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MODELOS DE LOS RASGOS, DEL COMPORTAMIENTO Y DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO.

MODELO DE LOS RASGOS


Se centr en identificar las caractersticas personales

que dan lugar a un liderazgo eficaz. Algunas de las caractersticas personales que identifica no son rasgos de personalidad, sino que tienen que ver con las aptitudes, habilidades, conocimientos y experiencias del lder. Los lideres que no cuenten con esos rasgos pueden ser ineficaces.

RASGOS Y CARACTERSTICAS PERSONALES RELACIONADOS CON UN LIDERAZGO EFICAZ.


Rasgos
Inteligencia Conocimientos y experiencias Dominio Confianza en s mismo

Descripcin
Ayuda a los gerentes a comprender asuntos complicados y a resolver problemas. Ayudan a los gerentes a tomar buenas decisiones y descubrir formas de mejorar la eficiencia y la eficacia. Ayuda a los gerentes a influir en sus subordinados para alcanzar las metas organizacionales. Contribuye a que los gerentes influyan con eficacia en sus subordinados y que persistan cuando enfrentan obstculos o dificultades. Ayuda a los gerentes a atender las mltiples demandas que enfrentan. Ayuda a los gerentes a enfrentar la incertidumbre y a tomar decisiones difciles. Ayudan a los gerentes a comportarse con tica y a ganarse la confianza de sus subordinados. Ayuda a los gerentes a no actuar en forma egosta, a controlar sus emociones y, en caso de cometer un error, a reconocerlo.

Energa alta Tolerancia al estrs Integridad y honestidad Madurez

MODELO DEL COMPORTAMIENTO


En las dcadas de 1940 y 1950, investigadores de la

Universidad Estatal de Ohio identificaron dos clases bsicas de comportamientos que compartan muchos lideres.
Consideracin: conducta que indica que un gerente confa, respeta

y se interesa en sus subordinados.


Estructura de inicio: comportamiento que los gerentes practican

para asegurarse que el trabajo se lleve a cabo, que sus subordinados hagan sus labores en forma aceptable y que la organizacin sea eficiente y eficaz.

La estructura de inicio y la consideracin son

comportamientos independientes de los lideres. Los lideres pueden tener altos y bajos niveles de ambos comportamientos, o un nivel alto en uno de ellos y un nivel bajo en el otro. Muchos lideres practicas ambos comportamientos. Investigadores han determinado que no es necesario saber manejar los dos comportamientos para ser un buen lder.

MODELOS DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO


Toman en cuenta la situacin o el contexto en que se da el

liderazgo.
El que un gerente sea un lder eficaz es resultado de la

interaccin entre la forma de ser del gerente, lo que hace y la situacin en que ocurre el liderazgo.
Proponen que la eficacia de un lder con ciertos rasgos o que

practica ciertos comportamientos depende o es contingente de la situacin o contexto.


La simple posesin de ciertos rasgos o la realizacin de ciertas

conductas no garantiza que un gerente ser un lder eficaz en todas las situaciones que requieran de un liderazgo.
Algunos gerentes parecen poseer los rasgos correctos y

practicar los comportamientos correctos y resultan ser lideres ineficaces.

MODELOS DE CONTINGENCIA
Modelo
Modelo de Fiedler

Enfoque
Describe dos estilos de lder, orientado a las relaciones y orientado a las tareas, as como los tipos de situaciones en los que cada clase de lder es ms eficaz. Describe la forma en que los lderes eficaces motivan a sus seguidores.

Contingencias clave
El que un lder orientado a las relaciones o un lder orientado a las tareas sea o no eficaz depende de la situacin. Los comportamientos que los gerentes deben practicar para ser lderes eficaces depende de la naturaleza de los subordinados y del trabajo que hagan. El que el liderazgo sea o no necesario para que los subordinados tengan un desempeo de alto nivel depende las caractersticas de los subordinados y de la situacin.

Teora ruta-meta de House

Modelo de sustitutos Describe cuando el liderazgo es del lder innecesario.

MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER.


Fred E. Fiedler fue uno de los primero investigadores

del liderazgo que reconoci que el liderazgo eficaz es contingente de, es decir, depende de las caractersticas del lder y de la situacin. Este modelo de contingencia ayuda a explicar por que un gerente puede ser un bue lder en una situacin y un mal lder en otra. Tambin sugiere que clases de gerentes tienen mayores probabilidades de ser mas eficaces.

ESTILO DE LDER
Orientado a las relaciones: lder cuya principal preocupacin es

la de tener buenas relaciones con sus subordinados y serles agradable.


Orientado a las tareas: lder cuya principal preocupacin es la

de cuidar que sus subordinados tengan un desempeo de alto nivel.

CARACTERSTICAS SITUACIONALES
Relaciones lder-miembros: en que medida a los seguidores

les agrada, confan y son leales a su lder; es una determinante de cuan favorable es la situacin para ser dirigida.
Estructura de las tareas: en que medida las tareas por

realizarse estn claramente sealadas para que los subordinados de un lder sepan que deben hacer y como deben hacerlo; es un determinante de cuan favorable es la situacin para ser dirigida.
Poder del puesto: cantidad de poder legitimo, de recompensa,

y coercitivo que un lder tiene en virtud de su puesto en una organizacin; es una determinando de cuan favorable es la situacin para ser dirigida.

TEORA RUTA-META DE HOUSE


El investigador Robert House se enfoco en aquello que

pueden hacer los lideres para motivar a sus subordinados para que alcancen la meta del grupo y de la organizacin Modelo de liderazgo de contingencia que propone que los lideres pueden motivar a sus subordinados si identifican los resultados que estos desean, premindolos si tienen un alto desempeo y alcanzan los objetivos de trabajo con esos resultados deseados, y aclarndoles las rutas que llevan al logro de las metas de trabajo.

TRES DIRECTRICES PARA SER LDER EFICAZ


Descubrir que resultados tratan de obtener sus

subordinados de sus trabajos y de la organizacin. Recompensar a los subordinados por su alto desempeo y por alcanzar las metas con los resultados que ellos desean. Aclarar las rutas para alcanzar las metas, eliminar cualesquiera obstculos para tener un alto desempeo y expresar confianza en la capacidad de los subordinados.

4 CLASES DE COMPORTAMIENTOS QUE MOTIVAN A LOS SUBORDINADOS


Comportamientos directivos: fijar metas, asignar tareas,

mostrar a los subordinados como hacer tareas. Comportamientos de apoyo: expresin de inters por los subordinados y el cuidado de sus intereses. Comportamientos participativos: permiten a los subordinados intervenir en aquellos asuntos y decisiones que los afectan. Comportamientos orientados a los logros: motivan a los subordinados a desempearse en el nivel mas alto posible.

MODELO DE SUSTITUTOS DEL LDER


Caractersticas de un subordinado o de una situacin o

contexto que acta en lugar de la influencia de un lder y vuelve innecesario el liderazgo. Este modelo sugiere que en ciertas condiciones los gerentes no tienen que desempear un papel de liderazgo, es decir, que a veces los miembros de una organizacin pueden tener un desempeo muy alto sin que un gerente tenga que influir en ellos.

ACTIVIDAD.
Localiza en la sopa de letras las respuestas de cada pregunta. No olvides que las respuestas son palabras claves y especficas. Modelo que se centr en identificar las caractersticas personales que dan lugar a un liderazgo eficaz: ___rasgos____ Ayuda a los gerentes a influir en sus subordinados para alcanzar las metas organizacionales: ________Dominio_________ Ayuda a los gerentes a no actuar en forma egosta, a controlar sus emociones y, en caso de cometer un error, a reconocerlo: ___________madurez_______________ Modelo que surge en las dcadas de 1940 y 1950: __________comportamiento______________ Conducta que indica que un gerente confa, respeta y se interesa en sus subordinados: _______consideracin____________ Modelo que toman en cuenta la situacin o el contexto en que se da el liderazgo: _______contingencia___________ Autor que describe dos estilos de lder, orientado a las relaciones y orientado a las tareas, as como los tipos de situaciones en los que cada clase de lder es ms eficaz: ___Fiedler_____ Autor que dice que los comportamientos que los gerentes deben practicar para ser lderes eficaces depende de la naturaleza de los subordinados y del trabajo que hagan: _____House_____ Modelo o teora que describe cuando el liderazgo es innecesario: _____sustitutos_____ Investigadores han determinado que no es necesario saber manejar los dos comportamientos para ser un buen: ____lider________

C O M T I

O O R E S

M D M O D

C E I P O

O S N U O

N E T R P

S M E E L

I P L Z A

D E I A O

E G C R

R S E L O

A A N A R

C E C I R

I R I L U

O A A D O

N T D C S

G
E N C I A A C R E O

U
O H O L R N E D I L

E
L O S O E R R M L C

D
E R E G D E U A I O

X
C B N U N L T D M N

R
G I V R U D A U O T

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T M C S M E M R T I

N
J A O V E I E E I G

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K G M E R F T Z V E

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S F B I O V A O A N

A
G F N O E E F E C C

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D I L K N S R I I

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T A D R E V T T O A

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A A I R O E T O N R

M
I N I O A N I F A I

O
T U T I T S U S R O

C O M T I

O O R E S

M D M O D

C E I P O

O S N U O

N E T R P

S M E E L

I P L Z A

D E I A O

E G C R

R S E L O

A A N A R

C E C I R

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