UNIVERSIDAD JOSE CECILIO DEL

VALLE

Asignatura:
Administración de la Calidad Total .

Informe:
Poder Fuentes de Poder

Estudiantes:
Denis Alberto Soto Argueta – 2022210128.
Isbela María Canales Casco – 2020230023.
Meylin Daniela Suazo Avila – 2021210137.

Catedrático:
Ing. Carlos Adolfo Zuniga Moreno.

Lugar y Fecha:
Comayagua, Comayagua, Honduras –
27/06/2022.
Introducción
 Objetivos

General


Específicos


 Poder Fuentes de Poder
Concepto

Los términos poder y autoridad se han utilizado de diferente manera por los autores, creando
confusión alrededor del concepto. El poder es útil para entender cómo puede la gente influir
sobre los demás en las organizaciones, siendo precisamente eso, su capacidad de influencia, el
rasgo fundamental que lo caracteriza: el poder consiste en la capacidad de un agente de influir
sobre otro agente u objetivo. La flexibilidad del concepto permite su utilización de diversas
maneras. Según Yukl, al que seguiremos fielmente en toda la exposición, el término puede
hacer referencia a la influencia de un agente sobre una única persona objetivo o sobre
múltiples personas objetivo. En ocasiones el término se refiere a la influencia potencial sobre
cosas o sucesos, al igual que sobre actitudes y comportamientos. En otras ocasiones el agente
no es un individuo sino un grupo u organización. A veces, se define el poder en términos
relativos más que absolutos, en cuyo caso hace referencia al grado en que el agente tiene más
influencia sobre el objetivo que el objetivo sobre el agente. Por último, existen distintos tipos
de poder y un agente puede tener más poder de algunos tipos que de otros.

Es complicado describir el poder de un agente sin especificar a la persona o personas objetivo,

los objetivos de la influencia y el período de tiempo. Normalmente un agente tendrá más
poder sobre algunas personas que sobre otras y mayor influencia sobre algún tipo de
cuestiones que sobre otras. Además, el poder es una variable dinámica que cambia a lo largo
del tiempo conforme cambian sus condicionantes. La forma en que el poder es utilizado y sus
consecuencias pueden aumentar o disminuir el poder de un agente.

Autoridad
La autoridad incluye los derechos, prerrogativas, obligaciones y deberes relacionados con
determinados cargos en una organización o sistema social. Un individuo, por tanto, viene
investido de autoridad cuando su puesto en la organización formal está dotado de la misma,
siendo la autoridad jerárquica el modo a través del cual la organización implementa el
mecanismo de coordinación que denominamos supervisión directa. La autoridad de un líder
suele incluir el derecho de tomar determinados tipos de decisiones para la organización y está
limitada formalmente por dicha organización a un tipo de decisiones y a un nivel de
trascendencia de las mismas, límite que una vez superado implica que la decisión debe pasar a
una instancia superior. Un líder con autoridad directa sobre una persona objetivo tiene
derecho a hacer peticiones consistentes con su autoridad y la persona objetivo tiene la
obligación de obedecer.
Procesos de influencia
Las acciones del agente, al interactuar con las percepciones y motivaciones del
objetivo, generan procesos de influencia. Estos se suelen clasificar en tres tipos, que
Yukl nos describe de la siguiente manera:

 Cumplimiento instrumental. La persona objetivo realizará la acción solicitada

con el objetivo de obtener una recompensa tangible o evitar el castigo
controlado por el agente. La motivación de la conducta es meramente
instrumental; la única razón por la que se acepta es para lograr cierto beneficio
tangible del agente. El nivel de esfuerzo será probablemente la cantidad
mínima necesaria para lograr la recompensa o evitar el castigo.
 Internalización. La persona objetivo tiene el compromiso de respaldar e
implementar las propuestas del agente porque parecen intrínsecamente
deseables y correctas respecto a los valores, creencias y autoimagen de la
persona objetivo. El compromiso se produce independientemente de que se
espere obtener cualquier tipo de beneficio tangible y la lealtad de la persona
objetivo es hacia las propias ideas y no hacia el agente que las comunica.
 Identificación personal. La persona objetivo imita la conducta del agente o
adopta las mismas actitudes para complacer al agente y resultarle agradable. La
motivación de la persona objetivo incluye probablemente su propia necesidad
de ser aceptado y estimado. Al hacer cosas que obtienen la aprobación del
agente, el objetivo es capaz de mantener una relación que satisface su
necesidad de aceptación. El mantenimiento de una estrecha relación con un
agente atractivo puede ayudar a satisfacer la necesidad de estima de los demás
que tiene la persona objetivo y, parecerse más a un agente atractivo, ayuda a la
persona objetivo a mantener una imagen propia o más favorable.
Las fuentes del poder
Con demasiada frecuencia se comete el error de pensar que el poder que tiene una
determinada persona en la organización le viene dado por el nivel que ocupa en la
misma. Es una verdad a medias o no es toda la verdad. John French y Bertram Raven
han identificado cinco fuentes de poder en las organizaciones al margen del nivel
jerárquico que el profesional pueda ostentar. Estas cinco fuentes de poder so.

Poder Coercitivo
El poder coercitivo es la contraparte del poder de recompensa. Mientras que el poder
de recompensa se centra en la habilidad de una persona para premiar a otros, el poder
coercitivo se centra en la capacidad de la persona para castigar o penalizar a otros por
entregar resultados pobres o por no cumplir con ciertos estándares. Estos castigos
pueden incluir despidos, remoción de estatus, evaluaciones de desempeño pobres y
reprimendas verbales o escritas. Puedo incluso argumentar que estos castigos incluyen
la privación de algunos privilegios. Digamos que tu supervisor entrega un premio
particular a todos en tu grupo de trabajo, excepto a tí. Aunque tú no hayas
experimentado cambios en tu estatus o condición, muy probablemente sentirás que
perdiste algo en comparación con los demás en tu equipo de trabajo. En otras
palabras, es muy probable que sientas que te castigaron, cuando en realidad
simplemente no te premiaron como a todos los demás. Finalmente, similar a lo que
dije antes sobre la aceptación social como una forma de poder de recompensa, el
rechazo social es una forma potente de poder coercitivo que no se discute con
frecuencia. Las personas y los grupos tienen poder coercitivo en la medida en que
pueden evitar a otros que quieran encajar con ellos.

El poder de coerción de un líder sobre los subordinados está basado en el control que
este ejerce sobre los castigos. La humanización imparable que ha experimentado el
entorno laboral en las últimas décadas (especialmente en el mundo occidental) ha
producido un declive general de la utilización de esta fuente de poder. Por ejemplo,
hubo un tiempo en que los oficiales militares podían ejecutar a un soldado por no
cumplir una orden o un capataz golpear a un empleado díscolo. En la actualidad, estas
formas de poder coercitivo están prohibidas o muy restringidas en la mayoría de los
países desarrollados.

El poder coercitivo se implementa a través de una amenaza o advertencia de que la

persona objetivo sufrirá castigos en caso de no hacer lo que se le dice. La amenaza
puede ser directa o más sutil, a través de insinuaciones. La credibilidad del agente se
ve muy mermada cuando las amenazas no se cumplen, a pesar del incumplimiento por
parte del objetivo de los comportamientos solicitados. En ocasiones, cuando se quiere
ejercer este poder, es necesario establecer la credibilidad demostrando la voluntad y
capacidad de provocar consecuencias desagradables: es lo que se conoce como dirigir
a través del miedo.
Siguiendo a Yukl, es mejor evitar el recurso a la coerción, salvo que sea estrictamente
necesario, porque es de difícil implementación y con mucha probabilidad tendrá
efectos secundarios no deseados (al margen de su cuestionamiento desde un punto de
vista ético). La coerción suele provocar enfado y resentimiento en el objetivo de la
misma, pudiendo generar represalias y, con total seguridad, una falta de compromiso
intrínseco con el proyecto laboral: se obedece por miedo y la investigación ha
refrendado con solidez que el miedo es una cimentación muy débil para construir
relaciones tanto laborales como personales.

Poder de Recompensa
Cambiemos al poder de recompensa. Una persona que tiene poder de recompensa
sobre otros, tiene acceso a recompensas que otros valoran y puede distribuirlas entre
ellos. En este marco, se entiende por recompensas a factores extrínsecos como
promociones, aumentos de sueldo, autorización de tiempo extra, acceso a mejores
recursos o comodidades, mejores evaluaciones del desempeño, e incluso la posibilidad
de dar reconocimientos legítimos por buen desempeño a través de la entrega de
premios como “El Empleado del Mes”. Incluso algo tan simple como un
reconocimiento verbal como “¡Buen trabajo en la presentación hoy!” puede
considerarse como poder de recompensa. Finalmente, la aceptación social es una
forma potente de poder de recompensa que no se discute a menudo. Las personas y
los grupos tienen poder de recompensa en la medida en que otros quieran encajar con
ellos.
El poder de recompensa se basa en la percepción por parte de la persona objetivo de
que el agente tiene control sobre recursos y recompensas deseados por la persona
objetivo. El poder de recompensa se basa, en parte, en la autoridad formal que el
directivo tiene para asignar recursos y recompensas. Esta autoridad tiene una gran
variabilidad entre organizaciones y cargos.
El poder de recompensa no solo depende del control real originado en la jerarquía que
el directivo tiene sobre recursos y recompensas, sino también de la percepción del
objetivo sobre el que quiere aplicar su influencia sobre la voluntad del directivo (y su
capacidad) para cumplir sus promesas. Es por ello que la credibilidad es básica para
conseguir poder en el largo plazo basado en las recompensas.
El poder de recompensa en sentido vertical ascendente (del subordinado hacia el
superior) está, por la propia definición de la jerarquía, muy limitado en la mayoría de
las organizaciones. Sin embargo, los empleados suelen tener cierta influencia indirecta
sobre la reputación del líder y, por tanto, sobre sus perspectivas de conseguir
incrementos salariales o promociones. De hecho, cada vez es más frecuente la
implantación de sistemas de evaluación del rendimiento en los que dicha evaluación es
mutua, es decir, en ambas direcciones: superior a empleado y empleado a superior. Si
una unidad organizativa tiene un buen rendimiento, normalmente su líder aumentará
su reputación como directivo.
Cuando se utilizan con frecuencia las recompensas como fuente de influencia, la gente
puede acabar percibiendo su relación con el líder en términos puramente económicos.
Esperará una recompensa cada vez que se le pida que haga algo nuevo o fuera de lo
habitual y la investigación ha puesto de manifiesto que se corre el riesgo de que la
posible motivación intrínseca del individuo derive en puramente extrínseca: lo que
antes hacía por gusto, al empezar a recompensárselo económicamente, ya solo lo hace
a cambio de dinero

Poder Experto
Ahora hablemos del poder experto, que se deriva de los conocimientos, habilidades y
capacidades que tiene la persona. Este es parecido al poder de información, pero
difiere en su fuente. Mientras que el poder de información viene de la capacidad que
alguien tenga para acceder a información externa a sí mismo, el poder experto
proviene de la posesión o internalización de información que el individuo tiene en la
forma de conocimientos, habilidades y capacidades. Justo hace unos momentos
mencioné que el poder de información incluye acceso a expertos en ciertos temas.
Pues bien, esos expertos en ciertos temas con conocimiento internalizado tienen
poder experto. En realidad, no necesitas un expertise genuino para ejercer poder
experto; sólo necesitas que otros te crean que posees ese expertise

El conocimiento y las habilidades necesarias para realizar un trabajo son una

importante fuente de poder en las organizaciones. El conocimiento exclusivo, sobre la
mejor manera de realizar una tarea o sobre la manera de resolver un problema
importante, proporciona una gran influencia sobre los empleados, pero también sobre
los superiores. Las organizaciones con rasgos profesionales se caracterizan porque, a
través del poder del experto, no siempre los directivos con mayor poder jerárquico
tienen más influencia que los empleados con poder de experto (ver ”Estructura
organizativa burocrática”, tipo profesional).

Cuanto más importante sea la tarea que realiza el experto, y menor sea su
sustituibilidad, mayor poder tendrá este. Pero no es suficiente que el agente posea
pericia, la persona objetivo debe percibirla y valorar que el líder (o el subordinado) es
una fuente fiable de información y asesoramiento. A corto plazo la pericia percibida es
más importante que la pericia real, pero el tiempo pone a cada uno en su sitio, y el
supuesto profesional experto que no es capaz de satisfacer las expectativas creadas
pierde su credibilidad y con ella su poder.
La pericia profesional se mantiene mediante un proceso continuo de formación y
experiencia práctica, por lo que los expertos que no tienen esa voluntad de formación
suelen perder su poder con rapidez al quedar obsoletos. En esas ocasiones suelen
intentar compensar esa obsolescencia con el buen nombre acumulado, pero la práctica
profesional real hace muy poco duradera esa estrategia.

Poder Referente
Pasemos ahora al poder referente, que es quizás el más abstracto. Las personas tienen
poder referente en la medida que le gusten a otros, o que otros quieran afiliarse o
identificarse con ellos. Pudiéramos usar el término carisma para describir esta
personalidad que cautiva, seduce y atrae, además de inspirar admiración, lealtad y
afecto en otros. Los buenos conferencistas tienen poder referente, al igual que muchos
políticos, músicos, actores y comediantes. Hay algo más artístico en el uso del poder
referente comparado con otras formas de poder.
El poder de referencia se basa en las relaciones personales entre agente y objetivo y se
basa en el deseo de dicho objetivo de complacer a un agente hacia el que tiene un
fuerte sentimiento de afecto, admiración y lealtad. La gente suele estar dispuesta a
hacer favores especiales a un amigo y es más probable que satisfaga las peticiones de
una persona a la que admira. Sin duda el poder de referencia con resultados más
potentes, es el basado en la identificación personal: para conseguir y mantener la
aprobación y el cumplimiento del agente, la persona objetivo hace lo que el agente le
pide, imita su comportamiento y desarrolla actitudes similares a las que este expresa.

La investigación ha mostrado que el poder de referencia suele ser más intenso cuando
proviene de una persona que es de trato agradable, físicamente atractiva, con encanto
personal y que emana confianza. Tal como plantea Yukl, el poder de referencia
aumenta mostrando preocupación por las necesidades y sentimientos de los demás,
demostrando confianza y respeto y tratando a la gente de forma justa, pero, para
lograr y mantener un fuerte poder de referencia, suele ser necesario algo más que
halagos, hacer favores y explotar el encanto: en última instancia el poder de referencia
depende del carácter y la integridad del agente. De hecho las últimas
conceptualizaciones de liderazgo, fruto de investigaciones recientes, entre las que
cabe destacar el liderazgo auténtico, incluyen, entre los componentes básicos de un
liderazgo ideal, la existencia de unos criterios éticos claros por parte del líder, su
congruencia entre lo que dice, lo que piensa y lo que hace y su preocupación genuina
no fingida por sus subordinados. Con el tiempo, los actos hablan más alto que las
palabras y la persona que intenta parecer amable, pero manipula y explota a la gente,
perderá su poder de referencia al poner en cuestión su credibilidad.

Poder legitimo

Es el que surge de la autoridad formal que tienen los directivos sobre las actividades laborales.
Los procesos de influencia, generados en virtud del poder legítimo, son complejos. Los
miembros de una organización suelen aceptar cumplir con las normas y las órdenes de los
líderes a cambio de los beneficios de pertenecer a la organización, pero este acuerdo suele ser
una comprensión implícita mutua, más que un contrato formal. De hecho, este contrato social
entre empleador y empleado evoluciona constantemente, siendo hoy en día por ejemplo
patente, que no busca tanto la seguridad en el empleo como pasaba en épocas pasadas, sino
la empleabilidad: los cambios que están acaeciendo en el mercado laboral, que incluyen el
deterioro de la seguridad en el empleo, el incremento de la flexibilidad y la tendencia hacia la
individualización, generan cada vez una mayor falta de credibilidad del modelo de relaciones
laborales basado en la estabilidad de la relación empleador-empleado en el largo plazo. La
atención se ha desplazado desde la seguridad en el empleo hacia la empleabilidad. Lo que
ahora importa es tener las habilidades competitivas necesarias y requeridas por el mercado
laboral para así tener elevadas posibilidades de encontrar un buen empleo, si se pierde el que
se posee. Los empleados deben de preocuparse de su empleabilidad, ya que ellos son cada vez
más responsables de su carrera profesional y valoran cada vez más a los empleadores que les
ayudan en ello. Consecuentemente, la investigación ha revelado con claridad que el
cumplimiento de las peticiones legítimas del líder es más probable en el caso de que los
miembros se identifiquen con la organización y sean leales a la misma.

El alcance de la autoridad de un directivo suele estar delimitado en documentos como el

organigrama, la descripción del puesto de trabajo o su contrato de trabajo, pero es frecuente
que se mantenga una importante ambigüedad que es la que caracteriza a la organización
informal.

Siguiendo a Yukl, las personas no solo evalúan si una petición u orden está dentro del alcance
de la autoridad de un líder, sino también si es coherente con los valores, principios y
tradiciones básicas de la organización o sistema social. Se puede dudar de la legitimidad de una
petición si va en contra de los valores básicos de la organización o de la sociedad en general a
la que pertenecen los miembros de la organización. Por ejemplo, los soldados pueden
desobedecer una orden de disparar contra todo aquel que viva en un pueblo que ha ayudado a
insurgentes, porque los soldados percibirán que este uso de una fuerza excesiva es contrario a
los derechos humanos básicos. La autoridad se suele ejercer mediante una petición, orden o
instrucción que se comunica verbalmente o por escrito. Una petición con buenas maneras es
más eficaz que una exigencia arrogante, porque no pone de relieve la diferencia de estatus ni
implica la dependencia del objetivo respecto al agente. La utilización de una petición con
buenas maneras es especialmente importante respecto a aquellas personas que pueden
mostrarse sensibles a las diferencias de estatus y a las relaciones de autoridad, como una
persona que es más mayor que el agente o que es un igual más que un subordinado directo. El
hacer una petición con buenas maneras no implica que el agente tenga que rogar o que se
tenga que disculpar por hacer una petición. Hacerlo correría el riesgo de dar la impresión de
que la petición no merece la pena o no es legítima y podría dar la impresión de que no se
espera realmente que se satisfaga. Una petición legítima debe hacerse de manera firme, con
seguridad. En una situación de emergencia, es más importante ser aseverativo que cortés. A
veces es necesario que el líder dé una orden directa con un tono de voz autoritario para que
los subordinados reaccionen de inmediato en una emergencia. En este tipo de situaciones, los
subordinados relacionan una orden firme y con confianza tanto con la pericia como con la
autoridad. Si se expresan dudas, puede dar la sensación de estar confundido y se corre el
riesgo de perder la influencia sobre los subordinados. La investigación al respecto es
concluyente: los empleados valoran mejor y obedecen con mayor diligencia, las ordenes que
provienen de superiores a los que respetan por su pericia profesional y su buen hacer personal
(educados, comprensivos, empáticos, nunca agresivos sino a lo sumo asertivos...).

En los casos en que los subordinados se niegan directamente a cumplir una orden o petición
legítima, minan la autoridad del líder y aumentan la probabilidad de que se reproduzca la
desobediencia en el futuro. Es improbable que se cumplan las órdenes si no se dan. Si se pone
en duda la autoridad.

El poder de la calidad en el servicio al cliente

La calidad en el servicio al cliente es uno de los puntos primordiales que se deben cumplir
dentro de cada una de las empresas; sin importar el tamaño, estructura y naturaleza de sus
operaciones, deben de demostrar la capacidad que tienen para desempeñarse en esta área, ya
que al ser la primera imagen que se da a los clientes ayuda a mantenerse en la preferencia de
estos, y si se llega a alterar pueden convertirse en una amenaza. Más, sin embargo, en muchas
ocasiones puede llegar a ser empleado por las organizaciones incorrectamente, afectando
tanto al desarrollo y crecimiento de estas, por lo cual, principalmente se debe definir la
importancia de dicho servicio al cliente, para poder estructurar adecuadamente la forma
óptima de llevarlo a cabo

La calidad en el servicio al cliente no es un tema reciente dentro de las empresas, ya que desde
siempre los clientes han exigido el mejor trato y la mejor atención al adquirir un producto o
servicio, seguido de la confiabilidad, calidad, tiempos razonables, precios, y constante
innovación por parte de estas, por lo cual cada una de las organizaciones se han visto a la tarea
de buscar diversas alternativas para enriquecer dichas exigencias. Actualmente, existe una
gran y ardua competencia entre las empresas por ser el primero en obtener la atención del
cliente, mismo que puede llegar a tardar un largo proceso para convertirse en un cliente
principal, consistiendo en frecuentes visitas a la entidad, o bien, de varias adquisiciones del
producto que se ofrece, dependiendo del giro de la empresa; pero que a su vez, puede bastar
con solo un minuto de romper las políticas establecidas para la calidad en el servicio, para
perder ese cliente y que este opte por ir hacia la competencia.

La calidad en la atención al cliente tiene grandes beneficios como pueden ser:

 Clientes leales y satisfechos

 Incremento en ventas: mayor cantidad de ventas a cada cliente, ventas mas frecuentes
con los mismos clientes y más clientes captados a través de los clientes satisfechos
 Mejora en la reputación y la imagen de la empresa
 Diferenciarse con la competencia
Una empresa que presta una muy buena calidad en su servicio al cliente, es una empresa que
conoce muy bien a su cliente, tanto al que ya existe como al potencial y puede llegar a
anticipar las necesidades y expectativas del cliente, pueden crear propuestas de valor para sus
clientes a partir de las necesidades y expectativas y requisito del mismo cliente.

En la actualidad cualquier empresa que pretenda un crecimiento y desarrollo exitoso y

rentable, debe de estar consiente que la calidad que la diferenciará de su competencia no solo
está basada en el producto y/o servicio que ofrece, sino también en la experiencia que
transmite a su auditorio, prospectos y clientes. Por eso a continuación se enlistan las
principales ventajas de este proceso:

 La atención personalizada hacia los clientes puede ser un valor agregado a tu producto
y/o servicio, que marque la decisión de compra a tu favor en relación con sus
competidores.
 Este proceso te ayudará a dejar una mejor impresión en tu cliente después de la venta,
lo que probablemente generará el que se convierta en uno de tus promotores al
compartir su experiencia y te recomiende con su círculo social.
 Lo más importante es la generación de lealtad hacía la marca donde el cliente volverá
a comprar nuestros servicios e incluso contrate diversos servicios de tu empresa.

Por estas razones, el contar con un proceso de servicio al cliente de alta calidad, es una
obligación para cualquier empresa actual, siendo una estrategia que inicie desde el saludo que
da una secretaria al contestar una llamada hasta el momento posterior a la venta. Tiene que
ser un proceso que involucre a todo el personal de la compañía, donde se comparta la misma
filosofía de cordialidad y máximo esfuerzo en la satisfacción de nuestros clientes
 Conclusiones

 Vemos las cinco fuentes de poder en las organizaciones al margen del nivel jerárquico
que el profesional pueda ostentar, que fueron identificadas por John French y Bertram
Raven

 El poder de la calidad en el servicio al cliente nos da a ver la importancia y la prioridad

que debe tener una empresa hacia la atención de sus clientes

 El poder es útil para entender cómo puede la gente influir sobre los demás en las
organizaciones, siendo precisamente eso, su capacidad de influencia, el rasgo
fundamental que lo caracteriza
Bibliografía
https://guiasjuridicas.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx?
params=H4sIAAAAAAAEAMtMSbF1jTAAASNTQzNTtbLUouLM_DxbIwMDS0NDQ3OQQGZapUt-
ckhlQaptWmJOcSoAeiRcUTUAAAA=WKE#I5

Andalucialab (s/f), Calidad en la atención al cliente, Consultado el 21 de junio del 2022 :

https://www.andalucialab.org/blog/calidad-en-la-atencion-al-cliente/#:~:text=La%20calidad
%20en%20la%20atención%20al%20cliente%20tiene%20grandes%20beneficios,a%20través
%20de%20clientes%20satisfechos.

Anyflip(s/f), El poder de la calidad, , Consultado el 21 de junio del 2022 :

https://anyflip.com/bzlx/mdcl/

Peimex(s/f), El poder de la calidad en el servicio al cliente, Consultado el 21 de junio del 2022 :

https://peimex.com/blog/2017/04/10/el-poder-de-la-calidad-en-el-servicio-al-cliente/