instituciones de micronanzas
necesitan directores que comprendan cmo operan los mercados de
capitales, que sepan de economa y psicologa, que conozcan a fondo al
ser humano, que sean hbiles para tomar decisiones y, por encima de
todo, que conozcan cabalmente la esencia del crdito.
La globalizacin de las micronanzas y las remesas

A medida que el mundo se globaliza y los mercados locales se integran
cada vez ms en una economa ms amplia, los mercados de trabajo y
nancieros se expanden o contraen segn las oportunidades
disponibles. Este comportamiento se reeja en los ujos migratorios,
en las remesas, y en las decisiones de inversin y consumo de la
poblacin de ingreso bajo. Las micronanzas tambin se han
globalizado.
En tanto herramienta de desarrollo del nanciamiento, las
remesas tienen mucho en comn con las micronanzas en Amrica
Latina y el Caribe, tanto en su evolucin como en sus caractersticas
inherentes. Como servicios nancieros, ambos instrumentos se
ofrecieron inicialmente fuera de los sistemas bancarios comerciales
tradicionales, tal vez porque han estado destinados a una clientela no
prioritaria de estos sistemas. El perl de un cliente de micronanzas es
similar al del recep- tor de una remesa: nivel socioeconmico bajo,
utilizacin frecuente del servicio y transacciones por montos pequeos.
Adems, los dos tienden a vivir en lugares pobres, donde ha sido en
extremo difcil lograr una asignacin ecaz de asistencia.
Las remesas son una herramienta de desarrollo importante porque
de ellas dependen el bienestar de millones de personas y las economas
de docenas de pases (Terry, 2005). No slo cubren las necesidades
econmicas bsicas de muchas familias; tambin proveen recursos para
invertir en las personas, en trminos de educacin y salud. Asimismo
suministran capital embrionario para miles de micro y pequeas em-

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presas, tanto como pagos iniciales para la compra de terrenos o casas.

Pese a su enorme potencial de aprovechamiento, las remesas continan
enfrentando una escasez de canales de distribucin. Las opciones de
los hogares pobres para hacer un uso ptimo de las mismas no se estn
aprovechando al mximo.
Las oportunidades de negocios para que las instituciones de
micronanzas presten servicios operativos y de distribucin de estos
fondos son inmensas, aun cuando los servicios de transmisin electrnicos, como Western Union y MoneyGram, siguen teniendo una gran
aceptacin. Igualmente, existen otros mtodos de distribucin menos
utilizados, por ejemplo, cooperativas, instituciones de micronanzas,
bancos, servicios postales y operadores individuales.
En el ao 2000 casi el 3% de la poblacin mundial, de 6,1 mil
millones de personas, estaba conformado por emigrantes; ms de 175
millones de individuos vivan lejos de sus hogares, todos en busca de
mejores oportunidades (Martin, 2004).2 La falta de empleo formal en
Amrica Latina y las posibilidades de puestos mejor pagos en el norte
han conducido a la formacin de un ujo de trabajadores desde el sur,
principalmente, hacia Estados Unidos. Adems de esta migracin hacia
el norte, tambin se han incrementado las migraciones intrarregionales;
en ellas, se incluyen las corrientes de bolivianos que van hacia
Argentina, de nicaragenses a Costa Rica, de guatemaltecos a Mxico,
de peruanos a Chile y de haitianos a la Repblica Dominicana.
Aproximadamente el 5% de las personas que viven en Estados Unidos
(14,5 millones de personas) son inmigrantes provenientes de esta
regin, conforme a un censo de poblacin efectuado en ese pas en el
ao 2000. Segn estimaciones recientes, la cifra actual es de 17
millones.
Mientras millones de personas emigran del sur al norte, miles de
millones de dlares se trasladan, en remesas, del norte al sur. Anualmente, en Amrica Latina y el Caribe, se recibe ms dinero en remesas
que en cualquier otra regin. En 2005, se enviaron ms de US$54 mil
2
Estadsticas basadas en datos de la Divisin de Poblacin de las Naciones Unidas y los

Indicadores de Desarrollo del Banco Mundial. Se dene inmigrante como una
persona que ha vivido fuera de su pas de origen por 12 meses o ms.

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millones en remesas. Esta cifra supera holgadamente el total de

inversin extranjera directa y de asistencia ocial para el desarrollo (no
militar) que recibe la regin. Pese al enorme volumen y a los efectos
crecientes de estos ujos, los efectos de la migracin y las remesas
sobre el desarrollo todava no han sido analizados o estudiados en
forma apropiada (Terry y Wilson, 2005).
La generacin de nuevas alternativas en servicios nancieros
(tales como el crdito y la transferencia de remesas y ahorros) para este
segmento de la poblacin reducira la dependencia e incrementara la
variedad que se ofrece a los clientes. El suministro de servicios se
elevara y la demanda sera ms elstica. Por el mismo servicio, el
cliente pagara un precio menor, con lo cual aumentara su bienestar.
En el ao 2000, el costo promedio de enviar una remesa a Amrica
Latina era igual al 15% del monto de la transaccin. Hoy, el costo se ha
reducido a la mitad, gracias a la competencia, a los avances
tecnolgicos y a la disponibilidad de ms informacin. Las
repercusiones sociales de esto son signicativas, pues los beneciarios
de remesas pertenecen a los grupos econmicos ms bajos. En general,
los inmigrantes pobres las envan a familiares an ms pobres. La
misma reduccin de mrgenes que se ha producido en la industria de
las micronanzas se est poniendo de maniesto tambin en la
transferencia de dinero. La tecnologa ha permitido disear nuevos
servicios y la competencia ha generado nuevas alternativas, en un
esfuerzo por diferenciarse y atraer clientes, mejorando as los servicios
y reduciendo el costo total para el cliente.
Varias docenas de instituciones de micronanzas de Amrica
Latina estn incorporando los servicios de transferencia de remesas a la
gama de productos que ya ofrecen a sus clientes. El potencial
econmico de aprovechar los efectos de estas operaciones a travs de
las instituciones nancieras es enorme y apenas comienza a
descubrirse. El papel de las instituciones de micronanzas en la
canalizacin de recursos a travs de los sistemas nancieros,
incrementando la movilizacin de depsitos y el marketing del
crdito a pequeas empresas y microempresas, indudablemente
crecer.
A travs de alianzas entre las instituciones de micronanzas, en
los pases en que se reciben remesas, y entre las instituciones
nancieras y

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quienes las envan, en los pases de los que las remesas salen, ha sido
posible reducir los costos de las transferencias e incrementar los
montos de la intermediacin nanciera, con lo que se ha contribuido al
crecimiento econmico. Con la oferta cruzada de prstamos, ahorro y
transferencia de remesas el cliente puede destinar los fondos a
consumo y ahorro con ms facilidad. Un espectro ms amplio de
opciones de nanzas ayuda a incrementar las oportunidades de que las
empresas hogareas del sector informal puedan aprovechar los
proyectos productivos promisorios.
En la actualidad las remesas normalmente dependen de transacciones de efectivo. Para que pasen por los bancos, debe continuar
expandindose el acceso de las microempresas a los servicios nancieros. De hecho slo alrededor del 14% del mercado de microempresas
en Amrica Latina recibe, en la actualidad, servicios de micronanzas
(Marulanda y Otero, 2005). Adems, numerosos beneciarios de
remesas no estn familiarizados con las instituciones nancieras. Las
oportunidades de negocios para que bancos, cooperativas e
instituciones de micronanzas aborden estas brechas son inmensas,
tanto en los pases desde los que se envan como en los pases
receptores, menos desarrollados (Terry, 2005).
A medida que las instituciones de micronanzas puedan
identicar la demanda legtima y real de servicios nancieros por parte
de micro
y pequeas empresas, y asignar crdito al sector, los
mayores ujos de remesas a travs de las mismas tendrn efectos
econmicos signicativos sobre el sector de las microempresas y los
hogares de ingreso bajo. Pese a que los receptores de remesas son poco
propensos a ahorrar, aun montos pequeos pueden representar una gran
diferencia. El efecto acumulativo puede mejorar signicativamente las
reservas de capital de las microempresas, as como el bienestar
(Woodruff y Zenteno, 2001).
Para ofrecer servicios de remesas, las instituciones de micronanzas deben procurar establecer lazos comerciales y asociaciones con
instituciones en los pases desde donde se enven. A n de fortalecer
estas alianzas transnacionales y generar la conanza necesaria entre
grandes instituciones ubicadas en pases distintos, se necesita un ujo
constante de informacin nanciera fcilmente disponible. Los bancos
grandes de pases desarrollados establecern lazos y harn negocios
con

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instituciones de micronanzas en pases en desarrollo nicamente si el

volumen de las transacciones es signicativo, si su desempeo nanciero es satisfactorio, si las prcticas comerciales son apropiadas y si la
informacin es transparente.
Otra consecuencia de la globalizacin es el nmero creciente de
nancistas internacionales que suministran grandes montos en
prstamo a instituciones de micronanzas. Junto con las fuentes
extranjeras, surge la necesidad de gestionar el riesgo cambiario. La
dolarizacin nanciera es un rasgo distintivo del sector bancario en
muchos pases de Amrica Latina y el Caribe. Las instituciones de
micronanzas que prestan dlares a empresas que operan en el sector
de bienes no transables pueden estar cambiando riesgo cambiario por
riesgo crediticio, al intentar trasladar el desfase de las divisas de sus
propios instrumentos nancieros a la clientela de la cartera de crditos
(BID, 2004).
A medida que se producen avances en la industria, la necesidad
de gestionar el riesgo cambiario requiere accin en diversos mbitos.
En el campo de las instituciones, la solucin es continuar centrndose
en la movilizacin de ahorros y depsitos. A medida que la industria de
las micronanzas se integre ms a los mercados nancieros locales y
que ms bancos comerciales incorporen las micronanzas como
negocio central, los prstamos del exterior se tornarn menos
importantes. En el mbito de la industria, se difundir el uso de
instrumentos de cobertura, tales como canjes de divisas, garantas en
moneda local, contratos a trmino (forward contracts), y futuros y
opciones sobre divisas. La solucin denitiva, no obstante, es
macroeconmica: en efecto, en gran medida, la dolarizacin tiene
causas de ese tipo.
Expansin ms all de las fronteras

En Amrica Latina, en los ltimos aos, varias instituciones de micronanzas han ampliado sus actividades ms all de los lmites geogrcos. Conducida por empresas e instituciones que buscan expandir sus
operaciones a mercados de mayor envergadura, esta integracin ms
all de las fronteras continuar creciendo y fortalecindose por varias
razones: como estrategia para integrar y utilizar los sistemas
tecnolgicos

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e informticos; como modo de diversicar el riesgo sistmico mediante

un esfuerzo para aprovechar al mximo las operaciones internas; como
medio para incrementar el nivel de operaciones y hacer uso pleno de
los aportes de recursos humanos y de tecnologa. Esta integracin
regional ayudar a difundir las prcticas ptimas y los modelos de
ecacia comprobada en reas geogrcas donde las micronanzas an
no han encontrado terreno frtil. Las alianzas tambin permiten el
intercambio de productos y servicios; de esa forma, se reducen los
costos de inicio de operaciones, as como los costos de desarrollo, de
transferencia de conocimientos y de capacitacin (Castello, 2004).
Aunque segn las predicciones, esta expansin internacional
continuar aumentando, lo ms probable es que cada institucin
se siga gestionando como un banco independiente, y no como una
agencia o sucursal de una empresa transnacional. Existen dos motivos
para esta separacin: la naturaleza inherente de las instituciones de
micronanzas, que dependen de las caractersticas particulares de cada
mercado, y los distintos niveles de desarrollo de los sistemas regulatorios, que no estn sincronizados. Los mtodos que se utilizan en cada
pas para hacer negocios, as como los usos y costumbres, dicultan
el establecimiento de una norma universal. No obstante, la alineacin
de los marcos regulatorios y la integracin de los sistemas de supervisin contribuirn a llevar a los pases a adoptar un plan de trabajo
comn. Los procedimientos de supervisin uniformes ayudan a evitar
los arbitrajes regulatorios y a promover un desarrollo ms equitativo
de las micronanzas.
Algunas instituciones de micronanzas latinoamericanas han invertido en instituciones del mismo tipo en otras zonas de la regin. Por
ejemplo, el Fondo Financiero Privado para el Fomento de las
Iniciativas Econmicas (FIE) de Bolivia invirti en FIE Gran Poder, en
Argenti- na, de la que es accionista mayoritario. Mibanco, de Per,
invirti en Bancosol, de Bolivia. El grupo bancario ProCredit tiene
inversiones en Bolivia, Ecuador, El Salvador, Hait y Nicaragua. Los
bancos miembros del Grupo Altas Cumbres operan en Costa Rica,
Ecuador, Guatemala, Per y Repblica Dominicana. Lo ms probable
es que esta tendencia a realizar inversiones ms all de las fronteras
contine, junto con las

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inversiones de accionistas en instituciones de micronanzas locales en

distintos pases, todo ello como modo de diversicarse, expandirse y
penetrar en nuevos mercados.
Esta expansin ya est teniendo lugar entre grupos bancarios de
Amrica Latina, que se estn propagando en la regin, estn
rompiendo las barreras geogrcas y estn forjando una integracin
que ya no se limita slo a lo poltico, sino que tambin alcanza a los
mbitos comercial y empresarial. En un futuro no muy distante, las
instituciones de micronanzas de mayor envergadura atraern,
inevitablemente, el inters de los grupos de inversin privados, en vista
de las posibilidades de diversicar el riesgo en la regin. La
integracin de las micronanzas en los mercados nancieros y de
capitales latinoamericanos es una realidad irreversible.
Servicios nancieros para combatir la pobreza

Los servicios nancieros permiten a los pobres diversicar sus fuentes
de ingresos, suavizar sus patrones de consumo a lo largo del tiempo,
y protegerse de emergencias y hechos inesperados. El acceso al nanciamiento es importante no slo porque ofrece oportunidades a las
empresas de tomar prstamos para crecer, sino tambin porque permite
ofrecer a los hogares pobres mecanismos de seguridad para gestionar
riesgos y reducir su vulnerabilidad (vase el captulo 8).
En la lucha por aliviar la pobreza y lograr equidad social, es
importante reconocer las funciones y las limitaciones de los servicios
nancieros. La pobreza no se reduce promoviendo servicios nancieros
puntuales, como microprstamos o ujos de remesas. Lo que se
necesitan son instituciones slidas con la capacidad de facilitar la
intermediacin nanciera y la acumulacin de capital en el nicho de las
unidades econmicas ms pequeas. Para reducir la pobreza, es
necesario contar con instituciones fuertes que ayuden a las pequeas
empresas a acumular reservas para hacer frente a emergencias y
aprovechar oportunidades de inversin, a administrar la liquidez, a
facilitar decisiones con respecto a si ahorrar o invertir, a transferir
poder adquisitivo en tiempo y espacio, y a asignar fondos de usos
menos rentables a otros ms rentables.

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Las instituciones que logran brindar servicio a los pobres utilizan sus relaciones estrechas con los clientes y su conocimiento de las
circunstancias especcas para comprender el comportamiento y las
necesidades de los hogares de menores ingresos. Por ejemplo, la migracin se ha convertido en una estrategia de estos hogares para intentar
evadir la pobreza; por ello, varias instituciones de micronanzas de
Amrica Latina han incorporado la distribucin de remesas como un
servicio que pueden ofrecer a sus clientes. Sin embargo, lo importante
no es slo ofrecer este servicio, sino proveer una gama integrada de
servicios nancieros diversos a los inmigrantes y sus familias. La
oferta multifactica de transferencias de remesas, crdito y ahorro
ayuda a los clientes a distribuir sus fondos entre consumo y ahorro.
No es el suministro de un nico producto, sino ms bien un
enfoque integrado y la disponibilidad de una gama de opciones
nancieras lo que incrementa las posibilidades de que los hogaresempresas del sector informal puedan aprovechar los proyectos
productivos. En la medida en que las remesas puedan transferirse entre
las cuentas bancarias de quien las enva (el emigrante) y de los
beneciarios (sus familiares), los costos de la transferencia podrn
reducirse y el ujo creciente de remesas se mover con ms eciencia
por el sistema nanciero. En estos casos, los efectos positivos de las
micronanzas para los pobres pueden ser muy signicativos.
Desafos futuros
Las microempresas y las unidades econmicas pequeas enfrentan muchos problemas y no todos ellos pueden atribuirse a la falta de crdito.
No slo de pan vive el hombre... y una microempresa necesita algo
ms que servicios nancieros para desarrollarse. Aunque muchas veces
se menciona el nanciamiento como una restriccin clave, el factor
limitante real es la falta de acceso permanente a un espectro de servicios nancieros, no slo al crdito. En este sentido, las microempresas
que operan en sectores especcos estn demandando programas de
desarrollo de servicios empresariales, as como de educacin
nanciera. Este tipo de programas es esencial para el desarrollo de las
capacidades

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EL
327
TOMS
MILLER-SANABRIA
que el sector necesita, a n de brindar un mejor servicio a ms clientes.

Adems, persistir el desafo de adaptar los programas de desarrollo de
servicio empresarial accesibles, as como otros similares, a las
necesidades especcas de cada institucin.
El servicio al cliente de todas las instituciones nancieras contina teniendo un nivel bajo, pero est mejorando rpidamente. Debern continuar los esfuerzos por ampliar los servicios sostenibles a las
poblaciones pobres. Se debern promover las iniciativas de los bancos
comerciales, de modo tal que sigan ingresando en el sector, cada vez
con ms determinacin. Los bancos privados dispuestos a ampliar los
servicios nancieros para el sector de microempresas son socios naturales de los organismos multilaterales tales como el Fondo Multilateral
de Inversiones (Fomin), cuyo mandato incluye brindar apoyo a planes
nancieros innovadores para empresas pequeas y microempresas.
Tambin merecen apoyo otros tipos de instituciones de micronanzas,
tales como ONG o cooperativas con el potencial de ser sostenibles, y
que hayan desarrollado instrumentos nuevos e innovadores para el
sector de microempresas.
Las reas rurales, en las que vive una proporcin signicativa de
la poblacin de Amrica Latina y donde pueden encontrarse algunos de
los sectores ms pobres, constituyen la frontera que habr que
conquistar en los aos venideros. Las limitaciones de la infraestructura
fsica, la baja densidad de poblacin y el riesgo sistmico de las
actividades rurales requieren nuevos enfoques e innovaciones. Las
organizaciones no gubernamentales y las organizaciones sin nes de
lucro que no movilizan depsitos del pblico tienen alta tolerancia al
riesgo; por ello, son un vehculo excelente para la investigacin y la
experimentacin de nuevos servicios. Estas instituciones tambin
cumplen un papel importante en la prestacin de servicios no
nancieros, tales como capacitacin y desarrollo de habilidades de
negocios. Las relaciones estrechas con sus clientes y la capacidad para
adaptarse al mercado local les permitirn especializarse en nichos que
han sido de poco inters para los intermediarios nancieros
integrales, o que han recibido escasos servicios.
La participacin de los inversionistas privados de la industria y
de los bancos tradicionales, as como de los organismos de desarrollo
inter-

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328
AMRICA LATINA
nacional y de inversionistas socialmente responsables en la industria de

las micronanzas, continuar creciendo en los prximos aos (INCAE,
2004). Mientras que los primeros se ven atrados por las ganancias, los
ltimos buscan efectos sociales, cobertura y un mayor bienestar para
los grupos socioeconmicos menos favorecidos. La virtud de las
micronanzas es que aportan resultados positivos en ambas rbitas,
con lo que atraen fondos de las dos fuentes. En suma, el crecimiento y
la evolucin de esta actividad han demostrado que lo pequeo puede
efectivamente ser hermoso... y tambin rentable.

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EL
329
TOMS
MILLER-SANABRIA
Referencias
Banco Interamericano de Desarrollo (BID). 2004. Desencadenar el
crdito: cmo ampliar y estabilizar la banca. Informe Progreso
econmico y social, edicin 2005. Washington, D.C., BID.
Castello, Sergio. 2004. Innovative Technologies in Micronance for
Latin America: Building Effective Delivery Channels.
Resumen del Micronance Workshop on the Use of
Information Technology to Deliver Financial Services, 16 y 17
de octubre, San Jos.
Fiori, Anita, Lara Goldmark, Carlos Assumpo et al.
2004.Entendendo a histria das micronanas. En: da Rocha,
Angela y Renato Cotla de Mello (Eds.). O desao das
micronanas. Ro de Janeiro, Estudos Coppeard.
Gompers, Paul A., Joy L. Ishii y Andrew Metrick. 2001. Corporate
Governance and Equity Prices. National Bureau of Economic
Research (NBER) Documento de trabajo No. 8449. Cambridge
(agosto).
Instituto Centroamericano de Administracin de Empresas (INCAE),
Business School. 2004. Case Study. ProFund Internacional S.A.
Alajuela, Costa Rica.
Luna, Elba y Mara Victoria Saenz. 2004. Macro impacto con micro
dinero: 25 aos de apoyo a la microempresa. Washington,
D.C., Banco Interamericano de Desarrollo.
Martin, Philip. 2004.Migration. En: Lomborg, Bjrn (Ed.). Global
Crises, Global Solutions. Cambridge, Cambridge University
Press.
Marulanda, Beatriz y Mara Otero. 2005. Prole of Micronance in
Latin America in 10 Years: Vision and Characteristics.
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Corporate Directors Ethics and Compliance Handbook.
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Terry, Donald F. 2005. Las remesas como instrumento de desarrollo.
En: Terry, Donald F. y Steven R. Wilson (Eds.). Remesas de inmigrantes: moneda de cambio econmico y social.

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330

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EL
AMRICA LATINA 331
Terry, Donald F. y Steven R. Wilson (Eds.). 2005. Beyond Small

Change: Making Migrant Remittances Count. Washington,
D.C., Inter- American Development Bank.
Woodruff, Christopher y Ren Zenteno. 2001. Remittances and Microenterprises in Mexico. San Diego, University of California
(UCSD), Graduate School of International Relations and
Pacic Studies. Documento mimeograado.
gi
n
a
en
bl
a
nc
o
a

CERCA
DE
LOS
AUTORES
Marguerite Berger es Coordinadora Principal de Pases de la

Divisin del Caribe del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), al
que se sum en 1990. Ha sido jefa de la Unidad de Microempresas,
asesora senior y jefa interina de la Divisin de Pequeas y Medianas
Empresas y Microempresas. Cre y fue la primera jefa de la Unidad de
Mujeres en el Desarrollo del BID. Tiene un doctorado en economa de
la American University, y ms de 20 aos de experiencia en desarrollo
econmico en Amrica Latina, el Caribe, Estados Unidos y Asia, con
mayor nfasis en pequeas empresas y microempresas, instituciones
nancieras, mujeres en el desarrollo y poltica econmica. Es autora de
numerosos libros y artculos sobre micronanzas, entre ellos, The
Second Story: Wholesale Micronance in Latin America (Washington,
D.C., Banco Interamericano de Desarrollo, 2003).
Sergio Castello es profesor de negocios globales y economa en la
Uni- versity of Mobile. Ha publicado libros y artculos acerca de
negocios globales, multinacionales y produccin internacional.
Tambin tiene publicaciones en el rea de micronanzas de Amrica
Latina y ha sido consultor del Banco Interamericano de Desarrollo.
Ha realizado investigaciones y tiene experiencia prctica en el rea de
sostenibilidad nanciera e implementacin de innovaciones
tecnolgicas en las instituciones de micronanzas.
Robert Peck Christen es Presidente del Boulder Institute of
MicroFinan- ce, sede del programa de capacitacin en micronanzas
(Micronance Training Program, MFT) que capacita a lderes de la
industria de todo el mundo para la prestacin de servicios nancieros a
los pobres del mundo. Ha trabajado durante 25 aos en el campo de las
micronanzas, en ms de 40 pases; su asignacin ms reciente ha sido
como asesor senior del Grupo Consultivo de Ayuda a la Poblacin
Pobre (CGAP),

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ACERCA
DE
LOS
AUTORES
donde contribuy a llevar las micronanzas a los bancos comerciales.

Es fundador y director del MicroBanking Bulletin, la publicacin de
referencia de la industria en cuanto al rendimiento nanciero. Fue fundador de Micronance Information eXchange (MIX) y del
Micronance Management Institute, (MMI). Ha asesorado a diversas
instituciones de micronanzas lderes de Amrica Latina en las reas
de desarrollo de productos, estrategias y capacidad de gestin
nanciera.
Carlos Danel es Co-Director Ejecutivo de Compartamos, la mayor
institucin de micronanzas de Amrica Latina, que presta servicios
a ms de 400.000 microempresarios de ingreso bajo, en su mayora,
mujeres. Tambin es miembro del Consejo de Directores de ACCIN
International, y miembro del cuerpo docente del Micronance Training Program, en Colorado. Con frecuencia se presenta como orador
en conferencias y seminarios, y ha sido nominado para participar en
el Foro de Jvenes Lderes Globales del Foro Econmico Mundial, en
Suiza. Se ha graduado en arquitectura en la Universidad
Iberoamericana y ha obtenido un MBA en el Instituto Panamericano de
Alta Direccin de Empresa, en Mxico (D.F.).
Giulissa Franco es especialista en sistemas y evaluacin de riesgo, y
en calicacin de instituciones nancieras. Su trabajo se ha centrado
principalmente en los pases de Amrica Latina. En los ltimos aos,
ha participado en numerosos proyectos y estudios relacionados tanto
con su rea de especialidad como con los sistemas nancieros en
general.
Lara Goldmark es especialista senior en desarrollo e investigadora
sobre desarrollo empresarial en Development Alternatives, Inc. (DAI),
en Bethesda, Maryland. Tiene numerosos escritos y amplia experiencia en enseanza acerca de micronanzas y desarrollo empresarial;
anteriormente, trabaj para la Unidad de Microempresa del Banco
Interamericano de Desarrollo. Como asesora del Banco Nacional de
Desarrollo de Brasil, entre 1999 y 2003, elabor un conjunto integral
de herramientas de gestin de micronanzas en portugus y redact
una serie de artculos que han dado forma al debate en torno al desafo

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334
DE LOS AUTORES 335
que las micronanzas enfrentan en Amrica Latina, en relacin con los

grandes pases. Inaugur la lial de DAI en Brasil.
Elsa Martn es abogada y trabaja en NODUS Consultores S.L. como
especialista senior en micronanzas. Obtuvo un MBA con
especializacin en actividad empresarial socialmente responsable, en la
Universidade de So Paulo, Brasil. Ha trabajado en numerosos
proyectos de asistencia tcnica en Amrica Latina y frica, para
organismos bilaterales y multilaterales tales como el BID, el Fondo
Multilateral de Inversiones (Fomin), la Agencia Espaola de
Cooperacin Internacional (AECI) y el grupo alemn de cooperacin
nanciera KfW.
Beatriz Marulanda, economista y consultora, se ha desempeado
durante los ltimos 14 aos en reas de micronanzas, que incluyen
el anlisis de sistemas nancieros e instituciones que estn desarrollando servicios nancieros para personas de ingreso bajo. Ha llevado
a cabo proyectos para el gobierno de Colombia, el Banco Mundial, el
BID, la Corporacin Andina de Fomento (CAF) y la GTZ GMbH, de
Alemania. Se ha desempeado durante 12 aos en el banco central de
Colombia, Banco de la Repblica. En la actualidad, es presidenta de la
junta directiva de Fundacin Social, propietaria de Banco Caja Social,
una institucin pionera en la prestacin de servicios nancieros a los
pobres de Colombia.
Jared Miller es directora para Amrica Latina de Planet Rating, una
agencia de calicacin especializada en micronanzas. Anteriormente,
fue gerente para Amrica Latina de Micronance Information
eXchange (MIX), donde estableci la ocina regional, condujo la
expansin de los servicios de datos regionales y redact diversos
artculos acerca del desempeo de las instituciones de micronanzas de
la regin. Se ha graduado en geografa y espaol en Middlebury
College.
Toms Miller-Sanabria es ocial de inversiones senior en el Fondo
Mul- tilateral de Inversiones (Fomin) del Banco Interamericano de
Desarrollo, en Washington, D.C. Con anterioridad, se desempe como
ejecutivo

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DE
LOS
AUTORES
en la Corporacin Andina de Fomento (CAF), en Caracas, Venezuela;

como vicedecano en el Stvdivm Generale Costarricense, de San Jos, y
en una agencia de bolsa en Costa Rica. En la actualidad, acta en
diversas juntas directivas de instituciones de micronanzas de Amrica
Latina, as como en fondos de inversin regionales. Ha obtenido un
MBA (1986) en la University of Dallas y un doctorado (Ph.D., 1996)
en economa agrcola y de recursos en Colorado State University.
Armando Muriel es socio gerente de NODUS Consultores S.L.
Desde 1993 ha trabajado en el sector nanciero en diversos pases de
Europa, Amrica Latina, frica y Asia; en varios organismos
internacionales, entre ellos, el BID, el Fomin, el Banco Mundial y el
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), as como
en KfW, GTZ, AECI y ASDI. Es economista y tiene un MBA en
administracin cuan- titativa de negocios.
Victoria Muriel es profesora en la Universidad de Salamanca, en Espaa, y consultora en NODUS Consultores S.L. Tiene un doctorado
en economa, y ha participado en numerosos estudios y proyectos de
asistencia tcnica para micronanzas en todo el territorio de Amrica
Latina y Asia, para organismos internacionales tales como el Fomin y
la Agencia Espaola de Cooperacin Internacional (AECI).
Mara Otero es presidenta y directora ejecutiva de ACCIN International, que presta servicios a alrededor de 1,8 millones de clientes, con
una cartera activa de ms de US$1,3 mil millones. Dirige las tareas de
esta institucin en 22 pases de Amrica Latina, el Caribe y frica. Es
presidenta de la junta directiva de Accin Investments in Micronance,
SPC, una rma que invierte en instituciones de micronanzas. Es
presidenta de MicroFinance Network, una red mundial de 32 de las
instituciones de micronanzas ms respetadas del mundo. Es
miembro de la junta directiva de Bancosol (Bolivia), Mibanco (Per) y
Compartamos (Mxico), as como de las juntas directivas de Calvert
Foundation (Es- tados Unidos) y el U.S. Institute for Peace.
Mundialmente reconocida como una voz importante en las
micronanzas, es autora de diversas

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336
DE LOS AUTORES337
monografas acerca del tema y fue coeditora de The New World of Microenterprise Finance: Building Healthy Financial Institutions for the
Poor (Kumarian Press, 1994).
Ramn Rosales es fundador y presidente de International Consulting
Consortium, una consultora estadounidense especializada en el desarrollo de mercados nancieros. Tiene ms de 30 aos de experiencia
en la regulacin y supervisin de mercados nancieros, y ha trabajado
con ms de 20 organizaciones que regulan y supervisan instituciones
de micronanzas de Amrica Latina y el Caribe, as como de frica y
Asia. Durante 17 aos, se desempe como superintendente adjunto en
la Superintendencia de Banca y Seguros de Per. Obtuvo un MBA en
administracin de empresas y contabilidad en la Ponticia Universidad
Catlica de Per.
Gabriel Schor es miembro de la junta directiva de ProCredit Holding
AG y preside la junta de supervisin de los Bancos ProCredit de
Ecuador, El Salvador y Nicaragua, y de Banco Los Andes ProCredit de
Bolivia; tambin es miembro de la junta de Micro Credit National, en
Hait. Desde 1990, es director gerente de Internationale Projekt Consult
GmbH (IPC), con responsabilidad general por Amrica Latina. Con su
equipo, procura crear incentivos prcticos para que los bancos
comerciales desarrollen productos innovadores destinados a
microempresarios y pequeos agricultores, y para que incrementen la
oferta de viviendas destinadas a personas de ingreso bajo. Despus de
completar sus estudios, trabaj como asociado de investigacin en la
Universidad de Trier.

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gi
n
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en
bl
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Cuadro: c
Recuadro:
r Grco: g
Nota: n
NDICE DE MATERIAS
de nanciamiento, 130, 140,

195, 197
bancario, 135
de intermediacin (nanciera),
56, 180
de microcrdito, 26, 155
A
de micronanciamiento, vase
micronanciamiento
Accin (International), 12, 13, 18,
de micronanzas, vase
23, 4546, 46g, 4748, 5152, 53c,
micronanzas
77, 78c, 7981, 82c, 82n, 86, 88
de prstamo(s), 44, 58, 127, 169
89,
de produccin, 173
107r, 112, 114, 116117, 136, 183
de productividad limitada, 128
184, 220220n, 238238n, 243,
de tipo empresarial, 249
273
econmica(s), 140, 278
(Investments in Micronance),
empresarias, 186
51, 8182, 82c, 82n
nancieras, 278
Comunitaria, 28, 46g, 77
formales, 115
Empresarial, 110
grandes volmenes de, 26
accionista(s), 26, 28, 68, 77, 78c,
independientes, 3
8081, 82c, 85, 87n, 100, 103,
informales, 115
107r,
macroeconmica, 168
121, 145c146, 155, 160, 172, 183,
micronanciera(s), 62, 138, 143,
186187, 317319, 325326
162, 166
mayoritario(s), 77, 83, 325
primaria,
262
minoritarios, 318
productiva(s), 27, 98, 173, 278,
acreedores, 81, 130, 135, 139, 143,
312313
162, 319
promocionales
y de publicidad,
comerciales,
185
154 actividad(es)
rurales, 328
bancaria, 31, 152
secundaria, 220
comercial(es), 35, 131, 227, 243
activos,
3, 8, 19, 33, 67, 7576, 114,
con uso intensivo de capital, 243
127128,
133, 139, 141, 146, 157,
de captacin de depsitos, 7
159,
167,
180, 223, 235, 248n, 258,
de concesin de crditos, 25
283,
289,
308309, 311, 316, 318
de crdito, 48, 63, 143
de desarrollo empresarial, 220
de enseanza, 238

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NDICE
DE MATERIAS
cartera de, 96
titularizacin de, 38
del sistema bancario, 44, 54
de los mercados nancieros,
54 nancieros, 316317, 319
monetarios, 180
rentabilidad sobre, 73
mtodos de valuacin de, 93
volumen de, 317
Actuar (Famiempresas), 46g, 225,
226r
adecuacin de capital, 147c, 159
Ademi (Asociacin para el
Desarrollo
de Microempresas, Inc.), 236
vase tambin Banco Ademi
administracin de riesgo, vase
riesgo administradores, 80, 241
Adopem, 34n, 86
adquisicin(ones), 246, 316
de instituciones nancieras, 23,
99, 181
de productos y componentes,
255
de servicios, 254
frica, 2, 14, 16, 18, 199, 285c
Africap Micronance Group, 81
instituciones de, 2, 7
intermediarios nancieros de,
284
Norte de, 16
Agencia de Estados Unidos para el
Desarrollo Internacional, vase
USAID
agencias, 155, 325
de informes de crdito, 31, 162
internacional, 53c, 75
privadas, 155
de los Estados Unidos para el
Desarrollo Internacional,
vase USAID
de calicacin, 308
ahorro(s), 7, 9, 11, 14, 37, 52, 5657,

9394, 94n95, 102r, 107, 107r,
120121, 127, 143, 153, 179, 183,
211, 219, 235, 262, 283284, 285c,
315, 322323, 327
antecedentes de, 121
base de, 56,
cartera de, 211
clientes de, 26
como fuente de nanciamiento,
283
cooperativas de, 150
cuentas de, 55c, 56, 58, 75, 85,
102r, 103104, 118, 143, 148,
149c, 205, 211, 283
con libreta, 6, 104, 313
de costos, 296
en especie, 279
estructuras de, 313
institucin de, 102r
instrumentos de, 181
intermediacin de, 289
interno, 140
lquido, 279
movilizacin del, 142, 149c,
159,
204, 283, 324
obligatorio, 235
productos de, 26, 50, 54, 5658,
102103, 107, 120, 185, 282,
284, 285c
programa(s) de, 2, 223, 235
obligatorio, 235
saldo promedio de, 285c
servicios de, 10, 12, 15, 96, 203,
212, 219, 223, 280, 284, 290,
302, 313
sociedades de, 9, 278
Alemania, 9
Amrica Central, 46, 68, 281
Amrica Latina y el Caribe, 93
94,
144, 199, 242r, 308, 321, 324

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340
NDICE DE MATERIAS 341

instituciones intermediarios nancieros
el negocio de las remesas en,

58 instituciones nancieras de,
91
instituciones
de
micronanzas
de, 272r
micronanzas en, 310, 320
Amrica Latina, 23, 1012, 14
15,
17, 22, 2426, 29, 36, 39, 44, 47,
50,
72, 97, 106, 108, 119, 126, 135
136,
142, 153154, 157, 160, 165166,
176177, 189, 190, 199, 215, 119,
229n, 235, 240, 242r243, 245,
245n, 253, 260, 269, 273274, 284,
285c, 289, 297, 301, 309310, 322,
324
actividad bancaria en, 31
bancos
comerciales en, 33
comunales de, 235
grupos bancarios de, 326
comunidad de micronanzas de,
269, 290
cooperativas de crdito en, 150
crisis de liquidez y solvencia en,
165
desarrollo microempresario de,
242r
empleo y subempleo en, 140,
321
grandes mercados de, 280
instituciones
micronanzas
especializadas en,
144,
149c
nancieras reguladas de,
273
instituciones de, 1, 147
micronancieras en,
vase
en,
32

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de Desarrollo. Todo
mercado(s)
de
artes
anas
en,
234
com
petiti
vos
de,
291
nancieros
de, 88
locales
de, 198
MicroBanking
Bulletin de,
272
microempresa
s de, 221
micronanzas
en, vase
micr
onanz
as
modelo
elegido
en, 274
ONG
de,
vase
ONG
organismos de regulacin y
supervisin bancaria en, 158
poblacin de, 6, 328
proceso de upgrading en,
vase upgrading
sector informal de, 271
situacin econmica en, 17
Ampes, 4646g,
79 anlisis
crediticio, 132r, 174
de costo-benecio, 238
de crdito, 210, 262, 314
de la capacidad de pago, 170
de la demanda del mercado, 258
de riesgo, vase riesgo
del ujo de efectivo,
312 del mercado, 186
y del entorno, 173
indicadores de, 207
procedimientos de, 312
apalancamiento, 19, 49, 76, 113,
157
arbitrajes regulatorios, 325
Argentina, 13, 26, 97, 274, 275g,
280,
300301, 311, 321, 325
Asia, 2, 59, 11, 1418, 94, 176,
274,
284, 285c
Asian Development Bank, 243
industria micronanciera de, 7
instituciones asiticas, 2, 6, 19
asistencia, 116117, 226r, 227
342
NDICE
DE MATERIAS
asignacin ecaz de,

320 en gestin, 262
ocial para el desarrollo,
322 organismos de, 183
social, 37
tcnica, 13, 88, 108109, 219,
225, 226r227, 233g,
236,
238239, 241, 242r, 244,
246247, 249251, 253, 261,
270, 277, 279, 319
Asociacin Mexicana de Artes y
Culturas Populares de Mxico,
228
Asociacin para el Desarrollo de
Microempresas, 236
asociacin(ones), 28, 80, 110, 112
113, 170, 224, 231, 257259,
261,
274, 323
cooperativas, 233g
de (pequeos) productores, 220,
227
de deudores, 158
de empresas, 228
de infraestructura, 299
de servicio, 298
locales, 227
sin nes de lucro,
136 Aso, 53c, 61c
atencin al cliente, 204, 209, 211,
213,
215
auditores, 144 (vase
tambin
auditora)
externos independientes, 63
auditora, 130, 179
externas, 178
interna, 83, 175
registro protegido de, 211
empresas de, 179
autoridades, 93, 153, 176, 177 de Transporte

del rea
Metropolitana de Nueva York, 198
balanza de pagos, 177

banca, 50, 193g, 269
moderna, 9
comunal, 16, 16n, 59, 63, 222,
240, 242r, 261
tradicional, 105
cambios en la, 34
minorista, 59, 83
de consumo, 99
comercial, 105
en lnea, 193g, 200
telefnica, 200,
202
automtica, 193g, 197
por Internet, 197
pblica, 110
Banco ABN AMRO (REAL), 87,
112
Banco Ademi, 11, 34n, 76,
204, 236236n
Banco Agrcola, 95, 97, 109
Banco Caja Social, 25, 26, 87, 102
102r, 118119
Banco de Crdito, 28, 8787n, 99,
100101r, 109, 120
Banco de Desarrollo Especializado
en Microcrdito (BEM), 145c,
149c
Banco de Galicia, 300
Banco de Micronanzas,
145c Banco del Caribe, 114

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
de Desarrollo. To
bancarias, 25
supervisi
n de las,
30, 43,
45
nacionales, 54
de
supervisin,
153, 176,
187 del
sector
nanciero,
162
regulatorias,
50, 69, 176,
187
monetarias, 49
autorregul
acin,
178
siste
ma
de,
143,
146c
Banco del Comercio, 198

Banco del Trabajo, 99, 108, 118, 277
Banco do Nordeste, 88, 104, 107,
116,
119, 286, 289, 298, 300
Banco Econmico, 9495, 116
Banco Estado, 104, 110111c, 116,
119, 208, 298, 300
Banco Grameen, 5, 8, 10, 11
Banco Interamericano de Desarrollo,
vase BID
Banco Los Andes ProCredit, 22, 24,
44, 46g47, 52, 55c, 57, 61c, 63
64,
67c, 69, 72, 74, 78c, 166
Banco Mundial, 88, 104, 116, 239,
247, 251, 270, 280, 282r, 321n
Banco Nordeste-CrediAmigo,
117g Banco Pacco, 179
Banco Pichincha, 87, 96, 112, 116,
120
Banco Popular, 179
Banco ProCredit, 46g46n, 52, 53g,
55c57, 61c, 6364c, 67, 69, 72
74,
7778c, 82c, 8889, 100, 112, 117,
120, 166, 298, 325
Banco Santander, 99, 277
Banco Solidario, 34n, 82c, 87, 95,
100101, 106107r, 112, 120,
165n,
166, 179, 181183, 206, 208, 282
Banco Wiese, 28
banco(s), 4, 1115, 17, 2528, 38,
57, 66, 77, 8788, 93, 9597, 100,
101r, 102r, 103107, 107r, 108
110,
111r, 112118, 120122, 126, 130,
133136, 141142, 145c, 149c,
150
154, 158159, 159r160, 165166,
178184, 190, 194198, 200201,
203, 210, 213, 224, 228, 231, 236,
263, 271, 273274, 276277, 282,
287g288, 297, 299302, 307, 315,

317, 321, 323, 325
accionista de un, 145c
ite nuestro sitio Web para obtener ms

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
de Desarrollo. Todos los derech
agrc
ola,
8
auxil
iares,
111r
balan
ce
del,
112
brasileos, vase
Brasil cartera bruta
de los, 180181
central(es), 134,
168, 181, 203
clientes de los,
195, 231
comercial(es), 1,
8, 20, 23, 25,
27, 44, 4646n, 47
49, 65, 69,
7273, 79, 84, 8688,
92, 100,
102r103, 105, 109,
113, 119
120, 128, 132, 135,
145c146c,
148, 150, 166,
171, 224n,
287288, 297, 314, 324, 328

con plenas funciones, 46g
de Argentina, 280
de gran envergadura, 87
especializados, 15, 136
locales e internacionales,
56
tradicionales, 32, 105, 293,
309
comunales, 15, 223, 235
235n con capital limitado,
133
con dicultades nancieras, 177
con mltiples sucursales, 117g
con servicio(s) integral(es), 60,
103
costos del, 152
de apoyo, 299
de Ecuador, vase Ecuador
de gran envergadura, 87, 103n,
106, 213
de gran escala, 56
de inversin, vase
inversin(ones)
de pases desarrollados,
214 de pases europeos, 29
de Per, vase Per
de propiedad estatal, 9
en Brasil, vase Brasil
344
NDICE
DE MATERIAS
de servicios mltiples,
103 empleados del, 106
en Amrica Latina, 33
especializados, 93,
146c
en servicios nancieros,
79 estatal(es), 37, 103n, 104,
169,
227
agrcola, 12
brasileos, vase Brasil
de desarrollo, 88
para el desarrollo agrcola,
10
extranjeros, 198
federacin de, 26
formales, 119
grandes, 96, 179, 196
especializados
en
nanciamiento
empresario, 159
de pases desarrollados,
323
independiente, 325
integrales, 58
internacionales, 19, 97
latinoamericanos, 91, 214
locales, 49
mexicano, 198
microbanco virtual, 299
minoristas, 5859, 192
mviles, 111r
pequeos, 106
personal del, 109
privado(s), 104, 300, 328
proactivo, 11
pblico(s), 135, 140
que eligen el proceso
de
downscaling, 26
regulados, 47 servicios de un, 235

sucursales de, 200
3
2
8
universal, 23
Bancolombia, 25,
87, 104
Bancosol, 18, 22,
44, 4646g, 52, 53c,
55c, 5657, 6163, 64c, 6767c,

69,
72, 74, 76, 78c, 82, 169, 172, 184,
208, 210, 325
Banestado Microempresas, 208
Bangente, 34n, 114, 208
Bangladesh, 16, 274
Proyecto JOBS, 258
Banco Grameen, vase
Banco Grameen
Bank Rakyat Indonesia (BRI), 8, 12,
200
banquero(s), 195, 197
Estado como, 308
italianos, 9
Banse, 280
bases de datos, 154, 155, 202,
212 Basilea
Convencin de, 49
Comit de Basilea sobre
Supervisin Bancaria (Basilea
I), 160161n
Basilea II, 161n
BCP, vase Banco de Crdito de
Per Belgian Technical Cooperation
(BTC), 183
beneciario(s), 58, 219, 226r, 327
de remesas, 283, 322323
sectores tradicionales, 7

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
de Desarrollo. Todos los dere
Superintende
ncia
de
Bancos (y
Entidades
Financiera
s),
44n,
50, 134,
136, 140,
141, 155,
158
de Bolivia,
241, 283,
295
tradicional(es),
34, 91, 96, 100,
105, 110,
120121,
152, 203,
3
1
2
,
BID (Banco Interamericano de

Desarrollo), 13, 28, 58n, 81,
82c,
88, 99, 100, 108, 129, 178, 219,
221,
227230, 232, 234, 239, 244245,
252, 257n, 258, 277, 307, 310
biomtrica
del cliente, 211
indicadores biomtricos, 34
plantilla biomtrica de un
cliente, 211
tecnologa, 189, 193g, 197198,
202203, 206, 210211
Bolivia, 18, 2224, 26, 29, 32,
34n,
37, 4446, 46g, 47, 50, 52, 53c, 54,
55c, 57, 61c, 63, 64c, 6667, 67c,
69,
7172, 7475, 80, 82c, 86, 89, 93
93n, 9495, 97, 99, 116, 126, 130,
135137, 139, 144, 145c, 146
146c,
147c, 149c, 153, 156158, 165,
166168, 172173, 184, 202203,
206, 208, 210211, 214, 223, 225,
235, 236, 241, 242r, 275g, 281,
291,
292g, 293293g, 294g, 295295g,
298, 309, 325
rea rural de, 212
auge econmico de, 168
bolivianos, 321
comercio total de, 167
crisis
boliviana, 168
de los prstamos de
consumo en, 69
econmica en, 168
en, 166
nanciera en, 30
desarrollo del microcrdito en,
156

economa boliviana, 167 entornos
competitivos de, 291 experiencia boliviana,
27, 169

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
industria
micronancie
ra boliviana,
125
instituciones
bolivianas, 172
de
micronan
zas de,
vase
micro
nanzas
marco(s)
regulatorio(s)
de, 46,
144
mercado
boliviano, 95
microempresari
os de, 125
Superintendenci
a de Bancos
y Entidades
Financieras
de,
v
ase
banco
(s)
bonos
, 76
denominados en moneda local,

87
emisin de, 38, 76
locales, 77
operaciones con, 181
Boston Consulting Group, 19
Bradesco, 215, 300
Brasil, 1, 5, 10, 12, 37, 87, 88,
104,
112, 136137, 144, 145c, 148,
149c,
167, 198, 202, 215, 223224,
224n,
228, 230, 231, 245, 274, 275g,
276,
280281, 284, 298299, 301, 307,
311
banco(s) estatal(es) brasileo(s),
37, 107, 136
bancos brasileos, 276
institucin de micronanzas
brasilea, 231, 274
los brasileos, 280, 281
Mas de Minas, vase Mas de
Minas
ocinas de crdito en, 299
programa brasileo, 230
Recife, 10, 269, 276, 307
transacciones nancieras de, 300
BRI, vase Bank Rakyat Indonesia
346
NDICE
DE MATERIAS
C
CAF (Corporacin Andina de
Fomento), 76, 107r, 114
Caja los Andes, 46, 46g, 52, 165n,
166,
170175, 223,
281
Caja Rural de Ahorro y Crdito,
145c, 146c
Caja Sociedad de Ahorros, 102r
Caja(s) Municipal(es) de Ahorro y
Crdito, 144, 145c, 146c,
147 Cali, vase Colombia
calidad, 22, 71, 122, 227, 229,
246
control de, vase control
de(l) producto(s), 71,
226r de (los) activos, 67,
114
de gestin, 247
de la(s) cartera(s), 65, 6769,
118, 170, 175, 214, 238, 261,
295
de prstamos, 44, 66, 68
69, 75, 150, 157, 238
de los antecedentes de pago, 156
de los clientes, 170
de los servicios, 239
informacin de, 151, 157, 160,
208
juicio de, 243
normas de, 246, 255
prstamos de muy buena, 50
servicios de, 260
calicacin,
A+, 76
agencias de, 308
internacional BBB-, 83
de crdito, 154
impacto en las
micronanzas de Per y
Bolivia, 156
de las agencias internacionales, 53c, 75
capacidad(es), 6, 23, 30, 74,

80,
8586, 94, 101r, 169, 172, 178, 180,
185186, 193, 194, 199, 212213,
227, 240, 246, 251252, 255, 258,
283, 288, 290, 294, 300, 307, 310
312, 315, 320, 326328
de administracin, 106
de apalancamiento, 113
de captar ahorros, 143
de crdito, 118
de endeudamiento, 180
de nanciamiento, 302
de gasto, 213
de gestin, 59, 316
de pago, 5, 34, 108, 117, 122,
126128, 131, 140, 151, 160,
170, 173, 182, 186, 308, 314
de realizar operaciones, 4
de recuperacin, 68, 74, 106
de reembolso, 169, 174
de repago, 62
de respuesta, 5
nanciera, 310
scalizadora, 178
incapacidad para satisfacer la
demanda, 7

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
de Desarrollo. Tod
de riesgo, 119
prestatario
calicado, 129
sistema
adecuado de,
121
Calmeadow
Foundation,
80
Calvert, 183
Canad, 80
canales, 168, 233g
bancarios, 199
de distribucin,
14, 119, 201,
226r, 314,
321
de entrega, 35,
194, 212
de
mercado,
232233,
233g de
pago, 199
de produccin,
190, 213
tradicionales,
200
NDICE
DE MATERIAS
aportes de, 7, 80
interna, 20
minorista, 31
para ampliar su mbito de
accin, 49
para conceder prstamos, 49
para disear instrumentos, 8
capacitacin, 35, 48, 192, 212,
219,
220, 223, 225, 226r, 228232,
233g,
235, 236, 238239, 239n, 240241,
242r, 243245, 247, 250251, 253,
261, 263, 270, 289, 319320, 325,
328
a microempresarios, 231,
245 a pequeas y medianas
empresas,
245 crediticia,
242r
de clientes, vase cliente(s)
de recursos humanos, 51, 175,
186
empresarial, 229, 243
en gestin, 219, 225, 236
gerencial, 226r, 242r
modelo de crdito ms, 12
para microempresas, 229, 245,
289
personal capacitado,
150 programas de,
vase
programa(s)
servicios de, 232, 239, 244
capital(es), 8, 28, 29, 45, 51,
79,
8182, 82c, 86, 110, 131r, 149c,
161,
191, 231, 247, 251, 260, 282r, 299
accionario, 13, 28, 37, 87n
acumulacin de, 326
adecuacin de, 147c,
159 amortizacin del, 97
ampliacin del, 183
anticipos de, 183
apalancamiento de, 49
347

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
de Desarrollo. Todo
aumento de, 172

circulacin del,
179
compa
as de,
51 de
instituci
ones de
micro
nanzas,
79 de
inversin
, vase
inversin(ones)
de las instituciones
nancieras formales,
45
de
las
ON
G,
49
de trabajo, 10, 54,
224, 234
microprsta
mos de, 54
prstamos
de, vase
prstamo(s)
desarrollo de, 8, 316
embrionario, 320
emprendedor
proveedores de, 262
estructuras de, 52
nanciero, 317
fuga de, 167, 179
humano, 3, 24, 39, 317
acumulacin de, 279
inversin en, 319
inicial, 242r
inversin(ones) de, vase
inversin(ones)
inyeccin de, 13
latinoamericanos, 326
limitado, 133
local, 178
mercados de, 49, 52, 75, 307,
316317, 320
locales, 7, 12, 84
occidentales, 83
mnimo, 50, 93, 131r, 133, 137,
147147c, 148, 149c
requisito(s) de, 143, 148,
160, 162
NDICE
DE MATERIAS
pago de, 129

recursos de, 204, 273
capitalizacin de, 273
requerimientos de, 178
reservas de, 323
restricciones de, 239
uso intensivo de,
243
capitalista
mundo, 1, 3
capitalizacin, 82, 135, 179,
212 de recursos de capital,
273 mnima, 141
niveles de, 140
obligatoria, 25
Care
Ecuador, 107r
Guatemala,
223
International, 183
Caribe, el, vase Amrica Latina y
el Caribe
Carvajal
Fundacin, 12, 230, 231, 232,
263
Grupo, 230
Jaime, 230, 231
programa de, 232
Centro Accin, 225
Centroamrica, 300
CGAP (Consultative Group to Assist
de Poor), 116, 239, 270
Chile, 25, 26, 37, 97, 99, 104, 110,
111r, 116, 119, 136, 153, 208,
253n,
275g, 276, 284, 288, 298, 300, 321
instituciones nancieras de, 168
empresas nancieras chilenas,
97, 99
mercado chileno, 104, 277
bancos chilenos, 26
China, 300
Chispa, 22, 46g
ciclo(s), 257
de vida, 238, 313
del prstamo, 10, 231
econmicos, 21r, 128
Citibank, 183
Ciudad de Mxico, vase Mxico
cliente(s), 1, 37, 10, 12, 1518, 21r,
24, 27, 29, 3134, 44, 49, 50, 56,
5960, 61c, 62, 6465, 67, 6973,
79, 8486, 92, 9798, 101101r,
102r, 103104, 107r, 108110, 112,
114116, 117g, 118122, 126131,
131r, 132r, 133135, 140, 151, 153n,
154, 155, 160161, 165, 169175,
180186, 192, 194195, 199200,
202213, 219225, 226r, 230231,
235236, 238, 240, 242r, 243, 246,
260261, 271275, 275g, 276
282,
286, 288, 293, 295, 297, 299300,
302, 309, 311, 313314, 319320,
322323, 327
activos, 6264, 73, 97, 110,
114, 275g
ahorristas, 120
aprobados, 151
atencin al, 204, 209, 211, 213,
215
base de, 2, 16, 26, 34, 52, 56,
59,
63, 65, 70, 84, 92, 104, 118,
170, 190, 201, 202203, 209,
232, 237, 239, 286, 296, 317
biomtrica del, vase biomtrica
capacidad de pago de un, 128,
173
capacitacin de, 239,
243 cartera de, 111r
cautivos, 155
de (las) micronanzas, vase
micronanzas
de crdito, vase crdito

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
348
de ingreso bajo, 56, 60, 66, 71,

102103, 215, 276, 288, 290,
302
de la cartera de prstamos, 62
de la industria micronanciera,
4
de las instituciones bancarias
comunales, 222
de las instituciones
micronancieras,
vase instituciones de
(las) micronanzas
de microcrdito, vase
microcrdito
de prstamos, 53c, 102r
del sector informal, 129
demanda(s) de los, 57, 104,
243
depositantes, 65
desempeo (histrico) del (de
los), 118, 186
empresariales, 238
espectro de, 15, 24, 60, 64, 280
grupo(s) de, 11, 58, 121, 295
historial de crdito del,
vase
crdito
informacin del, 117, 176, 185,
204, 207
nanciera, 205, 206
histrica, 207, 209
institucionales, 9
lealtad del (de los), 6, 57, 59, 70,
170, 183, 214, 226r, 311
legajo(s) del (de los), 132, 141
microclientes, 65, 74
microempresarios, 88, 215
morosos, 151
necesidades de los, 9, 17, 34,
103,
109, 190, 230
no bancarizados, 25, 71
pago(s) del, 140141, 209
pobres, 66, 288, 301
DE MATERIAS
349
potenciales, 173, 274, 275g, 290

proteccin al, 11
reputacin del, 128
riesgo de crdito del, 101r,
209 segmento de, 2, 60, 295
servicio(s) a(l), 2021, 71, 73,
88, 103, 112, 129, 263, 283,
296, 328
sobreendeudamiento de los, 27,
67, 99, 169
tradicionales, 111r
urbanos y rurales, 286
volumen de, 117
clientela, 5, 44, 170, 215, 262,
324 perl de riesgo de la,
156 potencial, 14
codeudor(es), 98, 118
coeciente, 149c
de morosidad, 95
de solvencia,
149c
Colombia, 1213, 22, 25, 32, 34n,
46g, 47, 5253, 64c, 67c, 73, 78,
87,
93, 102r, 104, 113, 118119, 126,
136, 138, 153, 208, 225, 231232,
263, 274, 275g, 292g, 301, 311
Actuar Famiempresas, vase
Actuar (Famiempresas)
Banco Caja Social, vase
Banco
Caja Social
banco colombiano, 26
Bancolombia, vase
Bancolombia
Cali, 7
Centro Accin, vase Centro
Accin
Finamrica, vase Finamrica
nancieras comerciales en, 136
Finansol, vase Finansol
Fundacin Carvajal, vase
Carvajal

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
NDICE
350
NDICE
DE MATERIAS
instituciones de micronanzas,
vase micronanzas
Medelln, 226r
micronanzas de,
vase
micronanzas
Promotora del Comercio, vase
Promotora del Comercio
Womens World Banking en, 7,
11, 30, 87, 113
Comisin Nacional Bancaria y de
Valores, 47n
Comit de Basilea sobre
Supervisin Bancaria, 160161,
161n
Comit de Donantes para el
Desarrollo de la Pequea Empresa,
251, 252
compaas, 82
de capital, vase capital
de
inversin,
vase
inversin de seguro(s),
vase seguro(s) externas,
281
nancieras, 112
Compartamos, 1516, 2224, 34n,
46g, 4747n, 52, 53c, 55c, 56, 59,
61c, 6364, 64c, 65, 67c, 7374,
76,
78c, 208, 274, 276, 286, 289
competencia, 21r, 25, 29, 31, 3637,
39, 43, 65, 7071, 86, 8889, 92
93,
95, 9799, 101, 103, 104, 112,
120121, 126, 130, 133, 135, 137,
139, 160, 194197, 226r, 243, 271,
288, 290291, 293, 295, 302, 308,
310311, 314, 322
reas de, 13
competidor(es), 85, 87n, 101r,
195, 230
competitividad, 190, 192, 245,
248, 251, 254, 257n, 311
nivel de, 190
condiciones competitivas, 140

contexto competitivo, 83
i
n
st
it
u
ci
o
n
e
s
d
e
m
ic
r
o
n
a
n
z
a
s,
7
3
desleal, 21,
159r
empresas
competitivas,
248,
255
entorno(s)
competitivo(s),
57,
65, 72, 75,
112, 174,
186, 290,
291, 293, 294g, 295, 302

fondos competitivos, 166
intensicacin de la, 37, 7273,
93
leal, 134
mercado(s) competitivo(s), 72,
74, 77, 86, 139, 160, 226r,
273,
290, 297, 302
altamente competitivos,
71, 76
de Amrica Latina,
291 niveles de, 21r
presiones competitivas, 269,
272 sobre la tasa de
inters, 71
productos competitivos, 72
situacin competitiva, 295
tasas competitivas, 131r
ventaja competitiva, 59, 89,
228, 228n
competitividad, vase competencia
compra(s), 23, 78c, 100, 178, 255,
258
de artesanas, 229
de la cartera de prstamos, 102
de la cartera improductiva, 113
de lotes, 102
de materias primas, 168, 207
de prstamos productivos, 174
de productos para el mercado
local, 243
de terrenos o casas, 321
de vivienda(s), 62, 181
programas de compra colectiva
de insumos, 247
site nuestro sitio Web para obtener ms

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
de Desarrollo. Todos los derecho
de
NDICE
comprador(es), 174, 227228, 232

233, 243, 255256,
259
de servicios, 227
extranjero(s), 258, 260
grandes, 255, 258
internacionales, 255
compromiso(s), 28, 48, 58, 77, 79,
80,
102r, 107r, 121, 151, 251,
290
nancieros, 156
social, 26, 103105
comunidad(es), 7, 50, 102r, 104, 182,
195, 211, 222, 235n, 246, 284,
291
de (las) micronanzas, vase
micronanzas
de las ONG, 302
de microcrdito, 279
empresarial, 156
internacional de donantes, 48
micronanciera mundial, 2
concentracin, 68, 75
de la industria micronanciera
en Amrica Latina, 5
de las instituciones nancieras,
178
micronanzas
de poder, 143n
del crdito, 178
del riesgo, 65
del sector microempresario, 21
en el desarrollo empresarial,
221 en los mercados locales,
256
Conferencia de las Naciones Unidas
sobre las Mujeres, 11
Conferencia de Rio,
252 Cona, 46
conicto de intereses, 151, 160, 178,
318319
Consejo Mundial de Cooperativas de
Ahorro y Crdito (Woccu), 283
DE MATERIAS
351

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
consultores, 45, 226r,

252
rmas
consultoras, 308
consultora, 251
consumidor(es),
37, 101r, 197, 199
capacitacin de,
212
de servicios
nancieros, 30
demanda de los,
256
mercados con
baja
penetracin
de, 199
necesidades de
los, 202, 261
poder, 193
precios al, 176
consumo(s), 168,
315, 320, 323, 327
banca de
consumo en
Per, 99 crdito de (para), 26

27, 37,
9899, 101r, 106, 108109,
111, 115n, 146c, 151, 154,
158, 160161, 169170, 203,
276, 312
a gran escala, 97
empresas de, 276, 280
nancieras de Chile,
168
instituciones de, 67, 95,
100, 176
masivo, 97
prestamistas de, 277
nanciamiento para, 73
fondos nancieros privados de,
vase fondo(s)
patrones de, 326
prstamos de (para), 6, 49, 55c,
60, 62, 98, 100, 115, 118,
126128, 130, 134, 146c,
171,
226, 299300, 313
en Bolivia, 69,
88 productos de, 115n
contabilidad, 30, 133, 225, 236, 253
principios de, 133, 144
programa de, 239
NDICE
DE
MATERIAS
control(es), 38, 68, 76, 79, 83,

200,
316318
crediticio, 135
de contrabando, 168
de la inacin, 168
de(l) riesgo, 21r, 114, 121
crediticio, 91, 105, 119,
121, 161
del banco, 117
institucionales, 184
de gastos, 205
de calidad, 233g,
309 de crisis, 308
de gestin, 83
del riesgo, 106
de los prstamos morosos, 130
de la evolucin de, 172,
175
de la cartera, 175
de los costos,
185
de (los) nivel(es) de morosidad,
101r, 172
de, sobre la(s) tasa(s) de inters,
93, 135, 140
del cumplimiento de pago, 134
externo, 143
interno(s), 21r, 129130,
150151
mecanismos formales de, 143n
preventivo, 318
sistema de, 148
sobre la metodologa del crdito,
13
sobre las instituciones
nancieras, 50
de crdito de consumo,
176
societario, 153n
Cooperativa Emprender, 274
Cooperativa Jardn Azuayo, 165n,
166
Corporacin Andina de Fomento,

vase CAF
Corporacin Financiera
Internacional (CFI), 29, 80
Corporacin Financiera Nacional
(CFN) de Ecuador, 181
corrupcin, 10
Costa Rica, 275, 321, 325
instituciones nancieras de, 99
costo(s), 14, 21r, 25, 27, 35, 4849,
51,
5859, 7173, 75, 85, 88, 92, 101r,
102r, 105106, 107r, 111r, 112113,
116, 118, 120, 135, 152, 155, 162,
167, 172, 175, 190, 193, 195197,
201, 204, 207, 212, 215, 226r, 227,
228n, 234, 238239, 243, 260,
262, 270271, 277, 291, 296296c,
299301, 310, 313, 315, 319, 322,
325, 327
administrativos, 49, 152, 207,
316
costo-benecio, 214, 238, 314
de (las) transaccin(ones), 14,
27, 35, 75, 111r, 116, 118,
120,
189, 191, 201, 202, 213,
224n,
259, 261, 284, 299, 301302,
312, 314, 315, 323
de capacitacin, 240
de desarrollo, 325
de endeudamiento, 314
de evaluacin, 316
de intermediacin, 91, 120
de la inacin, 271
de los prstamos, 208
de los productos de ahorro, 58
de los servicios, 311
nancieros, 31, 134
de otorgamiento, 210
del modelo de upgrading, 23
estructura de, 65, 72, 85,
101,

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
352
288
nancieros, 76, 172, 293

scales, 177
indirectos, 14
marginales, 301
mnimo, 260
operativos, 26, 70, 72, 98, 105,
112, 180, 206, 208, 272
273,
299
relacin costo marginal/
rentabilidad, 297
unitario(s), 14, 290, 296
creacin
de canales de distribucin, 14
de centrales de riesgo, 122
de crdito, 181
de empleo, 10
de liales, 109
de instituciones (nancieras),
20, 4344, 148, 150,
vase tambin upgrading,
downscaling y greenelds
de instituciones de
micronanzas,
vase micronanzas
de marcas, 256
de productos, 196, 249
de puestos de trabajo, 286
de un impuesto, 179
de un marco regulatorio
neutral, 163
de un modelo sostenible de
micronanzas, 48
de una empresa, 229
crecimiento, 3, 67, 11, 20, 26, 28,
30,
56, 60, 6869, 7274, 80, 8486,
94,
96n, 97, 107108, 117g, 120, 126,
137, 157, 166, 168, 173175, 178,
199, 213, 221, 234, 240, 246248,
250, 254256, 260, 270271, 283,
293, 294g, 296, 298299, 307310,
316317, 329
DE MATERIAS
353
cuantitativo y cualitativo, 54
de la industria micronanciera,
29, 80
del PIB, 176
econmico, 93, 166, 191, 308,
310, 323
indicadores de, 1
poblacional, 168
potencial de, 14
tasa(s) de, 74, 116, 168, 170,
310311, 316
CrediAmigo, 107, 274, 276, 286,
299
credibilidad, 50, 57
Credife, 87, 9697, 112, 116, 298
crdito(s), 6, 9, 12, 2425, 29, 48,
115,
119, 125, 127, 137, 143, 146c, 147,
156, 162, 169, 173, 220221, 223,
226r, 230, 231, 234, 240241, 242r,
243244, 247, 251, 253, 259260,
269270, 275, 291, 308, 310, 312
313, 320, 322323, 327
a corto plazo, 125
a empresas, 219
a intermediarios especializados,
92
a mediano y largo plazo,
181 a microempresarios,
300
a microempresas, 279, 299,
322 a pequeos productores,
263
a pequeos proveedores, 260
a tasas bajas, 10
a trabajadores por cuenta
propia, 135
acceso al, 11, 13, 29, 94, 125,
131,
153, 221, 227, 238, 250, 259
a nanciamiento de
prestamistas de crditos
de consumo, 277
actividad(es) de, 48, 63, 143
agencias de informes de, 162

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
NDICE
al sector
privado, 14
NDICE
DE
MATERIAS
anlisis
crediticio, 132r, 174
de crdito(s), 210, 262,
314
analista(s) de, 173, 175, 314
antecedentes de, 4, 114, 115
crediticios, 97
aprobacin de, 208
asignacin del, 135
bancario, 93
calicacin de, 154, 156
capacidad de, 118
capacitacin crediticia, 242r
carta de, 260
cartera de, 101, 146, 171, 175,
324
clientes de, 244
colectivo, 6
comerciales, 134
comits de, 129
con educacin, 240
concentracin del, 178
concesin de, 2, 7, 10, 25, 54,
113, 127, 132, 151, 235
contraccin del, 308
cooperativas de, 15, 94, 136,
139,
146c, 150, 152153, 153n,
154155, 166, 178, 181183,
222, 281282
Consejo Mundial de
Cooperativas de Ahorro
y Crdito, 283
corporativo, 127, 214
creacin de, 181
cultura de, 27, 105
cumplimiento en el pago de, 34
de consumo, 26, 27, 9899,
101r,
106, 115n, 154, 160, 203,
276,
312
a gran escala, 97, 99
crisis del, 99
empresas de, 99, 276, 280

institucin(ones) de, 67,
95, 100, 109, 168, 170,
176
masivo, 97
mercado de, 276
operaciones de, 108, 111
programa de, 108
puntos de venta de, 169
sector de, 151, 276
supervisin del, 158
de la cadena de suministros,
259, 260
de pequea cuanta, 17
desarrollo crediticio, 242r
destinado al sector pblico, 14
dirigido, 93
disponibilidad de, 14, 259, 299
empresas de, 197
evaluacin(ones) de, 312
de riesgo de, 33
del crdito y del riesgo,
131, 132r
expansin del, 13
falta de, 327
nanciamiento del, 13
fuentes de, 272, 279
gestin del, 312
historial (formal) de, 14, 102,
118, 313
crediticio, 115, 128, 134,
157, 200
incobrables, 70, 79, 132, 147c,
152
individual(es), 6, 313
informacin crediticia, 154, 157
informes de, 31, 154
institucin(ones) de, 129, 141,
156, 169, 185, 311
instrumentos de, 31

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
354
lmite(s) de, 30, 132, 140n,

145c,
147
recomendado, 210
lneas (permanentes) de, 6, 62,
181182, 207, 313
a ONG, 113
externo(as), 76, 179
marketing del,
a pequeas empresas,
322 mercados de, 291
metodologa(s) de, 13, 6869,
95, 129, 166, 207, 298, 312
minimalista, 251
minorista de, 13
modelo (integrado) de, 12, 35,
221, 230, 237, 250
concesin de crdito, 235
minimalista, 220221,
227
para consumo, 99
morosos,
provisiones para, 69
necesidades de, 133
oferta de, 310
ocial(es) de, 10, 34, 70, 88, 98,
107108, 119, 120, 128129,
151, 159r, 190, 191, 196, 200,
207208, 210211, 220, 231,
236,
297298
de Amrica Latina, 297
ocinas de crdito en Brasil,
299 opciones de, 310
operacin(ones) de, 94, 97, 133,
136, 158, 182, 231, 309
para micronanciamiento,
317
organismos de, 154, 300301
orientacin crediticia, 223, 236
otorgamiento de, 183, 242r
para empresas, 36
para fabricantes, 174
para grupos organizados, 129n
DE MATERIAS
355
para la vivienda, 107r

para microempresas, 37, 91, 119,
229
pequeos, 136
personal(es), 223, 262
polticas de,
130 prcticas
crediticias, 159r
de crdito, 162
predatorio, 161
procedimientos tradicionales
de, 115
producto(s) de, 21r, 50, 60, 71,
185186, 297
no crediticios, 269
programas de, 238239, 246,
270
promedio, 62, 63
racionamiento del, 10
recuperacin del, 122, 130
riesgo(s) de(l), 26, 49, 101r, 113,
118, 121122
gestin del, 162, 308
central de, 156
riesgo(s) crediticio(s), 91,
99, 105, 154, 215, 324
control del, 119
servicios de
informacin de,
134, 161
supervisin del, 161
saldos de, 209
seguimiento de los, 129
servicio(s) de, 15, 36, 48, 239,
244, 280
de informacin de riesgos
crediticios, 134, 161
nancieros de, 57, 219
no crediticios, 280
sistemas
de referencia crediticia,
162

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
NDICE
NDICE
DE MATERIAS
de informacin de crdito,
300
sociedades de, 279
solicitudes de, 210
solvencia crediticia, 195
tarjeta(s) de, 58, 97, 111r, 193g,
196198, 206207, 276, 280
281, 312
tecnicacin de los procesos
de, 98
tecnologa(s) crediticia(s), 6,
21r, 95, 150151
de crdito, 48, 59, 89, 119,
128, 162
para consumo, 37, 97
para microempresas,
137
toma de decisiones de, 298, 300
tradicionales, 128
unidad de, 316
uniones de, 222
venta de, 134, 161
volatilidad del, 14
volumen de, 300
crisis, 32, 6869, 79, 95, 99
100,
165177, 179180, 182, 185187,
308309, 316
cambiaria, 95
de las instituciones, 7, 172
nancieras, 184, 308
econmica(s), 32, 57, 95, 97,
182 en Bolivia, vase Bolivia
en Ecuador, vase Ecuador
pocas de, 11, 57, 183
nanciera(s), 30, 32, 68, 74, 93
93n, 96, 101r, 108109,
147,
165, 170, 269, 309, 311
internacional, 167, 176
177, 179
gestin de, 184, 308, 316
macroeconmica(s), 93, 99, 180,

311
poltica, 57
sistmica(s), 32, 165, 171, 179,
184185, 309, 312
tiempos de, 165, 175, 279, 316
cuenta(s), 12, 53c, 55c, 83, 133,
177,
179, 195, 203205, 211, 283, 318
bancaria, 204, 231, 276, 280
281, 327
corriente(s), 6, 94n, 195, 276,
281
de ahorro, vase ahorro
de depsito, 5657, 301, 313
electrnicas, 111r
en monedas fuertes, 76
informacin, 209
institucionales, 284
interna, 235235n
micronancieras, 14
personales, 195
responsable de, 105
saldos de, 209
titulares de, 204
cultura de crdito, vase crdito
D
demanda(s), 21r, 5960, 132133,
141, 166, 192, 228, 230, 232, 239,
245246, 251, 253n, 256, 260,
263, 274, 278, 290, 294, 310, 312,
322323, 327
de los clientes, vase cliente(s)
de servicios, 7, 209, 243, 289
de crdito, 244
de desarrollo empresarial,
241
de capacitacin, 228

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
356
empresariales, 245246,
254
nancieros, 3, 6, 311312
micronancieros, 15
inalmbricos, 199
del mercado, 157, 232,
258 anlisis de la,
258
enlaces de, 258
externa, 167
intervencin determinada por
la, 258
depositantes, 3031, 57, 65,
113,
132133, 153, 159, 170, 179, 185,
309, 319
corporativos, 59
fondos de los, vase
fondo(s) institucionales, 59
pequeos, 139
proteccin de los, 29, 130, 135,
308
intereses de los, 30
depsito(s), 7, 14, 21r, 2526, 30
31,
3738, 46g, 49, 54, 55c, 57, 95
96,
101r, 121, 133, 136, 140141,
143
144, 148, 149c, 153153n, 159
159r, 168, 170, 175, 179181, 183,
186, 195, 211, 231, 260, 284285,
316, 322, 324, 328
a la vista, 55c, 94n,
149c a plazo, 94n, 180,
183
jo, 6, 149c, 313
base de, 30, 50, 53c, 57, 65,
73,
183
locales, 84
captacin de, 7, 2526, 44, 49,
5657, 92, 96, 115, 132,
137
138, 148, 203, 300

cartera de, 57
certicados de, 55c, 57, 181 cuentas de
depsito, vase
cuenta(s)

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
del gobierno,
181
del
microahorro,
28
en cuentas de
ahorro, 75,
104,
143, 148
en
mo
ne
da
loc
al,
56
fun
cio
nes
de,
92
operaciones de,
6, 92, 313
volume
n de, 283,
284
desarrollo
costos de, 325
de capital,
vase
capital(s) de empresas, 219,

224, 245n de futuros y
opciones, 196
de habilidades de negocios,
328 de instituciones, 15
de la industria, 20, 288, 309
micronanciera, 29, 157
de servicios
micronancieros, 189
de la pequea
empresa, 36
industria, 248
de las capacidades
micronancieras, 327
de las instituciones de
micronanzas, vase
micronanza(s)
de las micronanzas, vase
micronanza(s)
de los mercados nancieros, 311
locales, 3
de mecanismos de tercerizacin,
256
de mercado, 36, 250, 253,
254 de microempresas, vase
microempresa(s)
de nuevos servicios, 308
de pequeas empresas, 242r, 247
de planes de negocios, 219, 225,
236
NDICE
DE
MATERIAS
de producto(s), 70, 233g, 253,

261
de productos y tecnologas, 4
de PyMe, 254
de sectores
nancieros, 43, 88
micronancieros, 43
de servicios
empresariales, 327, 328
micronancieros, 31
de sistemas
informticos, 159
regulatorios, 325
nancieros, 133
de una base de
ahorros, 56
de depsitos, 57
de clientes leales, 57
de una cultura corporativa, 83
del nanciamiento, 320
del microcrdito, vase
microcrdito(s)
del sector privado, 257
econmico, 133, 248,
271
empresarial, 221, 226r, 230,
237,
240241, 250, 252, 255, 257,
257n, 259, 263
actividades de, 220
historia del, 246
servicios de, 3536,
219221, 235236,
241,
242r, 243, 247, 250
254,
260263
institucional, vase
institucin(ones)
intervencin de, 260
prstamos para el, 281
desempleo, 96, 140, 168, 176,
249 desregulacin
de las tasas de prstamo, 121
de los mercados nancieros, 308

de los sectores nancieros, 27
deuda(s), 28, 69, 83, 155, 169,
174,
180182, 223, 273, 283, 295, 313
condonacin de, 130, 173
emisiones de, 75
nanciamiento de, 75
incobrables, 6869
instrumentos de, 6
invertir en, 81
morosas, 69
reprogramacin de la, 185
deudor(es), 6, 108, 140, 159r, 169
171, 182, 185
bancarios, 181
asociaciones de,
vase
asociacin(ones)
dinero, 33, 28, 139, 159r, 182, 196,
198, 220, 222, 225, 263, 302,
321322
transferencia(s) de, 112, 159c,
281
internacional, 55c
local, 55c
economa del, 9
prstamos de, 9
diseadores, 192
de programas, 257
extranjeros, 258
diversicacin, 43, 175, 186, 326
de(la) cartera(s), 108, 182, 200,
278
de actividades, 13
de clientes, 44
de la base de clientes, 56, 59,
232, 237
de la estructura de pasivos, 75
de las fuentes de ingresos, 280,
326
de nanciamiento, 75, 77,
181

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
358
NDICE
de los nichos de mercado, 95

de (los) servicios, 58
nancieros, 311
de(l) mercado(s), 25, 103, 103n
de productos, 25, 44, 58, 74
del riesgo, 130, 135, 326
sistmico, 325
en nuevos mercados, 114
nanciera, 92
geogrca, 174
donante(s), 2, 7, 13, 21r, 31, 3738,
4851, 56, 78c, 86, 101, 132,
137
139, 143, 162, 221, 234, 239240,
245, 247, 250, 252253, 257, 259,
270, 273, 280, 290, 301, 312
Comit de Donantes para el
Desarrollo de la Pequea
Empresa, vase Comit de
Donantes para el Desarrollo
de la Pequea Empresa
Secretara de Donantes, 239
downscaling, 20, 25, 27, 85, 91, 94,
96,
111r, 120121, 190, 259
programa de, 111r
estrategia de, 2728, 86,
110,
190, 201
proceso de, 26, 44, 87, 146
E
economa(s), 166, 168, 177, 223,
271,
308, 320
boliviana, 167
de alcance, 214
de escala, 8, 39, 89, 111r, 117,
129, 155, 196, 197, 214,
228n,
298, 301302, 311, 314316
del dinero, 9
en transicin, 2, 79
formal, 250
DE MATERIAS
359

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
de Desarrollo. Todo
grandes, 277
informal, 167,
169
moderna, 248
mundial, 254
nueva, 189, 191,
193, 200
sector(es) de la,
186
formal(es)
o
informal
(es) de
la, 37,
98
informal
de la, 98,
127,
167, 169
r
eal
de
la,
179 tradicional,
248
Ecuador, 23, 26, 32, 97, 99100, 107r,
126, 136, 138, 165166, 176, 178,
182, 275g, 282, 291, 292g, 298,
309,
325
Banco Pichincha, vase
Banco Pichincha
Banco Solidario, vase
Banco Solidario
Cooperativa Jardn Azuayo,
vase Cooperativa Jardn
Azuayo
crisis en, 176177
nancieras en, 93n
Finca, vase Finca
Fundacin Maquita Cusunchic,
vase Fundacin Maquita
Cusunchic
instituciones de micronanzas
de, vase micronanzas
ProCredit, vase ProCredit
sistema nanciero de, 177178
Superintendencia de Bancos de,
vase banco(s)
Edpyme, 145c, 146c, 148, 149c,
157,
209
educacin nanciera, 35, 222224,
224n, 231, 235236, 261262, 327
360
NDICE
DE MATERIAS
El Salvador, 11, 13, 23, 37, 44,

46g,
53c, 55c, 61c, 63, 64c, 67c, 69, 72,
7779, 82c, 95, 126, 136, 144,
145c,
147, 149, 153, 202, 275g, 283
Ampes, vase Ampes
Banco Agrcola, vase
Banco Agrcola
Calpi, vase Calpi
Fundasal, vase
Fundasal IPC, vase IPC
ProCredit, vase
ProCredit emisin(ones)
de bonos, 38, 7677
de deuda, 75
de tarjetas de crdito, 197
de ttulos, 49
de una carta de crdito, 260
empresa(s), 13, 16, 24, 34, 36,
51,
102r, 107r, 112, 114, 116, 119,
128, 131, 138, 149c, 156, 191
192,
194196, 200, 219, 221222, 224,
226r, 229231, 234, 236, 238239,
240, 242r, 244245, 245n, 246
249,
251, 253253n, 255, 257, 263,
269,
277279, 286287, 299, 314315,
317319, 324, 326
activos de la, vase
activo(s) asociacin(ones)
de, vase
asociacin(ones)
capacitacin empresarial, 229,
243
clientes empresariales, 238
comerciales, 88, 137
controlante, 77, 109
crecimiento empresarial,
vase
crecimiento
crdito para, vase crdito(s) de

Amrica Latina, 260
de auditora, vase auditora de crdito,
vase crdito(s) de nanzas chilenas,
99
exportadoras, 169
externas, 98
familiares, 226r, 230
nanciamiento a,
vase
nanciamiento
nanciera(s), 47, 79,
178
regulada, 46
chilenas, 97
garantas para, vase
garantas gestin empresarial,
222
grandes, 160, 169, 249 de
Brasil, 224n
grupos de, 256
hogareas, 323
hogares-empresas, 327
individuales, 256
inexistentes, 179
informales, 10, 200, 201,
219,
226r, 249, 250, 301
latinoamericanas, 310
lderes, 256, 257, 260
262 liquidez de la, 312
locales, 195
medianas, 255
microempresa,
vase
microempresa(s)
modelos de, 298

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
de gestin
de cobro,
98 de
menor
escala, 25
de micronanzas,
vase
micr
ona
nza(s
)
de pequea
escala, 279
de servicio(s), 27, 88,
110, 112,
2
9
8
del sector
informal, 248, 323
desarrollo
empresarial,
vase
d
es
ar
ro
ll
o
espritu
empresarial, 247
estilo empresarial,
234
experiencia
empresarial, 225
municipales, 147
pequea(s), 6, 13, 24, 29, 3334,
36, 43, 54, 64, 89, 96n, 111r,
127, 149c, 160, 206, 219,
221,
223224, 229, 241, 242r,
243
244, 246250, 254257,
257n,
259, 308, 313314, 322323,
326, 328
Comit de Donantes para
el Desarrollo de la
Pequea Empresa,
vase Comit de
Donantes para el
Desarrollo de la
Pequea Empresa
inversiones en, vase
inversin(ones)
servicios a, 253
Servio Brasileiro de
Apoio s Micro e
Pequenas Empresas,
vase Servio Brasileiro
de Apoio
s Micro e
Pequenas Empresas
y medianas (PyMe) 43,
54, 5859, 100101,
106107, 221, 224n,
234,
237, 245, 250,
252
servicios a, 104
planicacin empresarial, 35
prstamos a, vase prstamo(s)
prstamos empresariales,
vase
prstamo(s)
privadas, 252, 258
Programa Social para
la

Empresa, vase Programa Social para la
Empresa
rurales, 249
servicio(s) empresarial(es), 241,
244246, 254, 257258, 262,
327328
subsidiaria, 298

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
talento
empresarial,
250
tradicionales,
248
transnacional,
325
empresario(s), 32, 35,
100, 156, 168,
221222, 225,
226r, 229229n,
230232, 239n,
241, 243245,
263,
309312, 315
capacitacin a,
230
clientes, 230
con
menos
recurso
s, 283
de
ingreso
bajo,
245
de las
comunidades
rurales, 284 de
pequea
escala, 284 nanciamiento,

vase
nanciamiento
independientes, 299
locales, 46
microempresarios,
vase
microempresario(s)
pequeos, 167, 231
potenciales, 263
prstamo a, vase prstamo(s)
privados, 302
endeudamiento, 155, 169, 176, 180,
314
en cadena, 170
enfoque(s), 23, 13, 15, 23, 31, 35
36,
59, 85, 89, 101r, 141, 184, 224, 226r,
230, 239, 247, 252253, 256, 262,
277, 298, 310, 328
centrado en el cliente, 33
centrado en la competitividad,
251
centrado en la demanda, 228
centrado en la oferta, 228
comercial, 9, 88, 288
de la India, 248
de los organismos de regulacin
y supervisin, 31
integrado, 226r, 230,
327 integral, 226r
362
NDICE
DE MATERIAS
minimalista, 12, 48, 242r

orientado al desarrollo, 236
regulatorio, 138
sin nes de lucro,
87 social, 234
tradicionales, 299
Enlace, 107r
Entidad de Desarrollo a la Pequea y
Microempresa, 145c
entidad(es), 2, 8, 13, 15, 1920,
22,
24, 27, 31, 45, 77, 86, 87n, 92, 95,
107, 111, 122, 126, 129, 140n, 143,
145c, 148, 149c, 155, 158, 159r,
161,
166, 168, 174, 181182, 185, 190,
196, 234, 241, 244, 299, 307, 309,
316317
bancarias, 25, 101r
universales,
23 control de las, 83
de depsito,
159c de
factoraje, 280
micronanza(s)
especializadas, 54, 126, 129,
136,
142, 147, 160
estatal, 110
nanciera(s), 6, 14, 30, 74, 99,
140140n, 142, 146147,
155,
158, 159r, 162, 178, 234
especializadas, 138, 160
formales reguladas, 49
no reguladas, 155
reguladas, 47, 77
sin nes de lucro,
140 supervisin de,
110
jurdica, 109
latinoamericanas, 301
micronanciera(s), 13, 148
multiservicio, 96
operativa, 79
privada(s), 2, 145c, 155
protegido, 92
regulatorio(s), 21r, 24, 25, 50,
59, 139, 250
Espaa, 282
estabilidad, 69, 96, 130, 181
econmica, 276
de precios, 21r
estado(s)
de Pernambuco, 230
nancieros, 83, 94, 110, 115,
150
contables, 128, 141, 200
Estado, 8, 13, 93, 107, 121, 308
Banco Estado, vase
Banco Estado
Estados Unidos, 80, 193, 197198,
223, 229n, 236, 240, 242r, 262,
280281, 282r, 321
Agencia de los Estados
Unidos para el Desarrollo
Internacional, vase
USAID
estndares bsicos, 193g
estrategia(s), 57, 59, 77, 100, 103,
108109, 113, 116, 150, 163, 169,
172175, 183186, 209, 214215,
245, 252, 256, 259, 278, 324, 327
acciones estratgicas, 184

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
de Desarrollo. To
pblicas, 155
regulada(s),
35, 46, 85,
201, 302
rentabilidad de
las, 19
sin nes de
lucro, 7, 142,
148
Superintendenci
a de Bancos y
Entidades
Financieras,
vase
bancos
entorno, 29, 47, 69,
173, 174, 184,
223, 263
competitivos
(menos), 57, 65,
72, 75, 112, 128, 186,
290
291, 293, 294g, 295,
302
informal, 141
monoplicos,
86
normativo, 21,
29, 30, 47, 86
NDICE
DE MATERIAS
170175, 225, 325

alianzas estratgicas, 113
comercial(es), 65, 256, 286
de downscaling, 2728, 86,
110,
190, 201
de gestin
de crisis, 184
de riesgo, 279
de marketing, 170
de upgrading, 2728, 37
decisiones estratgicas, 64, 223
econmica, 278
institucional, 187
inters estratgico, 103
posicionamiento estratgico, 59
rumbo estratgico, 83
servicios estratgicos, 251
tradicionales, 115
ventaja estratgica, 83
estructura de costos, vase
costo(s)
Europa, 9, 14
del Este, 2, 6, 100
donantes europeos, 41
Europa Occidental, 14, 199
monarquas europeas, 9
pases europeos, 29
evaluacin de riesgo, vase
riesgo exposicin al riesgo, 76,
141
F
Fedecrdito, 11
federacin de bancos, 26
FFP (fondos nancieros privados),
vase fondo(s)
FFP FIE (Fondo Financiero Privado
para el Fomento de Iniciativas
Econmicas), vase FIE
FIE (Fondo Financiero Privado
para el Fomento de Iniciativas
Econmicas), 45, 46, 165n,
166,
363

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
de Desarrollo. Todo
Filanbanco, 179
Finamrica, 13, 22,
34n, 46g, 52, 53c,
55c, 57, 60, 61c,
64c, 67c, 68, 73,
78c, 79, 208
nanciamiento, 5, 7,
8, 21r, 22, 3738,
49, 51, 75, 80, 88, 97,
104, 109, 113,
116, 122, 125, 128,
133, 142, 162,
173, 177, 181, 183,
208, 230, 233g,
251, 257, 259261,
263, 275, 277
280, 290, 307, 312,
316318, 327
a
empre
sas
locales
, 195 a
largo
plazo,
160,
185
a pequeas
empresas, 194
acceso al, 20, 26, 44, 48, 51,

73,
77, 80, 276277, 301, 326
actividad(es) de, 130, 135, 140,
195, 197
bancario, 114, 135
base de, 30, 132
capacidad de, 302
comercial, 7, 260
fuentes de,
75 de la vivienda,
2
de microempresas, 128, 169
del crdito a microempresas, 13
del desarrollo, 270271, 310
del sector privado, 37
desarrollo del, 320
disponibilidad de, 36
empresario, 159
estructura de, 49
externo, 19, 167
fondos de, 274, vase tambin
fondos
fuente(s) de, 7, 28, 30, 49, 77,
133, 157, 181, 203, 283, 310
311, 316
diversicacin de las,
vase
diversicacin
NDICE
DE MATERIAS
comerciales
de nanciamiento,
66, 75
de renanciamiento,
44
del sector privado, 37, 38
hipotecario, 62
industria de, 126, 136
informal, 272, 278
metodologas de, 200
micronanciamiento,
vase
micronanciamiento
para consumo, 73
para microempresarios, 107
para pequeas y medianas
empresas, 316
proveedores de, 316
volumen de, 56, 75
Financiera Banefe, 99
Financiera Calpi, 4646n, 52, 72,
79 Financiera El Comercio, 108
Financiera Fassil, 116
Financiera Solucin, 99, 100, 101r,
109, 117, 225, 226r
Financiera Visin, 34n, 100, 206
Finansol, 12, 13, 46g, 53c, 68, 79
Finca, 15, 45, 86, 136, 223, 235
Fincomn, 34n, 208
rma(s)
consultoras, 308
digitalizadas, 198
internacional, 23
Fitch, 83
ujos, 322
de caja, 98
de efectivo, 29, 183
de ingreso, 284
de remesas, 323, 326
nancieros, 177
migratorios, 320
Fomin (Fondo Multilateral de

Inversiones), 13, 2829, 8081,
82c,
114, 228, 328
Fondo Financiero Privado para
el Fomento de Iniciativas
Econmicas, vase FIE
Fondo Multilateral de Inversiones,
vase Fomin
Fondo Solidario y de Inversin
Social, vase Fosis
fondo(s) nanciero(s) privado(s)
(FFP), 30, 44, 46, 145c, 146,
149c,
157, 166, 168170, 225
fondo(s), 13, 27, 28, 4849, 52,
8081, 98, 115, 120, 133, 138,
146c,
170, 172, 180181, 183, 195, 196,
224224n, 231, 280282, 282r,
283, 288, 312, 317, 318, 321, 323,
326327, 329
administradores del, 80
de bancos comerciales,
224n de nanciamiento, 274
de inversin, vase
inversin(ones)
de los depositantes, 130
de micronanzas,
vase
micronanza(s)
de pensin(ones), 8, 78c, 316
de prstamos, 11, 231
irlandeses,
10 del gobierno,
146c depsitos de,
195
especializados, 78c, 80
nancieros de prstamo, 171
nancieros privados (FFP), 30,
44, 46, 145c, 146, 157, 166,
168169
FIE, vase FIE
Fondo Multilateral de

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
364
Inversiones
(Fomin),
vase
Fomin
Fondo Solidario y de Inversin

Social, vase Fosis
fuente de, 271
intermediarios, 312
oferta de, 132
para prstamos, 244
para subprstamos, 56
privados, 29
de carcter comercial,
8 proveedores de, 257
provisin de, 241
pblicos, 319
retiro de, 181
transferencia de, 58, 204
Fosis (Fondo Solidario y de
Inversin Social), 288
Francia, 80, 198
fraude(s), 117, 130, 206, 211
Fundacin Alternativa, 107r
Fundacin Carvajal, vase Carvajal
Fundacin Maquita Cusunchic, 228,
232
Fundacin Social, 102
Fundasal, 77, 82c
Fundes, 80
futuros y opciones, 196, 324
G
ganancias, 152, 180, 183, 227, 291,
293, 297, 302,
329
mrgenes de, 19, 37, 234, 291,
293
aparentes, 296
potencial de, 290
garantes, 98
garanta(s), 5, 50, 102r, 118, 122,
130,
132r, 133, 183184, 224n, 260,
302,
312
colectivas, 11
de mayor sostenibilidad, 8
DE MATERIAS
365
de USAID, 76, 183

en moneda local, 324
fondos de, 224
hipotecaria, 140
institucionales, 224n
programa de, 224
real(es), 29, 127, 131, 132r, 135,
141, 147, 158, 162, 309
requisitos de, 50, 70
soberana, 307
gastos, 117, 135, 152, 175, 180, 205,
213, 223
nancieros, 292g
operativos, 67c, 291, 292g,
296
296c, 312, 316
gerencia, 134, 143n, 151, 161, 212,
318
mbito gerencial, 319
rea gerencial, 24
cambios gerenciales, 33
capacidad gerencial, 161, 186
capacitacin gerencial, vase
capacitacin
facultad gerencial, 143
formacin gerencial, 35
responsabilidades gerenciales,
143n
gerente(s), 130, 139, 147, 173,
196,
211, 229, 234, 290, 317
comercial, 112
de rea, 129
de cartera, 278
de sucursal, 129, 151, 175
general, 112, 174
gestin, 20, 27, 39, 51, 57, 67c, 81,
84, 86, 116, 129, 152, 161, 177, 210,
219, 223225, 226r, 231, 235236,
239, 245, 247, 262, 308309, 314,
319
capacidad de, 59, 316
capacitacin en, 225

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
NDICE
NDICE
DE MATERIAS
control de, 83
de cartera, 27, 175
de cobro, 98, 186
de crisis, 184, 308, 316
de informacin, 35, 201, 207,
211212
de microempresas, 263
de recursos humanos, 71
del crdito, 312
del riesgo, 106, 131, 133, 143n,
162, 172174, 202, 279, 314
institucional, 183
empresarial, 222
sistema de,
de informacin, 12, 21r
de riesgo, 24
giros, 206
Global Development Finance, 282r
globalizacin, 254, 324
micronanzas
de los servicios,
39 del comercio,
255
Grupo Altas Cumbres, 99, 325
Guatemala, 99, 126, 136137, 142,
275g, 325
Care Guatemala, vase
Care guatemaltecos, 321
H
hiperinacin, 168, 198,
vase tambin, inacin
Hivos-Triodos-Fonds, 183
Honduras, 25, 32, 126, 136139,
144,
145c, 148, 149c, 152, 275g,
284,
291, 292g
I
implementacin tecnolgica, 110,
119, 202, 210, 214
impuestos, 19, 115c
contribuyentes, 317
locales, 6, 313
servicios de pago de, 186
sobre la circulacin del capital,
179
sobre la renta, 115
incapacidad, vase capacidad
incumplimiento, 98, 121, 130,
170,
224n, 234
Indepco, 228
India, 247, 248249, 274
Post Ofce Savings Bank, vase
Post Ofce Savings
Bank ndice(s)
de eciencia nanciera,
296 de ingresos nancieros,
291 de productividad, 297
de rentabilidad, 289
inestabilidad(es)
econmica, 1, 3, 74
macroeconmicas, 316
poltica, 74
inacin, 21r, 168, 271, vase
tambin
hiperinacin
Informe sobre el Desarrollo Mundial,
279
informe(s), 175, 203, 205, 249, 270
de cartera, 141
de crdito, 31
agencias de, 162
organismos de, 154
de incumplimiento, 130
de los ociales de crdito, 151
del Boston Consulting Group,
vase Boston Consulting
Group

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
366
Global Development Finance,

vase Global Development
Finance
Informe sobre el Desarrollo
Mundial, vase Informe
sobre el Desarrollo Mundial
The Microenterprise
Stocktaking Report, vase
The Microenterprise
Stocktaking Report
institucin(ones), 11n, 23, 57,
1112, 1516, 1818n, 20, 2225,
27, 2932, 34, 38, 43, 4446, 48
52,
53c, 54, 55c, 5660, 61c, 6367,
67c,
6877, 78c, 79, 8182, 82c, 8386,
8889, 9195, 99, 102102r, 104,
106, 107r, 108109, 112119, 122,
125, 129, 133136, 138, 140141,
143143n, 144, 146148, 150, 153,
156158, 161162, 166, 169176,
178180, 182187, 190, 200, 203
204, 209, 211214, 220221, 224,
226r, 230, 232, 234237, 240241,
242r, 244, 250251, 254, 260261,
270272, 276, 278, 280281, 284,
285c, 287288, 290, 294295, 298,
300, 302, 307309, 313314, 316
320, 323328
aliadas, 12
asiticas, vase Asia
bancaria(s), 8, 9, 68, 93, 99, 116,
195, 222, 291, 308, 316
comunales, 222
formales, 25, 50
globales, 19
reguladas, 298
tradicionales, 24, 28, 121
clientes institucionales, 9
comerciales, 85, 273
comercializadas, 286
con nes de lucro,
23
DE MATERIAS
367
coordinacin institucional, 162

crisis de las, 7
cultura institucional, 57
de ahorro, 102r
de Amrica Latina, vase
Amrica Latina
de apoyo al desarrollo
comunitario, 222
de crdito de consumo, vase
crdito(s)
de crdito, vase
crdito(s) de nanzas, 49
de microcrdito, vase
microcrdito(s)
micronanza(s)
de prstamos, vase prstamo(s)
de supervisin, 178
del sector pblico nacional, 186
depositantes institucionales, 57
desarrollo de, 15
desarrollo institucional, 51, 54,
146c
desempeo de las, 66
especializadas, 44, 137, 142,
144,
165, 223
estrategia institucional, 189
estructura(s) institucional(es),
49, 105
nanciera(s), 5, 10, 17, 19, 23,
25, 27, 30, 4546, 49, 50, 52,
54, 60, 69, 74, 79, 83, 84, 88,
91n, 92, 95, 96n, 99, 101, 102r,
113, 115116, 119, 121122,
126, 129n, 132, 134, 136,
138, 140144, 145c, 148, 150,
153, 156, 159159r, 162, 168,
173, 177179, 181, 184, 190,
199, 203, 204, 207, 213, 221,
223, 235, 239, 244, 259, 263,
270271, 281283, 298300,
308, 322323, 328

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
NDICE
NDICE
DE MATERIAS
especializadas, 146c
en micronanzas, 141
informal, 45, 120
lderes, 66
no bancarias, 50,
287g no reguladas,
154
regionales, 122
sujetas a supervisin, 85
sostenibles, 271
supervisada(s), 110, 308
no tradicionales, 278, 310
tradicionales, 28, 32, 91,
309
internacional(es), 29, 78c
formal(es), 4, 18n, 35,
4345, 48, 52, 86, 91
92,
103, 122, 134, 141, 157,
201, 308
regulada(s), 20, 22, 45, 50,
80, 125, 154, 244,
316
forma institucional, 143
formal(es), 157, 161, 280
formalizadas, 65, 66
fortalecimiento institucional,
227, 261
gobierno institucional, 131r
incentivos institucionales, 200
independientes, 45, 110
infraestructura institucional, 92
jurdica, 110
latinoamericanas, 7, 17, 19, 190,
201, 222, 236,
270
Ley General de Instituciones
del Sistema Financiero,
vase Ley General de
Instituciones del Sistema
Financiero
lderes, 5, 8, 37, 242r
limitaciones institucionales, 155
mecanismo institucional, 109
micronanciera(s), 3, 6, 10, 13,

21r, 31, 43, 4849, 52, 53c,
55c, 64, 67, 80, 89, 101r, 105,
121, 131, 132r, 169, 316, 319
lderes, 242r
de Amrica Latina, 37
modelos institucionales, 9, 15
no nancieras, 194
orden institucional, 184
privadas, 166
pblica, 107, 253
regulada(s), 22, 37, 44, 60, 72,
8788, 171, 202, 273, 283, 286
riesgo institucional, 183
sin nes de lucro, 8, 12, 20, 23,
25, 31, 102r, 137
sostenibilidad de las, 19, 24, 73,
239, 240
sostenibles, 19, 221
tradicionales, 32
upgrading institucional, 49
instrumentos nancieros, 196, 312,
324
Internationale Projekt Consult, vase
IPC
inversin(ones), 38, 7374, 80
82,
168, 192, 212, 214, 224, 231, 279,
300, 317, 325
bancos de, 8, 316
capital de, 282
clima de, 39
compaas de, 82c
de capital, 13, 262
decisiones de, 320
en activos jos,
248n
en bienes inmuebles, 182
en capital accionario, 13
en capital humano, 319
en educacin, 279
en el mercado inmobiliario, 180
en infraestructura, 227

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
368
en instalaciones, 247
en instituciones de
micronanzas, 82
jvenes, 81
locales, 326
en instituciones nancieras, 99
en personal, 57
en recursos humanos, 319
en sucursales, 57
en tecnologa, 34, 57, 192, 213,
214
de la informacin, 192
en vivienda, 279
estructuracin de, 316
extranjera directa, 322
fondo(s) de, 28, 83, 96, 308
(especializado) en
micronanzas, 8081
con nes de lucro, 96n
especiales de, 38
fondos internacionales de,
8, 316
nacionales, 29
ProFund, vase Profund
Fondo Multilateral de
Inversiones (Fomin),
vase Fomin
grado de, 83
grupos privados de, 326
mnima, 259
oportunidades de, 326
plan de, 225
prstamos para, 313
prstamos para,
vase
prstamo(s)
privada, 2, 316
productivas, 279
productos de, 185
rentabilidad sobre la(s), 81, 139
sociedad(es) de, 23, 81, 100
vehculos de, 81
DE MATERIAS
369
inversionista(s), 13, 21, 29, 38, 45, 51,

8282c, 112, 121, 147, 316, 317,
319
comerciales, 30, 80
del sector privado, 107r
extranjeros, 107r
institucionales, 283, 284,
308
locales, 112
particular(es), 78c, 80
privados, 8, 302, 308
de la industria, 328
sociales, 132
socialmente responsables, 329
socio inversionista, 112
IPC (Internationale Projekt Consult),
23, 45, 4646g, 4748, 5152, 53c,
77, 8081, 82c, 83, 86, 89, 100, 117
Italia, 9
banqueros italianos, 9
J
Jamaica, 153
JOBS (proyecto), 258
junta (directiva), 129, 151, 231,
317319
K
Kenia, 249
L
Latin American Bridge Fund, 183
legislacin, 137, 142, 152, 154,
178
bancaria, 133
Ley General de Instituciones del
Sistema Financiero, 178
liberalizacin, 93, 178
del sistema nanciero, 104 de
Ecuador, 178

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
NDICE
370
NDICE
DE MATERIAS
de las tasas de inters, 38,

135 de los sectores
nancieros, 93
liquidez, 75, 172, 177, 179181,
183,
185, 187, 308, 312
administracin de la, 326
crisis de, 165
de las instituciones nancieras,
181
del sistema nanciero,
181 gestin de la, 315
316 sistmica, 179
M
Mas de Minas,
228 marketing, 83,
209
apoyo de, 289
del crdito, 322
estrategias de, 170
iniciativas de, 256
servicios de, 220, 228, 233g
Medelln, vase Colombia
mercado(s), 3, 910, 14, 17, 21r,
26,
38, 54, 5960, 6365, 68, 7172,
76,
80, 8587, 89, 9192, 9495,
98,
100, 104105, 109, 111r, 114115,
118119, 120, 121, 125128, 130,
132134, 139, 150, 152, 157,
160,
172, 173, 186, 190, 202, 215,
225,
226r, 227228, 230, 232233,
233g,
234, 236, 242r, 243, 245, 247,
250
252, 254255, 257258, 261263,
272, 277, 286290, 297, 301, 309
311, 315, 319, 323, 325, 328
burstil, 191
cambiario, 135
de destino, 21r, 24, 60, 300 de las
instituciones bancarias
tradicionales, 24
micronanzas
tasas de mercado, vase tasa(s)

Mxico, 1, 5, 11, 1516, 22, 24, 26,
34n, 37, 46g, 47, 52, 53c, 59, 64c,
67c, 73, 126, 136137, 140, 144,
145c, 148, 149c, 150, 153, 198, 202,
208, 228, 274, 275g, 276, 282g, 284,
289, 291, 292g, 301, 311, 321
Asociacin Mexicana de
Artes y Culturas Populares
de Mxico, vase
Asociacin
Mexicana de Artes y
Culturas Populares de
Mxico
Banco del Comercio, vase
Banco del Comercio
banco mexicano, 198
Banse, vase Banse
Ciudad de, 11, 198,
276 Compartamos,
vase
Compartamos
Fincomn, vase Fincomn
pesos mexicanos, 76
Mibanco, 18, 22, 28, 34n, 46g, 52,
53c,
55c, 5657, 60, 61c, 62, 67c, 69, 72,
7677, 78c, 82c, 87n, 101r, 184, 204,
210, 325
microclientes, vase cliente(s)

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
de Desarrollo. Todos
de
microcrditos,
vase
microc
rdito(s)
desarroll
o de, 36,
253254
nanciero, 127
inmobiliario,
180, 182
internacional,
76
microempresario, 27, 87n, 95
96
micronanciero
, 18, 68, 137
nicho(s) de,
2526, 31, 45,
92,
95, 98, 101,
103, 107r,
108,
120, 136,
256
segmento(s) de,
63, 80, 85, 96,
104, 132r,
138, 201,
287, 295,
297
sistema de, 121
microcrdito(s), 45, 13, 22, 2628,

3537, 44, 48, 63, 70, 94, 9699,
101r, 103, 105106, 108109,
114
115, 115n, 121122, 125128,
132r,
134137, 140141, 143144,
145c,
146c, 150152, 154, 156157,
158,
160162, 203, 219220, 226r, 263,
269, 271, 273274, 276, 279, 283
284, 286, 288, 291, 302, 307308,
310, 312314
actividad de, 26, 155
cartera(s) de, 28, 100, 110, 134,
146, 151, 157159, 161
162,
298
clientes de, 30, 113, 280
comunidad de, 279
desarrollo del, 156
en Amrica Latina, 270,
311 individuales, 129n
industria del, 284
instituciones de, 35, 44, 91, 94,
276
de micronanzas
especializadas en, vase
micronanzas
instrumentos de, 15
integracin del, 106
marco(s) regulatorio(s) del, 38,
126, 136, 159
mercado de(l), 17, 105, 150
151,
301
metodologas de, 162
necesidades del, 104
negocio del, 136
ONG de, 22, 136, 139
operacin(ones) de, 29, 99,
104106, 109110, 120121,
141, 152, 309

organizaciones de, 138, 271 perl de
riesgo de un, 127

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
producto(s) de,
33, 43, 47, 59,
8889, 97,
104
programa(s) de,
100, 111, 116,
122, 231, 279
regulacin del,
125, 130, 135,
163
rentabilidad del,
26
requisitos del,
112, 298
segmento de(l),
26, 98, 111r, 152
servicios de,
140, 290
supervisin del,
125127, 134,
158
tecnologa(s) de,
28, 101r, 106,
108, 116117,
121122,
126,
158
volumen de, 1
microemprendimientos, 2
microempresa(s), 34, 14, 20, 22,
26, 37, 50, 65, 91, 103, 107r, 111r,
127128, 137, 140n, 142, 149c, 160,
166, 169, 202, 206, 219, 224, 227,
232, 234, 239, 241, 242r, 243245,
250252, 254257, 257n, 259, 261,
269, 276, 278279, 282, 286, 301,
312, 313, 323, 327328
Asociacin para el Desarrollo
de Microempresas, vase
Asociacin para el
Desarrollo de Microempresas
Banestado Microempresas,
vase
Banestado Microempresas
capacitacin para, vase
capacitacin
cartera de, 101r, 104105, 107,
108
clsica, 224
crdito a, vase crdito
de Amrica Latina,
221
desarrollo de, 222, 230, 238,
251
empresarial para, 247
372
NDICE
DE
MATERIAS
nanciamiento de, vase

nanciamiento
gestin de, 263
mercado de las,
vase
mercado(s)
necesidades de la(s), 122, 239
operadores de, 307
prstamos, vase prstamo(s)
prestatarias, 6, 239
Programa de Crdito Global
para Microempresas, vase
Programa de Crdito Global
para Microempresas
programas de, vase
programa(s)
propietarios de, 10, 229, 263
proyectos de, 223, 307
de desarrollo de, 232
recuperacin de las, 68
sector de, 311, 323, 328
servicios a, 23, 26, 28, 38, 88
nancieros para, 79, 261,
323
trabajadores de, 15, 219, 262
Unidad de Microempresas,
vase
Unidad de Microempresas
microempresario(s), 4, 27, 32, 48,
54,
59, 84, 94, 96, 101r, 105, 109,
111r,
113, 122, 125, 127128, 132r, 137,
138, 149c, 150151, 156, 162,
184,
169, 201, 207, 219, 229, 230, 231,
238, 269, 274, 276277, 301302
capacitacin de, vase
capacitacin
clientes, vase cliente(s)
crdito a los, vase
crdito de ingreso bajo,
220
del sector informal, 115 desarrollo,

242r espectro, 17
o, 21 informal,
116
segmento(s), 92, 100, 102r
servicio(s) a (para), 33, 43, 94,
136, 189
nancieros a, 43, 127
sobreendeudamiento de los, 99
micronanciamiento, 140n, 152
acceso al, 273
actividad de, 138
carteras de, 158
comercializacin del, 286
consorcio de donantes de, 270,
vase tambin
CGAP fuentes de, 277
integracin del, 286
marco regulatorio para el, 140
operaciones de crdito para, 317
regulacin del, 152
tecnologas de, 134
micronanciera(s), 13, 20
actividades, vase
actividad(es) aplicaciones, 33
rea, 27
cartera, 23
comunidad,
vase
comunidad(es)
cuentas, vase cuenta(s)
entidades, vase entidad(es)
faceta, 35

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
de Desarrollo. Todo
nanciamiento
para, vase
nanciamient
o
independientes,
101
mercado, 27,
87n, 9596
necesidades de
los, 27
poblacin
microempresari
al, 95
prstamos a,
vase
prstamos
sector, 21r, 27, 96, 100, 101
101r,
102, 102r,
103, 106,
107r, 108,
111r, 119
de destino,
97
de
in
gr
es
o
baj
industria, vase industria

innovaciones, 215
instituciones, vase
institucin(ones)
ONG, vase ONG
operaciones, 28, 152, 159,
206
organizaciones, 45, 105, 120
revolucin, 200
tecnologa, 27, 102r, 189, 190
transacciones, 204
micronanzas, 19, 1118, 18n,
1921, 21r, 43, 44, 4647, 49, 54,
69, 7374, 80, 84, 8788, 91,
95,
99, 104, 116, 119, 127, 137
139,
142, 150, 166, 170, 191, 194,
202,
214215, 219, 221, 229, 240,
250,
252, 259, 262263, 278, 284,
286,
289291, 295, 297298, 302,
309,
313315, 317, 320, 324325
actividad(es) de, 144, 308
actores principales de las, 86
mbito de las, 159r, 169
aprendizaje de las, 85
rea de, 46
reas paralelas de,
36 banco de, 145c
bancos con orientacin a las, 15
campo de las, 82, 130131,
190,
214, 230, 237237r, 241, 263
carreras en, 319
cartera(s) de, 8, 169
deterioro de las,
67
clave de las, 4
cliente(s) de, 15, 16, 120,
202,
224, 272, 274, 280281, 291,

320
del sector mircronanciero, 18
micronancieros, 17
cobertura de las, 6, 126
comerciales, 37, 51

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
comercializacin
de (las), 43,
220221, 253,
proceso de,
286, 302
comunidad de (las),
273, 276,
2
8
6,
3
0
1
de Amrica
Latina,
269, 290
en Amrica
Latina, vase
de
Amrica
Latina
latinoame
ricana,
275
concentracin
de, 8 crdito
sobre las, 156
de tipo
minimalista, 221
de Amrica Latina, 2, 5, 1416,

22, 3839, 43, 84, 8788, 128,
184, 199, 203, 208, 212213,
219, 269, 274, 275g, 296, 320,
322
de Amrica Latina y el
Caribe, 310, 320, 337
denicin de, 3, 219, 262, 277
desarrollo de las, 9, 11, 22, 37,
45, 108, 120, 126, 260
equitativo, 325
histrico de las, 5
distincin entre micronanzas y
microcrdito, 4
efectos positivos de las,
327 empresa de, 318
en Amrica Latina, vase
de Amrica Latina
en Amrica Latina y el
Caribe, vase de Amrica
Latina y el Caribe
en la regin, 39
enfoque comercial de las,
288 entidades de, 15, 200
estudio de las, 114
evolucin de las, 84, 114
xito de las, 21r, 22, 81
expansin de las, 43, 51
NDICE
DE MATERIAS
expertos en, 237r

nancieras dedicadas a las,
15 fondo(s) de inversin
(especializados) en, vase
inversin(ones)
futuro de las, 295, 307
globalizacin de las,
320
grupos internacionales de, 80
historia de las, 39, 269
industria(s) de (las), 1, 2, 95,
199, 215, 262, 287, 307, 322,
324, 329
institucin(ones) de (las), 12,
58, 1114, 1619, 2224,
2734, 3638, 4952, 54,
5657, 5960, 6572, 7577,
7981, 82c, 8486, 88, 91,
94,
127, 130133, 136137, 139,
145, 147c, 159161, 165
166,
169172, 175176, 181182,
184186, 189, 201205,
207
210, 212214, 221, 223225,
231, 238, 243, 259261, 263,
270273, 276277, 281282,
284, 285c, 287, 290291,
293,
294g, 295299, 301302,
309
310, 315318, 320325
a la vanguardia, 311
acciones de las, 172,
182 accionistas de las,
85 aliada, 79
bien administradas, 50,
158
bien establecidas, 319
buen desempeo de las, 66
centradas en la pobreza,
286
clientes de (las), 169, 170,
274, 280
con estructura de ONG,

274
con nes de lucro, 136
con orientacin comercial,
77
con problemas, 68
con una buena gestin, 20
costos administrativos de
las, 207
creacin de, 85, 137,
141 de Amrica Latina
(y el
Caribe), 18, 28, 3334,
37, 62, 201, 202,
236
237, 243, 272c, 283,
296,
298, 316, 327
de Bolivia, 24, 291, 295g
de Brasil, 274
de Colombia, 225, 291,
292g
de Ecuador, 208, 291,
292g de Honduras, 291,
292g de la regin, 230,
296
de mayor envergadura, 326
de mayor xito, 317
de Mxico, 291,
292g de Nicaragua,
291
de organismos no
gubernamentales, 25
de orientacin regional,
286
de Per, 283, 291, 292g
de prestigio, 45
desarrollo de las, 135
desempeo a largo plazo,
74
dinmica, 77
ecuatorianas, 180
eciencia de las, 3334,
71

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
374
ecientes, 73
NDICE
empleados de, 130

en tiempos de crisis, 165
especializadas, 19, 147,
149c, 214, 283, 289,
312
en microcrditos, 131
xito de las, 71,
119 expansin de
las, 7 formalizadas,
65
gerentes de, 139, 290
gestin ecaz de las,
129 informales, 120
infraestructura de las
sucursales de las,
207 innovadoras, 297
jvenes, 81
latinoamericana(s), 5, 79,
11, 13, 32, 36, 189, 190,
274, 284, 325
lderes, 38, 58, 72, 126,
201,
296
locales, 326
mercado de las, 60
no reguladas, 288
no sostenibles,
272c nueva(s), 43,
79
operaciones de las, 129
orientadas hacia la mujer,
16
otros tipos de, 328
penetracin de las, 65
pioneras, 85
polticas de las,
69 precursoras, 54
prstamos de, 276
prestatarios de, 272c,
280 privadas incipientes,
307 proceso de
upgrading,
con, 24, 64
en, 5859, 69
formalizadas
DE MATERIAS
375
e
l
p
r
o
c
e
s
o
d
e
,
6
6
modi
c
ad
as
po
r
el,
72
qu
e
eli
ite nuestro sitio Web para obtener ms

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
de Desarrollo. Todos los derech
m
e
d
i
a
n
t
e
gieron, 56 que han

seguido un
(el), 4445, 52,
53c, 58, 6768
que ya han pasado
por el, 45
surgidas de un, 22
transformadas
mediante el, 70,
72, 81
proliferacin de, 319
prsperas, 129
que implementan el
scoring estadstico, 209
regulada(s), 24, 30, 38,
5960, 64, 125, 176,
209,
273, 286, 287g, 288,
289,
302
rendimiento nanciero de
las, 241
rentabilidad de las, 65, 75,
293
rentables, 119, 317
rumbo estratgico de la, 83
servicios de, 202
sostenibilidad de las, 72
sostenibles, 91, 119, 272c,
supervisadas, 85
tecnologa de las, 213
tradicionales, 281,
289
transformadas, 74, 75, 283
viables, 202
integracin de las, 106
en los mercados
nancieros, 326
proceso de, 302
NDICE
DE MATERIAS
intermediario(s) de, 161

nanciero especializado
en, 317
latinoamericanas, 6, 32, 36,
200 lderes de las, 250
lmites econmicos y
geogrcos de las,
273
mercado(s) de (las), 1, 15, 26,
72, 79, 86, 115, 150, 168
metodologa especializada de,
101r
modelo de, 5
comercial de, 288
latinoamericano de, 1, 3
minimalista de las, 250
sostenible de, 48
mundo de las, 45, 85, 230
negocio de las, 85, 200
objetivo original de las,
84
organizaciones de, 148,
240
organizaciones dedicadas a
las, 220
organizaciones no
gubernamentales
(ONG) de, 43, 45,
49,
51, 83, 157
penetracin de las, 65, 202,
275g, 277
personal de, 320
producto esencial de las, 262
producto principal de las, 200
programa(s) (piloto) de, 99, 107,
116, 118, 240, 243, 278,
319,
especializados, 289
promotores de las, 297, 298
proveedores de, 15, 314
proyectos de, 48, 307
regulacin de las, 138139, 158
rentabilidad en, 103
resultados de las, 14
revolucin de las, 262
secretos de, 6
sector de (las), 95, 103104, 121,
192193, 203, 211213, 311,
315, 323
servicios (integrales) de, 94, 222,
278, 314, 323
sistema de, 166
sostenibilidad de las, 33
sostenibles, 89
tecnologa adecuada para las,
189
tecnologa de las, 89
transacciones de, 301
universo de las, 36, 88, 184
vanguardia de las, 29, 309
microprstamo(s), 14, 71, 95, 98,
106,
109, 115, 117, 140n, 143, 222, 224,
239, 243244, 272, 276, 296, 326
de capital de trabajo, 54
en Amrica Latina, 108
microprestamistas, 73
para la vivienda, 107r
microprestatarios, 157
microseguro, 4, 313
Mipyme, 251
moneda(s)
plazo jos en distintas, 6,
313 devaluacin de la, 167
el sucre, moneda nacional de
Ecuador, 176, 180
descalces de, 183
local, 76
prstamo en, 125
garantas en, 324
depsitos en, 56
bonos denominados en, 87
fuertes
cuentas en, 76

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
376
mora, 67c, 147, 271

Multicredit Bank, 94, 110
N
Nacional Financiera Boliviana
(Nabo), 172
negocio(s), 5, 14, 34, 68, 128,
193
195, 201, 220, 222, 236, 239n,
288,
313, 318319, 321, 323325,
328
bancario tradicional, 71
de las micronanzas,
vase
micronanzas
de las remesas,
58
del microcrdito, 136
entorno de, 263
lnea(s) de, 23, 159, 196
modelo de, 254
operaciones de, 314
plan(es) de, 219, 224225, 236
Nicaragua, 23, 32, 46g, 47, 126,
136
139, 152, 202, 203, 275g, 284,
291,
292g, 293, 293g, 294g, 295, 325
Chispa, vase Chispa
los nicaragenses,
321
ProCredit, vase ProCredit
norma(s), 21r, 30, 84, 130132,
134,
139140, 147, 162, 177, 308,
317
bancarias, 130
contables, 30, 31, 144
de calidad, 246
de clasicacin de carteras, 93
de control de riesgo crediticio,
121

de servicio al cliente, 88 de supervisin,
50
del sector bancario, 69 elaboracin de,
156
ticas, 319
internacionales, 51
O
obligacin(ones),
129, 159r, 173, 220,
244
de prstamos,
174
nancieras,
183
sociales, 279
Oikocredit, 183
OIT (Organizacin
Internacional del
Trabajo), 10, 249,
274
oligopolio, 152
P
Panam, 94, 110, 126, 136, 144,
145c,
148, 149c
Paraguay, 13, 26, 93, 95, 96n, 97, 99,
136, 153, 202203, 275g, 300
Financiera El Comercio, vase
Financiera El Comercio
Financiera Visin, vase
Financiera Visin
pasivos, 75, 273, 311
estructura de, 75
nanciamiento mediante, 75
reduccin de los, 179
pequeas empresas, vase
empresa(s) pequeas y medianas
empresas
(PyMEs), vase empresa(s)

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
mundiales de
seguridad y
calidad, 255
relativa
s a la
cartera,
141
tecnol
gicas,
215
Organismo de Proteccin del Ahorro,

179
Organizacin Internacional del
Trabajo, vase OIT
Organizacin Privada de Desarrollo
Financiero, 145c
Oriente Medio, 6, 16
378
NDICE
DE
MATERIAS
pequeos productores, vase

productor(es)
Per, 1, 5, 13, 18, 22, 2426, 28, 34n,
46g, 47, 52, 53c, 54, 60, 67c, 72,
77,
82c, 86, 87, 93, 97, 99, 101r, 108,
117118, 120, 125126, 135136,
144, 145c, 146147, 147c, 148,
149c, 152, 156158, 184, 204, 209,
210, 225, 226r, 236, 275g, 277,
284,
291, 292g, 300, 325
crisis peruana, 100
instituciones de micronanzas
de, vase instituciones
de micronanzas
mercado peruano, 76
micronanzas en,
vase
micronanzas
peruanos, 321
PIB (producto interno bruto) 14,
94,
166, 168, 176
per cpita, 17, 61c, 168,
296 PIB, vase producto
PNB per cpita, 294g
Post Ofce Savings Bank, 300
prstamo(s), 1, 1n, 2, 47, 911,
14,
17, 21r, 24, 31, 34, 38, 44, 4850,
52, 53c, 55c, 56, 58, 60, 61c, 62
64,
64c, 65, 66n, 76, 83, 85, 97, 98,
100,
105106, 107r, 108, 110, 111111r,
112115, 115n, 116, 118119,
125
129, 129n, 130131, 131r, 132r,
133137, 139140, 140n, 141,
145c,
147147c, 150151, 154156, 158,
159r, 160161, 170175, 177181,
183184, 195198, 200201, 205,
207210, 219221, 223, 224n, 225,

229, 231, 234236, 238, 239n, 242r,
244, 259261, 263, 270, 272, 275g,
276, 277280, 282283, 285c, 286
287, 291, 293294, 294g, 295295g,
5657, 61c, 62, 66, 6869, 72,

75, 100, 102r, 106108, 110,
117g, 118, 129, 151, 168169,
178, 181, 201, 208, 230, 234,
236, 243, 273, 277, 282r, 283,
288, 294g, 295295g, 296
296c, 309, 316
diversicadas, 161
ciclo del, 10,
231 clientes de,
102r
comerciales, 27, 76, 98, 156, 161
corporativos, 130
de (para el) consumo, 55, 60, 62,
69, 88, 9899, 100, 101r, 115,
118, 126128, 134, 146c, 171,
226r, 299300
industria de, 100
de (para) capital de trabajo, 10,
59, 60, 62, 63, 262, 313
de dinero, 9
de pequea cuanta, 26
del gobierno, 282r
del sector bancario, 282
distribucin de (los), 18, 18n,
235

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
de Desarrollo. Todo
296296c, 300, 302,

307, 312313,
323324
a (para) empresas,
2, 65, 182,
196
a (para) pequeas
empresas, 54, 62,
64, 219, 259
informales, 201, 219
a mediano y largo
plazo, 143
a microempresas,
84, 127, 149c,
224n, 240, 276
actividad(es)
de, 44, 58,
169 activos,
220, 282r,
287g
bancarios,
273
capital del, 231
cartera de, 11n,
13, 32, 44, 52,
NDICE
DE MATERIAS
servicios de, 12, 95

empresariales, 194
evaluaciones de, 69
fondo(s) de (para), 10, 11, 231,
244
grupales, 159
hipotecarios, 128, 130, 156,
181,
196
incobrables, 30, 133, 146147,
171172, 179, 209
individual(es), 146c, 159, 236
institucin(ones) de, 238, 270
interbancarios, 49
mecanismos de cobro de, 27
mercado de, 288
metodologa(s) de, 95, 235236,
240241
microprstamos, vase
microprstamos
minoristas, 21r
morosos, 67c, 130, 132r, 172,
175, 208, 271
operaciones de, 30, 48, 71, 92
pago(s) de(l), 12, 27, 32, 200,
259, 299, 309
para el desarrollo,
281 para inversin,
vase
inversin(ones)
para la vivienda, 58,
63
para pequeas y medianas
empresas, 58, 65
particulares, 62
para capital de trabajo, 62
personales, 59, 6263, 116,
195,
209
para capital de trabajo, 62
producto(s) de, 54, 58, 96,
102102r, 103, 107r, 120,
230,
262, 282
reestructuracin de, 68, 130, 141
379
isite nuestro sitio Web para obtener ms

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
de Desarrollo. Todos los derec
sin
garant
as
reales,
158
sindic
ado,
96
Sociedad
Cooperativa
de Ahorro y
Prstamo,
vase
Sociedad
Cooperativa
de Ahorro y
Prstamo
socied
ades
de, 9
solidarios, 59,
62,
146c,
289 para
capital
de
trabajo,
62
subsid
iados,
76
tasas de, 121

tecnologa(s) de, 31, 118, 277
tradicionales, 302
tradicionales, 111r, 173
volumen, 70
Previsora, 179
Pro Crdito Bolivia, 77
ProCredit Holding (Group AG), 23,
51, 51n, 78c, 79, 8182, 82c, 83,
86,
100n
ProCredit, vase Banco
Procredit ProCrdito, 46g, 77
Prodem, 34n, 46, 46g, 63, 200, 206,
211212, 214, 281, 298
ProFund (International), 13, 28, 80,
96, 96n, 107r, 112, 114, 183
Programa de Crdito Global para
Microempresas del BID, 99, 100
Programa de Pequeos Proyectos,
219, 227, 307
Programa de promocin de
viviendas, 107r
Programa Social para la Empresa,
227
programa(s), 10, 13, 106107, 107r,
122, 219, 223224, 227, 229231,
234, 244245, 245n, 251, 257, 257n,
260, 270, 274, 280, 282, 284, 286,
289, 291, 299300, 307, 327
administradores de, 241
CrediAmigo, 299
380
NDICE
DE MATERIAS
de alfabetizacin nanciera,
224 de movilizacin del ahorro,
159 de adquisiciones, 246
de ahorro, 2, 223, 235236,
238
239, 241, 242r, 244,
285c
obligatorio, 235
de agricultura, 242r
de apoyo, 220, 253n
de asistencia tcnica, 226r
de banca comunal, 222, 242r,
261
de bancos comunales, 223
de capacitacin, 220, 229, 238
239, 239n,
240
con vales, 244, 245,
263 de Carvajal, vase
Carvajal
de compra colectiva de insumos,
247
de contabilidad, 239
de crdito de consumo, 99, 108
de crdito, 238239, 246,
270 de desarrollo
comunitario, 232
de (para) empresas, 224,
232
de servicios
empresariales, 327328
de downscaling, 111,
111r de emisin de
bonos, 76
de garantas para empresas, 224
de georreferencia, 116
del BID, 277
de microcrdito, 97, 100, 116,
122, 231, 279
de microempresas, 229
urbanas, 225
micronanzas
de microprstamos, 108, 244
de multiservicio, 221
1
0
7
r
de reforma,
29
de
remun
eraci
n, 116
de
servici
os
de desarrollo
empresari
al, 250,
252
nancier
os, 239
educativos,
222
global, 244
Mi familia, mi pas, mi
regreso, 282
microempresario, 242r
mltiples, 275
para reducir la pobreza, 4
piloto, 212
sectoriales, 227, 257, 257n, 261,
263
sociales, 261
Promotora del Comercio, 232
proyecto PISCES, 250
Proyeto Uno, 10, 223, 230, 231, 231n
prueba piloto, 106, 209, 211
PyMe (pequea y mediana empresa),
61c, 65, 145c, 146c, 148, 149c,
250251, 254
PyME (pequeas y medianas
empresas), vase empresa(s)
Q
quiebra(s), 12, 153, 170, 179, 194
R
Real Microcrdito
Assessoria Financieira
S.A., 112
Recife, vase Brasil
renanciamiento, 44, 184

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
de prstamos
global, 244,
277 de
promocin de
viviendas,
NDICE
regin andina, 88
registro(s), 121, 207, 210, 225, 235
contables, 127, 141
de auditora, 211
histricos, 296
operacionales, 127
Reino Unido, 9
remesa(s), 2, 281282, 282r, 283,
290,
301, 315, 320323,
beneciarios de, vase
beneciario(s)
distribucin de, 327
efectos en el desarrollo,
322 ujos de, 323, 326,
327 globalizacin de las,
320 internacionales, 6, 58,
122
locales, 58
nacionales, 6
negocio de las, 58
potencial de las,
282r servicios de,
58, 323
transferencia(s) de, 4, 313,
322323, 327
servicios de,
322 valor de las, 282r
volumen de, 283
Repblica Dominicana, 11, 12, 99,
275g, 321, 325
Ademi, vase Ademi
Adopem, vase
Adopem
Womens World Banking, vase
Womens World Banking
reservas, 69, 179, 326
de capital, 323
para cobertura de riesgos, 184
polticas de constitucin de, 68
restricciones, 142, 143, 221, 239,
248n, 250, 256, 261, 314, 327
Revolucin Industrial, 9
Rusia, 229n
DE MATERIAS
381
saldo(s), 57, 293

ajustado por
prestatario,
296c de
crdito, 209
de prstamos,
286
promedio, 286, 293,
295296
disponible, 1
en cuenta, 205,
209
mnimo, 56
primario, 284
promedio, 56
57, 61c, 63,
211,
277, 285c, 286, 287g,
294g
pendient
e de
pago,
277 en
entornos
competiti
vos

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
de Desarrollo. Todo
y menos competitivos,
294g
por prestatario, 294g
variaciones en los,
287
vigente, 170
scoring, 118, 209210
estadstico, 26, 34, 7071, 88,
9798, 101r, 118, 155, 189,
193g, 197, 202203, 209
210,
296, 300301
Sears Roebuck, 195, 196
Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio
s Micro e Pequenas Empresas),
224, 246
Seco (State Secretariat for
Economics Affaris), 81
Suiza, 80
Fundes, vase Fundes
State Secretariat for Economics
Affaris (Seco), vase Seco
Seed Capital, 107r
seguros, 9, 11, 37, 55c, 111r, 192,
262,
281, 290, 301302
compaas de, 154, 197
externas, 281
NDICE
DE MATERIAS
microseguro, vase
microseguro productos de, 58,
281
venta de, 186
SIDI, 80
sobreendeudamiento, 95, 100, 155,
157158, 159r, 160, 170, 176
de clientes, vase cliente(s)
de los microempresarios, vase
microempresario(s)
Sociedad Cooperativa de Ahorro y
Prstamo, 145c
Sociedad de Ahorro y Crdito,
145c Sociedad Financiera
Ecuatorial
(SFE), 100, 112, 117, 120
Sociedad Financiera Popular, 145c
Sociedade de Crdito ao
microempreendedor (SCM), 145c
SOFOL Compartamos, 46g, 53c
Sogebank, 87, 96, 103104, 111112
Sogesol, 18, 87, 103, 111112, 116
solicitud(es)
de aportes de capital, 80
de crdito, 210
de prstamo, 98, 172, 207209
de transaccin, 204
solvencia, 31, 133134, 139, 149c,
161, 165, 177, 179, 195, 300
clientes, 275g, 295
personas solventes, 14
propietarios solventes, 159
sostenibilidad, 8, 1720, 22, 24, 44,
4748, 56, 7273, 85, 109, 114,
135,
239, 240, 252, 271
SPC, 51, 81, 82c, 82n
Standard & Poors, 75
State Secretariat for Economics
Affaris (Seco), vase Seco
subempleo, 140
subprstamo, 56
subsidiaria(s), 47, 77, 88, 96, 101r,

103, 107, 109112, 119, 200, 208,
277, 298, 315
de servicio(s), 105, 110111,
113, 116
especializada(s), 112
de microcrdito, 158
nanciera, 105
subsidio, 19, 107r, 121, 132, 135,
240,
252, 257, 261, 270271, 275, 278
Superintendencia de Bancos (y
Entidades
Financieras),
vase banco(s)
supervisor(es), 133, 134, 139, 154,
175, 298, 300
T
tasa(s), 5, 67c, 125, 168, 208, 277,
291
de crecimiento, 168, 311
de desempleo, 176
de inters, 10, 14, 49, 73, 75,
93,
101r, 125, 209, 231, 291, 313
de mercado, 7, 49, 75, 133, 273
de morosidad, 110, 116, 118
de rentabilidad, 65
de repago, 300
ja, 118, 153
promedio, 168
The Microenterprise Stocktaking
Report, 238, 241
tipo(s) de cambio, 56, 76,
195 titularizacin
de activos, 38
de carteras, 49
de prstamos, 315
toma de decisiones, 192
de crdito, 298, 300
rganos de, 317
procesos de, 71, 109, 132r

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
382
transferencia(s), 6, 9, 55c, 205, 262,

302, 323, 325, 327
bancarias, 115
de ahorros, 322
de conocimientos, 310
de dinero, 112, 281, 322
de fondos, 58
electrnica, 204
de remesas, vase remesa(s)
transparencia, 21, 88, 151, 154,
157,
162, 163, 179, 183, 318
319
Trickle Up, 242r
U
Unibank, 87
MicroBanking Bulletin, 19, 270
272, 272c, 273, 285c, 292g, 293g,
294g,
296g
Unidad de Microempresas del BID,
234
upgrading (proceso de), 20, 2225,
2728, 37, 4345, 46g, 4752,
53c,
5456, 5860, 61c, 6464c, 65
66,
67c, 6873, 7577, 78c, 7981,
8486, 8889, 120, 308
USAID (Agencia de Estados
Unidos para el Desarrollo
Internacional), 76, 109, 183, 238,
250251, 257n,
258
usuarios, 92, 205207, 313
de tecnologa nanciera
inalmbrica, 199
V
validacin, 117, 118, 204
valor(es), 1, 28, 33, 47n, 57, 60, 66n,
76, 85, 101r, 147, 182, 196, 202,

244, 254, 257, 259, 282r, 285c, 299,
313314, 319

Banco
informacin:
Interamericano
www.iadb.org/pub
agregado, 36,
168, 227, 256,
262,
317
cadena(s) de,
255256, 261
nominal, 183
Venezuela, 1, 126,
136, 144145, 148,
274, 275g, 284,
301, 311
Bangent
e, vase
Bangent
e Banco
de
Desarrol
lo
Especiali
zado en
Microcr
dito
(BEM),
vase
Banco de
Desarroll
o
Especializado en
Microcrdito
Corporacin Andina de
Fomento (CAF), vase
CAF
venta(s), 11, 49, 149c, 178, 196, 226r,
228229, 234, 258, 299300, 314
cruzada, 289
de bienes o (y) servicios, 141,
158
de crditos, 134, 161
de consumo, 169
de microcrdito
equipo de, 96
de seguros, 186
directa, 233g
fuerza(s) de, 108,
115 indirecta, 233g
precio de, 262
producto de la, 259
puntos de, 107r, 205207
representante de, 98
volumen de, 127
ventaja competitiva, vase
competencia
volatilidad, 76,
309
del crdito, 14
de(l) (los) sistema(s)
nanciero(s), 32, 309
Western
Union,
281
Women
Worlds
Banking,
vase
WWB
384
N
DI
CE
DE
M
AT
WWB
(Women
World
Banking),
7,
11,
12,
16,
30,
45,
86,
113,
136



El Boom de Las Microfinanzas - El Modelo Latinoamericano Visto Desde Adentro

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LOS AUTORES ............................................................ 333

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Este volumen intenta capturar la experiencia recogida a lo largo de

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a Nicole Rohrmann por su asistencia, de gran utilidad, en la revisin

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Las micronanzas, que tienen su origen en tradiciones antiguas de

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importante fuente de innovacin y capital para el sector en la regin,

Luis Alberto Moreno

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La cifra corresponde a la cartera de prstamos vigentes, a su cantidad de saldo

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hecho, enfrenta retos continuos: fundamentalmente, llevar el

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una gran desigualdad y por inestabilidad econmica, las micronanzas

Caractersticas del modelo latinoamericano

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y sus propietarios y trabajadores, no cuentan con la documentacin, los

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ello es preciso gestionar los riesgos que las instituciones nancieras

Algunos aspectos clave de las

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latinoamericanas tienen mayor envergadura que sus homlogas de

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trataban con el sector bancario tradicional; esto, a su vez, les permite

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Contextualizacin histrica del modelo latinoamericano

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dirigidos al segmento ms bajo del mercado. Los fondos irlandeses

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Entre otros precursores de la industria micronanciera en Amrica

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El Bank Rakyat Indonesia (BRI), un banco estatal agrcola

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desde entonces Finamrica. Esta entidad, asociada a la red ACCIN,

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Los resultados de las micronanzas en Amrica Latina

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del 10% del total. Esto no incluye a los trabajadores de microempresas

Los clientes de las micronanzas

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regin. De los cuatro a cinco millones de clientes de micronanzas en

Para ms informacin sobre la banca comunal en la regin, vase Westley (2004).

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(MIX, 2005). La razn de esta diferencia puede obedecer, en parte, a

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lo que indica que tienen un papel muy importante en el nivel inferior

El captulo 2 analiza en ms detalle este tema de la distribucin de los prstamos en

Vanse los fundamentos de Christen y Miller, en el captulo 8 del presente libro.

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Berger, 2004). En esta regin se encuentran muchas de las instituciones

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