UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SAN

LUIS POTOSÍ.

Materia: Comportamiento Organizacional.

Licenciatura en Administración.
Alumno: Miguel Ángel Barrera Lara / Correo: A268573@alumnos.uaslp.mx

Profesor: Dolores Castilleja / Correo: Dolores.castilleja@uaslp.mx

MIGUEL ÁNGEL BARRERA LARA COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El Liderazgo.

INTRODUCCIÓN.

El liderazgo tiránico puede generar un desempeño extraordinario y provocar efectos humanos

intolerables. Conductas sencillas de la administración, como dar reconocimiento oportuno a los
empleados, apoyar su desarrollo continuo y ofrecer entrenamiento y guía, significan mucho para los
empleados, en especial cuando se sienten angustiados.

El liderazgo es el proceso de influir y apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo en el logro de
ciertos objetivos. Es el factor crucial que ayuda a un individuo o a un grupo a identificar sus metas. y
luego los motiva y auxilia para alcanzarlas. Los tres elementos importantes de la definición son la
influencia de apoyo. el esfuerzo voluntario y el logro de las metas. Sin liderazgo, una organización sería
sólo una masa confusa de gente y máquinas. así como una orquesta sin director sería sólo músicos e
instrumentos. La orquesta y todas las demás organizaciones requieren liderazgo para desarrollar sus
valiosos activos al máximo.
MIGUEL ÁNGEL BARRERA LARA COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Nudo.

El liderazgo es el proceso de influir y apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo en el logro de
ciertos objetivos y luego los motiva y auxilia para alcanzarlas. Por sus efectos, el liderazgo es similar al
del químico secreto que convierte una oruga en una mariposa y revela toda la belleza que estaba en
potencia en la oruga. Un catalizador catalizador que transforma el potencial en realidad Con
frecuencia, este papel se advierte de manera palpable en las organizaciones que crecen con rapidez,
como cuando Sergey Brin y Larry Page fundaron Google, Jerry Yang y David Filo pusieron en marcha
Yahoo, o Jeff Bezos llevó a Amazon a su función como gigante minorista de internet, célebre por su
extraordinaria atención a los clientes. Fue de igual importancia en organizaciones como Microsoft
Corporation que Bill Gates y Paul Allen comenzaron y guiaron hasta adquirir preeminencia nacional
como desarrollador de software para microcomputadoras y sistemas operativos. En todos los casos, la
prueba definitiva del liderazgo es la medida en que identifica, desarrolla. canaliza y enriquece el
potencial que ya está en una organización y su personal, y lo sostiene tanto en épocas buenas como
malas. En este capítulo examinaremos la naturaleza del liderazgo, es decir, las conductas, roles y
capacidades que se combinan para formar sus diferentes estilos. El liderazgo es una parte importante
de la administración, pero no la agota. La función principal de un líder es influir en los demás para que
busquen de manera voluntaria objetivos definidos (de preferencia con entusiasmo). Los
administradores planean actividades, organizan estructuras adecuadas y controlan los recursos los
líderes fuertes pueden ser administradores débiles, una planeación deficiente lleva a su grupo en una
dirección equivocada. Una persona puede ser un líder débil y de todos modos ser un buen
administrador, en particular si resulta que maneja personas que comprenden a cabalidad las
responsabilidades que entran en sus puestos y un fuerte impulso de trabajo. Por fortuna, la capacidad
de liderazgo se adquiere mediante el estudio de las investigaciones sobre liderazgo, la observación de
buenos modelos de conducta, la participación en la capacitación administrativa y el aprendizaje de las
experiencias de trabajo. Se estudiaron muchos factores psicológicos y cognitivos, como inteligencia,
ambición y dinamismo. Es evidente que persiste el interés y la especulación sobre las características
propias de un buen líder. Se dice que Vladimir Putin, ex presidente de Rusia (y después primer
ministro) parece director general de una empresa muy grande Rusia, S. A menudo se le describe como
carente de sentido del humor, crítico, inflexible, implacable, paranoico, orientado al control y propenso
a la ira. honradez y autenticidad). Una conclusión importante sobre estos rasgos es que no es necesario
un liderazgo exitoso. En el mejor de los casos se ven como competencias o recursos personales que
pueden o no desarrollarse y aprovecharse. Esto los lleva a no respetar el derecho ajeno, a negar la
importancia de la empatía ya ser incapaces de apreciar los sentimientos de sus
subordinados. dominantes y controladores. Desde este punto de vista, un liderazgo exitoso
dependiente de la conducta, habilidades y acciones apropiadas que de los rasgos personales. Los tres
tipos amplios de habilidades que los líderes utilizan son los técnicos, humanos y conceptuales. 

Herb Kelleher, cofundador y ex director general de Southwest Airlines, era ampliamente reconocido
por su "inteligencia social". Por medio del uso de sonrisas, apretones de mano, expresiones de
agradecimiento, compasión, entusiasmo y calidez, demostraba su empatía, escuchaba con atención,
obtenía apoyo, solicitaba opiniones y desarrollaba el trabajo en equipo. Estas habilidades humanas
contribuyeron al crecimiento de la aerolínea que comenzó como una pequeña operación y alcanzó el
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éxito nacional. Habilidad técnica, La habilidad técnica se refiere al conocimiento y destreza de una

persona en cualquier tipo de proceso o técnica, por ejemplo; son las habilidades aprendidas por
contadores, ingenieros, redactores de textos y fabricantes de herramientas. Habilidad humana La
habilidad humana es la facultad que permite trabajar bien con la gente y construir el trabajo en
equipo. Ningún líder en ningún nivel organizacional se escapa del requisito de tener buenas
capacidades humanas. Es una parte importante de la conducta del liderazgo, y se examina
ampliamente en todo el libro. Habilidad conceptual La habilidad conceptual es la facultad de pensar en
términos de modelos, marcos de referencia y amplias relaciones, como en los planos de largo
plazo. Esta habilidad está relacionada con ideas, mientras que la habilidad humana se refiere a la gente
y la habilidad técnica a las cosas. El análisis de las habilidades de liderazgo ayuda a explicar por qué
jefes de departamento-to que han tenido una actuación sobresaliente algunas veces se hace en
vicepresidentes mediocres. Un buen liderazgo requiere una conducta que una y estimule a sus
seguidores hacia objetivos definidos en situaciones específicas. Es claro que el liderazgo es
situacional. Tratar de que todos los líderes de una organización se ajusten a un lineamiento estándar
suprimirá las diferencias creativas y provocará también ineficiencias, como tratar que muchas clavijas
cuadradas quepan correctamente en hoyos redondos. La energía y la interacción constante con otros
no funciona un buen liderazgo. En otros momentos, un líder debe ser más decidido, directivo y
controlador. Incluso el presidente de una empresa que se cotiza en la bolsa de valores o de una
organización sin fines de lucro debe explicar sus acciones ante un consejo de administración. Los
líderes deben ser capaces de ponerse ambos sombreros y relacionarse bien, tanto hacia arriba como
hacía abajo. En las organizaciones formales de varios niveles, la capacidad de ser seguidor
(subordinación dinámica) es uno de los primeros requisitos para un buen liderazgo. Ser un buen
seguidor es un terreno de prueba para futuros líderes, un sitio en que se observa estrictamente a los
empleados. Los líderes son necesarios, y los buenos líderes son apreciados por sus organizaciones. En
la actualidad se premia espléndidamente a los directores generales, que ganan millones de dólares al
año en sueldos, bonos y opciones de acciones. Conductas de los seguidores picados para ver si tienen
potencial de liderazgo. Estas capacidades ayudan a los empleados a apoyar al líder actual, a ser
subordinados eficaces y desempeñar funciones constructivas en el equipo. En consecuencia, los buenos
seguidores necesitan tener éxito en su propio trabajo mientras ayudan a los administradores a tener
éxito en el suyo. Al mismo tiempo, pueden prepararse también para su ascenso mediante el desarrollo
de sus habilidades conceptuales y de liderazgo. Además, cada estilo refleja, de manera explícita o
implícita, las creencias de un administrador sobre las capacidades de un subordinado (teoría X o teoría
Y, que se vio en el capítulo 2). Las personas no responden sólo a lo que los líderes piensan, dicen y, sino
a lo que ellas perciben que los líderes son. Esta sección analiza una diversidad de estilos que difieren en
lo que respeta la motivación, poder u orientación hacia las tareas y las personas. Se han propuesto y
encontrado útiles muchas clasificaciones diferentes de estilos de liderazgo. Los líderes se acercan a las
personas para motivarlas en muchas formas. Una mejor educación del empleado, mayores demandas
de independencia y otros factores han hecho que una motivación satisfactoria del empleado depende
más del liderazgo positivo. Los malos líderes se clasifican en dos categorías generales: los que
simplemente son ineficaces y los antiéticos. Si lo que se acentúa son las amenazas, temor, dureza y
castigos, el líder aplica un liderazgo negativo. El modelo autocrático tiende a producir un estilo
negativo; en parte, el modelo de custodia es positivo; y los modelos de apoyo, colegiado y de sistemas
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son claramente positivos. El liderazgo positivo suele provocar una mayor satisfacción y un mejor
desempeño en el trabajo. La forma en que un líder usa el poder también establece un estilo de
liderazgo. Un ejemplo es una supervisora de fábrica que normalmente es autocrática, pero es
participativa cuando determina los calendarios de vacaciones, y es consultiva cuando designa a un
representante del departamento para el comité de seguridad. Los líderes autocráticos centralizan el
poder y la toma de decisiones en ellos. Los líderes asumen plena autoridad y plena
responsabilidad. Identifique los probables efectos del liderazgo negativo (o malo) (A). Algunas ventajas
del liderazgo autocrático son que, a menudo, es satisfactorio para el líder, permite tomar decisiones
rápidas abre espacios para usar subordinados menos competentes y ofrece seguridad y estructura a los
empleados. Los líderes consultivos se acercan a uno o más empleados para solicitar sus puntos de vista
antes de tomar una decisión. Sin embargo, estos líderes pueden optar por usar o hacer caso omiso de
la información y consejos recibidos. Las decisiones participativas no son unilaterales, como sucede con
los autócratas, porque en este caso se reconocen los aportes y la participación de los seguidores El líder
y el grupo actúan como una unidad social. Se informa a los empleados de las condiciones que ver su
trabajo y se les invita a expresar sus ideas, hacer sugerencias ya actuar. Dos estilos distintos de
liderazgo usados con los empleados son la consideración y la estructura, también conocidos como
orientación al empleado y orientación a la tarea apoyan en el terreno psicológico y ayudan a los
empleados a resolver sus problemas personales. La consideración y la estructura parecen ser
conceptos algo independientes entre sí, de manera que no deben verse forzosamente como extremos
opuestos en un continuo. En la University of Michigan y la Ohio State University se realizaron
investigaciones pioneras sobre consideración y estructura. En las últimas décadas ha habido un intenso
debate sobre el techo de cristal en las organizaciones, es decir, una barrera invisible que impide que
muchas mujeres lleguen a ocupar puestos importantes. En lugar de esa barrera, Alice Eagly y Linda Carli
utilizan la metáfora de un laberinto para indicar que las mujeres tienen que recorrer una maraña de
pasadizos complicados para tratar de alcanzar sus metas profesionales, compasivas, bondadosas y
comprensivas), mientras que los hombres ofrecen a exhibir características más enérgicas,
contundentes y controladoras (se orientan a la estructura). Robert R. Blake y Jane S. Un líder no se
interesa lo suficiente en ninguna de las dos dimensiones y es previsible que fracase. Fuente: Robert R.
Blake y Jane S. La gente comprometida cumple con el trabajo. La interdependencia a través de una
meta común en los fines organizacionales lleva a relaciones de confianza y respeto. Este es el que los
administradores utilizan cuando su estilo normal no genera los resultados previstos. En general,
también expresaba su fuerte preocupación por cumplir con sus metas y mantenerse dentro del
presupuesto. Ella adoptaba una postura física rígida y se cerraba a sus comentarios “Modelos como el
de la rejilla gerencial  son útiles para destacar las múltiples dimensiones del liderazgo.” Hacer que los
administradores piensen y hablen de sus estilos, y para estimular el debate y propiciar más estudios
sobre el liderazgo. El estilo de liderazgo positivo, participativo y considerado no siempre es la mejor
técnica aplicable. Un modelo de contingencia pionero, pero con frecuencia controvertido, fue el
desarrollado por Fred Fiedler y sus colaboradores. "Este modelo aprovecha la distinción previa entre la
orientación hacia la tarea y la orientación hacia el empleado, y sugiere que el estilo de liderazgo más
adecuado depende de que la situación global sea favorable, desfavorable o se halle en una etapa
intermedia respecto del líder. Las relaciones líder, están determinadas por la forma en que aquél es
aceptado por el grupo. Por ejemplo, si hay una fricción del grupo con el líder, rechazo de su liderazgo y
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un cumplimiento renuente de sus instrucciones, entonces dichas relaciones son pobres.   En

situaciones altamente no estructuradas (por ejemplo, las situaciones VII y VIII), la estructura y control
del líder permiten la eliminación de la ambigüedad indeseable y la angustia que genera, por lo que los
empleados pueden, en realidad, preferir un enfoque estructurado (orientado a la tarea). En situaciones
en que la tarea es altamente rutinaria y el líder tiene buenas relaciones con los empleados, pueden
percibir su orientación hacia la tarea como un apoyo para su desempeño laboral (despeja la ruta). A
pesar de las críticas, el modelo de contingencia de Fiedler ha desempeñado un papel importante para
estimular la discusión sobre los estilos de liderazgo y para generar directrices útiles.  Los
administradores evalúan el nivel de desarrollo mediante el examen del nivel de conocimiento,
habilidad y destreza de un empleado en un puesto, así como la disposición para asumir la
responsabilidad y la capacidad para actuar con independencia. ganan experiencia en el puesto y
perciben las recompensas de su conducta cooperativa. Sin embargo, no toma en cuenta otros varios
factores cruciales que determinan el estilo de liderazgo, y no tiene una base ampliamente aceptada de
investigación. A pesar de estas limitaciones, este modelo ha alcanzado una popularidad considerable y
también ha despertado en muchos administradores la idea de aplicar enfoques contingentes al estilo
de liderazgo. Dos empleadas, de nombre Carmen y Mary, fueron contratadas por la misma empresa
para realizar trabajos similares. Robert House y otros han desarrollado todavía más la perspectiva ruta-
meta del liderazgo, antes presentado por Martin G. Evans, que se derivó del modelo de expectativas de
la motivación. El modelo ruta-meta del liderazgo afirma que es papel del líder usar la estructura, apoyo
y recompensas para crear un ambiente de trabajo que ayude a los empleados a alcanzar las metas
organizacionales. Las dos grandes funciones son crear una orientación hacia las metas y mejorar la ruta
hacia ellas, para que se puedan alcanzar más fácilmente. Se eliminan barreras al desempeño y se guía
al empleado. la aceptación del líder y una mayor motivación. De igual importancia es que pueden
eliminar restricciones ambientales que algunas veces inhiben el desempeño del empleado, muestran
influencia ascendente y ofrecen un reconocimiento que depende de un esfuerzo y desempeño
eficaz. Los líderes deben estimular a la gente para que quiera hacer el trabajo y auxiliarla con sus
necesidades emocionales. Se interesa en la gente (apoyo psicológico) y se interesa en que el trabajo se
haga bien (apoyos de tarea). Su entusiasmo es real, no fingido, y es muy contagioso. Y espera que lo
hagan. Reconoce que su trabajo es importante. Estilos de liderazgo De acuerdo con la teoría ruta-meta,
las funciones del líder son ayudar a los empleados a entender lo que necesita hacerse (la meta) y cómo
hacerlo (la ruta). Esta acción del liderazgo debe resultar en percepciones de altas expectativas
(esfuerzo que permita el logro de las metas y por ello recompensas apreciadas). 

• Liderazgo de apoyo: el líder demuestra preocupación por el bienestar y las necesidades de los
empleados. sin dejar de procurar un ambiente agradable de trabajo. Factores de contingencia Se deben
analizar dos grandes factores: el ambiente general de trabajo y las características específicas de los
empleados. El locus de control se refiere a la convicción de que los logros de un empleado son
producto de su propio esfuerzo (locus interno: más compatible con un estilo participativo) o de fuerzas
externas (locus externo: más compatible con un enfoque directivo). Los empleados con mucha
confianza en su potencial responden más favorablemente a un líder que los
apoya. Convencionalmente, los empleados de la generación "Y" tienen un locus interno de control más
fuerte, no están dispuestos a aceptar la influencia de los superiores y tienen una imagen muy clara de
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su propia competencia para las tareas, capacidad de aprender y skill para actuar con
independencia. También es pragmático, pues relaciona en forma explícita el estilo de liderazgo con un
modelo motivacional subyacente. La investigación existente indica que el modelo correlaciona la
satisfacción del empleado con el liderazgo, pero su efecto en el desempeño todavía no se documenta
del todo. Vroom y otros desarrollaron un modelo útil de toma de decisiones para elegir entre varios
rasgos de estilos de liderazgo (del autocrático al participativo).

» Estos autores reconocen que las situaciones de solución de problemas son diferentes, por lo que
formularon un enfoque estructurado para que los administradores examinaran la naturaleza de estas
diferencias y respondieran adecuadamente. Las dimensiones de la calidad de la decisión incluyen
consideraciones de costos y disponibilidad de información y si el problema está estructurado o no. los
administradores identifican y clasifican varias clases peculiares de problemas. Opciones del liderazgo
Después de determinar el tipo de problemas que se enfrentan, se deben ofrecer directrices para que
los administradores elijan uno de los cinco enfoques posibles. Por ejemplo, los asuntos que se deben
considerar son restricciones de tiempo, dispersión geográfica de los subordinados, motivación del líder
para conservar el tiempo y procurar que sus subordinados tomen decisiones de forma
independiente. La utilidad del modelo de Vroom se basa en varios supuestos básicos. Primero, supone
que los administradores clasifican correctamente los problemas de acuerdo con los criterios
señalados; segundo, que los administradores pueden y están dispuestos a adaptar su estilo de
liderazgo para acomodar a las condiciones contingentes que enfrentan en cada gran decisión; tercero,
que los administradores están dispuestos a usar un modelo un poco complejo. Las secciones anteriores
de este capítulo bosquejaron el desarrollo de diferentes perspectivas sobre el liderazgo: las que se
enfocan sobre los factores de rasgos, conductas y contingencias. Cada modelo se concentra en algo
diferente y produce una conclusión diferente. En las siguientes secciones se presentan brevemente
varias perspectivas adicionales: sustitutos y potenciadores del liderazgo, entrenamiento y otros dos
enfoques. Por desgracia, estos roles del liderazgo pueden crear una dependencia insana de los líderes
que dificultan el crecimiento y la autonomía de los subordinados. que son atributos de los
subordinados, tareas y organizaciones que interfieren o reducen los esfuerzos del líder para influir en
los empleados. Identifique los probables efectos de un líder que usa una variedad de enfoques (por
ejemplo, autocrático, consultivo o de grupo) con diferentes empleados durante varios días (A). Si la
situación o el líder no pueden cambiar con facilidad, sí puede haber sustitutos o potenciadores del
liderazgo. Ejemplos de tales factores, que se presentan en la figura 7.9, son los factores contingentes
de la tarea, organización y empleados. Por otra parte, las características y habilidades de un líder se
aclaran y auxilian con otros factores o encontrar un mejor ajuste entre el líder y el puesto. Aproveche
sus rasgos positivos de liderazgo (tanto principales como secundarios) mientras trata de convertir sus
debilidades en fortalezas y elimina cualquier sombra de narcisismo funcional que pudiera padecer. Una
metáfora cada vez más común es que el líder debe ser un entrenador. Tomada en préstamo y adaptada
del campo de los deportes. Una función de todo ejecutivo, y de los coaches gerenciales en particular,
consiste en dar sentido a las cosas. El coaching es una poderosa herramienta para el liderazgo si se
maneja bien. Un buen coaching se enfoca sobre todo a elevar el des-empeño con altas expectativas y
una realimentación oportuna mediante las herramientas de la confianza, respeto mutuo,
integridad, apertura y propósito común. Para facilitar el cambio mediante el entrenamiento, los líderes
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habilidosos inician diálogos periódicos que mantienen un equilibrio sano entre el favorecimiento de la
autoestima del empleado y la introducción de una tensión creativa para el cambio. Los requisitos de un
coaching exitoso son la buena disposición a cambiar del empleado, la capacidad de cambiar y la
oportunidad de practicar nuevas conductas. Los líderes visionarios —que pintan un cuadro de aquello
en lo que la organización necesita convertirse y luego, con sus habilidades de comunicación, motivan a
otros a alcanzarlo— desempeñan una función especialmente importante en tiempos de transición. En
el capítulo 14 se exponen el liderazgo transformador y el carismático. 

CONCLUSIÓN.

El liderazgo es el proceso de influencia y apoyar a otras personas para que trabajen con entusiasmo con
el fin de alcanzar los objetivos. Aunque un líder positivo, participativo. Los lideres deben analizar
primero la situación y descubrir los factores básicos de la tarea, empleados u organización que sugieran
el mejor estilo para esa combinación. 

Un buen coaching se enfoca sobre todo a elevar el des-empeño con altas expectativas y una
realimentación oportuna mediante las herramientas de la confianza, respeto mutuo,
integridad, apertura y propósito común. Para facilitar el cambio mediante el entrenamiento, los líderes
habilidosos inician diálogos periódicos que mantienen un equilibrio sano entre el favorecimiento de la
autoestima del empleado y la introducción de una tensión creativa para el cambio. Los requisitos de un
coaching exitoso son la buena disposición a cambiar del empleado, la capacidad de cambiar y la
oportunidad de practicar nuevas conductas. Los líderes visionarios —que pintan un cuadro de aquello
en lo que la organización necesita convertirse y luego, con sus habilidades de comunicación, motivan a
otros a alcanzarlo— desempeñan una función especialmente importante en tiempos de transición.