1. PODER EN LA ORGANIZACIN El poder es la influencia intencional sobre las creencias, emociones y conductas de las personas.

El poder potencial es la capacidad de hacerlo pero el poder cintico es el acto de hacerlo... Una persona ejerce poder sobre otra hasta el grado en que puede exigir la obediencia que desea. A tiene poder sobre B al hacer que B realice algo que no hara de otra manera. Judith Gordon define "el poder en las organizaciones" como "La capacidad, real o en potencia, para influir en otros en el sentido deseado". 2. MODELOS PARA ANALIZAR EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES Para entender el poder, "podemos analizar diferentes modelos" y presenta cuatro modelos que se resumen a continuacin. Segn Gordon -Poder y dependencia. En este modelo se explica el poder, como expresin de la dependencia entre las personas. Si A tiene algo de lo que depende B, entonces tiene poder sobre este ltimo. Es lo que plantea Fisher en su anlisis sobre "El Poder de negociacin", que le sirve de base para proponer la tecnologa del MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado). -El poder como factor de intercambio. En este modelo se considera que el poder es ms bien una propiedad general de una relacin social y no un mecanismo de "defensa contra la dependencia". Lo considera como un proceso de intercambio, en el cual, la persona que domina algunos servicios que necesitan otros, los intercambia por el cumplimiento (obtencin) de lo que necesitan. Las personas o grupos desarrollan una red de intercambios sociales que les ayuda a negociar la asignacin de recursos valiosos. Minztberg coincide con esto, cuando expresa: "Algunas veces el acceso al poder es debido al intercambio de favores: amigos y compaeros se garantizan, unos a otros, influencias sobre sus respectivas actividades. En este caso, el poder no procede de la influencia, sino de la reciprocidad, ganar poder en una esfera a cambio de concederlo en otra el juego de poder en las organizaciones se caracteriza tanto por las relaciones asimtricas de reciprocidad, como por las de dependencia".

-El poder como necesidad individual o rasgo de la personalidad. Este modelo coincide con la teora de McClelland que se coment anteriormente. Considera el poder como una preferencia de algunas personas por ejercer influencia y control sobre otras. La personalidad de cada cual influye sobre la forma en que la persona ejerce el poder y la influencia. Gordon plantea que, segn investigaciones ms recientes, las personas con personalidad "muy maquiavlica" usan tcticas indirectas y poco racionales (engao, manipulacin consciente) con ms frecuencia. Las "poco maquiavlicas", tcticas directas y racionales (razn, persistencia, confirmacin). Las personas con "gran necesidad de aprobacin", usan tcticas racionales e indirectas (sugerencias, negociaciones). Finalmente, las personas con"poca necesidad de aceptacin", usan tcticas poco racionales y directas (amenaza, evasin, premios). -El poder como recurso que se comparte. (Empowerment). Los modelos anteriores consideran que el poder es un recurso limitado, que puede inspirar competencia y luchas. Un modelo "mas moderno", como el "empowerment", afirma que las personas y organizaciones pueden adquirir ms poder si lo comparten con otros. Los trabajadores que han recibido ms poder (preparacin y autoridad), se sienten ms comprometidos, tienen mayor satisfaccin en su trabajo y es ms probable que apoyen las metas, plantea Gordon. Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que posee las aptitudes requeridas para ello. El empowerment implica asimismo que los empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Conceptualmente, esto puede ilustrarse de la siguiente manera: 1. El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).

Si el poder es mayor que la responsabilidad (P > R), el resultado podra ser una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones. 3. Si la responsabilidad es mayor que el poder (R > P), el resultado podra ser la frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas de que son responsables.
2.

Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad global, la necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. Este sistema produce en la fuerza laboral de la empresa un sentimiento de pertenencia, realizacin y autoestima. 3. FUENTES DE PODER EN LA ORGANIZACIN Robbins, citando diferentes autores, plantea que existen cinco tipos de poder, de acuerdo con sus bases o fuentes: coercitivo, de recompensa, legtimo, de experto, y de referencia. Sus caractersticas principales se resumen a continuacin. -Poder coercitivo. Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por temor a los resultados negativos que podran ocurrir si no cumplieran. Descansa en la aplicacin, o la amenaza de aplicacin, de sanciones, imposicin de castigos, o la generacin de frustracin, mediante la restriccin de movimientos o el control por la fuerza de necesidades bsicas psicolgicas o de seguridad. A nivel organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B, si puede despedirlo, suspenderlo o degradarlo, asumiendo que B valora su trabajo. Tambin, si puede asignarle a B trabajos que a este le resulten desagradables. -Poder de recompensa. Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o decisiones de otros, porque ello puede producirle beneficios. Por tanto, el que puede entregar recompensas que otros consideran valiosas, tendr poder sobre estos. En el contexto organizacional, pueden ser: dinero, evaluaciones positivas, ascensos, asignacin de tareas agradables, informacin importante, turnos de trabajo o territorios de ventas preferidos.

Como ocurre con el poder coercitivo, no es necesario ser gerente para ser capaz de ejercer la influencia por medio de retribuciones. Las recompensas como la amistad, la aceptacin y los elogios estn disponibles para todos en la organizacin, plantea Robbins. "El grado en que un individuo busque tales recompensas, y la capacidad que usted tenga de darlas o mantenerlas, le otorga poder sobre la otra persona", concluye. -Poder legtimo. El que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarqua formal de una organizacin. Los puestos de autoridad incluyen los poderes coercitivo y de recompensa. Pero, es ms amplio que estos, incluye la aceptacin de la autoridad por los miembros de una organizacin. "Cuando habla el jefe, los dems lo escuchan y, generalmente, cumplen". -Poder de expertos. Influencia que se tiene como resultado de la experiencia, habilidades especiales o conocimientos. Conforme los trabajos se hacen ms especializados, somos ms dependientes de los expertos para lograr las metas. -Poder de referencia. Se basa en los comportamientos o caractersticas personales de alguien, que son admirados por otros. Si usted admira a alguien hasta el punto de modelar su comportamiento y actitudes para que se acerquen a los de aquella persona, esta tiene poder de referencia sobre usted. Esto es lo que explica la utilizacin, por especialistas en marketing, de figuras de artistas, o deportistas famosos, en campaas publicitarias.

4. TCTICAS DE INFLUENCIA Para Yukl, Poder es la capacidad de ejercer influencia, pero este puede ser usado de diferentes formas. La manera en que el poder es ejercido incluye el comportamiento de influencia". La forma comn de comportamiento de influencia en las organizaciones es hacer un "simple requerimiento", basado en el poder legtimo (es decir de la posicin que se ocupa). El intento de influencia basado en el poder legitimo es mas exitoso si el "requerimiento" es razonable, claramente relevante para la misin del trabajo de la

unidad del agente, y la persona "objeto" de influencia sabe como cumplir la tarea. Sin embargo, ese simple requerimiento legitimo, frecuentemente falla al tratar de obtener el compromiso del "objeto". La reaccin del "objeto" muchas veces es de "resistencia", si la accin solicitada es poco agradable, inconveniente, irrelevante o difcil de cumplimentar. Por tanto, para obtener compromiso, o complacencia con requerimientos de este tipo, usualmente es necesario usar otras tcticas de influencia: -Persuasin Racional. Utilizar argumentos lgicos y evidencias de datos, para persuadir al "objeto" de que lo que se le solicita es viable y proporcionar el cumplimiento exitoso de sus objetivos. Es una tctica mas apropiada cuando el "objeto" comparte los mismos objetivos y tareas que su jefe, pero no tiene claro, o no reconoce, mejores formas de proceder y hay que tratar de convencerlo. -Apelacin inspiracional. En contraste con la tctica anterior, que apela a la lgica de los argumentos y datos, esta apela a componentes emocionales. El agente hace un requerimiento que estimula el entusiasmo del "objeto" apelando a sus valores, ideas, necesidades e intereses. Algunas bases de estas apelaciones parten de que muchas personas desean sentirse importantes, tiles, usar y desarrollar sus habilidades, hacer algo de cierta trascendencia, ser miembro de un equipo reconocido, participar de un esfuerzo excitante para hacer mejor las cosas. -Comportamientos amistosos. El agente utiliza expresiones de elogio, halago, comportamientos amistosos para obtener del "objeto" una actitud favorable. Incluye tambin hacer favores no solicitados, un trato deferente y respetuoso. Cuando estos comportamientos son percibidos como sinceros tienden a fortalecer las actitudes positivas, ante los requerimientos que se le plantean al "objeto". Pero, son percibidos como "manipuladores", cuando slo se utilizan en el momento en que se plantean los requerimientos. Por tanto, tienen un efecto menos positivo para una influencia inmediata. Son preferibles como una "estrategia a largo plazo", para el mejoramiento de las relaciones interpersonales. -Apelaciones personales.

Apela a los sentimientos, lealtad y actitudes del "objeto", para lograr comprensin y aceptacin. -Negociacin. Ofrecer intercambio de favores, indicando intenciones de reciprocidad posterior, o promesas de dar participacin en beneficios, si el "objeto" ayuda al cumplimiento de la tarea. Es una tctica de la negociacin colaborativa, en la que la reciprocidad se expresar en un momento posterior al momento en que se solicita la colaboracin. -Coalicin. Obtener el apoyo de otros para persuadir al "objeto" de hacer algo, o utilizar el apoyo de otros como razn (legitimidad) de lo que se le pide. Una especie de "alianza estratgica" temporal con elementos ms cercanos, o tienen mayor influencia sobre el objeto. -Tcticas de legitimizacin. Utilizar el apoyo que tiene la "solicitud" por parte de los niveles superiores, su consistencia con las polticas organizacionales, prcticas o tradiciones de departamento y organizacin. -Presiones. Utilizacin de demandas, amenazas, chequeos frecuentes, o recordatorios persistentes, para influir en el "objeto". . 5. CARACTERSTICAS BSICAS PARA UN MANEJO EXITOSO DEL PODER Segn Kotter
1. 2. 3.

4.
5. 6.

Ser sensible a las fuentes de poder. Reconocer los diferentes costos, riesgos y beneficios. Comprender las cinco bases del poder. Saber que cada una de las cinco bases de poder tienen sus meritos. Contar con metas para la carrera. Actuar de forma madura y ejercer el autocontrol,

7.

Entender que el poder es necesario para lograr que se hagan las

cosas.

6. CONDICIONES PARA REALIZAR UNA ORDEN La orden ha de ser comprendida por el subordinado, de aqu la importancia de que se emplee un lenguaje claro y preciso. 2. En el momento de la decisin, el receptor de la orden ha de percibir que la orden es compatible con los objetivos de la organizacin, de aqu la importancia de que cuando aparentemente se da una incompatibilidad se
1.

recalque la validez de la orden. 3. En el momento de la decisin, el receptor de la orden ha de percibir que es compatible con sus intereses personales. 4. El receptor de la orden ha de ser capaz mental y fsicamente de cumplir la orden, ya que de acuerdo con un viejo principio jurdico "nadie est obligado a lo imposible".

PARECIERA QUE FUESE LARGO PERO HE AGREGADO INFORMACION COMPLEMENTERIA PARA QUE SE ENTIENDAN MEJOR LOS PUNTOS ES COMO LECTURA DE REFERENCIA PARA EXPLICARLOS MS FACILMENTE.