Por fuente de poder.

El poder se defi ne como la habilidad que desarrollan ciertos di-

rectivos para afectar el comportamiento de otros miembros de la empresa a fi n de obtener

su obediencia. Lo logran aprovechando todas las circunstancias a su alcance. Así obtienen

prestigio, imagen y benefi cios personales (intereses). El poder es manipulador y acumulativo;

ciertos individuos son insaciables y a fi n de conservarlo y acrecentarlo utilizan las posiciones

jerárquicas como trampolín para llegar a las máximas posiciones. La expresión popular “el

poder por el poder” se refi ere a las personas que actúan con esa única meta y relegan la misión

y los objetivos de la empresa a segundo término.

Los líderes directivos que requiere la empresa se apoyan, ante todo, en la misión y

los objetivos de ésta; no buscan la dominación como un fi n, sino el convencimiento de los

colaboradores mediante el involucramiento. El liderazgo es sobre todo moral y ético, mien-

tras que el poder busca el fi n sin importar si el medio es ético o no. Las empresas son gene-

radoras de poder y liderazgo. Por esto, los administradores como directivos deben buscar

el liderazgo más que el poder, porque es lo que requiere la empresa. A continuación se pre-

senta una serie de fuentes morales, o no, según la situación, y por tanto fuentes de liderazgo

si se utilizan correctamente.

• Poder legítimo.

• Poder de recompensa.

• Poder coercitivo.

• Poder de experto.

• Poder por la información.

• Poder de referencia o prestigio.

Poder legítimo. Es consecuencia de la posición jerárquica (puesto) y de la autoridad que

la organización delega en los miembros cuya posición es de mando. Es la autoridad formal-

mente conferida al líder para cumplir sus funciones. Por principio administrativo, es aceptado

por los miembros de los grupos de trabajo.

Muchas empresas utilizan las denominaciones (nombre) de los puestos y, sobre todo, de

las jerarquías como fuente de poder mediante elementos de origen militar; por ejemplo, en

muchas empresas a los gerentes de producción todavía se les llama superintendentes, y a los
encargados de las fi nanzas de una secretaría de Estado se les denomina ofi cial mayor.

La Biblia dice que san Juan Bautista preparó a Cristo y lo bautizó en el río Jordán con las siguientes

palabras: “Que tú crezcas y yo desaparezca”. Esto implica que san Juan era conocedor de su

papel como un simple facilitador y que no requería protagonismo. El liderazgo directivo debe reco-

nocer las capacidades de sus colaboradores y aprovecharlas al 100% porque es mejor que brille

el colaborador, se expanda y produzca, a que con un liderazgo protagónico se inhiba la creatividad

del colaborador.

Algunas empresas utilizan términos como mamá y papá para los coordinadores de gente

joven; otras usan nombres de piedras preciosas, por ejemplo, al primer nivel le llaman ópalo

y al más alto, diamante.

También, para fortalecer una posición jerárquica, algunas organizaciones utilizan el ta-

maño de la ofi cina, del escritorio, de la silla, tipo de mobiliario, número de colaboradores y el

estacionamiento, elementos que simbolizan poder.

Poder de recompensa. Se liga de manera íntima al tipo anterior. Consiste en la capacidad

del dirigente formal, en razón de su posición y diversos mecanismos, como recomendaciones

para promociones, ascensos y aumentos de sueldo, así como reconocimiento por el nivel de

desempeño logrado y apoyo al colaborador que se desempeña satisfactoriamente. A mayor

control sobre los medios de recompensa, mayores poder e infl uencia del líder.

Poder coercitivo. También se relaciona con el poder legítimo. Es la habilidad para casti-

gar las conductas de los colaboradores que no son adecuadas para un buen desempeño. Los

medios típicos son la crítica al trabajo hecho, reprimendas verbales y escritas, recomendacio-

nes negativas sobre el colaborador sancionado, “congelamiento” del empleado en el puesto y/o

el nivel de salarios, e incluso destituciones y despido. Mientras mayores sean la libertad y la

discrecionalidad para imponer castigos, el poder del titular del puesto será mayor. El liderazgo

gerencial4 debe ser más de facilitador de procesos, con base en los valores humanos de respeto

e integridad.

Poder de experto. El dominio de técnicas reconocidas por la organización y los miem-

bros de un grupo se da por la posesión de certifi cados especiales que avalan el conocimiento

del poseedor: licenciado, maestro, doctor. Esta potestad infl uye en la conducta de los demás.
La experiencia reconocida por los integrantes de un grupo de trabajo es fuente de poder y

no siempre está en el titular de la posición (puesto), lo cual no es necesariamente malo. Los

colaboradores deben ser capaces en sus puestos. Lo que puede ser malo es que el jefe tenga

fama de “ignorante” y que por tal motivo los colaboradores no lo obedezcan.

Poder por la información. Hay directivos y gerentes de áreas que manejan, por razones

propias del puesto, información muy valiosa, en ocasiones confi dencial, por lo que las per-

sonas de la organización tienden a buscarlos o a “respetarlos” en función de ello. Esto se ve

más en la administración pública, sobre todo en ciertas entidades que manejan información

privilegiada, como la Secretaría de Gobernación, en México, o los ministerios del interior

en otros países. Los caciques en los pueblos acumulan información a fi n de mantenerse en

el poder.

Poder de referencia o prestigio. Surge por resonancia del comportamiento del titular

de un puesto directivo en razón de la admiración y sentimientos favorables que se despiertan

en otras personas, quienes incluso pueden identifi carse con la persona y estar dispuestas a

aceptar su guía y orientación. Cuando se consolida es fuente de liderazgo, consecuencia del

prestigio y los resultados. Con prestigio y fama de buen directivo, los colaboradores cambian

sus actitudes; de otra forma, muchos jefes de área tienen que hacer algo más para legitimar su

autoridad (para que la reconozcan).

4 Éste es el liderazgo para la posición, propio de un administrador-gerente que, aunque su función sea
directiva, sus actitudes no

deben ser directivas. Ya se dijo que debe ser un facilitador del trabajo en equipo.

El administrador debe buscar liderazgo, pero hay que entender que hay ciertas posiciones

que se fortalecen con el poder; incluso la organización puede apoyarse en fuentes externas,

aunque lo importante es no abusar de ellas.

El poder engaña. Existen ciertos individuos en puestos directivos que creen que su po-

der fue generado por ellos mismos, sin entender que muchas de las caravanas que reciben son

falsas adulaciones y cuando pierden la posición, pierden identidad y se desubican; por tanto,

el administrador debe estar muy consciente de que su liderazgo y su poder son temporales.